SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS Presentación de la asignatura

Esta asignatura expone los elementos esenciales y necesarios para realizar un efectivo seguimiento y control del proyecto. En ella se exponen los conceptos, estrategias y herramientas empleadas para llevar a cabo ambos procesos, esenciales para asistir al Director de proyectos y su equipo a ejecutar el proyecto según lo previsto. Los procesos de seguimiento y control tienen como finalidad asegurar que la ejecución de cada una de las fases del proyecto se realice según lo acordado y recogido en el Plan del proyecto. Asimismo, y en caso de observarse desviaciones respecto a las previsiones, los procesos de seguimiento y control definen las estrategias que permitirán diseñar las acciones a seguir para volver a colocar el proyecto dentro, o lo más cerca posible, de los límites establecidos por los procesos de planificación y programación. Siguiendo la nomenclatura del Project Management Body of Knowledge (PMBOK), importante referencia internacional para la gestión de proyectos, esta asignatura presenta las técnicas y métodos para el seguimiento y control agrupados dentro de áreas concretas de conocimiento. Concretamente, en esta asignatura se exponen aquellos conceptos, estrategias y técnicas relacionadas con las siguientes áreas de conocimiento de:

Gestión del tiempo. Gestión de costes. Gestión de las adquisiciones. Gestión de riesgo. Gestión de calidad.

A continuación se indica la estructura y el resumen de contenidos de la asignatura.

El capítulo 1 está dedicado a introducir los procesos de seguimiento y control y a explicar la relación de estos con otros procesos a desarrollar durante el ciclo de vida del proyecto, dígase: los procesos de planificación, programación y, sobretodo, el de ejecución. Además, en este primer capítulo, se ofrecen las visiones que de estos dos procesos tienen dos organizaciones internacionalmente reconocidas y especializadas en la gestión de proyectos, la International Project Management Association y elProject Management Institute. En este capítulo, las coincidencias y divergencias entre ambas visiones son resaltadas para que el alumno comprenda que estos dos procesos pueden afrontarse de diferentes maneras pero que tienen, en esencia, la misma finalidad: conocer cómo se está desarrollando el proyecto y estudiar y ejecutar acciones que permitan corregir las desviaciones observadas respecto a la planificación y programación del mismo.

En el capítulo 2 se retoma la gestión de tiempos en el proyecto. En este caso, se hace hincapié en las estrategias y herramientas a considerar para mantener un registro de cómo se está comportando el proyecto respecto a la planificación y programación de tiempos realizadas previamente.

El capítulo 3 está dedicado al control presupuestario y de costes, aspectos fundamentales para la gestión de cualquier proyecto. En este capítulo se enumeran y explican los conceptos relacionados con la gestión de costes y, a continuación, se explican en detalle herramientas y técnicas empleadas para tal fin.

El capítulo 4 tiene como objetivo formar al alumno en aquellas temáticas significativas a la hora de controlar las adquisiciones de productos y servicios durante cualquier fase del proyecto. Así, en dicho capítulo, se definen y profundiza en los subprocesos de compras, petición de ofertas, selección de suministradores y administración de contratos, con la finalidad de dar a conocer al alumno los conceptos y buenas prácticas empleadas para realizar una efectiva gestión de adquisiciones para el proyecto.

El capítulo 5 versa sobre la gestión del riesgo. En este capítulo se introduce qué es el la oportunidad y el riesgo en la disciplina de gestión de proyectos. Además, se explica cómo el director de proyectos y su equipo incorporan estos elementos en su quehacer para mejorar el rendimiento del proyecto y/o reducir, y eliminar en lo posible, los efectos negativos de situaciones no deseadas para el devenir del proyecto.

El capítulo 6 se ocupa de la calidad y de cómo esta es gestionada y controlada para asegurar que el proyecto ofrece los productos tal y como los objetivos especifican. En este capítulo, además de exponerse diversas visiones del concepto calidad, al alumno se le presentan diferentes herramientas muy utilizadas en proyectos para el control de calidad, tales como: el análisis causa-efecto, el de Pareto o los histogramas, por mencionar algunos.

Finalmente, el último capítulo está dedicado a mostrar el conjunto de documentos que el director de proyectos debe controlar para la completa y correcta gestión del proyecto.

Para finalizar la presentación de esta asignatura, y una vez expuesta la estructura y resumen de contenidos, se listan los objetivos generales de cada uno de los capítulos que la conforman:

CAPÍTULO OBJETIVOS

Capítulo 1

Conocer los conceptos relacionados y la importancia de los procesos de ejecución, seguimiento y control de proyectos.

Introducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan las grandes escuelas de la gestión de proyectos.

Capítulo 2

Presentar los métodos utilizadas para el control de actividades de un proyecto.

Conocer las herramientas que permitan realizar el seguimiento, control y actualización del cronograma del proyecto.

Capítulo 3

Conocer la terminología y conceptos relacionados con el control de costes en proyectos.

Aprender herramientas que facilitan el control de costes de un proyecto.

Capítulo 4 Introducir el proceso de adquisición en proyectos. Aprender los conceptos y procesos involucrados en la gestión de

las adquisiciones en un proyecto.

Conocer cómo se gestionan los proveedores del proyecto. Aprender los conceptos y procesos relacionados con la

administración de contratos.

Capítulo 5

Aprender qué implica la gestión del riesgo en un proyecto. Conocer los conceptos y herramientas empleadas para la gestión

del riesgo. Saber las diferentes estrategias utilizadas para la gestión del

riesgo.

Capítulo 6

Conocer qué se entiende por calidad en proyectos. Aprender cómo la gestión de calidad se aplica en un proyecto. Conocer las herramientas de control de calidad utilizadas en

proyectos y procesos.

Capítulo 7

Conocer cuáles son los principales documentos que componen un proyecto.

Capítulo 1.- Introducción

O B J E T I V O S

- Conocer los conceptos relacionados y la importancia de los procesos de ejecución, seguimiento y control de proyectos.

- Introducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan las grandes escuelas de las gestión de proyectos.

El ciclo de vida de un proyecto y los procesos necesarios para poder llevarlo a cabo son diferentes, aunque están estrechamente interrelacionados. Recordemos cuales son las fases genéricas de un proyecto:

- Fase de definición. En esta fase se detecta la necesidad y se estudia la pre-viabilidad del proyecto. Es la etapa donde se define el proyecto.

- Fase de concepción. Se realizan los estudios previos (anteproyecto), se aprueba el proyecto y se elabora su Estructura de Descomposición del Proyecto (EDT).

- Fase de construcción. Se elabora la planificación de actividades y recursos, y la programación del proyecto.

- Fase de puesta en marcha. Se crean los productos definidos en el alcance del proyecto.

- Fase de cierre o cesión. Es el comienzo del uso de los entregables. Se produce el cierre de contratos con contratistas y proveedores, se procede al archivo de los registros del proyecto y la estudian las mejoras de futuros proyectos.

Por otra parte, los procesos de dirección de proyectos son, de forma genérica, el inicio, planificación, la ejecución, control y cierre. La siguiente figura muestra la vinculación existente entre ambos, fases y procesos de dirección de un proyecto.

Figura 1.1: Fases del proyecto y procesos de la dirección de proyectos (Greer, 2000).

De la figura 1.1 se desprende que estemos en la fase del proyecto en la que estemos, los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre se llevan a cabo siempre. En este capítulo, nos centraremos concretamente en los procesos de ejecución y, especialmente, de seguimiento y control del proyecto. El lector, llegado este momento, conoce los conceptos y herramientas para llevar a cabo la planificación y programación de las diferentes tareas definidas para alcanzar los objetivos propuestos. Pero ahora cabe preguntarse:

- ¿cómo saber que los objetivos se están cumpliendo?

- ¿cómo medimos el avance de los trabajos?

- ¿qué hacemos en el caso de que no se cumplan la planificación y programación establecidas?

- ¿cuándo se evalúa el coste real del proyecto? ¿Es mejor hacerlo al final o durante diferentes periodos? ¿y qué herramientas pueden ayudar a llevar un control efectivo de los gastos?

Antes de encontrar respuestas a las preguntas recién mencionadas, es necesario conocer en qué consisten y qué buscan conseguir los procesos de ejecución y control del proyecto. Con esta intención, a continuación, se describen las funciones y objetivos que el director de proyecto debe perseguir en la fase de ejecución. Posteriormente, y a modo introductorio, se explica en qué consiste el proceso de seguimiento y control del proyecto. Para ello, se aportarán las visiones que de este proceso tienen las dos organizaciones internacionales más importantes de dirección de proyectos: la Project Management Institute (PMI) y la International Project Management Association (IPMA). De este modo, el lector podrá obtener una visión amplia, pero concreta, de los objetivos que persigue el proceso de seguimiento y control de proyecto. Seguidamente, y en los apartados siguientes, se describen las herramientas y conceptos necesarios para que realizar un buen seguimiento de un proyecto, tanto en su vertiente temporal, económica como en relación a las adquisiciones, los riesgos y la calidad del conjunto del proyecto.

1.1 Ejecución de un proyecto

La ejecución es el proceso de dirección de proyectos en el cual se llevan a cabo los planes del proyecto. Su objetivo principal es ejecutar una actividad o fase determinada del proyecto tal y como ésta ha sido planificada de modo que se generen los diferentes entregables definidos en el alcance.

Es en esta fase donde cada profesional lleva a cabo las actividades asignadas -ya sean mediante la Estructura de Descomposición del Trabajo, o EDT, la matriz de responsabilidad u otras herramientas que nos permiten asignar responsabilidades en el proyecto- y para las cuales se ha formado y preparado. Para un proyecto de construcción, por ejemplo, es en esta fase cuando los peones levantarán muros y estructuras, los carpinteros fabricarán y montarán ventanas y puertas, los arquitectos e ingenieros desarrollarán planos y mediciones, y se materializarán las diferentes instalaciones (de agua, gas y electricidad, etc.) En resumen, cada uno realiza el trabajo que tiene asignado para la consecución de los objetivos del proyecto.

Para que el proyecto se ejecute con normalidad y eficiencia, el director del proyecto debe asegurar que el plan del proyecto (planificación y programación de las diferentes actividades para cumplir con unas especificaciones concretas) se lleva a cabo y que las diferentes actividades descritas en él se desarrollan tal y como se tenía previsto. Para ello, el director tiene que hacer lo siguiente:

- Dirigir a los miembros del equipo para que las actividades bajo su responsabilidad se lleven a cabo tal y como se ha especificado en el plan del proyecto.

- Asegurar que se recopila la información necesaria que permita confeccionar informes del progreso para conocer el avance real de los trabajos.

- Evaluar el rendimiento del equipo de trabajo.

¿Y qué se desea obtener durante y con el proceso de ejecución? A continuación se exponen cuales son los principales productos que se obtienen de este proceso:

- Es durante esta fase que se crean los productos resultados del trabajo. Los productos serán todos aquellos entregables definidos en el plan del proyecto: informes, construcciones, formación o artefactos, por citar algunos de los más habituales.

- Se identifican y recogen las peticiones de cambio. Durante la ejecución del proyecto es posible que se produzcan situaciones que obliguen a plantearse cambios en el alcance. Estas peticiones de cambio deben recogerse para poder posteriormente negociarse con las partes interesadas.

- Se elaboran los informes de progreso de forma periódica donde se resumen los resultados de las diferentes actividades bajo ejecución.

- Se evalúa y estimula el rendimiento del equipo, mediante formación si es necesaria, y recompensas o reconocimientos de los logros alcanzados por los diferentes profesionales involucrados.

- Se demandan presupuestos y propuestas para los productos/entregas asociados a esta fase, se seleccionan contratistas y proveedores, y se redactan contratos.

- Se administran los contratos para obtener los resultados esperados.

En este proceso, como ya sucediese en el proceso de planificación, la experiencia es un elemento clave. La experiencia permite al director de proyectos anticiparse a los posibles problemas una vez se producen las primeras señales de alerta. Otras competencias que debe dominar el director de proyectos para realizar con éxito la ejecución son la comunicación y mantener una actitud abierta. El director, en función del momento y circunstancia, empleará canales de comunicación más o menos formales con los diferentes miembros del equipo para conocer cómo se están desarrollando los diferentes trabajos. Aprovechar charlas breves o almuerzos informales son modos muy comunes de estar al corriente del estado del proyecto desde una perspectiva diferente, y complementaria, a la que aportan los diferentes informes.

Para concluir con el proceso de ejecución, destacar que un buen director comprende la importancia vital que tiene la recopilación estructurada de información durante esta fase como elemento clave para el correcto seguimiento y control del proyecto. Dicho de otro modo, la planificación y programación de actividades y recursos tiene poca utilidad si no se compara la estimación-previsión hecha con lo que sucede en la realidad. Un error común, y muestra de poca profesionalidad y madurez, es centrar la preocupación durante la fase de ejecución en que "las cosas se hagan" sin esforzarse con la misma energía en recopilar información que facilite el proceso de seguimiento y control, y la planificación de futuros proyectos. Evidentemente, que los productos se realicen es vital para el éxito del proyecto. Pero para alcanzar el éxito del proyecto, y facilitar el de otros futuros, es necesario asegurarse de que las actividades realizadas conducen a los resultados esperados. Por lo tanto, el seguimiento y control son fundamentales para el director de proyectos. Y un seguimiento y control eficiente sólo se consiguemediante la recopilación de información adecuada durante el proceso de ejecución. Consiguientemente, se recomienda al lector ser consciente de que el proceso de ejecución sin seguimiento es un proceso incompleto y que puede poner en riesgo el proyecto, y hacer menos eficiente el proceso de preparación de futuros.

1.2 Control en proyectos

El director del proyecto es el responsable máximo de que se alcancen los objetivos de un proyecto. Para ello, el director debe contar con un amplio conocimiento de estándares, procedimientos y políticas de control de costes de forma que le resulte posible comparar el avance real del proyecto con la planificación realizada.

De forma genérica, controlar es un proceso compuesto por tres acciones bien diferenciadas:

- Medir el progreso hacia el objetivo establecido,

- Evaluar lo que se requiere hacer para alcanzarlo, y

- Llevar a cabo las acciones correctivas necesarias para alcanzarlo, o incluso superarlo.

A medida que se desarrolla o ejecuta el proyecto, es necesario monitorizar su progreso para asegurar que éste vaya según lo planeado. Monitorizar implica, por lo tanto, medir el avance real y compararlocon el avance previsto. Para medir el avance real es necesario conocer:

- cuándo se inician las actividades,

- cómo se desarrollan las actividades ya iniciadas, y

- cuáles se han terminado realmente (cuál ha sido su fecha de finalización).

Otro importante aspecto a medir es el gasto de dinero y cuánto se ha comprometido hasta la fecha. En caso de que el director detecte desviaciones, como puede ser un retraso de los trabajos respecto a la planificación, un gasto excesivo, o que no se cumplen con las especificaciones técnicas, será necesario estudiar posibles acciones correctivas que ayuden a reducir o eliminar las desviaciones observadas.

En caso de producirse una desviación, es recomendable analizar varias acciones correctivas de modo que la que se lleve a cabo sea la que más posibilidades tiene de colocar al proyecto otra vez dentro del presupuesto, plazo y alcance previstos. Hay que recordar que la adición de recursos puede adelantar un determinado trabajo, pero al mismo tiempo, implicará un aumento de los costes, por lo que el proyecto podría salirse del presupuesto. Por lo tanto, antes de llevar a cabo acciones correctivas, es vital analizar varias alternativas y evaluar cuidadosamente las repercusiones que éstas podrían producir. Por otra parte, el no tomar acciones correctivas para afrontar los problemas a los que se enfrenta el proyecto normalmente desemboca en una situación que empeora paulatinamente a medida que se avanza en el tiempo. Esperar a que un problema se corrija por si solo es una mala estrategia. Por lo tanto, cuando más pronto se detecte e identifique un problema y se apliquen las acciones correctivas adecuadas, mejor.

Medir el avance real y compararlo de forma adecuada y periódica con el avance previsto es la clave para un efectivo control del proyecto. Contar con un proceso ordenado y claro para llevar a cabo el control del proyecto ayuda enormemente al director del proyecto, Teniendo en cuenta este factor, a continuación se muestra un ejemplo de los pasos a realizar durante el proceso de control.

Figura 1.2: Proceso de control del proyecto (Gido, 2008).

Tal y como muestra la figura 1.2, es necesario establecer una frecuencia regular de entrega de informes para poder realizar las comparaciones entre lo que está sucediendo y lo previsto. Los informes pueden ser diarios, semanales, mensuales o anuales en función de la complejidad y duración del proyecto. Un proyecto que se debe acabar en un mes implicará que los informes se produzcan cada poco tiempo, quizá de forma diaria. En cambio, proyectos que pueden durar 3-4 años, se controlan entre periodos más largos (por ejemplo entre unas pocas semanas para proyectos muy complejos y con elevados riesgos, o un mes, tres o seis meses para proyectos sencillos). En general, cuanto más corto sea el periodo para la entrega de informes,

con más prontitud se podrán detectar posible problemas. Durante el periodo de entregas de proyectos se debe recopilar la siguiente información:

Datos sobre el avance o desempeño real. Esto incluye:

a) La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron.

b) Los gastos efectuados y comprometidos

Información sobre cualquier cambio en el alcance, programa y presupuesto del proyecto. Los cambios los puede proponer el cliente, ser consecuencia del desarrollo del proyecto o debido a factores imprevisibles como puede ser un desastre natural.

Es importante resaltar, que una vez los cambios han sido acordado con el cliente, y se han incorporado al plan del proyecto, es necesario modificar el plan, por lo que el alcance, planificación, programación y presupuesto puede ser diferente a los que había inicialmente.

El proceso de control se lleva a cabo durante toda la fase de realización del proyecto, y es una parte importante y necesaria para su desarrollo. Como se mencionó en el apartado anterior, el tener un plan no es suficiente para llevar a cabo con éxito un proyecto, debido a que incluso los mejores planes no siempre funcionan. Por este motivo, la administración de proyectos es un método de previsión para controlar un proyecto, con el fin de asegurar que su objetivo se logre, incluso cuando las cosas no salen según el plan1.

Por último, antes de definir los procesos de ejecución y control según el PMI y la IPMA, es importante resaltar el papel que juega el director de proyectos en el proceso de control. Para el control del proyecto, su director debe implantar un sistema de información de administración de proyectos que le permita realizar un seguimiento eficaz y eficiente del avance real y compararlo con el planeado. Este sistema marca la diferencia entre estar muy ocupado y alcanzar logros. La información relativa a las diferentes actividades, sus avances, gastos relacionados y programa la proporciona normalmente el responsable de cada uno de ellas. Estos datos se complementan con reuniones periódicas para revisar el proyecto. Pero es el director el responsable de actuar en caso de detectar cualquier anomalía, de forma anticipada si es posible a la aparición de un contratiempo o circunstancia, que ponga en peligro el avance previsto del proyecto.

1 Gido (2008).

1.3 Procesos de ejecución, seguimiento y control según el PMI

El PMI, en su Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, ampliamente conocida como PMBOK, establece que la gestión de proyectos o dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

La dirección de proyectos incluye:

- Identificar los requisitos.

- Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.

- Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.

- Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración en la dirección de proyectos exige que cada proceso de dirección esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. La filosofía subyacente en la interacción entre los procesos de dirección es el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar.

Figura 1.3: Base de la filosofía de interacción entre los procesos de dirección en el que se basa el PMBOK (PMI, 2004).

El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

1. Grupo de Procesos de Iniciación.

2. Grupo de Procesos de Planificación.

3. Grupo de Procesos de Ejecución.

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

5. Grupo de Procesos de Cierre.

La síntesis entre los procesos de dirección y el ciclo de procesos, presentado en la figura 1.3, facilita la comprensión del modo de funcionar que propone el PMI para la dirección de proyectos. Esta síntesis se muestra de forma gráfica en la siguiente ilustración:

Figura 1.4: Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004).

La figura 1.4, a diferencia de la figura 1.1, propone que los procesos de seguimiento y control se lleven al mismo tiempo que cualquier otro proceso de dirección: iniciación, planificación, ejecución y cierre. También se puede observar como los procesos de planificación se van adaptando a medida que se desarrollan los de ejecución, y viceversa. Esto sólo es posible gracias a la existencia de los procesos de seguimiento y control. Con todo, lo que se pretende es alcanzar los objetivos definidos y acordados mediante la adaptación continua a las circunstancias que surgen durante el desarrollo del proyecto, modificando los planes convenientemente, si fuese necesario, y en función del desarrollo real del proyecto, y realizando un seguimiento y control adecuado durante la ejecución de los mismos.

Veamos ahora que especifica el PMI en qué consisten y cuáles son los objetivos de los procesos de ejecución y seguimiento y control.

Según el PMI, el proceso de ejecución consiste en llevar a cabo el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto con el objetivo de lograr los requisitos del proyecto previamente enunciados en el alcance. Este proceso, integra a los recursos -humanos y materiales- necesarios para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.

Por otra parte, los procesos de seguimiento y control son los encargados de supervisar y comprobar los procesos necesarios para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, con el objetivo de lograr lo estipulado en el plan de gestión del proyecto. Mide y supervisa regularmente el avance, con el objetivo de identificar variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de modo que se puedan evaluar y adoptar

las medias correctoras que se crean oportunas para cumplir con los objetivos del proyecto.

1.3.1 Procesos de ejecución

A continuación se muestra el grupo de procesos de ejecución, y su relación con el resto de grupos de procesos de dirección de proyectos. El director de proyectos, y su equipo, deberán revisar cada uno de los procesos mostrados a continuación y adaptar los que necesiten en función de las condiciones específicas del proyecto.

Figura 1.5: Grupo de procesos de ejecución (Adaptado de PMI, 2004).

Los procesos incluidos en este grupo incluyen aquellos cuya finalidad es la coordinación de los recursos, tanto humanos como materiales, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, según el plan de gestión del proyecto. También es responsabilidad de este grupo de procesos revisar el alcance definido en el alcance del proyecto e implementar los cambios aprobados en él.

1.3.2 Procesos de seguimiento y control

Según el PMI, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto.

El director de proyecto, mediante los procesos de seguimiento y control, mide el rendimiento del proyecto con el objetivo de detectar variaciones o desviaciones respecto del plan de gestión del proyecto. Además, evalúa los cambios y recomienda acciones preventivas ante posibles problemas.

Mediante el seguimiento continuo de las actividades que se desarrollan en el proyecto, y las que se tendrán que desarrollar en el futuro, el director del proyecto obtiene una idea acerca de la salud del mismo. Además, gracias a este proceso, es posible detectar áreas donde se podría requerir una atención especial o adicional.

A continuación se muestra una relación de todos los procesos involucrados en el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

ÁREA DE CONOCIMIENTO

GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN

GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

1. Verificación del Alcance

2. Control del Alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto

3. Control del Cronograma

Gestión de Costes del Proyecto

4. Control de Costes

Gestión de la Calidad del Proyecto

5. Realizar control de calidad

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

6. Gestionar el Equipo de Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

7. Informar el Rendimiento

8. Gestionar a los interesados

Gestión de los Riesgos del Proyecto

9. Seguimiento y control de riesgos

Gestión de las adquisiciones

10. Administración del Contrato

Tabla 1.1. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

Como bien se observa en la tabla 1.1, los procesos de seguimiento y control se reparten por todas las áreas de gestión que un director de proyectos debe contemplar. Este hecho es coherente con la filosofía mencionada previamente de planificar-hacer-revisar-actuar, y que el PMI adopta y aplica según la figura 1.4.

1.4 Procesos de ejecución, seguimiento y control según el IPMA

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe, como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de proyectos en la dirección de la ejecución. En el caso del proceso de seguimiento y control, sí que define una competencia específica, que denomina "Control e informes", y en ella describe los elementos y pasos que deberán tenerse en cuenta para desarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementos de competenciaque permitan a los directores realizar con éxito todas las actividades relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecución como para el seguimiento y control el director necesitará dominar varias competencias.

