Trabajo de Suficiencia Profesional

Para optar el título profesional de Licenciado en Administración de Negocios

Facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas

Departamento de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela Profesional de Administración de Negocios

Plan de marketing para el Hotel Katari At Plaza de Armas

ubicado en la ciudad de Arequipa 2021

Marketing plan of the Katari Hotel in the Plaza de Armas located in the city of

Arequipa 2021

Autor:

Cesar Augusto Valiente Lopez

Asesor:

Mgtr. Ricardo Arturo Valdez Cornejo

Arequipa, 2020

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Dedicatoria

La presente tesis, se la dedico a madre, quien estuvo

conmigo en todo este camino universitario guiándome, aconsejándome y otorgándome la capacidad de superarme en cada etapa durante todo este camino arduo y largo en la vida de todo estudiante. De igual forma a mi abuela quien gracias a sus consejos y apoyo constante me ayudó a construir la persona que soy hoy en día.

Agradezco a ellas y además a mis profesores y asesores quienes con sus consejos y enseñanzas me han permitido conseguir una de mis metas profesionales, además de motivarme a cumplir mis sueños y nunca rendirse cuando se tiene un objetivo. También a mis amigos, quienes tuve la oportunidad de a verlos ido conociendo en el camino siendo una motivación para mí las ganas de superarnos y aconsejarnos mutuamente durante este proceso.

Finalmente agradezco a Dios por haberme otorgado una familia que me ha sabido inculcar valores y gracias a él hoy puedo completar un logro tan importante en mi vida, y así mismo gracias a él por darme salud y la capacidad de poder haber llevado a cabo este proyecto para obtener la licenciatura.

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Resumen

El presente proyecto tiene como objetivo la elaboración de un plan de marketing para la empresa Hotel Katari At Plaza de Armas, a través de estrategias planteadas de acuerdo a las necesidades de la empresa para la consecución de sus objetivos. El Hotel Katari es uno de los hoteles más representativos y reconocidos en la ciudad de Arequipa por su público principal, el turismo receptivo. El hotel entrega una propuesta de valor diferenciada por el concepto boutique en sí mismo, la personalización del servicio y la calidad en servicios complementarios. El hotel actualmente no cuenta con un área especializada en marketing, por consiguiente, todos los esfuerzos de marketing son nulos de manera interna; sin embargo, son asumidos por los canales de comercialización, se trata de las plataformas digitales de viajes, quienes a su vez representan la mayor cantidad de ventas del hotel. No obstante, esto no es favorable, puesto que en temporadas bajas el hotel no llega a niveles de ocupación óptimo considerando que sólo cuenta con quince habitaciones, por el propio concepto del negocio. Adicionalmente se identificó que la comunicación externa y participación en el canal digital es baja en comparación con la competencia y además el hotel requiere incrementar el nivel de venta directa libre de comisiones a terceros.

Se llevó a cabo una investigación de mercado a través de una encuesta en base a una

muestra de 125 clientes que ya habían experimentado el servicio otorgado por el hotel y se consideró además 5 entrevistas con expertos en el rubro turístico y hotelero. Se observó que el 61% de los huéspedes son casados, lo cual indicia que visitan el hotel en familia. Adicionalmente el 75% de los huéspedes de la muestra proviene del continente europeo sacando un promedio de los encuestados; dentro de ellos destacan los visitantes franceses, españoles y estadounidenses. Se identificó además que el cliente valora la ubicación del hotel, la terraza con vista a la ciudad y el servicio personalizado, en su mayoría consideran que estarían dispuestos a pagar un poco más sobre el precio actual en la medida en que los servicios complementarios también presenten innovaciones enfocadas en mejorar la experiencia del cliente.

Se propone diversas estrategias de marketing para el Hotel Katari. Estas consideran

explotar sus principales fortalezas como los atributos de valor y mejorar el reconocimiento que posee a través de los medios digitales. Así mismo tomar en cuenta la insuficiencia de un área especializada en marketing para tomar decisiones de ventas en cuanto a ocupación en temporadas bajas, así como en esfuerzos de marketing digital e innovar en mejoras en base a la experiencia del cliente. En tal sentido, se propone, además, considerar el restaurante del Hotel, como una unidad de negocio independiente, que genere más ingresos para la empresa, así mismo, mejorar la experiencia del cliente con la creación de diversos servicios innovadores como: implementar y equipar el Spa, contar una galería Boutique de arte arequipeña, entre otros.

Se espera que con las estrategias propuestas el hotel pueda incrementar sus ingresos

a través de mayores indicadores de ocupación y mejorar el posicionamiento en el mercado, puesto que Arequipa es una ciudad turística y cuenta con altas proyecciones de crecimiento en dicho rubro en los últimos años. Se considera además la coyuntura actual producto de la pandemia, acompañadas de políticas de gobierno de paralización del turismo; esto conlleva a incluir en las estrategias presentadas, tácticas de contingencia y actividades que permitan la versatilidad del negocio para adaptarse a la nueva normalidad, tomando en cuenta que la propuesta se desarrollaría al 2021. Palabras clave: marketing, hotel boutique, agencias de viaje digital, experiencia del cliente, servicio de turismo, estrategias de marketing.

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Abstract The objective of this project is to develop a marketing plan for the Hotel Katari At Plaza

de Armas company, through strategies proposed according to the needs of the company to achieve its objectives. The Katari Hotel is one of the most representative and recognized hotels in the city of Arequipa for its main audience, receptive tourism. The hotel delivers a value proposition differentiated by the boutique concept itself, the personalization of the service and the quality of complementary services. The hotel does not currently have a specialized marketing area; therefore, all marketing efforts are null and void internally; However, they are assumed by the marketing channels, it is the digital travel platforms, which in turn represent the largest amount of hotel sales. However, this is not favorable, since in low seasons the hotel does not reach optimal occupancy levels considering that it only has fifteen rooms, due to the business concept itself. In addition, it was identified that external communication and participation in the digital channel is low compared to the competition and the hotel also needs to increase the level of direct sales free of commissions to third parties.

A market research was carried out through a survey based on a sample of 125 clients who had already experienced the service provided by the hotel and 5 interviews with experts in the tourism and hotel sector were also considered. It was observed that 61% of the guests are married, which indicates that they visit the hotel as a family. Additionally, 75% of the guests in the sample come from the European continent, taking an average of those surveyed; French, Spanish and American visitors stand out among them. It was also identified that the client values the location of the hotel, the terrace overlooking the city and the personalized service, most of them consider that they would be willing to pay a little more over the current price to the extent that the complementary services also present innovations focused on improving the customer experience.

Various marketing strategies are proposed for Hotel Katari. They consider exploiting their

main strengths such as value attributes and improving the recognition they have through digital media. Likewise, consider the insufficiency of a specialized marketing area to make sales decisions regarding occupation in low seasons, as well as in digital marketing efforts and innovate in improvements based on the customer experience. In this sense, it is also proposed to consider the Hotel restaurant, as an independent business unit, which generates more income for the company, likewise, to improve the customer experience with the creation of various innovative services such as: implement and equip the Spa, have a Boutique gallery of Arequipa art, among others.

It is expected that with the proposed strategies the hotel can increase its income through higher occupancy indicators and improve market positioning, since Arequipa is a tourist city and has high growth projections in this area in recent years. The current situation is also considered as a product of the pandemic, accompanied by government policies to stop tourism; This leads to including in the strategies presented, contingency tactics and activities that allow the versatility of the business to adapt to the new normal, considering that the proposal would be developed by 2021. Keywords: Marketing, boutique hotel, online travel agencies, costumer experience, tourism service, marketing strategies.

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Índice del contenido

Dedicatoria ............................................................................................................... i

Resumen ................................................................................................................. ii

Abstract .................................................................................................................. iii

Índice del contenido ............................................................................................... iv

Índice de elementos no textuales ........................................................................... vi

Introducción .......................................................................................................... viii

Capítulo I: Planteamiento del Proyecto .................................................................. 1

1.1 Descripción del proyecto ............................................................................... 1

1.2. Objetivos del proyecto .................................................................................. 4 1.2.1 Objetivo general ...................................................................................... 4 1.2.2 Objetivos específicos. ............................................................................ 4

1.3 Justificación del proyecto .............................................................................. 4 1.3.1 Justificación social .................................................................................. 4 1.3.2 Justificación práctica ............................................................................... 4 1.3.3 Justificación técnica o profesional........................................................... 5 1.3.4 Justificación económica .......................................................................... 5

1.4 Límites del proyecto ...................................................................................... 5 1.4.1 Espacial .................................................................................................. 5 1.4.2 Temporal ................................................................................................. 5 1.4.3 Temática ................................................................................................. 5

1.5 Viabilidad del Proyecto .................................................................................. 5

Capítulo II: Marco de referencia ............................................................................. 7

2.1 Marco normativo-legal. .................................................................................. 7

2.2 Marco técnico. ............................................................................................... 9 2.2.1 Hotel ....................................................................................................... 9 2.2.2 Huésped ................................................................................................. 9 2.2.3 Definición de Hotel Boutique ................................................................... 9 2.2.4 Características de Hotel Boutique......................................................... 10 2.2.5 Evaluación de los hoteles ..................................................................... 12 2.2.6 Tipos de hoteles.................................................................................... 14 2.2.7 Porcentaje de ocupación hotelera......................................................... 16 2.2.8 Actividad turística .................................................................................. 16 2.2.9 Turista ................................................................................................... 17 2.2.10 Operador Turístico .............................................................................. 17 2.2.11 Agencias de viaje ................................................................................ 17

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2.2.12 Agencias de viaje en línea .................................................................. 17 2.2.13 Huésped ............................................................................................. 18 2.2.14 Patrimonio Cultural ............................................................................. 18

2.3 Marco teórico-conceptual. ........................................................................... 18 2.3.1 Marketing .............................................................................................. 18 2.3.2 Plan de Marketing ................................................................................. 26

Capítulo III: Desarrollo del proyecto ..................................................................... 36

3. 1 Presentación de la empresa .................................................................... 36 3.1.1. Historia.............................................................................................. 36 3.1.2. Misión ............................................................................................... 36 3.1.3. Visión ................................................................................................ 37 3.1.4. Organigrama ..................................................................................... 37 3.1.5 Servicio ............................................................................................. 38

3.2 Análisis de la situación externa ............................................................... 39 3.2.1 Análisis PESTEL ............................................................................... 39 3.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas ................................................. 57 3.2.2 Naturaleza y estructura del mercado .................................................... 60

3.3 Análisis de la situación interna .................................................................... 66 3.3.1 Análisis de los objetivos de Marketing .................................................. 66 3.3.2 Análisis de las estrategias actuales .................................................. 66 3.3.2.1 Estrategias de marketing ................................................................... 66

3.4 Investigación de mercado ....................................................................... 90 3.4.1 Resultado de control ......................................................................... 90 3.4.2 Resultado descriptivo ....................................................................... 93

3.5 Propuesta de plan de marketing.............................................................107 3.5.1 Análisis FODA......................................................................................107 3.5.2 Objetivos y estrategias de marketing ..................................................112 3.5.3 Presupuesto .........................................................................................129 3.5.4 Cronograma .........................................................................................137

Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones ..................................................145

Conclusiones....................................................................................................145

Recomendaciones ...........................................................................................147

Lista de Referencias ............................................................................................150

Anexo 1. Sondeo de mercado ..........................................................................153

Anexo 2. Entrevistas ........................................................................................157

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Índice de elementos no textuales Tabla 1. Ley General del turismo – Principios de la actividad turística 7 Tabla 2. Ley General del turismo – Igualdad de derechos y condiciones de

los turistas 7 Tabla 3. Evaluación de hoteles 12 Tabla 4. Los siete componentes del macroambiente 28 Tabla 5. Principales competidores actuales 60 Tabla 6. Proveedores Hotel Katari 61 Tabla 7. Tipos de habitaciones del Hotel Katari 69 Tabla 8. Tarifa de precios Hotel Katari 74 Tabla 9. Canales de venta Hotel Katari 77 Tabla 10. Listado de Convenios con Agencias de Viaje 78 Tabla 11. Descriptivo del puesto de recepcionista 80 Tabla 12. Descriptivo del puesto de barman y mozo 81 Tabla 13. Listado de recursos materiales del Hotel Katari 83 Tabla 14. Pregunta 1 de la encuesta 90 Tabla 15. Pregunta 2 de la encuesta 91 Tabla 16. Pregunta 6 de la encuesta 94 Tabla 17. Pregunta 9 de la encuesta 96 Tabla 18. Pregunta 10 de la encuesta 97 Tabla 19. Pregunta 11 de la encuesta 98 Tabla 20. Pregunta 13 de la encuesta 100 Tabla 21. Matriz de factores externos 103 Tabla 22. Matriz de ponderación de factores externos Tabla 23. Matriz de factores internos Tabla 24. Matriz de ponderación de factores internos

104 105 106

Tabla 25: Foda Cruzado 107 Tabla 26: Relación entre Marketing Mix con Estrategias y Objetivos 108 Tabla 27: Estrategia 1: Implementar área de marketing en el hotel 110 Tabla 28: Estrategia 2: Consolidar el canal digital directo a nivel comercial y de posicionamiento de marca 112 Tabla 29: Estrategia 3: Potenciar el restaurante- terraza del hotel "ASCAI", como unidad de negocio independiente. 115 Tabla 30. Estrategia 4: Mejorar la experiencia del huésped a través de servicios complementarios de calidad 120 Tabla 31. Estrategia 5: Desarrollar políticas de ocupación en temporadas bajas del turismo 112 Tabla 32. Presupuesto del Plan de Marketing 125 Tabla 33. Cronograma del Plan de Marketing 133

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Figuras

Figura 1. Organigrama actual de la empresa 36 Figura 2. Organigrama Propuesto: Hotel Katari At Plaza de Armas 37 Figura 3. Habitación Superior 71 Figura 4. Habitación Deluxe 71 Figura 5. Habitación Suite Junior Colonial 72 Figura 6. Habitación Presidencial 72 Figura 7. Instalaciones del hotel 73 Figura 8. Proceso de prestación del servicio hotelero 84 Figura 9. Proceso de reserva mediante venta directa del hotel 85 Figura 10. Proceso de reserva mediante agencia de viaje online 86 Figura 11. Distribución según sexo de la muestra 87 Figura 12. Distribución de la muestra según edades 88 Figura 13. Distribución de la muestra según país de origen 89 Figura 14: Distribución de la muestra según estado civil 90 Figura 15. Precio máximo a pagar por una noche en "Habitación Superior" 92 Figura 16. Precio máximo a pagar por una noche la "Habitación

Presidencial" 92

Figura 17. Principal medio que utiliza para la reservación de un hotel en sus viajes

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Figura 18. ¿Cómo conociste al hotel Katari? 94 Figura 19. ¿Qué fue lo que mas te gustó de nuestra terraza del hotel? 95 Figura 20. Servicio adicionales que no tiene el Hotel Katari 99 Figura 21. Calificación de la infraestructura del Hotel Katari 101 Figura 22. Calificación respecto al proceso de reserva del hotel Katari 102

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Introducción

El Hotel Katari At Plaza de Armas, una empresa familiar constituida en el año 2014, ingresa al rubro hotelero entregando a los turistas un concepto de hotelería boutique, basado en personalización del servicio y fusión de cultura peruana con europea a través de servicios de calidad. Cabe indicar que la ubicación estratégica que posee este hotel es un diferenciador muy importante frente a la competencia, por encontrarse en uno de los portales de la Plaza de Armas de la ciudad de Arequipa. Actualmente el hotel abre sus puertas a todo tipo de turista, sin embargo, sus principales clientes provienen de Europa, por ser quienes más valoran servicios hoteleros con esta modalidad.

El sector turismo evidencia un crecimiento constante desde el año 2011 a 2019,

pues Ministerio de Exportación y Turismo registró un crecimiento del 70% durante dicho periodo. Este indicador ha tenido como consecuencia la presencia de grandes proyectos de inversión que se vienen realizando en la actualidad, cadenas hoteleras locales y extranjeras apuestan por Arequipa por el potencial comercial y turístico que vive actualmente.

El presente proyecto se basa en la guía de aplicación de conceptos del libro de

José María Sainz de Vicuña Ancín: “El plan de marketing en la práctica” en su

edición XXII, así mismo este proyecto está conformado por tres capítulos detallados a continuación:

Capítulo I: Planteamiento del proyecto: Este capítulo contiene la descripción del

proyecto, planteamiento de objetivo general y objetivos específicos, justificación, límites y viabilidad del proyecto.

Capítulo II: Marco de Referencia: Se desarrollará el contexto de la empresa en

tres niveles: marco normativo, marco técnico y marco teórico conceptual. El primero expondrá las principales normas y leyes que rigen al rubro de la empresa, el segundo contiene los principales conceptos referidos al sector turismo y finalmente en el tercero contendrá la literatura existente acerca de un plan de marketing, es decir se explicarán los conceptos que se utilizarán en el desarrollo del proyecto, tanto de las herramientas de análisis y diagnóstico, como de las bases teóricas en las estrategias de marketing.

Capítulo III: Desarrollo del proyecto: Este capítulo incluye toda la información

requerida para la ejecución del proyecto, inicia con la presentación de la empresa, identificando su historia, misión, visión, organigrama y servicios que el hotel ofrece. Seguido de un análisis a profundidad del análisis de la situación externa e interna de la empresa. Posteriormente se realiza un sondeo de mercado a través de dos herramientas indispensables para la investigación: entrevistas a expertos y encuestas a los clientes. Con dicha información, se presenta la propuesta del plan

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de marketing a través de la herramienta FODA, presentando un diagnóstico que permite de determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales sirven de guía para determinar las estrategias y objetivos planteados en el proyecto. Cada estrategia se desprende en tácticas, y a su vez estas en actividades, los cuales responden a los objetivos planteadas en la propuesta de marketing. Finalmente se detallará los costos y el tiempo de inversión que se requiere para la ejecución del proyecto, mediante un cronograma y presupuesto.

Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones: Este capítulo expone las

conclusiones y recomendaciones en función al proyecto, presentando proposiciones finales de la investigación seguidas de algunas aportaciones de mejora.

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Capítulo I: Planteamiento del Proyecto 1.1 Descripción del proyecto

El turismo en la actualidad, ha tenido mucho auge a nivel global, Cohen (2005) lo considera como un sector importante para cualquier economía, ya que éste genera crecimiento y desarrollo económico por medio de divisas para el estado y asimismo la creación de puestos de trabajo para la comunidad; además promueve la preservación cultural e histórica de los patrimonios naturales de cada país, identificando y enorgulleciendo a sus ciudadanos. El turismo ha ido evolucionando debido a tendencias influenciadas por la globalización, por ello existe una mezcla de dos factores que pueden llegar a ser contradictorios, sin embargo, valorados por los turistas, se trata de lo moderno y posmoderno, ya que el turista de la actualidad busca el placer y a su vez la exploración, además agrega un tercer factor: el turismo de fantasía (Cohen, 2005). Por lo tanto, las empresas están incluyendo en sus productos turísticos experiencias vivenciales, generando mayor vínculo entre los turistas y las diversas culturas.

En 2019 según Organización Mundial del Turismo (OMT), en todo el mundo se registró una cifra superior a los 1,400 millones de arribos por parte del turismo internacional, esto equivale aproximadamente a la quinta parte del total de la población en el mundo. Por consiguiente, evidencia la importancia para la economía de este sector. El continente americano registró 220 millones de llegadas para dicho año. Así mismo para el año 2019 se observó un crecimiento en la aportación directa del sector turismo al PBI mundial, superando los 2,7 billones de dólares; este valor refiere a todas las industrias relacionadas con este sector; aerolíneas, alojamientos, agencias de viaje, restaurantes, entre otros. (OMT,2020)

En el Perú se registra un panorama de crecimiento en el ingreso de turistas,

el año 2018 presentó un crecimiento de 9.06% respecto a 2017 según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, en su Reporte Mensual de Turismo 2018, esta cifra excluye a los venezolanos con permiso temporal de permanencia.

Promperú frente a un estudio en el 2017 del perfil del turista extranjero menciona que los visitantes escogen a la ciudad de Arequipa como uno de los destinos principales por los paisajes y naturaleza, seguido de la cultura y buenas referencias de la gastronomía arequipeña; siendo el principal motivo del viaje vacacionar y recrearse. En su mayoría los turistas extranjeros, representando un 47% de la cifra total prefieren hospedarse en un hotel.

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Además, los turistas refirieron que los atractivos turísticos más visitados de la ciudad son Plaza de Armas, Catedral de Arequipa y el Cañón del Colca. Cabe mencionar que adicionalmente el centro histórico de la ciudad de Arequipa en el año 2000 fue considerado como Patrimonio Cultural de la Humanidad por la Organización de Naciones Unidas (UNESCO) gracias a la hermosa arquitectura tradicional y los paisajes pintorescos de la campiña. (Promperú, 2017).

En el año 2018, según informe del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, se registró que la ciudad de Arequipa representa el 6.8% del total de viajes a nivel nacional de turistas internos, ubicándola en el segundo lugar de las regiones más visitadas por motivos de visitas a familiares/amigos, recreación y viajes de negocio o motivos profesionales. En cuanto a los turistas extranjeros, del total de este grupo, el 15,3% visitó la región de Arequipa, posicionándose como quinta a nivel nacional, los cuales provienen principalmente de Chile, Francia y Estados Unidos. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo MINCETUR, 2018).

En cuanto a la oferta hotelera en la ciudad de Arequipa, hubo un crecimiento

en número de establecimientos del 1,9% respecto al año anterior (MINCETUR, 2018). Adicionalmente, en el año 2019 se registraron un arribo de 437 959 turistas extranjeros entre los meses de enero a diciembre, posicionándola como la tercera ciudad más visitada a nivel nacional luego de Lima y Cuzco.

El concepto de hotel boutique nace en la industria hotelera como respuesta hacia nuevas propuestas de alojamiento; el mayor diferenciador de esta nueva tendencia es el segmento de mercado al que se dirige, no busca la homogeneidad ya que la propuesta de valor está centrada en la personalización y servicios complementarios auténticos y diferenciados de los hoteles convencionales. (Adner, 2003; Rogerson, 2010). Por otro lado, Expedia México (2019), indica que las principales características de un hotel boutique son: el enfoque que tiene hacia sus clientes y la búsqueda de máximo confort, la ubicación es muy importante ya que por el precio deberían estar en zonas exclusivas. La esencia de estos hoteles es la personalidad e identidad propia que brindan en el servicio, otorgando al turista una propuesta distinta, en la cual se sienta inmerso en la cultura perteneciente a la ubicación geográfica del hotel.

El Hotel Katari es un formato de hotel boutique, ubicado en el centro histórico de la ciudad. Busca transmitir la esencia de Arequipa, fusionando la cultura española y andina. Cuenta con 15 habitaciones de lujo con personalidad única, además de su ubicación estratégica goza de una vista exclusiva que se aprecia desde el restaurante del hotel ubicado en la terraza,

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aclamada por los huéspedes. Katari es reconocido por el alto servicio de calidad que brinda a los clientes, además de la atención personalizada, esto es reafirmado por las plataformas digitales, donde ha sido reconocido como uno de los mejores hoteles del Perú.

Los ingresos del Hotel Katari se dan a través de las plataformas web, siendo

el canal principal, seguido de las agencias de viaje y con menor participación el canal directo. Las participaciones porcentuales de los tres canales en función a las ventas son 49%, 38% y 13% respectivamente. Gracias a los buenos comentarios y altas calificaciones de los huéspedes en las plataformas web, Katari ha construido un favorable reconocimiento de marca con su público objetivo, reduciendo los esfuerzos comerciales y de marketing, aunque no exista un área especializada. Sin embargo, el hotel en temporadas bajas no cuenta con la ocupación óptima, llegando como máximo al 35% de ocupación en estas temporadas, a pesar de contar con pocas habitaciones, alta calidad en servicios y el respaldo de marca, a diferencia de las temporadas altas, donde supera el 80% de ocupación.

Actualmente el hotel no dispone de esfuerzos de marketing dirigidos hacia

los viajeros de negocios o corporativos, siendo uno de los segmentos que la empresa busca abordar basado en los buenos resultados de la competencia, a pesar que estos clientes representan un porcentaje mayor al 20% del total de turistas que visitan Arequipa y con un incremento considerable anual, Katari solo logra tener entre 5%-10% de sus clientes como corporativos, por consiguiente, se tomará en cuenta poder realizar acciones orientadas a dicho segmento, además de impulsar la venta directa.

Así mismo las decisiones del hotel están centralizadas en la administradora,

inclusive las decisiones de marketing, creando “cuello de botella” en las

decisiones que impliquen la promoción, las ventas y sobre todo el posicionamiento de la empresa. Por otro lado, se obtuvo a través de entrevista con la actual gerente del hotel que el nivel de ingresos del año 2019 incrementó en promedio 8% frente al 2018.

El plan de marketing permitirá diseñar estrategias que mejoren el

posicionamiento de la marca Hotel Katari At Plaza de Armas, considerando en ello reforzar las ventas, dirigiéndose de manera especial al turista de temporadas bajas: viajeros corporativos y clientes nacionales, a través de ventas directas libre del pago de comisiones a terceros. Así como mejorar la experiencia y comunicación del cliente a través de canales digitales y servicios innovadores; adicionalmente, este plan ayudará a la descentralización de decisiones brindando autonomía al área de marketing, haciendo que las actividades y procesos sean efectivos. Finalmente, dada la coyuntura actual,

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cabe resaltar que es necesario proponer un plan de marketing a fin de que la empresa siga manteniendo su posicionamiento y ventas regresando a la nueva normalidad.

1.2. Objetivos del proyecto

1.2.1 Objetivo general

Elaborar un plan de marketing para el Hotel Katari en Arequipa al 2021.

1.2.2. Objetivos específicos.

Identificar el mercado meta para el Hotel Katari en Arequipa al 2021. Consolidar una estrategia de posicionamiento en OTAS para el Hotel Katari

en Arequipa al 2021. Plantear estrategias del marketing mix en relación a los servicios para

el Hotel Katari en Arequipa al 2021. Determinar el presupuesto y cronograma para la propuesta de

marketing. para el Hotel Katari en Arequipa al 2021.

1.3 Justificación del proyecto

1.3.1 Justificación social

Un plan de marketing de un hotel boutique tiene utilidad social ya que este generará herramientas innovadoras de vital importancia ofreciendo elementos clave que son valorados por los clientes, debido a que estos negocios tienen un compromiso más íntimo con los clientes y con la adecuada difusión de la cultura.

1.3.2 Justificación práctica

El plan de marketing contará con el objetivo de mejorar la comunicación hacia el consumidor final, incrementar el posicionamiento de plataformas digitales de la empresa, incrementar las ventas directas y desarrollar e implementar efectivamente estrategias para descentralizar la toma de decisiones, con el fin que el hotel perciba mayor ingreso y efectividad en la toma de decisiones a corto plazo para el hotel Katari at plaza de armas.

En tema práctico, se podrá dar a conocer los cambios que se han dado en el rubro hotelero, como las nuevas exigencias de los consumidores dan lugar a nuevos modelos de negocio y a su vez como las empresas

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responden hacia ellos. Además, la empresa obtendrá una oportunidad de mejorar su rentabilidad por alquiler de habitaciones, generar mayor solidez de marca en plataformas digitales propias, así como contribuir al fortalecimiento y posicionamiento de la empresa.

1.3.3 Justificación técnica o profesional

Mediante la elaboración del proyecto de marketing, el tesista podrá poner en práctica su conocimiento adquirido en la universidad para el desarrollo de la misma; así mismo se busca que al término de dicho proyecto obtener el título de licenciado en la carrera de Administración de Negocios.

1.3.4 Justificación económica

A través del plan de marketing el principal fin económico que tiene es incrementar los índices de rentabilidad del hotel Katari.

1.4 Límites del proyecto

1.4.1 Espacial

El plan de marketing se realizará en el Hotel Katari At Plaza de Armas ubicado en Portal de la Municipalidad 128, Arequipa 04001, Cercado en la ciudad de Arequipa.

1.4.2 Temporal

La formulación del plan de marketing durante los meses de abril a junio del 2020 y la implementación para el año 2021. Buscando cumplir con las estrategias de marketing planteadas para dicho proyecto, para así fortalecer el posicionamiento de la marca y generar incremento en las ventas.

1.4.3 Temática

Campo. - Ciencias Económico Empresariales y Humanas Área. - Administración de negocios Línea. – Marketing

1.5 Viabilidad del Proyecto

El proyecto es viable ya que el tesista cuenta con el tiempo necesario para la realización del plan de marketing y contacto directo con la empresa a

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investigar ya que el bachiller laboro durante un periodo en la empresa, lo cual facilita a la ejecución y elaboración del presente proyecto. Asimismo, se cuenta con los recursos materiales y económicos requeridos para el óptimo desarrollo.

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Capítulo II: Marco de referencia

2.1 Marco normativo-legal.

En el Perú, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo MINCETUR, es el encargado de velar por la actividad turística, por consiguiente, se tomará como referencia a dicha entidad para dar a conocer las normativas que regulan el turismo, estas leyes están expuestas en el marco general propuesto por dicha entidad, estando obligadas a su cumplimiento las empresas de la industria turística en nuestro país. Se consideraron relevantes los siguientes artículos referentes a la actividad turística y derechos de los visitantes extranjeros:

El MINCETUR en colaboración con los gobiernos regionales, gobiernos locales y sector privado son los encargados del fomento y preservación de la

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calidad y cultura turística a través de campañas, proyectos y programas, enfocados en brindar mejoras y nuevas prácticas a la cultura turística peruana y de igual forma fomentar mejoras practicas relacionadas al bien común, por tanto, el MINCETUR trabaja coordinadamente con el Ministerio de Salud y Ministerio de Educación para llegar a dicho fin. (Ley N° 29408 correspondiente a Ley General de Turismo Congreso de la Republica, 2009, art. 40)

A nivel internacional existe un Organismo Especializado de las Naciones

Unidas denominado: Organización Mundial del Turismo (OMT, 2019) (Organizacion Mundial del Turismo, 2019)quien es el encargado de como refiere en su página web de promover un turismo que asegure el crecimiento económico, responsable con el medio ambiente y en favor del desarrollo sostenible. Tomando en cuenta los pilares éticos para llevar acabo estos objetivos y cumplirlos de forma conjunta con las entidades asociadas, la OMT (2019) expone lo siguiente.

La OMT se guía por la creencia de que el turismo puede hacer una contribución significativa a la vida de las personas y a nuestro planeta. Esta convicción está en el corazón del Código de Ética Global para el Turismo, una hoja de ruta para el desarrollo del turismo. Hago un llamado a todos para que lean, circulen y adopten el Código en beneficio de los turistas, operadores turísticos, comunidades anfitrionas y sus entornos en todo el mundo. (Código de ética mundial para el turismo, par. 1)

La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo se

encuentra adscrita al MINCETUR, es un organismo técnico especializado con personería jurídica, gozando de autonomía, posee funciones administrativas, económicas, técnica y de manejo de presupuestos. Adicionalmente representa la imagen turística del país a nivel nacional e internacional con la marca “Perú”.

(PROMPERU, 2020)

Es un ente que goza de competencia y autoridad para poder crear, enunciar y efectuar planes de acción guiados por estrategias enfocados en la promoción de bienes y servicios relacionados a las exportaciones, así mismo tiene la responsabilidad de promover y difundir el turismo externo e interno a través de la imagen del Perú. (La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo, 2020, art. 1)

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2.2 Marco técnico.

2.2.1 Hotel

Marrero (2016) lo define como un “Tipo de establecimiento hotelero que dispone de unidades alojativas y ofrece servicio de alimentación y otros complementarios¨. (p. 75)

Benjumea (2009) define hotel como el lugar donde se brinda el servicio

y alojamiento u hospedaje dentro de habitaciones dentro de un edificio o alguna ubicación dentro del mismo, además cuenta con un área de recepción, servicio de desayuno y áreas comunes de estar para los huéspedes, también se pueden incluir a estos una gama de servicios complementarios.

2.2.2 Huésped

Se trata de la persona que se aloja en un establecimiento, es decir pernocta al menos una noche en determinado tipo de hotel.

Torres (2012) afirma que se debe recabar los datos del huésped para

formar una data importante para las empresas hoteleras, considera que esta información es un activo intangible que tienen las empresas, ya que a partir de ella se puede diseñar nuevos servicios en relación a las aspiraciones y preferencias de los clientes, generando una experiencia más emocional con los mismos.

2.2.3 Definición de Hotel Boutique

La palabra boutique, de origen francés hace referencia a un establecimiento comercial de tamaño reducido enfocado principalmente en vender artículos relacionados con la moda y tendencias de una época determinada. Dicho término hace referencia a los siguientes conceptos: alto nivel de personalización, mayor individualidad y escala reducida. (Edelson 2008). Posteriormente el termino hotel boutique fue creado en Estados Unidos, quienes lo llamaban de tal manera por tratarse de hoteles no convencionales, combinaban la intimidad y el lujo.

Marrero (2016) refiere al hotel boutique como: “Tipo de establecimiento

hotelero de pequeñas dimensiones que posee características arquitectónicas especiales y de estilo refinado, dispone de unidades

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alojativas y ofrece servicio de alimentación y otros complementarios de carácter especial y exclusivo”. (p. 75)

En la actualidad hotel boutique se refiere a un hospedaje que está centrado en brindar un servicio exclusivo, personalizado, el cual está enfocado en las experiencias antes que el producto mismo, las características fundamentales que define este concepto es la mezcla de la arquitectura y el alto servicio humanamente cálido. (Anhar, 2001). De tal manera estos hoteles son diferenciados de las grandes cadenas hoteleras, por ofrecer al huésped un nivel alto de alojamiento, acompañado de instalaciones y servicios personalizados y exclusivos; están ambientados particularmente con temáticas propias y únicas. (Storch, 2012).

2.2.4 Características de Hotel Boutique

Se busca que los hoteles boutique diseñen espacios de alojamiento con “forma” en los cuales se exprese la comodidad de los huéspedes pudiendo descansar, relajarse y a su vez, disfrutar de la cultura, gastronomía, arte y costumbres del lugar a donde pertenezca el hotel. (Gallego, 2002)

No existe una definición específica para los hoteles boutique, sin

embargo, la mayoría de hoteles boutique comparten ciertas características similares, las cuales diferencian los servicios que ofrecen de los hoteles convencionales.

