Resumen Primer Parcial risotto control
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CONTROL DE GESTIÓN RESUMEN PRIMER PARCIAL UNIDAD 1 Características de las organizaciones económicas: Las organizaciones económicas son entidades diseñadas y creadas por las personas a través de las cuales se pretende alcanzar fines individuales y colectivos. Dentro de la empresa, los que poseen el poder de tomar decisiones tienen la potestad para ordenar las actividades de la forma que consideren conveniente y para exigir que sus directrices sean cumplidas. Las personas o grupos externos a la organización no pueden interferir más que bajo condiciones muy especificas, y por tanto, las medidas que adoptan son limitadas en comparación con las que se toman dentro de la empresa. Las personas que dirigen y componen las organizaciones intentaran ser eficaces y eficientes en el diseño de las mismas y en la organización y gestión de sus actividades. Los conceptos de eficacia y eficiencia Las empresas pueden planificar e implementar cambios en su carácter y estructura fundamental. Estos cambios pueden ser de dos tipos: a) Aquellos que afectan a las relaciones entre la organización y su entorno. b) Aquellos que afectan a la estructura interna y a las actividades operativas de la organización. Generalmente, los cambios relacionados con el entorno afectan a la eficacia de la organización en mayor grado que los cambios internamente orientados, los cuales usualmente tienen mayor influencia sobre su eficiencia.
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CONTROL DE GESTIÓN
RESUMEN PRIMER PARCIAL
U N I D A D 1
Características de las organizaciones económicas:
Las organizaciones económicas son entidades diseñadas y creadas porlas personas a través de las cuales se pretende alcanzar finesindividuales y colectivos.
Dentro de la empresa, los que poseen el poder de tomar decisionestienen la potestad para ordenar las actividades de la forma queconsideren conveniente y para exigir que sus directrices seancumplidas. Las personas o grupos externos a la organización no puedeninterferir más que bajo condiciones muy especificas, y por tanto, lasmedidas que adoptan son limitadas en comparación con las que se tomandentro de la empresa.
Las personas que dirigen y componen las organizaciones intentaran sereficaces y eficientes en el diseño de las mismas y en la organizacióny gestión de sus actividades.
Los conceptos de eficacia y eficiencia
Las empresas pueden planificar e implementar cambios en su carácter yestructura fundamental. Estos cambios pueden ser de dos tipos:
a) Aquellos que afectan a las relaciones entre la organización y suentorno.
b) Aquellos que afectan a la estructura interna y a las actividadesoperativas de la organización.
Generalmente, los cambios relacionados con el entorno afectan a laeficacia de la organización en mayor grado que los cambiosinternamente orientados, los cuales usualmente tienen mayor influenciasobre su eficiencia.
Eficacia: es el grado en que los outputs actuales del sistema secorresponden con los outputs deseados.
Eficiencia: es el ratio entre outputs e inputs actuales.
La ineficiencia puede afectar seriamente al rendimiento de laorganización. De hecho, la organización fracasara si no se dedican almantenimiento y mejora de la eficiencia suficiente tiempo y atención.
Sintetizando, en general, las organizaciones dependen mucho mas parasu supervivencia y éxito a largo plazo de las mejoras de su eficacia.
Obviamente se requiere tanto la eficacia como la eficiencia. Cuandoambas se encuentran en conflicto, se debería dar prioridad a laprimera.
Un aspecto critico del trabajo de la alta dirección en la actualidad,implica un equilibrio entre las oportunidades y riesgos creados porlos cambios del entorno y las competencias de la organización, de modoque ambos produzcan una organización eficaz y eficiente.
El concepto de sistema
Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisfacen lassiguientes tres condiciones:
1- El comportamiento de cada elemento tiene un efecto sobre elcomportamiento del conjunto.
2- La conducta de los elementos y sus efectos sobre el conjunto soninterdependientes. Ningún elemento tiene un efecto independientesobre el sistema en su totalidad.
3- Si se forman subgrupos de elementos, cada uno tiene un efectosobre el comportamiento del conjunto. En otras palabras, loselementos de un sistema se encuentran interconectados de talforma que no pueden formarse subgrupos independientes de ellos.
Un sistema es un conjunto que no puede ser dividido en partesindependientes. De ello se derivan dos de sus más importantespropiedades: cada parte del sistema tiene propiedades que se pierdencuando se separan del sistema y cada sistema tiene algunaspropiedades, las esenciales, que no tienen ninguna de sus partes.
El concepto de sistema empresarial se basa en que una empresa es unsistema con organización interna y una clara separación de su entornoexterno.
Se obtiene una mayor compresión del sistema empresarial observándoloen su amplitud, no reduciéndolo a sus elementos. La comprensión va deltodo a las partes, no de las partes al todo.
El principio holístico
Este principio tiene dos partes: el principio de coordinación y elprincipio de integración. Cada principio esta relacionado con unadimensión diferente de la organización.
Las organizaciones se dividen en niveles, y cada nivel se divide a suvez en unidades diferenciadas por su función, por su tipo deproducción o por el mercado que sirven. La coordinación estarelacionada con las interacciones entre las diferentes unidades delmismo nivel; la integración concierne a las interacciones entre lasunidades de los diferentes niveles.
El principio de coordinación establece que ninguna parte de unaorganización puede planificarse eficazmente si se planificaindependientemente de las demás unidades del mismo nivel. Así, todasellas deben planificarse simultanea e interdependientemente.
Los problemas, independientemente del lugar en donde aparezcan, debenatacarse simultánea y cooperativamente desde tantos puntos de vistacomo sea posible.
El principio de integración postula que la planificación realizadaindependientemente en cualquier nivel de un sistema no puede ser tanefectiva como la planificación realizada interdependientemente entodos los niveles.
Cuando los principios de coordinación y de integración se combinan, seobtiene el principio holístico, el cual enuncia que, mientras maspartes y niveles de un sistema se planifiquen simultanea einterdependientemente, mejores serán los resultados.
El diseño de sistemas de dirección
Identificación de la problemática empresarial
Los problemas corporativos pueden agruparse en tres paquetesdiferentes:
a) Problemas de identidadb) Problemas de entornoc) Problemas de instrumentación
La labor de la alta dirección en la ordenación de su propia gestióncomienza con la definición y/o asunción de filosofías concretas paracada tipo de problema, se continua con las políticas requeridas en laintersección de los dominios dos a dos y culmina con la fijación deobjetivos, que concretan las opciones simultaneas escogidas comosolución a los tres tipos de problemas corporativos.
Es necesario delimitar el grado de autonomía e independencia de laalta dirección en la fijación de tales filosofías, políticas yobjetivos. Pero la clarificación de tales conceptos resulta esencialcomo desencadenante de una planificación.
- Identidad – entorno: posicionamiento y compromiso- Identidad- instrumentación: financiación y administración- Entorno- instrumentación: tipología de productos, precios y
condiciones de competencia.
Así pues, el funcionamiento de la empresa en este nivel corporativo,requiere tomar decisiones y ejecutar acciones encaminadas a:
1- Aclarar operativamente la identidad de la organización2- Elegir un posicionamiento para la empresa y fijar compromisos con
el entorno3- Fijar objetivos
Los sistemas de dirección
Puede afirmarse que en la empresa se superponen permanentemente dosópticas de gestión distintas: la del presente y la del futuro.
En lo que se refiere al presente, el sistema de dirección se basa enla filosofía de dirección por objetos, delegados por la dirección
general y se articula a través de sistemas de regulación inspirados enun esquema de control.
En el futuro, el sistema de dirección debe tener como soporte unafilosofía de planificación, impulsada mediante acciones de cambio yenmarcada en el principio de desarrollo en armonía.
La dirección por objetivos supone el delegar responsabilidad, poder dedecisión y medios de ejecución, señalando previamente los criteriospor los que se van a juzgar los resultados. El esquema de controlpretende regular en el presente un elemento o función de la empresa.Las acciones correctoras se desencadenan a partir del análisis de lasdesviaciones detectadas entre los objetivos y los resultados realesobtenidos.
La planificación no es necesaria por su contenido de previsión, sinopor constituir el instrumento para definir objetivos a medio y largoplazo y diseñar el camino para alcanzarlos. No se trata de prever loque va a suceder, sino de poner los medios para que suceda lo que sedesea; o sea, se trata de planificar el propio futuro, no de hacerplanes para el futuro.
El desarrollo en armonía es la evolución equilibrada de todas lasvariables de la empresa.
La dirección general como proceso integrado empresarial
El sistema de control de gestión activo o proactivo es aquel quecolabora al buen funcionamiento de la gestión empresarial,estructurándose en etapas esenciales. Estas etapas son:
1. Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazode la empresa en relación al análisis de la situación propia ydel entorno competitivo.
2. Establecimiento de planes, programas y presupuestos quecuantifiquen los objetivos previsionales de las variables
3. Establecimiento de la estructura organizativa, con las formasconcretas de ejecución y control de tareas, así como laasignación de atribuciones y responsabilidades
4. Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos
5. Calculo de las desviaciones mediante comparación entre losvalores de los objetivos previsionales y los de los valoresreales
6. Proceso de explicación de los orígenes y causas de lasdesviaciones, que den lugar a su correcta interpretación, y en sucaso, a la adscripción de responsabilidades
7. Toma de las decisiones correctoras de la situación, consistentetanto en adoptar las mismas y en estimular a la organización aconseguir los resultados. Esta última etapa implica elseguimiento de la implantación y posterior valoración de lasdecisiones adoptadas
El presupuesto integral
Planes, programas y presupuestos
La planificación es el proceso por el que los órganos directicos de laempresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan lasformas de hacerlo factible.