En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia y cómo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1. Según el IMPA, las competencias en relación a la dirección de proyectos se clasifican en tres grupos:

- Competencias técnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye un total de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes mencionado de "Control e informes" .

- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de elementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son de aplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y al modo en que interactúan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo, autocontrol, actitud abierta y negociación, por citar algunos.

- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar, la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias, entre ellas la orientación a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o finanzas, por mencionar algunas.

Dado que el NBC no describe un proceso específico de ejecución, nos centraremos en el de seguimiento y control, entendido como la competencia "Control e informes". Veamos a continuación que entiende el IPMA por la competencia "Control e informes". En la Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos (NCB), se considera que el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento real del proyecto, y comparar este progreso con la planificación. En caso de observarse desviaciones, se emprenderán las acciones correctoras necesarias.

Los posibles pasos del proceso de control son:

- Definición e implantación de un sistema eficaz de informes del proyecto.

- Supervisar la situación y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya sean fechas específicas o con una cierta periodicidad.

- Análisis de los objetivos, planes e identificación de desviaciones; predicción de la tendencia de comportamiento.

- Planificación y análisis de alternativas.

- Ajuste eventual de objetivos del proyecto

- Emisión de informes de situación y rendimiento del proyecto a las partes involucradas.

- Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Una vez introducidos ampliamente los procesos de ejecución, seguimiento y control, se pasa a describir las herramientas que permitirán realizar un seguimiento y control del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos y la calidad del conjunto del proyecto.

1 AIEPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos. Versión 3.1 (2009) Ed. UPV.

1.4 Procesos de ejecución, seguimiento y control según el IPMA

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe, como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de proyectos en la dirección de la ejecución. En el caso del proceso de seguimiento y control, sí que define una competencia específica, que denomina "Control e informes",

y en ella describe los elementos y pasos que deberán tenerse en cuenta para desarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementos de competenciaque permitan a los directores realizar con éxito todas las actividades relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecución como para el seguimiento y control el director necesitará dominar varias competencias.

En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia y cómo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1. Según el IMPA, las competencias en relación a la dirección de proyectos se clasifican en tres grupos:

- Competencias técnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye un total de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes mencionado de "Control e informes" .

- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de elementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son de aplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y al modo en que interactúan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo, autocontrol, actitud abierta y negociación, por citar algunos.

- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar, la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias, entre ellas la orientación a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o finanzas, por mencionar algunas.

Dado que el NBC no describe un proceso específico de ejecución, nos centraremos en el de seguimiento y control, entendido como la competencia "Control e informes". Veamos a continuación que entiende el IPMA por la competencia "Control e informes". En la Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos (NCB), se considera que el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento real del proyecto, y comparar este progreso con la planificación. En caso de observarse desviaciones, se emprenderán las acciones correctoras necesarias.

Los posibles pasos del proceso de control son:

- Definición e implantación de un sistema eficaz de informes del proyecto.

- Supervisar la situación y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya sean fechas específicas o con una cierta periodicidad.

- Análisis de los objetivos, planes e identificación de desviaciones; predicción de la tendencia de comportamiento.

- Planificación y análisis de alternativas.

- Ajuste eventual de objetivos del proyecto

- Emisión de informes de situación y rendimiento del proyecto a las partes involucradas.

- Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Una vez introducidos ampliamente los procesos de ejecución, seguimiento y control, se pasa a describir las herramientas que permitirán realizar un seguimiento y control del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos y la calidad del conjunto del proyecto.

1 AIEPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos. Versión 3.1 (2009) Ed. UPV.

2.1 Introducción

En este apartado vamos a tratar cómo el director de proyectos debe realizar el control del tiempo o programa del proyecto. Antes de comenzar con los conceptos y herramientas necesarios para llevar a cabo este importante proceso de la dirección de proyectos, es importante mencionar algunos aspectos que el mismo director de proyectos debe conocer para gestionar eficientemente su tiempo.

La profesión de director de proyectos puede resultar, y de hecho normalmente resulta, muy estresante. El estrés, si se prologa en el tiempo y no se combate adecuadamente, puede llegar a manifestarse de distintos modos y convertirse en una amenaza para la salud y el desarrollo profesional del director de proyectos. Con esto no se debe llegar a la conclusión "el estrés es malo". El estrés nos ayuda a mantenernos alerta y a obtener las energías necesarias para finalizar tareas en el tiempo establecido. Pero si no se controla, si no se conocen las técnicas que faciliten la gestión del tiempo, el estrés se convertirá en un problema.

Algunos de los factores que hacen que una profesión u ocupación sea estresante son:

- Contar con responsabilidades sin autoridad necesaria o capacidad para ejercer el control.

- La necesidad de perfección.

- La presión de fechas de entrega.

- Ambigüedad en las tareas a realizar.

- Conflicto entre diferentes posiciones o puestos.

- El tener que trabajar con personas u otras unidades de la organización.

- Responsabilidad por las acciones de subordinados.

- La necesidad de estar al corriente de toda la explosión de información y los avances tecnológicos.

A todos estos factores se enfrenta el director de proyectos. Como consecuencia, en el caso de no controlar el estrés, éste se puede mostrar en una o varias de las formas que se indican a continuación:

- Estar cansado de forma habitual.

- Sentirse deprimido.

- Estar física y mentalmente exhausto.

- Estar "quemado".

- Sentirse infeliz.

- Sentirse atrapado. Esta situación se produce normalmente cuando el director de proyecto no tiene el control de los recursos del proyecto y depende de otras personas para que los trabajos se lleven a cabo tal y como él tenía previsto.

- Sentirse infravalorado.

- Sentirse ansioso.

Dicho lo anterior, ¿qué puede hacer el director de proyectos para evitar las situaciones que se acaban de mencionar? Sin duda una correcta gestión del tiempo propio es un elemento fundamental. Existen diversas técnicas que el director de proyectos puede practicar para hacer un mejor uso de su tiempo. Entre ellas destacan:

- Delegar. Recordemos que delegar es transferir autoridad a otras personas para realizar un trabajo específico, no su responsabilidad. El director de proyectos explicará los objetivos a alcanzar en un terminado trabajo, y le proporcionará los medios necesarios para que la persona que lo lleva a cabo lo haga con éxito. Hay que distinguir claramente delegar de lo que muchas profesionales realizan, que es mandar.

- Seguir un calendario.

- Decidir con prontitud, que no alocadamente.

- Aprender a decir que no.

- Hacer los trabajos complicados o duros los primeros.

- Rehusar hacer lo que no es realmente importante.

- Mirar hacia el futuro, anticiparse a las posibles circunstancias que se puedan producir.

- Controlar el tiempo que uno pasa al teléfono o contestando emails.

Para ser efectivo, el director debe auto-imponerse o establecerse normas de gestión de tiempo y plantearse las siguientes cuestiones:

- Normas para la gestión del tiempo:

a) Llevar a cabo un análisis de tiempos.

b) Planear el tiempo necesario para las cosas importantes.

c) Clasificar las actividades.

d) Establecer prioridades.

e) Establecer coste de oportunidad en las actividades.

f) Practicar la delegación.

g) Practicar el gestión por excepción.

h) Centrarse en las oportunidades, no en los problemas.

- Preguntas:

a) ¿Qué estoy haciendo que no debería estar haciendo?

b) ¿Qué estoy haciendo que puede estar haciendo otro?

c) ¿Qué estoy haciendo que también puede hacerlo otro?

d) ¿Estoy dándole a las actividades la prioridad adecuada?

Existen dos formularios básicos que los directores e ingenieros de proyectos pueden utilizar para programar su tiempo. El primer formulario es donde se especifican las "tareas a realizar o que debe realizarse". En ella, se listan las trabajos o actividades a realizar, y sobre esta lista, el director de proyectos decide qué actividades hará él mismo y cuáles delegará. La tabla 2.1 muestra un ejemplo de este tipo de formularios.

FECHA:_____________________________

ACTIVIDADES PRIORIDAD COMIENZO EN PROCESO FINALIZADA

Tabla 2.1. Formulario de actividades que hay que realizar (Adaptado de Kerzner, 2003).

Una vez hecho el listado, las actividades con la prioridad más alta se colocan en el formulario o calendario diario. En él, el director de proyectos asigna a cada actividad el bloque de tiempo en función de su propia experiencia y el conocimiento de sus capacidades. Las franjas de horarios que no se utilicen se reservan para hechos inesperados o para actividades de menor prioridad.

Uno, llegado este punto, podría preguntarse: ¿qué sucede si hay más actividades de alta prioridad que tiempo disponible? Bien, esto puede suceder, pero en la mayoría de los casos se debe a que se han dejado para un momento posterior actividades que no eran en principio de alta prioridad. Las actividades de baja prioridad hoy se pueden convertir en actividades de la máxima prioridad mañana. Y para evitar encontrarse en este tipo de situaciones, la mejor práctica es algo que hemos escuchado en muchas ocasiones: "No dejes para mañana lo que puedes (tú o tu equipo) hacer hoy".

FECHA:_____________________________

HORA ACTIVIDAD PRIORIDAD

8:00 - 9:00

9:00 - 10:00

9:00 - 10:00

12:00 - 13:00

Tabla 2.2. Calendario de actividades.

2.2 Definiciones

A continuación se exponen una serie de conceptos que el lector debe conocer para poder seguir correctamente los siguientes apartados:

Actividad. Es cualquier parte de un proyecto que requiere un tiempo y, la mayoría de veces, recursos. Tienen un inicio y un final establecidos. Puede abarcar un trabajo administrativo, mano de obra, negociaciones, operaciones con maquinaria, plazos de entrega, por poner algunos ejemplos.

Evento o suceso. Son los puntos iniciales y finales de las tareas. Son puntos concretos en el tiempo y, normalmente, se representan mediante círculos numerados.

Primera fecha de inicio o Early Start (PI, o ES en sus siglas en inglés). Es el inicio más temprano o fecha más temprana en la que puede empezar una actividad

Última fecha de inicio o Last Start (UI o LS). Es el inicio más tardío o fecha más retrasada en la que puede empezar una actividad sin que se modifique el inicio de ninguna de las siguientes actividades. Se calcula como:

Primera fecha de terminación o Early Finish (PT o EF). Fecha más temprana en que la actividad debe terminarse. Se calcula como:

PT = PI + duración estimada de la actividad

Última fecha de terminación o Last Finish (UT o LF). Es la última, o más tardía, fecha en la cual una actividad debe finalizarse para que todo el proyecto se realice dentro de los límites establecidos (antes de la fecha de terminación requerida). Se calcula a partir de la fecha de terminación requerida del proyecto (en el caso de la última actividad) menos la duración de la actividad posterior.

UT = UI + duración estimada de la actividad

Margen o Holgura Total (MT). Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a la duración del proyecto. Se calcula como:

MT = UI - PI = LS - ES

Margen Libre (ML). Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a los primeros inicios de las tareas sucesoras. Para una tarea i que tiene como sucesoras un conjunto de actividades j, su margen libre se calcula como:

MLi = Mínimo (PIj) - PTi = Mínimo (PIj) - (PIi + duración i)

También, para seguir los ejemplos que se expondrán en los próximos apartados, es importante recordar la nomenclatura que se utiliza en los dos tipos de diagramas de redes más empleados, los diagramas PERT/CPM y los ROY.

Figura 2.1: Notación utilizada en los diagramas de red tipo PERT/CPM.

Figura 2.2: Notación utilizada en los diagramas de red tipo ROY.

2.3 Control de las actividades realizadas y efecto del desempeño real en el programa.

En un proyecto es difícil que las actividades se ejecuten a la velocidad que estaba previsto. Es muy posible que algunas actividades se acaben antes de lo planeado, otras tal y como se habían programado, y el resto quizá duren más de lo que se esperaba. El avance real, es decir, si se trabaja con mayor rapidez o lentitud de lo planeado, afectará sin duda a las actividades del proyecto que resten por hacer.

Las fechas de terminación reales (TR), que el director de proyectos debe controlar y contrastar con la planificación, afectarán y determinarán las primeras fechan de inicio y terminación para todas las actividades que aún faltan por hacer del grafo, así como al margen total.

Veamos este hecho con un ejemplo. Considérese el siguiente grafo correspondiente a un proyecto de restauración de puertas:

Figura 2.3: ROY del proyecto Restauración de Puertas.

Si el alumno calcula la primera fecha de terminación del proyecto representado en la figura 2.3, observará que los trabajos finalizarían el día 10. Si el proyecto tenía una fecha de terminación requerida de 15 días, esto implica que el proyecto tenía un margen total de 5 días. Una vez comenzado el proyecto, se observa que los trabajos de la actividad "Lijado de puertas" han durado más de lo previsto, finalizándose los trabajos el día 5. El director de proyectos, para facilitar el control del proyecto, introducirá estos cambios en el diagrama, de modo que quede constancia de que la actividad 1 ha finalizado y que su TR ha sido el día 5. La siguiente figura muestra una posible forma de introducir estos cambios.

Figura 2.4: Control del progreso del proyecto Restauración de Puertas.

La figura 2.4 muestra como la actividad acabada es "tachada" o marcada, y a su finalización se indica la fecha real de terminación. ¿Cuáles son las consecuencias para el resto de actividades? En primer lugar, las fechas de inicio y terminación de las actividades 2 y 3 se ven retrasadas 3 días, y la fecha de terminación prevista del proyecto pasa del día 10 al día 13. Esto implica que el margen total de las actividades 2 y 3 también se reduce, y pasa de 5 a 2 días.

El ejemplo presentado ilustra el efecto en cascada, o de onda expansiva, que tiene una desviación entre las previsiones y la ejecución del proyecto. A continuación se explica como debe actualizarse el programa del proyecto y cuáles son los métodos de control del mismo.

2.4 Actualización del programa del proyecto

Los diagramas de red, a diferencia de los diagramas Gantt, permiten una actualización del programa de forma sencilla. Recuérdese que los cambios en el diagrama de Gantt implican el tener que desplazar o modificar las barras que indican el comienzo y final de todas las actividades que faltan por hacer. Sin embargo, si se emplea un grafo no es necesario modificar el diagrama, salvo si se incluyen nuevas actividades o se descubren nuevas dependencias entre ellas, y basta con recalcular las fechas de inicio y terminación de aquellas actividades que aún faltan por ejecutar.

Una vez recabados los datos sobre las fechas de terminación de las actividades que se van concluyendo, puede calcularse un programa de proyecto actualizado. Para ello:

Las primeras fechas de inicio y terminación de las actividades sin terminar se calculan mediante el cálculo hacia delante, pero basándose, en lugar en las fechas de terminación previstas, en las fechas reales de terminación de las actividades ya finalizadas.

Las últimas fechas de inicio y terminación para las actividades sin terminar se calculan mediante el cálculo hacia atrás.

Veamos un ejemplo que ayude a asimilar lo recién explicado. Consideremos el proyecto Restauración de puertas que muestra la figura 2.4. Al finalizar la actividad 1, se observa que los trabajos han durado más de lo previsto debido al mal estado en el que se encontraban las puertas. En este momento, se hace evidente que se necesitarán pulir las puertas antes de poder barnizarlas si se quiere lograr la calidad acordada con el cliente. La actividad de pulir se estima que durará 4 días y que tendrá que hacerse tras la actividad reparación. ¿Cómo se introducen estos cambios? La siguiente figura muestra los cambios en el diagrama de red. Posteriormente se muestra el impacto que estos cambios tienen en el programa (ver tabla 2.3).

Figura 2.5: Incorporación de los cambios en el grafo del proyecto.

PRIMERA FECHA

ÚLTIMA FECHA

ACTIVIDADES

DURACIÓN ESTIMADA

INICIO

TERMINACIÓN

INICIO

TERMINACIÓN

MARGEN TOTAL

TERMINACIÓN REAL

1 Lijado de puertas

5

2 Reparación

5 5 10 3 8 -2

3 Pulido 4 10 14 8 12 -2

4 Barnizado 3 14 17 12 15 -2

Tabla 2.3. Programa actualizado del proyecto Restauración de puertas.

Obsérvense las consecuencias que tienen tanto el alargamiento de la actividad "Lijado de puertas" como la inclusión de una nueva actividad. El primer resultado es que el proyecto pasa a durar un total de 17 días, en lugar de los 10 previstos inicialmente. Dado que la fecha de terminación requerida era el día 15, el margen total de todas las actividades es, tras las modificaciones realizadas al programa, de -2 días. Esto significa que el proyecto se acabará con dos días de retraso. Además, el control del programa permite calcular las fechas de inicio y terminación previstas para todas las actividades que restan por acabar. El director del proyecto, tras observar el nuevo programa, debe evaluar diferentes posibilidades que le permitan completar el proyecto a tiempo. Como se ha dicho anteriormente, deberá evaluar y aplicar las acciones correctivas que crea más adecuadas para meter al proyecto una vez más en los límites acordados.

2.5 Métodos para el control del programa

El control de programa involucra cuatro pasos:

La evaluación del programa con el objetivo de determinar qué áreas necesitan acciones correctivas.

Decidir qué acciones correctivas específicas deben llevarse a cabo. Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas específicas. Calcular un nuevo programa para evaluar los efectos de las acciones

correctivas planteadas.

Si las acciones correctivas propuestas no diesen como resultado un programa aceptable sería necesario volver a realizar los pasos recién mencionados.

Mientras se desarrolla un proyecto, cada vez que el programa se recalcula, es necesario evaluar qué actividades requieren de una mayor atención. Esta evaluación debe incluir la identificación de:

la ruta crítica, cualquier ruta de actividades que presente un margen total negativo, y aquellas rutas que sufran una disminución de su margen total (se ha producido

un retraso en alguna de las actividades que la componen) en comparación con el programa que se tenía previamente.

A las rutas que presenten un margen total negativo hay que prestarles una atención especial y dedicarles un esfuerzo intenso para poder acelerar su avance y con ello la finalización del proyecto. Para facilitar la identificación de las tareas que más atención necesitan, se debe hacer una priorización de las actividades en función de su margen total, de modo que las actividades con mayor prioridad serán también a las que se les dedique un mayor esfuerzo (las actividades con menor margen serán las más prioritarias).

Además, es importante que el director del proyecto y su equipo identifiquen y analicen las acciones correctivas que sean capaces de eliminar los márgenes negativos. El objetivo debe ser reducir la duración de las actividades que forman una ruta con margen negativo. Recuérdese, que basta reducir la duración de una actividad en n días en una ruta con margen negativo para que el margen total de todas las actividades de esa ruta se vea incrementado exactamente por esa cantidad.

Cuando se evalúa una ruta que presenta un margen negativo, la atención debe centrarse en dos tipos de actividades:

Actividades que se estén haciendo o que se harán a continuación. Es mejor estudiar cómo reducir la duración de actividades que se están ejecutando o se llevarán a cabo en el corto plazo que posponer las acciones correctivas para tareas que se ejecutarán en un futuro. Esto se debe a que durante el desarrollo del proyecto podría ir empeorando el margen de las actividades, reduciéndose el margen de maniobra para aplicar las acciones correctivas.

Actividades con una duración estimada larga, dado que ofrecen un mayor margen de maniobra que las tareas muy cortas.

Posibles métodos para reducir la duración estimada de las actividades:

Asignar más recursos para acelerar una actividad. Transferir recursos adicionales apropiados de actividades simultáneas que

tengan un margen positivo. Asignar personas con mayor experiencia o más competente para realizar o

ayudar en la actividad. Mejorar la productividad mediante la aplicación de métodos mejorados o

tecnología. La reducción o modificación del alcance de una actividad es otra forma de

reducir la estimación de su duración.

Es muy posible que la eliminación o reducción del margen negativo de un proyecto tenga como consecuencia un aumento de los costos o una reducción del alcance del mismo. Si el proyecto presenta un retraso considerable, tal vez sea necesario un aumento significativo de los costos, la reducción del alcance del trabajo o una reducción de la calidad. Dada esta situación, el director del proyecto deberá, junto con

el cliente, reconocer qué elemento se puede sacrificar, o dicho de otro modo, qué objetivos del proyecto no podrán lograrse. En este caso, quizá el cliente determine que un retraso en la finalización del proyecto es más conveniente que una disminución de la calidad de los mismos, y entonces, se aplicarán las acciones adecuadas para ajustar el programa a este nuevo hecho.

Hay que tener en cuenta que es habitual que el contrato del proyecto incluya cláusulas donde se especifican las bonificaciones y penalizaciones en el precio del proyecto en caso de que éste se acabe antes de lo previsto o después. En ocasiones, las penalizaciones pueden ser muy importantes, afectando seriamente a los beneficios que se preveían conseguir con el proyecto. Un adecuado control del programa es vital para evitar estas situaciones.

Por lo tanto, y a modo de conclusión, es importante llevar un control en todo momento del proyecto. Hay que identificar lo antes posible las rutas con holguras negativas y actuar inmediatamente sobre ellas, en lugar de esperar a que el problema se solucione a medida que el proyecto avanza. Esta forma de actuar reducirá al mínimo el riesgo sobre los costes y el alcance. En el caso de que el proyecto no presente rutas con márgenes negativos, no dejar que los márgenes se reduzcan debido a retrasos o reducción de los estándares. Si por lo contrario, un proyecto va adelantado, es importante tratar de mantenerlo así.

Capítulo 3.- Control de costes

O B J E T I V O S

- Conocer la terminología y conceptos relacionados con el control de costes en proyectos.

- Aprender herramientas que facilitan el control de costes de un proyecto.

3.1 Introducción

Se puede definir el control de costes como el conjunto de procedimientos que tienen como finalidad conocer los gastos de las tareas del proyecto y medir las variaciones frente a los presupuestos autorizados. El conocimiento de las posibles divergencias entre los costes reales y los planificados facilita tomar acciones efectivas para conseguir minimizar dichas variaciones.

También se podría decir que el control de costes consiste en el seguimiento y evaluación de los costes a lo largo del proyecto para comprobar su correcta evolución y aplicar las oportunas correcciones.

El principal objetivo del control de costes es que la ejecución del proyecto se ajuste al coste previsto por el programa. Para lograr este objetivo es necesario controlar que las diferentes tareas se realicen con el coste programado. Para ello, el responsable del control de costes recibe, con la periodicidad qué se establezca, el importe de los costes de cada una de las actividades realizadas.

El presupuesto estimado y aprobado para el proyecto, debidamente estructurado y con la codificación adecuada en cada caso, es la base inicial para el control de costes.

El control se realiza a partir de la obtención de los costes reales y su comparación con los costes programados. La obtención de los costes reales es muy importante, ya que nos servirá como información de base para la planificación a otros proyectos, y constituye la base de los llamados costes históricos.

Aunque la palabra control hace referencia a menudo a poder, autoridad, mando o dominio; en realidad dista mucho del control que debe ejercer un director de proyectos.

La idea básica de control es la comparación entre el dónde estamos y dónde se supone que debemos estar, para después, en caso necesario, emprender acciones correctoras para resolver las posibles desviaciones existentes.

El control de costes ha de efectuarse con una cierta periodicidad. Dicha periodicidad dependerá del tipo de proyecto, su duración, complejidad, etc. Esta periodicidad la decide la persona que esté encargada del control de costes del proyecto. Por ejemplo, para un proyecto que tenga una duración de 2 ó 3 años, un control mensual puede ser el adecuado, mientras que otro tipo de proyecto puede exigir revisiones semanales o incluso diarias. Se debe tener en cuenta la necesidad en un momento determinado de efectuar un control de carácter extraordinario.

Es necesario aplicar una especial atención al aumento de los costes del proyecto, ya que redundará en una disminución de los beneficios del mismo. Es importante remarcar que los cambios en el alcance del proyecto son el punto más crítico en el control de costes dado que estos pueden significar grandes desviaciones del presupuesto.

