¿Qué es el outplacement?

Es una práctica que va en aumento, y una nueva especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en RR.HH: se trata del “Outplacement”, o el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo desprolijo o poco  amable de la situación. Y ya son muchas las consultoras en RR.HH que están ofreciendo ocuparse profesionalmente de gestionar esas “transiciones” en los casos de cambios estructurales de las corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefiniéndoles su horizonte profesional y generándoles una visión optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudar en el diseño de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Implica toda una “reeducación” del ejecutivo, actualizándolo sobre las realidades del mercado y como su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento específico. Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de Outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se muestra por él, percibiendo la nueva situaciónno como algo ríspido sino como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulaciónde su marketing personal. Hoy, el Outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque los procesos de fusiones y adquisiciones, de permanente aumento en cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su difusión. Normalmente, se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es una evaluación de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes de quien será desvinculado, y como puede potenciar al máximo sus calidades profesionales. Luego, en función de los resultados de la primera etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para después considerar una total ruptura de sus hábitos laborales, mixturando las situaciones. Por último se lo orienta para el caso que deba emprender unproyecto en forma autónoma. Además se lo asiste facilitándole herramientas físicas comopuede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentación y bases de datos, etc.También se incluyen ejercicios para mejorar la comunicación y un seguimiento del empleado de hasta un año a partir de que consigue reinsertarse en otra organización, para verificar su grado de integración al nuevo entorno. En resumen, se trata de enfrentar una situación que puede ser traumática y transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que algunos empleados mejoren en su desempeño profesional, obligándolos a tomar la dirección de su propio destino laboral y alejándolos del conformismo que siempre genera la rutina. Incluso, la creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los estamentos empresariales, dejando de ser solo un privilegio de los altos ejecutivos. De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los procesos de búsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses contra un año o más que se empleaba antes, lo cualresulta beneficioso para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la tensión entre el personal y el tiempo que los desvinculados le dedican a conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la situación. Y ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya que en general los empresarios no suelen ver biena quienes han pasado largos periodos de inactividad. En cuanto a la financiación del proceso de Outplacement, la empresa que prescinde de

empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que generalmente se calcula en base a la remuneración bruta anual de los empleados desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20% de la misma. Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa tenga una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios, y se ocupan de la redacción de cartas de agradecimiento y presentación destinadas a impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos empleadores de cada trabajador, de acuerdo a parámetros utilizados en cada región. Por ejemplo, en Europa opera, entre otros, el grupo anglo-francés MOA GROUPE BPI, que ya equipara el concepto de Outplacement con el de “recolocación” de empleados, y ha trabajado en grandes casos de reestructuraciones, como los de Lucent, Gillette, Michelin y Danone, y gracias a ello se recolocaron el 80% de miles de empleados afectados. Afirman tener una visión “integral” de los procesos de reestructuración, queles permite ver todos los activos de una empresas que es adquirida o se reformula como un conjunto de recursos a transferir a nuevos empresarios, y preservar o regenerar los RR.HH de las zonas inmersas en estos procesos que casi nunca están desprovistos de aspectos traumáticos para mucha gente. MOA viene creciendo a un 20% anual, y al ritmo que llevan las fusiones y adquisiciones, sus directivos esperan que aumente muy considerablemente en los próximos años. Tienen la mira puesta en los sectores textiles,automotrices y navales, que, opinan, son los que más riesgos de sobresalto corren en laactualidad y con vista al futuro.

¿Que es el Kaisen? Definición

El KaisenEl método Kaisen de mejoras incrementales continuas, es un concepto de origen japones, de la gestión para el cambio gradual continuo.

El Kaisen es realmente una filosofía de vida, que asume que daca aspecto de nuestra vida debe ser mejorado constantemente. la filosofía Kaisen se base en muchos aspectos de la administración japonesa, como el concepto de “El Control de la Calidad Total” los“Círculos de Calidad, las actividades de los grupos pequeños y las relaciones de trabajo.

Los elementos dominantes del Kaisen son: Calidad Esfuerzo

Compromiso de todos los empleados

Compromiso para el cambio

comunicación

Las compañías japonesas hacen diferencias entre innovación, una forma radical de cambioy Kaisen, una forma continua de cambio.