El proceso de planificación no se produce por la realización de unesfuerzo aislado de reflexión sobre el futuro, sino que, estriba en laparticipación continua de la organización en la elaboración del plan,lo que produce un aprendizaje tanto del funcionamiento interno de laempresa como de las respuestas necesarias para adaptarse al cambianteentorno.
El proceso de planificación funciona como un sistema global,considerando que todas las funciones y niveles organizativos de laempresa deben planificarse de forma simultánea e interdependiente,utilizando la metodología del razonamiento sistemático, ya que elsistema global funciona mediante la interacción conjunta de suscomponentes.
La planificación suele clasificarse en estratégica y táctica, siendola primera la que tiene influencia sobre los planeamientos másglobales y a más largo plazo. La planificación táctica es la quepretende optimizar la asignación de recursos a la consecución máxima
de objetivos compatibles de la empresa. A esta etapa de laplanificación empresarial se la conoce como programación y enlaza conla tercera etapa, consistente en la presupuestación que hacerreferencia al marco temporal especifico en que se deben ejecutar losprogramas aceptados.
Los presupuestos son la expresión cuantitativa y cualitativaformalizada de la cuota parcial o global de los programas que debenejecutarse en cada periodo.
Tres clases de planificación:
a) Optima: sigue políticas de maximización o minimización de lasvariables
b) Satisfaciente: hace referencia al nivel de objetivos que, porconsenso, satisface a la organización global de la empresa
c) Adaptativa: marca el énfasis en el propio proceso deplanificación, resaltando su valor de formación y aprendizajecontinuos
Las diversas dimensiones del concepto de estrategia
La estrategia puede considerarse como un concepto multidimensional queabarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole unsentido de unidad, orientación y propósito. Las dimensiones son lassiguientes:
1. Es el medio de establecer el propósito de la organización en términos de susobjetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades enmateria de asignación de recursosEn este sentido, la estrategia es un modo de dar explícitamenteforma a las metas y los objetivos de largo plazo de laorganización, definiendo los principales programas de acciónnecesarios para alcanzar dichos objetivos y desplegando losrecursos necesarios. Esta dimensión de la estrategia apunta a laimportancia de la asignación de recursos como el paso más críticoen la aplicación de la estrategia.
2. Estrategia como definición del campo competitivo de la empresa Es la fuerza básica que aborda los temas del crecimiento, la
diversificación y el retiro de un negocio. El primer paso clave para definir un proceso de
planificación estratégica formal es una segmentaciónefectiva del negocio.
La segmentación es más un arte que una ciencia, porque noexisten pautas claras que garanticen un resultado apropiadopara dicha tarea la esencia de la segmentación consisteen seleccionar los clientes que serán atendidos por lasunidades de negocios y, por consiguiente, los competidoresque deberán enfrentar.
Existe una íntima relación entre la segmentación de losnegocios y la estructura organizativa de la empresa: amedida que se presentan nuevas formas organizativas que dancomo resultado la creación de estructuras más compactas,menos jerárquicas y orientadas en forma más horizontal,surgen nuevas dimensiones para la segmentación
3. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y alos puntos débiles y fuertes internos (FODA), a fin de alcanzar una ventajacompetitiva sostenible
Conforme a esta perspectiva, el impulso fundamental de laestrategia es alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo(respecto de los competidores claves de la empresa, en c/ude los negocios en los que participa)
Reconoce que la ventaja competitiva es el resultado de unacomprensión cabal de las fuerzas externas e internas queproducen un impacto en la organización.
La estrategia resulta necesaria para que las organizacioneslogren un equilibrio viable entre su medio externo y suscapacidades internas es la adaptación continua y activade la organización orientadas a satisfacer las exigencias deun entorno cambiante.
Michael Porter (“modelo de las Cinco Fuerzas” y “Cadena deValor”) señala que la estructura de la industria explica elcarácter duradero de los beneficios frente a la negociación
y a los competidores directos e indirectos. Sin embargo, ladiferencia de beneficios respecto de rivales directos,dependen de la posición competitiva.
4. La estrategia como una manera de definir tareas de gestión conperspectivas corporativas, de negocios y funcionales
La perspectiva corporativa se refiere a los temas quecorresponden a la definición de la misión global de laempresa.
La perspectiva de negocios incluye todas las actividadesnecesarias para mejorar la posición competitiva de cadaunidad de negocios individual dentro de su propia industria.
La perspectiva funcional está relacionada con el desarrollode las competencias funcionales necesarias.
El reconocimiento de las diferencias entre estasperspectivas constituye otra dimensión clave de laestrategia.
5. La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador eintegrador
Al considerar la estrategia como el modelo de decisiones dela firma, reconocemos que la estrategia es el resultadoinevitable: no hace más que emerger de lo que hace la firma
Las “eras” resultantes de una firma pueden ser utilizadaspara analizar la coherencia de los modelos estratégicos
de cualquier manera, las estrategias emergerán(voluntariamente o no), dejando huellas de los grandes pasosdados por la firma en el pasado lo cual podría definir sudestino futuro.
6. La estrategia como una definición de la contribución económica y noeconómica que la firma pretende hacer a sus “stakeholders” (grupos deinterés)
La noción de stakeholder ha cobrado importancia en los últimosaños como un elemento de preocupación estratégica es eltérmino que designa a cualquiera que recibe directa oindirectamente los beneficios o que soporta los costosderivados de la acción de la firma (accionistas, empleados,directivos, proveedores, clientes, acreedores, la comunidad,el gobierno, entre otros).
Esta dimensión considera a la estrategia como un medio deestablecer contratos sociales: se trata de un elemento clavepara la filosofía empresarial y cultura de la organización.
7. La estrategia como una expresión del propósito estratégico: exigir laorganización
Si el proceso de planificación estratégico sólo conduce alregistro de programas ya establecidos por la organización,no cumplirá el objetivo fundamental de cualquier esfuerzo deplanificación estratégica: liberar la creatividad y orientarla organización hacia un nuevo estado de excelencia gradode exigencia implícito en el desarrollo de la estrategia.
Hamel y Prahalad utilizaron la expresión propósito estratégicopara referirse a éste como aquello que prevé una deseadaposición de liderazgo y establece los criterios queutilizará la organización para proyectar su progreso elmensaje del propósito estratégico se aparta de los enfoquesmás clásicos para establecer una ventaja competitiva.
8. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centralesde la organización
El propósito estratégico traslada la atención central de laestrategia del nivel de negocios al nivel corporativo
Prahalad y Hamel desarrollan un ataque aún más frontalcontra el uso de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN).
La “tiranía de la UEN” ha producido una subinversión en lascompetencias y productos esenciales; ha restringido losrecursos en el nivel de la unidad de negocios y ha limitadola innovación.
Su respuesta a este dilema es consolidar tecnologías yconocimiento de producción en toda la empresa en lascompetencias básicas que permiten la rápida adaptación delas unidades de negocio a las oportunidades cambiantes.
Lo fundamental de las competencias centrales es que sonfomentadas y desarrolladas en el nivel corporativo y quedefinen la base de la estrategia competitiva para toda lafirma.
La industria ya no parece importar lo que realmentedistingue el desempeño de las diferentes empresas que
compiten en una industria dada, no queda explicado por lasrestricciones de la estructura de la industria, sino másbien por las capacidades y los recursos internos propios decada empresa.
9. La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangiblespara desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sostenible
La noción de competencias centrales se encuentraestrechamente relacionada con el así llamado punto de vista de laempresa basado en los recursos: es el modelo más reciente paracomprender los mecanismos que apuntan a lograr la ventajacompetitiva.
La ventaja competitiva surge cuando los recursos y lascapacidades que le pertenecen exclusivamente a la empresa seaplican al desarrollo de competencias únicas si se cumplecon esta condición, la ventaja competitiva creada generaráun valor económico incremental en la empresa.
Las cuatro premisas básicas para lograr una ventajacompetitiva según este modelo son las siguientes:
a) Competencias Únicas: los recursos y capacidades sonlas fuentes de las competencias distintivas de laempresa. Los recursos podrían ser tanto tangibles(como recursos financieros y activos físicos) comointangibles (como la reputación, la innovación delproducto, la superioridad tecnológica, etc.). losrecursos son convertidos en capacidades cuando lafirma desarrolla las rutinas organizativas necesariaspara usarlas en forma efectiva.
b) El Carácter Sostenible: para que una ventajacompetitiva resulte sostenible, deberían preservarselas condiciones de exclusividad asociadas a laestrategia de una unidad de negocios. Esto significaque no deberían existir amenazas de sustitución oimitación los recursos deben ser valiosos, escasosy difíciles de imitar o sustituir.
c) La Apropiación: una estrategia única y sostenibledebería generar un valor económico significativo. Eltema de la apropiación aborda el interrogante de quién
capturará la renta económica resultante. A veces, lospropietarios de la unidad de negocios no se apropiande la totalidad del valor creado debido a la brechaque puede existir entre la propiedad y el control
este tipo de disipación del valor es llamadoapoderamiento.
d) Oportunismo: es necesario que los costos incurridos enadquirir los recursos sean inferiores al valor creadopor ellos es decir, el costo implícito de poner enpráctica la estrategia de una unidad de negocios nodebería contrarrestar el valor generado por ella.