Se debe tener en cuenta que existe una muy clara diferencia entre el control de coste y cost reporting. En la tabla 3.1 se muestran las acciones involucradas en el control de costes y en el cost reporting. Como se puede observar, el cost reporting consiste en los primeros tres puntos, o dicho de otro modo, supone un proceso dentro de un proceso más amplio que es el control de costes. Desgraciadamente, muchos directores de proyecto consideran sólo estos tres primeros puntos y creen que están ejerciendo un control de costes, aunque el control real sólo puede ser obtenido llevando a cabo los siguientes pasos:

1. Analizar el desempeño de los costos para determinar qué tareas pueden requerir una acción correctiva.

2. Decidir qué acciones correctoras específicas se deben aplicar. Determinar alternativas de menor coste y estudiar sus pros y los contras.

3. Revisar el plan del proyecto, incluyendo las estimaciones de tiempo y costo, para incorporar la acción correctiva planeada. Chequear los resultados de las acciones tomadas y comprobar que la acción tomada está logrando resultados. Este

seguimiento es especialmente importante en acciones que comprenden la organización del trabajo o la supervisión.

1. Saber qué se tiene que hacer

COST REPORTING 2. Saber qué se ha hecho

3. Saber qué queda por hacer

4. Comparar los costes con el presupuesto

CONTROL DE COSTES

5. Minimizar los sobrecostes (acciones correctoras)

6. Chequear los resultados de las acciones tomadas (seguimiento)

Tabla 3.1. Control de costes/cost reporting.

3.2 La Estructura de División del Trabajo (EDT) como base para la estimación y control de costes

La Estructura de División o Desagregación del Trabajo (EDT) es una herramienta básica para la planificación de proyectos. Recordemos qué es y para qué sirve exactamente.

La EDT identifica los elementos de trabajo o actividades que hay que realizar para cumplir con los objetivos del proyecto mediante la descomposición del proyecto en partes más manejables que facilitan la identificación de todos los elementos necesarios para completar el alcance de trabajo.

La EDT permite:

1. Identificar todas las tareas a realizar y los recursos asignados a ellas.

2. Una vez asignados los niveles de recursos a las tareas, es posible realizar estimaciones sobre duración de éstas.

3. Es posible sumar todos los costes y asignaciones de recursos para elaborar el presupuesto general del proyecto.

4. Se puede utilizar la duración de las tareas en la elaboración de un programa de trabajo para el proyecto.

5. Se puede contrastar el rendimiento con los costes, el programa y las asignaciones de recursos.

6. Es posible asignar responsabilidades para cada uno de los elementos.

De este modo, la utilización de la EDT facilita determinar la duración total del proyecto con mayor precisión que si se hiciese una estimación a nivel de proyecto. Esto se

debe a que es más sencillo calcular la duración de cada actividad por separado y luego sumarlas para conocer la duración total del proyecto, que hacer una estimación global del conjunto, sin ningún tipo de referencia. De este modo, la estimación de costes a nivel de proyecto puede dar lugar a presupuestos con tolerancias bastante amplias. Las cifras típicas van desde el -10% hasta el +100%. Si el trabajo se desglosa hasta el nivel de actividad, estas tolerancias pueden reducirse hasta el ±10%, dependiendo del tipo de proyecto.

Una vez que el proyecto se ha planificado, es necesario comparar los progresos con el plan, de forma que se pueda ejercer el proceso de control. En la mayor parte de las organizaciones se utilizan sistemas de información para la recopilación de datos sobre costes y trabajo realizado, además de para la elaboración de informes. Los datos se recogen habitualmente asignando cargos a ciertas categorías de la contabilidad de costes, definidas mediante un sistema de plan de cuentas.

Figura 3.1: Ejemplo de organización de contabilidad de costes basada en la EDT y la organización de la empresa que lleva a cabo un proyecto para el diseño y desarrollo de un sistema de suspensión (Adaptado de Kerzner, 2003).

3.3 Objetivos y elementos de un sistema del control de costes

Los objetivos principales de un sistema de control de costes son los siguientes:

1. Mantener informados a los responsables de cada área del proyecto de su presupuesto y de cómo éste puede afectarles.

2. Crear una atmósfera de autoconsciencia que mantenga a todas las personas del proyecto trabajando considerando el coste de las actividades, e informados de cómo éstos afectan al coste total del proyecto.

3. Minimizar el coste del proyecto tratando de reducir los costes en todas las actividades.

Los mayores beneficios derivados del control de costes son los ahorros de tipo no tangible en la consecución de un proyecto. Como ejemplo de éstos no tangibles podemos destacar:

- Notificación temprana de los sobrecostes que no pueden ser corregidos.

- Reducciones de costes debidos a que se tiene especial atención en problemas puntuales, mientras todavía hay tiempo para tomar una acción correctiva.

- Detección de cambios que no pueden ser justificados económicamente.

El primer punto es probablemente el más importante de los tres. Este punto proporciona a la dirección del proyecto una mayor flexibilidad que en el caso de no llevarse a cabo un control de coste. Esta flexibilidad por si sola puede justificar el tiempo y esfuerzo necesario para mantener un control de costes.

Figura 3.2: Diagrama ROY del proyecto Reforma de un apartamento.

Las acciones principales a llevar a cabo mediante un sistema de control de costes son las presentadas a continuación:

1. Detectar y tratar de compensar los factores que producen cambios en la curva de costes acumulados presupuestados o previstos (CAP), también conocida como "Línea base de coste" o curva S. Para realizar la curva de costes, se confecciona una tabla donde aparecen las cantidades estimadas que se gastarán en cada periodo y para cada actividad del proyecto. La tabla 3.2, muestra los costes relacionados con el proyecto Reforma de apartamento (figura 3.1) para cada periodo de tiempo, así como el coste total previsto (CTP) para actividad.

SEMANAS

CTP 1 2 3 4 5 6 7 8

Diseño 20 10 10

Desarrollo de obras 85 10 15 15 20 25

Limpieza y entrega 5

Total 110 10 10 10 15 15 20 25 5

Acumulado (CAP) 10 20 30 45 60 80 105 110

Tabla 3.2. Costes asignados a las actividades del proyecto Reforma de apartamento.

A partir de esta tabla de costes del proyecto, es muy fácil dibujar la curva de costes acumulados presupuestados o previstos (CAP) para el proyecto. Esta curva indica para cada momento el importe total del coste previsto a gastar hasta un determinado instante de tiempo.

Figura 3.3: Gráfica de costes acumulados presupuestados o curva "S" de un proyecto.

2. Realizar el seguimiento del rendimiento del coste real para detectar y entender las variaciones con respecto a la curva S o de costes acumulados presupuestados. Una vez comienza el proyecto, es necesario hacer un seguimiento del coste real y el coste comprometido para que se pueda realizar una comparación con la curva S. Para hacer un seguimiento del coste real de proyecto es necesario contar con un sistema que permita recopilar, de forma adecuada y periódica, los datos sobre los fondos gastados en realidad para cada paquete de trabajo. Asimismo, los costes comprometidos se deben a inversiones, normalmente de grandes cantidades de dinero, que se utilizan durante un periodo de tiempo más largo que el de presentación de los informes sobre costes. Estos costos deben tratarse de forma especial para que el sistema asigne de manera periódica una porción de su valor al coste real del proyecto. Para hacer una comparación adecuada del coste real con el coste

acumulado presupuestado, porciones de los costes comprometidos deben asignarse al coste real mientras se realizan los diferentes trabajos.

A medida que se reúnen los datos sobre el coste real, incluyendo las porciones correspondientes de los costos comprometidos, éstos deben sumarse para los diferentes paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con el coste acumulado presupuestado. Imaginemos que los costes reales al proyecto representado en la figura 3.1 son los presentados en la siguiente tabla:

SEMANAS TOTAL GASTADO

1 2 3 4 5 6 7 8

Diseño 8 14 22

Desarrollo de obras 15 12 10 30 20 87

Limpieza y entrega 5 5

Total 8 14 15 12 10 30 20 5 114

Acumulado 8 22 37 49 59 89 109 114 114

Tabla 3.3. Coste real por periodo del proyecto Reforma de un apartamento.

El coste acumulado real (CAR), representado en la última fila de la tabla 3.3, se dibuja entonces sobre la línea S, y con ello se obtiene una buena comparación visual entre las previsiones y los que está sucediendo mientras se ejecuta el proyecto.

Figura 3.4: Coste acumulado presupuestado y real para el proyecto Reforma de apartamento.

Además de estas acciones, el control de costes también incluye las siguientes:

3. Registrar todos los cambios pertinentes en la curva S.

4. Asegurar que todos los cambios solicitados que afecten al coste sean acordados por las partes que establezca el plan del proyecto.

5. Prevenir que cualquier coste incorrecto, innecesario o no autorizado sea incluido en el control de costes.

6. Informar de los cambios autorizados a los grupos de interés.

7. Establecer una serie de acciones para minimizar los sobrecostes que afecten al presupuesto.

Cabe destacar que el director de un proyecto debe comparar de forma periódica el tiempo, coste y grado de cumplimiento del programa respecto a las previsiones, y no de forma separada sino integrando estos tres aspectos en el análisis simultáneamente. Es fácil comprender, que de nada sirve encontrarse dentro de los límites del presupuesto si el grado de cumplimiento del programa para un momento determinado es del 65% del previsto. Igualmente, de nada sirve producir el número de unidades de producto según se había previsto si se hace al doble de coste del presupuestado inicialmente. El concepto control de costes puede dar la impresión de que comparar el coste real con el coste previsto es suficiente, pero lo cierto es que no es así. Un sistema efectivo de control monitoriza el cumplimiento del programa además de los costes, comparando los reales con los previstos, detectando posibles desviaciones, y tomando las acciones correctivas que sean necesarias.

3.3.1 Fases en el control de costes

Los siguientes pasos son básicos para tener un control de los costes:

1. Determinar una codificación de las cuentas, donde irán especificados (ubicados) todos los costes.

2. Asegurarse que para cada tipo de coste existe un presupuesto, y que éste refleje todos los materiales, costes de hora-hombre, trabajos externos, etc.

3. Establecer un procedimiento para medir el progreso del proyecto y poder calcular el porcentaje completado. El progreso del proyecto normalmente se simplifica y se resume como el tanto por ciento de proyecto completado. El % completado es una herramienta útil para la dirección del proyecto, como lo es su representación mediante una gráfica (% completo vs. Tiempo). Esta gráfica sólo se usa como indicación, pero se deben analizar más detalladamente los datos disponibles para descubrir si hay o no un problema de programación. No existe un método para el cálculo del % completado. El % completado para cada actividad se basa en la experiencia y en el conocimiento de cada actividad. Cada proyecto tendrá sus unidades de medida que permitirán establecer el % completado.

Figura 3.5: Porcentaje completado del proyecto en función del tiempo.

En proyectos donde sea importante el coste directo de horas hombre se puede establecer la variable productividad. El control de esta variable ayudará al control del coste total del proyecto.

Para determinar la productividad debemos establecer el % completado del proyecto. La productividad se establece como:

La experiencia muestra que la productividad no permanece constante a lo largo de la vida del proyecto. La productividad puede variar, entre otras, por las siguientes causas:

- tiempo meteorológico;

- duración de la jornada laboral;

- la buena o mala supervisión.

3.3.2 Acciones correctoras

La persona al cargo del control de los costes es responsable de tratar de reducir los sobrecostes, o bajocostes, que se detecten mediante el establecimiento de acciones correctoras. Estas acciones correctoras tienen como objetivo colocar el proyecto dentro de los límites establecidos por el plan del proyecto.

Es necesario resaltar que el director de proyectos se enfrenta a dos situaciones bien diferenciadas en relación a las desviaciones de los costes respecto a las estimaciones

realizadas. Estas situaciones pueden darse cuando se produce un sobrecoste o un bajocoste. A continuación se mencionan los principios que pueden guiar el establecimiento de acciones correctoras cuando se produce una de las situaciones recién mencionadas.

3.3.2.1 Sobrecoste

Como norma a seguir ante la aparición de sobrecostes durante la realización de un proyecto, se recomienda considerar todas aquellas acciones o alternativas de menor coste que permitan corregir la desviación y hacer que la suma total se ajuste lo máximo posible a la previsión hecha.

Cuando se produce un sobrecoste, existe la posibilidad de evaluar qué sucedería si se redujeran los recursos asignados a todas aquellas tareas no críticas que resten por hacer, comenzando por aquellas que tienen un coste unitario mayor. Hay que tener en cuenta que una reducción de recursos podría implicar una extensión de la duración prevista de la actividad. Por lo tanto, la reducción de recursos es posible como acción correctora siempre que el incremento en la duración de las tareas no implique un aumento en la duración del proyecto que sea incompatible con la fecha de terminación del proyecto.

Otros modos de reducir el coste de las actividades de un proyecto que sufre un sobrecoste son:

- Sustituir los materiales caros que cumplen con las especificaciones requeridas.

- Tratar de encontrar otro proveedor capaz de suministrar el mismo material, pero a menor coste.

- Asignar a una persona con mayor experiencia para realizar o ayudar con la actividad de una manera más eficiente.

3.3.2.2 Bajocoste

Se podría pensar que un exceso de los costes acumulados por encima del presupuesto es más serio que una deficiencia. Sin embargo, una deficiencia, especialmente en las fases tempranas de un proyecto, puede indicar un problema significativo. Si no se está gastando todo el presupuesto, seguramente se deberá al hecho de que algún trabajo no se está realizando. Esto no sólo pone en peligro la finalización del proyecto, sino también amenaza el presupuesto al incrementar los costes del proyecto. Esto se debe a que si es necesario recuperar los trabajos previstos no empezados, los demás deberán realizarse de una manera más rápida, lo que podría suponer incrementar el número de recursos asignados.

Por lo tanto, es importante que tan pronto se detecte un bajocoste en un proyecto, o paquete de trabajo, se evalúe si el progreso del proyecto está siendo el previsto y en caso de no serlo, tomar las acciones necesarias para que el proyecto avance al ritmo planificado.

3.3.3 Informes de control de costes

El objetivo de los partes de control o informes es comunicar a la dirección del proyecto sobre el estado del mismo. Los informes usados para el control de costes deben ser breves, concisos, temporales y limitados a la información adecuada. Cuanto más breves y concisos sean, más rápido podrá ser obtenida la realimentación, y la acción correctora puede tomarse más rápidamente.

El informe de variación es un informe que acentúa el control de costes durante toda la duración (estados) de diseño, construcción, etc. de un proyecto. El propósito de estos informes es presentar al cliente todas las desviaciones del presupuesto.

Cada informe de costes debe incluir los sobrecostes, o bajoscotes ocurridos desde el informe anterior. En el caso de que haya sido necesario reducir los costes de las tareas no críticas que tienen un coste unitario mayor, junto con el informe se debe actualizar la programación con los cambios realizados. Una vez realizados estos cambios, se transmitirán a todos los interesados mediante el sistema de comunicaciones establecido.

Es necesario que exista un sistema de comunicación con el departamento de finanzas que transmita la información generada por el control de costes (por ejemplo de, los pagos que se deberán realizar, los cambios que se han llevado a cabo para la reducción de los costes, etc.).

3.4 Herramientas de gestión, control y optimización

3.4.1 Método del análisis de la varianza de costes

Aún cuando existen dificultades a la hora de evaluar con exactitud cuánto trabajo se ha realizado en un proyecto, no puede haber control si no se realiza alguna evaluación de cómo se están desarrollando los trabajos respecto a los planes. El método más ampliamente utilizado para medir el progreso a lo largo del programa de un proyecto es el análisis de la varianza.

Varianza es toda desviación de costes, rendimiento técnico o programa respecto a un plan establecido. Las varianzas detectadas a lo largo de un proyecto deben ser analizadas y mitigadas mediante acciones correctivas.

El análisis de varianza se realiza para verificar el programa y presupuesto del proyecto. El programa y presupuesto de un proyecto deben compararse conjuntamente por los siguientes motivos:

- La varianza de coste compara las desviaciones del coste real únicamente con respecto al presupuesto, y no establece comparación alguna entre el trabajo programado y el realizado.

- La varianza de programa permite comparar el rendimiento previsto del real, pero no incluye el elemento coste.

Para realizar mediciones de la varianza de coste y de programa se utilizan las siguientes variables:

- Coste presupuestado del trabajo programado.

- Coste presupuestado del trabajo realizado, y

- Coste real del trabajo realizado.

A continuación se describe con detalle qué se entiende por cada una de las variables recién mencionadas.

A. Coste presupuestado del trabajo programado (CPTP)

Es el coste presupuestado para un trabajo que se llevará a cabo en un periodo determinado del programa del proyecto. En la literatura anglosajona se conoce como Budgeted cost of work scheduled (BCWS en la antigua nomenclatura, y PV en el PMBOK). Es también el plan que supuestamente se va a seguir. Básicamente es el producto de las horas-hombre por el precio de mano de obra que se paga durante un periodo de tiempo determinado. Imaginemos que un proyecto va a emplear a dos personas trabajando durante una semana (40 horas) con un coste de mano de obra de 2000 unidades monetarias (u.m.) por hora. Además una tercera persona va a trabajar, en la misma semana, durante 30 horas a un coste de 3500 u.m./ hora. Por tanto el coste presupuestado del trabajo programado será:

2 x 40 horas x 2000 u.m./hora 160.000 u.m.

30 horas x 3500 u.m./hora 105.000 u.m.

Total CPTP 265.000 u.m.

Tabla 3.4. Coste presupuesto de los trabajos programados.

B. Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)

Es el coste que estaba presupuestado para el trabajo que realmente se ha realizado en un periodo determinado. En ingles se denomina Budgeted cost of work performed (BCWP tradicionalmente, aunque el PMBOK utiliza las siglas EV). Es una medida de la cantidad de trabajo realizada, también denominada valor devengado acumulado.

Se calcula a partir del porcentaje del trabajo realizado por el coste que se había calculado para la actividad (Coste Total Presupuestado).

Supongamos el ejemplo anterior. De los dos empleados que se les había asignado trabajar las 40 horas completas, dedican en realidad todas las horas. Uno de ellos termina su trabajo y el otro termina sólo el 80% del trabajo que tenía asignado. El trabajador que tenía asignado 30 horas también termina su trabajo. El valor acumulado del trabajo realizado es el siguiente:

40 horas x 2000 u.m./hora 80.000

0,8 x 40 horas x 2000 u.m./hora 64.000

30 horas x 3500 u.m./hora x 1 105.000

Total CPTR 249.000 u.m

Tabla 3.5. Costes presupuestados de los trabajos realizados.

C. Coste real del trabajo realizado (CRTR)

Es el importe monetario que se ha gastado realmente para terminar el trabajo en un periodo determinado. En la literatura anglosajona se denomina Actual cost of work performed (cuyas siglas son ACWP, pero el PMBOK utiliza AC). Es la cantidad de dinero pagada a los trabajadores para realizar el trabajo que se ha terminado durante el periodo de tiempo en cuestión.

Siguiendo con el mismo ejemplo, supongamos finalmente que el coste real del trabajo realizado ha sido 265 mil u.m. (coste de la hora del trabajador x el número de hora que ha realizado) Si comparamos esta cifra con el coste presupuestado del trabajo realizado, podríamos pensar que el proyecto va bien. Sin embargo sabemos que una persona no ha conseguido terminar el trabajo.

Las varianzas de coste y programa, a partir de las variables introducidas, se definen como:

- Varianza de coste = CPTR - CRTR. Compara el coste del progreso realizado en el proyecto -% de trabajo realizado- con el coste real del trabajo realizado hasta el momento. Un valor negativo indica que se está produciendo una situación donde se está incurriendo en sobrecostes.

- Varianza del programa = CPTR - CPTP. Compara el coste del progreso realizado en el proyecto con el coste planeado para el trabajo planeado hasta ese momento. Un valor negativo indica que el proyecto está retrasado respecto al programa previsto.

Calculemos la varianza de coste y de programa con los valores que se han aportado al definir las variables CPTR, CRTR y CPTP:

- Varianza de coste = 249.000 - 265.000 u.m. = -16.000 u.m.

- Varianza del programa = 249.000 - 265.000 u.m. = -16.000 u.m.

Como se ha indicado anteriormente, una varianza negativa del coste significa que el proyecto está gastando más dinero del que debiera, y esto representa un hecho desfavorable para el desarrollo del mismo. Por otra parte, la varianza negativa del programa indica que el proyecto va retrasado respecto a lo programado, y esto es igualmente un hecho desfavorable que obligará posiblemente a incurrir en más gastos

para incrementar, o bien la mano de obra o bien otros recursos materiales, y a acelerar el progreso del proyecto.

El cálculo de las varianzas de coste y programa son dos magnitudes muy útiles que ayudan a interpretar el estado en el que se encuentra el proyecto. Las reglas básicas a recordar son:

- En cualquiera de los casos, si la varianza es negativa, representa una circunstancia desfavorable para la marcha del proyecto.

- Por lo contrario, si la varianza es positiva, esto es un hecho positivo para el proyecto.

Veamos una serie de casos que permitirán entender mejor la importancia de calcular ambas varianzas para realizar una correcto control del proyecto.

Caso A

Si analizamos el ejemplo, vemos que el proyecto ha quedado retrasado con respecto al programa por valor de 16.000 u.m. de trabajo. Al mismo tiempo, y dado que varianza de coste es en este caso igual a la del programa, podemos concluir que el retraso en el proyecto se debe a que no se han realizado el total de horas previstos. Es decir, el trabajo que se está realizando está costando lo que se había calculado que iba a costar. Si se hubiera habido un sobrecoste de mano de obra, la varianza del coste sería superior a la varianza del programa, tal y como muestra la siguiente ilustración.

Figura 3.6: Caso A del análisis de la varianza del coste.

En la figura superior se puede observar la curva del coste presupuestado del trabajo programado (CPTP), que es el gasto acumulado planificado para un proyecto, también conocido como plan inicial. En una fecha determinada, en la que se efectúa un control de los costes, el coste real del trabajo realizado (CRTR) es de 20 Millones. El plan

inicial establece para esta fecha un coste de 18 Millones. Por otra parte, en ese instante, el coste presupuestado del trabajo realizado es de 15 Millones. En estas condiciones podemos concluir:

- El proyecto está retrasado respecto al programa por un valor en trabajo de 3 millones (existe una desviación entre la cantidad de trabajo, o progreso, realizada respecto a la cantidad de trabajo que estaba previsto que estaría concluido para la fecha).

Varianza de programa = CPTR - CPTP = 15 - 18 = - 3 millones

- El proyecto presenta un exceso de gasto, ya que el coste del trabajo desempeñado es mayor que el coste del trabajo previsto.

Varianza de coste = CPTR - CRTR = 15 - 20 = - 5 millones

Conclusión: El proyecto ha gastado 20 millones para realizar un trabajo que estaba presupuestado en sólo 15 millones. Esto significa un exceso de gasto del 5 millones. Por otra parte, el plan exigía la realización de trabajo por valor de 18 millones, pero sólo ha terminado trabajo por valor de 15 millones, con lo que también está retrasado con respecto al programa.

Caso B

Se podría pensar en otro supuesto, tal como ilustra la siguiente figura.

Figura 3.7: Caso B del análisis de la varianza del coste.

Se observa que las dos curvas de coste realizados, tanto el del % del trabajo ejecutado como el real, son de 20 millones en la fecha de medición del progreso. Esto significa que, por una parte, el proyecto va adelantado respecto del programa, y por otra, que los costes son adecuados a la cantidad de trabajo realizado. El proyecto ha gastado 20 millones y ha realizado el trabajo de 20 millones. Sin embargo el plan para

esta fecha exigía un trabajo por valor de 18 Millones, por lo que el proyecto va adelantado sobre el programa por valor de 2 Millones.

Varianza del programa = CPTR - CPTP = 20 -18 = 2 millones

El signo positivo significa que el trabajo está adelantado respecto al programa.

Varianza del coste = CPTR - CRTR = 0

En esta situación, se podría pensar que esta es una situación satisfactoria, pero analizándola un poco más en profundidad uno se puede preguntar cómo se ha llegado a esta situación. Lógicamente para llegar a este punto se tiene que haber aplicado más recursos de los planificados, pero al coste de mano de obra planificado, ya que no ha habido varianza del gasto.¿De dónde ha sacado el director de proyectos la mano de obra extra?. Seguramente, como en la mayor parte de los entornos se comparten recursos entre proyectos, este proyecto en cuestión va adelantado del programa a expensas de algún otro.

