Seleccion y gestion del conocimiento en las organizaciones presentacion final
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Selección y gestión del conocimiento en las organizaciones. Análisis de caso. Presentado por: Miguel Antonio González Helena Rodríguez Oliva Profesor: Jorge Hernando Molano Velandia Gestión de Recursos Humanos Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ciencias Económicas Maestría en Administración
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Selección y gestión del conocimiento en las
organizaciones. Análisis de caso.
Presentado por:
Miguel Antonio González
Helena Rodríguez Oliva
Profesor: Jorge Hernando Molano Velandia
Gestión de Recursos Humanos
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas
Maestría en Administración
Bogotá, Colombia
2013
Resumen
El presente documento aborda de forma general los principales
conceptos acerca de la selección de personal, sus
estrategias, beneficios y limitaciones. Analizando el
proceso en relación con el caso de una empresa multinacional,
con operaciones actuales en Colombia. Se concluye que
aunque el reclutamiento virtual es una manera segura de
atraer personal a la organización prácticamente de cualquier
parte del mundo y la organización puede reducir claramente
sus costos de reclutamiento, puede que se pierda por parte
del seleccionador algunos detalles sobre el entrevistado,
además que el modelo de selección utilizado por Unilever está
basado en la teoría del análisis ocupacional donde se identifican
las competencias comportamentales.
Palabras Clave: Selección, cargos, gestión del conocimiento,
organizaciones, candidatos, trainee, competencias.
Selección y gestión del conocimiento en las organizaciones
El principal recurso de una organización es el Recurso
Humano, de tal forma que ¨las organizaciones excelentes, gestionan,
desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran,
tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto¨
(Álvarez, 2005, pág. 25). De ahí que la labor de planificar y
desarrollar estrategias para el funcionamiento de sus
integrantes, inicia en el momento del reclutamiento y
selección; de ese momento depende que exista un ambiente
laboral en donde el trabajo conjunto entre los diferentes
departamentos permita el cumplimiento de la estrategia
general de la organización. Hoy la fuerza de las
organizaciones proviene de la captación y formación de un
buen equipo de trabajo. (Mejías, 2010)
Así pues, el proceso de selección se convierte en una tarea
con una gran responsabilidad, pues no sólo se debe escoger un
candidato que reúna una serie de características mínimas,
sino que, en medio del proceso se deben evaluar otras
condiciones como “las especificaciones del cargo; el individuo con más
probabilidades en el cargo; y sobre todo, un diagnóstico, pronóstico y proyección
de cómo sería el aprendizaje y la ejecución en el futuro” (Chiavenato, 2002,pág. 132)
Generalidades Sobre Reclutamiento
Antes de cualquier proceso de selección, el área de gestión
humana tiene la ardua tarea de buscar a donde dirigirse para
captar el recurso humano que necesita. Este proceso
denominado reclutamiento, ha pasado de ser estático y
reactivo (buscando en exclusividad lo solicitado en el
requerimiento de personal), a dinámico y proactivo (tomando
la iniciativa en la búsqueda de los cargos). (Dolan, 2007)
Una de las ventajas de un buen proceso de reclutamiento, es
la reducción de los costos en el suministro de personas
cualificadas para la posterior selección. (Dolan, 2007)
El reclutamiento puede realizarse partiendo de fuentes
internas, ya sea promocionando a los empleados de la compañía
(movimientos verticales), o debido a traslados (movimientos
horizontales); de fuentes externas por medio de banco de
hojas de vida, recomendaciones de empleados, respuesta a
convocatorias (prensa, televisión, radio, internet (Rojas,
2010)), agencias de empleo, empresas de trabajo temporal,
asociaciones y colegios profesionales, e instituciones
técnicas y educativas y un proceso mixto. La efectividad del
método seleccionado, dependerá del cargo que se desea cubrir,
así como de la relación costo-número de candidatos
reclutados. (Dolan, 2007)
Generalidades Sobre el Proceso de Selección de Personal
Ahora bien, definiendo a la selección de personal, como el
“Proceso mediante el cual se elige a la persona adecuada para el puesto
adecuado, se busca el equilibrio puesto-persona.” (Pisco, 2001, pág. 43),
se puede entender de forma más clara la gran relevancia de
este proceso, donde en el sentido más amplio, se menciona el
hecho de escoger entre los candidatos reclutados los más
indicados, para ocupar las posiciones existentes en la
empresa, tratando de mantener y aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización. Este proceso debe contener actividades
planificadas y estructuradas, que permitan generar resultados
con carácter predictivo. (Campañá, SF)
Antes este proceso hacía énfasis en el conocimiento
específico del candidato y su capacidad de ajustarse a los
procedimientos, en la actualidad, cobra relevancia el
conocimiento ligado a la cultura y la estrategia, la
flexibilidad, la autonomía, la orientación a los resultados,
el trabajo en equipo y las habilidades interpersonales.