E S T R A T E G I A E N T I E M P O S D E I N C E R T I D U M B R E
Cuando el futuro es incierto, los enfoques tradicionales ante laplanificación estratégica pueden ser claramente peligrosos.
Estrategia de "esperar y ver" oportunidad para competidores
Subestimación de la incertidumbre conducir a estrategias que nosirvan para defenderse de amenazas ni aprovechar oportunidades quepuede ofrecer la incertidumbre. Ej.: Digital Equipment Corporation "nohay razón para que una persona tenga una computadora en su casa"
Sobre estimación de la incertidumbre abandonar el vigor analítico deprocesos de planificación y basar todo en intuición instructiva
Directivos con aversión al riesgo parálisis de decisión centranla atención en programas de ingeniería, gestión de calidad, etc. nopuede reemplazar la estrategia
La estrategia a usar depende del nivel de incertidumbre
Niveles de incertidumbre
Información del mercado Tendencias claras. Ej.: composicióndemográfica
Factores desconocidos susceptibles de ser conocidos
La incertidumbre que queda = INCERTIDUMBRE RESIDUAL
1. Futuro suficientemente claro
Los directivos pueden elaborar una única previsión del futurosuficientemente precisa para el desarrollo de la estrategia.
La incertidumbre residual es irrelevante a la hora de adoptar lasdecisiones estratégicas
a. Que se puede saber? Una única previsión lo suficientemente precisapara determinar la estrategia
b. Herramientas analíticas conjunto tradicional de herramientas deestrategia
c. Ejemplo: estrategia frente a una nueva compañía aérea de bajo costo
2. Futuros alternativos
Se puede describir el futuro como una de entre otros cuantosresultados alternativos o escenarios específicos. Los análisis noconsiguen identificar el resultado pero pueden ayudar alestablecimiento de probabilidades
a. Que se puede saber? unos cuantos resultados especifico que definanel futuro
b. Herramientas analíticas modelos de valuación de opciones, teoríade juegos
c. Ejemplo: ejemplos positivos de capacidad para plantas químicas
El valor de la estrategia depende principalmente de las estrategias delos competidores y esa no se puede observar ni predecir. Los posiblesresultados son específicos y claros
3. Un abanico de futuros
El abanico viene definido por número limitado de variables esenciales,pero el resultado real puede situarse en cualquiera de los puntoscomprendidos dentro de los limites de ese abanico. No hay escenariosespecíficos naturales
a. Que se puede saber? De posibles resultados pero sin escenarionatural alguno
b. Herramientas analíticas inversión de la demanda latente,previsión de la tecnología
c. Ejemplo: entrada en mercados emergente como por ejemplo India
4. Autentica ambigüedad
Las múltiples dimensiones de la incertidumbre interactúan para crearun entorno que es prácticamente imposible de prever. No se puedeidentificar el abanico de resultados posibles, y mucho menos losescenarios dentro de ese abanico. Las decisiones pueden ser difícilespero su naturaleza es transitoria
a. Que se puede saber? Sin base alguna para prever el futuro
b. Herramienta analítica analogías y reconocimiento de pautas;modelos dinámicos
c. Ejemplo: entrada al mercado ruso 1992
Adaptación del análisis estratégico a los 4 niveles
- La mayoría de problemas niveles 2 y 3
- El análisis, se debe adaptar al nivel de incertidumbre
Posturas y maniobras
1. Posturas estratégicas
Define el propósito de una estrategia en relación a la situaciónpresente y futuro
a. Configurar el futuro:
Dirigir sus sectores hacia una nueva estructura que ellos mismosconciben. Es crear nuevas oportunidades. Se refieren a desempeñar unpapel de liderazgo en la forma de operar en el Mercado. Ej.: Fijarcriterios básicos
b. Adaptarse al futuro:
Aceptar la estructura presente del sector y su evolución futura comoun hecho dado y reaccionan ante las oportunidades que el mercadoofrece. Cuando hay poca incertidumbre, estas empresas eligen unposicionamiento estratégico (donde y como competir) en el sectorpresente.
Ganar mediante la rapidez y flexibilidad para reconocer y otorgar lasoportunidades en los mercados existentes
c. Reservarse el derecho de participar:
Forma especial de adaptación. Únicamente apropiada en niveles 2 a 4.Supone la realización de inversiones progresivas en el momentopresente que colocan a la empresa en una posición privilegiada,gracias a su superioridad en información, costos, relaciones conclientes y proveedores. Esto permite esperar hasta que el entorno seamenos incierto para formular la estrategia. Es invertir una cantidadsuficiente para mantenerse dentro del juego
2. Maniobras
Una postura no es una estrategia completa
a. Grandes apuestas:
Grandes compromisos. Ej.: fuerte inversión de capital. Tienen comoconsecuencia grandes beneficios en algunos escenarios y grandesperdidas en otros. Estrategia muy enfocada con recompensas positivasen uno o mas escenarios y con repercusiones negativas en otros
b. Opciones:
Pensados para asegurarse los grandes beneficios de los escenarios masfavorables y para reducir al mínimo las perdidas en los escenarios masdesfavorables. Decisiones que reportan una recompensaconsiderablemente positiva cuando te dan algunos resultados y unapequeña repercusión negativa cuando te dan otros.
c. Maniobras que no se comentan:
Reportan beneficios independientemente de lo que ocurra. Maniobras queno se lamentan son un elemento esencial de cualquier estrategia.Tienen recompensas positivas en cualquier escenario.
Estrategias del nivel 1:
Las mejores empresas que optan por la adaptación en el nivel 1 creanresultados mediante las innovaciones de sus productos o servicios o através de mejoras en sus sistemas empresariales sin realizar ningúnotro tipo de transformación sustancial del sector
Estrategia en el nivel 2
En los niveles 2 a 4 intentan reducir la incertidumbre y crear orden apartir del caos. En el nivel 2, la estrategia de configuración estadiseñada para aumentar la probabilidad de que se produzca el escenariopreferido del sector. Las estrategias de configuración pueden fallar,así que las mejores empresas completan sus apuestas de configuracióncon opciones que le permiten modifica el rubro rápidamente
Estrategia en el nivel 3
Las empresas que optan por la configuración intentan desplazar elmercado en una dirección general, porque únicamente pueden identificarun abanico de resultados posibles.
Una postura de adaptación en los niveles 3 y 4 se suele materializarmediante inversiones en capacidades organizativas
Estrategia en el nivel 4
Las empresas que optan por configuración no necesitan hacer enormesapuestas, solo hay que contar con la credibilidad.
Reservarse el derecho a participar es habitual pero peligroso porqueno sabes si esta reservando el derecho de perder
U N I D A D 2
Control presupuestario y de gestión de otras áreas de la empresa
El presupuesto de gastos del área comercial
Los elementos principales del presupuesto incluyen:
- Gastos de venta- Gastos de publicidad- Gastos en desarrollo de productos- Gastos de servicio al cliente- Gastos de distribución física
El presupuesto en Base Cero (PBC)
Presupuesto incremental y presupuesto completo :
Presupuesto incremental: se refiere a que las partidas monetariasreflejadas en el documento presupuestario se han limitado arecoger la inflación para los costos y gastos que responden aactividades ejercidas en el periodo anterior, con el añadido decostos y gastos correspondientes a nuevas actividades, o sea,aquellas que se comienzan en el periodo presupuestario.Obviamente, la hipótesis de partida es que no se cuestiona lapertinencia actual de aquellas actividades procedentes deperíodos anteriores.
Presupuesto completo: somete a revisión, en cada ejerciciopresupuestario, todas y cada una de las actividades que seejercen en la empresa, partiendo de la hipótesis de que el máximode vigencia de cada actividad se corresponde con el ejercicioeconómico. De esta forma, lo que se postula es que lospresupuestos de costos y gastos tengan como sustrato aquellasactividades necesarias para la consecución de los objetivosfijados en cada uno de los niveles organizativos de la empresa.
Una vez definidos ambos tipos de presupuestos, se hace necesarioproceder a una doble observación. En primer lugar, el calificativocompleto tiene su origen, como se ha dicho, en un análisis desde laraíz de las actividades existentes en el ámbito empresarial. Así, la
necesidad de cada actividad se hace depender del o de los objetivos alos que se debe satisfacer en el doble sentido de cualidad y cantidad.La condición necesaria y suficiente es el someter a revisión todas lasactividades con independencia del ámbito de aplicación.
En segundo lugar, tanto el presupuesto incremental como el completo,se refieren a los presupuestos económicos de explotación, o sea,aquellos que conforman los resultados de explotación, ya que, aunseñalando que la realización de determinadas inversiones ocupan variosperiodos, éstas no reúnen las características de inercia y rutina quejustifican un análisis de pertinencia para las actividades deexplotación en cada uno de los periodos.
Presupuesto base cero
Pertenece al tipo de presupuesto completo, es decir, parte delanálisis de cada actividad en cada periodo, justificando de este modocada u.m de gasto en base a la necesidad de las actividadesseleccionadas.
- Lo definimos como: “un proceso presupuestario que requiere quecada directivo justifique todas sus solicitudes de fondos. Cadauno debe demostrar que los gastos que propone son realmentenecesarios. Para ello hay que identificar todas las actividadesque se realizan en la organización y evaluarlas en un análisissistemático para ordenarlas de acuerdo con su importancia”.