La cadena de hoteles Costa del Sol Perú (2018), con su hotel: Costa de

Ramada Cusco expone nueve características que deben tener los hoteles boutique para ofrecer personalización y experiencias auténticas a los clientes. Considerando a las siguientes:

a) Tamaño

Usualmente los hoteles boutique son espacios pequeños, ya que buscan que el huésped sienta que está en una casa privada y no es un huésped más de la masa, así mismo, estos hoteles cuentan con pocas habitaciones ya que los espacios de las mismas buscan dar al huésped comodidad e intimidad, también son importantes las áreas comunes ya que es ahí donde los huéspedes tienen la oportunidad de interactuar con otros huéspedes y la cultura del hotel.

b) Individualidad

Venden a los clientes distinción y personalización, así sean pertenecientes a una cadena grande hoteles, cada hotel posee

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personalidad propia de acuerdo a la ubicación y características el lugar donde este se encuentre.

c) Diseño

El diseño arquitectónico que poseen los hoteles boutique por fuera y por dentro es una mezcla de lujo con detalles históricos propios del valor que quiera otorgar al cliente la empresa.

d) Carácter

Poseen personalidad extrovertida y representativa, a su vez son modernos e innovadores en sus prácticas administrativas. Cada hotel genera políticas diferenciadas y propias de la cultura organizacional.

e) Ubicación

No existe una regla estricta para la localización de los hoteles boutique, sin embargo, es recomendable que estos puedan encontrarse próximos a lugares turísticos o zonas urbanas de moda.

f) Cultura

Partiendo del fin del hotel boutique, de brindar experiencias auténticas, ya que poseen personalidad propia, estos operan bajo el sentido de pertenencia de la cultura en la que están inmersos, incorporan materiales de origen local y es así que cuentan la historia de dichas comunidades a través del arte y los colores.

g) Servicios que ofrece un hotel boutique

Principalmente se centra en la personalización relacionada al alto servicio de calidad, cada cliente es importante y forma parte del hotel desde su ingreso, es llamado por su nombre, buscando así otorgar una experiencia personalizada.

h) Gastronomía

Los hoteles boutique además cuentan con restaurantes y bares que buscan transmitir las culturas de las localidades de origen, a su vez complementan el paquete de añadir valor con servicios de alta calidad reflejando las tendencias modernas y culturales de origen local.

i) Clientela

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Los clientes son similares a los de los hoteles convencionales, sin embargo, buscan un carácter distinto o estrafalario, por lo general comprende segmentos de clientes amantes de la cultura y pertenecientes a la generación Millennial.

j) Industria Hotelera

Los servicios de alojamiento surgen desde tiempos muy remotos, en donde el hombre tenía que ser capaz de salir de su casa y aventurarse para poder alcanzar nuevos horizontes, por consiguiente, dio la oportunidad de crear un negocio que brindaba hospitalidad a los viajeros aventureros. En 1794 es construido el primer hotel en la ciudad de Nueva York, Estados Unidos: City Hotel; posterior a ello en el siglo XX se crean las cadenas hoteleras. (Gonzales, 2013)

En la actualidad la competencia hotelera es muy fuerte debido a la alta

oferta, el cliente hoy en día es más exigente y demanda de nuevos estilos de servicios hoteleros, así mismo la industria hotelera se ve determinada por la globalización, así como el impacto de las nuevas tecnológicas informáticas y de comunicación. (Martin, 2006)

2.2.5 Evaluación de los hoteles

Los hoteles son evaluados por distintas entidades dependiendo de cada país, en Europa tanto autoridades locales como organizaciones independientes son las encargadas de calificar a los hoteles; sin embargo, en Estados Unidos son varios los grupos de personas quienes evalúan a los hoteles incluidos guías de viaje, asociaciones, consumidores, agencias de viaje y plataformas web. En el Perú, el encargado de evaluar a los hoteles es el MINCETUR mediante el formulario: Registro Calificadores de Establecimientos de Hospedaje.

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2.2.6 Tipos de hoteles Larraiza (2019) clasifica a los hoteles según el tipo de servicio o concepto

que ofrezcan y la ubicación, a continuación, se exponen los siguientes tipos de hoteles:

a) Hoteles urbanos o de ciudad

Ubicados en ciudades principales o metropolitanas, usualmente se ubican en el centro de la ciudad o en las zonas más comerciales o de negocios. Estos hoteles se centran tanto en los viajeros de negocios como en los turistas.

b) Hoteles de aeropuerto

Llamados de tal forma, justamente por encontrarse próximo a los aeropuertos, su público principalmente son pasajeros transeúntes y tripulaciones aéreas. Por lo general, las estancias en este tipo de hoteles son corta.

c) Hoteles de playa

Ubicados como el nombre lo indica en áreas de playa, por lo general son masivos, sin embargo, algunos de ellos son pequeños y personalizados dependiendo de la categoría y cantidad de estrellas del hotel. La estancia por lo general es de varios días, en su mayoría pertenecen a grandes cadenas hoteleras.

d) Hoteles de naturaleza

Situados en sitios ecológicos como parques naturales, reservas y áreas protegidas, debido a poseer una inmersión ambiental y cultural, en la cual el turista vive en carne propia dicha aventura los hoteles de naturaleza han tenido importante crecimiento.

e) Hoteles de apartamento o apart-hotel

Establecimientos que mediante su infraestructura se asemejan a edificios con departamentos habitacionales, además incluyen el servicio de alimentos. En su mayoría se utilizan para viajeros de estancias prolongadas.

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f) Albergues turísticos

Enfocados principalmente en los turistas; ofrecen distintas opciones desde una cama en una habitación compartida por otros huéspedes, hasta habitaciones privadas. El precio por lo general es cómodo y al alcance de todo tipo de turista.

g) Hoteles Low cost

Hoteles con servicios limitados, sin embargo, en su mayoría se encuentran ubicados cerca a sitios principales de una ciudad determinada.

h) Hoteles familiares

Son pequeños establecimientos, administrados por una familia, ellos se encargan de poder arrendar habitaciones dentro de su establecimiento.

i) Hoteles posada

Ubicados por lo general en carreteras o caminos alejados de la ciudad. Los viajeros encuentran en ellos alojamiento y comida.

j) Hoteles monumento

Están ubicados en lugares culturales propios de cada país, ejemplo de ello son museos, castillos o palacios antiguos.

k) Hoteles Balneario

Dedicados principalmente a los baños públicos, son lugares de relajación. Principalmente enfocado en turistas y tienen estancias de varios días hasta semanas.

l) Moteles

Ofrece al usuario una habitación con servicios básicos, por lo general están ubicados en las carreteras y en su mayoría son utilizados por viajeros en auto o buses. La estancia en mayormente se da por parte de clientes es entre 24 y 48 horas.

m) Hoteles club

Hoteles que además del servicio de hospedaje cuentan con discotecas, bares o clubes nocturnos.

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n) Hoteles de paso

Son hoteles que tienen como concepto alquilar habitaciones solo por un periodo determinado de horas, no necesariamente se refiere a un hotel exclusivamente de pernocte.

o) Hoteles casino

Como su nombre lo dice, son hoteles que además de brindar el servicio hotelero cuentan con casinos dentro de sus propias instalaciones. Ejemplo de ello: Hoteles en la ciudad de Las Vegas.

p) Hoteles de temporada

Ofrecen actividades vacacionales que se dan exclusivamente en una determinada época del año, por aprovechar el tiempo y las condiciones climatológicas para tales fechas.

q) Hoteles rustico o rurales

Son hoteles que están ubicados generalmente en zonas alejadas de la ciudad, buscando la relajación y alejarse del estrés de la cuidad, cuentan a su alrededor con campos naturales o bosques.

r) Hoteles boutique

Son hoteles que brindan servicios excepcionales de alojamiento, se diferencian por ser personalizados y a su vez contar con alto nivel de calidad. Así mismo estos hoteles cuentan con personalidad propia y evidencian cultura de la ubicación done se encuentren. Son más pequeños que los hoteles convencionales, ya que poseen como máximo 30 habitaciones.

2.2.7 Porcentaje de ocupación hotelera

En hotelería dicho término hace referencia a la cantidad de habitaciones ocupadas en relación al total de habitaciones que tiene el hotel. Es un indicador que ayuda en el cálculo de la rentabilidad de un hotel determinado. (Marrero, 2016).

2.2.8 Actividad turística

Es toda aquella actividad enfocada en prestar servicios relacionados con el turismo, por lo tanto, incluye servicios de alojamiento, alimentación,

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intermediarios, transporte, servicios asistenciales, entre otros. (Congreso de la Republica, 2019).

2.2.9 Turista

Se considera con el nombre de turista a la persona que realiza un viaje determinado mayormente por placer, el destino es uno diferente al de su entorno común, la duración del viaje es menor a un año y para la realización del viaje utiliza distinto servicios dentro de la industria del turismo. (Marrero, 2016).

2.2.10 Operador Turístico

Es el ente articulador entre el consumidor o turista y cualquier empresa que ofrece algún tipo de servicio orientado al turismo. Hoy en día los operadores turísticos no solo son las agencias de viaje presenciales, sino que, debido a las nuevas tendencias tecnológicas, las agencias digitales, conocidas como OTAS, han alcanzado amplia participación de mercado. (Marrero, 2016)

2.2.11 Agencias de viaje En el sector del turismo, las agencias de viaje son empresas que brindan

servicio de asesoría y comercialización de productos turísticos, ya sea hoteleros, pasajes de transporte de pasajeros, visitas a sitios turísticos, entre otros.

2.2.12 Agencias de viaje en línea

Una agencia de viaje en línea, conocidas por su sigla en inglés OTA (Online Travel Agency) se trata de un sitio web enfocado en vender todo tipo de servicios orientados a viajes y turismo. Los sitios web pueden ser informativos, en los cuales los clientes dan a conocer sus testimonios y comentarios, otros se dedican solo a la venta de hoteles, pasajes, entre otros; y algunos combinan ambos servicios. (Entorno Turístico, 2020).

Las OTAS son empresas que prestan el servicio de comercializar

productos turísticos de manera digital a través de sus propias plataformas digitales, siendo una herramienta útil, sencilla y variada para los clientes al momento de tomar decisiones relacionadas a viajes.

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2.2.13 Huésped

Se trata de la persona que se aloja en un establecimiento, es decir pernocta al menos una noche en determinado tipo de hotel.

Torres (2012) afirma que se debe recabar los datos del huésped para

formar una data importante para las empresas hoteleras, considera que esta información es un activo intangible que tienen las empresas, ya que a partir de ella se puede diseñar nuevos servicios en relación a las aspiraciones y preferencias de los clientes, generando una experiencia más emocional con los mismos.

2.2.14 Patrimonio Cultural

Se le denomina de esa forma a los elementos ya sea materiales e inmateriales que gozan de un pasado histórico y cultural, el cual simboliza a orígenes de culturas de un lugar determinado, estos elementos deben ser preservados y cuidados para poder ser transmitidos a las futuras generaciones como herencia de la historia y cultura de la propia humanidad. (Marrero, 2016).

2.3 Marco teórico-conceptual.

2.3.1 Marketing

2.3.1.1 Definición de marketing

Kotler (2003) Indica que el marketing es una actividad humana dirigida a satisfacer necesidades a través de procesos de intercambio. El término marketing no cuenta con una definición estricta, aunque las características más relevantes son la creación de valor, satisfacción de necesidades y no solo consiste en vender y hacer publicidad de los productos o servicios. Esta actividad está en constante evolución ya que su principal objetivo es crear relaciones redituables a través de la satisfacción de los productos con los clientes a largo plazo.

¨El marketing es un proceso responsable orientado a identificar,

anticipar y satisfacer las necesidades del cliente, con la finalidad de fidelizarlo, de forma que la organización pueda obtener sus objetivos estratégicos. ¨ (Sainz de Vicuña, 2008, p. 42)

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¨La American Marketing Association lo define como: Es la actividad o grupo de entidades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general¨. (Kotler y Lane, 2012).

Stanton, Etzel y Walker (2007) indica que el marketing se centra en el intercambio entre dos partes las cuales se transfieren valor, en las cuales intervienen actividades y procesos creados en favor de satisfacer las necesidades del cliente. Además, señala que la evolución del marketing en Estados Unidos atravesó por tres etapas: inicialmente se centraba solo en el producto, seguido de la orientación en las ventas y hoy en día se enfoca en el cliente y sus necesidades.

2.3.1.2 Ventajas de marketing

Una de las ventajas de implementar la mercadotecnia o marketing en

la organización es que debe ocuparse de las variables del mercado del punto de vista del vendedor, sin olvidarse las consideraciones de los clientes. Los estudios que se realicen desde la perspectiva de los consumidores, están enfocado a conocer todos los razonamientos posibles que faciliten la compra y mejorar el posicionamiento del producto o servicio. (Rojas, 2013).

En la actualidad se busca que el concepto de marketing ayude a las

empresas a hacer crear demanda en los consumidores, y así mismo crear y encontrar nuevas formas de crear y otorgar valor a ellos. Según Stanton, Etzel y Walker (2007) ¨Una compañía es más capaz de lograr sus objetivos de desempeño si adopta una orientación al cliente, coordina todas sus actividades de marketing y cumple con los objetivos de su organización¨. (p. 23)

2.3.1.3 Mezcla de Marketing

A diferencia de los productos, en los servicios para poder conocer la esencia que los diferencia, es necesario hablar de “8 p’s”, por consiguiente, la nueva mezcla de marketing abarca los siguientes elementos: producto, precio, promoción, distribución, procesos, personas, entorno físico y productividad y calidad. Estos elementos son la base instrumental para la creación de estrategias por parte de las empresas, buscando cubrir las necesidades de los clientes de manera rentable en el mercado. (Lovelock,)

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A continuación, se explicará a detalle en qué consisten los 8 elementos para el mix de marketing en los servicios:

a) Producto

El producto del servicio está constituido por bienes tangibles e intangibles que unidos generan valor y se basan en experiencias para los clientes. Los servicios se pueden dirigir hacia las personas o hacia las posesiones de las personas. Para diseñar un servicio es necesario abordar 3 componentes: El producto básico, servicios complementarios y los procesos de entrega.

El producto básico hace alusión al componente central del servicio, es decir cubrir la necesidad con una solución a los problemas requeridos por el cliente. Por otro lado, los servicios complementarios son aquellos servicios facilitadores del producto básico, es decir lo amplían y diferencian en relación a los competidores; estos servicios facilitadores deben añadir valor al producto básico para poder ser más rentables. El tercer componente hace alusión a los procesos de entrega, los cuales también permitirán que las empresas de servicios generen ventajas competitivas ya que el tiempo es uno de los factores esenciales en la entrega de los servicios, por ello, determinar procesos de entrega no solo beneficia a los clientes y al marketing sino a áreas muy importantes de la empresa como administración y operaciones, permitiendo que los procesos se puedan dar de manera coordinada cumpliendo con horarios establecidos.

b) Distribución

La distribución para el caso de los servicios se da a través de canales físicos o electrónicos. En relación al proceso de ventas existen tres componentes que es importante mencionar en la distribución de servicios.

Flujo de información y promoción En esta etapa lo que se busca es poder persuadir al cliente y brindarle la información acerca del servicio para que se pueda interesar y busque adquirirlo.

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Flujo de negociación Es el momento en el que se llega a un acuerdo entre ofertante del servicio y cliente, pues el punto es poder cerrar el negocio, por tanto, lo que se vende al cliente es el derecho de usar un servicio en específico.

Flujo de producto Dependerá del tipo del servicio, escoger que canal corresponde para la prestación del mismo. Si se trata de servicios de proceso de información el canal es en su mayoría digital, sin embargo, si son servicios enfocados en las personas o sus posesiones se necesita de instalaciones físicas para su desarrollo.

Los clientes en estos días gustan de distintas modalidades para la

adquisición de servicios, dentro de las modalidades del encuentro con el servicio esta que los clientes o proveedores visiten a los clientes o de manera viceversa dependiendo de los requerimientos del mismo.

c) Precio

En los servicios los ingresos pueden ser altos y generar alto índice de rentabilidad a las empresas si es que las políticas de precios están bien establecidas. Lovelock indica que las estrategias de precios siempre deben estar basadas en los objetivos planteados por las empresas, estos deben estar relacionados al nivel de ingresos y utilidades, incrementos en la demanda y el manejo de una base de datos por la empresa. El objetivo siempre es poder determinar precios que cubran los costos y generen un porcentaje de utilidad.

La fijación de precios dependerá de la naturaleza de cada tipo de empresa de servicio, sin embargo, las estrategias de fijación de precios se sustentan en tres elementos: estrategia de precios basada en los costos, en el valor o la competencia.

d) Promoción

La promoción o comunicación en el marketing de servicios es imprescindible ya que generan imágenes significativas en los clientes, transmiten valores y permiten dar a conocer la esencia de un determinado servicio otorgando credibilidad y confianza, para que luego los clientes se vean atraídos a adquirirlos. Lo primero que se debe tener en cuenta para poder realizar una promoción de manera efectiva es responder las 5 interrogantes más importantes: ¿Quién es

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nuestro público objetivo? ¿Qué queremos comunicar? ¿Cómo se debe comunicar el mensaje? ¿Dónde se debe realizar? ¿Cuándo se darán las comunicaciones?

Las comunicaciones se dan a través de todas las personas que tienen contacto con los clientes como vendedores, influenciadores, sitios web y todo tipo de medio publicitario. El rol de la promoción es brindar información, incitar e influir en los clientes animándolos hacia una marca o producto en específico y animarlos a que tomen decisiones rápidas en cuánto a la adquisición de determinado servicio.

e) Procesos

Al igual que en los productos el diseño de los procesos es vital en la entrega de un servicio, los cuáles requieren de procesos eficaces. En los servicios muchas veces los clientes son el protagonista y a la vez productores de un determinado proceso del servicio. La elaboración de diagramas de procesos son una herramienta importante que permite comprender, formalizar, interpretar y sigue un orden, siendo útil para toda la empresa. Es importante mencionar que en el marketing de servicios se debe determinar qué papel cumplen los clientes dentro de los procesos, para poder incorporarlos en el servicio enseñándoles y facilitando la obtención del mismo, permitiendo que se encuentren motivados a lo largo de la experiencia.

f) Entorno físico

En los servicios para poder completar con la experiencia del cliente, deben manejar al entorno físico de manera especial y acertada ya que tiene un fuerte impacto en la percepción de los clientes. En este elemento de la mezcla de marketing para los servicios se toma en consideración el diseño e infraestructura de las edificaciones, jardines, materiales y todo aquello que es visible para la prestación del servicio.

g) Personas

Tener al personal adecuado en una empresa de servicio es básico, ya que los servicios se basan en experiencias y estas se encuentran en su mayoría en contacto directo con las personas, por consiguiente, las empresas deben tomar buenas decisiones en los procesos de reclutamiento y selección de personal. En los servicios el área de recursos humanos está íntimamente relacionada con el área de

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marketing. Además, los cargos altos y medios son los encargados de consolidar una cultura fuerte en la empresa para poder diversificarla y transmitirla hacia los colaboradores y clientes.

h) Productividad y calidad

Este último pilar considerado por Lovelock busca dar a conocer dos fundamentos en los cuales deben estar enfocados todas las empresas de servicio, par a su vez asegurar el éxito de las empresas que los consideren. Hace referencia a la calidad como el diferenciador más importante que es percibido por cliente, a partir de ella puede nacer una ventaja competitiva. Por otro lado, la productividad es favorable cuando se busque reducir los costos, sin embargo, las empresas de servicios deben ser cuidadosas frente a ello, ya que una reducción de costos no debe significar cambiar la percepción en los clientes o una reducción desfavorable en la calidad del servicio que se ofrece.

2.3.1.4 Marketing digital

El avance tecnológico ha desarrollado herramientas del medio digital que ayudan al marketing, esto ha generado nuevos términos que se escucha frecuentemente como marketing digital, e-marketing, marketing web, entre otros. Estas diversas plataformas digitales ayudan a que las organizaciones puedan interactuar con sus consumidores ayudando a cumplir uno de los objetivos del marketing de generar relaciones sólidas con los clientes. Chaffey y Ellis-Chadwick afirman:

El marketing digital incluye la administración de diferentes formas de presencia en línea de una compañía, como los sitios web y páginas en medios sociales de una empresa, junto con las técnicas de comunicación en línea. Incluyendo el marketing en motores de búsqueda, marketing en redes sociales, publicaciones en línea, marketing por correo electrónico y la celebración de acuerdos de asociación con otros sitios web (p. 10).

Actualmente para desarrollar una estrategia digital sólida se necesitará comprender el entorno de compra el cual se vuelve cada vez más competitivo y complejo, por el motivo que los clientes adquieren más formas de presencia en línea. Los tres tipos de medios principales que ayudarán a llegar al cliente objetivo son los siguientes del gráfico. (Chaffey y Ellis-Chadwick, 2014).

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2.3.1.5 Marketing en redes sociales

Las redes sociales son un lugar en línea donde la gente con intereses

comunes puede reunirse para intercambiar pensamientos, comentarios y opiniones. Algunas de estas plataformas pueden ser Facebook, MySpace, Gather, LinkedIn entre muchas otras plataformas. Las redes sociales es un espacio que no deja de crecer el cual centra sus esfuerzos en las vías de comunicación no remunerada tanto para personas como empresas. (Jimenez, López de Ayala Lopez y García, 2013).

Las redes sociales están relacionadas íntimamente con el marketing,

es por parte de los consumidores que exigen a las compañías que participen de manera activa en sus vidas. Las personas en la actualidad andan conectados por cualquier tipo de dispositivos como móviles, computadoras, Tablet y más importante en muchas plataformas o medios de comunicación digital, estos tipos de estrategias tienden a generar una relación no de compañía a consumidor, sino una relación amical donde diferentes personas puedan intercambiar opiniones, brindando al consumidor mayor seguridad, ya que no se vende un producto sino que se transmite experiencias, opiniones, sugerencias y las compañías se apoyan en la información para mejorar sus relaciones con los clientes, desarrollar su estrategia comercial con mayor enfoque o mejorar cualidades de sus productos.

2.3.1.6 Marketing de servicios

La Asociación Americana de Marketing (AMA) define los servicios

como "Actividades, beneficios y satisfacciones que se ofrecen para la venta o se proporcionan en relación con la venta de los productos". (Definición del marketing de servicios, parr. 1)

La industria de los servicios ha crecido en el mundo de forma exponencial en los últimos años. Kotler y Armstrong (2007) afirman que en Estados Unidos solamente los servicios aportan el 74% del producto bruto interno. Los servicios son ofrecidos por distintas entidades y estas varían de acuerdo a ello, tales como el gobierno, las empresas y las organizaciones privadas sin fines de lucro. Así mismo los servicios presentan por naturaleza cuatro características diferencias de los productos de manufactura: Intangibilidad, variabilidad, inseparabilidad y caducidad.

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Los servicios son aquellas actividades económicas que se dan a través de dos partes, por lo general son esfuerzos basados en el tiempo, buscando alcanzar resultados a través de dichos esfuerzos, evidenciados por los destinatarios del servicio. El servicio puede recaer en los mismos receptores o en objetos o bienes pertenecientes a ellos mismos. A cambio de esfuerzo, tiempo y dinero los clientes demandan distintos tipos de servicios, en su mayoría no se adquiere la propiedad de los componentes físicos involucrados. (Lovelock y Wirtz, 2009)

Añade también Lovelock y Wirtz (2009) que para la comercialización de bienes manufacturados las empresas utilizan cuatro elementos básicos: producto, precio, plaza y promoción; a los cuales se les denomina 4 p´s del marketing, sin embargo, para la industria de los servicios, los autores plantean que se deben analizar 7Ps para poder llegar a satisfacer las necesidades de los clientes, entonces añaden a las 4 p’s los siguientes factores: Proceso, entorno físico y personal.

Lovelock y Wirtz (2009) mencionan que el sistema de entrega de los

servicios se realiza en el escenario y es visible para los clientes. Incluye todas las interacciones que, conjuntamente, crean la experiencia del servicio e inicia desde que el cliente ingresa al establecimiento o local donde se realizará el servicio, cada interacción entre clientes y colaboradores cuenta, por tanto, se puede crear o destruir el valor. Las organizaciones buscan estudiar y definir dichas interacciones, para brindar experiencias satisfactorias, para poder fidelizar a los clientes y estimularlos a realizar compras repetitivas.

2.3.1.7 Estrategias genéricas de marketing

a) Posicionamiento

El posicionamiento se enfoca en la mente del consumidor, es decir no se basa en trabajar en el producto mismo, sino que tiene como foco al cliente prospecto, además el posicionamiento equivale a un conjunto de pensamientos que las empresas captan por medio de los clientes. El posicionamiento más que de creatividad, habla de un regreso a la realidad, analiza el contexto actual en el que viven las personas y a partir de ello son estudiadas. (Al Ries y Trout, 2002).

¨El enfoque básico del posicionamiento no es crear algo nuevo y

distinto, sino manejar lo que ya está en la mente; esto es, restablecer las conexiones existentes. ¨ (Al Ries y Trout, 2002, p. 5)

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Al Ries y Trout (2002) refieren que la verdad es intrascendente, ya que lo relevante es las percepciones que tiene el cliente y quedan grabadas en su mente. Para alcanzar el posicionamiento se debe comprobar que las percepciones son reales para luego poder reformar y moldear la posición que se desea obtener con determinado producto o servicio en la mente de los consumidores, llamando a este proceso “pensamiento de afuera hacia adentro”.

b) Segmentación

La segmentación se enfoca en dividir mercados grandes y heterogéneos en proporciones más pequeñas del mercado que tengan características, gustos, necesidades y comportamientos semejantes. El fin de la segmentación es el de poder llegar a estos grupos pequeños de manera eficiente y efectiva con los bienes y servicios que se satisfacen sus necesidades únicas. (Kotler y Armstrong, 2017, p. 170).

No existe una forma única de segmentación, motivo por el cual los especialistas o investigadores deben distintas variables de segmentación con el fin de tener el mejor panorama de su target o mercado meta y a partir de dicha información la creación de una estrategia de marketing. Las variables que mayormente utilizan los especialistas de marketing en la determinación de su nicho de mercado o para tener mayor conocimiento al público al cual dirigirá el producto o servicio son las siguientes variables: Geográfica, demográfica, psicográfica, conductual.

2.3.2 Plan de Marketing

2.3.2.1 Definición de Plan de Marketing

El plan de marketing es un documento escrito, en el cual, siguiendo

una estructura, se desarrolla de manera sistémica. Toma en cuenta estudios y análisis previos relacionados al rubro de la empresa que se analizará asociados a la teoría del marketing, para consecuentemente definir los objetivos estableciendo horizontes temporales, además se detallará las actividades y medios de acción correspondientes a cada uno de los objetivos planteados. (Sanz de la Tejada, 1974).

El plan de marketing es un documento formal y posee utilidad práctica, por ende, debe ser presentado de manera escrita. Así mismo todo plan de marketing explica la realización de análisis y estudios

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previos, como punto de partida para deducir las oportunidades y amenazas que pueden impactar a la empresa. Es importante además saber que el plan de marketing tiene como fin determinar los objetivos y planes de acción para una empresa determinada, por lo tanto, se deberán detallar los medios de acción para conseguirlos y realizar estimaciones en cuanto a costes y resultados. (Sainz de Vicuña, 2018).

2.3.2.2 Ventajas de un Plan de Marketing

El plan de marketing es una herramienta vital para las empresas,

pues representa a un seguro contra el riesgo comercial, por consiguiente, permite a la empresa tomar decisiones acertadas y competitivas para desempeñarse eficientemente en el sector en el que opera y asegurar el crecimiento de una determinada empresa. (Sainz de Vicuña, 2015).

Un plan de marketing adecuado genera beneficios para las

empresas, ya que asegura que las decisiones comerciales sean efectivas y atiendan específicamente a problemas identificados bajo previo estudio. El plan de marketing es además el complemento al planeamiento estratégico, sin embargo, de carecer de un adecuado planeamiento estratégico el plan de marketing es una herramienta de utilidad significativa para la toma de decisiones efectivas tomadas por la alta gerencia (Sainz de Vicuña, 2015).

El mayor beneficio que puede generar un adecuado plan de

marketing es la creación de una estrategia que esté orientada al cumplimiento de los objetivos de una organización. Por eso las cuatro primeras etapas (análisis de la situación interna y externa, diagnóstico de la situación, fijación de objetivos de marketing y elección de la estrategia de marketing) estas etapas son fundamentales para construir una estrategia que genere beneficio a la organización, por este motivo los especialistas de marketing desarrollan las etapas con énfasis. (Sainz de Vicuña, 2015)

2.3.2.3 Herramientas del Plan de Marketing

a) Pestel

El análisis Pestel o también conocido como el análisis del macro ambiente por otros autores, engloba a todo el contexto acerca de la industria en la que opera una empresa determinada; dado que estos afectan a las industrias de distinta manera e intensidad es necesario que los gerentes o administradores puedan identificar qué factores

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externos impactan directamente y con mayor intensidad en las organizaciones desde el punto de vista estratégico, ya que dichos componentes pueden llegar a ser lo suficientemente significativos para cambiar el rumbo de la estrategia y por consiguiente los objetivos de la empresa. (Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland III, 2012)

Según Thompson et al. (2012) son los siguientes siete componentes del macro ambiente para conocer el contexto en el que se ubica determinada empresa:

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b) Porter

Bajo el análisis de las fuerzas competitivas, Porter (2008) indica: La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas

subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector

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y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella y en la rentabilidad en el largo plazo. (p. 2).

Porter (2008) refiere que las fuerzas competitivas con mayor fuerza en una determinada industria determinaran el grado de rentabilidad de un sector y estos deben ser captados por las empresas para poder diseñar sus estrategias de manera eficiente. Estas son las fuerzas presentadas: Amenaza de entrada

Las empresas nuevas que se incorporan a un sector introducen nueva tecnología, técnicas, conocimiento, capacidades y sobre todo deseo de querer alcanzar participación de mercado. Por tanto, la entrada de nuevos competidores cuando es alta, limita la rentabilidad de un sector generando mayor competencia.

Así mismo existen varias limitantes cuando las barreras de entrada son altas para las nuevas empresas, ya que éstas pueden deberse al riesgo que hay por parte de los clientes de resistencia al cambio, o factores como alto prestigio y reconocimiento de marca de las empresas existentes en la industria, alto capital para poder ingresar a un mercado a competir con empresas ya posicionadas, así como ciertas políticas gubernamentales.

El poder de los proveedores

Cuando el poder de los proveedores es fuerte, capturan la mayor parte de valor para ellos mismos, pueden trabajar bajo economías de escala y a su vez cobrando precios más altos, restringiendo la calidad y deslindándose de costos que serán asumidos al final por los compradores.

Se consideran proveedores con alto poder de negociación cuando:

Cuando la empresa proveedora es más grande o esta mejor consolidado que la empresa compradora.

Cuando los proveedores no dependen de ciertos clientes, por el contrario, gozan de una amplia cartera de clientes, no necesariamente de una misma industria.

Cuando las empresas compradoras asumirán costos muy altos por cambiarse a un nuevo proveedor.

Cuando los proveedores ofrecen productos diferenciados a la competencia.

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Cuando no hay sustitutos para los productos que ofrece un determinado proveedor.

El poder de los compradores

La fuerza de los compradores en determinada industria es

significativa, ya que, al existir alto nivel de competencia por parte de las empresas y alto nivel de información hacia los clientes, estos pueden incidir en la reducción de los precios. Estos son los casos en los que los clientes poseen alto poder de negociación:

Cuando hay pocos compradores y compran en cantidades grandes en relación al tamaño del proveedor.

Cuando los productos de un determinado sector son estandarizados, poseen las mismas características.

Cuando el costo de cambio por parte de los compradores es mínimo, fácilmente cambian de proveedor.

Cuando mediante una integración vertical los compradores podrían fabricar los productos que necesitan y a su vez perteneciente a dicha industria; el proveedor estaría perdiendo un cliente y ganando un nuevo competidor.

La amenaza de los sustitutos

Un producto sustituto es aquel que cumple las mismas funciones que otro producto, sin embargo, presenta características distintas y no tienen que ser obligatoriamente pertenecientes a la misma industria.

Cuando existe una alta amenaza por parte de un producto sustituto, se ve afectada la rentabilidad de todo el sector. Los productos sustitutos impactan no solo en la rentabilidad sino en los precios de las empresas, obligándolos a reducciones de precios para no afectar a las ventas. Por lo tanto, las empresas deben actuar agresivamente con decisiones correctas de desempeño y desarrollo de producto, marketing y cualquier otro medio que no comprometa la rentabilidad de las mismas.

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La rivalidad entre los competidores existentes

Un alto grado de competencia en un determinado sector limita la

rentabilidad, ya que otorga al cliente muchas opciones de adquisición de un bien o servicio. A continuación, se lista los casos cuando existe la presencia de una rivalidad fuerte:

Alto número de competidores y similares. Cuando determinada industria crece de manera lenta, propiciando a

la alta competencia por lograr mayor market share (participación de mercado).

Es difícil retirarse del mercado aun cuando los retornos son mínimos o negativos, altas barreras de salida.

Rivales poderosos y comprometidos con cambios significativos en el sector.

Cuando las empresas competidoras no llegan a acuerdos y no se entienden entre ellas, por tener enfoques y posturas distintas, haciendo que solo existe mayor rivalidad.

c) Naturaleza y estructura de mercado

El análisis de la naturaleza y estructura de mercado pertenece

según Sainz de Vicuña (2018), a la primera etapa del plan de marketing llamado análisis de la situación, consiste en analizar los mismos criterios considerados según el análisis de Porter, a diferencia, que en este caso el análisis se de forma interna, basado en la información propia de la empresa en comparación con el mercado. Se da a conocer el detalle de quienes son los clientes, competidores, proveedores, productos sustitutos y nuevos entrantes según el contexto en que se analiza determinada empresa.

d) FODA

El análisis FODA pertenece según Sainz de Vicuña (2018), a la

segunda etapa del plan de marketing llamado diagnóstico de la situación, consiste en poder tener una imagen clara acerca de la situación actual de la empresa ya que identifica y define los criterios que marcaran la estrategia de la empresa. Este análisis incluye cuatro elementos, los cuales son consecuencia de la primera etapa del plan de marketing (análisis externo e interno), los elementos son: Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

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Fortalezas

Son factores internos llamados puntos fuertes que posee una empresa, los cuales favorecen al cumplimiento de los objetivos y por consiguiente están alineados a la estrategia de la empresa. Debilidades

Constituido por factores internos pero que actúan de manera negativa con la empresa, perjudicándola y alejándola del cumplimiento de los objetivos. Oportunidades

Son factores externos a la empresa, en los cuales la empresa no

interviene, ni tiene ningún tipo de control sobre ellos; sin embargo, favorecen a la consecución de objetivos de la empresa.