(Mejías, 2010)
La pregunta básica que rodea todos los procesos de selección
sería entonces ¿cómo captar talentos? Entendiendo talento
como la habilidad de comprender los objetivos iniciales de
una organización, aportando todo lo necesario para su
crecimiento y avance. (Mejías, 2010)
La información que se debe tener presente en un buen proceso
de selección es el contexto de la organización (estrategias,
mercado de trabajo, normativa en selección, opciones de
puestos posibles), el contexto del puesto de trabajo
(requisitos, normas, diseño), y la propia del candidato al
puesto (conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias).
(Dolan, 2007)
En este orden de ideas, una excelente selección encontrará a
las personas más brillantes, flexibles, idóneas, confiables y
versátiles, para ocupar un cargo determinado. Lo que se
manifestará con: la adecuada adaptación al ambiente del
negocio, la orientación al cliente y a la calidad, el alto
compromiso con la unidad de trabajo, la conformidad frente a
la compensación, buscando a cambio: la posibilidad de gozar
de un liderazgo efectivo, la participación en las decisiones,
el equilibrio entre el riesgo y las recompensas, las
oportunidades de promoción, y la participación en un trabajo
motivante. (Mejías, 2010)
De igual forma, es importante tener presente los derechos que
cobijan a todas las personas que realizan un proceso de
selección, los cuales son: derecho a ser tratado con respecto
y dignidad, a tener y expresar los propios sentimientos, a
ser escuchado y tomado en serio, a juzgar las necesidades
propias, a establecer prioridades, a tomar las propias
decisiones y a decir no sin sentimientos de culpa. (Barranco,
2011) Estos derechos cuentan con un respaldo legislativo
parcial, que busca establecer un marco que garantice
imparcialidad y equidad, facilitando el acceso de la
población a oportunidades de empleo. (García-Izquierdo, 2007)
Estos derechos van ligados a una serie de principios que las
compañías deben tener presentes en el desarrollo de sus
procesos, los cuales son: principio de eficacia, de igualdad,
de imparcialidad, de objetividad, de mérito y capacidad, y de
publicidad. (Campañá, SF)
Dentro de los problemas que pueden afectar el éxito de un
proceso de selección se encuentran los relacionados con la
medición de los criterios que hacen efectiva a una persona en
un cargo específico, sea por la deficiencia de indicadores, o
por la contaminación del criterio, también llamado sesgo.
(Dolan, 2007)
Pasos en la decisión de selección
Previa la existencia de una vacante, el proceso inicia con la
presentación inicial de una solicitud de empleo u hoja de
vida por parte del interesado en el puesto, continúa con una
entrevista inicial, aplicación de pruebas, comprobación de
referencias e historial, entrevista de seguimiento,
reconocimientos médicos y físicos, análisis y decisión,
notificación de la decisión al candidato y el posterior
seguimiento para asegurarse de que la persona elegida acepte
la oferta. (Dolan, 2007)
Análisis de hojas de vida
Es la información que se usará de forma previa, para
corroborar si el candidato cumple con los requisitos exigidos
para el puesto de trabajo. Se debe evitar guiarse por
criterios discriminatorios, como: la presencia de hijos,
altura y peso (salvo que sean un requisito del cargo), estado
civil, familiares y amigos que trabajen en la empresa, estado
de embarazo, situación militar, creencias religiosas,
filiación política. (Dolan, 2007) Lo anterior, teniendo en
cuenta que ningún criterio de raza, color, religión, sexo o
nacionalidad de origen, pueden ser causales de aceptación o
de rechazo. (García-Izquierdo, 2007)
Verificación de referencias
El artículo 59 del Código Sustantivo del Trabajo consagra la
siguiente prohibición: ““8) emplear en las certificaciones de que trata el ordinal
7° del artículo 57 (donde consta el tiempo de servicio, la índole de la labor,
el salario devengado), signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados, o
adoptar el sistema de lista negra, cualquiera que sea la modalidad que utilicen, para que no
se ocupe en otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados del servicio”
(Paréntesis fuera de texto). De igual forma, la sentencia del 14 de
noviembre de 2006 de la Corte Suprema de Justicia, ratifica que “la
tutela de la dignidad humana del trabajador obliga sancionar la mala intención del
empleador al suministrar la información sobre el retiro del trabajador por parte del
empleador, y a prevenir, mediante restricciones al contenido de la misma, su mal uso por
parte de otros empleadores en el respectivo sector económico”
Por el mandato legal anteriormente expuesto, la verificación
de referencias se convierte en un proceso que se debe llevar
a cabo con sumo cuidado. La persona encargada de realizar
este proceso debe buscar información válida y fiable,
apoyándose en preguntas como: ¿hay alguien más que pueda
hablarme del candidato (para aportar otro punto de vista?,
¿volvería a contratar a esta persona?, insistiendo en el caso
de garantes apáticos y aún más cuando se evadan ciertas
preguntas. (Dolan, 2007)
Entrevista de selección
Dentro de las múltiples herramientas utilizadas por los
empleadores dentro del proceso de selección de personal, la
entrevista de trabajo se perfila como una de las más
utilizadas. De hecho, todos los eventos previos realizados
por la persona interesada en el cargo -como la preparación y
el envío de la hoja de vida-, propenden hacia el logro de una
entrevista de trabajo. En este corto período de tiempo, el
entrevistado debe convencer a la compañía de poseer todas las
características deseables y necesarias para el ejercicio del