De esta definición extraemos las siguientes conclusiones: Identificación previa de las actividades que se realizan en la
organización ( con lo que se pueden eliminar actividadesrepetitivas que se producen en toda organización)
Evaluación de las mimas para proceder a su ordenación de acuerdocon su importancia (se supone que respecto a los objetivos)
Valoración monetaria de las actividades, al objeto de proceder ala solicitud de fondos que respalden los gastos necesarios parala consecución de los objetivos. (participación y responsabilidadde cada ejecutivo)
PBC: Áreas de aplicación
El presupuesto incremental es compatible con el presupuesto base cero.Si dividimos la empresa en las áreas clásicas de: Producción,Comercial y Administración, el presupuesto incremental es el adecuadopara el Área de Producción, encontrando su campo de aplicación elpresupuesto completo, en este caso el PBC, en las restantes Áreas.
El razonamiento de la afirmación anterior es el siguiente: cuando losinputs (costos y gastos) están ligados con los outputs medianterelaciones técnicas conocidas, el presupuesto incremental es elapropiado. (Ej. Centros que forman el área de producción)
Dando por supuesta la permanencia de las relaciones técnicas, elimporte del presupuesto dependerá de las variaciones previstas en elvolumen de actividad y en los costos y precios. Por tanto, lasrelaciones técnicas garantizan la eficacia en la asignación derecursos en cada centro, la atribución de responsabilidades y elposterior control.
El presupuesto incremental se basa, por tanto, en la hipótesis de quelas relaciones técnicas que conjugan factores, tiempos, materiales yproductos son satisfactorias desde el punto de vista del coeficienteinput/output. Resulta obvio que estas relaciones técnicas pueden serinfluenciadas a lo largo del tiempo. En este caso, estas variacionesdeben ser previstas en el período presupuestario junto con las devolumen de actividad, costos y precios.
Cuando estas relaciones técnicas son difíciles de definir, entonces elpresupuesto incremental no sirve, debido a que su postulado de basedescansa en la hipótesis de permanencia del coeficiente input/output,por lo que su análisis se limita prácticamente al número deactividades incrementales. Este es el caso de las áreas de comercial yadministración en las que debe aplicarse un tipo de presupuestocompleto.
Elaboración del PBC:
El PBC distingue dos fases:
1- Preparación de los paquetes de decisión, o serie de documentos,en los que se definen las necesidades de consumo de recursos deuna unidad de decisión y los objetivos que se espera alcanzar.
2- Selección y clasificación de los paquetes de decisión: lo queimplica un orden de prioridades entre los diversos presupuestosde gastos.
Existe una coordinación entre los conceptos de unidad de decisión,paquete de decisión y niveles de esfuerzo.
Previamente a la preparación de los paquetes de decisión resultanecesaria la identificación de las unidades de decisión donde seejercen las actividades que van a ser objeto de análisis. Cada unidadde decisión puede realizar dentro de la organización una o másactividades, pero todas ellas deben enmarcarse en un objetivo concretoy producir un resultado susceptible de ser valorado.
Esquemáticamente, una unidad de decisión prepara un paquete dedecisión para cada una de sus actividades. Cada actividad, o paquetede decisión, se presenta en base a niveles de esfuerzos alternativos,partiendo de un nivel mínimo por debajo del cual no merece la penarealizar esa actividad. Estos niveles de esfuerzo se presentan deforma adicional o incremental con respecto al nivel de esfuerzoprecedente, tanto en unidades físicas como en valores monetarios.
La segunda fase la constituye el proceso de jerarquización de lospaquetes de decisión, lo que se va produciendo en cada nivel hastallegar a una sola relación de paquetes de decisión en el niveljerárquico superior.
El resultado final es una única lista donde aparecen, por orden deprioridad, todas las actividades seleccionadas, a un nivel de esfuerzodeterminado, con sus correspondientes gastos e inversiones. Elpresupuesto general se prepara situando un punto de corte. Los gastose inversiones con mayor prioridad se aprueban y el resto se elimina.
Valoración de la aportación del PBC a la elaboración presupuestaria
La valoración de la aportación de la técnica PBC a la elaboraciónpresupuestaria debe efectuarse a la luz de la contribución del PBC ala solución de los siguientes cuatro problemas:
1) Holgura en las asignaciones presupuestarias2) Programación coordinada de actividades3) Participación y motivación4) Separación entre las actividades de presupuestación y de
reestructuración de la empresa
Se denomina holgura a la diferencia existente entre los fondospresupuestarios asignados y los realmente necesarios para laconsecución de los objetivos. Se trata de costos no fáciles dedetectar, distribuidos en muchas de las partidas presupuestarias, sondifíciles de eliminar. Requiere que se consideren como remedios parala holgura el conocimiento de los procesos que se presupuestan y elanálisis de cada partida presupuestaria correspondiente a cadaproceso, previamente a su aprobación.
La técnica PBC contiene un elemento nuevo que favorece la eliminaciónde la holgura. Al preparase el presupuesto se desencadena unacompetencia entre los distintos departamentos para lograr la mayorparte posible de los limitados recursos financieros disponibles. ElPBC canaliza esta competencia situando unos paquetes de decisión porencima de otros, en función, principalmente, de la relación costos-objetivo.
Con respecto al segundo problema, se asegura muy débilmente en el PBCa través de cumplimentar el apartado de consecuencias previsibles sise abandona la actividad, ya que esta coordinación no figuraexpresamente como una etapa individualizada del proceso presupuestariodel PBC.
En cuanto a la participación y motivación, es muy probable que el PBCmejore fuertemente la conducta individual, con respecto al presupuestotradicional, en su aspecto de motivación, debido a que en el procesode preparación y jerarquización de los paquetes de decisión colaborantodos los niveles de la estructura.
Quizá la ventaja de mayor importancia del PBC resida en la unión queproduce entre las funciones de reestructuración y presupuestación enla organización en que se aplica. Parte de realizar una revisión afondo de la estructura organizativa, y se está poniendosistemáticamente en duda la pervivencia de todos los servicios, através de la conveniencia, en función de sus costos y resultados, dela supresión o sustitución de los mismos.
U N I D A D 3
Evolución del concepto de control
Como consecuencia de los cambios que se han ido produciendo en elentorno, las empresas se han visto obligadas a adoptar una gradualdescentralización y profesionalización que ha debido ir acompañada deuna mayor formalización del proceso de control.
El control, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental paraasegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa serealicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de losobjetivos globales. Dentro del concepto de control hay 2 perspectivas:una perspectiva limitada, centrada en muchos casos en el cálculocontable del resultado, y una perspectiva más amplia, que no sóloconsidera los aspectos financieros sino también el contexto en el quese realizan las actividades, y los aspectos ligados al comportamientoindividual, a la cultura organizativa y al entorno.
Desde una perspectiva limitada se puede entender el control como elanálisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de lagestión. El control se realiza de forma racional y aisladamente de sucontexto (personas, cultura, entorno) y se asegura a partir de lacomparación entre los resultados obtenidos respecto de los previos.
Desde una perspectiva más amplia se puede considerar que el control seejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden elresultado final obtenido sino que también tratan de orientar e influir
en que el comportamiento individual y organizativo sea el másconveniente para alcanzar los objetivos de la organización.
En esta segunda perspectiva, el control no sólo es realizado por ladirección sino también por toda la organización; no sólo es realizadoa posteriori sino permanentemente; no sólo se limita a los aspectostécnicos de su diseño sino que debe adecuarse tanto a la cultura de laorganización como a las personas que forman parte de la empresa; no sedebe centrar exclusivamente en el resultado, sino que se ha derealizar en forma flexible considerando al proceso de control como unmecanismo de motivación.
El resultado de este proceso de transformación (de recursos aproductos o servicios), depende en gran parte de la actuación de laspersonas. Es precisamente en el comportamiento individual dondeaparece el problema y la necesidad de control y es, por consiguiente,donde se centra el proceso de control.
Por más que se formalice y regule el comportamiento de cada persona,ésta tiene siempre un cierto margen de maniobra (o discrecionalidad)que le permite elegir (según sus prioridades y restricciones) algunasde entre las diferentes alternativas disponibles de acción y dedecisión que tiene. Por otro lado, el hecho de que los objetivosindividuales y organizativos no tengan por qué coincidir entre sípermite que exista la posibilidad de que, dado el margen de maniobrade que dispone, el comportamiento de cada individuo se oriente haciasus objetivos personales en lugar de hacia la organización.
La necesidad de control aparece como consecuencia de estos 2 hechos.El proceso de control se orienta a que este comportamiento individualsea el más adecuado para obtener un resultado que coincida con losobjetivos de la organización. En la medida en que la discrecionalidade incertidumbre sea mayor, es más necesario.
El proceso de control por parte de la dirección de la empresa combinadiversos mecanismos, tanto formales como informales, que complementana la contabilidad de gestión.
Entre los mecanismos formales pueden señalarse un sistema de controlfundamentado en una contabilidad de gestión, la formulación de un plan
estratégico o el diseño de la estructura organizativa formal. Entrelos mecanismos y procedimientos no formales pueden considerarseaquellos ligados a los estilos personales y a la cultura de la empresaque complementan o suplen a los elementos formales y pueden promoverla supervisión directa y el autocontrol si se desarrolla la motivaciónindividual, la relación interpersonal y la identificación de laspersonas con la organización.
Mientras la empresa tiene una dimensión pequeña y el entorno esrelativamente estable el control centralizado por parte de laspersonas que dirigen la empresa y que se realiza de manera informal essuficiente. Sin embargo, la necesidad del control formalizado aparececuando en una organización se produce una progresiva descentralizacióndel poder de decisión ya sea como consecuencia de la mayor dimensión ycomplejidad de la organización o bien del mayor dinamismo y hostilidaddel entorno.