Amenazas

Aquellos factores externos y a su vez no controlables por la empresa, pero que impactan de manera negativa al negocio poniendo en riesgo los objetivos planteados.

e) Estrategias

La estrategia según Sainz de Vicuña (2018), es el calce de los factores externos e internos con el fin de obtener una mejor posición competitiva, esta equivale a un conjunto racional de decisiones en busca de la consecución de objetivos. Cabe indicar que las estrategias de marketing planteadas, deben guardar relación con la estrategia corporativa del negocio.

Para el análisis del presente proyecto, se consideró plantear estrategias basadas en la bibliografía revisada por Sainz de Vicuña (2018), por consiguiente, de acuerdo al giro de la empresa analizada se consideran los siguientes tipos de estrategias de marketing:

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Estrategia Genérica

Se define a la estrategia genérica como aquella ligada a la esencia de las decisiones estratégicas corporativas de una empresa, se relaciona con la misión, visión, el negocio y la estrategia competitiva. Las estrategias conocidas en esta distinción son: la estrategia de liderazgo en costos, la estrategia de diferenciación y la estrategia de concentración o focalización.

Estrategia de crecimiento de Ansoff

Es una herramienta útil para el proyecto, caracterizada por establecer objetivos de crecimiento. Las opciones de las estrategias de Ansoff, se detallan de la siguiente manera:

Penetración del mercado: Mercados actuales y producto actuales. Desarrollo de productos: Mercados actuales y productos nuevos. Desarrollo de mercados: Mercados nuevos y productos actuales. Diversificación: Mercados nuevos y productos actuales.

Estrategia Competitiva

Otorga a la empresa una posición determinada en el mercado, con respecto a los competidores. Estas posiciones pueden ser clasificadas como: empresa líder, empresa retadora, empresa seguidora y empresa especialista/seguidora. Representa la participación en el mercado por parte de una marca y empresa.

Estrategia de segmentación

Consiste en la fase inicial poder conocer y determinar quiénes son los segmentos existentes en el mercado, estos segmentos mantienen características similares en cuánto a sus percepciones de valor, a esto se le llama “valor percibido”. Posterior a ello la empresa deberá

determinar el segmento estratégico al cual se dirija, guardando

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relación entre la ventaja competitiva que caracteriza a la empresa y al valor percibido del cliente.

Estrategia de posicionamiento

Se trata de conocer la posición adecuada de la empresa, producto o servicio ante el cliente, inicia por explicar la consecución de una posición particular y significativa de una empresa en el mercado, siendo capaz de diferenciarse de la competencia otorgando una ventaja competitiva que a su vez es valorada por el segmento al cual se dirige.

Estrategias funcionales o tácticas del marketing

Para el caso de las funciones de marketing, estas estrategias están compuestas por el marketing mix, en este caso, se trata de un marketing mix para una empresa de servicios y comprende los siguientes siete componentes: estrategia de productos, estrategia de precios, estrategia de distribución, estrategia de comunicación, estrategia de ventas, estrategias de personas, estrategia de evidencia física y estrategia de procesos.

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Capítulo III: Desarrollo del proyecto

3.1 Presentación de la empresa

3.1.1. Historia

El señor Eduardo Salinas, fue el dueño y fundador del Hotel Katari At Plaza de Armas. Luego de haber trabajado en la empresa Carsa por muchos años, adquiere la propiedad ubicada en Portal de la Municipalidad, frente a la Plaza de Armas y Catedral de Arequipa en el año 1994, tuvo como idea inicial poner una tienda de electrodomésticos, por contar con amplio conocimiento en el rubro. Sin embargo, su hijo Gonzalo Salinas, al apreciar la bella vista que gozaba de tener la ubicación de la propiedad de su padre, logra convencerlo de compartirla con visitantes que llegaban a la ciudad de Arequipa, fue así como nació la idea de construir el hotel durante el año 2008.

Fue durante el año 2013, que se logró terminar con la construcción, para

el año siguiente 2014, se dio inicio a sus operaciones. Los dueños querían entregar a los turistas una propuesta innovadora de hotelería, apoyada en la buena localización de la cual eran afortunados y a su vez compartir rasgos de cultura colonial con casonas propias de la cultura arequipeña. Hoy en día además del hotel boutique, el hotel Katari At Plaza de Armas ofrece el servicio de restaurante en su conocida terraza. El restaurante llamado ASCAI 360 añade mucho valor al hotel, ya que es uno de los más aclamados en la Ciudad Blanca, por la inigualable terraza que pinta un paisaje con la vista de los volcanes, catedral y plaza de la ciudad otorgando una de las mejores vistas a sus clientes.

3.1.2. Misión

“Asegurarnos que todos nuestros huéspedes tengan la mejor

experiencia con nosotros llegando a conocer la historia y cultura de Arequipa, disfrutando de un servicio personalizado con un alto estándar de calidad, satisfaciendo todas sus necesidades y deseos durante su visita a la ciudad blanca”.

La misión establecida por el Hotel Katari es adecuada, ya que explica el

concepto que brinda actualmente a través del servicio hotelero y de manera clara muestra que es una empresa que tiene como foco al cliente.

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3.1.3. Visión

Visión propuesta por el tesista, ya que la empresa actualmente no cuenta

con una visión establecida. El tesista se basa en dos criterios importantes característicos de un hotel boutique y en la propuesta de valor del Hotel Katari para el planteamiento de la visión.

“Ser conocido como el mejor hotel boutique en Arequipa basados en

calidad de servicio e infraestructura”.

3.1.4. Organigrama

A continuación, se presenta el organigrama que la empresa tiene actualmente:

Organigrama actual de la empresa

Figura 1. Organigrama actual elaborado por la empresa. Adaptado de “Hotel Katari At Plaza de

Armas” por Hotel Katari At Plaza de Armas, 2020.

Como se observa es un organigrama que parte de la marca y se

encuentra estructurado por producto. No obstante, para una mejor

Directorio

Gerente Residente

División de habitaciones

y Atención al cliente

Administración

y Finanzas

Gerente

Financiero

Contador

Jefe de reservas & Recepción

&%

Recepcionista

&%

Auditor Nocturno

&%

Seguridad y

Botones

Mantenimiento

HHKK

Jefe de Alimentos & Bebidas

&%

Jefe de cocina

&%

Asistente de

cocina

&%

Azafata

&%

Hotel Restaurante Spa

Terapista Operaciones

Lavandería

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planificación y ejecución de las actividades se consideró proponer el siguiente organigrama estructurado por áreas, para el Hotel Katari:

Organigrama Sugerido

Figura 2. Organigrama propuesto por el tesista para el Hotel Katari. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2020.

3.1.5. Servicio

El Hotel Katari brinda el servicio de hospedaje boutique en cuatro tipos

de habitaciones con características propias por categoría, adicionalmente posee una lista de servicios complementarios, de los cuales destaca principalmente el restaurante en la terraza con amplia vista a la ciudad de Arequipa, considerado como un atributo para la empresa.

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3.1 Análisis de la situación externa

3.2.1 Análisis PESTEL

a. Factor Político

La coyuntura política actual del Perú, ha venido atravesando por

situaciones irregulares que dan fe de un gobierno poco estable y con presencia de actos corruptivos, los cuales impactan en el desarrollo económico del país. Además, en los últimos meses el Perú y el mundo evidencia una crisis por pandemia mundial a causa del surgimiento del covid-19, virus que ha traído consigo muertes y muchos efectos negativos que impactan en factores social, económico y político.

A continuación, se explicará detalladamente eventos políticos

actuales, considerados relevantes para la explicación del sector político: Disolución del congreso

El 30 de setiembre del año 2019 el presidente Martin Vizcarra toma la decisión de disolver el congreso en vista de considerar una respuesta negativa acerca de la cuestión de confianza presentada por el Gabinete Ministerial, debido a un enfrentamiento de poderes, mediante el cual el partido de Fuerza Popular solo tenía intereses propios y buscaba proteger a los integrantes de dicho partido, alejándose de los fines gubernamentales, refiriéndose a las buscas de mejoras en favor del país, afirmaba el presidente. Por consiguiente, se llevó a elecciones congresales, apoyándose en el artículo 134 de la Constitución Política del Perú. (Gestión, 2019)

El diario Agencia Peruana de Noticias a fines de año 2019, indica que la coyuntura política no afectaría de manera significativa a la economía del país, dijo que los agentes han perdido sensibilidad frente al ruido político y los cimientos se mantienen sólidos. Además, señala que los indicadores económicos para el país son los esperados y destacó que, a pesar de los cambios políticos suscitados, el país mantiene sus fundamentos económicos: libertad de mercado, un Estado no empresario, apertura comercial al mundo y respeto a la propiedad privada. Debido a ello se espera que las inversiones no se paralicen sino

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sigan su curso y los nuevos gobernantes sean partícipes de ello propiciando una solidez económica y desarrollo del país. (Andina, 2019)

Elecciones Congresales

El año 2019 evidenció tiempo de cambios en el congreso de la república, trajo consigo inestabilidad política a todo el país; comerciantes y trabajadores sintieron incertidumbre, sin embargo, en gran mayoría el pueblo anhela que frente a la disolución del congreso aparezcan nuevas medidas en favor a la lucha contra la corrupción.

Luego de llevarse a cabo las elecciones congresales sorprendió los resultados recabados por la ONPE, dieron como ganadores al partido de Acción Popular, partido fundado por Fernando Belaunde Terry, obteniendo el 10.26% de los votos, seguido de Podemos Perú (8,38%) y el sorprendente tercer lugar del partido Frepap, agrupación israelita. Alianza para el progreso y el Partido Morado alcanzaron el cuarto y quinto lugar asegurando algunos curules en el congreso. (Política La República, 2020)

El Frente Popular Agrícola FIA del Perú, conocido mayormente como

el “Frepap”, reaparece luego de 20 años en la política y en esta

oportunidad con participación significativa en el congreso. Este partido fue fundado por el considerado “profeta” Ezequiel Ataucusi Gamonal, los orígenes del partido tienen raíces evangélicas y bajo ellas indican que el salvador del mundo tiene orígenes andinos. Ezequiel inicio predicando en la selva del Perú hasta hacer trascender su popularidad hacia participación en el congreso y también ser candidato a la presidencia. (Mag El Comercio, 2020).

El partido se puede decir que sigue un arquetipo comandado desde años atrás por el líder Ezequiel quien era de origen andino y con comunidades en la selva, al ser un profeta tenía ciertas ideas socialistas y buscaba a través de la biblia poder solucionar problemas políticos y económicos, sin necesidad de usar las armas. Hoy en día queda una duda acerca de las propuestas que este partido tenga y de cómo se podrá llegar a un conceso en relación a otros partidos con la participación del Frepap, sin embargo, detallando algunos datos de la historia de este partido se puede inferir las ideologías que perfilan a dicho partido. (Mag El Comercio, 2020).

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Caso Odebrecht respecto al año 2020 Al año 2020, se observa que a partir del caso Odebrecht quedaron

expuestos muchos casos de corrupción en el país relacionados con funcionarios y empresas como Graña y Montero, además de estar implicados personajes políticos como presidentes y funcionarios de gobierno; ejemplo de ello son las financiaciones de campañas políticas hacia los partidos de Ollanta Humala y Keiko Fujimori. Este caso es investigado actualmente por el departamento de justicia de Estados Unidos, puesto que compromete a países de toda América Latina. (Gestión, 2020).

El Diario Gestión, frente a la investigación concerniente a dicho caso

expone un listado de las autoridades detenidas como parte de las investigaciones; entre ellos el ex presidente, Pedro Pablo Kuczynski quien se encuentra en arresto domiciliario por 36 meses, a quien se le investiga por haber otorgado consultorías a Odebrecht a través de las empresas en las que es dueño y socio: First Capital y Westfield Capital. Alejandro Toledo se encuentra detenido en Estados Unidos por haber recibido coima de 35 millones de dólares de Odebrecht para favorecer a la construcción de carretera interoceánica, además de ser acusado de lavado de activos, colusión y tráfico de influencias. El 14 de febrero del presente año se ordenó 24 meses de prisión preventiva para el ex alcalde de la ciudad de Lima, Luis Castañeda Lossio por haber recibido dinero de las constructoras OAS y Odebrecht, además de haber cometido actos antiéticos, otorgando empleo a personas relacionadas con su entorno. Así mismo se adhiere a la lista la ex alcaldesa de Lima Metropolitana Susana Villarán y otras figuras de la política peruana. (Gestión, 2020)

Pandemia Mundial Covid-19

El año 2020, continuó con una noticia sorpresiva, se hablaba de la

expansión de una enfermedad que tuvo sus orígenes en Wuhan, China. Pues nos referimos al Covid-19. No tardó en llegar al territorio peruano, luego de haber sido el continente europeo el foco de la pandemia del virus durante los meses de febrero, marzo y abril. En nuestro país el presidente Martin Vizcarra toma la decisión a través de un decreto de Estado de Emergencia Sanitaria, cerrar las fronteras y declarar al territorio peruano en cuarentena. Inicialmente la decisión fue por 15 días,

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sin embargo, esta medida se fue alargando durante meses para poder evitar el contagio del temido “coronavirus”, pandemia que amenazó por

el alto nivel de contagio y letalidad. El mandatario señaló una serie de restricciones a cumplir por parte de

los peruanos, de no hacerlo fuerzas armadas y policiales estaban en obligación de detener a dichos individuos y llevarlos a la comisaria bajo arresto. Así mismo el gobierno determinó el cierre de las fronteras de Perú de forma definitiva para evitar la propagación de dicho virus. Además, quedaban también suspendidos los viajes en el interior del país, salvo casos excepcionales de emergencia. (Gestión, 2020).

Durante el estado de emergencia quedaba restringido el ejercicio de los derechos constitucionales relacionados a la libertad y seguridad personal. Estaban prohibidas las reuniones sociales y el tránsito público, las personas estaban obligadas a quedarse en sus casas. Así mismo las empresas no estaban aptas a operar, solo tenían permiso para cumplir con la atención empresas de servicios de farmacias, supermercados y algunas relacionadas a otorgar productos de necesidad básica. (Gestión, 2020).

Dicha disposición afecto a los distintos sectores, sobre todo al turismo

ya que, frente a la disposición política del cierre de fronteras, no podía llevarse a cabo ningún tipo de viaje relacionado con el turismo extranjero o nacional, quedando suspendida dicha actividad económica.

Actualmente el Estado de emergencia sanitario continúa, pero se

dispuso la reapertura paulatina de algunos sectores de acuerdo a etapas de liberación del confinamiento. Cada fase incluye sectores que ya pueden operar, sin embargo, en todos los sectores económicos existen restricciones y protocolos de seguridad que las empresas deben implementar para su adecuado funcionamiento, entregando medidas de bioseguridad a los consumidores. De momento no está claro que sucederá con el sector turismo ni cuáles serán las condiciones que el gobierno dispondrá, sin embargo, ya el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo está tomando cartas en el asunto y evaluando como poder reactivar dicha actividad de alta importancia para el país. En una primera instancia se habilitaron los vuelos nacionales con llegada a Arequipa; sin embargo, en el Perú a fines del mes de octubre se liberaron nuevos destinos internacionales, por consiguiente, se espera una reapertura paulatina de los hoteles y por ende del sector turismo.

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A nivel político se puede inferir que el foco de atención en el mandatario Martín Vizcarra y la junta de ministros es principalmente frente a la pandemia que viene golpeando duramente al Perú, pues consiste en decretos supremos que se van modificando e implementando de acuerdo a las necesidades de los peruanos con respecto a dicha enfermedad. Por consiguiente, se viene evidenciando a lo largo de estos meses amplia preocupación por el Estado por evitar la propagación del virus y priorizar la salud de las personas; sin embargo, en cuanto al sector turismo, estas disposiciones golpearon de manera significativa, ya que sus operaciones quedaron suspendidas durante el estado de emergencia. Empresas relacionadas al turismo puntualmente, han sufrido muchas pérdidas, entre ellas desempleo, nula o muy baja generación de ingresos y hasta empresas en quiebra.

b. Económico

Según el Banco Central de Reserva (BCR), ¨Las exportaciones han

sido afectadas por las menores cotizaciones internacionales y por el retraso de la normalización de la actividad minera. Para 2020, se espera una mayor recuperación del volumen de exportaciones tradicionales, en línea con el mayor crecimiento de la producción primaria¨.

Adicionalmente el BCR (2019) indica que: “Para 2020 se espera una

recuperación a 3,3 por ciento, en un escenario sin mayores tensiones comerciales”.

Para el 17 de marzo 2020, tanto el impacto del “Coronavirus” como la

incertidumbre política afectaran la situación económica del Perú, lo cual indica una tasa de crecimiento de 2,8%, cifra que se redujo en 0.3 puntos según informe de FocusEconomics Consensus Forecast LatinFocus y para el 2021 si mantuvieron que existiría crecimiento en el PBI en 3,4%. (Gestión, 2020)

Así mismo dicho informe indica que acerca de los precios, debido a

una demanda interna débil se podrían generar precios bajos, sin embargo, el nuevo Covid-19 plantea fluctuaciones en el precio, generando riesgo en los mismos. FocusEconomics indica que las previsiones para la inflación serán las siguientes respectivamente para los años 2020 y 2021: 2,1% y 2,2%. Frente al tipo de cambia, se estima que el dólar cerrara en el 2020 en S/. 3,39, indican los mismos analistas. (Gestión, 2020)

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El presidente del BCR, Julio Velarde señaló en Reporte de Inflación del año 2019, que la inversión privada se recuperará, las importaciones de bienes de capital presentaron un crecimiento en 8,1% para el mes de julio, así mismo el consumo interno del cemento aumento su expansión durante los últimos meses de dicho año.

Así mismo señalo que la desaceleración en los primeros meses del 2019 fue causa de problemas internos en los sectores de actividad primaria tales como la minería, debido a menores extracciones de oro, zinc y plata producto de la paralización temporal de ciertos proyectos y menores leyes mineras; la pesca se vio afectada por menores capturas de anchoveta y producto de ello disminuyo el sector manufactura primaria.

A partir de estos indicadores, Velarde (2019) afirma ¨La

desaceleración en la producción primaria afectó al volumen de exportaciones tradicionales, mientras que el menor crecimiento de la actividad no primaria estuvo asociado al menor dinamismo del gasto público y del consumo privado¨. (p. 16)

Cabe indicar que, frente a las reservas internacionales, el presidente

del BCR, indica que el país posee recursos sólidos para enfrentar una repentina crisis económica mundial, puesto que las reservas internacionales a partir del año 2018 muestran un incremento de 60,1 millones de dólares a 68,7 millones de dólares para el 2019 y así sucesivamente el pronóstico para el 2020 es de 70,3 millones. Las reservas se pronostica representara 29% del PBI y 5 veces el total de deudas de corto plazo que mantiene el país. (Velarde, 2019)

Según Organización Mundial del Turismo (OMT), en América Latina el

turismo internacional se redujo en 5% durante el año 2019, no obstante Perú recibió 4,2 millones de visitas por parte de turistas extranjeros, excluyendo el efecto migratorio de los venezolanos, lo cual indico un crecimiento de aproximadamente el 4% de visitas internacionales. (Organización Mundial del Turismo, 2019)

El MINCETUR indica que el sector turismo genero 4 784 de divisas en

el último año (expresadas en millones de dólares) basado en el turismo internacional, un crecimiento significativo en comparación con los años anteriores. Creció en 70% desde el 2011 al 2019 y en comparación con el año 2018, se evidencio un crecimiento en 6% por ingreso de divisas por turismo receptivo. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2020)

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Según INEI, durante el año 2019 dentro de la industria servicios, el sector alojamiento y restaurantes concerniente al turismo registró un aporte al PBI de 17, 601 millones de soles, cifra aumentada con respecto a los años anteriores. (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2020)

Según último informe del MINCETUR en base a los años 2011-2015,

acerca de la medición económica del turismo y el aporte al PBI nacional, indica que el aporte al PBI para el año 2015 representa el 3,9% del total del Perú. Para dicho año el PBI turístico equivale a S/. 23.5 millones de soles y es generado por actividades económicas como el transporte, venta de alimentos y bebidas, servicios de alojamiento, agencias de viaje, atracciones culturales y recreativas, entre otros. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2016)

En la actualidad, en base a lo sucedido a los dos primeros trimestres de año el presidente del MINCETUR frente a las disposiciones dadas por el gobierno de paralización de las actividades de dicho sector debido a la pandemia, dice estarse preparando para que las empresas puedan implementar protocolos de seguridad para dar inicio a sus operaciones nuevamente. Así mismo recuerda la importancia que tiene el sector turismo en el PBI del país ya que aporta 4% al PBI nacional y genera cerca del millón y medio de empleos. Indica también que el turismo receptivo gena aproximadamente 5 mil millones de dólares en relación al consumo en servicios turísticos, ocupando el tercer lugar en fuentes principales de divisas para el Perú. (Hurtado, 2020)

Por otro lado, la OMT se pronuncia y dice que ha llegado el momento de reactivar el turismo, pues se convocó a reunión de Comité Mundial de Crisis para el Turismo donde se abordó temas en favor de provisión de liquidez empresas vulnerables hasta la apertura de las fronteras, y la planeación y adaptación de protocolos de salubridad. Además, se indica que este nuevo turismo busca restablecer e impulsar la confianza en todo el mundo, a modo de alivio y tranquilidad de las personas. (Z. Pololikashvili, 2020).

A nivel económico se puede corroborar frente a la información

plasmada que el Perú apuntaba a mejores indicadores económicos, impulsado por el crecimiento de las actividades principales económicas y a su vez el sector turismo. Así mismo se evidencia que la actividad turística para el Perú es significativa respecto al PBI ya que los servicios

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relacionados a ellos generan altas divisas para el país, posicionándolo como una de las fuentes principales de divisas. Sin embargo, debido a la coyuntura actual producida por el “coronavirus” el impacto económico en

los distintos sectores ha sido alto y más aun en empresas relacionadas al turismo, debido a la suspensión de sus actividades y al cierre de fronteras, han golpeado fuertemente sus ingresos; solo aquellas empresas con alto respaldo económico podrán hacer frente a esta situación y salvaguardar sus recursos.

En la actualidad a mediados del año 2020 la OMT se ha manifestado para apoyar a las empresas turísticas e indicar que ya se encuentran trabajando en un plan de reinserción del turismo como actividad económica y pues son los estados y las empresas quienes deberán tomar decisiones acertadas para poder paulatinamente abrir las fronteras y restablecer nuevamente el turismo, no obstante, se habla de un turismo nuevo, confiable y garantizando buenas condiciones de salubridad. En el Perú se espera que en los próximos meses de controlarse los niveles de contagio y tomando las precauciones del caso, se pueda ir retomando las actividades turísticas como dijo el Ministro de Comercio Exterior y Turismo, Edgar Vela, en una fase inicial se llevaría a cabo el turismo nacional y posterior a ello el turismo internacional.

c. Social

Arribos turísticos extranjeros

Los datos recopilados de MINCETUR durante el año 2019 indican que

arribaron a territorio peruano 4,4 millones de turistas extranjeros, cifra similar a la del 2018 manteniéndose alto el número de turistas que llegan al país, sin embargo, para el 2020 se pronostica que el crecimiento sería mayor. Por otro lado, se registró 3,3 millones de salidas de peruanos hacia el exterior durante el año 2019, mostrando crecimiento respecto al año antecesor, el cual fue de 3,1 millones. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2019)

A la región Arequipa en el año 2019 existieron 437 949 arribos de turistas internacionales, posicionándose como tercera región con mas arribo de extranjeros luego de Lima y Cuzco, clasificándola como una de las ciudades mas turísticas del país.

Con respecto a los turistas nacionales en el 2019, Arequipa también ocupa el tercer lugar con 1 786 965, luego de las regiones Lima y

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Lambayeque, siendo una de las ciudades que presenta mayor número de viajes locales.

El número total de arribos entre turistas nacionales y extranjeros para

la ciudad de Arequipa fue de 2 224 924, convirtiéndola en la segunda región con mayor número de arribos y que además visitaban establecimientos de hospedaje.

Oferta Hotelera El número total de arribos entre turistas nacionales y extranjeros para

la ciudad de Arequipa fue de 2 224 924, convirtiéndola en la segunda región con mayor número de arribos y que además visitaban establecimientos de hospedaje.

Basándose a la oferta hotelera, se registró un crecimiento del 14% en

arribo de visitantes extranjeros a establecimientos de hospedaje, las cifras aumentaron de 7 951 584 en 2018, a 8 264 767 en 2019. Así mismo en la región Arequipa se registró un crecimiento del 13,9% en cuanto arribos de extranjeros a hoteles. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2019).

Las pernoctaciones de visitantes nacionales y extranjeros en el Perú incrementaron en 13,5% del 2018 con un total de 73 792 178 pernoctaciones al año 2019 donde se tuvieron 83 765 261 pernoctaciones de turistas en su totalidad. Para la región Arequipa durante el año 2019, se registraron 699 801 pernoctaciones por parte de visitantes extranjeros y 2 287721 por parte de turistas nacionales, haciendo un total de 2 987 532 pernoctaciones para dicho año, cifra que representó un crecimiento de 6.9% respecto al año anterior.

La oferta hotelera registró también crecimientos en el número de

establecimientos de hospedaje, habitaciones y plazas-cama. Perú registró para el año 2019 la cifra de 23,908 mil establecimientos, respecto a los 22,115 mil en el año 2018. La región de Arequipa también presentó crecimiento en la cantidad de establecimientos de hospedaje que oferta; para el año 2018 Arequipa contaba con 1 491 establecimientos y para el 2019 la cifra se incrementó a 1 617. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2019).

Llegadas de extranjeros en 2020

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De acuerdo a la Superintendencia Nacional del Turismo durante el primer bimestre del 2020, la llegada de turistas extranjeros sumo un total de 731 135, el cual incremento su cifra en 0,5% con relación al año anterior. Para estos dos primeros meses del año, la mayor cantidad de turistas internacionales fueron los provenientes de Chile (34,5%), Estados Unidos (12,3%), Ecuador (7,6%), Bolivia (6,2%) y Colombia (5,2%), todos estos países tienen la mayor participación de arribos de turistas durante los meses de enero y febrero. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2020)

Perfil del turista que visita Arequipa

Se realizó un estudio propuesto por el MICENTUR, acerca de la medición del nivel de satisfacción por parte del turista nacional y extranjero que visita la ciudad de Arequipa. El estudio se llevó acabo en el año 2019 durante los primeros seis meses de dicho año, los datos fueron recabados en el aeropuerto y terminal terrestre de la ciudad y se encuestó a aquellos turistas que tenían como motivo de viaje uno diferente a la residencia o viaje por negocio.

Los resultados acerca del perfil del turista extranjero indicaron que,

según lugar de procedencia, por continente visitaban la ciudad de Arequipa de la siguiente manera: Sudamérica (45,7%), Europa (28,3%), Norteamérica (21,3%), Oceanía (2,0%), Asia (1,7%), Centroamérica y Caribe (0.7%) y África (0.3%). Con respecto a ello, fueron Chile (19%), Estados Unidos (15,3%), Colombia (11%), Francia (9,3%) y España (6,3%) los países que registraron mayor número visitas de turistas a la ciudad de Arequipa en el periodo enero- julio 2019.

Un dato importante fue acerca de los turistas nacionales, el 69,3% provenía de Lima, seguido de 17% provenientes de la región sur del Perú (Moquegua, Tacna, Cuzco, Madre de Dios y Puno), el resto de las otras regiones del país.

Los turistas extranjeros en un 80,3% tenían como motivo de viaje disfrutar de vacaciones; a diferencia de los turistas nacionales, de los cuales solo el 27,3% buscaba vacacionar, luego 25,5% visitar a sus familiares y un significativo 37,8% de viajes por negocios. La permanencia promedio para los turistas tanto nacionales como extranjeros era de 3 días; además las edades promedio para ambos grupos de turistas se encontraban entre los 25 y 34 años; sin embargo, el estudio indicó que los turistas extranjeros en su mayoría venían en

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grupos de viaje, con familiares o en pareja; mientras que los turistas nacionales viajaban de manera individual o acompañados también de su pareja. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2019)

Respecto a indicador en cuanto al nivel de satisfacción, en función a

la visita a la ciudad de Arequipa y basado en amplios criterios de comodidad y servicio de calidad en distintos establecimientos propios de la ciudad, del 1 al 100 la satisfacción general en promedio de turistas nacionales y extranjeros indico 86,8 puntos a la ciudad. Además, referente al Net Promoter Score, indicador cuya función es conocer el grado de recomendación que puede tener un cliente acerca de determinada marca, producto o servicio y para este caso destino turístico, arrojó que al menos el 63,7% del total de turistas recomienda la visita a la ciudad de Arequipa. Los atractivos turísticos mas recomendados por los turistas fueron El Cañón del Colca (75,7%), Monasterio de Santa Catalina (73,5%), Volcán Misti (70,6%), La Plaza de Armas (63,2%) y el Mirador de Yanahuara (50,8%). Según informe, la ciudad de Arequipa cumplió y en algunos casos supera las expectativas de los turistas, sin embargo, hubo razones de desagrado que fueron identificadas y expuestas de forma similar en ambos grupos de turistas: el tránsito de las calles, el mal estado de las calles y avenidas, desorden y falta de limpieza en la ciudad y las condiciones del clima para los turistas nacionales, mas no para los internacionales. Cabe resaltar, que entre las razones de mayor agrado a los turistas se menciono: La gastronomía (principal atributo mencionado), la hospitalidad de las personas y la arquitectura de la ciudad, así como paisajes y lugares turísticos como el Cañón del Colca, siendo este ítem más valorado por el turista extranjero. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2019).

En relación al factor social se evidencia la presencia de un turista globalizado que tiene hoy en día fácil acceso e información para poder realizar viajes. Se reconoce además alto crecimiento en cuanto al número de visitantes, es decir, la demanda que esta adquiriendo a través de un alto reconocimiento de la marca Perú y en ella ciudades importantes como Arequipa. Por otro lado, se observa una respuesta importante a través del crecimiento de la oferta hotelera y nuevos negocios relacionados con el servicio turístico, lo cual brinda indicadores positivos de clientes a quienes atender.

En cuanto a las características de estos visitantes se tiene que las

edades y procedencia de los mismos son variadas, sin embargo, los grupos más amplios que visitan la región Arequipa son Sudamérica, Europa y Norteamérica, entre las edades de 20 a 40 años. Además, se

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identifica que el principal motivo de viaje de los turistas son las vacaciones, seguido de visitas de negocio o por motivos personales y familiares, mayormente en el caso de turistas locales, además se identifica que el turista viaja acompañado.

Hoy en día Arequipa es considerada como un destino altamente

turístico para el Perú, es por ello que el turista extranjero tiene como principal objetivo pasar unas vacaciones visitando los puntos más turísticos y reconocidos de cada lugar, sin embargo, el turista más allá de vacacionar con sus acompañantes, busca la exploración y la inmersión cultural a través de la experiencia brindada por los servicios turísticos a su elección, ya que los estándares mundiales turísticos son altos y el Perú es uno de los países que goza de mayor diversidad cultural para conocer.

Es importante analizar el factor social puesto que para el presente proyecto se necesita conocer las características del perfil del turista actual, además de datos exactos acerca del crecimiento de la demanda que está teniendo turísticamente la región Arequipa. La empresa que se analiza además de ser del sector turismo pertenece también a un sector muy amplio e importante: los servicios. En este sector es imprescindible conocer a los consumidores e integrarlos en las estrategias para ser competitivos y poder alcanzar los objetivos de marketing planteados.

d. Tecnológico

En tiempos actuales, la tecnología es fundamental para el desarrollo

de las personas, pues el internet se ha convertido en una necesidad, de igual forma que los dispositivos móviles a nivel mundial y en nuestro país. La tecnología es una herramienta que facilita y permite a las personas puedan realizar actividades de distinto tipo, siendo además uno de los medios mas eficaces para la adquisición de bienes y servicios.

Durante el año 2019 el número de usuarios de internet fueron

alrededor de cuatro billones en todo el mundo (4,574,150,134) y se proyecta que para el año 2020 alcance los siete billones a nivel mundial. (Internet World Stats , 2019)

En el Perú se registró para diciembre de 2018, en promedio del total

de la población, que el 52,5% que hace uso del internet. Considerando a las personas a partir de los 6 años de edad. Así mismo en todas las regiones del país, el rango de edad que utiliza mayormente el internet es comprendido entre 17 y 24 años de edad, además cabe indicar que un dato relevante es que el 82% de peruanos hace uso del internet a través

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de un teléfono celular. (Instituto Nacional de Estadística e Informática , 2019)

En el Perú anualmente se estima un aproximado de 6 millones de

compradores digitales, es decir, adquieren ciertos bienes o servicios a través del “e-commerce”, el cual se encuentra en auge, ya que en el país las compras crecen en 10% anualmente. Cabe resaltar que a través de un estudio en el 2018, se determinó que quienes más compraban por internet en el país son las mujeres y que además tanto hombres como mujeres indicaron que para confiar en una tienda online, se basan en la seguridad que los mismos le otorgan a los clientes, tales como certificaciones de seguridad, confirmaciones de pago y pedido vía correo electrónico o mensajes al celular, además de la información y características del producto o servicio y adicionalmente indicaron que un atributo muy valorado es la rapidez y facilidad de entrega de los mismos. (Editora Perú, 2019).

En cuanto al rubro turístico es relevante conocer acerca de una OTA.

Por su definición en ingles Online Travel Agency es una agencia de viaje en línea. Frente a informe estadístico se afirma que durante el año 2016 las ventas en línea relacionado a viajes, lo cual incluye pasajes aéreos, hoteles, excursiones, entre otros, totalizaron los 564,87 miles de millones de dólares, así mismo se proyectó que para el año 2019 dicha cifra se incrementaría hasta alcanzar los 755, 94 miles de millones de dólares. (Statista, 2019).

Hoy en día se dejo atrás el hecho de visitar agencias de viaje, ya que

gracias al e-commerce uno mismo puede planificar su viaje desde su propia computadora y de manera personalizada. Se registró que en Estados Unidos la mayoría de viajes se realizan a través de computadoras de escritorio, sin embargo, en el 2015 a través de teléfonos móviles se hicieron ventas con respecto a viajes alcanzando 58 mil millones de dólares. Así mismo a partir del 2016 las paginas de revisión de viajes como Tripadvisor tuvieron alta presencia en el mundo digital, ya que tuvieron alta demanda en las distintas plataformas de aplicativos móviles. (Statista, 2019).

Según informe, las OTAS principales que generan reservas de productos turísticos en nuestro país y a nivel mundial provienen de Booking y Expedia, estos buscan retener a los usuarios brindándoles una serie de opciones a través del mecanismo one-stop-shop, es decir, dentro de la misma plataforma de viajes se le ofrece al cliente una gama de servicios relacionados ha viaje demandados por el cliente. Además,

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estas plataformas online buscan su mayor expansión, siendo una amenaza para las agencias de viaje físicas que existen en el país. (Turismo in, 2019).