cargo. Este primer contacto le permitirá al candidato y al
entrevistador resolver una situación mutua, ya que el primero
necesita el empleo y el segundo llenar una vacante necesaria
en la compañía. (Barranco, 2011)
Una buena entrevista, debe caracterizarse por ser realizada a
partir de un análisis de cargos, siendo uniforme para todos
los candidatos, con entrevistadores especializados, y tomando
la decisión de contratación después de haber realizado todo
el proceso. (Barranco, 2011)
En la entrevista se pone en evidencia tanto el lenguaje
verbal, como el no verbal (que incluye lo que se dice por
medio de gestos y señas, así como el lenguaje paraverbal, que
expresa con la calidad y cualidad de la voz). (Barranco,2011)
Las entrevistas pueden ser de varios tipos, a saber: en
función del número de personas, se realizará grupal,
colectiva (caso de los assessment center), o individual (que
puede enfocarse hacia el ensayo o simulación, o hacia la
tensión); en función del desarrollo del diálogo, puede ser
dirigida (usando un guion de preguntas), abierta,
semidirigida o no formal (especialmente usada para los cargos
con altos índices de rotación); en función del objetivo,
puede ser: diagnóstica (recoge información de los
conocimientos, habilidades, actitudes y personalidad del
entrevistado), prospectiva o de investigación (busca llegar
al conocimiento objetivo de un problema), terapéutica o de
consejo (busca solucionar problemas conductuales o
emocionales de una persona), de selección, de rutina (se
realiza una o dos veces en el año, buscando acercar al jefe a
sus subordinados), de valoración (por medio de la cual la
organización le comunica a un funcionario lo que se piensa o
siente al respecto de su desempeño), de comunicación de
órdenes, y de salida (con la cual se finaliza un contrato de
trabajo). (Barranco, 2011)
En términos generales, todas las entrevistas de trabajo
superan las fases de: saludo; charla introductoria; parte
central, donde se analizan datos personales, de formación,
características personales y experiencia profesional;
conversación sobre el puesto, en donde se podrían realizar
preguntas que buscan comprobar si la persona está realmente
interesada en el puesto, así como remuneración, entre otros;
resolución de interrogantes y despedida. (Barranco, 2011)
Con la incorporación actual de nuevas tecnologías en los
procesos de selección es usual y válido utilizar sistemas de
comunicación como las videoconferencias o teleconferencias,
para realizar entrevistas. Sin embargo, se sugiere que estas
alternativas no sean las únicas utilizadas dentro del
proceso. (Blasco, 2004)
Pruebas escritas de selección
Se dividen en pruebas de aptitud, que miden el potencial
rendimiento de los candidatos, las psicomotoras, que evalúan
la combinación de aptitudes mentales y físicas, las pruebas
de competencia personal, las pruebas de competencia
interpersonal, que sirven para medir la inteligencia social,
las pruebas de logro, que permiten predecir el rendimiento
futuro de una persona partiendo de sus conocimientos
actuales, las pruebas de reconocimiento, que aplican para
campos específicos como arte, diseño o moda, donde se evalúa
el portafolio del candidato, las pruebas de personalidad, que
se diferencian de las otras porque no tienen respuestas
correctas o incorrectas. (Dolan, 2007)
Simulación de trabajo
Es una categoría opcional de prueba, donde el candidato
realiza actividades físicas y mentales, de forma supervisada
y bajo condiciones muy similares a las que estaría en el
puesto real de trabajo. (Dolan, 2007)
Programas de evaluación o assessment center
En este programa participan de seis a doce personas
simultáneamente, con una duración que varía entre algunas
horas a días completos. Incluye una serie de ejercicios, por
medio de los cuales evaluadores expertos miden variables o
competencias específicas. (Dolan, 2007)
Parámetros médicos y físicos
Son uno de los últimos pasos del proceso de selección. No
deben utilizarse como mecanismo para discriminar a un
candidato específico, sólo como medio para verificar que el
mismo, ingrese a un cargo acorde con sus características
físicas. (Dolan, 2007)
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Definidas como características fundamentales del individuo que indican
formas de comportamiento o de pensar, generalizadas en diferentes situaciones y
con una duración que generalmente abarca toda la vida (Alles, 2007), se
dividen en tres grandes bloques: conocimientos, habilidades
(entendidas como aptitudes específicas para realizar una
tarea determinada) y capacidades (como cualidades
determinadas que aseguren un buen desempeño en el cargo).(Mejías, 2010)
Muchas empresas han adoptado modelos de competencias
laborales, como alternativa para optimizar los recursos,
potenciando la especificidad de los perfiles, la selección
adecuada de los candidatos, y la capacitación del capital
humano. (Zarazúa, 2013)
Las competencias varían en relación a la especialidad y el
nivel del cargo dentro de la organización, por lo que una
misma competencia podrá será usada en todos los cargos
(competencia cardinal), variando sólo en el nivel de
presencia requerido pero a su vez, otras competencias pueden ser
necesarias sólo para los niveles directivos (competencia específica). (Alles,2007)
Dentro de los objetivos de la selección por competencias se
encuentra la homogenización de los criterios en los procesos
de selección, la garantía de objetividad, transparencia y
rigurosidad, así como la concientización a las personas que
ingresan de las competencias buscadas por la organización en
su desempeño. (Campañá, SF)
PROCESO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN UNILEVER.
GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA.
Unilever es una de las empresas que lidera el negocio de la
producción de artículos y alimentos de consumos masivo.
Algunas de las marcas son: Axe®, Clear®, Close Up®, Dove®, Lux®, Pond
´s®, Rexona®, Sedal®, Vasenol®, AdeS®, Fruco®, Hellmann´s®, Knorr®, Lipton®,
Maizena®, Natura´s®, Rama®, Coco Varela®, Barrigón®, Elefante®, Mimosín®,
entre otras. (Unilever, 2013)
Dado lo anterior, es de suma importancia que la compañía
cuente con empleados de alto y excelente desempeño en todas
sus áreas de desarrollo, por tal razón se crea el programa de
líderes futuros enfocado a desarrollar en las diferentes
áreas a sus colaboradores o empleados (Trainees Unilever)
Misión
La misión de Unilever es “aportar vitalidad a la vida. Satisfacemos
necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado personal, con marcas que
ayudan a la gente a sentirse bien, lucir bien y sacarle más provecho a la vida”.
(Unilever, 2013)
Visión
Nuestra visión es duplicar el tamaño del negocio reduciendo a la mitad nuestro
impacto ambiental a través del Plan de Vida Sostenible. Somos la compañía
número 1* en sostenibilidad a nivel global, trabajando de la mano con nuestros
empleados, consumidores, gobiernos, ONG´s, proveedores, clientes y otros
miembros de la sociedad. (Unilever, 2013)
Organigrama Unilever
(The Oficcial Board, 2000)
Descripción Del Programa
El programa de futuros líderes Unilever – Trainees es un
proceso con el cual se buscan jóvenes líderes estudiantes de
últimos semestres o recién graduados de carreras relacionadas
con la administración empresarial, ingeniería o negocios,
para vincularlos a la compañía; tiene una duración aproximada
de 36 meses (tres años) y consta de diversas asignaciones a
proyectos de la compañía, con el objetivo de desarrollar una
visión integral del negocio, así como de las habilidades y
competencias necesarias para ocupar una posición de liderazgo
al finalizar el programa. (Unilever, 2013)
El proceso está diseñado para que los seleccionados comiencen
a trabajar en Unilever a partir de enero 2014,
posteriormente, y en función de los logros obtenidos durante
el período desempeñado como Trainee, los participantes
seleccionados tendrán la posibilidad de tener nuevas
oportunidades de crecimiento y desarrollo en la compañía.
Este programa se desarrolla en varios países alrededor del
mundo y dependiendo de cada necesidad en particular se
ofertan los cargos a los cuales se puede acceder, en el caso
Colombiano se ofrecen 7 áreas en las cuales un aspirante
puede inscribirse para hacer parte de este proyecto.
Áreas de convocatoria
Las áreas en donde se pueden presentar postulaciones para el
programa en cuestión son:
● Marketing
● Supply Chain
● Research and Development
● Ventas
● Finanzas
● Recursos Humanos
● Tecnología de Información
Requisitos previos
El proceso de reclutamiento y Selección del programa de
futuros líderes Unilever – Trainees comienza con una
convocatoria de manera virtual, la cual se realiza a través
de la página web www.traineesunilever.com, allí se establecen
los plazos y las fechas correspondientes para cada etapa del
proceso (Ver anexo 1), adicionalmente se realiza una
descripción breve de cada uno de las siguientes seis etapas
del proceso con algunas recomendaciones para la persona que
desee presentarse a la convocatoria ofertada.
