¿Qué es noticia? Chile. Cuadernos de información. (16). 2004
Qué es la Manufactura Esbelta
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¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de
Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la
cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
Crea sistemas de producción más robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reducción de 50% en costos de producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminución de los desperdicios
Sobreproducción
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e
incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el
foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
líder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de
producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para
aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta 5’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,
más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida"
al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica
en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Definición de las 5’S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es
colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida,
estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se
confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables
para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es
una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia
prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia
de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir
averías
Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o
de actuación
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y
productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión
completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:
Liberar espacio útil en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de producción,
carpetas con información, planos, etc.
Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para
un proceso en un turno, etc.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo,
ya que se puede apreciar con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de
los equipos
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que
se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora
de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería
modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba,
trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El
ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y
control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción
Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es más agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la
utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias
primas en stock de proceso
Eliminación de pérdidas por errores
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de
FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de
trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir
la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es
inspección"
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de
mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata
de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la
búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad
Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado
óptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo
(OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y
escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación
del producto y empaque
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la
aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe
ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos
que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar
diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo
en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así
recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de
unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a
su área de trabajo. La estandarización pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado
entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las
zonas de cuidado
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo
(Jishu Hozen)
Beneficios de estandarizar Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del
puesto de trabajo
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral,
además:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización
Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de
las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás
Beneficios de estandarizar Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hábitos
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto
entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores
debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día
Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio
(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un
sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar
el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido
para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los
niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de
trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se
ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite
como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se
puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la
línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío
o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales
indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos
indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo
Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se
requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o componentes,
reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de
trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
· Desbalanceo entre trabajadores-proceso
· Problemas de calidad
· Mantenimiento preventivo Insuficiente
· Retrabajos, reprocesos
· Sobreproducción, sobrecompras
· Gente de más, gente de menos
· Etc.
Desperdicio Forma de eliminarlos
Sobreproducción
- Reducir los tiempos de preparación,
sincronizando cantidades y tiempos entre procesos,
haciendo sólo lo necesario
Espera
- Sincronizar flujos
- Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible
Transporte
- Distribuir las localizaciones para hacer
innecesario el manejo / transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden
eliminar
Proceso
- Analizar si todas las operaciones deben de
realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la
calidad el producto / servicio
Inventarios - Acortar los tiempos de preparación, de
respuesta y sincronizarlos
Movimiento - Estudiar los movimientos para buscar
economía y conciencia. Primero mejorar y luego
automatizar
Productos
defectuosos
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos,
en cada proceso ni hace ni aceptar defectos
- Hacer los procesos a prueba de tontos
Figura 2. Tipos de desperdicios
3. El proceso debe ser continuo no por lotes
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y que se
tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar de un modelo a otro
rápidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
Tipo de inventario Forma de reducción
Trabajo en proceso Reducir el tamaño del lote
Eliminar las colas
Materias primas Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar de trabajo
Producto terminado Producir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
A la función
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparación
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material
Buffer
Eliminar colas, dar fluidez
En tránsito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipación
Programación nivelada
Figura 3. Tipos de inventarios
4. Mejora Continua La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así
lograr las metas propuestas
5. Es primero el ser humano
La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la
persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a
cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con
este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso
6. La sobreproducción = ineficiencia
Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total,
involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de
medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en
cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo
pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema:
Distribución Física:
Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los
recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en
una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando
mini-fabriquitas completas y controlables.
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas
máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo
para evitar paros no programados de equipo.
Operación Lineal:
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos
de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para
pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.
Demanda y Suministro de Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe
cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato de
proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y
confianza mutua.
Sistema de jalar
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la
operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido
de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno
por uno.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta
orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás
hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la
siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado
Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz
cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la
operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer sólo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentación
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Células de manufactura
Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de
producción.
Prerrequistos Características
Tiempos de montaje o preparación
bajos
Más dependiente de la gente que de las
máquinas
Volumen suficiente Operaciones se balancean con base en
tiempo de ciclo
Habilidad de solución rápida de
problemas en línea Equipo flexible en vez de supermáquinas
Agrupación por familias de
producto
Mover pequeñas cantidades. Distancias
cortas
Entrenamiento multifuncional a
operadores Distribución compacta
Todo en su lugar
Figura 4. Células de Manufactura ¿Por dónde empezar? Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.