El sector tecnológico es un sector clave para las empresas hoteleras

actualmente y en general para la comercialización de empresas de productos y servicios de cualquier sector, ya que como se explicó a través de la información presentada, ya es tendencia desde hace años atrás el surgimiento del canal digital. Este canal está al alcance de la mayoría de personas ya que estamos inmersos en una era tecnológica, a la cuál tiene acceso por lo menos más de la mitad de la población mundial. Por ello que es importante unir la estrategia de las empresas con los avances tecnológicos enfocados en el consumidor, ya que esto asegurará que la empresa maneje base de datos e información del cliente y así generar mayor rentabilidad y ampliar su cartera de clientes.

Como se mencionó el sector tecnológico es un sector que

directamente impacta en el sector turismo. Puntualmente refiriéndose a los hoteles, se evidencia que, gracias a la creación de las agencias de viaje en línea y portales informativos de viaje, los clientes tienen el poder de tomar decisiones, informarse y dejar sus testimonios, a través de estas acciones, ellos tienen la facultad de generar sus reservas a través de estas plataformas ellos mismos, ahorrando tiempo y dinero.

Por lo tanto, es muy importante que existan esfuerzos de marketing por parte de las empresas hoteleras orientados a canales de comercialización digital, ya que es uno de los principales canales de comunicación de las empresas con los consumidores y a la vez proveedor de clientes para los hoteles. Hoy en día la mayor cantidad de reservas de viajes se vienen dando a través de plataformas virtuales, por lo tanto, se valida que es un canal fuerte en el que las empresas deben enfocarse.

e. Factor Ecológico

El factor ecológico es abordado a partir de las evidencias

medioambientales que más afectan y golpean al sector en el cual se enfoca el presente proyecto arraigado al contexto actual.

La gestión de los desechos sólidos son una gran problemática que se

vive actualmente en el mundo ya que compromete a todo habitante del

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planeta. Como se sabe los residuos sólidos provienen de materiales o productos utilizados en transformación, fabricación o utilización de bienes o servicios, que per se ya no tienen vida útil y carecen de valor, por consiguiente, son desechados. Sameh Wahba, director de Desarrollo Urbano y Territorial, Gestión de Riesgos de Desastres, y Resiliencia del Banco Mundial (2018) afirma:

“La gestión inadecuada de los desechos está produciendo la

contaminación de los océanos del mundo, obstruyendo los drenajes y causando inundaciones, transmitiendo enfermedades, aumentando las afecciones respiratorias por causa de la quema, perjudicando a los animales que consumen desperdicios, y afectando el desarrollo económico, por ejemplo, al perjudicar el turismo”

Se informa que solamente en el año 2016, se generaron 242 millones

de toneladas de plástico en el mundo y que dicha cifra solo equivale al 12% del total de desechos generados anualmente. Sin embargo, no se trata solo del plástico, sino de otros elementos tales como restos de comida, residuos peligrosos, papel, residuos de construcción, vidrio, cartón, fierro, residuos electrónicos, entre otros. (Banco Mundial 2018).

Se reconoce que el turismo es una actividad económica favorable para

los países, incluido el Perú, debido al significativo ingreso de divisas, si embargo, el turismo también acarrea una serie de efectos que impactan en la biodiversidad y puede tener impacto en temas sociales y culturales. Deteriorar los recursos naturales es una de las consecuencias directas a causa del turismo, el turismo vivencial impacta en todo el ecosistema; desde ríos, lagos, montañas, costas y las distintas especies que habiten en los mismos. (Ticono G., 2003).

La certificación LEED (Leadership in Energy & Environmental Design),

consiste en distinguir a las empresas por tener construcciones ecológicas dentro de sus espacios, cambiando la forma de sus diseños, operaciones, edificaciones, entre otras prácticas. Hoy en día los hoteles están aplicando estas prácticas ecológicas para así adquirir la certificación, ya que en este tipo de negocio se consume una gran cantidad de recursos y energía todos los días de semana, las 24 horas del día. Esto representa una práctica de sostenibilidad eco amigable con el medio ambiente y así mismo una reducción significante tanto en los costos como en el consumo excesivo de recursos además de otorgar un adecuado ambiente de trabajo a los colaboradores. (Baz, 2018)

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Para obtener la certificación LEED, Rodriguez (2019) refiere que se debe cumplir con los siguientes requisitos:

Cumplir con las regulaciones y normas ambientales. Debe cumplir con el umbral de los requisitos de área de piso. Cumplir con un mínimo de ocupación del edificio en términos de

número de usuarios. Mantener un límite de espacio razonable. Ser un edificio permanente. Comparta datos de uso de energía y agua. Debe tener una relación mínima entre el edificio y el área libre.

Una de las más representativas certificaciones turísticas

internacionales de sostenibilidad es la certificación Biosphere para hoteles. Esta certificación otorga muchos beneficios a los hoteles, ya que además de ser amigables con el medio también posiciona al hotel como un ejemplo a seguir para que sean encontrados de forma rápida, diferenciados del resto de hoteles por las características ambientales que otorgan mayor valor a tales empresas; así mismo la certificación brinda asesorías, conocimientos y casos de éxito como modelos que fomentan el crecimiento de los hoteles que obtengan este certificado. Los estándares de la certificación Biosphere abordan principalmente temas de cambio climático, medioambientales, sociales, económicos y culturales. (Biosphere Tourism, 2019).

El factor ecológico es uno de los factores más valorados hoy en día, debido a la tendencia que hay por parte de las personas acerca del cuidado del medio ambiente y sobre todo la salud a causa de la coyuntura actual de pandemia por el virus Covid-19. Así mismo en los últimos tiempos, se ha podido evidenciar un fuerte deterioro de la naturaleza a causa de la contaminación producida por las personas debido al uso desmedido e incontrolado de los recursos.

No obstante, los gobiernos y las empresas están empezando a tomar cartas en el asunto, es por ello que se ha dado pie a la creación de organizaciones mundiales en favor del medio ambiente y en las empresas estas prácticas se denominan Responsabilidad Social Empresarial, haciendo alusión al desarrollo sostenible y a una preocupación por el medioambiente relacionado a todos los grupos de interés de las organizaciones. Por consiguiente, se considera de alta importancia que todas las empresas aborden sus estrategias y operen en un marco ecológico que contribuya al bien común y a la preservación de la naturaleza con buenas prácticas, ya que a su vez este buen comportamiento genera mayor rentabilidad por que implica acciones

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como la reutilización de ciertos productos o disminución de los costos a consecuencia de uso razonable de recursos, confianza y reconocimiento de marca, entre otros.

Cabe resaltar que además el centro histórico de la ciudad de Arequipa fue declarado como Patrimonio Cultural de la Humanidad por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), por lo tanto, tanto las autoridades como las empresas deben cumplir con medidas en favor de la preservación de la naturaleza, cultura e historia, ya que generará impacto positivo tanto en las comunidades locales como en el turismo receptivo.

Se concluye que el factor ecológico tiene alta implicancia en el sector turismo y debe ser tomado en cuenta frente al contexto actual, las empresas deberán establecer nuevos protocolos de salubridad para asegurarse de brindar un servicio enfocado en el cuidado de la salud de los clientes y preservación del medio ambiente.

e. Factor Legal

En cuanto al factor legal, en el Perú tenemos normas importantes, las cuales se encargan de regular al turismo, son elaboradas por el Ministerio De Comercio Exterior y Turismo. (MINCETUR, 2009)

La Ley General del Turismo (Ley 29408, 17.09.2009), indica el marco bajo el cual deberá desarrollarse toda la actividad turística, otorgándole principios básicos a cumplir por parte de las empresas enfocadas en dicho sector; así misma faculta al MINCETUR como el ente rector para dicho sector en todo el Perú.

Adicionalmente a través del Reglamento de la Ley General de Turismo (Aprobado mediante Decreto Supremo N° 003-2010- MINCETUR del 16.01.2010) se pretende establecer e informar de las reglas acerca de establecimientos privados o públicos relacionados al sector turismo y a los prestadores de servicios turísticos para su cumplimiento.

Dada la normatividad expuesta por el MINCETUR, también especifica según el tipo de prestadores de servicios, para los establecimientos de hospedaje (hoteles), a través de reglamento de establecimientos de hospedaje Decreto Supremo N° 001-2015-MINCETUR, 09.06.2015, mediante el cual se explican las disposiciones y características para la clasificación de los establecimientos, establece categorías, procesos y operaciones y supervisión de los mismos y obliga a las empresas a

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mediante declaración jurada expliquen si se cumple con los requerimientos mínimos para poder brindar el servicio hotelero. Así mismo frente a la categoría que pertenezca cada hotel debe cumplir con los requisitos de infraestructura y equipamiento contenidos en Norma A.030 Hospedaje del Título III del Reglamento Nacional de Edificaciones. (MINCETUR, 2019)

Adicionalmente bajo la ley, la clasificación y categorización de hoteles considerada por el MINCETUR, es la siguiente:

1. Hotel

Pueden ser de una a cinco estrellas, se trata de un establecimiento destinado al hospedaje en determinado edificio o parte del mismo, debe estar independizado, el número de estrellas varía de acuerdo a los requisitos dispuestos por el MINCETUR en cuanto a infraestructura, equipamiento, personal de trabajo y servicio.

2. Apart-hotel

Es un establecimiento compuesto por departamentos que integran una unidad hotelera, pertenecen a la categoría de tres a cinco estrellas y estas varían de acuerdo a los requisitos dispuestos por el MINCETUR en cuanto a infraestructura, equipamiento, personal de trabajo y servicio.

3. Hostal

Se trata del establecimiento independizado ya sea de un edificio o una parte del mismo, debe estar independizado y a diferencia de los hoteles solo son de 1 a 3 estrellas, las características de acuerdo a la clasificación están dispuestas por el MINCETUR en cuanto a infraestructura, equipamiento, personal de trabajo y servicio.

4. Albergue

Establecimientos que prestan servicio de hospedaje en habitaciones compartidas a grupos de huéspedes con actividades en común y características similares, la ubicación de estos establecimientos, así como los intereses y actividades que se realicen en los mismos determinara el estilo o modalidad del albergue. No cuentan con clasificación por medio de estrellas, pero deberán cumplir con los requisitos dispuestos por el MINCETUR en cuanto a infraestructura, equipamiento y servicio.

El sector legal es importante para el sector turismo y cualquier otra industria ya que otorga formalidad en la creación y ejecución del negocio,

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así como el cumplimiento de pago de deberes regulado por la norma. En la actualidad se evidencia que no existe un reglamento enfocado en Hoteles Boutique en nuestro país específicamente. Sin embargo, este concepto de acuerdo a la propuesta de valor de cada empresa está inmerso en la clasificación: hoteles. Adicionalmente para operar de manera legal y responsable con todos los grupos de interés es necesario que las empresas hoteleras operen bajo el cumplimiento de la ley dispuesta por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo ente encargado de coordinar, ejecutar y regular al sector turismo en el país.

3.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas

Se realizará un análisis bajo las cinco fuerzas competitivas de Porter

para poder adoptar una estrategia adecuada en la empresa y conocer como es la dinámica del mercado hotelero, permitiendo la óptima realización del plan de marketing. Por lo tanto, será necesario analizar el poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores.

a. Clientes

Las personas hoy en día están sobre informadas y con expectativas más altas que nunca. A través de la tecnología, el e-commerce y los medios digitales, las personas tienen mayor acceso a la información y por ello es indudable que el poder de negociación por parte de los clientes sea alto, además de existir una oferta elevada por el surgimiento de nuevas empresas en el sector turismo y rubro hotelero.

Particularmente en el sector hotelero los clientes se informan a través de las páginas web de viajes enfocadas en recomendación y en las agencias de viaje online. Es decir, la propuesta de valor de los hoteles y otros productos turísticos son en su mayoría determinados por la voz de los propios clientes a través de estas plataformas.

b. Competidores

La rivalidad entre competidores en el sector hotelero de la ciudad de Arequipa es alta, debido a que como se mencionó anteriormente es la tercera ciudad más visitada a nivel nacional por turistas extranjeros y nacionales, además de ser considerada como patrimonio cultural de la humanidad, lo cual habla de una ciudad altamente turística.

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Adicionalmente se menciona la creación de nuevos hoteles que están ingresando al mercado arequipeño, entre ellos hoteles de gran envergadura por pertenecer a grandes cadenas hoteleras que consideran a Arequipa dentro de su cartera.

Cabe mencionar que este indicador es favorable y saludable para el

sector, ya que refleja un nivel alto de competitividad y desarrollo económico del sector y las empresas pertenecientes, reflejado en un indicador de alta demanda.

c. Potenciales Nuevos Competidores

El ingreso de nuevos competidores es moderada alta, con tan solo partir del contexto actual: entorno competitivo y bajas barreras de entrada que se evidencia para el surgimiento de nuevos negocios.

Arequipa registra uno de los más altos niveles de ingresos por turismo,

lo cual refleja la oportunidad de surgimiento de nuevas empresas hoteleras. Además, como se mencionó anteriormente el centro histórico de la ciudad ha sido calificado como Patrimonio Cultural de la Humanidad, y Arequipa además de la naturaleza y paisajes otorga manifestaciones culturales valoradas por los turistas, todo esto refleja una oportunidad importante para que empresas turísticas puedan animarse a invertir en la ciudad.

Si existe la amenaza del surgimiento de nuevos competidores en los

alrededores del centro histórico, puesto que esta ubicación es la más aclamada por los turistas y distintos inversionistas están en busca de adquirir casonas cabe aclarar que es muy difícil igualar la vista y ubicación del Hotel Katari, por encontrarse en un portal de La Catedral en pleno centro histórico y plaza.

Una de las principales barreras de entrada es el elevado monto de

inversión para una empresa hotelera que pueda competir con hoteles de medio a alto nivel y así mismo poder encontrar una ubicación atractiva debido a la alta demanda por locales comerciales en el centro de la ciudad, sin embargo, cabe mencionar que hoy en día existen muchas opciones de financiamiento de proyectos.

El ingreso de Hoteles cadena que por alto reconocimiento de marca y

alto nivel especialización del servicio pueden ser una gran amenaza en los hoteles actuales de la ciudad y que son más pequeños en relación a los provenientes de cadenas. El mercado arequipeño se encuentra en

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constante crecimiento y con ello el turismo, es por ello que varias cadenas hoteleras están apostando por Arequipa.

d. Proveedores

Para brindar un análisis acerca del poder de negociación de los proveedores primero deberíamos identificar quienes son los principales proveedores para el sector hotelero y turístico en la ciudad de Arequipa. El primer grupo de proveedores está relacionado con el servicio que brindan los hoteles, es decir, todos los materiales y equipos necesarios para la entrega del servicio. Por entrevista con la actual gerente del Hotel Katari y con numerosa experiencia el en el sector hotelero, se puede concluir que este tipo de proveedores cuentan con un bajo poder de negociación, ya que las empresas hoteleras en su mayoría se abastecen de manera anual o semestral de los productos más costosos, es decir las compras e inversiones del hotel son a largo plazo, sin embargo hay otros pedidos de productos o servicios anexados a la entrega del servicio que representan salidas de dinero en beneficio de proveedores, estos son incurridos de manera mensual, semanal o hasta diaria pero son costos menores. En ambos casos se alude que el poder de negociación por parte de este tipo de proveedores no es alto, dado que producto de un entorno competitivo y oferta alta en la ciudad se puede adquirir dichos bienes o servicios.

Por otro lado, tenemos a las agencias de viaje físicas y online, estos

dos grupos además de ser canales de comercialización de las empresas hoteleras, pertenecen al grupo de proveedores para el hotel ya que otorgan a los hoteles grandes números de clientes, el trabajo de estas agencias es capturar a los clientes y referir a los hoteles para cobrar una comisión por pasajero ingresado a través de los mismos. En este caso el poder de negociación es alto, es preciso hacer mención del entorno actual en donde los clientes poseen alto nivel de información y opinión y donde las expectativas son mas altas, deciden compras de manera sencilla y recomendad, por ende, a través de la tecnología o algún agente turístico ellos adquieren cualquier servicio hotelero.

e. Productos Sustitutos

Gracias a las nuevas tendencias, hoy en día existen nuevas modalidades de hospedaje que pueden considerarse como sustitutos para los hoteles boutique y hoteles en general. Se trata de plataformas digitales como Airbnb, este software está dedicado a ofrecer alojamientos a personas particulares y a turistas, a través de los cuales se ponen en contacto anfitriones y visitantes, además pueden valorarse mutuamente para futuras reservas con otros usuarios. Los anfitriones son personas

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naturales que solo deben suscribirse en la plataforma de Airbnb y cumplir con políticas de la empresa para poder operar.

La llegada de Airbnb en el Perú no fue excepción de volatilidades y

cambios en los ingresos de la industria hotelera, la cual se vio afectada. Un ejemplo de ello es el presentado por parte del Observatorio Turístico del Perú, de la Universidad San Martin de Porres, durante los años 2018 y 2019 en la ciudad de Lima se evidencio una reducción en 30% de turistas que demandan hoteles de 3 y 4 estrellas en los distritos principales de la ciudad. (Pérez, 2019)

Además, se indica que Airbnb se trata de un negocio muy atractivo y solicitado por los turistas extranjeros, ya que ellos preferían pagar una noche en una vivienda $60 con capacidad para 6 personas que una noche en un hotel de $120 por una habitación matrimonial de dos personas; y que adicionalmente los arrendadores solo estaban obligados a pagar el 5% por impuesto por arriendo de inmueble, por dicho motivo se hablaba de una competencia desleal. (Pérez, 2019)

De acuerdo a cifras de Airbnb, Pérez (2019) indica que, en el Perú,

para finales del año 2017, se llegó a los 250 000 huéspedes a través de dicha plataforma y los ingresos de los anfitriones fue de S/. 4 169 por compartir sus hogares tan solo 27 días al año. (Pérez, 2019)

Dicho esto se puede afirmar que la amenaza de los productos

sustitutos en este caso plataformas de arrendamiento de habitaciones, departamentos, entre otros como el caso de Airbnb, en la ciudad de Arequipa, se percibe como una amenaza alta puesto que si bien es cierto el servicio del Hotel Boutique es diferenciado y valorado por la experiencia, es cuestión de tiempo que muchos particulares tengan mayor participación en plataformas digitales de arrendamiento y hospedaje ya que es una fuente de ingreso para ellos y un servicio con una alta demanda por parte de turistas extranjeros.

3.2.2 Naturaleza y estructura del mercado

a. Clientes

Los clientes del hotel Katari principalmente son turistas extranjeros de todas las edades, provenientes de Europa, América del Norte, y Sudamérica. Caracterizados por tener como objetivo de viaje las experiencias vivenciales propias de una cultura. Son turistas informados

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y con expectativas altas. En su mayoría gustan del servicio personalizado y alto nivel de calidad. La gerente Patricia, indica que los clientes que más visitan el hotel son de procedencia europea y lideran la lista los franceses, no obstante, la procedencia de estos turistas es variada y también existe la presencia de turistas nacionales. Adicionalmente Patricia afirma que en un 90% sus clientes son viajeros turísticos y está dentro de sus planes de marketing poder ingresar al segmento de viajeros corporativos.

b. Competidores

En la ciudad de Arequipa se consideró una lista de los siguientes

hoteles como principales competidores para el Hotel Katari, basándose en hoteles que ofrezcan similar propuesta de valor, estén concentrados en una misma zona geográfica y además ofrezcan precios similares. Se recopilaron los datos a través de Booking (2020), una de las principales agencias de viaje online para hoteles:

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Tabla 5

Principales competidores actuales

Nombre del hotel Tipo de hotel Cantidad de

estrellas

Precio promedio por noche (Incluye

IGV)

Segmento Cercanía al centro de la

ciudad

Katari Hotel at Plaza de Armas

Hotel Boutique 5 S/. 422 A,B A 100 metros de distancia

La Plaza Arequipa Hotel Boutique

Hotel Boutique 3 S/. 338 B A 100 metros de distancia

Palla Boutique Hotel Hotel Boutique 4 S/. 283 A,B A 400 metros de distancia

Hotel Los Tambos Hotel Boutique 3 S/. 1488 B A 150 metros de distancia

CIRQA - Relais & Châteaux

Hotel Boutique 4 S/. 1134 A A 200 metros de distancia

Casa Andina Select Arequipa Plaza

Hotel 4 S/. 404 A,B A 100 metros de distancia

Casa Andina Premium Arequipa

Hotel 5 S/. 459 A A 350 metros de distancia

Wyndham Costa del Sol Arequipa

Hotel 5 S/. 435 A A 1,1 km de distancia

Sonesta Hotel Arequipa

Hotel 5 S/. 297 A,B A 2,5 km de distancia

QP Hotels Arequipa Hotel 4 S/. 234 B A 400 metros de distancia

Casona Plaza Hotel Arequipa

Hotel 4 S/. 189 B A 450 metros de distancia

Hotel Fundador Hotel 3 S/. 253 B A 700 metros de distancia

Hotel Corregidor Hotel 3 S/. 185 B A 800 metros del centro Nota. Listado de las principales empresas competidoras en el sector hotelero en función al Hotel Boutique Katari At Plaza de Armas. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2020.

c. Proveedores:

Por tratarse de una empresa hotelera se dividió en dos grupos los

proveedores del Hotel Katari, por un lado, se incluye a las OTAS (agencias de viaje online) o también conocidas plataformas digitales de viajes principalmente Booking y Expedia quienes a su vez conforman su principal canal de comercialización; y por otro lado las agencias de viaje tradicionales. Las agencias son consideradas un proveedor importante

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ya que además representan un alto porcentaje de ingresos y reconocimiento de marca para el hotel.

En el otro grupo de proveedores se incluye una cartera de empresas

con las cuales el hotel se abastece y entrega el servicio de hospedaje a sus clientes. Según entrevista con la gerente del Hotel Katari, Patricia Camacho, expuso que para lo concerniente a alimentos y bebidas del restaurante del hotel tienen como proveedor principal al Mercado San Camilo. La lavandería y servicio de estacionamiento lo realizan bajo la modalidad de tercerización. Finalmente, los proveedores relacionados con el mobiliario, productos de limpieza, productos del frigo bar de las habitaciones, decoración entre otros se hacen algunos casos mediante compras directas en tienda o supermercado mayorista, adicionalmente, la gerente indica que las compras más importantes se hacen en su mayoría de manera anual o semestral. A continuación, se presentará un listado de los proveedores principales con los que cuenta el Hotel Katari:

Tabla 6 Proveedores Hotel Katari

Nombre Tipo de Empresa Fast Laundry Empresa de Lavandería Aqp Cleaning Empresa de Limpieza y fumigación

MaKro Tienda mayorista Llama Gas Empresa de gas

Todo para Hoteles Empresa de material y equipo

hotelero Quesos Bellido Empresa de quesos

Técnica Productos de limpieza Vidriería 2 de Mayo Vidriería

Jardín del Zen Empresa de productos de higiene Inversiones Neyra Empresa de amenities hoteleros

Nota. En la siguiente tabla se presentan los principales proveedores que tiene actualmente el Hotel Katari. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2020.

d. Potenciales Nuevos competidores

El ingreso de nuevas empresas competidoras es medianamente alto, actualmente dada la coyuntura política y social a causa del virus ha paralizado el surgimiento de nuevos proyectos de inversión, sin embargo, a continuación, se muestra algunos proyectos de inversión hoteleros nuevos que se están realizando actualmente en la ciudad de Arequipa y

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al mismo tiempo son considerados como nuevos competidores para el Hotel Katari:

La cadena de hoteles Hilton invertirá 20 millones de soles en

construcción de proyecto hotelero con su marca Hampton Inn en la ciudad de Arequipa para el año 2020. El hotel será de tres estrellas y estará ubicado en la calle Puente Grau, la construcción se llevará acabo a través de una ampliación y restauración de una casona antigua. (Portal de Turismo , 2019)

Aranwa con su adquisición de la casona: Palacio Ricketts proyecta

para el año 2020 la construcción de un hotel boutique de 5 estrellas, comunica Pierre Berthier gerente general de Aranwa que la construcción no excederá los 15 millones de dólares y que se encuentran en la fase de la obtención de permisos. (Hotel Perú News , 2019)

Hotel Cirqa en Arequipa se inauguró oficialmente a fines del año

2019, entregando una propuesta boutique de lujo en sus instalaciones, además fue aceptado e incorporado a la Asociación Internacional Relais & Châteaux, la cual reúne a los hoteles de lujo y las mejores experiencias referentes a gastronomía a nivel mundial. El CEO de la empresa Andean Experience Co. Ignacio Masías indicó en una entrevista que el hotel entrega lo que el cliente actual busca: servicio de clase mundial y atención personalizada, y que adicionalmente estas características aun no se daban en la ciudad blanca de Arequipa.

La apertura del Hotel Casona Conde Gaqui, proyecto que se

desarrollará en una casona remodelada antigua ubicada en el centro histórico de Arequipa. Se trata del hotel boutique con 20 habitaciones, perteneciente a la cadena peruana de hoteles Ananay con representatividad en Lima y Cuzco. (Hotel Perú News , 2019)

La apertura del Hotel Costa del Sol en Arequipa, cadena peruana

que actualmente cuenta con alianza estratégica con Wyndham, luego de adquirir la propiedad donde operaba el Hotel Libertador, el hotel cuenta con 88 habitaciones y áreas libres y de esparcimiento. La inversión fue de 20 millones de dólares. (Hotel Perú News , 2019)

Así como estos casos, se añaden a la lista otras nuevas empresas hoteleras que tienen como propósito poder a iniciar sus operaciones durante el año 2020 y 2021. (T News, 2019)

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No obstante, cabe resaltar, que la ubicación geográfica del hotel Katari es privilegiada e inigualable por situarse en el mismo centro histórico de la ciudad en la Plaza de Armas y frente a la conocida Catedral De Arequipa. Por ser esta una ubicación estratégica, e inmodificable además de patrimonio de la humanidad se percibe como una zona ocupada y tugurizada de negocios e impide la construcción o surgimiento de nuevos, por lo menos en esa área en específico del centro de la ciudad. Sin embargo, cabe resaltar que en los alrededores del centro histórico de Arequipa nuevas empresas están apostando por adquirir antiguas casonas y transformarlas en hoteles, en muchos casos adaptándolas y conservando la historia de las mismas. Entonces el reto está en poder reformular su estrategia de cara a poder hacer frente a la competencia nueva y existente y así mismo fortalecer la propuesta de valor. Frente a entrevista realizada con la presidenta de la federación internacional de mujeres empresarias del turismo con asociaciones en siete países y además gerente del Hotel Corregidor en Arequipa indica que los pronósticos para el crecimiento en turismo y hotelería a partir del año 2020 apuntan a alcanzar picos muy altos en cuanto movilidad turística en la ciudad de Arequipa y a consecuencia de la percepción de un mercado favorable se viene evidenciando el surgimiento de nuevas inversiones hoteleras en la industria.

e. Productos sustitutos

Se considera como principal sustituto a la plataforma digital Airbnb, la cual consiste en poder dar la oportunidad a particulares que ofrezcan sus propiedades, otorgando un alojamiento a los viajeros, funciona como un hotel, sin embargo, el establecimiento que se alquila es el hogar de una persona. La propuesta de valor de Airbnb consiste en brindar diversidad de opciones de alojamiento desde una casa, apartamento, habitación, casa de árbol, domo, etc.

Airbnb cobra precios mas accesibles en comparación con los hoteles

convencionales, sin embargo, cabe decir que dada la diversidad de opciones hay oferta para distintos segmentos. Es un modelo de negocio que ha cobrado alta relevancia por tratarse además de una tendencia tecnológica.

Teresa Rubina, gerente del Hotel Corregidor, indica que la entrada de

Airbnb representa una amenaza para el sector hotelera, sin embargo, hace hincapié en que este tipo de negocios deberían ser regulados de manera mas justa, pues al no estar regulado por el gobierno, están exentos del pago de impuestos y carecen de formalidad empresarial.

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Indica que el único ente al que pagan por sus operaciones es a la plataforma Airbnb.

3.3 Análisis de la situación interna

3.3.1 Análisis de los objetivos de Marketing

A continuación, se presentan los objetivos propuestos por la gerente del hotel en coordinación con el directorio, estos objetivos son llevados acabo actualmente por la empresa Katari:

Aumentar el nivel de promoción del servicio de restaurante que ofrece

el hotel, hacia el público en general, puntualmente el conjunto de turistas que visite la ciudad, es decir, no limitarse a los huéspedes del hotel.

Potenciar las ventas hacia los clientes corporativos o viajeros de negocio.

Incrementar los niveles de venta a través del canal directo del hotel. Incrementar la publicidad en redes sociales para preservar la vigencia

de marca en la mente de los clientes. Reforzar la comunicación post venta a través de cartas al extranjero

para fortalecer el vínculo con los clientes.

Los objetivos del hotel en su mayoría están definidos de manera clara, sin embargo, se podrían complementar con ciertos criterios específicos enfocados en cumplir con un buen desempeño las estrategias que se proponen en el presente proyecto de marketing. Es importante aclarar que la empresa actualmente no cuenta con un área o especialista en marketing, se puede decir que estos esfuerzos son muy limitados y no son llevados de manera adecuada ni especializada. Esta responsabilidad recae en la gerente del hotel generando cuellos de botella, ya que ella cumple funciones de otras áreas, adicionadas a la administración del hotel.

3.3.2 Análisis de las estrategias actuales

3.3.2.1 Estrategias de marketing

a) Estrategia genérica

Frente a la información proporcionada por la gerente del Hotel

Katari, Patricia Camacho a través de una entrevista, indicó que el hotel opera en el mercado bajo la estrategia de enfoque diferenciado.

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Esta estrategia se puede explicar mediante la propuesta de valor del hotel Katari: Brindar al cliente un servicio personalizado con servicios complementarios de calidad fusionando cultura y elegancia en un solo lugar, sumada a la localización del hotel, que goza de una extraordinaria vista desde la terraza del lugar calificada como joya por parte de los clientes, además el establecimiento se caracteriza por ser un hotel eco amigable. Adicionalmente dar a conocer que uniendo las características expuestas el hotel da origen a su ventaja competitiva en el sector hotelero.

b) Estrategia de crecimiento de Ansoff

El Hotel Katari, según la estrategia de crecimiento de Ansoff se

encuentra en la etapa de desarrollo de mercado, ya que se propone ingresar a nuevos segmentos, orientando sus esfuerzos de marketing hacia los viajeros de negocios para poder ampliar su cartera de clientes y mantener altos los niveles de ocupación del hotel en temporadas bajas.

Se considera importante el hecho de poder crear nuevas

estrategias enfocadas en el desarrollo de nuevos mercados dada la coyuntura político social que se evidencia actualmente a causa de la pandemia mundial. Por consiguiente, cabe hacer hincapié, que el segmento actual del hotel Katari, al estar conformado principalmente por turistas extranjeros debe adoptar medidas para poder enfocar sus esfuerzos de marketing en un corto plazo a los turistas nacionales quienes probablemente serán los primeros en poder retornar a sus actividades cotidianas con normalidad, incluido el turismo. Esta disposición es otorgada por el gobierno peruano, quien indica las fronteras locales serán las primeras en reabrirse a diferencia de las internacionales.

c) Estrategia Competitiva

El Hotel Katari, según la gerente Patricia Camacho se posiciona

como líder dentro del sector de hoteles boutique en la ciudad de Arequipa. Menciona además que una empresa seguidora es el Hotel Boutique Palla, ubicado a pocos metros cerca del centro de la ciudad y del Hotel Katari en la calle Puente Bolognesi. Sin embargo, la gerente menciona que considera como principal retador al Hotel Casa Andina Select Arequipa Plaza, además de ser el principal competidor, ya que posee similar ubicación geográfica y precios; no obstante, el servicio y el concepto del negocio es distinto, dado que el Hotel Katari

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es personalizado y posee pocas habitaciones por ser boutique y el Casa Andina pertenece a una cadena de hoteles, los cuales ofrecen un mayor número de habitaciones.

Es favorable que el hotel Katari pueda ubicarse en la posición de

líder en cuanto a hoteles boutique, ya que indica un reconocimiento favorable por parte de los clientes hacia la marca. Se asume que los turistas extranjeros y nacionales practican el marketing de recomendación o también conocido como “marketing de boca a boca”

respecto al hotel. Sin embargo, es importante identificar oportunidades que permitan al hotel crecer y potenciar aquellos atributos de valor que lo lleven a un mejor posicionamiento, para consolidarse como una empresa altamente competitiva y reconocida a nivel de todo el conjunto de hoteles en el centro de la ciudad de Arequipa, donde existe mucha competencia y sustitutos por el alto nivel de turistas que visitan la ciudad. Así mismo la empresa ya se encuentra en la posición de pensar en el crecimiento de la empresa a través de una expansión, creciendo en el mismo establecimiento o la construcción de uno nuevo.

d) Estrategia de Segmentación

La segmentación del hotel boutique Katari At Plaza de Armas se

centra principalmente en turistas extranjeros, seguido de los turistas nacionales y viajeros de negocios. Las edades son variadas, sin embargo, la mayor concentración se da entre los 30 y 60 años de edad perteneciente a los niveles socioeconómicos A y B. La gerente también indicó como dato importante que un 80% de los huéspedes del hotel son de procedencia europea.

Adicionalmente según la segmentación por estilos de vida

propuesta por (Arellano 2019), para la determinación del público objetivo de turistas nacionales, el hotel Katari se dirige a los grupos de modernas y sofisticados, ya que estos grupos sociales cuentan con mayor nivel de ingresos y son seguidores de tendencias y moda. Adicionalmente son altamente consumistas y gustan de viajes por placer, en sus compras valoran la experiencia y calidad de bienes o servicios, son triunfadores y tienen fuertes convicciones orientadas a su realización y además tienen alta preocupación por su salud física y mental.

El hotel tiene claro cuál es su segmento específico y tiene mucha

concordancia también con la entrevista realizada al consultor de

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marketing Ricardo Valdez acerca del turismo y realidad hotelera en la ciudad de Arequipa, quien menciona que el turista que visita la ciudad de Arequipa en su mayoría es europeo y dentro de ese conjunto perteneciente al país de Francia específicamente. Además, es un turista que valora mucho la cultura y el turismo vivencial y por consiguiente tiene un poder adquisitivo alto y está dispuesto a invertirlo en viajes.