Caso C

Un tercer caso lo ilustra la figura siguiente.

Figura 3.8: Ejemplo C del análisis de la varianza del coste.

En el caso mostrado en la figura 3.8, las curvas de costes ejecutados y reales, CRTR y CPTR, presentan un valor de 14 millones en el instante de la medición. Esto significa que el proyecto está retrasado con respecto al programa y presenta un déficit de gasto. Podría ser que el proyecto no contase con recursos suficiente, y esto se aprecia por el hecho de que la mano de obra está costando lo que estaba planificado, pero no se está realizando trabajo suficiente para cumplir el programa. El problema para el director de este proyecto es que posiblemente superará el presupuesto al tratar de

ponerse al día, puesto que lo más probable es que haga falta mano de obra extra para completar los trabajos en el plazo previsto.

Caso D

Por último se expone un cuarto caso, que es el mismo que el inicial, salvo que las curvas CPTR y CRTR se han invertido. Ahora el proyecto está adelantado con respecto al programa y presenta un déficit de gasto.

Figura 3.9: Ejemplo D del análisis de la varianza del coste.

El trabajo realizado tiene un valor acumulado de 20 millones, pero el coste real de la mano de obra ha sido de sólo 15 Millones. Hay tres posibilidades para explicar como el director de proyectos ha logrado que el proyecto muestre este resultado:

- Los costes reales de la mano de obra han sido inferiores a los previstos, y la gente ha sido más eficiente de lo que se esperaba. La productividad, por tanto, ha sido mayor de la planificada.

- Se había previsto un tiempo para resolver un problema, el cual al final resultó más fácil de lo previsto.

- El director de proyectos, al hacer sus estimaciones, calculó con un margen de seguridad amplio, sin arriesgar ni un ápice.

La tercera situación es la más probable. En principio se puede afirmar que no hay ningún problema, después de todo el proyecto va a terminar antes de lo previsto y con un coste menor. Sin embargo, la compañía ha tenido unos recursos asignados al proyecto que finalmente no han sido utilizados. Estos recursos podrían haber generado unos rendimientos, que por exceso de seguridad, no se utilizarán para otra cosa.

El análisis de la varianza o del valor acumulado permite al director de proyectos evaluar la situación de un proyecto, pero debe realizarse en el nivel de actividades para no ocultar problemas. El director de proyectos puede influir en el coste real de un proyecto si realiza una asignación correcta de los recursos.

3.4.2 Sistema de costes por actividades: Activity Based Costing (ABC)

3.4.2.1 Definición

El modelo Activity Based Costing (ABC) es una metodología de imputación de costes indirectos a los productos, servicios o clientes. La contabilidad de costes por actividades plantea no sólo un modelo de cálculo de costes de las actividades empresariales, sino que constituye un instrumento fundamental de análisis y reflexión estratégica tanto para la organización empresarial como para el lanzamiento y explotación de nuevos productos. Por este motivo, el ABC se emplea en fase de concepción y diseño de productos hasta la explotación definitiva de los mismos.

3.4.2.2 Etapas para la implantación del ABC

En los sistemas convencionales de cálculo de costes los criterios de reparto no tienen en cuenta los factores que causan los costes. En cambio, la filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costes y de que los productos consumen actividades.

El proceso de asignación de costes con el ABC se suele hacer de dos maneras alternativas:

- La asignación de costes empieza con la localización de los costes en las secciones, o centros de costes, correspondientes. Después, los costes de las secciones se reparten entre las actividades que se realizan en cada sección. Finalmente, los costes de las actividades se asignan a los productos u otros objetivos de costes, en función de las causas o inductores de los costes.

- El proceso anterior también se puede hacer, en algunas empresas, sin pasar por las secciones. En esta alternativa, los costes indirectos se imputan a las actividades a través de las llamadas agrupaciones de costes (cost pools). Así como las secciones, o centros de costes, están relacionadas por el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costes, las agrupaciones de costes son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costes se utilizan para localizar costes indirectos en relación a los productos u otros objetivos de costes. Los centros de costes son agrupaciones de costes; en cambio, no todas las agrupaciones de costes son centros

de costes. Normalmente, la cantidad de centros de costes que tiene una empresa es inferior a la cantidad de agrupaciones de costes que se utilizan con el ABC.

El siguiente ejemplo tiene como objetivo aclarar la diferencia entre centros de costes y agrupaciones de costes:

Supóngase que una empresa comercial tiene los tres centros de costes siguientes:

- Departamento comercial,

- Departamento de administración, y

- Almacén.

Y que las actividades que realizan los centros de costes anteriores son las siguientes:

- Confección del catálogo de productos (intervienen comercial y administración).

- Logística (interviene almacén).

- Gestión de pedidos de los clientes (intervienen comercial, administración y almacén).

- Confección de facturas de ventas (intervienen comercial y administración).

- Contabilidad (interviene administración).

Por consiguiente, la asignación de costes a las distintas agrupaciones de costes, a partir de los centros definidos anteriormente, sería tal y como muestra la siguiente figura.

Figura 3.10: Ejemplo de asignación de costes a las agrupaciones de costes a través de los centros de costes.

En conclusión, el cálculo de costes con el sistema ABC precisa pasar por varias etapas. En el caso de que se utilicen secciones, hay que:

- Dividir la empresa en secciones.

- Decidir los criterios a utilizar para localizar los costes indirectos en las secciones.

- Repartir los costes indirectos por secciones.

- Localizar los costes de las secciones en las agrupaciones de costes correspondientes a las actividades.

- Decidir los inductores de costes.

- Calcular el coste por inductor.

- Asignar los costes de las actividades a los productos u otros objetivos de costes a partir de los inductores.

El ABC, la gestión de costes a través de la gestión de las actividades, trata de eliminar las actividades que no añaden valor, es decir, actividades superfluas que consumen recursos y no ofrecen valor alguno al usuario. El objetivo es establecer una relación de causalidad directa entre costes y actividades, y esto requerirá el conocimiento de las actividades que se realizan en la empresa.

3.4.2.3 Actividades

Una actividad es el conjunto de tareas que generan costes y que están orientadas a la obtención de unoutput para elevar el valor añadido de la organización. Las actividades se llevan a cabo para satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean externos o internos.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas. Una actividad está formada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costes, es necesario seleccionar actividades que contengan conjuntos de tareas. Una actividad está orientada a generar un output, mientras que una tarea es un paso necesario para la finalización de la actividad. Por ejemplo, la actividad relacionada con el proceso de selección de empleados (que es un output que genera valor para la empresa), está compuesta por varias tareas tales como poner anuncios en el periódico, recibir y estudiar las cartas enviadas por los candidatos, entrevistar a los candidatos, corregir los tests, etc. (que son los pasos necesarios para completar la actividad y, por tanto, no son fines en sí mismos, sino medios).

Las actividades se pueden clasificar según diversos criterios:

- Según las funciones de la empresa en las que se incluyen. Tales funciones pueden ser: investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección.

- Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa. En este sentido existen las actividades principales (relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades secundarias (apoyan a las actividades principales).

Para identificar las distintas actividades es imprescindible tener un gran conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se escogen muchas actividades se puede encarecer y complicar el cálculo de los costes. Por el contrario, si el número de actividades es pequeño, se limitan las posibilidades de análisis. Se debe buscar un equilibrio que permita reducir costes eliminando actividades con poco valor o rediseñando las mismas.

Se relacionan a continuación las actividades típicas que se pueden encontrar, por ejemplo, en una empresa industrial:

- Departamento de fabricación: programación de la producción, lanzamiento de órdenes de producción, mantenimiento de los equipos.

- Departamento de almacén: logística, almacenaje, recepción de los materiales.

- Departamento de contabilidad y finanzas: hacer facturas, gestionar los cobros y pagos, seleccionar clientes.

- Departamento de recursos humanos: seleccionar empleados, evaluar empleados, gestionar las nóminas y seguros sociales.

- Departamento de adquisiciones: seleccionar proveedores, gestionar los pedidos, autorizar los pagos.

- Departamento comercial: confeccionar catálogos, visitar clientes, servicio post- venta.

A continuación, un ejemplo ayudará a entender como se aplica y la utilidad del ABC

Supóngase que la empresa de la que se facilitan sus centros de costes y sus actividades tiene unos costes indirectos de producto que en un determinado período ascienden a 80.000.000 u.m. integrados por los siguientes conceptos:

Personal

Alquileres

Teléfono

Amortizaciones

Costes financieros

50.000.000

10.000.000

5.000.000

5.000.000

10.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.6. Costes de una empresa.

Después de un estudio para determinar la localización de los citados costes indirectos se ha asignado dichos costes a los siguientes centros de costes:

Departamento de fabricación 25.000.000

Departamento de almacén 8.000.000

Departamento contabilidad y finanzas 15.000.000

Departamento de recursos humanos 10.000.000

Departamento de adquisiciones 5.000.000

Departamento comercial 17.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.7. Centros de costes de la empresa con la asignación de costes correspondientes.

El siguiente paso es asignar los costes a cada una de las actividades que desarrolla la organización. Para realizar esta tarea se ha pedido a cada empleado de la empresa que indique, para el período considerado, el tiempo y otros medios que ha dedicado a cada actividad. La tabla 3.3 muestra la asignación de los costes indirectos a cada una de las actividades según la información obtenida de los empleados.

Departamento de fabricación:

- Programación de la producción

- Lanzamiento de órdenes de producción

- Mantenimiento de equipos

12.000.000

5.000.000

8.000.000

Departamento de almacén:

- Logística

- Almacenaje

- Recepción de materiales

4.000.000

3.000.000

1.000.000

Departamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas

- Gestionar los cobros y los pagos

- Seleccionar clientes

9.000.000

3.000.000

3.000.000

Departamento de recursos humanos:

- Seleccionar empleados

- Evaluar empleados

- Gestionar las nóminas y seguros sociales

2.000.000

4.000.000

4.000.000

Departamento de adquisiciones:

- Seleccionar proveedores

- Gestionar los pedidos

- Autorizar los pagos

1.000.000

3.000.000

1.000.000

Departamento comercial:

- Confeccionar catálogos

- Visitar clientes

- Servicio post-venta

4.000.000

9.000.000

4.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.8. Asignación de costes por actividades.

En el desarrollo de este ejemplo, se ha supuesto que cada actividad es realizada por un solo centro de coste, aunque en la práctica es frecuente que haya actividades que sean realizadas por distintos centros de costes simultáneamente, por ejemplo, en la gestión de pedidos de clientes puede intervenir el departamento comercial, el de almacén y el de administración.

3.4.2.4 Actividades principales y actividades auxiliares

Una vez se han delimitado las actividades que se realizan en la empresa, pueden identificarse las que están relacionadas con los productos (principales) y las que están relacionadas con otras actividades (auxiliares). Por ejemplo, la gestión de pedidos de los clientes es una actividad principal, pero la gestión de nóminas es una actividad auxiliar.

En el proceso de cálculo de costes, los costes relativos a las actividades auxiliares se imputan a las actividades principales. Por ejemplo, el coste de la actividad de gestión de nóminas se imputa a las actividades principales en función del número de empleados. Finalmente, los costes de las actividades principales se imputan a los productos a través de los inductores.

En el ejemplo anterior, correspondiente a la empresa que tenía unos costes indirectos de producto que en un determinado período ascendían a 80.000.000 u.m., la distinción entre actividades principales (P) y actividades auxiliares (A) se puede ver en tabla 3.9.

Departamento de fabricación:

- Programación de la producción P

- Lanzamiento de órdenes de producción P

- Mantenimiento de equipos A

Departamento de almacén:

- Logística P

- Almacenaje P

- Recepción de materiales P

Departamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas P

- Gestionar los cobros y los pagos A

- Seleccionar clientes P

Departamento de recursos humanos:

- Seleccionar empleados A

- Evaluar empleados A

- Gestionar las nóminas y seguros sociales A

Departamento de adquisiciones:

- Seleccionar proveedores P

- Gestionar los pedidos P

- Autorizar los pagos P

Departamento comercial:

- Confeccionar catálogos P

- Visitar clientes P

- Servicio post-venta P

Tabla 3.9. Actividades e inductores de costes típicos en una empresa industrial.

Se puede observar que la distinción entre actividad principal y actividad auxiliar dependerá de las características de la empresa y que en algunas ocasiones puede dar

lugar a dudas, como en el caso de la actividad de gestión de cobros y pagos, ya que esta actividad puede tener componentes relacionables con los clientes o productos (por ejemplo, el pago de materias primas) y componentes difíciles de relacionar con clientes o productos (por ejemplo, el pago de un impuesto sobre los beneficios de la empresa).

3.4.2.5 Inductores de costes

Las actividades se miden a través de los inductores de costes (cost drivers) que son los causantes de los costes o los factores de variabilidad de los costes:

Figura 3.11: Medición de la actividad a través de los inductores de costes.

Los sistemas de costes convencionales utilizan la unidad de obra como medidor para realizar el reparto de los costes indirectos de los centros de responsabilidad a los productos o servicios. Normalmente, se utilizan criterios relacionados con el volumen, como pueden ser la mano de obra directa o las horas máquina. Pero, el progreso tecnológico y los cambios tecnológicos que se han ido produciendo, han llevado a un incremento en automatización de maquinaria e instalaciones productivas, y por consiguiente, a una reducción de la mano de obra directa. Esto provoca que los medidores de los sistemas de costes convencionales no actúen de la forma más adecuada y produzcan distorsiones en la confección de los costes de los servicios o productos.

Los inductores de costes no tienen que estar relacionados con el volumen. A veces puede resultar más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costes que recaen sobre ella en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad. En la siguiente tabla se detallan ejemplos de inductores de coste para unas determinadas actividades.

ACTIVIDADES INDUCTOR DE COSTE

Departamento de fabricación:

- Programación de la producción Órdenes de fabricación

- Lanzamiento de órdenes de producción Órdenes de fabricación

- Mantenimiento de equipos Número de equipos

Departamento de almacén:

- Logística Número de productos

- Almacenaje Número de productos

- Recepción de materiales Número de componentes

Departamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas Número de facturas

- Gestionar los cobros y los pagos Número de transacciones

- Seleccionar clientes Número de pedidos

Departamento de recursos humanos:

- Seleccionar empleados Número de empleados

- Evaluar empleados Número de empleados

- Gestionar las nóminas y seguros sociales Número de empleados

Departamento de adquisiciones:

- Seleccionar proveedores Número de componentes

- Gestionar los pedidos Número de pedidos

- Autorizar los pagos Número de pedidos

Departamento comercial:

- Confeccionar catálogos Número de productos

- Visitar clientes Número de clientes

- Servicio post-venta Número de clientes

Tabla 3.10. Actividades e inductores de costes típicos en una empresa industrial.

El sistema de costes basado en las actividades (ABC) permite determinar el coste del servicio o producto a través de un proceso que está compuesto por varias etapas, tal y como se muestra en latabla 3.10.

En una primera etapa, los costes considerados directos, por ejemplo las materias primas, se imputan a los productos. Y los costes indirectos se reparten por centros de responsabilidad, que se dividen a su vez en actividades.

En una segunda etapa, se realiza la reagrupación de los costes en función de actividades principales y auxiliares.

En una tercera etapa, los costes de las actividades auxiliares se asignan a las actividades principales.

Y en una cuarta etapa, se realiza la asignación de los costes de las actividades principales a los productos a través de los inductores de costes.

Figura 3.12: Etapas de imputación de costes a los servicios o productos a través del sistema ABC.

Para clarificar este proceso se procederá al reparto de los costes de las actividades auxiliares entre las principales del ejemplo anteriormente mencionado. Para ello, se han de adoptar una serie de criterios de reparto que estén bastante relacionados con los factores que causan los costes de las actividades auxiliares, es decir, con los inductores de costes:

- el mantenimiento de los equipos se reparte en función del número de equipos que se utilizan en cada actividad principal.

- la gestión de cobros y pagos se reparte proporcionalmente a los costes que tiene cada actividad principal antes del reparto de las actividades secundarias.

- la actividad de selección de empleados se reparte en función del número de empleados seleccionados y de la actividad a la que se dedican dichos empleados.

- la evaluación de empleados se reparte en función del coste de personal comprendido en cada actividad principal.

- para la actividad de gestión de nóminas y seguros sociales se adopta el mismo criterio que la actividad anterior.

Supóngase que a partir de los criterios anteriormente expuestos se llega al coste total de las actividades principales del cuadro siguiente:

Programación de la producción

Lanzamiento de órdenes de fabricación

Logística

Almacenaje

Recepción de materiales

Selección de proveedores

Gestión de pedidos

Autorización de pagos

Seleccionar clientes

Hacer facturas

Confeccionar catálogos

Visitar clientes

Servicio post-venta

15.000.000

7.000.000

5.000.000

4.000.000

2.000.000

3.000.000

6.000.000

2.000.000

7.000.000

4.000.000

7.000.000

12.000.000

6.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.11. Asignación de costes por actividad principal.

A continuación, se trata de dividir el coste de cada actividad principal por el número de inductores. Para ello, seguidamente se facilita el número de inductores de cada actividad principal y se divide el coste de cada actividad por dicho número:

ACTIVIDAD INDUCTOR DE COSTE NÚMERO COSTE (U.M.)

Programación producción

Lanzamiento órdenes fab.

Logística

Almacenaje

Recepción de materiales

Orden fabricación

Orden fabricación

Nª productos

Nª productos

Nº componentes

200

200

20

20

100

75.000

35.000

250.000

200.000

20.000

Selección de proveedores

Gestión de pedidos

Autorización de pagos

Seleccionar clientes

Hacer facturas

Confeccionar catálogos

Visitar clientes

Servicio post-venta

Nº componentes

Nº pedidos

Nº pedidos

Nº pedidos ventas

Nº facturas

Nª productos

Nº clientes

Nª clientes

100

400

400

350

100

20

50

50

30.000

15.000

5.000

20.000

40.000

350.000

240.000

120.000

Tabla 3.12. Actividades e inductores de costes.

Una vez obtenidos los costes por inductor se procede a la asignación de los costes de las actividades principales a los objetivos de costes (productos, clientes,...):

INDUCTOR VINCULADO A CLIENTES VINCULADO A PRODUCTOS

Órdenes de fabricación

Productos

Componentes

Pedidos de compras

Pedidos de ventas

Facturas

Clientes

X

X

X

X

X

X

X

Tabla 3.13. Asignación de costes a los objetivos de costes.

Así, si se quiere conocer el coste de un determinado cliente, se le podrá asignar directamente los costes relacionados con determinados inductores. Por ejemplo: 20.000 u.m. por el número de pedidos de ventas que ha realizado, 40.000 u.m. por el

número de facturas que se le han hecho y 360.000 u.m. (240.000 + 120.000) por los costes de visitas y servicio post - venta.

En cambio, con los costes vinculados a los inductores de producto, para asignarlos a los clientes, primero se tendría que calcular el coste por producto.

Para ello, se asignaría a cada producto:

- 110.000 u.m. por cada orden de fabricación que ha generado; en concepto de programación de producción y de lanzamiento de la orden de fabricación.

- 800.000 u.m. en concepto de logística, almacenaje y confección de catálogo.

- 50.000 u.m. por cada componente que tenga; en concepto de recepción de materiales y selección de materiales.

- 20.000 u.m. por cada pedido de compra que haya generado; en concepto de gestión de pedidos de compras y autorización de pagos.

Después, se repartiría el coste de cada producto entre los clientes que lo han consumido. Por ejemplo, si el producto Z genera 11 órdenes de fabricación, tiene 4 componentes y genera 9 pedidos de compra, el coste de las actividades relacionadas directamente con este producto sería:

Órdenes de fabricación

Logística, almacenaje y catálogo

Componentes

Pedidos de compras

11 x 110.000

-------

4 x 50.000

9 x 20.000

1.210.000

800.000

200.000

180.000

Total coste del producto Z 2.390.000

Tabla 3.14. Cálculo del coste del producto Z.

Este coste del producto Z podría ser repercutido a los clientes en función del número de clientes que lo han demandado. Por ejemplo, si lo han demandado 20 clientes, el coste del producto a repercutir a cada cliente sería 119.500 u.m.

Continuando con el cliente del que se han calculado sus costes de actividades relacionadas con clientes, si sólo ha comprado unidades del producto Z, se le incorporarán 119.500 u.m.

Para finalizar, el coste total de este cliente estaría formado por los costes directos (materias primas), los costes indirectos de actividades relacionadas con clientes y los costes indirectos de actividades relacionadas con productos.

3.4.2.6 Ventajas e inconvenientes del sistema ABC

Entre las ventajas que presenta el modelo ABC se pueden destacar las siguientes:

- permite calcular de forma más precisa los costes;

- aporta más información sobre los costes de las actividades que se realizan en la empresa;

- permite relacionar los costes con sus causas;

- es aplicable a todo tipo de organizaciones.

Existen, por otra parte, una serie de inconvenientes cuando se intenta implantar el ABC:

- si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de cálculo de costes;

- ciertos costes indirectos de administración, comercialización y dirección son de difícil imputación a las actividades;

- el tiempo que se requiere para su implantación.

3.4.3 Optimización de tiempos y costes

En el momento que se considera que las actividades o tareas asociadas a un proyecto tienen una duración y se asignan a ellas unos recursos, bien sean materiales y/o humanos, el concepto de coste está implícito. Dicho de otro modo, dado que cada recurso tiene un coste por hora, o en función del tiempo trabajado, se puede calcular el coste del proyecto, o parte de él, una vez realizada la asignación de recursos a las actividades que lo componen.

Cuando se establece el diagrama Pert/CPM se considera para las tareas una duración de tiempo media o normal (siendo precisos, lo correcto es afirmar que en el método PERT se dan estimaciones estadísticas de la duración de una actividad, mientras que en el CPM se dan tiempo medios o habituales). Esta duración normal, que a partir de ahora denominaremos TN, tiene asociado un coste normal (CN), obtenido mediante el producto del coste por unidad de tiempo y la duración de dicha actividad.

En el caso de que fuese necesario realizar una actividad en un tiempo menor a su TN, la duración se puede acortar hasta un cierto límite (es posible acelerar ciertos procesos o actividades bajo determinadas condiciones, aunque es evidente que t será mayor de 0, o de otra forma la actividad simplemente no existiría) La duración de esta actividad, en el caso de acortarse, se denomina duración acelerada y en muchos

casos implica la asignación de un mayor número de recursos. Esto provoca un aumento de los costes asociados a dicha actividad. Al coste de una tarea con duración acelerada le denominaremos coste acelerado.

Se entiende por coste directo de un proyecto la suma de los costes directos de todas las tareas. Como se ha visto anteriormente, las tareas no críticas pueden alargarse o acelerarse dentro de los límites de su holgura. Esta variación de la duración producirá variaciones del coste de un proyecto, pero no producirá variación en la duración del mismo. Recordemos en este punto que la duración del proyecto viene determinada por las actividades que componen su camino o ruta crítica. Por lo tanto, en caso de no acelerarse ni alargarse más allá del margen total, ninguna de las actividades no críticas variará la duración del proyecto.

Si pretendemos encontrar el coste mínimo para la duración normal del proyecto podemos utilizar la siguiente metodología:

- Estimar los costes y duraciones de todas las tareas no críticas, tanto los normales como los acelerados.

- Determinar el coste unitario de dichas actividades. Para ello utilizamos la pendiente de costes (denominada P). Se puede definir la pendiente de costes como el aumento del coste de una actividad por unidad de reducción de tiempo.

donde CL y TL son el coste y tiempo acelerado de una actividad

- Alargar aquellas actividades no críticas dentro del límite para no prolongar la duración del proyecto, mediante la reducción de los recursos asignados a cada tarea para, y de esta manera, reducir su coste.