Tipologías de los sistemas de control
La dirección de una empresa puede utilizar diferentes mecanismos decontrol en función de sus características organizativas.
En función de la combinación de mecanismos que utilice para adaptarseal entorno y facilitar el control interno se pueden considerar 4 tiposde sistema de control: familiar, burocrático, por resultados y ad-hoc.
A) Control Familiar
Predomina en organizaciones pequeñas y muy centralizadas en las que lagestión de la empresa se basa fundamentalmente en el liderazgo y lasupervisión directa del (propietario) principal directivo de laempresa.
Se produce en actividades relativamente rutinarias en las que esdifícil su formalización y en las que prevalece la opinión o decisióndel líder de la empresa. Este tipo de control requiere la existenciade una elevada identificación o fidelidad de las personas de laempresa con este líder. Esto permite la delegación del líder en laspersonas de su confianza sin perder el control.
El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la fidelidadal líder en detrimento de la eficiencia y de la innovación. Además elsistema contable tiene una importancia limitada como mecanismo decontrol al privar el control intuitivo y centrado en la fidelidad. Eneste sistema hay una limitada utilización de mecanismos formales y seotorga un mayor énfasis en los de carácter no formal y, en particular,al liderazgo, la supervisión directa y la cultura compartida. Cuandose utiliza la contabilidad de gestión está más orientada a la toma dedecisiones y al control global de la empresa pero no al control de lasresponsabilidades porque éstas no se descentralizan.
La cultura es el principal mecanismo de control. Creada y sustentadapor las acciones del líder, con ella se han identificado las personasque forman parte de la empresa. La cultura de estas empresas: ponenfreno a la iniciativa individual; aversión al riesgo en defensa de laestabilidad; orientación paternalista y de protección.
B) Control Burocrático
Suele existir en actividades rutinarias que permiten una elevadaformalización. Prevalece la especificación de los procedimientos delas actividades a realizar con limitado énfasis en los resultados aobtener.
Implica la descomposición de las tares y actividades en elementosfácilmente definibles y repetitivos. Esto permite la delegación sinperder el control y sin requerir demasiada supervisión directa.
El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer laeficiencia de la tarea realizada individualmente en detrimento delresultado global y de la innovación. Se pierde la espontaneidad quepermite una mayor flexibilidad. Existe riesgo de que las personas selimiten a realizar los mínimos a los que están obligados sin estarmotivados para tener una mayor involucración.
El sistema contable tiene una mayor importancia que en el controlfamiliar pero su utilización como mecanismo de control sigue siendobastante limitada. Esto es el resultado de que priva el cumplimientode los procedimientos respecto a su adecuación para la toma dedecisiones o para la evaluación de las responsabilidades.
El control formal se centra fundamentalmente en la contabilidadfinanciera, en la elaboración rutinaria del presupuesto y en loscálculos de los costos por centros de costo y por productos quepermiten la valoración de existencias. La limitada integración entredepartamentos provoca un interés individualista para conseguir unaasignación de recursos más favorable.
C) Control por Resultados
Predomina en actividades relativamente rutinarias y en un entornoaltamente competitivo. Su existencia requiere una descentralización delas decisiones, la especificación de una serie de objetivos yestándares respecto al resultado, la medición del resultado entérminos cuantitativos y la evaluación del comportamiento de unresponsable en función del resultado obtenido respecto a losobjetivos. En unidades descentralizadas, es fundamenta para asegurar yfacilitar el cumplimiento de los objetivos, y permite reducir lasupervisión directa.
La contabilidad de gestión debe facilitar aquella información quepermita la formulación de estrategias y la toma de decisiones así comoel control de la actuación de los diferentes responsables. Debesuministrar información que permita la planificación estratégica y elcontrol estratégico.
Es un control más formalizado. El proceso de planificación esfundamental para asegurar una adecuada asignación de recursos y lograrla congruencia entre los objetivos personales y globales de laempresa.
El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer suorientación a los resultados a corto plazo, a los aspectos financierosy a la eficiencia interna, en detrimento del largo plazo, los aspectosno financieros y el entorno.
D) Control Ad-hoc
Si hay elevada descentralización y es difícil formalizar las tareascomo prever, medir y evaluar el resultado, se suele utilizar estecontrol. Se promueve mediante mecanismos que contribuyen a la
motivación individual con la tarea y actividad, a la relacióninterpersonal y a la identificación de los miembros de la organizacióncon los valores y objetivos de la empresa. Suele ser usado enorganizaciones en las que aunque podría utilizarse un sistema decontrol por resultados se prefieren sistemas de control informales,basados en la supervisión directa y en la confianza interpersonal.
El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la intuicióny la flexibilidad en detrimento de la formalización de procesos decarácter más rutinario. La insuficiente formalización puede generarconflictos por la indefinición y dispersión que provoca y lasobrecarga de trabajo que requiere. Sin embargo, la frecuenteinterrelación personal, la flexibilidad y la innovación permanentepromueven un elevado compromiso que actúa como un eficaz mecanismo deautocontrol e identificación. Para ello es fundamental desarrollartareas que promuevan el desafío y el trabajo en equipo y valores quefomenten la identificación con la organización.
La contabilidad de gestión tiene menor importancia como mecanismo decontrol y se orientará más a facilitar el seguimiento presupuestario yla toma de decisiones que a evaluar responsabilidades.
La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por ladimensión de la empresa, el grado de centralización de las decisiones,la posibilidad de formalizar la actividad, las característicaspersonales y culturales de la empresa y el comportamiento y lascaracterísticas del entorno.
A mayor centralización, menor necesidad de utilizar mecanismos decontrol formalizados.
A mayor descentralización, mayor necesidad de utilizar mecanismosde control formalizados.
A mayor incertidumbre o mayor complejidad de la actividad, mayores la discriminación individual, y por ende, más difícil laformalización.
Cuando la posibilidad de formalizar es elevada: sistema decontrol burocrático o por resultados.
Cuando la posibilidad de formalizar es limitada: sistema decontrol familiar o ad-hoc. (lo mismo sucede con la dimensión dela empresa)
Interdependencia entre unidades elevada, menor necesidad de unsistema formalizado.
Entorno más dinámico: control más flexible y ad-hoc o sistemas decontrol por resultados.
Entorno muy estable: control familiar o burocrático. Entorno más hostil: sistemas de control más formalizados.
Evolución de los sistemas de control
La perspectiva racional del control
En general a las concepciones que enfatizan los aspectos formales delcontrol se les critica su excesivo mecanicismo, que suponen una seriede hipótesis discutibles:
Que los objetivos de la organización son claros(generalmente lamaximización del beneficio) y vienen definidos por la dirección através de la estrategia de la empresa
Que la dirección planifica y controla el esfuerzo humano
Que el comportamiento se puede dirigir principalmente mediante eldiseño de mecanismos formales
Que el control del esfuerzo humano se puede lograr mediante lautilización de la lógica racional y de técnicas cuantitativas
Que la motivación es principalmente extrínseca y los sistemas deincentivos se deben basar en la retribución monetaria
Este enfoque puede presentar ventajas cuando las empresas se enfrentana condiciones en las que el entorno es estable y las tareas sonconcretas y repetitivas y la precisión es fundamental.
Tienen dificultades para asegurar el control en condiciones dinámicase inciertas; y por su carácter burocrático pueden frenar lacreatividad e innovación.
La perspectiva psicosocial del control
Estos modelos presentan varias características comunes:
Los sistemas de control influyen y son influidos por las personasde la organización, de forma que el comportamiento individual nosólo depende del diseño formal y técnico del sistema sino tambiénde las características personales y organizativas.
La persona es limitadamente racional y no intenta maximizartotalmente sus objetivos sino que se satisface con un nivelinferior.
Los objetivos globales de la organización no son siemprecompartidos y pueden presentar conflictos con los objetivosindividuales.
El control del comportamiento individual no sólo se puede lograrpor la utilización de técnicas cuantitativas sino que también através de aspectos psicosociales como la motivación, laparticipación y la formulación de objetivos.
La motivación además de la influencia de los incentivosextrínsecos, esta condicionada por los factores intrínsecos.
La perspectiva cultural del control
Cultura organizativa: Conjunto de creencias básicas inventadas,descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende aenfrentarse con su necesidad de adaptación externa al entorno y delograr la integración interna.
El diseño y utilización de un sistema de control debe incorporar unamayor comprensión de los valores organizativos.
La cultura como variable interna de una organización
La cultura permite la integración de la organización y aumentar laprobabilidad de que el comportamiento individual y organizativo se
dirija al logro de los objetivos. Es un control basado en elcomportamiento personal y la identificación con los valores yobjetivos de la organización. Sin embargo, esto solo es efectivo silos sistemas formales son consistentes con los valores.
El control como símbolo y metáfora cultural
La contabilidad de gestión no es únicamente un artefacto técnico cuyaintroducción facilita el logro de la eficacia organizativa sino quetambién crea determinados significados subjetivos y percepciones quesurgen de la continua interacción social entre los individuos. En estaconcepción, el sistema de control y los departamentos de controltienen un carácter simbólico y pueden jugar un papel muy importante enla creación de valores de carácter racional, tecnocrático yeconomicista dentro de la propia organización. El sistema de controlimprime cultura, envía mensajes y es interpretado de diferente manerapor sus miembros. Así esta corriente otorga una importancia especiala los procesos a través de los cuales se descubren, se valoran y secomparten los diferentes objetivos y preferencias por parte de losmiembros de la organización.