Dada la coyuntura actual, una vez más es importante mencionar que el hotel en un corto plazo, que no es ajeno a frutos también en el largo plazo debe expandir su mercado para asegurar un crecimiento redituable, dicho esto se pretende elaborar estrategias hacia nuevos segmentos permitiendo desarrollar nuevos mercados a los cuales atender.

e) Estrategia de posicionamiento

El Hotel Katari se posiciona como uno de los hoteles con mayor

índice de awareness por parte de los clientes y plataformas de opinión de viaje, donde los turistas plasman y comparten sus experiencias de viaje. La plataforma KAYAK, plataforma informativa de viajes y hoteles, otorgó al hotel el reconocimiento de mejor hotel en Perú durante el año 2019 y lo ubica a nivel nacional para el año 2020 como el segundo; así mismo Tripadvisor y Trivago califican el servicio del hotel con certificado de excelencia con una puntuación de 4,8/5 y 9,2/10 respectivamente basándose en criterios que estas plataformas recopilan de información proporcionada por las reseñas o comentarios de los viajeros. (Hotel Katari At Plaza de Armas, 2020).

Cabe indicar, que según la gerente Patricia se utiliza una

herramienta de KPI enfocada en la medición de la satisfacción del cliente y experiencia con respecto al servicio del otorgado por el Hotel Katari. Esta encuesta se lleva a cabo una vez finalizado el servicio, al momento del checkout. La herramienta es el Customer Satisfaction Score (CSAT). Consiste en preguntar al cliente en una escala del 1 al 10 cual es la puntuación con respecto al nivel de satisfacción frente experiencia que tuvo en el hotel. A través de una fórmula se obtiene que para ser considerada una respuesta positiva para la empresa debe en promedio otorgar un puntaje mayor al 80%. Actualmente el Hotel Katari aproximadamente marca 75% de CSAT.

Se cae en cuenta de que el reconocimiento de la marca Katari es

relativamente bueno y está sustentado en los atributos de valor que

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tiene el hotel como la ubicación, la terraza y el servicio personalizado. Sin embargo, para poder consolidar un posicionamiento óptimo se debe trabajar en dichos atributos e innovar en nuevos servicios complementarios que completen y mejoren la experiencia del cliente.

3.3.2.2 Estrategias Funcionales o Tácticas de Marketing

a. Estrategia de Producto

El hotel boutique Katari At Plaza de Armas brinda el servicio de

alojamiento, invitando a sus huéspedes a que experimenten la esencia de Arequipa a través de la fusión de la cultura indígena y española a través de una gama de servicios exclusivos y el lujoso diseño de los espacios interiores del hotel a través de la modalidad de hotel boutique.

Cabe hacer la mención del restaurante ASCAI 360, siendo parte del

hotel Katari, es uno de los atributos más valorados por los clientes por estar ubicado en la terraza del hotel, gozando de un paisaje emblemático de la ciudad de Arequipa, la terraza del hotel además de ser restaurante es un área de descanso y contemplación de la vista que ofrece al hotel a sus clientes. Se considera un atributo de valor para la empresa, ya que es uno de los elementos que definen la compra del servicio de hospedaje, siendo también un diferenciador respecto a la competencia, el segundo atributo de valor identificado para el Hotel Katari es la ubicación estratégica, la cual otorga diferenciación respecto a los competidores.

El hotel además esta comprometido con el medio ambiente y se

considera eco amigable. En todas las habitaciones los clientes tienen filtros de agua para que puedan hacer el llenado de sus botellas reutilizables, las bolsas de plástico para el servicio de lavandería en habitaciones han sido reemplazadas por bolsas de tela lavables y reutilizables, en las habitaciones también se impulsa a través de mensajes visuales el ahorro de la energía eléctrica, finalmente en el bar y restaurante se utilizan sorbetes naturales y de acero inoxidable dejando de lado el uso de sorbetes de plástico.

A continuación, se mostrará la amplitud de los tipos de habitaciones

con los que cuenta el Hotel Katari:

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Tabla 7 Tipos de habitaciones del Hotel Katari

Tipo de habitación Características Servicios

Habitación Superior • Cama King Size • Vista interior a patios tradicionales o vista exterior a la Plaza de Armas

• Servicio despertador • Excursiones • Televisor LCD • Servicio Comidas • Wifi • Teléfono Habitación • Caja de seguridad • Tienda de regalos • Secadora de cabellos • Servicio lavandería y planchado • Frigo bar

Habitación Doble Deluxe

• Dos camas full size • Vista interior a patios tradicionales • La habitación está decorada con elementos de grupos étnicos de habla puquina como Socabayas, Yarabayas y Chiribayas.

• Servicio despertador • Excursiones • Televisor LCD • Servicio Comidas • Wifi • Teléfono Habitación • Caja de seguridad • Tienda de regalos • Secadora de cabellos • Servicio lavandería y planchado • Frigo bar

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Suite Junior Colonial

• Cama King Size • Vista externa a Plaza de Armas, catedra y volcanes. • Muebles y textiles coloniales inspirados en dos mujeres emblemáticas arequipeñas en el periodo colonial: Beata Ana y Flora Tristán

• Servicio despertador • Excursiones • Televisor LCD • Servicio Comidas • Wifi • Teléfono Habitación • Caja de seguridad • Tienda de regalos • Secadora de cabellos • Servicio lavandería y planchado • Frigo bar

Suite Presidencial

• Cama King Size • Amplia vista a la Plaza principal, catedral y volcanes. • Decoraciones extraídas de casonas tradicionales arequipeñas. • Inspiradas en tres personas más importantes de Arequipa: José Luis Bustamante y Rivero, Del Inca, García Manuel de Carbajal

• Servicio despertador • Excursiones • Televisor LCD • Servicio Comidas • Wifi • Teléfono Habitación • Caja de seguridad • Tienda de regalos • Secadora de cabellos • Servicio lavandería y planchado • Frigo bar

Nota. En la siguiente tabla se explica los tipos de habitación que ofrece el Hotel Katari At Plaza de Armas. Adaptado de "Hotel Katari" por Hotel Katari, 2020

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A continuación, se presentan imágenes referenciales de los tipos de habitaciones: Habitación superior

Figura 3. Habitación superior. Adaptado de Hotel Katari At Plaza de Armas por Hotel Katari At Plaza de Armas 2019.

Figura 4. Habitación Deluxe. Adaptado de Hotel Katari At Plaza de Armas por Hotel Katari At Plaza de Armas 2019.

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Habitación Suite Junior Colonial

Figura 5. Habitación Suit Junior Colonial. Adaptado de Hotel Katari At Plaza de Armas por Hotel Katari At Plaza de Armas 2019.

Habitación presidencial

Figura 6. Habitación presidencial. Adaptado de Hotel Katari At Plaza de Armas por Hotel Katari At Plaza de Armas 2019.

Adicionalmente se presenta la lista de servicios complementarios que

ofrece en sus instalaciones el hotel boutique Katari At Plaza de Armas:

Restaurante ASCAI 360 Traslados aeropuerto y estación de buses (ida y vuelta) Spa Katari Terraza Recepción 24 horas del día Wi-fi en todas las instalaciones Caja fuerte en habitaciones Servicio de cuidado de equipajes Conserje Lavandería Servicio a la habitación

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Es preciso mencionar que, de cara a brindar una mejor experiencia a los clientes, el hotel deberá implementar los servicios complementarios que ofrece, para poder generar mejores interacciones de los clientes con la marca, producto y servicio que ofrece el Hotel Katari. El spa Katari y la terraza lugares de relajación y esparcimiento deben atender a todas las necesidades del cliente, puesto que esto otorga mayor confort al cliente, por tanto, se planteará estrategias para impulsar el uso de estos servicios. Por otro lado, es necesario generar innovaciones que reflejen el concepto boutique de la empresa, es decir crear nuevos servicios que diferencien al hotel Katari de la competencia y a su vez generen mayor valor en el cliente y utilidades en el negocio.

Figura 7. Instalaciones del Hotel. Adaptado de Hotel Katari At Plaza de Armas por Hotel Katari At Plaza de Armas 2019.

Respecto al servicio hotelero que brinda la marca Katari, se evidencia que cumple las características de un hotel boutique, posee los servicios correctos y adecuados para entregar un servicio de calidad a sus clientes. Las habitaciones se diferencian unas de otras de acuerdo al precio y a las características que tiene cada tipo de habitación. Cumple con la característica de personalización del servicio ya que en todo momento el área de recepción esta a disposición del cliente preocupado por solucionar alguna contingencia que este tenga.

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Se considera poder agregar servicios innovadores que enriquezcan la experiencia del cliente y lo hagan evidenciar el concepto del hotel boutique, así mismo al ser la terraza un atributo de valor para el hotel se debe poner énfasis en mejorarla e implementarla para obtener el mejor provecho de ello. El hotel además posee un moderado nivel de tecnología en el servicio que ofrece, lo cual no afecta ya que el concepto bajo el que opera busca ofrecer una experiencia libre de distracciones, enfocándose en la vivencia cultural.

b. Estrategia de precios

La política de fijación de precios del Hotel Katari está basado en el

valor del servicio, sustentada en la estrategia de diferenciación. La propuesta de valor que maneja el hotel es de “más por más”, mayor

calidad a mayor precio.

A continuación, se presenta el listado de precios por cada tipo de habitación (incluye IGV 18%). Este tarifario es válido solo para ventas directas y se puede hacer una comparación basándose en las características que cada habitación ofrece en el cuadro anterior de descripción del servicio:

Tabla 8 Tarifa de precios Hotel Katari Tipo de habitación Precio Habitación Superior $ 95 Habitación Deluxe $ 105 Habitación Colonial $ 115 Habitación Presidencial $ 125 Nota. En la siguiente tabla se presentan los precios referentes a cada tipo de habitación, son referenciales y pertenecen a las tarifas de venta directa del hotel. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2020.

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El precio del hotel Katari es similar a los hoteles de cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Arequipa que son considerados como competencia directa, tomando como referencia al Hotel Casa Andina Select (4 estrellas), Casa Andina Premium (5 estrellas) y Hotel Costa del Sol (5 estrellas). Respecto a los hoteles boutique de igual forma sus principales competidores identificados son el Hotel Palla y el Hotel La Plaza Arequipa Hotel Boutique, quienes tienen precios menores al del Hotel Katari basado en las principales plataformas de reserva de hoteles como es el caso de Booking. El caso del hotel CIRQA es especial, puesto que, si se considera como competencia directa para el Hotel Katari, sin embargo, la sofisticación y lujo que ofrece este hotel lo hace competir bajo una propuesta de precios elevados estando enfocado en un público con nivel socioeconómico alto.

Se considera favorable y adecuado los precios competitivos que tiene

el Hotel Katari actualmente por la calidad de servicio y atributos diferenciadores, en comparación con el Hotel Palla goza de mejor ubicación y vista del paisaje, considerando que el servicio en ambos hoteles es similar. En cuanto al Hotel La Plaza Arequipa Hotel Boutique la ubicación es similar, sin embargo el nivel de servicio del Hotel Katari es superior en cuanto a infraestructura y calidad y diversidad en servicios complementarios.

c. Estrategia de distribución

Tratándose de un servicio hotelero, la distribución se da de manera

directa en las instalaciones del hotel. Según Lovelock (2009) el encuentro con el servicio, es el momento de verdad en el cual los clientes se sumergen y experimentan. Así mismo, para el Hotel Katari son los clientes quienes visitan el local del servicio.

El hotel se encuentra localizado en la calle Portal de la Municipalidad 128, ciudad de Arequipa 04001, frente a la Catedral y Plaza de Armas de Arequipa. Los horarios de checkin corresponden a las 13:00 pm y check out 12:00 pm. El servicio hotelero puede ser adquirido con modificaciones de horarios con cargo adicional de 50 dólares, por consiguiente, los horarios de early check in es 8:00 am y late check out 18:00 pm.

Es correcto afirmar que la locación es un atributo muy importante en

el Hotel Katari, puesto que, en comparación con otros hoteles competidores, ofrece a sus clientes una vista excepcional de toda la ciudad desde la terraza, además de encontrarse en una zona estratégica, por estar cerca a los puntos turísticos y zonas comerciales y

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empresariales más importantes de la ciudad; permitiendo a sus huéspedes transportarse de manera eficaz.

d. Estrategia de comunicación

En cuanto a la comunicación interna, la gerencia del hotel se encarga

de realizar reuniones con los colaboradores a través de un feedback comunicacional. En dichas reuniones se busca fomentar el trabajo en equipo, clima laboral y compromiso con la empresa, así como dar solución a problemas en cuanto al desarrollo del servicio de hospedaje. Además, periódicamente se realizan capacitaciones a los trabajadores, en especial a los recepcionistas, barman y mozos, quienes se encuentran en primera línea de cara al servicio, estas capacitaciones abordan temas de servicio y experiencia del cliente e idiomas.

Las reuniones con todo el personal son llevadas por la gerente Patricia

Camacho de manera mensual, las reuniones de gerencia y las jefaturas 2 veces por semana y la reunión de gerencia con el dueño del hotel una vez al mes. Así mismo la gerente indica que se evidencia un clima laboral familiar por tratarse de un número reducido de colaboradores. Actualmente la empresa cuenta con 15 trabajadores en todo el hotel. Los trabajadores tienen la confianza y libertad de poder hacer saber de manera personal a la gerente situaciones adversas que se le presenten a nivel laboral o personal para poder ser absueltas. Además, la gerente indica que una vez al mes realizan un almuerzo o cena con todo el equipo de trabajo con fin de relajación e integración de todo el equipo de trabajadores del hotel.

Se percibe una comunicación interna adecuada y un clima laboral

favorable, ya que una de las características es el trabajo en equipo, a través de una justa división de trabajo. Así mismo la gerente se muestra como una líder comprometida con el equipo, dispuesta a escuchar los problemas que se puedan presentar en relación a los colaboradores y a mantener la motivación de los mismos. Es importante resaltar las reuniones que se llevan a cabo para discutir las contingencias suscitadas con la entrega del servicio para elaborar propuestas de mejora y el compromiso con la integración de los trabajadores generando un ambiente con buenas relaciones interpersonales.

La comunicación externa se da en relación a sus canales de

comercialización, a través de alianzas con las agencias de viaje físicas, a quienes se les otorga precios especiales por ventas del servicio de hospedaje y a las OTAS, quienes además de ser un medio de venta muy

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importante para el hotel, llevan a cabo esfuerzos de marketing gracias a la información y evaluación del hotel que proveen a los clientes. Así mismo plataformas de viaje informativas como Tripadvisor, Trivago y Kayak se han encargado de comunicar y difundir el reconocimiento de marca del Hotel Katari en la ciudad de Arequipa a todo tipo de viajeros que visiten dichos sitios web.

El Hotel Katari tiene presencia en la red social Facebook donde realiza

publicaciones periódicas dando a conocer los servicios que ofrece y promociones en relación a descuentos en cuanto a paquetes que incluyen alojamiento, servicio de restaurante o ambos; ejemplo de ello son los paquetes románticos, noches de boda, entre otros. Adicionalmente maneja una página web, la cual fue actualizada durante el último año.

En cuanto a esfuerzos de marketing propios del hotel relacionados a

la comunicación externa, se puede afirmar que la empresa tiene carencias, ya que no ha establecido un plan comunicacional y solo registra ciertas publicaciones relacionadas a promoción a través de su cuenta de Facebook, siendo la única red social que utiliza. La página web muestra la información correcta acerca de las características que posee el hotel y describe adecuadamente los servicios que este tiene, sin embargo, podría ser más didáctica visualmente incluyendo nuevos servicios diferenciados para mejorar el posicionamiento de marca y poderse diferenciar de otros hoteles haciendo llegar un mejor mensaje de la propuesta de valor a sus clientes.

e. Estrategia de ventas

Las ventas del servicio de hospedaje del Hotel Katari se dan a través

de los siguientes canales, con el respectivo porcentaje de participación por canal de venta.

Tabla 9 Canales de venta Hotel Katari

Canal Participación OTAS (Agencias de viaje online) 49% Agencias de viaje físicas 38% Canal directo (web, vía telefónica y presencial) 13%

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Nota. En la siguiente tabla se expone los canales de comercialización del Hotel Katari con la representación correspondiente en referencia a la participación de las ventas. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2020.

La gerente Patricia, mencionó que las OTAS son el principal medio de ventas del hotel, sin embargo, estas facturan un cobro de aproximadamente el 15% por cada venta en el Hotel Katari. En el caso de las agencias de viaje, estas adquieren precios promocionales ya que venden al por mayor; sin embargo, la gerente puso énfasis en querer incrementar las ventas directas para poder obtener mayores utilidades libre de comisiones y de precios promocionales por ventas al por mayor. Por otro lado, indicó que el nivel de ventas del año 2019 respecto al año anterior incrementó en aproximadamente 8%, esta cifra incluye las ventas totales de hotel y restaurante.

Las principales agencias de viaje online mediante las cuales el hotel

percibe clientes son Booking y Expedia. Las agencias de viaje convencionales con las cuales trabaja el Hotel Katari en la ciudad de Arequipa son las siguientes:

Tabla 10 Listado de Convenios con Agencias de Viaje

Agencia Condor Travel Gaston Sacaze Viajes Pacífico Perú Travelco

Setours Quimbaya Lima Tours

Viajes Nuevo Mundo Huaraz Chavín Aracari Travel

CTM tours Chavin Tours

Coltur Il Tucano

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Nota. En la siguiente tabla se expone aquellas agencias de viaje tradicionales que trabajan en convenio con el Hotel Katari At Plaza de Armas. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2019.

Es importante conocer que los principales ingresos del hotel son generados a través canal digital, siendo este el más visitado por los clientes de viajes actualmente; sin embargo, para poder generar mayor nivel de ingresos es conveniente que el hotel incremente el numero de ventas directas, ya que se evitará pagar costos administrativos o comisiones a terceros.

Además, el Hotel Katari no cuenta con un área especializada en

marketing y ventas, por ende, se le dificulta poder incrementar las ventas directas del hotel y generar esfuerzos de marketing en favor de lograr incrementos en ventas y posicionamiento en el mercado local.

f. Estrategia humana

El hotel Katari cuenta con 15 colaboradores, todos ellos fueron

seleccionados basándose en sus competencias y experiencia previa que requiera cada puesto de trabajo.

El reclutamiento del hotel se da de manera externa, el área

administrativa del hotel tiene una base de datos con posibles candidatos al puesto, sin embargo, también se realiza una convocatoria mediante plataformas digitales o redes sociales. Además, se toma en cuenta las recomendaciones del personal referente a nuevos posibles trabajadores por tratarse del mismo rubro hotelero.

El proceso de selección de personal comienza con la revisión de los

currículos vitae de los candidatos, luego de ello se realizan filtros para elegir a los candidatos que pasan a la etapa de entrevistas. En esta etapa tienen que responder preguntas personales y claves para cada puesto, donde podrán ser evaluados por sus competencias, habilidades y perfil de personalidad del candidato. Las entrevistas son realizadas por la gerente del hotel.

A continuación, se detalla mediante un análisis propuesto referente al descriptivo del puesto, las consideraciones que el Hotel Katari debería

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tener al momento de realizar su selección y reclutamiento de personal, ya que actualmente la empresa no cuenta con un descriptivo del puesto para cada posición. Para su elaboración se consideró relevante presentar los puestos de trabajo que se relacionan de manera directa con el servicio al cliente, en este caso un recepcionista y un barman/mozo.

Descriptivo del puesto de Recepcionista

Tabla 11 Descriptivo del puesto de recepcionista

Titulo del puesto

Recepcionista

Dependencia Jerárquica

Jefe de Recepción y Housekeeping

Objetivo

Este puesto se basa en brindar una atención de experiencia especializada y un servicio de calidad otorgando toda la información necesaria al huésped y solucionando problemas durante su estadía. Así mismo es el encargado de la gestión de reservas.

Funciones Principales

1. - Procesos de recepción check in y check out y bienvenida de huéspedes a la llegada al hotel. 2. - Manejar registro de las ventas e información de los huéspedes a través de los sistemas hoteleros. 3. - Gestionar reservas y cancelaciones. 4. - Proveer de información turística al huésped y solución de problemas a los mismos. 5. - Realizar la cobranza de todo tipo de servicio que ofrezca el hotel a los clientes.

Funciones Secundarias

1. - Apoyo coordinado con otras áreas del hotel 2. - Mantener el counter de recepción debidamente limpio y ordenado.

Perfil

CONOCIMIENTOS REQUERIDOS: 1. - Formación específica en gestión de alojamientos turísticos. 2. - Dominio de lenguas extranjeras. 3. - La capacidad de manejar dinero en efectivo, tarjetas de crédito/débito y moneda extranjera. 4. - Conocimientos básicos de ventas y comercial.

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5. - Conocimiento de Office. 6. - Capacidad de hacer funcionar equipamiento de oficina, fotocopiadoras y faxes. EXPERIENCIA: 2 años HABILIDADES: 1. - Habilidades de comunicación verbal y escrita. 2. - Habilidades de servicio al cliente, paciencia y tacto 3. - Habilidades de TIC, ya que las reservas de hotel y los sistemas de facturación se controlan a través del software informático.

Competencias 1. - Trabajo en equipo 2. - Comunicación eficaz 3. - Dinamismo y energía 4.- Solución de problemas 5. - Orientación al cliente 6. - Tolerancia a la presión de trabajo

Nota. A continuación, se muestra el descriptivo del puesto para la posición de recepcionista. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2019.

Descriptivo del puesto de Barman – Mozo

Tabla 12 Descriptivo del puesto de barman y mozo

Titulo del puesto

Barman y mozo

Dependencia Jerárquica

Jefe de cocina

Objetivo Este puesto consiste en poder atender a los huéspedes cordialmente, de forma cálida, rápida y personalizada. Atender a los pedidos del cliente.

Funciones Principales

1. - Dar la bienvenida y ubicar a los clientes y huéspedes en mesas disponibles y a elección de ellos. 2. - Tomar los pedidos de acuerdo a orden de llegada, respetando los tiempos de espera. 3. -Preparar sin error las bebidas de la carta del restaurante del hotel. 4. - Proveer de información turística al huésped y solución de problemas a los mismos. 5. - Realizar la cobranza en efectivo por consumo del restaurante, pagos con tarjeta los hace el área de recepción.

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Funciones Secundarias

1. - Apoyo en limpieza de restaurante, terraza y cocina. 2. - Apoyo en alguna otra área del hotel en caso de requerirla.

Perfil

CONOCIMIENTOS REQUERIDOS: 1. - Tener algún tipo de instrucción relacionado a gastronomía o bartender. 2. - Dominio de lenguas extranjeras. 3. - La capacidad de manejar dinero en efectivo, tarjetas de crédito/débito y moneda extranjera. 4. - Conocimientos básicos de ventas y comercial. EXPERIENCIA: 2 años HABILIDADES: 1. - Habilidades de comunicación verbal y escrita. 2. - Habilidades de servicio al cliente, paciencia y tacto 3. - Rapidez y manejo de tiempos.

Competencias 1. - Comunicación eficaz 2. - Dinamismo y energía 3. - Orientación al cliente 4. - Tolerancia a la presión de trabajo

Nota. A continuación, se muestra el descriptivo del puesto para la posición de barman y mozo. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2019.

Cabe mencionar que la empresa podría mejorar su proceso de

selección del personal, además debería hacer un análisis de medición de la satisfacción y compromiso de los trabajadores, puesto que para brindar una experiencia enfocada en el cliente necesita conocer si los trabajadores están realmente comprometidos con la empresa. Además, en función a los trabajadores debería crear mayores incentivos para mejorar la motivación de los mismos y buscar que estén alineados estrategia y objetivos de la empresa.

g. Estrategia de evidencia física

La infraestructura del Hotel Katari es uno de las características

principales del hotel, puesto que la construcción incluye sillar, material representativo de la cultura arequipeña. Los materiales de decoración de las áreas comunes del hotel y habitaciones son adquiridos en casas de antigüedades o casonas de familias representativas de Arequipa. Así mismo como ya se mencionó anteriormente las habitaciones presidenciales representan a figuras importantes en la historia y cultura antigua de la ciudad. Adicionalmente la terraza del hotel es uno de los

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mas importantes recursos físicos con los que cuenta el hotel, ya que además de ser restaurante es un lugar de esparcimiento y relajación para los huéspedes. No obstante, el diseño de las instalaciones se ha mantenido por mucho tiempo y se puede decir que no se ha explotado el potencial de la vista del hotel, debido al reducido numero de reformas o cambios en el diseño de la terraza y restaurante del hotel, así mismo seria interesante poder mejorar el diseño de las habitaciones, áreas comunes y decorado de todo el hotel. Es importante que en los cambios de evidencia física no se pierda de vista el concepto de la empresa, sino que se busque generar una mejor experiencia en el cliente a través del modelo hotel boutique. Recursos Materiales

A continuación, se presenta los recursos materiales mas significativos para el funcionamiento del hotel, la información fue adquirida por parte del propio Hotel Katari.

Tabla 13

Listado de recursos materiales del Hotel Katari

Recursos Materiales 1 Línea Blanca 2 Alimentos y bebidas 3 Material de baños y habitaciones

4

Equipos y accesorios (frigo bar, cocina, secadora, calefacción eléctrica, electrodomésticos de cocina, entre otros. )

5 Productos de limpieza 6 Materiales decorativos 7 Equipo de mueblería (camas, sillas, sofás, lockers) 8 Uniformes 9 Material de oficina

10 Equipo de oficina (computadoras, impresora, tablets) 11 Uniformes

Nota. Principales recursos, imprescindibles para el funcionamiento adecuado del Hotel Katari At Plaza de Armas. Adaptación propia en base a la investigación realizada y entrevista con la gerente del hotel, 2019.

Se puede afirmar que el hotel se abastece adecuadamente con los recursos necesarios, así mismo la gerente indica que las inversiones más importantes se realizan de manera anual, a modo de poder abaratar costos y dar el uso eficiente a los recursos. Además, el hotel maneja una lista de proveedores especializados

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en suministrar material y equipo especializado en hoteles. Para el caso del servicio de cochera y lavandería la empresa usa la modalidad de tercerización.

h. Estrategia de procesos A continuación, se presentará tres diagramas de procesos que explican los procesos detallados de la prestación del servicio hotelero y el proceso de venta y reservación de una habitación en el Hotel Katari a través de venta directa y venta online por medio de las agencias de viaje digitales:

Proceso de prestación del servicio del Hotel Katari

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Figura 8: Flujo grama del proceso de presentación del servicio hotelero. Adaptación propia, basada en la investigación realizada, 2020.

Proceso de reserva mediante venta directa del hotel

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Figura 9: Flujograma del proceso de venta del servicio mediante venta directa del hotel. Adaptación propia, basada en la investigación realizada, 2020.

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Proceso de reserva mediante agencia de viaje online

Figura 10: Flujograma del proceso de venta del servicio mediante Agencia de viaje Online. Adaptación propia, basada en la investigación realizada, 2020.

Cabe indicar que cuando las ventas se dan a través las agencias de

viaje físicas, son ellas quienes asumen todos los esfuerzos de venta, ya que los huéspedes en dichos casos son clientes compartidos entre el hotel y las agencias. El hotel sólo responde por ellos durante su estadía en las instalaciones. El pago por el servicio es de manera anticipada asumido directamente por las agencias de viaje. Aquellas agencias que gocen de convenio con el Hotel Katari, disponen de crédito para realizar

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los pagos a 15 o 30 días dependiendo de los detalles del convenio que tenga cada agencia.

3.4 Investigación de mercado

3.4.1 Resultado de control

Las siguientes gráficas nos muestran los resultados de los datos de

control en base a la muestra tomada. En la primera gráfica se puede observar que la mayoría de los clientes que se prestaron para responder la encuesta son en un 53% mujeres. En relación a las edades, como se ve en la segunda gráfica el rango predominante de estos clientes compre los 36 y 45 años de edad en un 25%, seguido del rango comprendido entre los 46 y 55 años de edad representando el 21,8%.

Figura 11: Distribución según sexo de la muestra. Adaptación propia, basada en la investigación realizada, 2020.

47%

53%

Sexo

Masculino

Femenino

91

Figura 12: Distribución de la muestra según edades. Adaptación propia, basada en la investigación realizada, 2020.

La siguiente gráfica nos muestra diversidad de países de origen por parte

de los huéspedes que visitan el Hotel Katari. Como se observa la mayoría de clientes encuestados provienen de Francia y España ambos representan el 14% de manera individual en la muestra, le sigue Estados Unidos con 9%, Reino Unido y Alemania con 7%, seguido de otros países europeos como Italia con el 6% y el país latinoamericano de Chile con 5%. La figura también muestra que Perú obtuvo un alto puntaje para la muestra representando el 12%, no obstante, cabe indicar que el dato es relativo ya que algunos de ellos solo adquirieron el servicio brindado en el restaurante, a diferencia del público extranjero, ya que quienes fueron encuestados, vivieron en su totalidad la experiencia completa de hospedaje en el hotel. Se puede afirmar que aproximadamente el 60% de los clientes encuestados provienen de Europa, donde destacan franceses y españoles. Es un dato relevante ya que el segmento actual del hotel Katari se relaciona con estos resultados. Estados Unidos y países de América Latina representan en conjunto el 25%. Es importante tomar en consideración la variedad de países de procedencia de los clientes que han experimentado el servicio otorgado por el Hotel Katari.

8,1

28,2

25,0

21,8

16,9

Edad

Hasta 25 años De 26 a 35 años De 36 a 45 años De 46 a 55 años Más de 55 años

92

Figura 13: Distribución de la muestra según país de origen Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

13,7

12,1

4,8

4,8

7,3

1,6

1,6

2,4

2,4

1,6

8,9

,8

,8

13,7

5,6

7,3

3,2

2,4

,8

,8

,8

,8

,8

,8

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0

España

Perú

Chile

Brazil

Alemania

Holanda

Colombia

Suiza

Rusia

Argentina

USA

Israel

México

Francia

Italia

Reino Unido

China

Bélgica

Japón

Australia

Canadá

Malta

India

Korea del norte

País de origen

93

El gráfico presentado a continuación indica que el estado civil de la muestra, como se observa en su mayoría los clientes que más visitan el hotel están casados, representan el 60% del total. Por lo que se puede inferir que mayormente visitan el hotel parejas o familias. Se puede agregar, que este dato está relacionado con la pregunta de control respecto edades de la muestra.

Figura 14: Distribución de la muestra según estado civil Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

3.4.2 Resultado descriptivo

Pregunta 1: ¿Qué es lo que más valora del hotel Katari? Tabla 14 Pregunta 1 de la encuesta

E1.

Infraestructura y diseño

E1.Calidez de los trabajadores

E1.Comodidad de las

instalaciones

E1.Terraza con vista a la ciudad

E1. Ubicación del hotel

% f % f % f % f % Muy desfavorable

1.6 3 2.4 2 1.6 3 2.4 4 3.2

Desfavorable .8 0 0 0 0 0 0 0 0

Regular 12.9 11 8.9 16 12.9 1 .8 0 0

Favorable 57.3 50 40.3 73 58.9 34 27.4 25 20.2

Muy favorable

27.4 60 48.4 33 26.6 86 69.4 95 76.6

Total 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020

60,5

30,6

8,9

Estado Civil

Casado Soltero Divorciado

94

La primera pregunta que se le hizo a la muestra fue calificar mediante escala de Likert lo que mas valoró durante su estancia en el Hotel Katari. Como se puede observar la ubicación del hotel con 76% y la terraza con vista a la ciudad con 69% fueron consideradas como lo más valioso para los huéspedes marcando una posición muy favorable respecto a dichas opciones. Cabe indicar que la calidez de los trabajadores se encontró en un nivel intermedio con un 48% de votos muy favorables. Finalmente se obtuvo que las opciones menos votadas como muy favorables fueron con 27% y 26% respectivamente la infraestructura y diseño del hotel y la comodidad de las instalaciones, estos reflejan puntos bajos en los cuales se deberá trabajar para enriquecer la experiencia del cliente. Es importante acotar que para el análisis se tomó en consideración aquellos que respondieron "muy favorable" por que se les considera clientes promotores.

Pregunta 2: ¿Cuál es el principal motivo para escoger un hotel boutique antes que un hotel convencional?

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020

En la siguiente pregunta se les pidió a los encuestados seleccionar los

motivos por los que escogían hoteles boutique para sus viajes, podían escoger más de una sola opción. Se puede observar que la característica más valorada en la decisión de un hotel boutique es la ubicación, ya que el 78% de los encuestados lo consideró como uno de los motivos principales, seguido del servicio personalizado con 48,4% y la infraestructura y decoración del hotel con 33%. Este resultado beneficia al Hotel Katari, puesto que goza de una ubicación inigualable con respecto a la competencia. Se puede afirmar respecto a la pregunta anterior que la calidez de los trabajadores guarda relación con un nivel de satisfacción moderado alto en relación a que en la presente pregunta el servicio

Tabla 15 Pregunta 2 de la encuesta

E2. Servicio

Personalizado

E2. Inmersión cultural

E2. Ubicación estratégica

E2. Infraestructura y decoración

E2. Pocas habitaciones en

el establecimiento

% f % f % f % f % No 51.6 96 77.4 27 21.8 82 66.1 112 90.3

Sí 48.4 28 22.6 97 78.2 42 33.9 12 9.7

Total 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0

95

personalizado es una característica importante que buscan los clientes en los hoteles boutique.

Pregunta 3: ¿Cuál sería el precio máximo a pagar por una noche en el hotel Katari? Habitación Superior: -Cama King Size- Vista interior a patios tradicionales - Decoración tradicional.

Figura 15: Nivel de precio por habitación superior.

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

En el siguiente gráfico podemos observar cuántos son los precios máximos que estarían dispuestos a gastar los clientes por una habitación superior con sus especificaciones. Como se observa el 34% indica $90, el 27% $95 y el 24% 85$. Sin embargo, es importante considerar que existe un 15% dispuesto a pagar hasta $100 la noche en la habitación mas básica en el Hotel Katari y un 61% que esta de acuerdo con el precio actual, el cual oscila entre 90 y 95 dólares por una noche.

Pregunta 4: ¿Cuál sería el precio máximo a pagar por una noche en el hotel Katari? Habitación Presidencial: Cama King Size - Vista exterior al centro de la ciudad -Jacuzzi - Decoración tradicional inspirada en personaje histórico.

24%

34%

27%

15%

Precio máximo a pagar por una noche en "Habitación Superior"

$85 $90 $95 $100

18%

35%33%

14%

Precio máximo a pagar por una noche la "Habitación Presidencial"

$115 $125 $135 $145

96

Figura 16: Nivel de precio por habitación presidencial. Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

En el siguiente gráfico se les realizó la misma pregunta a los clientes, sin embargo, en este caso el precio correspondía a la habitación presidencial con sus correspondientes características. En este caso el 35% marcó el precio que actualmente esta establecido por el hotel, no obstante, hay un fuerte 47% que está dispuesto a pagar un poco mas por el servicio. Específicamente un 33% $10 dólares más por noche y un 14% 20 dólares más por noche.