Control visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento
gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.5 La estandarización se
transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto,
sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación
particular está procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes
temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones eléctricas
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares)
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo
Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras
palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que
se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed
producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada
en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de
los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden, también
tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción
de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc.
todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en
cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales
para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe
hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción
para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera
que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la producción
Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa
mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de
desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo,
utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos,
dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los
niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe
mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción
Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los
demás
Se facilita el control del material
Tipos de Kanban Kanban de producción: Contiene la orden de producción
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averías en las
máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias insólitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta
Información de la etiqueta Kanban
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria
en Kanban sería la siguiente:
Número de parte del componente y su descripción
Nombre / Número del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / producción del producto
Implantación de Kanban en 4 fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya
que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo
para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones: El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el
proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento
que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo
deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban
admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
No producir más que el número de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a
los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y
en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera
no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal
y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace
énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth,
equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y
transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su
trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente
vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría
empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar
información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy
importante que esté bien balanceada la producción.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no
es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador
uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola
en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el
material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la
tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del
inventario en proceso.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el
sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en
todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo
producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de
todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos.
La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al
impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y
servicios finales. TPM busca:
· Maximizar la eficacia del equipo
· Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
· Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen
equipo, en la implementación de TPM.
· Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
trabajadores de piso.
· Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños
grupos
· Cero accidentes
· Cero defectos
· Cero averías
Objetivos del TPM
Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y
conservación del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador,
crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el
propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato.
Características del TPM: Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
Amplia participación de todas las personas de la organización
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para
mantener equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar
atención a mantener los equipos funcionando
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en
el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos
Beneficios del TPM
Organizativos Mejora de calidad del ambiente de trabajo
Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
Aprendizaje permanente
Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una
realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de comunicación eficaces
Seguridad Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas
Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo
Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución
Productividad Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reducción de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Mejora de la tecnología de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la fábrica
Pilares del TPM
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de
un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología
disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el
desarrollo del TPM en una organización son los que se indican a continuación:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las
diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo
organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y
concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las
plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos
de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si
una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá
incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en
el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica
actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente
preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de
conocimiento
Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo
Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los
estándares se evite el deterioro del equipo
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin
averías y rendimiento pleno
Mejorar la seguridad en el trabajo
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
Mejora de la moral en el trabajo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de
beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en la
necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una
planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras
las siguientes limitaciones:
No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más
adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son
establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios
con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el
comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina"
ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para
todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto económico?.
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de
fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el
que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de
la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la
calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares
especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en
imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo
de acción a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora
de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad
técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es
frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de
mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.
Pilar 4: Educación y Formación
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se
puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en
mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es fundamental para
empresas que compiten en sectores de innovación acelerada, Mass Customization o
manufactura versátil, ya que en estos sistemas de producción la actualización continua de
los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores
extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los
equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información
sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de
proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a
través de equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de
investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción, mantenimiento,
planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir
las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de
los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este
no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones
para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos
Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos
y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar
el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: 1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se
presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los
defectos de calidad
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y
valorar los resultados a través de un proceso de medición
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares
Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo
manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las
etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El
mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de
información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora
enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación
y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones
individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea
metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)
Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnología
de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologías de mejora de
los procesos de manufactura.
Pasos para la implantación de TPM
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se
tomo la resolución de implantar TPM en la empresa
Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM
Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles
de la empresa
Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de
mantenimiento de máquinas mediante una organización formal
Esta organización debe estar formada por:
Gerentes de la planta
Gerentes de departamento y sección
Supervisores
Personal
Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será
implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna
o externa
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año
No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo
los objetivos planteados
Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la
excelencia de TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en
establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM
con la participación de todo el personal.
Un programa tentativo sería:
1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y
el plan maestro
3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos,
frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.
En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como son:
1. Pérdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparación.
Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra
requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto
causado.
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste: Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar una corrida
de producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten de
tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las
máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto.
3. Pérdidas debido a paros menores: Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera. En
general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por lo que se utiliza el
porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este tipo de
pérdida no se daña el equipo.
4. Pérdidas de velocidad: Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades más
altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos: Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante
operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las
pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del
material desperdiciado.
6. Pérdidas de rendimiento: Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la
cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.
Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo
calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible
al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos
no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el
aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de
mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo
calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.
1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24
horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual,
consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no
programado en un mes será de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,
descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del
TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y
se expresa en porcentaje.
OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE
está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo
mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de
una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por
lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados
en el AE y está compuesto por los siguientes tres factores:
Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no
programados.
Disponibilidad =
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro
permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea
Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento
del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el
fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia =
En donde:
Tiempo tacto =
Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo
utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad.
Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los
productos son perfectos, no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del
equipo.
FTT =
En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en
porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Figura 5. Indicadores de TPM
¿Por qué es importante la OEE?
Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento
autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a
identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve
para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos
necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribución de las mejoras
logradas en la planta.
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase
de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. La
OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos
similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas puede se debe calcular
la OEE para los equipos componentes. Esta información será útil para definir en el tipo
de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos
directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso
complejo o una planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que
cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar
adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por
equipo, con especial atención en aquellos que han sido seleccionados como piloto o
modelo.
Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes
departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada
departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la
disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no
siendo observado por los directivos de la empresa.
Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad
de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad
es una medida de funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el área de mantenimiento
es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega
a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa
aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la función de
mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea
más difícil obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa
existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a ser
imposible mejorar la OEE de una planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autónomo
para los operadores
El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo,
por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar las
condiciones del equipo)
Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento
El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención,
predicción, corrección y mejoramiento tecnológico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:
Técnicas de diagnóstico en general
Técnicas de diagnóstico para equipo básico
Teoría de vibración
Reglas de inspección general
Lubricación
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo
El cual tendrá como objetivos:
Garantizar al 100% la calidad del producto
Garantizar el costo previsto inicial y de operación
Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos
Empleando las siguientes fases de implantación:
1. Planeación y reparación de la implantación de TPM
2. Instalación piloto
3. Instalación a toda la planta
Producción Nivelada (Heijunka) Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda
fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio),
significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con
la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las
fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas
demandas de la producción.
La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de
un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en
periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños
lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.
Verificación de proceso (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de
producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al
proceso.
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de
producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción contra
los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del proceso no
corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe
una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto con el
fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka
son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en
producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso,
volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe
implantar, como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar
debe ser el punto óptimo de calidad del producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones
anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema
en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el
problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la línea -. El objetivo de Jidoka
puede resumirse como:
Calidad asegurando 100% del tiempo
Averías de equipo previniendo
Mano de obra usando eficazmente
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y
"yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo
antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho
tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de
las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el
inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Funciones reguladoras Poka Yoke
Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los
sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de
métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y
por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para
alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden
corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar
un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y
después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar
con el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su
atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de
la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método
tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los
métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean
posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las
anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la
implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.
Clasificación de los métodos Poka Yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio
de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las
operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones
son realizados con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método
tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se este planeando la implantación de un dispositivo Poka Yoke.
Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
Interruptor en límites, micro interruptor. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están
equipados con luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una
alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un
transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así como las
diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto
grado de precisión.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores
de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su posición real.
Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites son seleccionados
electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las
piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de líquidos usando flotadores
Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde
objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse
en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores
fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los
rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y
los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores.
Pueden también detectar algunas áreas por la diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen
uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo
transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas,
pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o
producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y
niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material
sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre
colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente tienen
que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posición de áreas y cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas
incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire
ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también pueden detectar
brocas rotas o dañadas.
Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos,
conteo, y transmisión de información
Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser
detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas
pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrónicas y
motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de
medición y control de temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy
convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la
detección de corrientes eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una
maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de
detectores de vibración.
Detectores de conteos anormales. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades
cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del
trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo.
El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz
simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores
La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen
actualmente, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto,
cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad
Físico / mecánico Empleados Bajo Muy bajo Muy alta
Electro / mecánico Especialistas Más alto Bajo Alta
Electrónicos Poco especialistas Más alto Bajo pero
especializado Alta
Figura 6. Tipos de Poka Yoke
Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también
se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar
la compra de un dispositivo muy costoso.
Características principales de un buen sistema Poka Yoke:
Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será
rentable
Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la inspección
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback
rápidamente par que los errores puedan corregirse
Indicador Visual (Andon)
Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de
producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales
luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción
dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
Andon significa ¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las
lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea
será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon
para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la
atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada
para construir calidad en nuestros procesos.
Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la
estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon
para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un
problema en su área. Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar
pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son:
Rojo: Máquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa Blanco : Fin de lote de producción Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
Cambio rápido de modelo (SMED)
SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y
técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El
sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este
sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de
modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados
habitualmente.