La perspectiva macrosocial del control: el entorno como sistema decontrol
Dentro de este enfoque hay que considerar dos corrientes:
La “cross cultural – cross national”, que considera el entorno comouna variable externa de la organización y ha estudiado la influenciade la cultura de cada país en el funcionamiento de sus organizaciones.El sistema de control estará influido por las características delentorno social y cultural de la empresa y de sus miembros (este autorpudo comprobar las diferencias de valores que tenían las diferentesfiliales y su influencia en la forma en que eran dirigidas ycontroladas).
“La cross radical”, que critica la insuficiente explicación delproceso por el que se comparten los valores y creencias den la
organización e intenta presentar un marco conceptual que incorpore elconflicto social e intraorganizativo.
El control de las funciones gerenciales
Para realizar el control de gestión activo, el controlador debe tenerun profundo conocimiento de todas las actividades internas de laempresa y también del contexto externo formado por oferentes ydemandantes.
Para realizar el control siempre es necesario, primero, establecer unmodelo normativo de cómo debe suceder la gestión. Este modelo seconstruye a través de los presupuestos y estándares de actuaciónaprobados por la dirección. Posteriormente, se comparan las cifrasreales con las del presupuesto y se obtienen las desviaciones.
Los objetivos de un control de gestión positivo y moderno consistenen:
1. Adoptar un punto de vista de interpretación global e todas lasfunciones gerenciales que componen la cadena de valor de laempresa.
2. Integrar las variables estratégicas y operacionales.3. Enfocar la información a la correcta toma de decisiones del
presente y del futuro.4. Construir los indicadores adecuados de gestión para controla la
actividad económica-financiera y garantizar la fiabilidad de lainformación.
5. Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continua delos resultados.
6. Establecer un sistema de información automatice que permitacorregir sobre la marcha las desviaciones.
7. Plantear las alternativas posibles de la organización parareaccionar ante los cambios continuos de la demanda y lacompetencia.
Cuando las empresas tienen suficiente tamaño, deben comenzar ladescentralización de tareas. Aunque se descentralice, la idea globalde dirección debe permanecer conjuntada en sus funciones de fijar ydecidir objetivos y controlar su ejecución.
Las decisiones y el control gerencial de los accionistas(representación máxima de la empresa) suelen delegarse en el Consejode Administración, que asume todos los poderes de gestión y control.
Dirección general: Constituye el puesto específico de asumir laresponsabilidad mediante la coordinación de todas las áreasfuncionales. Su misión más concreta consiste en gerenciar el cambio.Debe contemplarse como la síntesis del comité de dirección, queinforma, decide y gestiona conjunta y coordinadamente la cadena devalor de la empresa.
Recursos humanos: es necesario motivar a los trabajadores para queparticipen en la creatividad del proceso. El papel esencial de estafunción consiste en reclutar, formar y motivar continuamente a lostrabajadores para que colaboren de forma activa y coordinada en lacreación de valor de la empresa.
Aprovisionamiento y producción: Esta función tiene por objetivoesencial negociar y adquirir los factores de la producción al mejorprecio y en la cantidad adecuada, gestionar los almacenes de materiasprimas y suministros, y realizar la producción en las diversasactividades y secciones de que se compone la empresa. Coordina tambiénla investigación y desarrollo y el diseño si se realiza internamente.
Comercial: A través de ella se conoce la información que revela elmercado sobre sus productos y servicios y sus correspondientesprecios, que pueden ser adquiridos por clientela. También engloba elalmacén de productos terminados, la distribución y el serviciopostventa.
Financiación y Administración: La función financiera tiene unasresponsabilidades específicas sobre la planificación y ejecuciónfinanciera, la contabilidad externa, los impuestos y el cumplimientode las múltiples regulaciones legales que afectan a la empresa. La
función de administración maneja todos los procesos de tipoburocrático que se desarrollan en una organización.
Sistemas de información y control: Este es el puesto especifico delcontrol de gestión, que tiene por objetivo crear un sistema deinformación lo mas automatizado posible, para atender los objetivosespecificados anteriormente. Debe entenderse que es responsable de lacantidad y calidad de la información que necesita la dirección, asícomo de su pertinente elaboración para que pueda ser fácilmenteconvertible en gestión a través del proceso de decisión. Hoy día debeser responsable también de los instrumentos informáticos que hacen másflexible, rápida y fiable la información disponible.
Otros instrumentos del control de gestión
El principal y más integrado sistema de control de la actividadeconómico-financiera de la empresa es el control presupuestario, elcual sirve también para controlar la gestión de las actividades y laadscripción de responsabilidades. Existen otros importantesinstrumentos de control:
Contabilidad financiera: ingresos menos compras y gastos, corregidospor la diferencia algebraica de las existencias. Esta primeraaproximación puede desvelar donde está fallando sustancialmente laactividad económica-financiera.
Auditoria externa: consiste en la verificación, comprobación yrevisión de los estados contables, realizada por expertosprofesionales externos, independientes de la empresa auditada, queemiten su opinión sobre la racionalidad y fiabilidad de la situacióneconómico-financiera y resultados expresada en el balance. Cuenta deresultados y memoria, aprobados por los órganos de administración dela empresa.
Contabilidad de gestión: analiza continuamente los orígenes y lascausas de los resultados, desglosados en los costes correspondientes acada ingreso, comparando como debería haberse realizado la actividad
económica programada con el nivel obtenido de las variables, quesirven para el aprendizaje y mejora continua de la organización.
Análisis de ratios: los ratios son la relación que se establece entremagnitudes estáticas y/o dinámicas que explican de forma objetiva, ycomparativa, los equilibrios más significativos en el buenfuncionamiento de la empresa. Además, expresan los cánones o funcionesque tiene o debe tener la estructura de la empresa y la relación defuerzas con que debe funcionar. Hay dos clases principales de ratios:1. Estáticos o de situación: se realizan sobre las cifras del balance,permitiendo establecer las relaciones de configuración de cada partedel activo y del pasivo con la suma del balance y también algunasrelaciones entre la estructura del activo y su forma de financiación.2. Cinéticos o de gestión: relacionan los fondos con las corrientes decostes e ingresos del periodo, siendo un análisis dinámico referido alos intervalos de tiempo periódicos a que se refiera la gestión (mes,trimestre, año).
Auditoría y control interno: Constituye el conjunto de métodos einstrucciones de procedimiento y estructuras organizativas que tienepor objetivo salvaguardar los activos empresariales, asegurar lafiabilidad y exactitud de la información y registros contables,prevenir la posibilidad de fraudes y promover la eficiencia de lagestión empresarial.
Cuadro de mando: consiste en el establecimiento de un conjunto deseñales que miden continuamente los aspectos esenciales del gobiernode la gestión empresarial. Cada empresa concreta puede establecer sucuadro de mando específico, de forma que la dirección pueda seralertada de las anomalías que suceden, para estudiar las causas ytomar las decisiones que las remedien en el más corto espacio detiempo posible.
Auditoria operativa: analiza el presente y perfecciona sustancialmenteel futuro de la gestión empresarial, poniendo de relieve las ventajasy dificultades estratégicas que se prevén a lo largo del tiempo tantopor el efecto de los cambios en la organización como en el entorno.
Características de las organizaciones nonprofit
Las características de las organizaciones nonprofit que afectan alproceso de control de gestión son las siguientes:
1. Ausencia de una medida del beneficio.2. Diferente consideración legal e impositiva.3. Tendencia a ser organizaciones de servicios.4. Notables limitaciones sobre objetivos y estrategias.5. Menos dependencia de los clientes para el apoyo financiero.6. Importancia de las influencias políticas.
La ausencia de una medida del beneficio es la característica másimportante, ya que afecta a todas las organizaciones nonprofit. Lasotras características afectan a muchas pero no a todas.
Utilidad del beneficio
En una organización que persigue el beneficio, este facilita unamedida global de la eficacia y la eficiencia. La ausencia de una únicay satisfactoria medida global del rendimiento comparable al beneficioes el problema más serio que enfrentan los directivos de lasorganizaciones nonprofit en el desarrollo de sistemas de control degestión para sus organizaciones. Las ventajas de la medida delbeneficio son:
a) Facilitar un único criterio que puede ser utilizado en laevaluación de cursos alternativos de acción.
b) Permitir un análisis cuantitativo en aquellas propuestas en lascuales los ingresos pueden ser directamente comparados con loscostes.
c) Proporcionar una única medida del rendimiento.d) Facilitar la descentralización.e) Comparar los rendimientos entre diferentes organizaciones.
Organizaciones de Servicios
La mayoría de las organizaciones nonprofit son organizaciones deservicios y, por ello, no tienen las mismas ventajas en cuanto alcontrol de gestión que las empresas que producen y venden bienes
tangibles. Existen algunas importantes diferencias entre ambos tiposde organizaciones:
a) Los servicios no pueden ser almacenados. Si los mediosdisponibles para prestar un servicio en un momento determinado nose utilizan, los ingresos potenciales se pierden definitivamente.
b) Las organizaciones de servicios tienden a ser intensivas enmedios humanos. Aunque estas organizaciones requieren,relativamente, poco capital por unidad de output, el control deeste output es más difícil.
c) No siempre resulta fácil medir la cantidad de servicios, a causeade la propia heterogeneidad y especificidad de cada uno deellos.
d) Es muy difícil inspeccionar la calidad de un servicio durante suprestación.