Previo a la primera etapa se establecen unos requisitos
mínimos que se deben cumplir para ser parte del programa.
Los requisitos básicos aplicables a todas las áreas de
Unilever son los siguientes:
● Ser estudiante universitario de último o penúltimo semestre o haberse
graduado hace máximo 2 años.
● Ser residente en Colombia, Venezuela o El Salvador, o con permiso de
trabajo para estos mismos países que no esté sujeto a su empleador actual.
El proceso de selección se está realizando este año en 3 países, pero
dependiendo del proyecto asignado existirá la posibilidad de trabajar para
cualquiera de los otros países de Middle Americas1
● Tener disponibilidad para trabajar tiempo completo, Para viajar y/o
cambiar de residencia
● Contar con un nivel de Inglés avanzado (deseable)
● Tener entre 18 y 26 años. (Unilever, 2013)
Proceso de Selección
Este proceso constará de diversas etapas eliminatorias de
selección a cargo del Organizador del programa, los
participantes que no realicen o aprueben alguna etapa del
proceso de selección en el plazo determinado serán
automáticamente eliminados.
Tiene una duración aproximada de tres meses durante los
cuales se ejecutan cinco etapas, a saber:
1. Carga del CV - Los aspirantes que apliquen a la
convocatoria deben realizar el formulario de aplicación,
en donde se recolecta información acerca del aspirante,
sus estudios, su experiencia previa y las motivaciones
para unirse a la compañía, ingresar a
http://www.unilever.com.co/carreras-empleos/ y en el
recuadro: “Programa de Futuros Líderes 2014 - Imagina
Unilever Hecho por ti” hacer click en: “Aplica ya”.
Duración aproximada: 45 minutos 1 Colombia, Ecuador, Venezuela, El Salvador, Costa Rica, Honduras, Guatemala, Nicaragua y Panamá
2. Ejercicio online - Una vez cumplidos los requisitos
detallados en el punto anterior y durante las dos
semanas siguientes a la culminación de la etapa
anterior, los participantes deberán realizar un
ejercicio online, el cual deberán resolver correctamente
para avanzar a la próxima etapa. Duración aproximada 40
minutos.
3. Entrevista virtual - Los Participantes seleccionados en
esta etapa participarán de una entrevista virtual, con
uso de Web Cam. Para aquellos Participantes que no
posean acceso a estas tecnologías, realizarán la
entrevista vía telefónica. Duración aproximada de una
hora
4. Primer panel grupal - Los Participantes que de acuerdo a
los criterios de selección de Unilever, serán convocados
por Unilever para participar en una dinámica de grupo en
una oficina local de Unilever.
5. Entrevista individual – Finalmente los Participantes que
hubiesen llegado a esta etapa deberán participar en una
dinámica de grupo y trabajar en equipo junto a otros
postulantes que hayan elegido la misma área. Asimismo,
en esta instancia los Participantes tendrán una
entrevista personal junto a los directores del área en
que se hubieren postulado y el director de RRHH. Los
candidatos elegidos recibirán información sobre la
oferta formal en un plazo de 1 a 2 semanas.
Flujograma del proceso
Competencias requeridas y evaluadas en el proceso.
Dentro de algunas de las competencias más valoradas por una
empresa a la hora de realizar nuevas contrataciones de
personal, se encuentran diez básicas:
1) Idiomas: En un mundo globalizado, con empresas multinacionales,
acuerdos entre empresas de diferentes países y un flujo de importaciones y
exportaciones constante, el conocimiento de idiomas se convierte en la llave
que abre la puerta a puestos en las empresas que más crecen
2) Capacidad de adaptación: Una cualidad imprescindible en los ejecutivos, ya
que permite una mejor integración y relación de los equipos de trabajo,
clientes y proveedores.
3) Lealtad: Las empresas buscan candidatos familiarizados con los códigos de
conducta dentro de la organización, y las personas con experiencia dentro
de la empresa son la rentabilización de una inversión que ya se ha
realizado.
4) Polivalencia: Un empleado con habilidades en diferentes campos y que
pueda desempeñar trabajos en diversos puestos y abarcar más fases
dentro del proceso de producción.
5) Habilidad Financiera y Presupuestaria: Una tendencia cada vez más
extendida es la búsqueda de candidatos con una capacitación financiera y
aptitudes administrativas, con independencia del área de formación o
especialización.
6) Proactividad: Valioso es el trabajador, según HAYS, que toma la iniciativa
en el desarrollo de proyectos creativos y asumir las responsabilidades que
esos proyectos implican, siempre rodeándose de un halo de positividad y
optimismo.