Pregunta 5: ¿Cuál es el principal medio que utiliza para la reservación de un hotel en sus viajes?

Figura 17: Tipo de medios para reservación de un hotel. Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

En el siguiente gráfico se observa que la mitad de los clientes reserva

hoteles mediante una agencia de viaje online, seguido a ello el 32% se pone en contacto de forma directa con el hotel y un 19% aún sigue haciendo uso de las agencias de viaje tradicionales. Cabe indicar que existe una cantidad significativa que, por distintos motivos, probablemente seguridad y comodidad prefiere ponerse en contacto directo con el hotel. Esto indica que se deben elaborar estrategias para abordar mejor dicho canal.

19%

32%

49%

Principal medio que utiliza para la reservación de un hotel en sus viajes

Agencia de viaje física Contacto directo con el hotel Agencia de viaje online

97

Pregunta 6: En caso de utilizar una plataforma digital para la reserva del hotel Katari, indique ¿Cuál fue la Agencia de Viaje Online? Tabla 16 Pregunta 6 de la encuesta

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

La siguiente tabla muestra cuales son las principales plataformas

digitales visitadas y usadas por los clientes para poder hacer una reserva en el Hotel Katari. Como se observa la ventaja la obtuvo Booking, ya que del total el 60% utiliza esta plataforma, seguido de Tripadvisor con 35% del total y Expedia con 16%. Cabe indicar que también existe un 18% que indicó no utilizó ninguna plataforma para poder reservar con el hotel, es preciso indicar una relación con la tabla anterior, donde se encontró que el 19% de los clientes hace uso de agencias de viajes físicas.

Pregunta 7: ¿Cómo conociste al hotel Katari?

Figura 18. Medios por los cuales el huésped contacta al Hotel Katari

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

12,1

17,7

70,2

¿Cómo conociste al hotel Katari?

Agencia de viaje física Recomendación de familiar o amigo

Internet, página web de viaje

E6. Booking

E6. Expedia

E6. Trivago

E6. Tripadvisor

E6. Kayak E6. Otra E6. No usa

ninguna

f % f % f % f % f % f % f % No

49 39.5 103 83.1 111 89.5 80 64.5 118 95.2 123 99.2 102 82.3

Sí 75 60.5 21 16.9 13 10.5 44 35.5 6 4.8 1 .8 22 17.7

Total 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0

98

En el siguiente gráfico se les hizo la pregunta a los clientes, con respecto

a como se enteraron o conocieron acerca del Hotel Katari. En su mayoría conocieron el hotel mediante el canal online es decir mediante algún sitio web, representa el 70% de los encuestados. Cabe resaltar que el 18% fue por recomendación, dato importante frente al reconocimiento y posicionamiento de la marca Katari, sin embargo, este porcentaje podría incrementarse.

Pregunta 8: ¿Qué fue lo que mas te gustó de nuestra terraza del hotel?

Figura 19. Características más valoradas del restaurante-terraza del Hotel Katari

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

La siguiente pregunta responde a uno de los atributos principales del hotel, la terraza con vista a la ciudad, donde los clientes calificaron en su mayoría con un 70% la vista y paisaje desde la terraza. Sorprendió bastante el bajo puntaje obtenido por el menú y la atención por parte del personal, respectivamente cada uno responde al 9%. Este dato es interesante para poder abordar las estrategias de mejora respecto al servicio que brinda el Hotel Katari.

9,7

69,4

11,3

9,7

¿Qué fue lo que mas te gustó de nuestra terraza del hotel?

Menú de restaurante El paisaje desde la terraza del hotel

Ambiente y decoración de la terraza del hotel La atención por parte del personal

99

Pregunta 9: ¿Qué es lo que más valora de la atención brindada por parte del área de recepción? Tabla 17 Pregunta 9 de la encuesta

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

La siguiente tabla representa la valoración de los clientes respecto al personal del hotel, puntualmente al área de recepción (los trabajadores de cara al servicio). Como se puede observar fueron la personalidad servicial con 43,5%, identificada como la actitud más valorada por los clientes. Cabe resaltar como dato importante que respecto al dominio de idiomas y la información brindada por el área de recepción entre el 23% y 29% la calificaron como regular. En comparación con tal excepción la mayoría se encentra en la opción favorable, no obstante, podría ser mejorada.

E9.Comunicativos y solucionadores de problemas de manera rápida.

E9.Dominio de idiomas

E9. Cordialidad

en la atención al

cliente

E9. Personalidad

servicial

E9.Brindan información

turística adicional

que completen la experiencia

de los turistas.

% f % f % f % f % Muy desfavorable

.8 1 .8 1 .8 1 .8 1 .8

Desfavorable 23.4 2 1.6

0 0 0 0 2 1.6

Regular 15.3 31 25.0 5 4.0 4 3.2 37 29.8

Favorable 29.8 57 46.0 74 59.7 65 52.4 45 36.3

Muy favorable 30.6 33 26.6 44 35.5 54 43.5 39 31.5

Total 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0

100

101

Pregunta 10: Acerca del hotel, califique los siguientes ítems para conocer el grado de satisfacción del huésped. Tabla 18 Pregunta 10 de la encuesta

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

% f % f % f % f % f % f % f % f % f %

Muy insatisfecho .8 1 .8 1 .8 1 .8 1 .8 1 .8 1 .8 1 .8 1 .8 1 .8

Insatisfecho .0 0 .0 0 0 0 0 0 0 1 .8 0 0 0 0 1 .8 1 .8

Regular 3.2 33 26.6 5 4.0 11 8.9 11 8.9 11 8.9 9 7.3 19 15.3 10 8.1 9 7.3

Satisfecho 58.9 66 53.2 54 43.5 67 54.0 60 48.4 54 43.5 71 57.3 70 56.5 81 65.3 68 54.8

Muy satisfecho 37.1 24 19.4 64 51.6 45 36.3 52 41.9 57 46.0 43 34.7 34 27.4 31 25.0 45 36.3

Total 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0

E10. Las labores en el hotel son realizadas con seguridad y de

manera correcta.

E10.El personal se muestra siempre dispuesto a ayudar a los huespedes.

E.10El trato del personal hacia los huespedes es respetuoso,

amable y hospitalario.

E10. El personal se muestra altamente calificado para las

funciones que realiza en el hotel.

E10. El personal muestra imagen de confianza y honestidad al huesped.

E10. La informacion suministrada a los

huespedes es correcta y comprensible.

E10. Considera que el servicio brindado por el

hotel es bueno.

E10. Califique la decoracion y el

mobiliario del hotel.

E10.Califique la calidad de las habitaciones del

hotel.

E10.Califique la relacion entre calidad/precio

brindados por el hotel.

102

En la siguiente tabla se les hizo una pregunta mediante escala de Likert enfocada en conocer la satisfacción del cliente en distintos aspectos, para poder conocer en que puntos de la experiencia existe dolor en los clientes y que momentos son considerados momentos de verdad para el cliente y respecto a ello que tan satisfechos se encontraban. Los clientes estuvieron muy satisfechos respecto al trato del personal, la correcta información suministrada a los huéspedes. En cuanto a la relación calidad/precio un36% indico estar muy satisfecho y un 55% satisfecho, es un indicador positivo, caso parecido ocurrió con la calidad de las habitaciones del hotel; concluyendo que es un buen resultado, pero siempre se puede buscar mejorar. Sorprendió el dato obtenido acerca de la decoración y mobiliario del hotel, la concentración estuvo dada en satisfecho con 56%, sin embargo, hubo un 15% que la considera regular siendo la categoría con mayor porcentaje de puntuación regular baja. En cuanto a la categoría que resume si es que consideran que el hotel brida un servicio bueno el 57% de los encuestados se consideró satisfecho, 35% muy satisfecho (promotores) y un 7% regular.

Pregunta 11: ¿Qué es lo que más valoras de los trabajadores del hotel Katari? Tabla 19 Pregunta 11 de la encuesta

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

Luego se consultó acerca de que es lo que más se valora respecto a los

trabajadores del hotel, obteniendo como resultado que del total los puntajes mas altos marcaron estas opciones Actitud de servicio 67% del total de encuestados, Cortesía 51% del total de encuestados y Calidez el 42% del total de encuestados. Siendo estas tres características las que definen a un trabajador del hotel Katari.

f % f % f % f % f % f % f % f %

No 82 66.1 87 70.2 41 33.1 61 49.2 86 69.4 108 87.1 72 58.1 85 68.5

Sí 42 33.9 37 29.8 83 66.9 63 50.8 38 30.6 16 12.9 52 41.9 39 31.5

Total 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0

E11. Empatía E.11Conocimiento E11. Actitud de servicio E11.Cortesía E11.Informativo E11.Pulcritud E11.Calidez E11.Honestidad

103

Pregunta 12: ¿Qué tipo de servicio adicional le gustaría que existiera en el hotel Katari?

Figura 20. Servicios complementarios que gustaría el cliente existieran en el hotel. Adaptación y elaboración propia, 2020.

Esta pregunta tiene alta relevancia para la investigación, puesto que

busca conocer más allá de lo experimentado por el cliente en relación al servicio y a la marca, pues pretende conocer que otro servicio le gustaría al cliente hubiese tenido el Hotel Katari o le faltó para que el cliente sienta se cumplió con todas sus expectativas. Los resultados fueron variados, sin embargo, cabe destacar que un 18% consideró que hacen falta áreas enfocadas en la relajación, dentro de las opciones se encontró intereses por sauna, un spa mejor equipado, piscina o jacuzzi en las afueras o terraza, entre otras. La segunda opción con mayor cantidad de participación fue mejorar y ampliar las opciones de menú con un 17%, donde destacó mucho la poca variedad de platos oriundos del Perú, limitadas opciones en el desayuno y prolongados tiempos de espera. Seguido de ello los clientes esperaban mayor comodidad en la sala de espera, ya que muchos de ellos llegan de vuelos con horario de madrugada o temprano por la mañana, seguido de la falta de shows o eventos culturales brindados por el hotel y en algunos casos existieron quejas por no haber estado informados de

16,9

17,7

8,1

8,9

5,6

1,6

4,0

7,3

4,0

8,9

15,3

1,6

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0

Mejorar y ampliar las opciones del menu

Áreas específicas de relajación

Show de eventos culturales

Comodidad en áreas de espera

Muestras de arte

Ruido por las mañanas

Tours privados

Informe de clases de cocina

Que existan pagos por internet

Ninguno

No sabe no opina

Valet Parking

Servicio adicionales que no tiene el Hotel Katari

104

servicios como las clases de cocina y servicio de transporte. Cabe indicar que también existe un porcentaje significativo en la opción ninguno, pues estos clientes estuvieron satisfechos y consideraron que el hotel cumplió con sus expectativas, se trata de un 11% del total de encuestados.

Pregunta 13: Respecto a redes sociales, ¿A través de qué medio te gustaría recibir información o saber más acerca del hotel? Tabla 20 Pregunta 13 de la encuesta

E13. Facebook E13. Instagram E13.

WhatsApp E13. Twitter E13. YouTube

E13. Correo

Electrónico

f % f % f % f % f % f % No 73 58.9 81 65.3 78 62.9 119 96.0 122 98.4 22 17.7

Sí 51 41.1 43 34.7 46 37.1 5 4.0 2 1.6 102 82.3

Total 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0 124 100.0

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

A los encuestados se les realizó una pregunta correspondiente a las plataformas digitales, específicamente que escogieran la página o aplicativo por el cual les gustaría recibir información respecto al hotel. Frente a ello se puede observar en la tabla que gran cantidad de encuestados prefieren vía correo electrónico, un 82% del total de encuestados eligió este medio. Respecto a las redes sociales la más utilizada y preferida por los clientes se encuentra Facebook, pues el 41% de ellos estarían interesados en recibir información a través de esta red social, seguido de WhatsApp e Instagram.

105

Pregunta 14: ¿Cómo califica usted la infraestructura del hotel boutique Katari?

Figura 21. Apreciación de los clientes respecto a la infraestructura del hotel. Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

La siguiente pregunta se enfoca puntualmente en brindar una

apreciación con respecto a la infraestructura del hotel, donde el 61% indicó como solamente "buena", seguido de un 27% que respondió "muy buena". Se puede concluir que en un 86% la muestra de clientes se encuentra conforme con dicha característica, pero cabe mencionar que hay un pequeño 11% que considera a la infraestructura regular. Es importante para el estudio tomar en cuenta como poder mejorar la experiencia de los clientes con respecto a este punto.

1%

11%

61%

27%

Calificación de la infraestructura del Hotel Katari

Mala Regular Buena Muy buena

106

Pregunta 15: ¿Qué tan eficiente le parece el proceso de reserva del hotel Katari?

Figura 22: Apreciación de los clientes respecto al proceso de reserva del hotel.

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

Como última pregunta se consultó a los encuestados de qué manera percibían el proceso de reserva del hotel, como se ve en e gráfico el 47% lo considera "bueno" y un 35% "muy bueno". Sin embargo, en este caso el porcentaje de encuestados que consideró de regular para abajo representa un 18%, este dato debe ser tomado en consideración por tratarse de un proceso muy importante. Se pretende conocer que falencias que existen en dicho proceso y mejorarlas para poder brindar un mejor servicio.

2% 4%

12%

47%

35%

Calificación respecto al proceso de reserva del hotel Katari

Muy mala Mala Regular Buena Muy buena

107

3.5 Propuesta de plan de marketing

3.5.1 Análisis FODA

3.5.1.1 MADE: Matriz de factores externos

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 151 Surgimiento de emergencia sanitaria a causa de pandemia mundial por el Covid-19 en el

Perú y el mundo. 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 4 3.77%

2 Disposición del gobierno peruano del cierre de fronteras y declaración en estado de emergencia paralizando la mayoria de actividades economicas, entre estas el turismo. 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 5 4.72%

3 Auge del turismo. Pronóstico para el año 2020, representado a través del incremento en el numero de llegadas de turistas extranjeros al Perú. 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 6 5.66%

4 Incdertidumbre y miedo en la población mundial a causa de pandemia.0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 3 2.83%

5 Arequipa es la tercera ciudad mas visitada por los turistas extranjeros y nacionales, según Mincetur. 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 8 7.55%

6 Crecimiento en la oferta y demanda hotelera. Demanda creció en 14% en base a arrivos por parte de extranjeros a establecimientos de hospedaje. Oferta creció, surgimiento de 126 nuevos hoteles duarnte año 2019 respecto al 2018.

1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 9 8.49%

7 Alto grado de satisfaccion por parte de los turistas tras visitar Arequipa por diversidad de atractivos turísticos. Estudio MINCETUR reveló la puntuación de 86/100 para medir grado de satisfaccion.

1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 8 7.55%

8 Tendencias medioambientales y proteccion de la salud 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 3.77%

9 En promedio turistas solo permanecen en Arequipa 3 dias, considerada ciudad de paso.0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 9 8.49%

10 Perfil del nuevo turista: globalizado, alto nivel de informacion y opinion y expectativas altas. 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 5 4.72%

11 En el 2020 alrededor de 7 billones de personas hace uso de internet. Crecimiento del e-commerce en el Peru en 10% anualmente. 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 10 9.43%

12 Plataformas digitales tienen alto valor para los clientes turisticos. En cuanto al uso de las OTAS se estimó para el 2019 relacionado a compras a traves de las OTAS de 755 94 millones de dolares.

1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0

6 5.66%

13 No existe normativa legal dispuesta por el Estado en relación a hoteles boutique.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 012 11.32%

14 El turismo un sector competitivo, nuevos proyectos hoteleros en Arequipa por parte de cadenas hoteleras nacionales einternacionales

1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 07 6.60%

15 Surgimiento de productos sustitutos, plataforma Airbnb amenaza el sector hotelero. 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 10 9.43%106 100.00%

Factores externos encontradosPriorización de factores - Matriz de Impactos Cruzados Suma de

los "1"Ponderación porcentual

Tabla 21Matriz de factores externos

108

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

Los factores externos en consideración son el resultado del análisis

externo, detallado anteriormente, comprende al PESTEL y análisis de las cinco fuerzas de Porter, además de información recopilada a través de entrevistas a expertos en el rubro turístico, una vez calificados los factores, se procedió a ponderarlos según la importancia que generaban en el negocio, estos dieron resultado tanto en positivo, como en negativo; los resultados positivos representan las oportunidades y los resultados negativos las amenazas.

Factores externos encontradosMuy

Negativa (-2.0)

Negativa (-1)Ni positiva, ni negativa (0.0)

Positiva (+1)Muy Positiva

(+2.0)Ponderación porcentual

Valoración de los factores

Ponderación porcentual*

Valoración de los factores

1Surgimiento de emergencia sanitaria a causa de pandemia mundial por el Covid-19 en el Perú y el mundo.

x 3.77% -2 -0.0755

2Disposición del gobierno peruano del cierre de fronteras y declaración en estado de emergencia paralizando la mayoria de actividades economicas, entre estas el turismo.

x 4.72% -1 -0.0472

3Auge del turismo. Pronóstico para el año 2020, representado a través del incremento en el numero de llegadas de turistas extranjeros al Perú.

x 5.66% 0 0.0000

4Incdertidumbre y miedo en la población mundial a causa de pandemia.

x 2.83% -1 -0.0283

5Arequipa es la tercera ciudad mas visitada por los turistas extranjeros y nacionales, según Mincetur.

x 7.55% 1 0.0755

6

Crecimiento en la oferta y demanda hotelera. Demanda creció en 14% en base a arrivos por parte de extranjeros a establecimientos de hospedaje. Oferta creció, surgimiento de 126 nuevos hoteles duarnte año 2019 respecto al 2018.

x 8.49% 2 0.1698

7

Alto grado de satisfaccion por parte de los turistas tras visitar Arequipa por diversidad de atractivos turísticos. Estudio MINCETUR reveló la puntuación de 86/100 para medir grado de satisfaccion.

x 7.55% 2 0.1509

8 Tendencias medioambientales y proteccion de la salud x 3.77% 1 0.0377

9En promedio turistas solo permanecen en Arequipa 3 dias, considerada ciudad de paso.

x 8.49% -1 -0.0849

10Perfil del nuevo turista: globalizado, alto nivel de informacion y opinion y expectativas altas.

x 4.72% 1 0.0472

11En el 2020 alrededor de 7 billones de personas hace uso de internet. Crecimiento del e-commerce en el Peru en 10% anualmente.

x 9.43% 1 0.0943

12Plataformas digitales tienen alto valor para los clientes turisticos. En cuanto al uso de las OTAS se estimó para el 2019 relacionado a compras a traves de las OTAS de 755 94 millones de dolares.

x 5.66% 1 0.0566

13No existe normativa legal dispuesta por el Estado en relación a hoteles boutique.

x 11.32% 0 0.0000

14El turismo un sector competitivo, nuevos proyectos hoteleros en Arequipa por parte de cadenas hoteleras nacionales einternacionales

x 6.60% 1 0.0660

15Surgimiento de productos sustitutos, plataforma Airbnb amenaza el sector hotelero.

x 9.43% -1 -0.0943

100.00%

Matriz de ponderación de factores externos Tabla 22

109

3.5.1.2 MADI: Matriz de factores internos

Nota. Adaptación y elaboración propia 2020.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1No existe un area o especialista en marketing del hotel, por lo tanto no existen estrategias ni esfuerzos especializados en marketing.

0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 6 5.71%

2Propuesta de valor diferenciada por parte del Hotel Katari, en relacion a la competencia.

1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 8 7.62%

3 Uso insuficiente de mrketing digital (pagina web y redes sociales) 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 5 4.76%

4 Mediano posicionamiento de marca 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 5 4.76%

5Recomendación y reconocimiento (awareness) de la marca Katari por parte del cliente.

1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 6 5.71%

6La ubicación estrategica en la Plaza de Armas y la terraza del hotel son sus principales atributos de valor.

1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 5 4.76%

7 Ausencia de estrategias de ocupabilidad en temporadas bajas del turismo. 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 6 5.71%

8 No existe estrategias de venta directa del hotel, depende de sus tercerizadores. 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 7 6.67%

9 Fijacion de precios basado en el valor del servicio diferenciado con respecto a la competencia.

1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 6 5.71%

10Falta de personal con respecto a los servicios complementarios de spa y restaurante

0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 8 7.62%

11 Servicios Complementarios escazos, poco especializados y equipados. 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 4 3.81%

12 Insuficiente politica de reclutamiento y capacitacion a los trabajadores. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 9 8.57%

13 Uso de practicas ecológicas 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 9 8.57%

14 Alto reconocimiento de marca por parte de plataformas y operadores turísticos. 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 8 7.62%

15 Respaldo financiero por parte de los dueños de la empresa. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 13 12.38%

105 100.00%

Priorización de factores - Matriz de Impactos CruzadosFactores internos encontrados

Suma de los "1"

Ponderación porcentual

Matriz de factores internos Tabla 23

110

Nota. Adaptación y elaboración propia,2020.

Los factores internos considerados son el resultado del análisis interno

previamente desarrollado, además se tomo en consideración la herramienta de las encuestas dirigidas a los clientes que ya habían vivido la experiencia en el Hotel Katari e información recopilada a través de la entrevista personal que se realizó a la gerente actual del hotel. Cada factor descrito en la matriz obtuvo una calificación, resultando algunos positivo como negativo; los resultados en positivo representan las fortalezas y los resultados en negativo hacen alusión a las debilidades. Aquellos que obtuvieron como resultado cero, no fueron considerados en el análisis como relevantes para el proyecto pues no generan impacto en el contexto actual del negocio.

Factores internos encontradosMuy Negativa

(-2.0)Negativa

(-1)Ni positiva, ni negativa (0.0)

Positiva (+1)

Muy Positiva (+2.0)

Ponderación porcentual

Valoración de los

factores

Ponderación porcentual*

Valoración de los factores

1No existe un area o especialista en marketing del hotel, por lo tanto no existen estrategias ni esfuerzos especializados en marketing.

x 5.71% -1 -0.0571

2Propuesta de valor diferenciada por parte del Hotel Katari, en relacion a la competencia.

x 7.62% 1 0.0762

3 Uso insuficiente de mrketing digital (pagina web y redes sociales)

x 4.76% -1 -0.0476

4 Mediano posicionamiento de marca x 4.76% -1 -0.0476

5Recomendación y reconocimiento de la marca por parte del cliente en medios digitales (OTAS)

x 5.71% 1 0.0571

6La ubicación estrategica en la Plaza de Armas y la terraza del hotel considerados sus principales atributos de valor.

x 4.76% 2 0.0952

7Ausencia de políticas de ocupación en temporadas bajas del turismo.

x 5.71% -2 -0.1143

8No existe estrategias de venta directa del hotel, depende de sus tercerizadores.

x 6.67% -1 -0.0667

9 Fijacion de precios basado en el valor del servicio x 5.71% 1 0.0571

10 Falta de personal con respecto a los servicios complementarios de spa y restaurante

x 7.62% -1 -0.0762

11 Servicios Complementarios escazos, poco especializados y equipados.

x3.81% -1

-0.0381

12 Insuficiente politica de reclutamiento y capacitacion a los trabajadores.

x8.57% -1

-0.0857

13 Uso de practicas ecológicas x 8.57% 1 0.0857

14 Alto reconocimiento a través de plataformas y operadores turísticos.

x7.62% 2

0.1524

15 Respaldo financiero por parte de los dueños de la empresa.

x12.38% 1

0.1238

100.00%

Tabla 24Matriz de priorización de factores internos

111

3.5.1.3 Foda Cruzado

Nota. Adaptación y elaboración propia,2020.

Tabla 25Foda Cruzado

O7: Plataformas digitales tienen alto valor para los clientes turisticos. En cuanto al uso de las OTAS se estimó para el 2019 relacionado a compras a traves de las OTAS de 755 94 millones de dolares.

O1: Arequipa es la tercera ciudad mas visitada por los turistas extranjeros y nacionales, según Mincetur.

O2: Crecimiento en la oferta y demanda hotelera. Demanda creció en 14% en base a arrivos por parte de extranjeros a establecimientos de hospedaje. Oferta creció, surgimiento de 126 nuevos hoteles duarnte año 2019 respecto al 2018.

O3: Alto grado de satisfaccion por parte de los turistas tras visitar Arequipa por diversidad de atractivos turísticos. Estudio MINCETUR reveló la puntuación de 86/100 para medir grado de satisfaccion.

E2: Consolidar el canal digital directo a nivel comercial y de posicionamiento de marca (F1, F2,F3, F4,F7. O2,O5,O6,O8)

E1: Implementar área de marketing en el hotel. (D1,D5, D6,D7.O1,O2,O3, O5,O8)

E5: Desarrollar políticas de ocupación en temporadas bajas del turismo. (D1,D2,D4.O2.O5)

E4: Mejorar la experiencia del huésped a través de servicios complementarios de calidad. (D7,D3,D6. O8,O1,O2,O5)

D6: Falta de personal con respecto a los servicios de spa y restaurante.

D7: Servicios Complementarios escazos, poco especializados y equipados. F7: Respaldo financiero por parte de los dueños de la empresa.

D8: Insuficiente politica de reclutamiento y capacitacion a los trabajadores.

F6: Alto reconocimiento a través de plataformas y operadores turísticos.

A1: Surgimiento de emergencia sanitaria a causa de pandemia mundial por el Covid-19 en el Perú y el mundo.

A2: Disposición del gobierno peruano del cierre de fronteras y declaración en estado de emergencia paralizando la mayoria de actividades economicas, entre estas el turismo.

A3: Incertidumbre y miedo en la población mundial a causa de pandemia.

A4: En promedio turistas solo permanecen en Arequipa 3 dias, considerada ciudad de paso.

O5: Perfil del nuevo turista: globalizado, alto nivel de informacion y opinion y expectativas altas.

O6: En el 2020 alrededor de 7 billones de personas hace uso de internet. Crecimiento del e-commerce en el Peru en 10% anualmente.

O8: El turismo un sector competitivo, nuevos proyectos hoteleros en Arequipa por parte de cadenas hoteleras nacionales einternacionales

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO

O4: Consumidor con tendencias medioambientales y proteccion de la salud

ESTRATEGIAS DO

E3: Potenciar el restaurante- terraza del hotel "ASCAI", como unidad de negocio independiente. (F1,F3, F4,F6.F7 A4,A5)

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Propuesta de valor diferenciada por parte del Hotel Katari. D1: No existe un area o especialista en marketing del hotel.

F2: Recomendación y reconocimiento de marca por parte del cliente en medios digitales (OTAS).

D2: Uso insuficiente de marketing digital (pagina web y redes sociales)

F3: La ubicación estrategica en la Plaza de Armas y la terraza del hotel considerados sus principales atributos de valor.

D3: Mediano posicionamiento de marca

F4: Fijación de precios basado en el valor del servicio diferenciado con respecto a la competencia.

D4: Ausencia de políticas de ocupación en temporadas bajas del turismo.

F5: Uso de practicas ecológicas D5: No existe estrategias de venta directa del hotel, depende de sus tercerizadores.

A5: Surgimiento de productos sustitutos, plataforma Airbnb amenaza el sector hotelero.

112

3.5.2 Objetivos y estrategias de marketing 3.5.2.1 Objetivos de marketing

O1. Incrementar el nivel de ocupación del hotel en temporadas bajas del turismo en 10% anual. O2. Mejorar el nivel de satisfacción del cliente en 10% relación a la experiencia del servicio brindada por el hotel durante el primer año. O3. Consolidar el restaurante como unidad de negocio independiente en el primer año.

Tabla 26

Relación entre Marketing Mix con Estrategias y Objetivos

Producto Precio Distribución Promoción Personas Procesos

Evidencia Física

O1 O2 O3

E1 X X X X X

E2 X X X X X

E3 X X X X X X X X

E4 X X X X X X

E5 X X X Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

113

3.5.2.2 Estrategias de marketing

Es preciso brindar una explicación acerca del planteamiento de las estrategias, dado que el turismo ha sido el sector más afectado por la pandemia, por consiguiente, se planteó estrategias a mediano y largo plazo en beneficio de la empresa y bajo un contexto cambiante y golpeado a causa de la pandemia, no se puede ser ajeno a tal situación, es por ello que además se plantean algunas tácticas y actividades de contingencia. Estrategia 1: Implementar área de marketing en el hotel La primera estrategia responde a la falta de un área especializada en ventas, se trata de un área que en una fase inicial deberá enfocar sus esfuerzos en rediseñar la propuesta de segmentación enfocándose en segmentos nuevos para el hotel Katari, principalmente el corporativo, ya que en base a la investigación realizada se sabe que el 50% de visitantes a la ciudad son viajeros de negocio y que además el 90% de los clientes, quienes son turistas extranjeros demorarán en retomar los viajes, según proyecciones de expertos se piensa que a mediados del próximo año se recibirían con normalidad a viajeros extranjeros, sin embargo el turista nacional es el nuevo segmento que las empresas hoteleras deberán cubrir. Adicionalmente esta área deberá permitir al hotel una transformación digital para facilitar los procesos del cliente y se encargará de conocer los nuevos requerimientos que este nuevo cliente exigirá.

114

Tabla 27 Estrategia 1: Implementar área de marketing en el hotel

Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta

Selección y contratación de especialista en el área de

marketing y ventas

Establecer el perfil del puesto del jefe de marketing Gerente Administrativo Perfil del puesto definido

1

Realizar convocatoria Gerente Administrativo N° de candidatos

seleccionados 1

Realizar entrevistas de perfiles potenciales

Gerente Administrativo N° de postulantes que

pasan la entrevista 10 Elegir al candidato idóneo para el puesto de jefe de marketing

Gerente Administrativo, Directorio

Postulante elegido 1

Firmar contrato de trabajo Gerente Administrativo,

Jefe de marketing Contrato firmado

1

Comunicar los objetivos comerciales y comunicacionales al nuevo puesto a través de inducción

Gerente Administrativo N° Inducción y capacitación

1

Contratación de community manager tercerizado

Establecer el perfil del puesto Gerente Administrativo, Jefe de marketing

Perfil del puesto definido 1

Realizar convocatoria Jefe de Marketing N° de candidatos

seleccionados 1

115

Realizar entrevistas Jefe de Marketing N° de postulantes que pasan la entrevista 10

Elegir al candidato idóneo para el puesto de community manager

Jefe de Marketing Postulante elegido

1 Firmar contrato de prestación de servicios

Gerente Administrativo Contrato firmado 1

Comunicar los objetivos y métricas comerciales y comunicacionales en relación al área de marketing.

Jefe de Marketing N° Inducción y capacitación

1

Determinar funciones del puesto del especialista en

marketing

Establecer funciones administrativas

Gerente Administrativo. Jefe de Marketing

Documento redactado 1

Establecer funciones estratégicas

Gerente Administrativo, Jefe de Marketing Documento redactado

1 Establecer alianzas estratégicas para los clientes coorporativos

Jefe de Marketing Convenios establecidos 20

Establecer plan comunicacional enfocado en el turista nacional.

Jefe de Marketing Documento redactado 1

Establecer KPIS para evaluar la experiencia del cliente

Jefe de Marketing N° KPI's seleccionados 3

Ejecutar KPI's Jefe de Marketing N° de KPI's ejecutados 3

116

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

Estrategia 2: Consolidar el canal digital directo a nivel comercial y de posicionamiento de marca La segunda estrategia está enfocada en replantear y rediseñar el canal directo a través de una mejor interacción del cliente con los servicios que puede adquirir por parte del hotel, de manera digital. Se busca poder consolidar el canal directo del hotel para informar acerca de los servicios que ofrece el hotel alineados a los protocolos de bioseguridad, y ser una herramienta que facilite los procesos de pago, reservas, restaurante, checkin, checkout, entre otros. Tabla 28

Estrategia 2: Consolidar el canal digital directo a nivel comercial y de posicionamiento de marca

Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta

Implementar sistema de marketing digital directo

Implementar CRM Ingeniero de

Sistemas Entregable del sistema CRM 1

Capacitar personal en manejo de CRM Community

Manager, Jefe de marketing

N° de capacitaciones

1 Implementar campañas comerciales digitales en redes sociales

Jefe de marketing

N° de campañas 8

Renovar la página web con enfoque comercial

Generar el brief de marketing de forma interna. Jefe de

marketing N° de criterios

en brief 1

Convocar agecias de diseño de páginas web Jefe de

marketing N° de agencias

convocadas 5

Contratar agencia idónea Jefe de

marketing Agencia

contratada 1 Seguimiento en fases de imlementación de la nueva web

Jefe de marketing

N° de fases de implementación 3

117

Conectar la herramienta CRM a la página web Ingeniero de

Sistemas

Herramienta en web con

funcionamiento habilitado 1

Entrega de página web comercial terminada

Ingeniero de Sistemas y

Jefe de marketing

Página web terminada y entregada

1

Implementar sistema de pago directo para reservas y servicios complementarios

Evaluar pasarelas de pago en el mercado Jefe de marketing

N° de pasarelas de pago

evaluadas 5

Elegir y contratar servicios de pasarela adecuada. Jefe de

marketing

Pasarela de pago

contratada 1

Implementar pasarela en web * Ingeniero de Sistemas

Pasarela de pago

implementada en web 1

Implementar políticas de comunicación para redes sociales

Contratar los servicios de un community manager bajo modalidad de tercerización

Jefe de marketing

Community Manager

contratado 1

Crear perfiles en instagram y facebook Community

Manager Perfiles creados 2

Incrementar seguidores en redes sociales Community Manager

Cantidad de seguidores

mensuales en redes sociales 200

Establecer políticas y plan de publicaciones en redes sociales.

Community Manager, Jefe de marketing

Cantidad de publicaciones

mensuales 20

118

Establecer cronograma anual de campañas comerciales.

Community Manager, Jefe de marketing

Cronograma anual de

campañas estimadas definido 1

Establecer cronograma anual de publicaciones informativas en relación al servicio post pandemia.

Gerente Administrativo

y Jefe de Marketing

Cronograma anual de

publicaciones 1

Implementar Whatsapp corporativo Community

Manager

Whatsapp corporativo

implementado 1 Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020

119

Estrategia 3: Potenciar el restaurante- terraza del hotel "ASCAI", como unidad de negocio independiente. La tercera estrategia busca poder ser aplicada en un corto a mediano plazo 2021 puesto que, si bien es cierto, es un área de relajación que goza de un hermoso paisaje, se debe evitar la aglomeración de personas y promover el distanciamiento social, no obstante, al ser el un atributo de valor para el hotel deberá ser explotado para satisfacer las expectativas del cliente. Por consiguiente, el diseño se realizará con miras a futuro, y orientado al posicionamiento y la experiencia del servicio. Dentro del diseño a corto plazo se debe tomar en cuenta protocolos de bioseguridad como establecer horarios para el servicio de desayuno y promover el servicio de room service.