Limitaciones sobre objetivos y estrategias
La mayoría de las organizaciones nonprofit, tienen muchos menos gradosde libertad y tienden a cambiar las estrategias lentamente, si es quese produce este cambio.
Generalmente, una organización nonprofit puede tomar decisiones acercadel montante de servicios que facilitara, pero no puede decidirfácilmente la interrupción de los mismos.
Por otra parte, las organizaciones que reciben apoyos financieros dedistintos poderes, deben sujetarse a las condiciones impuestas porestos. Además, muchas de esas condiciones incluyen, en términosexplícitos, los tipos de servicios que pueden facilitar.
Fuentes de apoyo financiero
Algunas organizaciones nonprofit también obtienen toda osustancialmente toda, su financiación de sus ingresos por ventas. Porel contrario, otras reciben apoyos financieros significativos de otrasfuentes adicionales a los ingresos por servicios prestados. En estasorganizaciones no existe una conexión directa entre la cantidad deservicios recibidos por los clientes y el montante de recursosfacilitado a la organización.
Elementos del proceso de control de gestión
El primer requerimiento de un buen control de gestión es unaorganización nonprofit es que los directivos aprecien la importanciadel control, reconozcan su factibilidad, comprendan como utilizarlo yquieran dedicar el tiempo suficiente al proceso de control de gestión.
Por otra parte, el sistema de control debe comprender dos principalesclasificaciones de cuentas, una estructurada en términos de programasy la otra en términos de responsabilidades organizativas.
El sistema de control debe comprender dos principales clasificacionesde cuentas, una estructurada en términos de programas y la otra entérminos de responsabilidades organizativas. Además debe contenerdatos históricos y datos estimados sobre costes y outputs futuros.
Respecto a la contabilidad de gestión, la mayor parte de los gastosdeben medirse de acuerdo con los mismos principios que gobiernan lacontabilidad financiera, pero con un mayor grado de detalle. Losgastos se agrupan por concepto del programa y por centros deresponsabilidad. Algunos de estos son centros de gastos. Siempre queresulte conveniente, sin embargo, los centros de responsabilidad soncalificados como centros de beneficios, es decir, sus directivos sonresponsables de los gastos y de los ingresos. El termino centro debeneficio no supone que el directivo tenga que obtener necesariamenteun beneficio. Más bien, el objetivo consiste en alcanzar un nivel decobertura de los ingresos respecto a los gastos.
El proceso presupuestario es más importante en una organizaciónnonprofit que en otra que persigue el beneficio. En esta última sepuede permitir que los directivos operativos modifiquen ciertos planesa iniciativa propia, bajo el supuesto de que el plan revisado esprobable que incremente los beneficios. En contraste, los directivosoperativos de las organizaciones nonprofit, especialmente enorganizaciones cuyo ingreso anual viene esencialmente fijado, se debenadherir estrechamente a los planes expresados en el presupuesto.
El presupuesto anual operativo se deriva de los programas aprobados.Esencialmente es una evaluación de la parte del programacorrespondiente al próximo año. En el curso del procesopresupuestario, se efectúa una cuidada estimación de los costes porprogramas y las responsabilidades para la ejecución de estos seasignan a los centros de responsabilidad individuales. El presupuestose ve como la parte más importante del proceso de control de gestión,debido a que especifica cómo se conducirán las actividades en elsiguiente año.
Un proceso presupuestario comienza con una estimación realista de losingresos. Ordinariamente, los gastos se planifican de forma que seanaproximadamente igual a los ingresos.
Si los gastos presupuestados se encuentran por debajo de los ingresos,no se está produciendo la cantidad y/o calidad de servicios queaquellos que facilitan los fondos tienen derecho a esperar.
Si los gastos presupuestados exceden a los ingresos, la diferenciadebe igualarse por las generalmente indeseadas acciones de solicitardonaciones u otros fondos. Sin embargo, un prudente curso de acciónes, usualmente, reducir gastos antes que analizar que ingresos puedenincrementarse.
C U M P L I R L A P R O M E S A D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S S I N F I N E S D E L U C R O
Cada organización enfrenta oportunidades y desafíos únicos y lasdecisiones que toman sus líderes reflejan necesariamente esasrealidades. Sin embargo, la única constante es que están dispuestas aenfrentar concienzudamente ciertas preguntas esenciales eindependientes:
- Por cuáles resultados nos responsabilizaremos?- Cómo los lograremos?- Cuánto costarán realmente los resultados y cómo podemos
financiarlos?
- Cómo creamos la organización que necesitamos para producir esosresultados?
En conjunto, estas preguntas crean un marco que los CEO pueden usar enconversaciones sinceras con los stakeholders y en la elaboración deplanes específicos y pragmáticos para hacer una diferencia tangible.
El desafío de producir resultados en el sector sin fines de lucro
Los líderes y los empleados de las organizaciones sin fines de lucrose ven constantemente llevados en diferentes direcciones para atendera múltiples mandantes. Esta "dispersión" es tanto el resultado de laforma en que el sector sin fines de lucro está organizado como delmodo en que funcionan las organizaciones mismas.
En el mundo de los negocios, las fuerzas de mercado sirven comomecanismos de feedback. Las empresas con buen desempeñó sonrecompensadas por clientes e inversionistas y las que tienen un maldesempeñó son sancionadas.
En el mundo de las organizaciones sin fines de lucro son las misiones,no los mercados, los atractivos principales que captan recursosesenciales provenientes de donantes inspirados por las audaces metasde las organizaciones; de los miembros de los consejos deadministración, que también sirven a menudo como importantes donantesy de empleados que aceptan salarios modestos. Pero por lo general, lasmisiones sirven mas para brindar inspiración que dirección. Por lotanto, es común que los stakeholders clave tengan perspectivas muyarraigadas pero divergentes respecto de cuales deben ser principalesprioridades de la organización y a menudo esas diferencias se ocultanen las amplias aspiraciones de la declaración de misión.
Dada la diversidad de metas que persiguen las organizaciones sin finesde lucro, no existe un indicador único para evaluar y calificar eldesempeño. La ausencia de indicadores estándar de resultados hace quesea imposible comparar los distintos desempeños.
Los flujos de financiamiento del sector son igual de peculiares; amenudo no recompensan el buen desempeño. El éxito mismo de una
organización sin fines de lucro puede brindar una excusa para que losdonante dejen de dar, puesto que la organización ya no "necesita" sudinero. Los donantes, tanto públicos como privados, tienen el abrumadodeseo de apoyar los programas en lugar de apoyar los gastos generales.En consecuencia, la proliferación de programas termina relegando lainversión en los programas existentes y la organización se vepresionada en todos los frentes.
¿Por cuáles resultados nos responsabilizaremos?
La decisión más fundamental – y quizás más difícil- que puede tomaruna organización sin fines de lucro es definir los resultados que debegenerar a fin de tener éxito. Este proceso implica traducir la misiónde la organización en metas que sean a la vez lo suficientementeconvincentes para atraer un apoyo continuo de los interesados y losuficientemente específicas para guiar la asignación de recursos.
Un método es que los líderes de las organizaciones sin fines de lucroformulen y concuerden en lo que llamamos su impacto proyectado. Esteidentifica tanto a los beneficiados de las actividades de la entidadcomo los beneficios que la organización proporcionará. Esaespecificidad brinda a los tomadores de decisiones una poderosaherramienta para ser usada cuando deben escoger entre prioridadesvaliosas pero contrapuestas.
Las discusiones acerca del impacto proyectado de una organizaciónsuelen ser iterativas, inclusivas (como prenden a miembros del consejode administración, además del personal) e increíblemente difíciles.Una fuente de dificultad es que las necesidades legítimasinvariablemente exceden la capacidad de cualquier organización parasatisfacerlas. Por lo tanto, al aclarar su estrategia y alcance, laorganización sin fines de lucro también esta determinando lo que nohará. Solo al hacer estas elecciones puede una organización sin finesde lucro ajustar sus limitados recursos a las actividades que tendránel máximo impacto.
No hay un modelo estándar para una declaración de impacto proyectado,
pero los valores organizacionales, los datos y una buena disposiciónpara tomar decisiones difíciles son parte de la combinación.
Valores organizaciones. Una forma sumamente útil de iniciar unadiscusión sobre el impacto proyectado es identificar algún aspectoarraigado en los valores y la historia de la organización. Existencuatro tipos: población objetivo, resultados objetivos, áreageográfica y enfoque. La organización debe abordar todas estasdimensiones - que, quien, donde y como - para elaborar una declaraciónde impacto proyectado que sirva de base a la acción
Datos. la información objetiva desempeña un papel igualmente clave enla elaboración de una declaración realista de impacto proyectado.Promueve una mejor toma de decisiones y crea consenso.
Hacer elecciones difíciles. Los líderes de las organizaciones sinfines de lucro deben ser capaces de lograr acuerdos entre losstakeholders y al mismo tiempo deben evitar las interminablesdiscusiones paralizantes respecto de lo que debe hacer laorganización.
¿Como lograremos resultados?
Es importante trabajar en la teoría del cambio: explicar como laorganización, trabajando a solas o con otras entidades, lograra suimpacto proyectado. Se garantiza que los stakeholders entiendan porquese están tomando las decisiones estratégicas en la forma que se hacen.Una teoría del cambio sólida es lo suficientemente amplia para mostrarel alcance de las creencias de una organización sobre como ocurre elcambio social, pero lo suficientemente especifica para permitir a lostomadores de decisiones trazar mapas de los programas y de losrecursos para desarrollarlos.