7) Capacidad de trabajo: una condición más escasa de lo que parece, el
empleado capaz de concentrar sus energías en su tarea y llevarla a cabo
aunque ello implique más esfuerzo de lo normal.
8) Capacidad de Negociación: Con independencia de la formación académica
y profesional, las compañías seleccionan candidatos con capacidades para
alcanzar negociaciones y mejorar las condiciones costo – beneficio.
9) Capacidad de Innovación. Los perfiles orientados a la Investigación y el
Desarrollo están muy demandados en el sector industrial y farmacéutico en
donde la innovación es determinante para el crecimiento.
10) Habilidades interpersonales: Muy necesarias para mantener un clima
positivo de organización, una comunicación fluida y un alto nivel de trabajo
en equipo. (Consultora Hays, 2008)
De estas competencias mencionadas, se puede observar una
fuerte relación entre los requerimientos y las etapas
realizadas en el proceso de selección con este enfoque, donde
desde el perfil solicitado, pasando por el diligenciamiento
del Curriculum Vitae, las pruebas realizadas, las entrevistas
y la interacción grupal, buscan valorar muchas de estas.
Al realizar una revisión puntual, se encuentra que Unilever
maneja su propio modelo de competencias, donde las
entrevistas se realizan según un modelo donde se evalúan
comportamientos, habilidades, aptitudes y actitudes que
define como estándares de liderazgo, entre los cuales
menciona los siguientes:
Mentalidad de Crecimiento: Se trata de tener una actitud positiva acerca del
futuro de la compañía.
Foco en el Cliente y Consumidor: El foco está puesto externamente: en los
consumidores y en los clientes.
Orientación a la Acción: Es la velocidad y el sentido de urgencia a la hora de
tomar decisiones, asumiendo riesgos de manera inteligente, simplificando
la agenda, eligiendo las prioridades cuidadosamente
Entrega de resultados y responsabilidad: Significa asumir la
responsabilidad por tus objetivos y ayudar también a otros a cumplir los
suyos.
Construcción de Talento y Equipos: Se trata de darles a las personas amplia
capacidad de acción y reconocer sus aportes. Es invertir en el desarrollo de
las personas, brindándoles feedback y tareas que impliquen desafíos.
(Unilever, 2013)
Con estos estándares, Unilever evalúa a los candidatos,
estableciendo las pruebas y las preguntas a realizar, las
situaciones en las cuales colocaran a sus candidatos, las
pautas de selección y algunos consejos para sus postulantes,
en este último tema se encuentra que Unilever aconseja:
(…) en la medida que puedas prepararte la entrevista piensa en ejemplos reales
para aportar durante la misma. También te aconsejamos que medites sobre qué
información más nos puedes aportar a parte de la experiencia profesional ya que
ésta no lo es todo en una entrevista de trabajo. (Unilever, 2013)
Ahora bien uno de los tipos de selección de personal más
usado en la actualidad es la entrevista por competencias,
donde se le pide al entrevistado que recuerde éxitos o
fracasos reales, así como la forma en la cual los sobrellevó.
Con lo cual se busca analizar la coherencia de las
competencias evidenciadas por el candidato, con las
solicitadas por la compañía en el perfil del cargo. Para que
este proceso sea válido y efectivo, es imprescindible que la
empresa cuente con un manual de competencias ajustado a su
misión, visión y plan estratégico. (Mejías, 2010; Alles,
2007).
Al poder generar una interrelación entre las competencias
tenidas en cuenta por Unilever y las establecidas dentro de
varios modelos de esta temática, encontramos que la mayoría
de estas competencias pueden ser clasificadas como
Comportamentales, las cuales se refieren al conjunto de
características de la conducta que se exigen como estándares básicos para el
desempeño del empleo, atendiendo a la motivación, las aptitudes, las actitudes,
las habilidades, los rasgos de personalidad, entre otros. Son todos los recursos
con los que cuenta la persona y que le permiten desempeñar el empleo y que
se subdividen en transversales, por nivel jerárquico y por
cargo. (Alles, 2008)
Conclusiones
El reclutamiento virtual es una manera segura de atraer
personal a la organización prácticamente de cualquier parte
del mundo.
La organización puede reducir claramente sus costos de
reclutamiento, puesto que no debe contratar empresas
personalizadas en el reclutamiento y tampoco debe acudir a
medios impresos.
La manera de acceder a la convocatoria es fácil para los
candidatos, lo que hace más eficiente el proceso de
reclutamiento.
Al permitir que los candidatos completen un formulario de
aplicación, en donde, se les pregunta sobre sus últimos
procesos de liderazgo, de su vida y habilidades permite hacer
más sencilla la labor de monitorear y clasificar a los
candidatos que cumplen con los requisitos para la
convocatoria.