Tabla 29 Estrategia 3: Potenciar el restaurante- terraza del hotel "ASCAI", como unidad de negocio independiente.

Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta

Remodelar y rediseñar la terraza-

restaurante con foco: seguridad

salud y relax.

Contratar un diseñador especialista para la realización del

proyecto. Gerente Administrativo Contrato laboral

1 Incluir en la propuesta la instalación de mamparas

divisorias respecto a la cantidad de mesas

Gerente Administrativo, Jefe de marketing

Cantidad de Mamparas

10

Aprobar la propuesta del proyecto. Gerente Administrativo Proyecto aprobado 1

Realizar la obra. Diseñador Avance de la obra

diariamente 1

Entrega de obra Diseñador, Gerente

Administrativo Obra entregada 1

120

Implementar shows de cocina y bar en vivo por parte del chef o invitados

especiales

Establecer propuesta de tipos de shows de cocina y bar.

Jefe de Marketing N° propuestas

10 Establecer cronograma de

provisiones e implementos para los shows.

Jefe de cocina Documento redactado 1

Establecer horarios de shows en función de aforo reducido.

Jefe de marketing N° horarios 3

Realizar un show mensual con chefs renombrados Jefe de marketing

Cantidad de show mensuales

4

Mejorar la carta y diseño de platos

Hacer una selección de los platos típicos más demandados por los

turistas extranjeros y platos saludables.

Jefe de cocina Cantidad de platos típicos y platos bandera

6

Ampliar las opciones de productos que se ofrecen en el desayuno y

bufets personalizados. Jefe de cocina

Cantidad de productos nuevos para desayuno

buffet 5

Medir las proporciones y diseños al momento de servir los platos. Jefe de cocina Listado de diseño de

platos implementado 3

Promoción de los platos más representativos del restaurante.

Jefe de marketing y Community Manager

N° de promociones digitales y físicas

mensuales 3

121

Establecer protocolo de mejora

de servicio y atención en el

restaurante-terraza

Establecer protocolo de atención de pedidos estableciendo rangos

de tiempo no mayores a 15 minutos.

Jefe de cocina # promedio de entrega

de pedido

1

Controlar el nuevo aforo del restaurante, reducido a la mitad.

Gerente Administrativo, Jefe de marketing

N° de capacitaciones a trabajadores mensuales

2

Establecer tres horarios de servicio de desayuno, con

capacidad máxima de 8 personas. Jefe de cocina N° horarios

3

Manejar órdenes de pedidos a través de políticas de room

service. Mozos, Recepción

N° de registros de aforo mensual

30

Capacitar a los empleados en atención al cliente en restaurante y

room service. Jefe de marketing N° capacitaciones

1

Establecer protocolos de cortesías para la espera de los pedidos.

Jefe de cocina N° de protocolos

2 Realizar desinfección de ozono del

restaurante en intervalos de horarios establecidos.

Encargado de Mantenimiento N° de desinfecciones

diarias 8

122

Realizar publicidad digital para la promoción del

restaurante-terraza

Comunicar a través de las OTAS y propios canales de comunicación (redes sociales y página web) la

promoción de los servicios caracteriza al restaurante "ASCAI"

Jefe de marketing y Community Manager

N° de promociones digitales mensuales

3

Realizar sesiones de fotos acerca de los platos bandera del

restaurante, shows en vivo y vista desde la terraza.

Fotógrafo Cantidad de fotos tomadas mensualmente

4

Realizar publicaciones de manera consecuente a través de las redes

sociales acerca de la terraza-restaurante.

Jefe de marketing y Community Manager

N° de publicaciones en redes sociales mensualmente

4

Establecer un menú - almuerzo

tradicional Katari para días de

semana dentro de horarios

establecidos

Establecer cronograma de tipo y frecuencia de platos menú en días

de semana. Jefe de cocina Cronogramas definidos

semanales 4

Establecer programación de platos a preparar de manera mensual.

Jefe de cocina Cantidad de platos a preparar semanalmente 4

Comunicación diaria a través de redes y a través de banners o

flyers decorativos en las mesas del restaurante acerca del menú

tradicional diario Jefe de marketing y Community Manager

Cantidad de publicaciones en redes, flyers y banners de forma mensual 20

123

Realizar afiliaciones con

empresas de delivery*

Afiliarse a empresas de delivery a través de contratos con Rappi,

Glovo y Uber Eats. Jefe de Marketing N° de afiliaciones del

hotel con empresas de delivery 3

Realizar seguimiento a través de informes acerca las ventas a

través de las empresas de delivery Jefe de marketing

N° de ventas mensuales a través de empresas de

delivery 200

Incluir cupones de descuento y merchandising durante la entrega

a delivery. Jefe de Marketing

Cantidad de descuentos aplicados por venta

mensualmente a través de ventas por delivery 100

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

124

Estrategia 4: Mejorar la experiencia del huésped a través de servicios complementarios de calidad Los servicios complementarios de calidad es lo que el hotel debe explotar pensando no solo a corto o mediano plazo, sino como una estrategia agresiva para el momento en que el turismo receptivo renazca en su totalidad, esta estrategia busca mejorar el posicionamiento de la marca Katari en los medios digitales a través del recuerdo y buenos comentarios en OTAS, como consecuencia de una grandiosa experiencia del cliente en el hotel. Es preciso indicar que todas las tácticas establecidas deben cumplir con los protocolos de seguridad e higiene para el huésped. Tabla 30 Estrategia 4: Mejorar la experiencia del huésped a través de servicios complementarios de calidad

Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta

Implementar y equipar el Spa del hotel como un ambiente de relajación

para el huésped

Definir lista de servicios atractivos en el Spa del hotel

Gerente Administrativo, Jefe de marketing

N° de servicios enlistados

ofrecidos por el Spa. 8

Determinar los precios de cada tipo de servicio ofrecido en el spa

Gerente Administrativo, Jefe de marketing

Listado de precios por cada servicio del spa

8

Establecer cronograma de provisión en materiales y equipo

Gerente Administrativo, Jefe de Housekeeping

Cronograma mensual a través de un documento redactado

1

Firmar convenios con empresa especializada en Spa.

Gerente Administrativo Convenios firmados de forma anual

3

Establecer horarios respecto a reservaciones en el spa del hotel.

Jefe de marketing Documento redactado

1

125

Realizar desinfecciones del spa a base de ozono en intervalos de tiempo.

Encargado de mantenimiento

N° desinfecciones

5

Creación de "galería boutique" de arte cultural

arequipeño

Contratar un diseñador de interiores Gerente Administrativo Contrato firmado 1

Aprobar propuesta en el diseño y distribución de la galería.

Gerente Administrativo, Jefe de marketing

Documento redactado 1

Ejecutar la obra Diseñador Reporte de obra diario 1

Adquirir las piezas de arte y decoración necesaria.

Jefe de marketing, Diseñador

N° compras realizadas 15

Establecer políticas de precios y reposición de productos.

Jefe de marketing N° de políticas establecidas 2

Potenciar el servicio de clases de cocina

Establecer propuesta de paquetes de clases de cocina peruana

Jefe de cocina, Jefe de marketing N° de paquetes para clases de cocina / mes 25

Establecer horarios de las clases según temporadas

Jefe de cocina

Cantidad de horarios de clases de

cocina 2

Incorporar el servicio en el paquete de los huéspedes Jefe de marketing

Información incorporada a la

web 1

Hacer promoción en redes sociales para no huéspedes

Jefe de marketing, Community manager

N° de publicaciones

mensuales 20

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

126

Estrategia 5: Desarrollar políticas de ocupación en temporadas bajas del turismo. Cabe indicar que dentro de temporadas bajas se encuentra la época crítica que se está evidenciando actualmente a causa de la pandemia, por ende, esta estrategia debe ser abordada de manera temprana, y durante todo el año 2021, se requiere de un equipo de trabajo liderada por el jefe de marketing para poder establecer planes de diversificación de mercado. Esta es una estrategia vital que permitirá abordar nuevos nichos de mercado.

Tabla 31

Estrategia 5: Desarrollar políticas de ocupación en temporadas bajas del turismo

Tácticas Actividades Responsable Indicador Meta

Establecer métricas de ocupación

Revisar historial de ocupación mensual de los 2 últimos años Jefe de marketing

Informe de ocupación de los 2

últimos años 100%

Organizar información y establecer ratios de crecimiento

Jefe de marketing

Cantidad porcentual mensual de ocupación 80%

Elaborar el perfil del cliente

Revisar la data histórica cuantitativa de clientes de temporada baja

Jefe de marketing N° de ítems

revisados de la data 10

127

potencial en temporada

baja Realizar Programas de Voz del Cliente mediante entrevistas para obtener datos cualitativos del cliente en temporada baja

Jefe de marketing, community manager

Cantidad de entrevistas y datos

recopilados 50

Armar base de datos

Jefe de marketing, community manager

N° de empresas

50

Generar convenios

con empresas del target de temporada

baja

Elaborar base de datos de posibles empresas

Jefe de marketing Base de datos

elaborada 1

Realizar comunicación y promoción B2B Jefe de marketing N° de empresas

contactadas 50

Establecer políticas de beneficios para clientes corporativos.

Jefe de marketing N° de políticas establecidas

10

Firmar convenios Jefe de marketing,

Gerente Administrativo N° de convenios

establecidos 20

Establecer política de seguimiento de convenios Jefe de marketing

N° de políticas de seguimiento 3

Implementar políticas de

Determinar lista de contingencias que califiquen para la política de bajos precios.

Jefe de marketing, community manager

N° de contingencias 5

128

precios para situaciones inesperadas

Establecer escala de tarifas mínimas según contingencia.

Especialista en sistemas N° de tarifas

2

Identificar nichos de

mercado de turistas

nacionales

Realizar investigaciones de mercado acerca de nichos de turistas a nivel nacional

Jefe de marketing Cantidad de

estudios 3

Armar base de datos Jefe de marketing Cantidad de datos

obtenidos 3

Elegir 2 nichos de mercado Jefe de marketing N° de nichos

definidos 2

Establecer plan comercial para los nichos seleccionados Jefe de marketing

Documento redactado 1

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

129

3.5.3 Presupuesto

Tabla 32 Presupuesto del Plan de Marketing

Estrategia Actividades Unidad Cantidad Precio unitario Total

E1

Establecer el perfil del puesto del jefe de marketing documento 1 0 0 Realizar convocatoria convocatoria 1 0 0 Realizar entrevistas de perfiles potenciales entrevistas 6 0 0 Elegir al candidato idóneo para el puesto de jefe de marketing persona 1 0 0 Firmar contrato de trabajo meses 11 2000 22000

Comunicar los objetivos comerciales y comunicacionales al nuevo puesto a través de inducción capacitación 1 0 0 Establecer el perfil del puesto de community manager tercerizado documento 1 0 0 Realizar convocatoria convocatoria 1 0 0 Realizar entrevistas entrevistas 5 0 0

Elegir al candidato idóneo para el puesto de community manager persona 1 0 0 Firmar contrato de prestación de servicios meses 6 600 3600

130

Comunicar los objetivos y métricas comerciales y comunicacionales en relación al área de marketing. capacitaciones 1 0 0 Establecer funciones administrativas para el encargado del área de marketing documento 1 0 0

Establecer funciones estratégicas para el área de marketing documento 1 0 0 Establecer alianzas estratégicas para los clientes corporativos alianzas/convenios 1 0 0 Establecer plan comunicacional enfocado en el turista nacional. documento 1 0 0 Establecer KPIS para evaluar la experiencia del cliente KPI's 2 0 Ejecución de KPI's KPI's 2 200 400

E2

Implementar CRM software 1 2000 2000 Capacitar personal en manejo de CRM capacitaciones 1 0 0

Implementar campañas comerciales digitales en redes sociales campañas 9 200 1800 Generar el brief de marketing de forma interna. brief de marketing 1 0 0 Convocar agencias de diseño de páginas web agencias 5 0 0 Contratar agencia idónea agencias 1 1300 1300 Seguimiento en fases de implementación de la nueva web web 1 0 0 Conectar la herramienta CRM a la página web software 1 0 0

131

Entrega de página web comercial terminada web 1 0 0 Evaluar pasarelas de pago en el mercado software 5 0 0 Elegir y contratar servicios de pasarela adecuada. software 1 0 0 Implementar pasarela en web software 1 500 500 Contratar los servicios de un community manager bajo modalidad de tercerización meses 7 500 3500 Crear perfiles en Instagram y Facebook redes sociales 2 0 0 Incrementar seguidores en redes sociales redes sociales 3000 0 0

Establecer políticas y plan de publicaciones en redes sociales. publicaciones 1 0 0 Establecer cronograma anual de campañas comerciales. campañas 1 0 0 Establecer cronograma anual de publicaciones informativas en relación al servicio post pandemia. publicaciones 1 0 0 Implementar WhatsApp corporativo software 1 0 0

E3

Contratar un diseñador especialista para la realización del proyecto. contrato 1 1200 1200 Incluir en la propuesta la instalación de mamparas divisorias respecto a la cantidad de mesas mamparas 10 50 500 Aprobar la propuesta del proyecto. proyecto 1 0 0 Realizar la obra. proyecto 1 2500 2500 Entrega de obra proyecto 1 0 0 Establecer propuesta de tipos de shows de cocina y bar. shows 1 0 0

132

Establecer cronograma de provisiones e implementos para los shows. cronograma 1 0 0 Establecer horarios de shows en función de aforo reducido. documento 1 0 0 Realizar un show mensual con chefs renombrados shows 7 1200 8400

Hacer una selección de los platos típicos más demandados por los turistas extranjeros y platos saludables.

platos seleccionados 6 0 0

Ampliar las opciones de productos que se ofrecen en el desayuno buffet productos 9 200 1800 Medir las proporciones y diseños al momento de servir los platos. documento 1 0 0 Promoción de los platos más representativos del restaurante. publicaciones 9 200 1800

Establecer protocolo de atención de pedidos estableciendo rangos de tiempo no mayores a 15 minutos. protocolo 1 0 0 Controlar el nuevo aforo del restaurante, reducido a la mitad. aforo 1 0 0 Establecer tres horarios de servicio de desayuno, con capacidad máxima de 8 personas. horarios 3 0 0 Manejar órdenes de pedidos a través de políticas de room service.

133

Capacitar a los empleados en atención al cliente y room service. capacitaciones 1 0 0 Controlar el aforo desde recepción con respecto al restaurante-terraza en temporadas altas. protocolo 1 0 0 Establecer protocolos de cortesías para la espera de los pedidos.

cortesías mensuales 9 150 1350

Realizar desinfección de ozono del restaurante en intervalos de horarios establecidos. ozono 30 100 3000

Comunicar a través de las OTAS y propios canales de comunicación (redes sociales y página web) la promoción de los servicios caracteriza al restaurante "ASCAI"

publicaciones mensuales 9 200 1800

Realizar sesiones de fotos acerca de los platos bandera del restaurante, shows en vivo y vista desde la terraza. cámara 1 2000 2000 Realizar publicaciones de manera consecuente a través de las redes sociales acerca de la terraza-restaurante.

publicaciones mensuales 4 0 0

Establecer cronograma de tipo y frecuencia de platos menú en días de semana. documento 1 0 0 Establecer programación de platos a preparar de manera mensual. meses 9 300 2700 Comunicación diaria a través de redes y a través de banners o flyers decorativos en las mesas del restaurante acerca del menú tradicional diario

publicaciones mensuales 8 280 2240

134

Afiliarse a empresas de delivery a través de contratos con Rappi, Glovo y Uber Eats. afiliaciones 2 0 0 Realizar seguimiento a través de informes acerca las ventas a través de las empresas de delivery documento 1 0 0 Incluir cupones de descuento y merchandising durante la entrega a delivery.

cantidad de merchandising 3 300 900

E4

Definir lista de servicios atractivos en el Spa del hotel documento 6 0 0 Determinar los precios de cada tipo de servicio ofrecido en el spa documento 1 0 0 Establecer cronograma de provisión en materiales y equipo documento 1 0 0 Firmar convenios con empresa especializada en Spa. convenios 2 0 0

Establecer horarios respecto a reservaciones en el spa del hotel. documento 1 0 0 Realizar desinfecciones del spa a base de ozono en intervalos de tiempo. ozono 5 100 500 Contratar un diseñador de interiores meses 1 500 500 Aprobar propuesta en el diseño y distribución de la galería. documento 1 0 0 Ejecutar la obra meses 1 800 800 Adquirir las piezas de arte y decoración necesaria. piezas decorativas 10 250 2500

135

Establecer políticas de precios y reposición de productos. meses 1 0 0 Establecer propuesta de paquetes de clases de cocina peruana documento 10 0 0 Establecer horarios de las clases según temporadas documento 10 0 0 Incorporar el servicio en el paquete de los huéspedes software 1 0 0 Hacer promoción en redes sociales para no huéspedes publicaciones 9 200 1800

E5

Revisar historial de ocupación mensual de los 2 últimos años base de datos 1 0 0 Organizar información y establecer ratios de crecimiento base de datos 1 0 0 Revisar la data histórica cuantitativa de clientes de temporada baja base de datos 1 0 0

Realizar Programas de Voz del Cliente mediante entrevistas para obtener datos cualitativos del cliente en temporada baja entrevistas 100 0 0 Armar base de datos documento 0 0 Elaborar base de datos de posibles empresas documento 0 0 Realizar comunicación y promoción B2B publicaciones 2 200 400 Establecer políticas de beneficios para clientes corporativos. documento 0 0 Firmar convenios convenios 20 0 0

136

Establecer política de seguimiento de convenios documento 3 0 0 Determinar lista de contingencias que califiquen para la política de bajos precios. documento 1 0 0 Establecer escala de tarifas mínimas según contingencia. documento 1 0 0

Realizar investigaciones de mercado acerca de nichos de turistas a nivel nacional documento 3 0 0 Armar base de datos base de datos 1 0 0 Elegir 2 nichos de mercado documento 2 0 0

Establecer plan comercial para los nichos seleccionados documento 1 0 0

71790 Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

137

3.5.4 Cronograma

Tabla 33

Cronograma del Plan de Marketing

2021 Estrategia Actividades ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

E1

Establecer el perfil del puesto del jefe de marketing Realizar convocatoria Realizar entrevistas de perfiles potenciales

Elegir al candidato idóneo para el puesto de jefe de marketing Firmar contrato de trabajo

Comunicar los objetivos comerciales y comunicacionales al nuevo puesto a través de inducción

Establecer el perfil del puesto de community manager tercerizado Realizar convocatoria Realizar entrevistas

Elegir al candidato idóneo para el puesto de community manager Firmar contrato de prestación de servicios Comunicar los objetivos y métricas comerciales y comunicacionales en relación al área de marketing.

138

Establecer funciones administrativas para el encargado del área de marketing

Establecer funciones estratégicas para el área de marketing

Establecer alianzas estratégicas para los clientes corporativos Establecer plan comunicacional enfocado en el turista nacional.

Establecer KPIS para evaluar la experiencia del cliente Ejecución de KPI's

E2

Implementar CRM Capacitar personal en manejo de CRM

Implementar campañas comerciales digitales en redes sociales Generar el brief de marketing de forma interna. Convocar agencias de diseño de páginas web Contratar agencia idónea

Seguimiento en fases de implementación de la nueva web Conectar la herramienta CRM a la página web Entrega de página web comercial terminada Evaluar pasarelas de pago en el mercado

139

Elegir y contratar servicios de pasarela adecuada. Implementar pasarela en web

Contratar los servicios de un community manager bajo modalidad de tercerización Crear perfiles en Instagram y Facebook Incrementar seguidores en redes sociales

Establecer políticas y plan de publicaciones en redes sociales. Establecer cronograma anual de campañas comerciales e informativas. Establecer cronograma anual de publicaciones informativas en relación al servicio post pandemia. Implementar WhatsApp corporativo

E3

Contratar un diseñador especialista para la realización del proyecto. Incluir en la propuesta la instalación de mamparas divisorias respecto a la cantidad de mesas Aprobar la propuesta del proyecto. Realizar la obra. Entrega de obra

Establecer propuesta de tipos de shows de cocina y bar.

140

Establecer cronograma de provisiones e implementos para los shows. Establecer horarios de shows en función de aforo reducido. Realizar un show mensual con chefs renombrados Hacer una selección de los platos típicos más demandados por los turistas extranjeros y platos saludables.

Ampliar las opciones de productos que se ofrecen en el desayuno buffet

Medir las proporciones y diseños al momento de servir los platos.

Promoción de los platos más representativos del restaurante.

Establecer protocolo de atención de pedidos estableciendo rangos de tiempo no mayores a 15 minutos. Controlar el nuevo aforo del restaurante, reducido a la mitad. Establecer tres horarios de servicio de desayuno, con capacidad máxima de 8 personas. Manejar órdenes de pedidos a través de políticas de room service Capacitar a los empleados en atención al cliente y room service

141

Controlar el aforo desde recepción con respecto al restaurante-terraza en temporadas altas. Establecer protocolos de cortesías para la espera de los pedidos. Realizar desinfección de ozono del restaurante en intervalos de horarios establecidos. Comunicar a través de las OTAS y propios canales de comunicación (redes sociales y página web) la promoción de los servicios caracteriza al restaurante "ASCAI"

Realizar sesiones de fotos acerca de los platos bandera del restaurante, shows en vivo y vista desde la terraza.

Realizar publicaciones de manera consecuente a través de las redes sociales acerca de la terraza-restaurante.

Establecer cronograma de tipo y frecuencia de platos menú en días de semana.

Establecer programación de platos a preparar de manera mensual. Comunicación diaria a través de redes y a través de banners o flyers decorativos en las mesas del restaurante acerca del menú tradicional diario

Afiliarse a empresas de delivery a través de contratos con Rappi, Glovo y Uber Eats.

142

Realizar seguimiento a través de informes acerca las ventas a través de las empresas de delivery Incluir cupones de descuento y merchandising durante la entrega a delivery.

E4

Definir lista de servicios atractivos en el Spa del hotel

Determinar los precios de cada tipo de servicio ofrecido en el spa

Establecer cronograma de provisión en materiales y equipo Firmar convenios con empresa especializada en Spa. Establecer horarios respecto a reservaciones en el spa del hotel. Realizar desinfecciones del spa a base de ozono en intervalos de tiempo. Contratar un diseñador de interiores

Aprobar propuesta en el diseño y distribución de la galería. Ejecutar la obra Adquirir las piezas de arte y decoración necesaria.

Establecer políticas de precios y reposición de productos.

143

Establecer propuesta de paquetes de clases de cocina peruana Establecer horarios de las clases según temporadas

Incorporar el servicio en el paquete de los huéspedes

Hacer promoción en redes sociales para no huéspedes

E5

Revisar historial de ocupación mensual de los 2 últimos años

Organizar información y establecer ratios de crecimiento

Revisar la data histórica cuantitativa de clientes de temporada baja

Realizar Programas de Voz del Cliente mediante entrevistas para obtener datos cualitativos del cliente en temporada baja Armar base de datos Elaborar base de datos de posibles empresas Realizar comunicación y promoción B2B Establecer políticas de beneficios para clientes corporativos. Firmar convenios Establecer política de seguimiento de convenios

144

Determinar lista de contingencias que califiquen para la política de bajos precios.

Establecer escala de tarifas mínimas según contingencia.

Realizar investigaciones de mercado acerca de nichos de turistas a nivel nacional Armar base de datos Elegir 2 nichos de mercado

Establecer plan comercial para los nichos seleccionados

Nota. Adaptación y elaboración propia, 2020.

145

Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones Primera

El Hotel Katari At Plaza de Armas, evidencia carencias en el posicionamiento de la marca, arraigado a la ausencia de un área especializada en marketing y ventas con capacidad de definir un plan y desarrollar estrategias que permitan incrementar las ventas en el mercado nacional corporativo para temporadas bajas y a su vez trabaje en mejorar la experiencia del cliente. No obstante, es importante indicar que un 35% de los clientes encuestados califican como excelente el servicio brindado por el hotel. Los clientes eligen al Hotel Katari, por sus principales fortalezas, como la terraza e inigualable ubicación en el centro histórico y por otorgar una propuesta de servicio personalizada boutique. No obstante, por medio de las encuestas existen ciertas expectativas de los clientes que no fueron cubiertas. Cabe indicar que la ciudad de Arequipa es una ciudad turística de paso y que, no obstante, este proyecto sea para el año 2021, debe actuarse prudentemente tomando en consideración estrategias de contingencia dada la coyuntura actual por pandemia, ya que el nuevo perfil del consumidor además de ser globalizado e informado vela hoy más que nunca por el cuidado de su salud.

Segunda

Después de haber recabado datos de una muestra de clientes que ya vivieron la experiencia en el hotel anteriormente, sumado a los datos recibidos por personas expertas en el rubro a través de entrevistas, se contrastó la información suministrada por la actual gerente del hotel Patricia Camacho, quién a través de una entrevista dio a conocer la segmentación actual del hotel. Se determinó que el mercado meta del hotel Katari está compuesto principalmente por turistas extranjeros, quienes representan casi el 90% de la totalidad de clientes, en su mayoría casados, es decir el hotel es más visitado por familias. Las edades comprendidas entre 25 y 55 años representan el 75% de los usuarios del hotel. Adicionalmente cabe indicar que el turista que visita el Hotel Boutique Katari es un turista que además de tener cierto poder adquisitivo valora la cultura, infraestructura, ubicación del hotel (cercana al centro de la ciudad para este caso) y por sobre todo la calidad del servicio, pues está dispuesto a pagar más si se cumple con todas sus expectativas y la empresa es capaz de sorprender al huésped. Cabe indicar que la procedencia de los turistas es diversa, sin embargo, los países que destacan por visitar el Hotel Katari son los europeos, representando el 75% de la muestra países como Francia, España, Reino Unido, Italia, entre otros. Seguido de países en el continente americano destaca la presencia de Estados Unidos y en Latinoamérica, países como: Chile, Argentina y Brasil.

146

Finalmente, también presencia la visita de turistas de países asiáticos como China, Japón e India.

Tercera

El hotel mediante las estrategias planteadas busca satisfacer las expectativas de los clientes a modo de potenciar la recordación de marca y cuando los clientes lleguen a sus países sean capaces de recomendar el hotel a sus conocidos y familiares, pero principalmente en las plataformas digitales, ya que son los medios fundamentales para la comercialización de los servicios hoteleros. Se podrá cumplir con este objetivo en la medida que se mejore la experiencia del cliente. Adicionalmente se busca ampliar la cobertura del restaurante como unidad de negocio independiente enfocado en captar no solo al turista que a su vez es huésped del Katari sino de manera general a todos los turistas que visitan Arequipa y así mismo en temporadas bajas a los clientes nacionales ya sean turistas o viajeros de negocios. Se plantea un plan de repotenciar el servicio brindado por la terraza-restaurante “ASCAI” del hotel. En relación a las

temporadas bajas del turismo, durante los meses de enero, febrero y marzo donde la empresa indica niveles de ocupación menores comparados con el resto del año, se pretende aplicar una estrategia especializada en incrementar en 10% las ventas para el primer año, consistirá en captar clientes mediante fuerza de ventas enfocados en el segmento corporativo nacional, arraigado a un adecuado plan comunicacional del servicio del hotel Katari.

Cuarta

De acuerdo a las nuevas exigencias del cliente actual, se pretende mediante las estrategias de marketing planteadas poder entregar una experiencia integra a los huéspedes, buscando mejorar su interacción con la marca y servicio para cumplir con sus expectativas.

El Hotel Katari implementará un área enfocada en marketing para desarrollar estrategias de manera interna que le permita mejorar el posicionamiento e incrementar los niveles de venta de los servicios ofrecidos, para lo cual requerirá incluir como colaborador a un integrante especialista en marketing, quien se encargará de complementar y seguir el plan propuesto en el presente proyecto.

Además, se consolidará en canal directo de la empresa para que a través de una página web del hotel, la cual incluirá una pasarela de pago se potencie las ventas directas agilizando el proceso y simplificándole las interacciones al cliente de manera rápida y sencilla. En esta página web también se busca ordenar y presentar la información de manera didáctica centrándose en informar los principales servicios del hotel de forma detallada.

Como se mencionó anteriormente se buscará llegar a nichos de mercado que aún el hotel no abordó como lo son los corporativos y nacionales en épocas de temporada baja, incrementando en 10% anual la culpabilidad de esta temporada,

147

a través de venta directa y publicidad para este segmento, buscando cerrar convenios con empresas.

Finalmente haciendo referencia a los servicios complementarios que tiene el

hotel, se han establecido estrategias en busca de mejorar la experiencia a través de un servicio diferenciado y de alta calidad, incrementando en 10% la satisfacción anual de los clientes (KPI: CSAT) e implementando el KPI Net Promoter Score para la medición del nivel de recomendación de marca por parte del cliente. Por consiguiente, se planteó no solo repotenciar la terraza restaurante de manera independiente, sino implementar el spa como un área de relajación, entre otros. Adicionalmente se pretende crear una galería donde se muestre piezas culturales y expresiones de arte autóctonas, además de suvenires de la ciudad de Arequipa, para no limitarse con apreciar el arte, sino tener la opción de comprarlas. De igual forma se considera repotenciar el servicio de las clases de cocina como un diferenciador respecto a la competencia, llevado a cabo con el chef en la terraza del hotel.

Quinta

El presupuesto planteado para el presente proyecto de marketing representa S/. 71,790 y se llevará a cabo a lo largo de un año. Existen actividades que se realizarán puntualmente en un mes, otras tomarán más tiempo y habrá otras acciones que se deberán establecer y cumplir de manera constante.

Recomendaciones Primera

El Hotel Katari debe enfocar sus esfuerzos en poder consolidar un área de marketing enfocada en la consecución de objetivos orientados al posicionamiento y recordación de marca de los clientes a través del canal digital, para lograrlo deberá trabajar en mejorar la experiencia del cliente repotenciando y creando servicios complementarios innovadores que añadan valor a la experiencia. Esto parte desde implementar la página web e incrementar la comunicación externa mediante canal digital, hasta el servicio postventa. A ello se agrega que esta área de marketing pueda manejar estrategias que respondan puntualmente a las temporadas bajas del turismo atacando a nuevos nichos de mercado. Así mismo se recomienda poder adaptar tácticas de contingencia, basándose en la idea de consolidar el restaurante como unidad de negocio independiente, relacionándolo a estrategias de precios y promoción, ligado a alianzas con empresas delivery a modo de responder a las exigencias actuales del mercado nacional para poder alcanzar niveles de ventas esperados.

148

Segunda

El Hotel Katari debe implementar en un futuro, realizando previo estudio, indicadores KPI adicionales al CSAT que ya utiliza actualmente, para que le permita llegar a medir de manera más exacta el nivel de experiencia del cliente en relación al servicio y a la marca, para manejar datos cuantificados y así poder mejorar su propuesta de valor de cara a responder con todas las exigencias de su segmento de mercado. Si bien es cierto el hotel actualmente cumple con una segmentación adecuada, cabe indicar que de cumplir con las estrategias planteadas podrá ampliar su segmentación focalizada en las temporadas bajas del turismo para incrementar los niveles de venta. Como se menciona en el proyecto realizado se le recomienda enfocar esfuerzos durante dichos meses a los viajeros corporativos y turistas nacionales, relacionada con una política de precios distinta, que además incluya promoción de ventas.

Tercera

De acuerdo a las encuestas, encontramos que el 50% de los clientes reserva un hotel a través del canal digital y el 70% conoció a Katari por medio de las OTAS y página web de la empresa, así mismo los huéspedes escogen Katari, influenciados por las plataformas digitales, principalmente por los atributos de valor mencionados anteriormente y que son recomendados por clientes antiguos: la ubicación estratégica y terraza con vista a la ciudad. Entonces se recomienda poder potenciar este canal digital. De manera inicial es importante un especialista en marketing para poder llevar a cabo un plan comunicacional y manejo de redes de manera eficiente y por otro lado considerar el gran valor que tienen estas plataformas digitales, ya que estas son las que actualmente se encargan de determinar y comunicar la propuesta de valor del hotel, por consiguiente, es sumamente importante que las recomendaciones por recordación de marca y posicionamiento se potencien en estos medios. Cabe indicar que es importante escuchar la voz del cliente, por ello se propone como tácticas realizar programas de voz del cliente a través de entrevistas y la implementación de KPI’s para

obtener datos relevantes como: Net Promoter Score, Net Emotional Value, Costumer Effort Score y potenciar el uso del Costumer Satisfaction Score, puesto que es un indicador que debe ser medido de manera regular de forma trimestral. De esta forma se obtendrá un diagnóstico del servicio que se ofrece para poder tomar acciones de rediseño y mejoras en la experiencia de manera constante.

Esto podrá lograrse consolidando la propuesta de valor otorgada por el servicio a medida que se puedan cumplir las estrategias propuestas en el proyecto en relación a la creación e implementación de nuevos servicios complementarios presentados anteriormente. Se recomienda además que todos los trabajadores estén alineados y hablen el mismo idioma, de esta manera sumado a esta nueva propuesta puedan entregar un servicio completo enfocado en el cliente. Se

149

recomienda trabajar constantemente en la experiencia del cliente para tomar decisiones en función de los tipos de cliente que tiene el hotel, siguiendo ese camino podrá alcanzar el posicionamiento deseado.

Cuarta

Se recomienda que el Hotel Katari pueda implementar de manera progresiva y prudente los nuevos servicios que se propone para el usuario, así como implementar las mejoras para aquellos que ya existen a lo largo del año 2021. Se espera que el hotel pueda dar el paso a esta era digital de manera óptima llevado de la mano con un especialista en el área a través de los canales modernos y directos de la empresa. Además, se debe tener en cuenta no perder la esencia boutique que caracteriza los servicios de calidad que ofrece el hotel otorgando una experiencia cultural al huésped. Por otro lado se recomienda también no perder de vista la comunicación externa en los medios digitales como redes sociales, página web y OTAS ya que hoy en día son tendencia y requerimiento al mismo tiempo para asegurar la prosperidad del negocio, la empresa deberá llegar al detalle en comunicar al cliente acerca de sus principales atributos, pero por sobre todo comunicar los nuevas actividades protocolares en relación a la bioseguridad y salubridad que van de la mano con los servicios existentes y nuevos del hotel, de cara a la nueva normalidad durante y posterior a la pandemia.

150

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153

Anexos

Anexo 1. Sondeo de mercado

ENCUESTA

La presente encuesta tiene por finalidad, recabar datos acerca del servicio que ofrece el hotel Katari At Plaza de Armas a sus clientes. ¡Gracias por su participación!