- Los costes de una actividad hacen referencia a los costes directos, ligados directamente con la propia actividad, aunque el proyecto implica también otro tipo de costes, los indirectos (por ejemplo los financieros). Los costes indirectos también dependen del tiempo. Por lo tanto, para el calculo de los costes totales de un proyecto se deberán considerar ambos costes, los costes directos CD) e indirectos (CI).

CT = CD + CI

- Puede darse el caso que la duración normal del proyecto fuera aceptable pero su coste fuera excesivo. En este caso sería necesario reducir el coste sin prolongar la duración total del proyecto. Para ello, se emplea el método recién explicado tratando de aumentar la duración de las tareas no críticas que presenten un coste unitario mayor. De este modo, se logran las mayores disminuciones de costes alargando el mínimo número de tareas no críticas.

Otra situación que puede ser deseable es calcular la duración normal del proyecto pero con un coste que fuera el menor posible. Para ello, hay que seguir los siguientes pasos:

- Calcularemos, con la ayuda del diagrama Pert/CPM, el camino o ruta crítica con el objetivo de conocer qué actividades la componen. Hay que recordar que si acortamos alguna de estas actividades, reduciremos la duración total del proyecto.

- De entre todas las actividades críticas elegiremos aquella que tenga un coste unitario (P) menor, de modo que el incremento de coste será el mínimo en caso de que reduzca su duración en una determinada cantidad de tiempo.

- Seguidamente y después de elegida la tarea, se reduce dicha tarea en una unidad de tiempo y se recalcula el Pert.

- Recalculado éste, se vuelve al primer punto, o sea, se determinan las actividades que son críticas, se elige la que tenga un coste unitario mínimo y se reduce su duración en una unidad de tiempo.

Se puede repetir el proceso hasta que se consiga un coste mínimo para una duración determinada del proyecto.

3.4.4 Ejemplo de cálculo del coste mínimo para un proyecto

Este método es de gran utilidad para calcular la distribución de tareas, tiempos y costes que permitan llegar a una planificación que implique el coste más económico del proyecto.

Según lo visto hasta aquí, desde un punto de vista general, las tareas tienen dos tipos de costes:

1. Costes directos: se caracterizan por ser imputables a la tarea en concreto, y

2. Costes indirectos o de estructura, que dependen de la organización que desarrolla el proyecto.

A la hora de determinar el coste de un proyecto hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Las bonificaciones: éstas se obtendrán si el proyecto se finaliza antes de la fecha de finalización requerida.

- Las penalizaciones: éstas tendrán lugar cuando se retrase el proyecto en relación a la fecha de finalización requerida.

Toda tarea tiene una duración normal (tn) y una mínima o acelerada, tmín, que es el tiempo más corto en que se puede llegar a realizar la tarea utilizando el máximo de recursos asignables a ella.

El cálculo del coste unitario de cada una de las tareas, tal y como se mostró anteriormente, se realiza mediante la siguiente expresión:

Para calcular el programa con el mínimo coste, se llevan a cabo los siguientes pasos:

1. Determinar el camino crítico del proyecto en condiciones normales, es decir, realizar el diagrama de Gantt, o PERT/CPM, para cN y tn.

2. Elegir la tarea más barata perteneciente al camino crítico (tarea con P menor).

3. Reducir la tarea escogida en el paso anterior hasta que no se pueda más o hasta que aparezca otro camino crítico.

4. Repetir el paso anterior hasta tener un camino de tareas irreducibles.

5. Representar los términos y costes del proyecto.

Seguidamente se desarrollará un ejemplo para aclarar la aplicación de este método siguiendo la metodología recién explicada.

EJEMPLO

1. Se parte de la siguiente información correspondiente a un cierto proyecto:

TAREA DEPENDENCIA tn tmín Cn cmáx P= coste/unidad de tiempo

A -- 3 1 2 10 4

B A 7 3 4 8 1

C A 4 2 2 10 4

D C 5 2 3 9 2

Además, se conoce que el coste indirecto es de 4,5 u.m./unidad de tiempo.

2. Se representa el diagrama de Gantt correspondiente, con el fin de determinar el camino o caminos críticos.

Figura 3.13: Diagrama Gantt.

Se puede observar que se tiene un único camino crítico formado por las tareas A-C-D.

3. Ahora, hay que calcular el coste (c1) del proyecto a realizar según una distribución de las tareas en condiciones normales:

Donde ΣcN es la suma de los costes normales de cada una de las tareas del proyecto y Σcind corresponde a los costes indirectos del proyecto (suma de todos los costes indirectos tras multiplicarlos por la duración total del proyecto).

Sustituyendo en la expresión anterior los datos del paso 1, se tiene:

c1 = (2+4+2+3) + 4,5* 12 = 65

4. En este momento hay que escoger la tarea perteneciente al camino crítico que resulta más barata. Se conoce que:

TAREA COSTE/UNIDAD DE TIEMPO

A 4

C 4

D 2

Por consiguiente, se escoge la tarea D y se actuará sobre ella.

5. El objetivo es llegar a un camino de tareas irreducibles. Para ello, se observa en lafigura 3.11 cuántas unidades de tiempo es posible reducir la tarea D sin que aparezca una nueva tarea crítica. En este caso es posible reducir D en 2 unidades de tiempo. De esta manera, se pasa la tarea D de 5 a 3 unidades de tiempo y la tarea B, de duración 7 unidades de tiempo, se convierte en tarea crítica.

6. Con esta nueva distribución de tareas el coste del proyecto será:

c2 = c1 + Gastos - Ahorros

c2 = c1 + (nº de unidades de tiempo que se reduce la tarea D) · (coste directo de la tarea D) - (nº de unidades de tiempo que se reduce la tarea D) · (coste indirecto por unidad de tiempo del proyecto)

c2 = 65 + (2 · 2) - (2 · 4,5) = 60 unidades monetarias

7. Ahora se vuelve a observar el Gantt resultante tras reducir la duración de D. En este momento, se obtienen dos caminos críticos, A-B y A-C-D, y tres alternativas en cuanto a los costes por unidad de tiempo:

- A presenta un coste de 4 unidades monetarias.

- B + C, ya que si reducimos cualquiera de una de las dos actividades la otra se convertiría en crítica. En este caso es necesario reducir las dos simultáneamente, y esto implica un coste conjunto de 5 unidades monetarias.

- B + D, por el mismo motivo que en el caso anterior. Esta combinación representa un coste por unidad de tiempo de 3 unidades monetarias.

La opción B+D es la alternativa más barata y por lo tanto la que trataremos de reducir.

8. Ahora se reduce la tarea D de 3 a 2 unidades de tiempo (no podemos reducirla más porque D presenta un tmin = 2) y se reduce la tarea B de 7 a 6. Por consiguiente, el coste de esta nueva planificación de tareas será:

c3 = c2 + Gastos - Ahorros = 60 + (1 · 3) - (1 · 4,5) = 58,5

9. En este momento la tarea D es irreducible y las actividades que aún quedan por reducir son: A-B y A-C. Se tienen dos posibles alternativas:

- A con un coste de 4

- B+C con un coste de 5

Se escoge A al ser la más barata.

10. A continuación, se reduce la tarea A de 3 a 1 unidad de tiempo con lo que quedará irreducible. El coste de esta nueva planificación será:

c4 = c3 + Gastos - Ahorros = 58,5 + (2 · 4) - (2 · 4,5) = 57,5

11. Al quedar la tarea A irreducible se tiene que actuar seguidamente sobre las que aún quedan por reducir. En este caso se trata de las dos tareas restantes, la B y C. Con estas tareas sólo existen una opción: B+C con un coste de 5.

12. Se reducen: B de 6 a 4 unidades de tiempo y C de 4 a 2 unidades de tiempo. De esta manera la tarea C queda irreducible al alcanzarse su tiempo mínimo posible. El coste de esta nueva planificación de tareas del proyecto será:

c5 = c4 + Gastos - Ahorros = 57,5 + (2 · 5) - (2 · 4,5) = 58,5

Y con esto se logra reducir el coste del proyecto a su mínimo posible, debido a que la tarea C no se puede reducir más y se ha formado un camino crítico cuya duración no puede disminuirse más. Este camino crítico lo forman las tareas A-C-D.

13. Llegado este punto, se representan los diferentes costes calculados (c1,c2, c3, c4 y c5) en función de las diferentes duraciones totales del proyecto (denominados términos) con el fin de escoger la distribución de tareas más económica y óptima.

Figura 3.14: Representación del coste en función de las diferentes duraciones del proyecto calculadas.

Observando la gráfica anterior se decide que la mejor opción corresponde a c4. En este caso, la duración de las diferentes actividades es la siguiente:

- A: 1 unidad de tiempo.

- B: 6 unidades de tiempo.

- C: 4 unidades de tiempo.

- D: 2 unidades de tiempo.

De esta manera la duración total del proyecto será de 7 unidades de tiempo. Se podría realizar el proyecto en 5 unidades de tiempo, pero al ser el coste mayor que realizándolo en 7, se tendría que obtener una bonificación superior a la diferencia entre 58,5 y 57,5 para acordar la realización de este proyecto en 5 unidades de tiempo.

Capítulo 4.- Control de adquisiciones

O B J E T I V O S

- Introducir el proceso de adquisición en proyectos.

- Aprender los conceptos y procesos involucrados en la gestión de las adquisiciones en un proyecto.

- Conocer cómo se gestionan los proveedores del proyecto.

- Aprender los conceptos y procesos relacionados con la administración de contratos.

4.1 Introducción

En este capítulo se exponen los objetivos y elementos a gestionar en un proceso vital para el éxito del proyecto: el control de adquisiciones. El control de adquisiciones consiste principalmente en la petición de ofertas, tras las necesidades detectadas en el proceso de planificación, la selección de suministradores, y sobretodo la administración del contrato establecidos con ellos.

Pero antes de adentrarnos en este proceso en concreto, se recuerda en qué consiste el proceso de adquisiciones, así como conceptos importantes para la correcta compresión de este capítulo.

La idea de adquisición es bastante amplia e incluye la provisión tanto de servicios como de productos (materiales, productos intermedios, componentes, etc). Hay determinadas actividades que son provistas por organizaciones externas en modalidad de outsourcing o subcontratación como son el transporte, la publicidad, la asesoría laboral y la contable, la seguridad, el mantenimiento, los servicios de comedor. Asimismo, dentro de este grupo, se encuentra el simple abastecimiento de piezas, partes o materiales generales provistos por contratistas. Desde este enfoque los proyectos se aprovisionan de tareas en ingenierías especializadas o consultorías por subcontratación o de materiales por gestión de compras.

En general se aprovisionará, lógicamente, todo aquello que sea susceptible de ser más rentable si lo hacen otros, y se les compra, en lugar de la propia organización. Como norma general cabría decir que usualmente se busca hacer un contrato, tanto de las tareas rutinarias y secundarias (en contadas ocasiones para las fundamentales y las muy rentables) como de aquellos elementos que hacerlos externamente puede ser rentable y de poco riesgo para el proyecto o la empresa.

Un actor clave en el proceso de adquisiciones es el proveedor. El proveedor en el ámbito de proyectos, denominado suministrador o contratista, es quien entrega, presta o sirve lo solicitado y dirige normalmente su trabajo como un proyecto. En tales casos:

- El comprador se convierte en cliente, siendo una entidad involucrada en el proyecto clave para el proveedor.

- El equipo de gestión de proyectos del proveedor debe estar interesado en todos los procesos de dirección de proyectos, no sólo en aquellos de esta área de conocimiento.

- Los términos y condiciones del contrato se convierten en un dato clave para muchos de los procesos del proveedor (como por ejemplo su programación especificada en entregas principales, hitos clave, objetivos de coste).

En este documento el proveedor es exterior a la organización ejecutora. No obstante, las descripciones que se hacen son igualmente aplicables a acuerdos formales dentro de las distintas unidades de la organización que lleva a cabo el proyecto.

Una buena práctica o consejo en relación a los proveedores, es no absorber con nuestro contrato toda la capacidad del proveedor elegido. De alguna forma, con esto se asegura una cierta estabilidad del mismo, aunque en el caso de especialistas en determinados campos puede haber excepciones. Además, si se tienen varios clientes similares podrá beneficiarse de las economías de escala, lo que repercutirá en un mejor precio.

La relación entre cliente y proveedor es resultado de un proceso de construcción de confianza como base imprescindible de, al menos, garantías de confidencialidad.

Como, al asumir cada vez mayores responsabilidades, los proveedores tienen necesidad de ayudarse de terceros, es conveniente supervisar o tener presente ese tipo de relaciones.

4.2 El proceso de adquisición

Organizar un proyecto para los objetivos de la adquisición es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las necesidades internas sino también las del mundo exterior. Tanto el departamento, la unidad o el encargado de la adquisición, como el tráfico de materiales y la provisión de servicios tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución. En este sentido quien tenga la responsabilidad de la adquisición debe localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y servicios, asegurando y manteniendo su cooperación e interés.

La adquisición considera dos puntos importantes: las previsiones en un plan general y los plazos en los casos particulares, ambos reducidos a un sólo factor: el tiempo.

4.2.1 Procesos de la gestión de la adquisición

Los procesos involucrados en la gestión de la adquisición son:

- Planificación de adquisiciones, donde se determina qué aprovisionar y cuándo.

- Planificación de la petición de ofertas, donde se documentan las necesidades del producto y se identifican los potenciales proveedores (sea contratista, vendedor o suministrador).

- Petición de ofertas, donde se obtienen los presupuestos, ofertas y propuestas adecuadas.

- Selección de suministradores, donde se escogen los potenciales proveedores.

- Administración del contrato. Este es un proceso complejo donde se gestiona y dirigen todas las relaciones formalizadas en un contrato o no con los suministradores.

- Cierre del contrato, donde se da por finalizada la relación contractual, incluyendo la resolución de cualquier tema abierto o pendiente.

4.2.2 La gerencia de la adquisición

Aunque en un proyecto de tamaño pequeño o medio no existe una gerencia de adquisición del proyecto, en proyectos grandes o para una cartera de proyectos ha de existir uno. La gerencia de la adquisición tiene como principales responsabilidades las siguientes:

1. Desarrollar estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, siempre que concuerden con los objetivos y estrategias de la organización, tanto en el corto plazo como en el largo plazo.

2. Planificar y controlar los materiales, programar la producción, investigar los materiales y programar las compras (considerando el tráfico de entrada y salida de los almacenes, y la eliminación de los residuos), de manera que permita el funcionamiento correcto de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.

3. Orientar, ejecutar y controlar las operaciones o actividades propias de adquisición, mediante planes, normas y directivas adecuadas.

4. Buscar la máxima utilización y conservación de la adquisición. Se obtiene mediante el entrenamiento y la práctica continuada de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa.

5. Determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

- la fabricación o trabajo durante un determinado período;

- el cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales o prestación de servicios;

- una orden de compra específica;

- la adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia; y/o,

- la determinación del volumen de dinero a gastar en una sola compra.

6. Delegar tareas o funciones, otorgando la autoridad necesaria para su cumplimiento, debiendo ser esta autoridad proporcional a la responsabilidad y a la capacidad que para afrontarla tiene el comprador.

7. Asignar un coordinador que represente los intereses de su empresa y que respete las responsabilidades, opiniones e ideas de otras funciones.

8. Obtener el máximo valor en bienes comprados al mismo costo y en el mismo margen de tiempo.

9. Conservar bajos los inventarios a fin de mantener o lograr rotación pero teniendo siempre el material listo para uso de producción.

10. Hacer cálculos de necesidades como se explica a continuación.

4.3 Gestión de compras

Un rasgo característico de la gestión de compras es la determinación de necesidades. En lo que se refiere al cálculo de necesidades un gerente de abastecimiento debe considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

- Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;

- Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se produzcan, y

- Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.

También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación.

Para determinar el cálculo de las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa, principalmente en los departamentos comerciales, de producción y almacén. Deberá coordinarse con el departamento de producción conocer:

- Los productos que se van a requerir en el proyecto en el volumen previsto; y,

- Periodicidad, frecuencia o fechas con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar el momento de colocar los pedidos.

Con logística para determinar:

- Cantidad de artículos existentes de proyectos anteriores o del stock de la empresa;

- Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo;

- Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos;

- Equipo y material necesario para el mantenimiento y almacenamiento;

- Capacidad de equipo y material para el transporte; y,

- Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con la unidad de compras para definir:

- Forma de mantener la continuidad de abastecimiento;

- La calidad adecuada de los artículos a adquirirse; y,

- Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con ventas para:

- Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados; y,

- Fechas necesarias de cada uno de ellos.

Con contabilidad con el propósito de conocer:

- Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa;

- La conciliación que se efectúa en los inventarios; y,

- Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

4.4 Subcontratación

La decisión de fabricar-o-comprar influye decisivamente en la contratación futura, o subcontratación, incluido el outsourcing. La subcontratación constituye una estrategia muy útil en la mejora de la empresa, resolviendo sus problemas de ineficiencia. Al mismo tiempo supone el establecimiento de unas nuevas relaciones entre proveedor y cliente, pues el primero ha pasado de ser un simple suministrador de servicios a responsabilizarse enteramente de una parte del proceso de producción. Esto le obliga a adoptar los procesos, exigencias de calidad e incluso formas de administración, del cliente.

Ante la existencia de múltiples proveedores buscando la minimización de los costes, surge la conveniencia de agruparlos en los mínimos posibles para poder establecer relaciones estrechas que compartan idéntico sistema.

Frente a la tradicional relación cliente proveedor surge la necesidad de crear auténticas sociedades que cooperen por un objetivo común.

Muchas grandes compañías han recurrido a pequeñas organizaciones para que colaboren en el diseño de sus productos o constituyan el departamento de I+D, y de este modo ganar flexibilidad y facilitar la innovación en entornos menos burocratizados

o donde no existen ciertas dinámicas que favorecen la generación y desarrollo de nuevas ideas.

La tendencia general es la reducción al mínimo imprescindible del personal administrativo y gerencial, y a maximizar el aprovechamiento de los recursos con los que cuenta la empresa. En este entorno, la subcontratación es una solución alentadora que permite obtener productos y servicios de organizaciones especialidades en esos bienes.

Otra de las tendencias actuales de la dirección de empresas que promueven potenciar las ventajas de la subcontratación es el concepto de reingeniería. En efecto, fruto de la revisión de los procesos, procedimientos, tecnología empleados, es frecuente que se detecten algunos, susceptibles de ser subcontratados.

De igual forma el benchmarking -proceso de búsqueda de la marca de referencia en un determinado proceso, tecnología, o producto - puede servir para estudiar qué compañías hacen uso de la subcontratación con éxito y en qué medida.

La velocidad de cambio de la tecnología es otro factor a favor, al plantear en ocasiones la alternativa entre aprender cómo implementarla o subcontratar dicha parte a alguna empresa especializada.

Esta tendencia a la subcontratación se ve impulsada no ya sólo por la demanda, que exige cada vez mayor eficacia, sino por los propios subcontratistas que ofrecen asumir nuevos servicios.

Otras ventajas de la subcontratación son:

- Si se establecen relaciones de subcontratación que hagan renacer el objetivo común que se persigue, puede ayudar a disminuir tensiones internas y enfrentamientos entre departamentos o personal de la propia organización, tan propias de las grandes empresas;

- Personal externo y nuevo es un potencial de creatividad, innovación y espontaneidad frente a ciertas dinámicas que se producen en algunas grandes organizaciones que no facilitan el nacimiento y desarrollo de nuevas ideas.

Quizá no se haya insistido aún suficientemente en la importancia que puede tener para la empresa la subcontratación de parte de sus actividades. Hay que señalar que éste puede ser el proyecto más importante que haya acometido nunca, pues puede cambiar radicalmente su estructura y su forma de trabajo. Por ello debe ser acometido con la máxima seriedad, asignándole un equipo y un director de proyecto y consultores externos si hiciera falta.

Apuntamos a modo de lista algunos de los puntos que corren el riesgo de convertirse en inconvenientes de la subcontratación, si no se estudian convenientemente.

- Uno de los pasos, previos a la negociación, más importantes, consiste en tratar de evaluar lo mejor posible los costes reales de las actividades que quieren subcontratarse.

- Los negocios son actividades altamente cambiantes, pueden variar, desaparecer y aparecer otros nuevos, en un corto espacio de tiempo. Esto también conviene preverlo

en la medida de lo posible a la hora de fijar la relación con el proveedor. Por ello el contrato será lo más flexible posible.

- Puede ser preocupante que el proveedor se haga tan imprescindible para el cliente, que éste pierda el control a la hora de renovar el contrato. Será vital prever todas las posibles contingencias antes de la firma, valorar riesgos y anticipar la posible situación a la finalización del contrato, y en consecuencia, establecer las cláusulas correspondientes de terminación o renegociación.

- Cuando es un departamento de la empresa el que se independiza o se integra dentro de otra organización para ofrecer el servicio externo, puede generar cambios fuertes en las relaciones establecidas en el seno de la empresa que afecten a su marcha.

- Conviene haber reflexionado sobre cuál es el personal más valioso de la empresa -el que acumula el know how- para evitar desprenderse de él.

- Es importante un buen conocimiento de la legislación laboral.

- Las actuaciones previstas deben comunicarse lo antes posible al personal de la empresa con el fin de evitar rumores que enrarezcan el ambiente.

- Las relaciones personales entre subcontratista y cliente juegan un papel decisivo en el rendimiento del servicio.

- Si se quieren evitar sorpresas convendrá especificar todo detalladamente por escrito.

4.5 Petición de ofertas

Los resultados obtenidos de los procesos de planificación de adquisiciones y de peticiones de ofertas son las bases para llevar a cabo una petición de ofertas eficientes y ordenadas.

La petición de ofertas comprende la obtención de información (ofertas y propuestas) de los posibles proveedores sobre cómo satisfacer las necesidades del proyecto. La mayor parte de los esfuerzos reales en este proceso los realizan los posibles proveedores, normalmente sin coste adicional para el proyecto.

Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar según experiencia previa, dificultad y volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o instaladores del material.

4.5.1 Datos para la petición de ofertas

Para llevar a cabo la petición de ofertas es necesario contar con los siguientes datos:

- Documentos de las adquisiciones. Estos datos se encuentran en la planificación de ofertas explicada en el capítulo de Planificación y Programación de Proyectos.

- Listados de proveedores cualificados. Algunas organizaciones conservan listas o archivos con información sobre los posibles proveedores. Estas listas generalmente incluye información sobre la experiencia y otras características relevantes de los posibles proveedores.

Si no se dispone fácilmente de dichas listas, el equipo del proyecto tendrá que desarrollar sus propias fuentes de información. La información general está normalmente disponible a través de ficheros de asociaciones, catálogos comerciales y fuentes similares. La información detallada sobre fuentes específicas puede necesitar un esfuerzo mayor, que puee consistir en visitas "in situ" o contacto con anteriores clientes.

Los documentos de adquisición pueden ser enviados a algunos o a todos los posibles proveedores para, con los datos recibidos, escoger a aquellos que ofrecen los mejores precios y soluciones técnicos para aquello solicitado.

4.5.2 Herramientas y técnicas para la petición de ofertas

- Reuniones previas con ofertantes. Las reuniones previas con ofertantes (también llamadas reuniones de contratistas, de proveedores y reuniones pre oferta) son reuniones con posibles proveedores, anteriores a la formulación de propuestas concretas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles proveedores tienen un conocimiento claro y común de la adquisición a realizar (requerimientos técnicos, requerimientos contractuales, etc.) las respuestas a estas cuestiones pueden estar incorporadas en los documentos de adquisición como enmiendas.

- Publicidad. Las listas existentes de posibles proveedores pueden frecuentemente aumentarse mediante anuncios en los medios de comunicación tales como periódicos o en publicaciones especializadas, como revistas profesionales. Algunas legislaciones oficiales requieren el anuncio público de la necesidad de suministro de ciertos productos; la mayoría de las legislaciones requieren el anuncio público de los subcontratos en un contrato estatal.