Las entrevistas virtuales, permiten que los candidatos se
sientan cómodos y que la entrevista sea más amena para las
dos partes, pero al ser virtual puede que se pierda por parte
del seleccionador algunos detalles sobre el entrevistado.
El programa de futuros líderes- Trainee es una oportunidad
para los recién egresados o estudiantes que no cuentan con
experiencia laboral y pueden adquirirla en una organización
de alto nivel.
En el mundo laboral actual existen muchos aspirantes mayores
de 26 años que cuentan con grandes habilidades, y que para
ellos, el programa Trainee sería una gran oportunidad, pero
dado a la restricción de edad no pueden participar.
Para nuestro caso podemos concluir que el modelo de selección
utilizado por Unilever está basado en la teoría del análisis
ocupacional (Ver anexo 6) donde se realiza un mapa funcional
estableciendo el propósito principal, las funciones
esenciales, principales e individuales para finalmente
identificar las competencias comportamentales y poder
realizar un adecuado proceso de reclutamiento y selección.
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Villegas Zamora, D. A., Gutierrez Parra, A., & Rodriguez Calderon,J. C. (2011). La Psicología y la Empresa- Selección de Personal. Compás empresarial, 14-21.
Zarazúa, J. (Enero/junio. de 2013). La selección del personal por competencias. ¿Cómo aplica en la empresa Mexicana? Gestión y estrategia.(43), 67-79.
Anexos
Anexo 1
Cronograma Reclutamiento y Selección Etapas de la convocatoria PlazosRecepción de formularios y Curriculum
Vitae
Hasta el 30 de Septiembre de 2013
Estudio de solicitudes de Curriculum
(Verificación de referencias)
Del 1 de Octubre de 2013 al 1 de
Noviembre de 2013Citación Entrevista General Se contactará a los candidatos
preseleccionados del 4 al 6 de
Noviembre de 2013Entrevista General Entre el 11 y 15 de Diciembre de 2013Aplicación de pruebas 18 y 19 de Noviembre de 2013Entrevista específica Se asignarán citaciones a cada uno de
los candidatos a partir del 27 de
Noviembre de 2013Valoración y decisión Hasta Diciembre 13 de 2013Contratación Enero 2014
Anexo 2
Checklist de los requerimientos mínimos de los candidatos.
Anexo 3
Checklist de los ítems a evaluar en las hojas de vida
Ítems a evaluar en las hojas de vida
Datos del candidato SI NONombre completo
Datos personales e información de contacto (Documento de
identificación, dirección, teléfonos, email)Perfil profesional SI NOFormación académica en carreras relacionadas con administración
empresarial, ingeniería o negociosAptitudes y competencias profesionales
Manejo del idioma inglés (avanzado)
Ocupación actual
Perspectiva a futuro de sí mismo
Formación complementaria (seminarios, posgrados, foros)
Trayectoria profesional SI NODatos básicos
a) Nombre de la organización o persona natural para la que
trabajób) Teléfonos
c) Jefe inmediato
d) Fecha de ingreso y retiro
e) Motivo Retiro
Motivación y Vivencias SI NOLas vivencias muestran rasgos de:
Liderazgo
Trabajo en equipo
Mentalidad de Crecimiento
Entrega de resultados y responsabilidad
Aspectos Forma SI NOCumple con los estándares básicos de:
Coherencia
Ortografía
Redacción
Referencias SI NOCumple con la información solicitada y es verificable
2 Personales
4 Laborales
2 Académicas
Anexo 4
Diseño de Entrevista
Entrevista de selecciónCargo TraineeFecha xCandidato
Entrevistador
Puntos de referencia Notas del
entrevistadorFormación para el puesto
A C A D É M
1. ¿Se ha destacado en su Universidad? ¿Por qué?
ICA
2. ¿Realizó alguna actividad académica
extrauniversitaria? ¿En qué consistía?
3. ¿Considera que lo que estudió o está estudiando le ha
servido para ejercer sus trabajos?
CULT
URAL
4. ¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?
5. ¿Le gusta mantenerse informado? ¿Ha leído o visto
noticias recientemente?
6. ¿Conoce cambios recientes sobre leyes laborales?
7. ¿Qué respondería si le dicen “te cuento un secreto pero
no se lo digas a nadie”?
Acerca de Unilever
8. ¿Cómo llegó a este proceso?
9. ¿Qué conocimientos tiene acerca de Unilever?
10. ¿Ha usado productos de nuestra compañía? ¿Cómo le han parecido?
11. ¿Qué aportes podría hacer usted a Unilever?
Historia laboral
CAPA
CIDA
DES
12. ¿Qué es lo primero que haría si usted presenta un
conflicto con otra persona?
13. ¿Cuál es para usted, la mejor manera de generar en
los trabajadores, un sentido de pertenencia con la
empresa?