DATOS DE CONTROL Edad: ________ Sexo: ___Masculino ____Femenino País de origen: ________________ Estado Civil: ___Soltero ___Casado ___Divorciado

1. ¿Qué es lo que más valora del hotel Katari? Evaluar en una escala del 1 al 5. Siendo 5 el puntaje más favorable y 1 el menos favorable para cada una de las opciones. a) ____ La infraestructura y diseño b) ____ La calidez de los trabajadores c) ____ Comodidad de las instalaciones d) ____ La terraza con vista a la ciudad e) ____ La ubicación del hotel 2. ¿Cuál es el principal motivo para escoger un hotel boutique antes

que un hotel convencional? De la lista de ítems puede escoger 2 opciones. a. Personalización del servicio b. Inmersión cultural c. Ubicación estratégica d. Pocas habitaciones en el establecimiento e. Infraestructura y decoración

154

3. ¿Cuál sería el precio máximo a pagar por una noche de estadía en el hotel Katari? Modificar de acuerdo a cada habitación

Tipo de Habitación

Características P1 P2 P3 P4

Habitación Superior

-Cama King Size -Vista interior a patios tradicionales. -Decoración tradicional.

$85 $90 $95 $100

Habitación Presidencial

-Cama King Size -Vista exterior al centro de la ciudad. -Jacuzzi. -Decoración tradicional inspirada en personaje histórico.

$115 $125 $135 $145

4. ¿Cuál es el principal medio que utiliza para la reservación de un

hotel en sus viajes? a) Agencias de viaje física b) Contacto directo con el hotel c) Agencia de viaje online 5. En caso de utilizar una plataforma digital para la reserva del hotel Katari,

indique ¿Cuál fue la Agencia de Viaje Online? a) Booking b) Expedia c) Trivago d) Tripadvisor e) Kayak f) No utilicé ninguna g) Otro: _______

6. ¿Como conociste al hotel Katari?

a. Agencia de viaje física b. Recomendación de familiar o amigo c. Internet, a través de páginas de viaje

7. ¿Qué fue lo que más te gustó de nuestra terraza del hotel?

a) El menú del restaurante b) El paisaje del hotel c) El ambiente y decoración del lugar d) La atención por parte del personal del hotel

155

8. ¿Qué es lo que más valora de la atención brindada por parte del área de

recepción? Evaluar en una escala del 1 al 5. Siendo 5 el puntaje más favorable y 1 el menos favorable para cada una de las opciones: (personas)

a) ____Comunicativos y solucionadores de problemas de manera rápida. b) ____Dominio de idiomas c) ____ Cordialidad en la atención al cliente. d) ____ Personalidad servicial e) ____ Brindan información turística adicional que completen la experiencia de

los turistas.

9. Acerca del hotel, califique los siguientes ítems para conocer el grado de

satisfacción del huésped. Seleccione colocando una (x) en el recuadro, donde la calificación 1 indica muy desfavorable y la calificación 5 muy favorable.

Ítems 1 2 3 4 5 Las labores en el hotel son realizadas con seguridad y de manera correcta.

El personal se muestra siempre dispuesto a ayudar a los huéspedes.

El trato del personal hacia los huéspedes es respetuoso, amable y hospitalario.

El personal se muestra altamente calificado para las funciones que realiza en el hotel.

El personal muestra imagen de confianza y honestidad al huésped.

La información suministrada a los huéspedes es correcta y comprensible.

Considera que el servicio brindado por el hotel es bueno.

Califique la decoración y el mobiliario del hotel.

Califique la calidad de las habitaciones del hotel.

Califique la relación entre calidad/precio brindados por el hotel.

10. ¿Qué es lo que más valoras de los trabajadores? Seleccionar como máximo 3

ítems. a. Empatía b. Conocimiento c. Actitud de servicio d. Cortesía e. Informativo f. Pulcritud g. Calidez h. Honestidad

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11. ¿Qué tipo de servicio adicional le gustaría que existiera en el hotel Katari?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. Respecto a redes sociales, ¿A través de qué medio le gustaría recibir información o saber más acerca del hotel? Puede marcar más de una opción.

a. Facebook b. Instagram c. WhatsApp d. Twitter e. YouTube f. Correo electrónico

13. ¿Cómo califica usted la infraestructura del hotel boutique Katari?

a. Muy mala b. Mala c. Regular d. Buena e. Muy buena

14. ¿Qué tan eficiente le parece el proceso de reserva del hotel Katari?

a. Muy mala b. Mala c. Regular d. Buena e. Muy buena

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Anexo 2. Entrevistas Entrevistado 2:

Renzo Menchola Entrevistado 3: Mónica De La Jara

Entrevistado 4: Teresa Rubina

Entrevistado 5: Ricardo Valdés Cornejo

Perfil del entrevistado:

Consultor Empresarial y Coach. Ex Gerente General por 9 años del Hotel Libertador. Gerente Administración de Inkaterra.

Gerente de mercadeo y ventas del Hotel Sonesta en Arequipa. Experiencia en el sector turismo por 12 años. (Hoteles Casa Andina área de marketing y ventas y aerolíneas como Latam y Peruvian Airlines)

Gerente del Hotel Corregidor hace 10 años. Presidenta de la Federación. Internacional de mujeres empresarias en el turismo con presencia en países de Latinoamérica y España.

Consultor de Marketing y docente de la Universidad Católica San Pablo, especialista en marketing.

P1. ¿Cómo percibe el desempeño del sector turismo en los últimamente en Arequipa?

Arequipa ha crecido en los últimos 20 años de 170 mil turistas a 2 millones de turistas anuales, solo tomando como métrica a aquellos que ingresaron por el aeropuerto de la ciudad. Entra a tallar aquí la segmentación de mercado. En Arequipa por el tipo de viajero está el viajero corporativo y el turista leisure, el viajero que viene a vacacionar. Arequipa es un

Sector turismo podemos dividirlo. La segmentación que manejamos en la cadena de hoteles GHL Sonesta, el segmento receptivo que se enfoca en extranjeros, sin embargo, Arequipa ya no es un punto principal turístico del Perú; es un adicional al igual que Puno, siendo Cuzco, Lima, Paracas los principales atractivos. Las agencias de viaje nos indican que

Lamentablemente este año por la llegada de la pandemia pintó oscuro, los buenos pronósticos que teníamos para el presente año en el turismo. Sin embargo, estos últimos 5 años han sido muy positivos para el turismo. Promperu ha venido realizando una buena labor, se hablaba de un sector muy estable y próspero. Lamentablemente estas épocas han afectado

Arequipa es una de las ciudades con mayor turismo receptivo. Desde el año 2016 que sobrepasó el millón de turistas extranjeros anuales. Básicamente el turista que visita Arequipa es el europeo, puntualmente el francés. El turista europeo. europeo es el principal cliente para hoteles de lujo y semilujo ya que son los que pueden y están

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destino corporativo, la mayor cantidad de personas que vienen a Arequipa son corporativas, por la expansión minera y otros proyectos económicos que poseen fácil acceso desde Arequipa. También desarrollo agropecuario, retail, entre otros. principalmente son viajeros nacionales. Entonces hay un atractivo público corporativo que visita Arequipa. En porcentaje más del 50% son corporativos. Había un 30% que venía por turismo y el 20% restante no podías categorizarlo por las reservaciones a través de la web podía ser turista o un ejecutivo.

Arequipa era una ciudad muy cara, llegar por vía aérea era muy caro y venir por vía terrestre era mucho tiempo por la lejanía. Estaba estudiado que el principal destino atractivo para Arequipa era El Cañón del Colca. Esto impactó bastante al turismo para Arequipa, principalmente en los europeos. Sin embargo, hubo un cambio en el turista nacional, lo cual impactó en el crecimiento del turismo en la ciudad. Nuestro hotel el 80% son clientes corporativos, 10% particular y 10% turístico. Leisure, eventos, convenciones son nuestros principales clientes, buscamos tener un buen mix de empresas para alcanzar la ocupación anual.

de sobre manera al sector, teniendo en cuenta que nuestro negocio funciona en base al movimiento y traslado de pasajeros, entonces por más que la pandemia pase, necesitamos que la persona recuperé la confianza para poder trasladarse y viajar. Pensamos que para abril del próximo año ya se deben estar retomando los viajes de manera progresiva.

dispuestos a pagar mas, a diferencia del turista norteamericano, el cuál es mas mochilero. Entonces le conviene a Arequipa poder generar mayor cantidad de divisas a través del turismo europeo. El turismo interno bien sea del mismo Perú o de la región Arequipa que se trasladan por ejemplo al Cañón del Colca, este es el principal atractivo turístico de la región Arequipa. Considero no es un buen momento para hacer proyecciones, pero pensando que esto se recuperará para el 2021 el crecimiento se espera que sea favorable puesto que considero el turismo esta en pleno auge.

P2. Frente al crecimiento

Efectivamente Arequipa es una ciudad de paso, sin

El Sonesta atiende como te comenté en su mayoría

Se hablaba de un sector muy próspero, lo que se buscaba

Un importante crecimiento en todo sentido. En hoteles

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hotelero en Arequipa, ¿Qué perspectivas se tiene frente al rubro?

embargo, en las perspectivas no podemos ser ajenos a la pandemia, la cual va traer consigo muchos cambios en la propuesta que ofrecen los hoteles. Arequipa se ha quedado en desarrollo turístico hace muchos años, no desarrolla nuevos conceptos, productos, nuevas rutas. Nos hemos conformado con decir que tenemos Santa Catalina y El Valle del Colca. Dejamos de explotar la gastronomía, no explotamos las playas, incluso podríamos recibir cruceros en Matarani. En el caso puntual del Katari llenar 15 habitaciones es sencillo, y cuando tu oferta se distingue por la buena ubicación, un buen producto y calidad de servicio que puede marcar la diferencia, en hotelería con esas tres

corporativos, los que vacacionan y a parte los canales las OTAS, B2C y B2B y el particular. Recordar que Arequipa es una ciudad minera, la cantidad que viene de afuera a Cerro Verde es grande, principalmente son de Chile y Estados Unidos, las perspectivas es actualmente frente a esta coyuntura poder tomar estrategias enfocadas en captar a este tipo de cliente, hasta que se reactive el turismo receptivo. Para el 2020 se veían un crecimiento ligero para este año, sin embargo, ya empezamos a recibir a mediados del año cancelaciones de reservas por el tema de la pandemia.

o pretendía ahora era mucho lo vivencial, vender experiencias de naturaleza. Pienso que una vez se encuentra una vacuna la perspectiva se mantendrá siendo positiva. De ello habla las nuevas inversiones, lo cual es muy positivo, la competencia es muy saludable, hace que uno como negocio pueda hacer crecer su negocio y mejorar.

5 estrellas por ejemplo de los más significativos Casa Andina Premium, Costa del Sol y el Hotel Cabildo, a esto se suman algunos nuevos hoteles en la ciudad que también son de lujo y apuestan por una experiencia novedosa. En el Colca también se encuentra uno de los hoteles mas lujosos en Arequipa: Las Casitas del Colca, hotel 5 estrellas, formato de hotel tipo lodge, no tienen el mismo equivalente en la categorización por lodge, pero haciendo equivalente a un hotel de ciudad seria 5 estrellas, es uno de los mas lujosos del Perú en su tipo, lodge, en circunstancias normales esta sobre los 1800 soles la noche para 2 personas cada casita. Considero un

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cosas lo tienes todo. Con ello podrías estar cerrando al 100% casi todo el año.

incremento significativo en los hoteles de lujos y 4 estrellas dentro de los cuales se encontraría el formato de hotel boutique.

P3. ¿Cuál es el perfil del turista moderno y qué considera que es lo que más valora? ¿Quiénes considera son los turistas que más visitan Arequipa?

Antes que nada, en estos tiempos, la pandemia no puede estar ajena. El día de hoy lo que más se va valorar es la seguridad e higiene. Sin embargo, hoy por hoy no se puede probar por que las fronteras siguen cerradas. La hotelería se ha reducido a ser acuartelamientos de cuarentena, ni si quiera vives la experiencia hotelera. El hotel tiene que brindar el día de hoy para sobrevivir adaptarse a la pandemia, el hotel debe brindar un conjunto de protocolos que garantice la seguridad, que no habrá contagios. Más allá del sabor rico de una comida, va cambiar el sentirse seguro con lo que te

Principalmente a Arequipa viene un turista europeo que gusta de la cultura y valora mucho caminar por las calles tradicionales y conocer museos, etc. Además de un poder adquisitivo. Nosotros trabajamos con la plataforma Revinate, lo que se busca es hacer encuestas comparando datos de los clientes con otros hoteles. En esta plataforma medimos todos los comentarios de Tripadvisor y las OTAS. Lo que más valora el huésped es el desayuno, lo que más les gusta y de lo que más se quejan. Seguido de ello valora la ubicación y el precio, Katari debe

El cliente que tenemos hoy, los huéspedes vienen muy informados, antes confiaban mucho en la palabra, ahora ya conocen todo gracias a la tecnología, tiene mucha información de la ciudad, establecimientos y servicios. La presencia en redes por ello es fundamental. Nosotros en el Hotel Corregidor atendemos normalmente al público nacional, nos enfocamos en el corporativo, pero hace un par de años analizamos que tipo de turista venía, nos dimos con la sorpresa que venía mucho estadounidense, francés y chileno. Lo que más valora

Habría que empezar definiendo varios tipos de turismo, inicialmente hablando de un turismo cultural que es principalmente el que se desarrolla en Arequipa y el Perú en general, existe además un turismo de diversión y relajación netamente que no es el mas desarrollado en el Perú, sino que es un complemento en el caso peruano y un tercer turista que es quienes viajan por negocio, salud o eventos académicos. Principalmente vamos a centrarnos en el turismo cultural que es el que se desarrolla en Arequipa y en

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van a servir en el restaurante.

explotar esto por que su ubicación es estupenda. Los huéspedes valoran la limpieza, es la tendencia, actualmente nos vota Revinate que ahora lo más valorado ya no es el desayuno, ya que se esta llevando a la habitación; ahora es la higiene la limpieza, sumado a la ubicación. Para Sonesta la ubicación no ha sido nuestro punto fuerte. De ahora en adelante pienso yo que lo que valorará el cliente es la bioseguridad y el reto será tangibilizar eso en una habitación y una comida brindada por el hotel.

general en el Perú. Entonces el turista principalmente busca una experiencia cultural es decir conocer sobre la experiencia de Arequipa, en ese sentido los hoteles boutique ayudan bastante por que su fin es adentrarse a la cultura de Arequipa. El gran problema es la falta de visión del Perú por desarrollar y explotar otros atractivos turísticos como los que se tienen en Arequipa.

P4. ¿Cuáles son las nuevas propuestas hoteleras en Arequipa? ¿Cuál es la

Están enfocadas en el servicio, como conversamos, sin embargo, hay muchas propuestas en relación a proyectos hoteleros Sonesta, Hampton Inn by Hilton, Aranwa el

Las nuevas propuestas apuestan por mejorar la calidad del servicio, pero depende mucho de cual es tu segmentación y tu propuesta.

Para el Hotel Corregidor no solo brindamos hospedaje, brindamos alimentación completa y salón de eventos que permite que podamos atender convenciones y cursos, contamos con todas

Las nuevas propuestas están orientadas a mejorar el servicio, las experiencias vivenciales. Pienso que seria interesante realizar algunos convenios, el turista viene para una

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propuesta de valor de su hotel?

proyecto que se va llevar a cabo en la casona Rickets. La oferta hotelera ha crecido en 1995 tenias 312 habitaciones, 25 años después se multiplicó por 5 aproximadamente. Paralelo a esto, el turismo crece y por dicho crecimiento la oferta hotelera es creciente, sin embargo, hay que ver cual es la ocupación que se tiene. El hotel Libertador tenia una ocupación de 60% anual. El ADR subió en 30 dólares 10 años. En general para el 2019 existió una ocupación de 60%, no obstante, es una plaza difícil, no es la preferida por los clientes. Quizás las interacciones mas reconocidas por los clientes son la Amazonía, Macchu Picchu, entre otros atractivos relacionados con la naturaleza. En Arequipa

Mi hotel el Sonesta es un hotel moderno y enfocado en el público corporativo netamente. El nuestro ha sido hecho para eso, no es un hotel típico. Lo que pasa es que dada esta circunstancia todos van a querer abordar este segmento, por tanto, a nosotros también nos toca reinventarnos y diferenciarnos.

las instalaciones para realizar eventos y capacitaciones, además de contar con una ubicación estratégica por estar en el centro e la ciudad. Hacer empresa en el Perú es complicado, sin embargo, nosotros somos un establecimiento que estamos formalizados, lamentablemente en nuestro sector no se da en todos los casos, es un sector donde hay mucha informalidad, aprovechan que los turistas muchas veces no piden boletas y facturas. Nosotros tenemos gente trabajando con nosotros más de 20 años. Nuestros trabajadores se sienten contentos y satisfechos en nuestro hotel. Nosotros en la pandemia no hemos cerrado las puertas a ninguno de nuestros trabajadores, no abandonar

experiencia en ciudad, pero también le gustaría una experiencia en el campo, por ejemplo, un convenio con Las Casitas del Colca, el concepto de este hotel que pertenece a la cadena Belmond es un concepto interesante, a la ves que tiene cierto concepto de lodge estar en plena naturaleza el hotel está enclavado en un lugar arqueológico. Tengo entendido que el ministerio de cultura ha tenido una intervención interna, ignoro si es que se han tomado todas las previsiones del caso ojalá fuera así, no lo se. Uno puede observa que se si ha tenido cierto cuidado por que si se observan ciertos muros cuidados y restos incaicos que están en las andenerías por el hotel

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nadie explota que es una ciudad patrimonio y más que ello que es la segunda ciudad del país y tiene la capacidad de poder generar eventos. Resulta que Arequipa además es cara, entonces no llega a completar el paquete turístico del extranjero.

a la familia en los momentos difíciles.

estar ubicado en las mismas andenerías y hay un mirador de la época que se ha mantenido y cuando uno ingresa al hotel observa dichas casas autóctonas, entonces el turista vive encantado con esto, entonces es una experiencia que se podría complementar perfectamente con el hotel boutique de ciudad mediante convenios que completen la experiencia vivencial del turista añadiendo mayor valor.

P5. ¿Qué percepción tiene acerca de los hoteles boutique en el Perú? ¿Cómo considera que se viene desarrollando este concepto

Hoy en día los hoteles boutique tienen mucha importancia por la propuesta y el concepto de negocio. Por ejemplo, el hotel boutique de la casona en Cuzco, con 11 habitaciones de hecho el concepto de este hotel esta muy relacionado con el nuevo

Los hoteles boutique La ubicación que tiene Katari nadie se le va ganar ni si quiera el Casa Andina, podríamos decir que por ubicación y por tamaño puede ser el Hotel Cirqa pero sin embargo este hotel amerita lo que cobra por la excelente propuesta que

Los hoteles boutique lamentablemente no tienen una regulación en las normas técnicas de nuestro país, eso hace que cualquier establecimiento que desee poner en su nombre boutique lo haga sin ninguna regulación, esto lleva a un problema por que nadie

El tema de hoteles boutique es algo relativamente nuevo en el Perú, no a nivel mundial se data hace mas de 30 años, sin darnos cuenta probablemente ya existía antiguamente. En Perú se ha empezado a desarrollar y de hecho en Arequipa yo

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en el país? Mencione algunas empresas que usted conozca desarrollan este modelo de negocio de manera exitosa.

Hotel Cirqa en Arequipa, al igual que de parentesco familiar. Del grupo de experiencias vivenciales y hotelería de lujo, este grupo es llamado Andean Experience, otro de los hoteles más conocidos de esta cadena es el Titilaca en Puno, un muy alto nivel del servicio. Por ejemplo, en La Casona hablando del nivel del servicio, cada habitación tenía un propio mayordomo. Entonces se puede decir que estos dos grupos Inkaterra y Andean Experience abordaban el mismo concepto de negocios frente a hoteles de lujo boutique. El Hotel Cirqa tiene un año en Arequipa, llegaron en febrero del año pasado. La gran ventaja es que trajeron una tecnología nueva al Perú, importar espacios como baños por ejemplo

tiene, es un hotel all inclusive, para un público muy de lujo. Con este hotel cierran el círculo de tipo los clientes vienen en el tren de Perú Rail. El Katari tiene una identidad propia, lo que te ofrece es distinto. No le veo mucha competencia, pienso que las tarifas son estupendas. Te diría que no le veo competencia directa. En el caso de Casa Andina Premium es un tipo de mix de boutique con moderno, sin embargo, no guarda relación, no combina muy bien, al final de cuentas sigue siendo un hotel de cadena.

puede fiscalizar ni el pasajero, ni la municipalidad, ni nadie. En Arequipa, para mí aquí hay hoteles muy lindos pero, pienso que no son boutique porque no desarrollan el concepto como en otros países.

conozco 3 uno de ellos es el motivo de nuestro análisis el Hotel Katari y 2 más, uno ubicado en La Antiquilla y otro en la zona del Puente Bolognesi, el hotel palla, y de hecho si es un concepto interesante, lo que se busca en un hotel boutique es que la persona tenga una aproximación a la cultura de la zona geográfica, en este caso a Arequipa, una construcción colonial podría ser también una construcción con matices prehispánicos pero no solo es eso, para desarrollar un buen concepto de hotel boutique es necesario la ambientación los muebles si estamos en un lugar arqueológico en un lugar donde hay restos históricos, pues aprovechar esos hallazgos

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encapsulados sólo para adherirlos a los espacios destinados a ello, sin modificar o perjudicar la arquitectura que es lo que se busca preservar en el local que tienen en la calle Sucre.

históricos para exponerlos en publico la idea es que el cliente se lleve una idea de lo que es la cultura. Es más, hay muchos viajeros de negocios que por las características de su viaje no pueden o no tienen la posibilidad por el tiempo de visitar la ciudad, entonces un hotel boutique podría darle esta oportunidad, el hotel boutique es mucho de accesorios, puede tener una venta de artesanías llevarse una replica de lo que se esta mostrando, por ejemplo, la artesanía, entre otros. En cuanto a los precios de los hoteles boutique yo creo que va depender del segmento, si vemos al hotel boutique como una alternativa diferente y superior dependiendo si tiene un segmento que lo aprecia,

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yo creo que los precios deberían ser equiparables a hoteles de cadena 4 estrellas o 5 estrellas, posiblemente el hotel lo valga por el tema de la experiencia mas que por el tema económico.

P6. ¿De qué manera las nuevas tendencias para alojamiento, tales como AIRBNB están siendo una amenaza para los hoteles?

¿Airbnbn va poder garantizar que vas a estar en un lugar desinfectado dado los tiempos actuales? Pienso que no. Se trata de un modelo contact-less, no tienes aproximación con la persona con la que te contactaste. Es decir el lugar no tiene ninguna garantía de estar desinfectado. El cliente va valorar tu seguridad y su salud.

Los hoteles incluso nos hemos metido a AIRBNB. En Perú nosotros Sonesta no lo estamos haciendo pero en Ecuador y Colombia si, por que hay hoteles que se prestan para vender como un estudio o un mini departamento. Para mi que soy corporativo no me representa una amenaza, pero para otro segmento como es el Katari si, por ejemplo ya hay AIRBNB Premium apartamentos de lujo. Entonces siento que para todos los hoteles que se enfocan en turismo

Es una gran amenaza, primeramente por que sin tener un negocio, tienen mucha capacidad instalada. Es decir ellos no necesitaron invertir en nada, ni en formalizarse. No pagan planilla, no pagan impuestos, etc. Para nosotros es negativo que el gobierno no pueda regular este tipo de alojamientos. No estoy en contra de que una familia pueda ganar algo extra. Pero debería hacerlo de manera correcta, pagando impuestas, debería estar regulado.

Hay una afectación fuerte, no solo en el tema de la hotelería y turismo sino en general en otros sectores. La competencia es positiva no hay que verlo como algo negativo estas tendencias nuevas son alternativas interesantes, pero para cierto publico. No es mala idea que el hotel boutique este afiliado ahí, esta bien por ser un medio, mas allá que un medio o plataforma que se utilice para las reservas va orientado a que tipo de hotel va dirigido. En el caso de Airbnb funciona diferente a

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receptivo de hecho si es una competencia. Hay tanta oferta que a inicios si nos causó miedo, sin embargo AIRBNB no puede competir en temas de calidad de servicio, entonces en este contexto actual si no te provee un servicio de salubridad, higiene y protocolos está cavando su tumba. En AIRBNB es una persona particular, que al final que garantía te puede dar. El tema de los comprobantes de pago era otro problema para ARIBNB en relación a las facturas. Entonces actualmente es un competidor más y en estos tiempos veo difícil que vaya adoptar medidas y que también el cliente vaya preferir una opción que no le ofrezca tantas garantías.

Por ejemplo nosotros vendemos alojamiento basado en la cantidad de personas que entran en una habitación, por un tema de costos y servicio. Pero en un Airbnb cobró un solo precio y puedo meter a muchas personas, entonces si es una amenaza muy fuerte y un producto sustituto.

Trivago y Despegar.com que son mas buscadores, Airbnb involucra mas a personas naturales ya que si viene a ser una competencia. Afecta en este caso en global por que los sustitutos sean directo e indirecto se llevan mi dinero. No creo que el negocio se malogre a causa de Airbnb, el público es diferente. El hotel boutique te entrega una experiencia distinta que para el turista que este interesado en ello, no es lo mismo irte a un departamento, un hotel 5 estrellas de lujo hasta cierto punto moderno, pero frio si podría encontrar como competencia a un departamento igualmente moderno, pero un hotel boutique no creo que tenga

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mayor competencia en ese sentido.

P7. ¿De qué manera considera será la recuperación del turismo, luego de la pandemia en el Perú y en Arequipa? ¿Qué estrategias deben asumir las empresas hoteleras en relación a la pandemia?

El turismo debería comenzara funcionar a mediados del 2021, el turista va valorar el sentirse seguro, va quedar de lado si el hotel es bonito o no. Lo importante es que el hotel cumpla con los protocolos, esos son los hoteles que se va preferir. Las personas van a valorar destinos responsables. La economía necesita reactivarse para que la gente viaje. El turismo debería comenzar a funcionar a mediados del 2021. Va quedar un poco de lado si el hotel es bonito o no, desde mi punto de vista se necesitarán 4 años para llegar a aquellos niveles de ocupación que se tuvo en 2018 y 2019. El turismo corporativo va estar asociado a la reactivación

La recuperación va ser lenta, de a pocos. De hecho, va ser difícil sin embargo Katari ahora ya no va poder cobrar las estupendas tarifas que tenia, considero que debería enfocarse en un turista nacional, brindándole servicio de lujo. Tal vez corporativo, sin embargo, toda la competencia que tiene el hotel cerca se va a volcar al segmento corporativo. Abordaría canales nacionales o con mas acogida en Perú como Despegar.com Ytuqueplanes.com. Podría copiar la propuesta similar a Titilaca que es un all inclusive. Debería explotar su hermosa vista acompañado de servicio calidad exclusivo. Para mi han perdido un poco de

La recuperación va ser progresiva, pero debemos estar positivos, el próximo año se pronostica se llevará una recuperación del sector paulatinamente. Estrategias orientadas al turismo nacional, junto con adaptación a la era digital. Las plataformas online son ventajosas en muchos casos nos hacen llegar a muchos clientes que no teníamos ni idea, sin embargo cabe resaltar que es un mal necesario ya que también se llevan un alto porcentaje de la vente, por otro lado tienen una desventaja, en reclamos por el excesivo uso de chatbots y poco personal.

Confiamos que para el 2021 empieza una reactivación, a pesar de que el gobierno considero que el turismo se podría reactivar en el mes de julio del presente año, sin embargo, así haya buenas intenciones tenderíamos que ver si las personas y sobre todo las personas van a estar preparadas para poder adquirir un servicio turístico. En primer lugar, por un tema económico, los ingresos de las personas han sido afectados de manera general y por otro lado el miedo al contagio instalado en las personas. Si queremos avizorar un buen futuro la realidad parece indicar que la reactivación en respuesta a esta crisis

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económica, por ahí deberían moverse las balas, probablemente Katari debería cambiar el mercado al cual siempre ha atendido. Existen millones de retos, tanto operativo, financiero y de recursos humanos puesto que hoy muchos hoteles se han quedado sin su personal. El hotelería tiene que cambiar no puede ser la misma, algunas situaciones se van a quedar van a estar por mucho tiempo, uno de ellos es el distanciamiento social, para lo cual se puede llevar a la hotelería mediante la transformación digital. Y a su vez esta transformación estará ligado a las generaciones a los tipos de clientes, es decir la segmentación también cambiará. La hotelería viene de hospitalidad y hoy mas

presencia en OTAS, redes sociales no tienen actividades, ni mucha presencia.

será para el 2022. Recordemos que Arequipa tiene mucho potencial; una revista catalogó a la cuidad como una de las ciudades mas divertidas del mundo siendo la única en el Perú, entonces hay antecedentes para pensar que el turismo en Arequipa se si va reactivar. Creo que los precios que deben cobrar los hoteles deben ser promocionales de momento. La primera estrategia cumplimiento de protocolos, con todas sus tácticas, en cuanto a una estrategia operativa. En cuanto a una estrategia económica controlar la estructura de sus costos, los sistemas productivos deben ser muy eficiente, en cuanto a capital humano recontratar a quienes ya fueron nuestros

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que nunca este concepto se tiene que abordar dada la coyuntura actual. Modelo B2ME se debe aplicar, es la aplicación del manejo del negocio entorno al huésped. Ejemplo en hotel en Tokio las recepcionistas son robot, en EEUU se usa robots para desinfectar habitaciones con ozono, entre otras prácticas para brindar seguridad y a la vez calidad al cliente. Dejar de vender descanso para empezar a vender seguridad y salud. Las estrategias deben orientarse a mucha presencia online y en las redes sociales, sin embargo, si queremos rescatar a los hoteles debemos apuntar al público local. Otra estrategia es trabajar en cooperación con los distintos hoteles y no

colaboradores, la curva de aprendizaje es amplia. Entonces las empresas del sector turismo no deben arriesgarse y contratar gente sin preparación. En cuanto a estrategias de marketing dar a conocer que se cumple con los nuevos protocolos y lo que ya se ha venido haciendo, adicionado a un fuerte esfuerzo digital. Toda crisis puede generar cambios positivos la idea es poder aprovechar esos cambios positivos a favor de la empresa.

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solo verlos como competencia.

Entrevista a Patricia Camacho, actual gerente del Hotel Katari At Plaza de Armas, quien además apoyó en el desarrollo de la presente tesis, brindando información interna acerca del hotel. Entrevistado (a): Patricia Camacho Gerente del Hotel Katari At Plaza de Armas

actualmente, con experiencia en el rubro hotelero. Hoteles Casa Andina y Cruceros. ¿Cual es la propuesta de valor del Hotel Katari? ¿Qué considera como principal diferenciador?

El hotel Katari se caracteriza por se un hotel boutique, contamos con 12 habitaciones en el establecimiento, de lujo; pero a su vez buscamos otorgar un servicio de alta calidad de manera personalizada. Nuestro principal diferenciador es la ubicación, gozamos de una vista inigualable desde nuestra terraza del hotel, adherido al servicio personalizado que buscamos otorgar día a día nuestros huéspedes. Esto es respaldado por los buenos comentarios y certificaciones que tenemos por parte de Tripadvisor y Booking.

¿Cuál es el segmento al que se dirige el Hotel Katari?

El 90% de nuestros clientes son turistas extranjeros, por las características de nuestro hotel, es un turista que gusta de la cultura y de una buena ubicación con buenos servicios. Atendemos también al turista corporativo, pero poco, es un segmento que tenemos planeado poder ingresar.

Respecto a los canales de comercialización, ¿Cuáles son los que medios que utiliza el hotel?

El principal canal para nosotros son las OTAS, la mayor cantidad de turistas vienen a través de este medio, llámese Booking o Expedia. Sin embargo, también nos entran reservas generadas de manera directa a través del correo web, reservas de manera directa. Adicionalmente contamos con convenios en cuánto a precios promocionales con agencias de viaje locales, entonces estas también nos promueven de clientes. El pago de estas reservas las hace a los 15 días.

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Respecto al establecimiento de precios, ¿Qué política maneja el hotel?

Frente a precios podemos decir que cobramos tarifas en función al servicio que ofrecemos y a las características que tenemos como hotel. Cobramos precios similares a la competencia en algunos casos mayores, sobre todo cuando la demanda es alta.

¿Qué considera debe mejorar para brindar un mejor servicio?

Considero que es importante siempre tratar de innovar y de mejorar la calidad de atención a nuestros huéspedes, buscamos satisfacer todas sus necesidades, por ejemplo actualmente estamos trabajando en poder realizar un proyecto de mejora de la terraza, ya que es nuestro diferenciador entonces deberíamos ver la manera de reformarla o remodelarla, además estamos remodelación a los baños y a algunas habitaciones, puesto que algunos clientes a presentado quejas con respecto al ruido.

¿A qué hoteles considera como competencia directa?

El Hotel Katari compite con los hoteles de 4 y 5 estrellas. Como competencia tenemos por la ubicación similar y precios al Hotel Casa Andina tanto el Select que está en plena Plaza de Armas, como el Premium. En cuanto al servicio similar y tipo de concepto tengo en mente al Hotel Palla que también es boutique sin embargo su ubicación no es como la nuestra, pero es un hotel bonito, y al nuevo Hotel Cirqa, este hotel tiene una propuesta de mucho lujo y cobra precios altos, se enfoca en otro segmento, sin embargo, hay que tener en consideración que también apuestan a una propuesta boutique.

Frente al contexto de pandemia, ¿Cómo Katari viene afrontando la situación durante este año y que pronósticos tiene para el próximo año?

Felizmente tenemos un buen respaldo económico y tenemos un buen desempeño sobre todo en nuestras temporadas altas, no obstante, en las temporadas bajas, no llegamos a cubrir el 100% de nuestra ocupación. Dicho esto los dueños del hotel han apostado por tratar de refaccionar algunas áreas del hotel para posterior a ello brindar un mejor servicio. Como te digo hemos tenido el respaldo financiero para cubrir las planillas de nuestros trabajadores, nos preocupamos por ellos, además nuestro equipo es pequeño. No hemos optado como otros hoteles por apostar por ser un hotel Covid, sin embargo, debemos en la fase de recuperación tener en cuenta que el primero en reactivarse será el turismo nacional antes que el extranjero, debemos apuntar a ellos. Además, pensamos poder tratar de adaptarnos al contexto y tratar de impulsar las

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ventas del restaurante, así como las ventas del mismo por delivery. Esta situación ha golpeado mucho al sector turismo, diría es uno de los o el sector más golpeado por la pandemia.

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