4.5.3 Resultados de la petición de ofertas

El resultado del proceso de petición de ofertas son las propuestas. Las propuestas son documentos elaborados por el proveedor que describen su capacidad y disposición para proveer el producto solicitado. Están preparados según los requerimientos de los documentos de adquisición preparado por la organización que requiere un bien o servicio.

4.6 Selección de suministradores

Comprende la recepción de ofertas o propuestas y la aplicación de los criterios de evaluación para seleccionar un proveedor.

Para el proceso de selección de suministradores, es conveniente que el número de ofertantes seleccionados no sea inferior a tres ni excesivamente grande. Si nos limitamos a dos, puede darse el caso de precios muy dispares que podrían llevar a situación donde se dudase de si es precio ofertado es excesivo o demasiado bajo para proporcionar un producto. Esta duda suele resolverse contando con un tercer suministrador, que nos dará una idea más acertada de la tendencia general del mercado.

Del mismo modo, un número de ofertas demasiado elevado llega a ser contraproducente pues se incrementa el número de variantes y no hay que olvidar que el estudio comparativo de las mismas lleva un tiempo considerable. Esto se debe a que es habitual que los posibles proveedores quieran defender personalmente sus ofertas ante el proyectista, a la propiedad o ambos, con lo que el número de entrevistas y el tiempo que conllevan pueden convertirlo en una actividad de duración considerable.

Para determinados proyectos como los de informática, obra civil y muchas instalaciones, los planos, esquemas, indicadores, métricas y/o las mediciones del proyecto son imprescindibles para la petición de ofertas.

Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial invitándoles a ofertar el proyecto. En dicha carta se incluyen especificaciones técnicas, acompañadas de los anexos, planos y detalles que se estimen oportunos y las condiciones generales de compra. Estas últimas hacen referencia a: garantías, posibles inclusiones y/o exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago, plazos de entrega, repuestos mínimos a incluir, etc.

Cuando el número de ofertas es elevado, tanto por la cantidad de posibles ofertantes a una misma instalación como por la diversidad de éstas, conviene llevar un registro ordenado de las solicitudes, indicando a quién y en qué fechas se realizaron y las contestaciones que se van recibiendo.

En general este proceso no suele ser sencillo, por lo que es conveniente tener en cuenta algunos aspectos. A continuación se dan algunas recomendaciones:

- El precio puede ser el principal factor determinante para la selección de un determinado proveedor, pero el precio más bajo propuesto no siempre implica el de más bajo coste, especialmente si el proveedor no da suficientes pruebas de capacidad para suministrar el producto en el plazo adecuado.

- Las propuestas suelen separarse en dos secciones, cada una de ellas evaluada separadamente en función de dos criterios bien diferenciados: la propuesta técnica (donde se especifican las especificaciones del producto que se ofrecen) y la comercial (donde se especifica el precio).

- En ocasiones es necesario contar con múltiples suministradores, especialmente para determinados productos críticos.

Las herramientas y técnicas descritas a continuación pueden utilizarse individualmente o en combinación a la hora de seleccionar proveedores. Por ejemplo, se puede utilizar un esquema de ponderación para:

- Seleccionar un único suministrador que tendrá que firmar un contrato normalizado;

- Ordenar todas las propuestas para establecer una clasificación que fije una secuencia de negociación.

En los principales productos a suministrar, este proceso puede ser iterativo. Se seleccionará una lista corta de proveedores cualificados basada en una propuesta preliminar, y entonces se realizará una evaluación más detallada basada, a su vez, en una propuesta más detallada y completa.

4.6.1 Datos para la selección de suministradores

- Las propuestas recibidas.

- Los criterios de evaluación establecidos.

- Las políticas organizativas. Las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas formales o informales que pueden afectar a la evaluación de las propuestas.

4.6.2 Herramientas y técnicas para la selección de suministradores

- Negociación del contrato. Comprende la clarificación y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato, previamente a su firma. Hasta donde sea posible, el lenguaje del contrato final debería reflejar todos los acuerdos alcanzados. Los aspectos que cubre incluyen generalmente, pero no se limitan a responsabilidades y autoridad, términos y leyes aplicables, procedimientos técnicos y de dirección, financiación del contrato y precio.

Para la adquisición de productos más complejos, la negociación del contrato puede ser un proceso independiente, con datos (por ejemplo, una lista de temas o puntos abiertos) y resultados (por ejemplo, un memorándum de acuerdo) propios.

La negociación de contratos es un caso especial de las aptitudes de la dirección general llamado "negociación". Las herramientas, técnicas y estilo de negociación se discuten ampliamente en la literatura sobre dirección general y son aplicables generalmente a la negociación de contratos.

- Sistema de ponderación. Un sistema de ponderación es un método para la cuantificación de datos cualitativos con el fin de minimizar la subjetividad en la selección de suministradores. La mayoría de dichos sistemas comprenden:

1. Asignación de un peso numérico a cada criterio de evaluación

2. Clasificación de los posibles proveedores en cada criterio

3. Multiplicación de peso por la clasificación, y

4. Suma de los productos resultantes para calcular la puntuación total.

- Sistema de selección previa. Comprende el establecimiento de los requerimientos mínimos exigidos de uno o más de los criterios de evaluación para la aceptación de la oferta. Por ejemplo, se le podría solicitar a un posible proveedor que proponga a un director de proyecto que sea un profesional certificado en dirección de proyectos, antes de considerar su oferta.

- Decisión de compra. Antes de optar por uno u otro proveedor se habrán analizado detalladamente las ofertas, tanto desde el punto de vista económico como técnico. Este proceso suele requerir tiempo, pues aunque en la solicitud se habrá intentado delimitar lo más posible las características del producto, puede resultar ventajoso dejar una puerta abierta a sugerencias de mejoras técnicas o económicas. Lo usual es hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y confrontan las características técnicas y precios de cada uno y se anotan las observaciones oportunas. Aunque asesorado por la ingeniería -si existe como entidad independiente- la decisión final es preferible que la tome el cliente -salvo en el caso de los llamados contratos llave en mano. De esta manera él es quien decide lo que hace con su dinero y se evitan suspicacias que conducen a expresiones como: "se van a medias" si se produjesen desviaciones importantes sobre el presupuesto previsto.

- Viabilidad de subcontratar. Esto ocurre cuando lo que se persigue es tomar la decisión de llevar a cabo la subcontratación o no, para lo cual es imprescindible un análisis detallado de las actividades, rendimientos, calidades y costes -directos e indirectos- actuales, susceptibles de ser subcontratados. En función de ellos, y tras realizar una estimación de los nuevos costes que supondría el subcontratista, se determinará cuáles son los beneficios esperados. E inevitablemente que esa estimación entrañe un riesgo, y por lo tanto, éste debe valorarse también.

En caso de que se decida la subcontratación. se nombrará un equipo encargado de desarrollar el proyecto y su director. Algunos de los conocimientos requeridos serán: reingeniería de procesos, ingeniería de sistemas, desarrollo y diseño de productos, finanzas, mercadotecnia, compras, etc.

Aunque el resultado de esta etapa sea la no aceptación del proyecto, no se trata de un trabajo perdido, pues lo lógico es que el análisis realizado sirva de base para un intento de mejora interna de la actividad estudiada.

- Estimaciones independientes. Para muchos elementos a comprar, la organización compradora puede preparar sus propias estimaciones para que sirvan de control sobre los precios propuestos. Diferencias significativas con estas estimaciones pueden indicar que la descripción del trabajo no era la adecuada o que el posible proveedor mal interpretó o no respondió por completo a la descripción del trabajo. Se utilizan las estimaciones independientes como estimaciones de "costes razonables".

4.6.3 Los contratos como resultado de la selección de suministradores

Un contrato es un acuerdo legal mutuo que obliga al proveedor a suministrar el producto especificado y al comprador a pagar por ello el precio establecido. Un contrato es una relación legal y, por tanto, defendible en los Tribunales de Justicia. El acuerdo puede ser simple o complejo, normalmente (aunque no siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto. Puede ser denominado, entre otros nombres, como contrato, acuerdo, subcontrato, orden de compra o memorándum de acuerdo. La

mayoría de las organizaciones tienen políticas y procedimientos documentados que definen quién firma estos acuerdos en nombre de la organización.

En esencia, el documento final del contrato recogerá las condiciones generales ya comentadas y aquellas particulares -anexos, cláusulas- que se crea oportuno incluir.

Un contrato queda definido sólo cuando se especifica el alcance de los servicios a contratar y la fórmula por la que se establece el precio de estos servicios. Los servicios a contratar pueden ser muchos. En general, los servicios necesarios incluyen, aparte de la propia gestión de la adquisición, el asesoramiento previo para emprender estudios de viabilidad, de localización y otros, como ser:

- La cesión de la propiedad industrial del proceso.

- El desarrollo del proyecto básico o anteproyecto.

- El desarrollo del proyecto de detalle y su dirección.

- La puesta en marcha y el mantenimiento.

Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, la naturaleza legal del contrato significará que estará sometido a un proceso de aprobación más riguroso. En todos los casos, uno de los enfoques principales de los procesos de revisión y aprobación debería ser el asegurar que el lenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfaga la necesidad identificada. En el caso de grandes proyectos realizados por agencias oficiales, el proceso de revisión puede incluso incluir la revisión pública del acuerdo.

Las fórmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas y conducen a distintos tipos de contrato. Se indican, a continuación, los tipos de contrato más característicos en proyectos.

a) Contrato a porcentaje. Consiste en establecer un porcentaje fijo sobre la inversión que realiza el cliente. Es una fórmula sencilla y clara de contrato pero que, desde el punto de vista del cliente, compromete muy poco al proyectista. En efecto, cuanto más crece el presupuesto, mayores ingresos consigue éste sin que se hayan establecido sistemas de control para que trate de optimizar la inversión. Por ello, este tipo de contrato sólo se emplea en proyectos muy concretos y de pequeña entidad. En los proyectos que hemos clasificado como de construcción, el importe de honorarios obtenidos por este contrato suele ser igual o superior al que se obtendría por aplicación de las tarifas de honorarios recomendadas.

Figura 4.1: Coste del proyecto en contratos a porcentajes.

b) Contrato por tarifas de honorarios. Este tipo de contratos es muy habitual en proyectos de tamaño medio y pequeño en el ámbito de la construcción. Es el que utilizan normalmente los ingenieros de ejercicio libre, las oficinas técnicas y las empresas de ingeniería no muy grandes. Las tarifas de honorarios se deducen del tipo de proyecto y representan un porcentaje de la inversión, reducida ésta, de una tabla preestablecida. Así pues, el coste de la ingeniería no es lineal con la inversión cuando se trata de proyectos, aunque sí lo son cuando se trata de trabajos especiales, pues las fórmulas que se aplican en estos casos son casi siempre lineales.

Figura 4.2: Coste de la ingeniería en contratos por tarifas de honorarios.

c) Contratos por administración. En este tipo de contrato se cobra en función de la cantidad de trabajo realizado, no en función de la inversión que haga el cliente.

Este sistema se utiliza cuando no se pueden aplicar tarifas preestablecidas porque el trabajo está poco definido o es previsible que surjan cambios a lo largo de su ejecución. En muchos trabajos propios de las consultorías y en algunos proyectos de I+D se emplean estos contratos. Entre los contratos por administración existen fórmulas diversas, de las cuales las más importantes son:

- Precios unitarios. En estos contratos, se factura en función de los costes directos e indirectos que se van produciendo y de los gastos generales y beneficios, que se hayan establecido. Los costes, los gastos y los beneficios se agrupan por unidad de tiempo (precios unitarios). Se factura mensualmente aplicando los precios unitarios a los tiempos consumidos por la organización proyectista en el trabajo contratado. Los contratos por precios unitarios tienen como ventaja que no producen pérdidas económicas y, como inconveniente, que el cliente está controlando constantemente la labor desarrollada, sobre todo, para que el tiempo empleado no sobrepase el previsto. En este caso, no existe relación directa -al menos, no está establecida - entre el coste del proyecto y el coste de la inversión.

Figura 4.3: Coste del proyecto en contratos por administración a precios unitarios.

- Coste con valor máximo limitado. En estos contratos, los honorarios se calculan como un porcentaje de los costes directos de la organización que realiza el proyecto -en los que puede estar incluido el valor del equipo adquirido o el de la obra contratada- pero su valor final no puede superar el máximo fijado por el contrato. El cliente conoce de antemano hasta cuánto puede pagar por los servicios del proyectista y éste, antes de aceptar el encargo, debe conocer con bastante precisión cuál es su alcance.

Figura 4.4: Coste de proyecto con valor máximo limitado.

- Honorarios fijos. El importe de los honorarios queda establecido por contrato, en función de la dificultad y del alcance del trabajo, no pudiéndose modificar aunque el proyectista detecte errores en su previsión. Esto implica conocer con exactitud qué características posee el trabajo encomendado para valorarlo bien y reducir el riesgo de pérdidas. Este sistema se utiliza bastante porque favorece al cliente y al proyectista. El primero no tiene que vigilar cuántos medios humanos y materiales utiliza el segundo, aunque si vigilará la calidad del trabajo y éste puede conseguir mayores beneficios si organiza bien la tarea y la ejecuta con rapidez.

Figura 4.5: Coste de proyecto con honorarios fijos.

d) Contratos llave en mano. En los contratos llave en mano -llamados, también, contratos a mano alzada - la organización proyectista oferta todos los servicios por un

precio fijo global e invariable. Una vez suscrito el contrato, se encarga de todas las operaciones relacionadas con el proyecto, desde los estudios previos a la gestión de compras, desde el control y subcontratación de los trabajos hasta la puesta en marcha. Recibe este nombre porque cuando finaliza su trabajo, el proyectista entrega las llaves de la instalación -o del servicio para el que fue contratado - que el cliente encontrará preparada para hacerla funcionar a pleno rendimiento.

Figura 4.6: Contrato llave en mano.

En los contratos llave en mano, el proyectista asume mayor riesgo que en ningún otro: todo coste real superior al previsto va a su cargo, pero también puede conseguir mayores beneficios, siempre que consiga ahorros sobre la cifra del precio previsto.

Se entiende, fácilmente, que la elaboración de una oferta llave en mano representa un gran esfuerzo de definición y de descripción del trabajo para poder determinar, con la mayor exactitud posible, las características tecnológicas, los valores económicos y los tiempos de ejecución.

e) Contratos combinados. En estos contratos se aplican distintas fórmulas para algunos de los servicios. Las posibles combinaciones son muy variadas. Así, por ejemplo, no es extraño que un contrato establezca las siguientes fórmulas:

- Para el desarrollo del proyecto, ingeniería básica y de detalle, aplicar la tarifa de honorarios o un monto fijado.

- Para la gestión de compras y de subcontratación, aplicar un porcentaje sobre el valor de los equipos y de las obras;

- Para la dirección de obras y de puesta en marcha, facturar por administración, precios unitarios y gastos de viaje.

4.7 Administración de contrato

La administración del contrato es el proceso de verificación de que el suministro del proveedor satisface los requerimientos contractuales. En los proyectos más grandes, con múltiples proveedores de productos y servicios, un aspecto clave de la administración del contrato es la gestión de las interrelaciones entre los distintos proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace imperativo que el equipo del proyecto sea especialmente cauto con las implicaciones legales de las acciones tomadas durante la administración del contrato.

La administración del contrato incluye la aplicación de los procesos del proyecto adecuados a las relaciones contractuales y la integración de los resultados de estos procesos dentro de la gestión global del proyecto. Cuando hay muchos proveedores y muchos productos, esta integración y coordinación ocurrirá frecuentemente a múltiples niveles. Los procesos del proyecto que deben aplicarse incluyen:

- Ejecución del plan del proyecto, para autorizar el trabajo del contratista en el momento adecuado.

- Informe de realización, para controlar los costes, el programa, y la realización técnica del contratista.

- Control de la calidad, para inspeccionar y verificar la validez del producto del contratista.

- Control de cambios, para asegurar que los cambios se aprueban convenientemente y que son notificados a las personas que necesitan saber que se han producido dichos cambios.

- La administración financiera del contrato. Las condiciones de pago deben definirse dentro del contrato y deben implicar una relación específica entre el progreso realizado y la cantidad pagada.

El contrato en sí mismo, como sustento de una compra o subcontratación, tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales, o contar con un servicio, en las cantidades necesarias y dentro de la calidad adecuada al uso al que se va a destinar ese bien, en el momento oportuno y al precio total más conveniente. Los principales objetivos específicos de esta actividad son:

- Mantener la continuidad de la adquisición.

- Pagar precios justos por los productos de la calidad adecuada.

- Mantener existencias económicas compatibles con márgenes de seguridad y prevención de riesgos sin prejuicios para la empresa.

- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando una calidad adecuada y buen servicio.

- Buscar fuentes de suministros, alternativos y/o localizar nuevos productos y materiales;

- Mantener costos bajos en la organización, sin desmejorar la actuación.

- Estudiar e investigar nuevos procedimientos de adquisición.

- Preocuparse por la permanente capacitación del personal.

- Mantener informado al gerente general o a la dirección de proyectos de la marcha de la adquisición.

4.7.1 Procesos asociados a la administración del contrato

A continuación se enumeran los procesos asociados a la administración del contrato.

a) Gestión de materiales. Entre los pasos que abarca la administración del contrato, se cuenta con:

- Obtención: esta actividad se inicia con el pedido del material o solicitud de un servicio, y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones. Es fundamentar verificar con exactitud lo que se recibe, así como su calidad.

- Almacenamiento: implica la ubicación o disposición así como la custodia de artículos en un almacén. Es la actividad de guardar artículos o materiales desde que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:

- Control de la exactitud de las existencias.

- Mantenimiento de la seguridad.

- Conservación de los materiales.

- Reposición oportuna.

- Despacho o distribución: consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque que asegure que las cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.

- Control de Stocks: el objetivo es asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación de abastecimiento. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos de abastecimiento.

b) Seguimiento. Denominamos así a las actividades encaminadas a la consecución del cumplimiento de los plazos y especificaciones asumidas. Aún siendo responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir la programación inicial,

se deberá estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega parciales.

Además, en los equipos industriales hay ciertos detalles que no estarán determinados hasta que se haya escogido una determinada marca y modelo, lo que obliga a retrasar el proyecto de ciertas partes dependientes, hasta ese momento. Por ejemplo, el peso y las dimensiones de una máquina afectarán directamente al diseño de la estructura o cimentación que deberá soportarla.

Igualmente es posible que se produzcan modificaciones de última hora o fallos de determinados proveedores, lo que implica la selección de otros que deberán supervisarse para garantizar que no se pierde calidad.

Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboración para resolver cualquier duda adicional que pueda surgir.

c) Control. Comprende las actividades de inspección de los equipos, hardware, software, etc. una vez han llegado a su destino. Se comprobará que los modelos, los materiales, los acabados, etc. son los pactados y se asistirá a la fase de pruebas y puesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado las pruebas reglamentarias -presión, resistencia de aislamiento eléctrico, nivel sonoro, etc. De esta forma se estará en condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones y proceder a la firma de los certificados correspondientes.

4.7.2 Datos para la administración del contrato

- Contrato, donde se describirá detalladamente, como se ha mencionado anteriormente, las características del bien o servicio a proporcionar, además de las condiciones económicas y plazos involucrados.

- Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo del proveedor: qué entregas se han realizado y cuáles no, en que medida se están cumpliendo las normas de calidad, en qué costes ha incurrido o se ha comprometido el proyecto, etc. Se reúnen para pasar a formar parte de la ejecución del plan del proyecto.

- Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio pueden incluir modificaciones en los términos del contrato o en la descripción del producto o servicio a suministrar. Si el trabajo del proveedor no es satisfactorio, la decisión de rescisión del contrato debe ser tratada como una solicitud de cambio. Los cambios en los que el proveedor y el equipo de dirección del proyecto no pueden ponerse de acuerdo en la compensación suelen dar lugar a reclamos, disputas o apelaciones.

- Facturas del proveedor. El proveedor debe presentar periódicamente facturas para solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requerimientos de estas facturas, incluyendo la documentación de apoyo necesaria, suelen estar definidos en el contrato.

4.7.3 Herramientas y técnicas para la administración del contrato

A continuación se mencionan algunas de las herramientas y técnicas más empleadas para la administración del contrato.

- Sistema de control de cambios en el contrato. Define el proceso por el cual un contrato puede ser modificado. Incluye documentación, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolución de conflictos, y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios en el contrato debe estar integrado en el sistema general de control de cambios.

- Informe de realización. Proporciona a la dirección información sobre la efectividad del proveedor a la hora de alcanzar sus objetivos contractuales. El informe de realización del contratista debe estar integrado en el informe de realización general del proyecto.

- Sistema de pago. Los pagos al proveedor normalmente son gestionados por la tesorería de la organización ejecutora. En los proyectos más grandes, con muchos o complejos requerimientos de adquisición, el proyecto puede desarrollar su propio sistema. En todo caso, el sistema debe incluir las convenientes revisiones y aprobaciones del equipo de dirección del proyecto.

4.7.4 Resultados de la administración del contrato

a) Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato requieren con frecuencia una documentación escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones comprador/proveedor, tales como avisos de realizaciones insatisfactorias y cambios contractuales o aclaraciones.

b) Cambios en el contrato. Los cambios -aprobados o no aprobados- son reflejados en los correspondientes procesos de adquisición y planificación del proyecto y el plan del proyecto u otra documentación importante es actualizada según sea apropiado.

c) Solicitudes de pago. Se supone que el proyecto está utilizando un sistema de pagos externo. Si el proyecto tiene su propio sistema interno, estaremos hablando simplemente de "pagos".

4.8 Cierre del contrato

El cierre del contrato comprende:

- La verificación del producto, o dicho de otro modo '¿está todo el trabajo completo, correcto y es satisfactorio?', y

- El cierre administrativo, que consiste en la actualización de registros para reflejar los resultados finales y el archivo de dicha información para su disponibilidad futura.

Los términos y condiciones del contrato pueden establecer unos procedimientos específicos para el cierre del contrato. Una terminación temprana del contrato es un caso especial de cierre del contrato.

4.8.1 Datos para el cierre del contrato

- Documentación del contrato. La documentación del contrato incluye, pero no se limita, al contrato en sí mismo junto con todas las notas aclaratorias, los cambios de contrato solicitados y aceptados, cualquier documentación técnica elaborada por el proveedor, los informes de realización del proveedor, documentos financieros, tales como facturas y registros de pagos, y los resultados de cualquier inspección relacionada con el contrato.

4.8.2 Herramientas y técnicas para el cierre del contrato

- Auditoría de las adquisiciones. Es una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde la planificación de ésta hasta la administración del contrato. El objetivo de una auditoría de adquisición es identificar los fallos y aciertos que se pueden reproducir en la adquisición de otros elementos de éste o de otros proyectos dentro de la organización ejecutora.

4.8.3 Resultados del cierre del contrato

a) Archivo del contrato: debe prepararse un conjunto completo de registros clasificados para incluirlos en los registros finales del proyecto.

b) Aceptación oficial y cierre: la persona u organización responsable de la administración del contrato debe entregar al proveedor la notificación formal escrita de que el contrato ha sido terminado. Los requerimientos para la aceptación formal y el cierre suelen definirse en el contrato.

Capítulo 5.- Monitorización del riesgo como herramienta de seguimiento y control

O B J E T I V O S

- Aprender qué implica la gestión del riesgo en un proyecto.

- Conocer los conceptos y herramientas empleadas para la gestión del riesgo.

- Saber las diferentes estrategias utilizadas para la gestión del riesgo.