14. ¿Cómo elevaría la motivación del personal cuando su
desempeño desciende?
HABI
LIDA
DE
S (F
YD)
15. ¿Considera que los recursos humanos son
importantes? ¿por qué?
16. ¿Cuál es su principal debilidad y su principal fortaleza?
EXPE
RIEN
CIAS
17. ¿Por qué dejó su anterior trabajo?
18. ¿Cuál fue el último problema o crisis que presentó?2
19. ¿Considera que su trayectoria profesional ha sido
ascendente?
20. ¿Cuál es la última ley o reforma que leyó acerca de
aspectos laborales?
21. ¿Ha trabajado en equipo alguna vez? ¿Cómo ha
resultado?
2
Aspectos personales
22. ¿Cómo es la relación con sus padres?
23. ¿Cómo lo definen sus compañeros y amigos?
24. ¿Tiene pocos o muchos amigos?
25. ¿Qué prefiere, levantarse temprano o acostarse tarde?
26. ¿Ha vivido alguna experiencia pasada que le haya generado traumas?
Anexo 5
Posible batería de pruebas a realizar
a) Cuestionario Psico-diagnóstico de Rorshach: Consiste en analizar los
comportamientos o actitudes que adopta el candidato en cuanto a
relaciones interpersonales, a través de las percepciones que posee de
ciertas imágenes o manchas de tinta.
b) Test de Cleaver: Se necesita para esta área una persona con alto empuje e
influencia, pues lo primero contribuirá a un mejor liderazgo y lo segundo a
mantener buenas relaciones interpersonales. Se compone de una tabla
donde se presentan en grupos de 4, diferentes adjetivos, la persona debe
escribir debajo con cuál se identifica más y con cuál menos.
c) Test del dibujo de la figura humana de Karen Machover: Esta prueba es
proyectiva, por lo cual demostraría a través del dibujo de una figura
humana que realiza el candidato, cómo se proyecta a sí mismo en un
futuro.
d) Test Asertivo de Rathus: Para determinar el manejo de situaciones
difíciles. El candidato califica ciertos enunciados con: siempre, muchas
veces, a veces, pocas veces o nunca.
e) Test de Kostick: El candidato debe escoger una frase de cada 90 pares. Se
evaluará así, el grado energía, el liderazgo, el modo de vida, la naturaleza
social, la adaptación al trabajo, la naturaleza emocional y la
subordinación.
f) Test de Wartegg: Sus campos determinan la percepción que el candidato
tiene respecto a aspectos como: El auto-concepto, la afectividad,
ambiciones, ansiedades, presiones, impulsos, raciocinio, relaciones
laborales y capacidad de compromiso con la norma.
g) Test de apreciación temática: Esta prueba demuestra fácilmente cómo las
personas abordan las relaciones interpersonales, qué actitudes,
percepciones y potencialidades poseen, y debido a que se necesita una
persona que sea equilibrada emocionalmente de manera que permita la
solución de conflictos dentro de Unilever, esta prueba constituye una buena
forma de reconocerlo. También es primordial saber si la persona posee
creatividad, pues es quien va a desarrollar y promover actividades
dinámicas que contribuyan al bienestar del personal y por supuesto a la
armonía del trabajo en equipo. (Villegas Zamora, GutierrezParra, & Rodriguez Calderon, 2011)
Anexo 6
Grafica Mapa Funcional
Tabla de contenidoGeneralidades Sobre Reclutamiento................................3
Generalidades Sobre el Proceso de Selección de Personal..........4Pasos en la decisión de selección...............................6
Análisis de hojas de vida.....................................6Verificación de referencias...................................7
Entrevista de selección.......................................7Pruebas escritas de selección.................................9
Simulación de trabajo.........................................9Programas de evaluación o assessment center...................9
Parámetros médicos y físicos.................................10SELECCIÓN POR COMPETENCIAS......................................10
PROCESO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN UNILEVER...................11GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA...................................11
Misión.......................................................11Visión.......................................................11
Organigrama Unilever.........................................12Descripción Del Programa.......................................12
Áreas de convocatoria........................................13Requisitos previos...........................................13
Proceso de Selección...........................................14Flujograma del proceso.......................................16
Competencias requeridas y evaluadas en el proceso...............16Conclusiones....................................................19
Bibliografía....................................................20Anexos..........................................................23
Anexo 1........................................................23Cronograma Reclutamiento y Selección.........................23
Anexo 2........................................................23
Checklist de los requerimientos mínimos de los candidatos....23Anexo 3........................................................24
Checklist de los ítems a evaluar en las hojas de vida........24Anexo 4........................................................25
Diseño de Entrevista.........................................25Anexo 5........................................................26
Posible batería de pruebas a realizar........................26Anexo 6........................................................28
Grafica Mapa Funcional.......................................28