Objetivos de SMED Facilitar los pequeños lotes de producción
Rechazar la fórmula de lote económico
Correr cada parte cada día (fabricar)
Alcanzar el tamaño de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Aproximación en 3 pasos
1. Eliminar el tiempo externo (50%) Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a
que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes,
cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué
personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es
transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es
mover el tiempo externo a funciones externas.
2. Estudiar los métodos y practicar (25%) El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para
encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores
causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el
tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma
externa ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las
herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo
empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
3. Eliminar los ajustes (15%) Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las
herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.
Beneficios de SMED Producir en lotes pequeños
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega más cortos
Ser más competitivos
Tiempos de cambio más confiables
Carga más equilibrada en la producción diaria
Fases para la reducción del cambio de modelo
Fase 1. Separar la preparación interna de la externa
Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y
externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la
máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El
objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño
de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones,...- fuera de
la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el
cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.
Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación
interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo
a la nueva especificación requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian
con la posición relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un
tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a
las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de
acuerdo a las especificaciones –. Además se emplea una cantidad extra de material.
Fase 4. Optimización de la preparación Hay dos enfoques posibles:
a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para
distinto producto (diseño de conjunto);
b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)
Figura 7. Fases para la reducción del cambio de modelo Técnicas para la reducción del cambio de modelo
1. Estandarizar las actividades de preparación externa
2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina
3. Utilizar un elemento de fijación rápida
4. Utilizar una herramienta complementaria
5. Usar operaciones en paralelo
6. Utilizar un sistema de preparación mecánica
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere
decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo
y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De
hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica
requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos
de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus seis formas. La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección
envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma
compañías en 'Competidores Globales Superiores’.
Figura 8. Mejora continua
Figura 9. Comparación Innovación vs. Kaizen
Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los
cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de
todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación
de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o
de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen
Paso 1. Selección del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
Objetivos superiores de la dirección industrial
Problemas de calidad y entregas al cliente
Criterios organizativos
Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta
Relación con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta
Factores innovadores y otros
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase
de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso
productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras
o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las
pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger
o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las
pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los
tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta
información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su
interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es
necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.
Paso 4: Diagnóstico del problema
Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben
establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado
del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina,
apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas
deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación,
polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.
Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad
tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta.
Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
Análisis de causa primaria
Método de función de los principios físicos de la avería
Técnicas de Ingeniería del Valor
Análisis de dados
Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a
Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece
un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir
alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las
actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan
debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como
ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también acciones que deben ser
realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producción
como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante
durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas
involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser
impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del
personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo, se
debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente
intervienen en el proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen 1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
Los Eventos Kaizen
¿Qué es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes
herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso
productivo seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa,
mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura
Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el
estimulo y capacitación del personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son
los siguientes:
Aumento de la productividad
Reducción del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reducción del inventario en proceso
Reducción del tiempo de fabricación
Reducción del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la producción
Reducción de costos de producción
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles
Programa de implantación
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Premios a los esfuerzos
2. Establecer incentivos con el personal
No necesariamente en dinero
Debe ser al equipo de trabajo completo
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras
3. Trabajo en equipo
Kaizen promueve la participación del trabajo en equipo
Establece metas claras a los equipos
Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas
4. Liderazgo
El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar,
transmitir actitudes e ideas positivas.
5. Medición
Se realiza a través de gráficos, planes de acción, pizarrones de mejoras, etc.
Como se realiza un evento Kaizen Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios en el área de trabajo
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
técnicos
Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy
sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y
demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el
objetivo, se analizan las ideas de los participantes
Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las
ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
Mapa de proceso
Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a través de los
principales flujos esenciales para cada producto:
1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del cliente
2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento
Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se
optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada proceso incluyendo el
flujo del material y el flujo de la información.
¿Porqué el mapa de proceso es una herramienta esencial?
Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble,
soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.
Ayuda a ver más los desperdicios
Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de manufactura
Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma,
muchos detalles y decisiones en tu almacén ocurren por no tomar las decisiones
Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de material. No es una
herramienta más
Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una
concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de
inventario
El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el
orden del flujo
Bibliografía
www.lean-6sigma.com
www.gestiopolis.com
www.ceroaverias.com
www.monografias.com
www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html
Bonilla Bravo, Carlos Alexis.
www.puntolog.com/foro/buzon/messages/6023.htm
www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm/documentos/default.htm
Imai, Masaaki. www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm
www.gurusonline
www.kaizen-institute.com