5.1 Los proyectos y el riesgo

El proyecto es, por definición, una actividad que no se ha hecho previamente y que no se volverá a repetir tal cual en el futuro. Debido a esta singularidad, a cada etapa del ciclo de vida de un proyecto le va asociado un cierto grado de incertidumbre. Las incertidumbres pueden derivarse de una gran variedad de factores, principalmente aquellos ligados a la falta de conocimiento sobre el futuro y las circunstancias que lo definen. Algunos ejemplos de factores que introducen incertidumbre en un proyecto son las condiciones meteorológicas en un determinado lugar para una fecha futura, el desconocimiento respecto a lo que sucederá en los próximos meses o años en relación a una determinada tecnología o al precio de determinados materiales.

El grado de incertidumbre es especialmente evidente e importante en las primeras etapas del proyecto, las de definición y concepción, donde la información relativa al proyecto es incompleta, aunque ésta afecta a todas ellas. En las primeras etapas, la incertidumbre puede deberse al hecho, por ejemplo, de considerar la aplicación de diferentes alternativas tecnológicas aún en desarrollo, indefinición de algunos requisitos por parte del cliente o desconocer la evolución de precios de ciertos materiales esenciales para el éxito del proyecto. Durante la etapa de ejecución, la incertidumbre puede ir ligada a las condiciones meteorológicas o a la disponibilidad o no de determinados recursos, ya sean humanos o materiales.

La incertidumbre implica un riesgo, o dicho de otro modo, toda incertidumbre tiene asociada un riesgo. De no considerarse el riesgo durante las diferentes etapas del proyecto pueden ir apareciendo situaciones que le afecten negativamente y, por lo tanto, poner en peligro la consecución de los objetivos deseados.

Pero, ¿qué es el riesgo? El riesgo es una medida de la probabilidad y de las consecuencias derivadas de no alcanzarse un determinado objetivo del proyecto. El riesgo, de este modo, está compuesto de dos componentes primarias:

- La probabilidad de que un evento ocurra.

- El impacto que tendría sobre el proyecto que el evento se produjese.

El riesgo puede definirse como una función que depende de dos variables:

Riesgo = ƒ (probabilidad, impacto)

La relación entre las variables y el riesgo es la siguiente: a mayor probabilidad e impacto de un evento, mayor será el riesgo asociado. La siguiente figura ilustra de forma gráfica dicha relación:

Figura 5.1: Riesgo de un evento (Adoptado de Kerzner, 2003).

Finalmente, en proyectos, los eventos futuros que son, o pueden ser, favorables para la consecución de los objetivos del proyecto se denominan oportunidades. Por lo contrario, aquellos que pueden poner en peligro la consecución de los objetivos, se les denomina riesgos.

5.2 Gestión de riesgo

La administración del riesgo es un proceso que complementa a otros importantes procesos que se desarrollan durante el proyecto, como son el de planificación, estimación y control de costes. Gracias a la administración de riesgos, las sorpresas desagradables en la realización de las diferentes etapas del proyecto se reducen. Esto es gracias a la actitud y gestión proactiva que adopta el equipo del proyecto, implícita en la administración del riesgo, y que persigue anticiparse a los problemas para, en caso de que se produzcan, adoptar medidas diseñadas previamente que traten de eliminarlos o mitigarlos. La actitud proactiva se contrapone a la gestión reactiva, en la cual se reacciona cuando los imprevistos surgen, momento que hay que tomar medidas más o menos drásticas debido a la falta de anticipación, y que puede traducirse en grandes pérdidas para el proyecto.

La gestión o administración del riesgo tiene como principales actividades las siguientes:

- Identificación de los posibles riesgos que puede afrontar el proyecto.

- Evaluación de los riesgos identificados.

- Preparación de respuestas a los diferentes riesgos con el fin de eliminarlo, mitigarlo, compartirlo, transferirlo o asegurarse contra él. Una parte importante dentro de esta actividad es la elaboración de planes de contingencia. Un plan de contingencia es un conjunto de acciones diseñadas y planificadas para ser puestas en marcha en caso de que se produzca un evento, identificado previamente, que supone un riesgo para el proyecto.

El objetivo principal de la gestión del riesgo es la reducción al mínimo de la probabilidad y el impacto de las consecuencias de los eventos que pueden reducir los logros del proyecto.

Para el director de proyectos es de vital importancia establecer una estrategia de gestión de riesgos desde las etapas más tempranas del proyecto y que ésta se desarrolle y se ponga en práctica a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

El director de proyectos es el responsable de trabajar activamente en el proceso de gestión de riesgos e identificación de oportunidades, además de ser la persona a cargo de motivar al resto del equipo de proyectos y a las partes interesadas para que se impliquen activamente en esta actividad. En caso necesario, el director de proyectos es también el responsable de buscar el asesoramiento de expertos que le faciliten y le den soporte en la dirección de riesgos y oportunidades del proyecto.

La gestión de riesgos se entiende como un proceso dentro de la dirección de proyectos. Dicho proceso cuenta con las siguientes etapas:

- La planificación del riesgo. Consiste en el desarrollo y documentación de una estrategia y método organizado, integral e interactivo para la identificación y análisis de posibles riesgos, el desarrollo de planes de tratamiento del riesgo y la monitorización de cómo el riesgo va variando con el tiempo y las acciones emprendidas.

- La identificación y evaluación del riesgo. Implica la identificación y análisis de las diferentes áreas del proyecto con el objetivo de incrementar las probabilidades de alcanzar los objetivos de coste, rendimiento y programa. La identificación de riesgo es el proceso de identificar y documentar los riesgos asociados a cada área del proyecto, mientras que el análisis tiene como finalidad examinar cada riesgo identificado para determinar la probabilidad de que ocurra y predecir su posible impacto en el proyecto.

- El tratamiento del riesgo. Es el proceso que identifica, evalúa, selecciona e implementa una o más estrategias con buscan situar el riesgo a niveles aceptables en función de las limitaciones del proyecto y sus objetivos. Para ello es necesario definir qué se debe hacer, cuándo se debe llevar a cabo, quién es el responsable, y cuál es el coste y programa asociado.

- La monitorización o seguimiento del riesgo. En esta etapa se realiza un seguimiento sistemático y se evalúa el rendimiento de las diferentes acciones de tratamiento del riesgo. La información obtenida durante esta etapa es de utilidad para repensar las estrategias de tratamiento del riesgo.

A continuación, en los próximos subapartados, se explican con mayor profundidad las diferentes etapas que componen el proceso de gestión del riesgo.

5.3 Planificación del riesgo

La planificación del riesgo consiste en la formulación detallada de un programa de acción que facilite la gestión del riesgo. Es un proceso que implica:

- Desarrollar y documentar una estrategia de gestión de riesgos organizada e integradora.

- Determinar los métodos que se emplearán para poner en marcha la estrategia de gestión del riesgo.

- Planificar los recursos necesarios para desarrollar la estrategia.

La planificación del riesgo debe ser una actividad interactiva y que incluya todas las etapas y procesos de la gestión del riesgo. Para ello, la planificación contará con actividades que permitan identificar, analizar, tratar, monitorizar y documentar los riesgos asociados con el proyecto.

La salida o resultado de la planificación del riesgo es el Plan de Gestión del Riesgo (Risk Management Plan o RMP). El RMP es un mapa del riesgo y para realizar un buen RMP es necesario que el equipo del proyecto conozca los objetivos y técnicas del proceso de gestión de riesgo: realizar informes, documentar y comunicar, así como conocer los roles organizacionales y las responsabilidades de cada componente del grupo para lograr una gestión efectiva del riesgo. Al tratarse de un mapa, puede ser muy específico en algunos puntos, como es la asignación de responsabilidades para el personal del proyecto, y general en otros, para facilitar que los profesionales puedan obrar con eficacia según las circunstancias por las que atraviesa el proyecto.

Como conclusión indicar que la planificación del riesgo es la encargada de desarrollar una estrategia de gestión del riesgo. Esta planificación se debe desarrollar con la máxima prontitud y debe especificar:

- El propósito y objetivo del proceso de planificación.

- Asignar responsabilidades para las específicas áreas del proyecto.

- Identificar dónde se necesitará una experiencia técnica adicional.

- Describir el proceso de evaluación y las áreas a considerar.

- Definir los enfoques para valorar los riesgos.

- Delinear procedimientos para la consideración de estrategias de tratamiento del riesgo.

- Establecer en el proceso de monitorización un sistema de métricas o medición, siempre que sea posible, que permitan evaluar si la situación evoluciona en el sentido deseado o no.

- Y definir un sistema de informes, documentación y comunicación.

5.4 Identificación y evaluación del riesgo

En este proceso el equipo del proyecto trata de determinar cuáles son los riesgos que podrían afectar de forma negativa al proyecto. Además, durante la identificación del riesgo se trata de anticipar y documentar las posibles consecuencias de cada uno de los riesgos identificados. Para cada riesgo identificado es necesario listar las consecuencias potenciales que de él podrían derivarse. Dichas consecuencias pueden incluir desde retrasos en el programa, gastos no contemplados previamente, el incumplimiento con los requisitos técnicos o una baja satisfacción por parte de nuestro cliente.

La identificación de riesgos puede hacerse en función de la fase en el ciclo de vida del proyecto. En las primeras fases, el riesgo del proyecto es elevado debido a la falta de información, mientras que en las fases finales los riesgos financieros son los más relevantes. A continuación se expone una lista de posibles riesgos según la etapa en la que se encuentra el proyecto:

- Aprobación del proyecto. Los riesgos más comunes en esta fase son los derivados de una pobre definición del problema, la falta de estudios de viabilidad y contar con objetivos poco claros.

- Planificación preliminar y detallada. Riesgos: no contar con un plan de gestión de riesgos (RMP), disponer de pobres especificaciones, no disponer del soporte de los directivos, una definición de los roles poco clara y contar con un equipo de proyectos con poca experiencia.

- Ejecución. Entre los riesgos más habituales de esta fase se encuentran contar con unos recursos humanos sin las habilidades necesarias o suficientes para acometer los trabajos, la disponibilidad de material, huelgas y paros, el tiempo, cambios en el alcance y/o programa del proyecto y la falta de sistemas de control para el proceso de ejecución.

- Cierre. En esta fase los riesgos pueden ser la pobre calidad de los entregables, la negativa a aceptar los resultados del proyecto por parte del cliente o problemas de liquidez.

El PMI proporciona una clasificación de los riesgos que pueden afectar a un proyecto. Dicha clasificación es la siguiente:

- Riesgos externos. Pueden ser impredecibles o predecibles. Dentro de los impredecibles podemos encontrar elementos tan diversos como son nuevas regulaciones del Gobierno, peligros naturales o lo que se denomina actos de Dios (acts of God). En cuanto a los predecibles: el coste del dinero, intereses y disponibilidad de materiales.

- Riesgos internos (no técnicos). Paros laborales o huelgas, problemas de liquidez, aspectos de seguridad laboral y planes de salud.

- Riesgos internos técnicos. Cambios de tecnología, cambios en el estado del arte, aspectos de diseño o problemas de operación o mantenimiento.

- Riesgos legales. Licencias, patentes, demandas, fallos de contrato, etc.

Para la identificación de riesgos de un proyecto existen multitud de fuentes de información. A continuación se muestran algunas de ellas, aunque no son las únicas:

- Documentación de los sistemas de ingeniería.

- Análisis de costes del ciclo de vida.

- La Estructura de División del Trabajo (EDT) o WBS.

- Estimaciones de costes.

- Documentación sobre requerimientos.

- Documentación de lecciones aprendidas de proyectos previos.

- Análisis de mercado.

- Factores o drivers de decisiones.

Además de las fuentes recién mencionadas, existen dos técnicas ampliamente empleadas para la identificación de riesgos. Éstas son:

- Lluvia de ideas o Brainstorming. Esta técnica consiste en la generación de un gran número y variedad de ideas por parte del equipo del proyecto para tratar de identificar el mayor número de riesgos. En esta técnica se prima la cantidad de ideas más que la calidad, dado que el objetivo es identificar el mayor número de riesgos. La sesión se puede hacer de forma oral o escrita. En el primer caso, se suele pedir por turnos que cada miembro del grupo mencione un riesgo al que se enfrenta el proyecto. Un miembro del equipo anotará todas las ideas, para luego agrupar las que estén relacionadas entre sí mismas. En caso de que la sesión se desarrolle de forma escrita, es habitual utilizar pequeñas notas donde cada miembro del equipo escribirá todos aquellos riesgos que puede identificar. Posteriormente, las notas se leen en voz alta y se agrupan aquellas que están relacionadas. En ambos casos, el ejercicio finaliza cuando el grupo ha conseguido generar el máximo número de ideas y las ha analizado. Dos importantes reglas para que la técnica funcione: no se deben discutir las ideas propuestas ni se permiten comentarios sentenciosos que coarten el ejercicio creativo del grupo.

- Método Delphi. En este método se trata de conseguir identificar los riesgos mediante la opinión de expertos. En el método Delphi se suele contactar con un grupo de expertos, tanto internos como externos a la organización, para que opinen sobre una materia concreta. Los expertos no se reúnen entre ellos, y en muchos casos, no es recomendable que conozcan quien participa en el ejercicio. A cada experto se le pide que haga una predicción anónima sobre un aspecto en particular. Una vez recogida la opinión de todos los expertos, se prepara un documento donde se recogen las conclusiones derivadas de todos ellos. Este documento se manda seguidamente a los expertos nuevamente para que revisen su opinión a la luz de las opiniones del resto de expertos. Tras la revisión, se identifican los principales riesgos identificados por los diferentes expertos.

Por otra parte, la evaluación del riesgo consiste en determinar la probabilidad de que el suceso de riesgo se produzca y el posible impacto sobre los objetivos del proyecto. A la probabilidad e impacto se le atribuyen normalmente una calificación de Alto, Medio o Bajo, en función de su características. Al igual que en la fase de identificación,

el director del proyecto consulta a los miembros del equipo para evaluar cada uno de los riesgos evaluados y clasificarlos según la calificación recién mencionada. Además, la documentación e históricos sobre proyectos previos puede ser de mucha utilidad para la evaluación de los riesgos.

Una vez evaluados los riesgos, es habitual realizar una priorización de éstos de modo que a los que presentan un mayor riesgo se tratarán con más cuidado a la hora de preparar un plan de actuación o de respuesta.

La matriz de evaluación de riesgos es una herramienta comúnmente empleada para este proceso. A continuación se muestra una posible configuración de este tipo de matriz.

RIESGO

CONSECUENCIA

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA (B, M, A)

IMPACTO (B, M, A)

CAUSA DE LA ACCIÓN

RESPONSABILIDAD

PLAN DE RESPUESTA

Tabla 5.1. Ejemplo de matriz de evaluación de riesgo. B: Bajo, M: Medio y A: Alto.

5.5 Tratamiento del riesgo

Esta etapa tiene como finalidad gestionar los riesgos identificados a través de un plan de acción. Este plan de acción identifica quién es el responsable de tratar con un riesgo y proporciona una estimación del coste y del programa para reducir el riesgo.

El plan para el tratamiento de un riesgo puede optar por diferentes estrategias. Las más habituales son evitar, mitigar, transferir o aceptar el riesgo.

Evitar un riesgo significa eliminarlo mediante la adopción de una medida que signifique seguir un curso de acción diferente. Un ejemplo aclarará más esta estrategia. Si un proyecto se plantea utilizar una tecnología punta en un determinado momento y esto se identifica como un riesgo, la estrategia de evitar el riesgo significaría cambiar a una tecnología convencional, bien conocida y probada, que eliminase el riesgo.

Mitigar un riesgo significa adoptar medidas que reduzcan las posibilidades de que se produzca un evento y/o reducir sus posibles consecuencias o impactos.

Transferir un riesgo consiste en trasladar el riesgo de una parte del sistema a otra, de modo que el riesgo total del sistema se reduzca. Puede consistir también en redistribuir los riesgos entre el comprador (por ejemplo, el gobierno) y el vendedor (por ejemplo, el contratista). Un ejemplo de transferencia de riesgo podría ser en un proyecto pasar de lograr una función determinada a través de software en lugar de hacerla mediante hardware.

Por último, aceptar el riesgo se traduce en dos situaciones alternativas:

- Estar de acuerdo con las consecuencias que se derivan del riesgo, sobretodo en aquellos casos en que las probabilidades de que se produzcan y sus consecuencias son bajas, y tomar medidas en caso de que se produzca, o bien

- Se puede desarrollar un plan de contingencias que se deberá ejecutar si se presenta un suceso de riesgo con alta probabilidad.

La estrategia a emplear para tratar con un riesgo depende de diferentes factores y la literatura al respecto es amplia y diversa. Para nosotros, la estrategia a seguir dependerá de dos elementos: la libertad para decidir del director de proyectos y de la tolerancia al riesgo del proyecto. En base a estos dos factores, la mejor estrategia a seguir en cada situación se presenta en la figura 5.2.

Figura 5.2: ¿Qué estrategia seguir? (Adaptado de Kerzner, 2003).

Un plan de contingencia, como se indicó anteriormente, es un conjunto de acciones que se pondrán en marcha en caso de producirse un suceso que implique un riesgo identificado previamente. Los planes de contingencia suponen normalmente el gasto de fondos adicionales para el uso o compra de recursos extras. Estos gastos deben estar contemplados, en parte o en su totalidad, en las partidas del presupuesto del proyecto destinadas a imprevistos.

5.6 Monitorización o seguimiento del riesgo

Esta etapa es clave para el buen seguimiento del proyecto. Implica la revisión continua, en las diferentes fases del proyecto, de la matriz de evaluación de riesgos y de las métricas establecidas para determinar si las acciones implementadas están teniendo el efecto deseado. A medida que se desarrollan las diferentes etapas de un proyecto, es importante evaluar todos los riesgos identificados para determinar si su probabilidad y/o impacto se han incrementado o reducido. Además, esta revisión es un

ejercicio interesante que facilita la identificación de nuevos riesgos y permite completar-modificar la matriz de evaluación de riesgo en el tiempo.

Es importante incluir en las juntas de revisión del estado del proyecto elementos para la evaluación del riesgo. En estas juntas, se debe poner especial énfasis en la revisión de las señales asignadas a cada riesgo para indicar que una determinada acción o plan de contingencia tiene que ponerse en marcha. De este modo, se tiene siempre actualizado un sistema que permite detectar la presencia de un evento que puede suponer un riesgo. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede establecer que para un proyecto el precio de un determinado mineral es fundamental. La señal ha establecer como alarma podría ser que el precio del mineral superase una determinada cifra. En caso de producirse este hecho, se emprenderían las medidas que se han establecido. Durante el transcurso del proyecto, en las diferentes juntas, sería conveniente revisa si este evento sigue o no suponiendo un riesgo y si la señal de alarma, el precio establecido, tendría que aumentarse o disminuirse.

Capítulo 6.- Control de calidad en el proyecto

O B J E T I V O S

- Conocer qué se entiende por calidad en proyectos.

- Aprender cómo la gestión de calidad se aplica en un proyecto.

- Conocer las herramientas de control de calidad utilizadas en proyectos y procesos.

En el presente capítulo se introducen brevemente los elementos que componen un sistema de gestión de la calidad en un proyecto y, dado que este volumen tiene como objetivo específico dar a conocer los procesos y herramientas de seguimiento y control en proyectos, se describe con mayor profundidad el componente del sistema dedicado al control de la calidad y algunas de las herramientas empleadas para este fin.

¿Qué es la calidad? Esa pregunta, tan sencilla en apariencia, tiene una difícil, y no concreta, respuesta. Asimismo, la importancia de la calidad, y su gestión, ha variado sustancialmente en los últimos veinte años. Se podría afirmar, sin miedo a caer en la exageración, que la concepción de la calidad ha sufrido una transformación copernicana en la última parte del s. XX. Algunas consideraciones ilustrarán la magnitud del cambio vivido en las últimas décadas. Durante la mayor parte del s. XX la calidad era responsabilidad de los trabajadores y operarios encargados de realizar los diferentes trabajos, mientras que los directivos no tenían una responsabilidad clara sobre esta fundamental materia. Los defectos de calidad se trataban de ocultar a los clientes, y muy a menudo incluso a los directivos ymanagers. Para éstos, era habitual considerar que un incremento de calidad implicaba un aumento de los costes de un proyecto. Además, la calidad era un problema interno, que la organización tenía que tratar y para la cual se creaba su propia definición. Otra característica de la concepción

de la calidad era que ésta se debía controlar durante la ejecución del proyecto. Pero las crisis sufridas durante los años setenta, la fuerte competencia entre grandes firmas del sector del automóvil, especialmente entre japonesas y norteamericanas, y la saturación de los mercados de todo tipo de productos, lo que otorga un creciente poder de elección a los clientes, favorece un cambio en la visión y gestión de la calidad. En esa nueva etapa, la calidad pasa a ser responsabilidad de todos los miembros de la organización, incluyendo a los directivos y managers, y los defectos, en lugar de ocultarse, se tratan de detectar y de presentarse para facilitar el diseño de acciones correctivas que los resuelvan. Además, la calidad no se concibe actualmente como un gasto extra sino que se considera un factor que facilita el ahorro e incrementa las oportunidades de negocios de una compañía. La calidad pasa de ser una definición creada por la organización a estar basada en las expectativas y demandas del cliente. Y finalmente, la calidad deja de controlarse sólo durante la ejecución del proyecto a iniciarse en su concepción y planearse y gestionarse durante todo su ciclo de vida.

Esta transformación en la forma de concebir la calidad ha dado pie a la creación de un importante número de sistemas que permiten su gestión de una forma integral y sistemática. Uno de los sistemas más importantes y aplicado a nivel mundial es el estándar de la Asociación Internacional de Estandarización, conocida por sus siglas en inglés como ISO, de gestión de la calidad, el ISO 9000. Otros sistemas de gestión de la calidad son el Six Sigma, el Total Quality Management (TQM) o el ISO 14000, de gestión medioambiental.

Ahora, ¿qué es la calidad según la nueva concepción recién mencionada? Veamos a continuación cómo se define actualmente la calidad y seguidamente los elementos que componen un sistema de gestión de la misma.

6.1 Definición de calidad

Aunque puede resultar algo decepcionante, para la mayoría de las empresas la calidad no tiene una definición clara y única. Esto se debe a que las empresas han interiorizado que la calidad viene definida por el cliente, por su percepción de un producto o servicio, y por lo tanto es él el que define en cada momento que es o no la calidad.

Pero pese a la que la calidad es ahora una característica dictada por los clientes, existen algunas definiciones que nos pueden ayudar a entender, o mejor dicho, a delimitar qué es la calidad.

La ISO 9000, define la calidad como "la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que son relevantes en su habilidad de satisfacer las necesidades declaradas o implícitas del cliente". Para la IPMA, "la calidad de un proyecto es la medida con el que un conjunto de características inherentes satisface sus requisitos" y "la base de la calidad de un proyecto son las prácticas de dirección de calidad por la organización permanente implicada y contribuye a los procesos y resultados del proyecto". Hay que aclarar en este punto, que la organización permanente para el IPMA es una entidad organizada jerárquicamente que contribuye o se relaciona con el trabajo del proyecto, y que a diferencia de la organización del proyecto, tiene un propósito a largo plazo.

Todas estas definiciones dan una idea de lo que se entiende por calidad. Por último, es importante resaltar que en la actualidad, la calidad es percibida más como un

proceso de mejora continua que como un producto. Y es un proceso, el de mejora de la calidad, sin fin y que tiene como finalidad aprender de las actividades que desarrolla la organización para mejorar en el futuro los productos o servicios que comercializa.

6.2 Conceptos de la gestión de la calidad

En la gestión de la calidad de un proyecto, el máximo responsable es el director de proyectos, programas y carteras. La dirección de la calidad de un proyecto además se basa en la participación de todos los miembros del equipo de un proyecto, que deben dar la misma prioridad a su gestión que a la que se da a la gestión del tiempo o del coste de un proyecto.

La dirección de la calidad de un proyecto abarca todo su ciclo de vida, desde su definición inicial hasta los procesos del proyecto, la dirección de su equipo, sus entregables y su cierre. Desde la perspectiva de un director de proyectos, existen seis conceptos de gestión de la calidad que deben existir para dar soporte a cada proyecto. Estos conceptos se basan en la definición de una visión clara de lo que la empresa entiende por calidad y de cómo va a apostar por ella, seguida de una descripción de los objetivos a alcanzar y del conjunto de procedimientos, herramientas y sistemas que le permitan asegurar y medir la calidad. La gestión de la calidad se basa en:

- Una política de calidad.