Al igual que el trabajo de impacto proyectado, las discusiones deteoría del cambio son iterativas; además hay varias opciones
plausibles para lograr un determinado conjunto de resultados.
El enfoque "correcto" dependerá en parte de lo que los líderes de unaorganización creen que deben hacer. Un factor aun más importante serálo que van aprendiendo al analizar las aptitudes y la situacióneconómica de su organización y al reunir información respecto de loque otros están haciendo; por ejemplo, si ya existen programassimilares y quién financia cada programa.
Varios asuntos surgen rutinariamente durante el trabajo de teoría delcambio. Uno es el problema de la evidencia: ¿que elementos creanresultados positivos demostrables? Las evaluaciones formales, quedocumentan el vínculo entre un programa o actividad particular y unconjunto de resultados positivos, toman mucho tiempo, son costosas ydifícilmente atraen financiamiento, de modo que la mayoría de lasorganizaciones no es capaz de responder categóricamente a esapregunta. Aun así, muchos campos cuentan con un creciente acervo deinvestigación académica respecto de lo que realmente funciona; porejemplo, los estudios sobre el cambio climático o el desarrolloinfantil.
Otro desafío es determinar donde empieza y donde termina el trabajo deuna organización en relación con el trabajo de otras.
Finalmente, el trabajo de teoría del cambio destaca las becas entre loque se supone que debe ocurrir y lo que ocurre realmente. Por ejemplo,no es inusual descubrir que las personas que usan los servicios de unaentidad sin fines de lucro no son los beneficiarios objetivos
¿Cuánto costarán realmente los resultados y cómo podemos financiarlos?
Una teoría del cambio que no se puede financiar no es real. Y sinembargo, las organizaciones sin fines de lucro casi nunca tienesuficiente dinero para cubrir todo lo que ya están haciendo y menosdisponen de fondos excedentes para apoyar nuevas actividades einversiones. En consecuencia, es inevitable que aparezcan decisiones
difíciles a medida que los líderes determinen que resultados puedenlograr razonablemente en el contexto de sus niveles actuales ypotenciales de apoyo. Para poder hacer trade offs necesarios, losprimero que deben lograr es la claridad financiera. Esto implicaentender todos los costos de los programas actuales el modo en quecada uno afecta el bienestar financiero global de la organización
¿Cuánto cuestan las cosas? Por lo general, los sistemas financieros delas organizaciones sin fines de lucro son rudimentarios. Eldepartamento de finanzas dedica gran parte de su tiempo a preparardeportes individuales para diversos donantes respecto de susdonaciones o contratos específicos del programa. Además, lasdonaciones y contratos usualmente establecen limites arbitrarios sobrecuánto dinero se puede usar para gastos generales. Este patrón delimitar los gastos generales opaca los verdaderos costos de lasactividades clave y además inhibe las inversiones en los sistemas y elpersonal que permitirán a la organización sin fines de lucro lograr suimpacto proyectado.
La claridad financiera a menudo arroja datos sorprendentes. Lo queparecía producir ganancias, en realidad generaba pérdidas dramáticas.La claridad financiera también permite a los tomadores de decisionesevaluar el impacto de sus programas sobre la misión de la organizacióny sobre sus márgenes. El objetivo no es eliminar aquellos programasque no generan suficiente para sustentarse: muchos programasesenciales no pueden cubrir plenamente sus propios costos. Mas bien,es determinar si se esta usando el dinero discrecional para apoyar aaquellas actividades con el máximo potencial para ayudar a la entidada lograr su impacto proyectado. No es inusual que las organizacionessin fines de lucro descubran que están subsidiando programas quecarecen de dicho potencial. O por el contrario, que descubran queciertos programas que no están totalmente alineados con la estrategiason dingos de mantenerse porque generan efectivo que se puede usar enotras áreas
¿De donde viene el dinero? En el sector de organizaciones con fines delucro, los clientes impulsan el desempeño de un organismo. En elsector sin fines de lucro existen fuerzas de mercado débiles; por
ejemplo, los donantes si deciden a quien apoyar. Pero las eleccionesde los donantes a menudo están influidas por las relacione personaleso por el atractivo emocional de la misión, mas que por el desempeñoorganizacional.
Como consecuencia, las organizaciones sin fines de lucro pueden serfinancieramente muy frágiles.
¿Como pueden las organizaciones sin fines de lucro líderes desarrollaruna base confiables de financiamiento? No hay una respuesta simple,pero pueden empezar por alinear mejor su financiamiento y susestrategias. Hemos visto a los líderes haciéndolo en varias formas.
Primero, enuncian claramente para que necesita la organización apoyofinanciero e identifican fuentes adecuadas para satisfacer esasnecesidades.
Las actividades que realizan las organizaciones sin fines de lucropueden calzar con distintos modelos financieros de modo que esimportante que con el tiempo se invierta en crear las capacidades paraatraer y gestionar tipos adecuados de financiamiento. Cultivar a losdonantes privados requiere capacidades muy distintas de las que senecesitan para solicitar donaciones del gobierno y responder a lassolicitudes de propuesta, por ejemplo.
Los líderes de las organizaciones sin fines de lucro también debenexaminar detenidamente los verdaderos costos relacionados con losingresos potenciales. ¿Se verá la organización obligada a ejecutar laestrategia del donante en lugar de la propia si acepta los fondosofrecidos?
¿Cómo creamos la organización que necesitamos para producirresultados?
Cuando el objetivo es generar y mantener resultados, tener a laspersonas correctas en los puestos correctos es mejor que tener laestrategia correcta o incluso una fuente confiable de capital. Muchasorganizaciones sin fines de lucro cuentan con líderes apasionados,
emprendedores y esforzados. Sus empleados son personas dedicadas,motivadas más por la oportunidad de ayudar a otros que por incentivoseconómicos personales.
Sin embargo, suelen tener líderes fuertes, también suelen ser malgestionadas. Como resultado, a menudo se ven abrumadas por unaconfusión persistente sobre los roles y las responsabilidades y porprocesos poco transparentes de toma de decisiones. Estos problemasocurren en todos niveles.
Esas confusiones conducen a la reinversión repetida de prácticamentetodos los procesos. Los costos se manifiestan en una capacidadreducida de lograr resultados para los beneficiarios y en elagotamiento de los voluntarios y miembros del personal.
Diseñar mejores procesos. Por mucho que los miembros del personal sesientan apasionados por su trabajo, en las encuestas también reportansentirse necesitados de apoyo y profesionalmente subdesarrollados. Laausencia de procesos para fijar las metas de los empleados y obtenerfeedback, por ejemplo, desconecta a las personas en su desempeño de laestrategia de la organización
Construir la capacidad de los líderes. Aunque las organizaciones sinfines de lucro están creciendo en tamaño y enfrentan más presión paradesempeñarse mejor, realmente no están haciendo lo suficiente paraatraer, retener y desarrollar un cuadro de líderes y ejecutivos. Unestudio señaló que tres cuartos de los directores ejecutivosencuestados pensaban abandonar sus puestos en cinco años. Entre lasrazones sobresalía la ansiedad generada por la recaudación de fondos ypor un alto grado de precariedad respecto de la sustentabilidadfinanciera, tanto a nivel personal como de sus organizaciones. Losniveles comparativamente bajos de compensación en el sector sin finesde lucro puede construir una significativa barrera para llenar esospuestos y a nivel más general, para retener a personas talentosas. Espor esta razón que estar dispuesto a brindar un buen salario a cambiode un gran desempeño ejecutivo, será un diferenciador clave.
Distinguir entre gastos generales buenos y malos. El fenómeno
principalmente responsable por las ineficiencias en la organizacionessin fines de lucro es algo que señalamos antes: la resistencia de casitodos, incluyendo al público, a pagar por los gastos generales. Sinembargo, hay una diferencia entre gastos generales buenos y malos. Losintentos por limitar todos los gastos generales opacan esta distincióny socavan fuertemente la capacidad de las organizaciones sin fines delucro para invertir en la gente y los procesos de recursos humanosnecesarios para brindar resultados excelentes año tras año. La respuesta más común es invertir inadecuadamente en lainfraestructura y no reportar todo lo que han gastado, quienessufrirían son los beneficiarios de la organización.
En cambio, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro queentienden el vínculo entre desarrollar capacidad y lograr resultadosvan por el camino difícil, identificando los puestos y lainfraestructura que se requerirán para implementar sus estrategias,haciendo que esas necesidades sean transparentes para los donantes ycomunicando la lógica que apoya esas inversiones en todas susorganizaciones y a sus consejos de administración
El director ejecutivo de una organización sin fines de lucro no puedesimplemente imponer su perspectiva sobre este diverso grupo destakeholders motivados a nivel personal.
La realidad es que la disciplina del liderazgo debe reemplazar ladisciplina de los mercados. El director ejecutivo soporta la pesadacarga de comprometer a los stakeholders calve en un riguroso procesode creación de consenso en que todas las partes enfrentan laspreguntas fundamentales en este articulo y aceptan plenamente lasrespuestas subsiguientes.
Cuando ese liderazgo es complementado por donantes, miembro delconsejo de administración y del personal igualmente comprometidos conla excelencia, los resultados pueden ser sobresalientes.