- Los objetivos de calidad que se pretender alcanzar.

- El aseguramiento de la calidad.

- El control de la calidad.

- Auditoria de calidad.

- Plan del programa de calidad.

Para el IPMA es "la dirección de la calidad de la organización permanente la responsable de establecer la política, objetivos y responsabilidad de la calidad, así como su implantación por medio de la planificación de la calidad, el uso de procedimientos objetivos estándares (SOP), medidas de control y la mejora utilizando sus sistemas de dirección de la calidad".

Veamos a continuación, en qué consisten cada uno de los conceptos que debe considerar el director de proyectos para la gestión adecuada de la calidad.

6.3 Política de calidad

La política de calidad la realizan habitualmente expertos en la materia, acorde a los valores que rigen la organización, y posteriormente debe ser firmada y fuertemente apoyada por los altos directivos de la organización.

La política de calidad es un documento donde se recoge una declaración de principios donde se expone qué es la calidad para la organización, y no cómo se va a conseguir. Además, es habitual que la política de calidad contenga declaraciones de los altos directivos de la organización en las cuales se apoya explícitamente los objetivos de calidad establecidos. De este modo, la política de calidad y los objetivos que ella persigue, son vistos por la organización como un elemento importante y que debe ser considerado al mismo nivel que el resto de objetivos, como los económicos o de tiempo.

La política de calidad, debe incluir, entre otras cosas:

- Una descripción de los objetivos de calidad que se pretenden lograr.

- Los niveles de calidad aceptables para la organización.

- La asignación de responsabilidades de los miembros de la organización para llevar a cabo la política y asegurar la calidad.

Una correcta definición de la política de calidad de una organización:

- Promueve la consistencia a través de la organización y en todos los proyectos que ésta acomete.

- Proporciona una explicación a las partes interesadas de cómo una organización entiende la calidad.

- Y facilita guías específicas para aspectos importantes relacionados con la calidad.

6.4 Objetivos de calidad

Los objetivos de calidad forman parte de la política de calidad de la organización. Estos objetivos especifican qué quiere la organización conseguir y el límite temporal en el que deberá alcanzarse.

Es fundamental que la organización escoja cuidadosamente los objetivos de calidad y que estos seanalcanzables, estén adecuadamente definidos, sean fácilmente comprensibles y que especifiquen con precisión los límites de tiempo para alcanzarlos. De otro modo, si los objetivos son demasiado ambiciosos o son irrealizables, no están claramente definidos o no se establecen cuándo deben cumplirse, pueden generar frustración entre los miembros de la organización o, que simplemente éstos no les den la importancia necesaria para que se satisfagan y se consiga exceder las expectativas de los clientes.

6.5 Aseguramiento de calidad

El PMBOK1 define el aseguramiento de calidad (QA) como "la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos". Es en

esta área donde el director de proyectos tiene el mayor impacto sobre la calidad de su proyecto.

El director de proyector tiene la responsabilidad de establecer los procedimientos y procesos administrativos necesarios para asegurar y demostrar que la declaración del alcance cumple con los requerimientos actuales del cliente. Es él el responsable, junto con su equipo, de determinar qué procesos serán utilizados para asegurar a las partes interesadas que las actividades relacionadas con la calidad se llevarán a cabo adecuadamente, y que todos los aspectos relacionados con la legislación serán contemplados y convenientemente seguidos.

Un buen sistema de aseguramiento de la calidad es aquel que:

- Ayuda a identificar los objetivos.

- Está orientado a prevenir más que a corregir defectos de calidad.

- Planifica la recopilación y uso de datos en un ciclo de mejora continua que permita el análisis científico y, por lo tanto, la toma de decisiones basadas en un método fiable y veraz.

- Planifica el establecimiento y mantenimiento de medidas que permitan verificar que se cumplen con los objetivos.

- Incluye auditorias de calidad.

1 PMBOK, o Project Management Institute Guide to the Body of Knowledge, es una publicación del Project Management Institute (PMI). En español, se encuentra su traducción titulada "Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos" cuya tercera edición se publicó en 2004.

6.6 Control la calidad

Según el PMBOK, "realizar el control de calidad (QC) implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios". El control de calidad debe realizarse durante todo el ciclo de vida del proyecto y puede incluir llevar a cabo acciones que traten de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio del proyecto.

Por lo tanto, el control de calidad se puede entender como un conjunto de técnicas y actividades que tienen como finalidad crear características de calidad específicas. Entre tales técnicas se pueden incluir los procesos de monitorización, identificación y eliminación de causas, y el uso de controles de procesos estadísticos para reducir la variabilidad e incrementar la eficiencia del proceso. En resumen, los sistemas de control de calidad tratan de certificar o comprobar que se cumplen los objetivos de calidad establecidos por la organización.

En el control de calidad, son los miembros del equipo del proyecto con conocimientos técnicos específicos los que cumplen con un papel fundamental. Ellos son los responsables de establecer los procesos y procedimientos técnicos necesarios para asegurar una calidad obtenida determinada desde el diseño y desarrollo hasta la implementación y mantenimiento de los resultados del proyecto. Para ello, se basarán en la política y objetivos de calidad establecidos por la organización permanente.

Un buen control de calidad facilita:

- Hacer una correcta selección de aquello que hay que controlar.

- El proceso de toma de decisiones para la puesta en marcha de acciones correctivas.

- A definir los métodos de medida que se emplearán en cada proceso.

- Controlar y calibrar convenientemente los sistemas de medida.

Existen, en la actualidad, un amplio consenso respecto a la importancia que tienen un conjunto de herramientas sencillas y básicas para el control de calidad. A continuación se describen brevemente algunas de estas herramientas utilizadas ampliamente en los procesos de control de calidad. El uso de estas herramientas proporciona una eficiente forma de recogida de datos, de identificación de patrones en los mismos y de análisis de la variabilidad que presentan.

6.6.1 Tabla o plantilla para la recogida de datos

La recopilación de datos de forma ordenada y coherente es un elemento clave para la mejora y el control de calidad. Sin herramientas claras, fáciles de usar y, sobretodo, diseñadas para cada proceso o situación, los datos recopilados pueden resultar inservibles o de poca ayuda.

Las tablas o plantillas tienen como objetivo primordial una recopilación de datos ordenada y rápida que permita su posterior procesado y la extracción de conclusiones. Las tablas, mediante su diseño, tratan de reducir en lo posible los malentendidos y los errores derivados de las divergencias de criterios que pueden tener las distintas personas encargadas de recoger los datos.

Existen un elevado número de ejemplo de plantillas para la recogida de datos, como los empleados en las revisiones técnicas de vehículos o los que utilizan numerosos almacenes cuando recepcionan un paquete. A continuación se presenta una de estas tablas empleadas para el control de calidad de la recepciones de materiales:

DEFECTO PROVEEDOR

A B C Total

Factura incorrecta //// / /// 8

Inventario incorrecto /////// /// // 12

Material dañado // /// 5

Documentación incorrecta / // // 5

Total 14 9 7 30

Tabla 6.1. Ejemplo de plantilla de recogida de datos (Adaptada de Kerzner, 2003).

De la tabla 6.1 se deduce que el proveedor A es el que remite material donde se observan un mayor número de defectos, mientras que el C es el proveedor de mayor calidad. Este simple caso ilustra como esta sencilla herramienta puede ser de mucha utilidad a la hora de, por ejemplo, establecer con qué proveedores trabajará la organización de un proyecto, o de informar al proveedor A de dónde debe centrar los procesos de mejora para aumentar la calidad de los envíos que realiza (en asegurar que hace un correcto inventario de todo aquello que envía).

6.6.2 Análisis de causa-efecto

Un error muy frecuente a la hora de afrontar un problema es trata de eliminar los efectos que produce en lugar de identificar y eliminar las causas que lo provocan. Ishikawa, en su libro "¿Qué es el control total de calidad?", describe un caso que el experimentó durante su carrera profesional con una máquina que sufría una serie de averías. Ishikawa cuenta como a la máquina se le dañaba un perno, el número 1, y como los responsables de su reparación deciden cambiarlo por otro de mayores dimensiones. Tras el cambio, en lugar del perno 1 se dañaba el perno 2, por lo que se optó por sustituir todos los pernos por otros de mayores dimensiones. A partir de ahí, los pernos no eran los elementos que se dañaban si no una placa, la cual aparecía fracturada, sobre la que estaba instalada la máquina. En este punto, se cambió la placa por otra más gruesa y el problema quedó resuelto.

Posteriormente, y gracias a una investigación profunda del caso, se descubrió que una vibración que afecta a la máquina, era la responsable de las sucesivas averías. De hecho, se llegó a la conclusión de que de no eliminar dicha vibración, el equipo seguía corriendo un grave riesgo. El caso demuestra una práctica muy extendida, que consiste en tratar de eliminar los efectos en lugar de conocer y eliminar qué causas los provocaron.

Para llevar a cabo una investigación que permita eliminar las causas responsables de un problema, se emplea el diagrama causa-efecto. Para realizar este diagrama hay que seguir los siguientes pasos:

- Identificar claramente el problema o efecto que se manifiesta.

- Reunir a aquellas personas que pueden contribuir con ideas sobre el origen del problema. Para la recopilación del mayor número de causas posible se usa normalmente la técnicabrainstorming o lluvia de ideas, tal y como se describe en el apartado de "Identificación y evaluación de riesgos".

- Seleccionar y agrupar las causas aportadas. A veces durante la lluvia de ideas se generan ideas descabelladas o repetidas, por lo que es aconsejable descartar todas aquellas que no sean factibles y agrupar las que son iguales.

- Construir el diagrama. Para ello normalmente se colocan las posibles causas clasificadas según lo que se conoce como las seis M: Maquinaria, Mano de Obra, Materiales, Método, Mantenimiento y Medio Ambiente.

A continuación se muestra un ejemplo de diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de espina de pez:

Figura 6.1: Ejemplo de diagrama de Ishikawa.

Es habitual que las causas primarias, las que quedan bajo el paraguas de las seis M, estén formadas por causas secundarias, y que éstas estén integradas a su vez por causas terciarias. En la figura 6.1esto queda representado por las flechas que apuntan a cada una de las categorías de causas, y que podrían indicar elementos tales como fatiga, falta de mantenimiento, exceso de velocidad, poca formación de los recursos humanos, por poner algunos ejemplos.

Es importante resaltar que el diagrama muestra posibles causas, por lo que para descubrir exactamente la que causa el problema, es necesario recoger datos y estudiarlos detenidamente. A este respecto, el diagrama de Ishikawa es una herramienta que indica qué hay que estudiar y que permite ir descartando posibles causas a medida que los estudios y medidas realizadas van demostrando que no hay una relación entre la causa y el problema detectado.

6.6.3 Histograma

El histograma es una herramienta que permite analizar la dispersión que presentan unos datos a través de una representación gráfica. En el eje horizontal se representa la variable a observar, ya sea el peso, la distancia, altura o cualquier otra característica que se quiera controlar. En el eje vertical se representa la frecuencia con la que se da una medida de la variable bajo control.

Por ejemplo, para el control de calidad de una maquina que debe fabricar barras con una longitud de 320 mm +/- 0.5 mm se recopilan datos durante 100 días mediante una tabla de datos. Una muestra de los datos recogidos se presenta a continuación:

DÍA LONGITUD (mm)

1 321

2 320,5

3 319

4 319,5

10 320,2

Tabla 6.2. Tabla de datos de longitud de barra.

A partir de los datos recogidos en la tabla 6.2, se construye un histograma para determinar si la máquina está fabricando barras con las tolerancias establecidas o si, por lo contrario, necesita un ajuste.

Figura 6.2: Histograma para el control de calidad de la longitud de barras.

De la figura 6.2 se observa que sólo 3 barras, o sea el 3% de todas las construidas, están fuera de la tolerancia establecida. Por lo tanto, si el objetivo de calidad era fabricar al menos un 95% de las barras bajo tolerancias, la máquina no necesita ajuste. Por lo contrario, si el objetivo era el 98%, la máquina necesitará una revisión y ajuste.

6.6.4 Análisis de pareto

El análisis de Pareto es un tipo especial de histograma que se emplea para identificar y priorizar las áreas problemáticas que influyen en aquello que se quiere controlar. En algunas ocasiones, un proceso, maquinaria o evento puede estar sujeto a un gran número de incidencias que afectan a su rendimiento. En estos casos puede resultar arduo identificar aquellas áreas que afectan de un modo más negativo el buen funcionamiento de aquello que estamos estudiando, dificultando la elaboración de acciones correctivas efectivas. Para estas situaciones, el análisis de Pareto puede resultar de mucha ayuda.

Para llevar a cabo un análisis de Pareto se deben seguir los siguientes pasos:

- Definir qué problema se quiere investigar, qué datos se necesitan para su evaluación, cómo se recogerán y durante cuánto tiempo.

- Recoger los datos con la tabla o plantilla de datos convenida.

- Ordenar las causas de mayor a menor importancia en función del número de incidencias observadas de cada una.

- Se representan en una gráfica las causas y la frecuencia con la que ocurren. En el eje horizontal se colocan de mayor a menor importancia las diferentes causas, y en el eje vertical izquierdo, la frecuencia con la que aparecen. En el eje vertical derecho, se coloca una escala que permitirán conocer la frecuencia de aparición acumulada, expresada en tanto por cien (%).

Un ejemplo ayudará a entender mejor cómo se construye un análisis de Pareto. Imaginemos que se quiere mejorar la calidad de los proyectos de investigación científica donde un grupo de ingenieros son los encargados de operar los instrumentos que sirven para recoger muestras. El director de proyectos se enfrenta a una situación compleja donde sus clientes, los científicos que estudiarán las muestras, se quejan de que la cantidad y calidad de las mismas no cumplen con sus expectativas. Tras estudiar el problema, el director del proyecto propone recopilar los siguientes datos durante un periodo de seis meses:

CAUSA Nº DE OBSERVACIONES TOTAL

A /// / /// 8

B /////// /// // 12

C // /// 5

Otras / // // 5

Total 14 9 7 30

Tabla 6.3. Tabla de recogida de datos.

A partir de los datos recogidos, el director de proyectos, tras realizar los pasos especificados anteriormente, construye la siguiente gráfica:

Figura 6.3: Análisis de Pareto sobre los defectos que afectan los proyectos de investigación.

Gracias al análisis de Pareto, el director de proyectos puede llegar a las siguientes conclusiones:

- La causa B es la que más veces afecta negativamente a los proyectos de investigación. Su eliminación reduciría en un 40% las incidencias que sufren estos proyectos.

- La causa A produce un 26,7% de los problemas detectados. De eliminarse las causas A y B, los proyectos verían reducidas el número de incidencias en un 66, 7%, lo que sin duda significaría un claro incremento de calidad.

- La eliminación de la causa C reduciría el número de incidencias en un 16.7%. La suma de las causas A, B y C suponen más de un 80% de los problemas que afectan a los proyectos.

6.6.5 Diagramas scatter o bivariantes

Los diagramas scatter o bivariantes son un método muy empleado para determinar si existe una relación entre una característica de calidad y cualquier otra variable de la que dependa un proceso, como puede ser la temperatura, distancia, presión o intensidad eléctrica, por poner algunos ejemplo. Para la construcción de este tipo de diagramas es necesario seguir los siguientes pasos:

- Adquirir un número igual de datos de las dos variables que se quieren comparar. Esto significa que deberemos medir el aspecto de la calidad al mismo tiempo que se anota el valor de la otra variable. El número de muestras a tomar dependerá de las circunstancias, pero lo por general se considera que menos de 30 muestras puede resultar insuficiente. Alrededor de 50 muestras puede ser una cifra adecuada para poder extraer conclusiones.

- Colocar las mediciones en una gráfica donde el eje horizontal represente la variable (temperatura, altura, distancia, etc) y el eje vertical, el aspecto de calidad a estudiar. Se recomienda que las escalas de los ejes se haga de modo que tengan una longitud similar o igual.

Los diagramas bivariantes pueden mostrar diferentes tipos de relaciones entre los dos factores a estudiar. Se pueden observar correlaciones positivas, negativas, no lineales y simplemente una no relación entre las dos variables consideradas. A continuación se presentan de forma gráfica los casos tipo que se acaban de mencionar:

Figura 6.4: Diagrama bivariante donde no se observa correlación entre las variables.

Figura 6.5: Diagrama bivariante donde se observa una correlación negativa entre las variables.

Figura 6.6: Diagrama bivariante donde se observa una correlación positiva entre las variables.

Figura 6.7: Diagrama bivariante donde se muestra una relación no lineal.

6.7 Auditoría de calidad

Las auditorías de calidad son procesos de evaluación que tienen como finalidad comprobar que los requerimientos de calidad del proyecto se han cumplido y que éstos siguen las políticas y procedimientos de calidad establecidos. Es habitual que las auditorías las realicen entes y expertos independientes y externos a la organización del proyecto.

Una buena auditoría de calidad debe asegurar que:

- Se cumpla con la calidad planeada para un proyecto.

- Los productos de un proyecto son seguro y pueden ser utilizados convenientemente.

- Se cumplen con todas las leyes y reglamentos.

- Los sistemas de recopilación y distribución de datos son adecuados.

- Las acciones correctivas se toman cuando se requieren.

6.8 Programa de calidad

El programa de calidad lo elaborar el director del proyecto y su equipo. Con la elaboración de la estructura de división del trabajo (EDT), el equipo del proyecto descompone el proyecto hasta los subniveles donde se pueden especificar las acciones específicas relativas a la calidad que deberán llevarse a cabo durante el

proyecto. Estas acciones, con su calendario, conformarán el programa de calidad del proyecto.

El director del proyecto debe asegurarse de que estas acciones son documentadas adecuadamente e implementadas en el orden necesario para cumplir con los objetivos del proyecto y las expectativas de sus cliente. El director del proyecto, mediante el Programa de Calidad, cuenta con un instrumento que sirve de hoja de ruta para demostrar al cliente que se entregará un producto de calidad que satisfaga sus necesidades.

Capítulo 7.- Documentos del proyecto

O B J E T I V O

- Conocer cuáles son los principales documentos que componen un proyecto.

Como apartado final de este capítulo dedicado a las herramientas de seguimiento y control de proyectos se hace una recopilación de todos aquellos documentos que debe integrar el proyecto. Lo expuesto en este capítulo no pretende ser una lista exhaustiva de todos los documentos que puede incluir un proyecto sino más bien una guía que nos ayude a diseñar y presentar proyectos. Lo cierto es que la variedad de proyectos es tal, y existen tantas posibilidades en cuanto a lo que cada proyecto puede incluir, que hacer una recopilación de todas ellas puede resultar en una empresa interminable, Pero como director de proyectos es importante saber qué documentos son los básicos que componen un proyecto y ésta es la finalidad del presente apartado.

7.1 Documentos del proyecto según el PMBOK

El PMI, en su publicación titulada la Guía del PMBOK, especifica que existen tres clases de documentos principales que componen un proyecto. Estos documentos son:

- Acta de Constitución del Proyecto. En dicha acta se autoriza formalmente el proyecto o una fase del mismo. Mediante esta acta, al director de proyecto se le asignan unos recursos con los que desarrollar el proyecto. En ella se puede incluir:

i. Un contrato, si el proyecto lo realiza una organización externa, por ejemplo.

ii. Los requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas.

iii. Necesidades del negocio u oportunidades que el proyecto afronta.

iv. La finalidad del proyecto.

v. El nombre del director del proyecto y el nivel de autoridad que se le otorga.

vi. Un resumen del cronograma de hitos.

vii. Órganos de la empresa o partes de la organización permanente que participan.

viii. Un estudio de la viabilidad económica del proyecto, como podría ser una evaluación del retorno sobre la inversión y el presupuesto resumido del proyecto.

- Enunciado del Alcance del Proyecto. Este documento define el proyecto, así como los objetivos que deben cumplirse. Es un documento de vital importancia para el director de proyectos porque especifica claramente los límites del proyecto, sus entregables y productos, y los elementos que no incluye. El alcance del proyecto puede contener, entre otros, los siguientes elementos:

i. Objetivos del proyecto y del producto que se pretende crear.

ii. Los requisitos y características del producto, o servicio, que el proyecto crea.

iii. Los indicadores de éxito del proyecto.

iv. Sus límites.

v. Los requisitos y entregables del proyecto.

vi. Las restricciones y constricciones identificadas.

vii. Las asunciones consideradas para la elaboración del proyecto.

viii. La organización inicial del proyecto.

ix. Los posibles riesgos identificados.

x. Hitos del cronograma.

xi. La Estructura de División del Trabajo (EDT) inicial.

xii. Una estimación de costes con precisión de orden de magnitud.

- Plan de Gestión del Proyecto. Este plan define como se realizará el trabajo del proyecto. El Plan de Gestión del Proyecto puede incluir un importante número de documentos, tanto planes subsidiarios como todos aquellos documentos que se han elaborado durante los distintos procesos del proyecto. Tales planes y documentos pueden ser:

i. Plan de gestión del alcance.

ii. Plan de gestión del cronograma.

iii. Plan de gestión de costes.

iv. Plan de gestión de calidad.

v. Plan de gestión de personal.

vi. Plan de gestión de comunicaciones.

vii. Plan de gestión de riesgos.

viii. Plan de gestión de adquisiciones.

ix. Calendario de recursos.

x. Listado de hitos del proyecto.

La documentación de un proyecto incluye por lo tanto todo el conocimiento que se va generando a lo largo del ciclo de vida del proyecto, como son datos, información, planos, esquemas, cronogramas y presupuestos entre otros.

7.2 Checklist de documentos del proyecto

A continuación se enumeran los principales documentos que debe incluir un proyecto y que sirven de checklist para al lector a la hora de confeccionar y dirigir un proyecto. Al igual que en el apartado anterior, la lista no pretende ser exhaustiva, pero sí clara y suficientemente completa para afrontar con éxito una variedad importante de proyectos.

DOCUMENTO INCLUYE

Descripción general del Proyecto

Entorno en el que se realizará el proyecto. Oportunidad/Idea/Problema que afronta el proyecto. Antecedentes. Propósito/Finalidad del Proyecto.

Meta y Objetivos del Proyecto

Listado claro de las metas. Conjunto de objetivos a alcanzar, y siempre sea posible,

éstos serán cuantificables. Indicadores de éxito del proyecto.

Alcance del Proyecto

Detalle de los entregables y productos que creará el proyecto, con la descripción de las inclusiones y exclusiones.

Estructura de División del Trabajo (EDT).

Organización del Proyecto

Descripción de la estructura organizativa que llevará a cabo el proyecto.

Matriz de responsabilidades.

Descripción de la Descripción de la solución mediante diagramas de

solución bloques, conexiones o relación con otros sistemas. Diseño de detalle: planos, esquemas, descripción

detallada del producto.

Cronograma del Proyecto

Listado de las fases, tareas y actividades que componen el alcance del proyecto.

Diagramas de Gantt con las fechas de inicio, finalización y relaciones de precedencia entre las diferentes actividades.

Plan de los hitos del proyecto.

Presupuesto Detallado

Descripción de los costes del proyecto (presupuesto) y de su calendario.

Plan de Calidad

Descripciones de las acciones consideradas para el aseguramiento y control de calidad del proyecto.

Plan de Riesgos

Identificación de los riesgos que podrían afectar negativamente al proyecto, así como de los planes de contingencia y estrategias a seguir para cada uno de ellos.

Plan de Compras y contrataciones

Identificación de las necesidades materiales y de servicios que debe adquirir el proyecto, además de su calendario y presupuesto.

Ingeniería Legal

Descripción de los requisitos y principios legales que podrían afectar al proyecto.

Tabla 7.1. Checklist documentos del proyecto.

Bibliografía

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