Los elementos dominantes del Kaisen son: Calidad Esfuerzo

Compromiso de todos los empleados

Compromiso para el cambio

comunicación

Kaisen significa literalmente cambie (Kai) para llegar a ser bueno (sen)

CINCO ELEMENTOS BASE DEL KAISEN1. Trabajo en equipo2. Disciplina personal

3. Moral mejorada

4. Círculos de calidad

5. Sugerencias para la mejoría

ADEMÁS DE ESTAS BASES HAY 3 FACTORES CLAVES EN EL DESARROLLO DEL KAISEN Eliminación del desperdicio y de la ineficacia Marco del Kaisen las cinco eses (S) para la buena economía domestica

1.

1. Seiri (Ordenar)

2. Seiton (Clasificar)

3. Seiso (Limpieza)

4. Seiketsu (Estandarizar)

5. Shisuke (Disciplina)

Estandarización

¿Cuando se debe aplicar la filosofía Kaisen? Aunque es difícil dar un consejo genérico,es claro que se adecua mejor cuando se trata de hacer cambios graduales de manera incremental, donde se requieran cambios a largo plazo y para aplicar a grupos y culturas colectivas. Cuando se requiera de cambios en culturas mas individuales que se centran mas en el éxito de corto plazo, son mas recomendables el uso de conceptos como la “Reingeniería del proceso del negocio”

 

COMPARACIÓN ENTRE KAISEN Y REINGENIERÍA DEL PROCESO DEL NEGOCIOCuando hacemos esta comparación, es claro que el Kaisen esta mas dirigido al hombre a un cambio en el comportamiento y actitud planteado a largo plazo cuyos resultados esperados solo son visibles con el tiempo y con pequeños cambios es un cambio cultural de mejoramiento continuo en el individuo para que afecte al grupo general. Por otro lado la Reingeniería del proceso del negocio es mas drástico y va dirigido mas hacia latecnología, permite un cambio radical pero requiere que se tenga habilidades de Gestióndel Cambio considerable.

IMPLEMENTACIÓN DEL KAISEN

 

1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresao Definición clara de metas y objetivos

o Involucramiento y compromiso de las personas

o Premios a los esfuerzos

2.- Establecimiento de incentivos

o No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo

o Reconocimiento

o Otros incentivos

3.- Trabajo en equipo.

o El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.

o Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras

o El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros delequipo.

4.- Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas . Debe saber

o escuchar, transmitir actitudes e ideas,tales como: que el mejoramiento contínuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía delKaisen es a largo plazo.

5.- Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción ypredicciones de futuro.

6.-Estandarización… Definir claramente los estándares para poder comparar.

7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.

8.- Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

Consultoria Externa (Outsoursing)

Muchas empresas pequeñas y medianas no pueden permitirse el gasto de un departamento deservicios de consultoría propio y contratan temporalmente la realización de estos trabajos a empresas o profesionales externos, definido con el término anglosajón "out sourcing", es decir la externalización de los servicios.

La consultoría externa es un servicio independiente y se caracteriza por la imparcialidad de los especialistas, que es un rango fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las empresas-clientes y con las personas que trabajan en ellas; en cambio puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaje en la empresa podría serlo.

La consultoría no proporciona soluciones milagrosas; sería un error suponer que una vezcontratado un consultor, las dificultades desaparecen. La Consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles.

Las cualidades de un consultor son: creatividad, observación, análisis, síntesis y decisión.

¿Por qué se emplean consultores?

1. Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.

1. Para que presten ayuda intensiva de forma transitoria.

1. Para que den a la Dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.

1. Para una formación adecuada a su cuadro de colaboradores y/o mandos intermedios.

Las etapas básicas de la tarea operativa del consultor son:

1. Investigación.2. Análisis de los datos.

3. Propuesta de mejoras y soluciones.

4. Aplicación de los proyectos de racionalización necesarios.

La gama de problemas cuya solución se encomienda a consultores es sumamente amplia. Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la Dirección puede pediral consultor:

a. Que corrija una situación que se ha deteriorado (corrección).b. Que mejore la situación (perfeccionamiento).

c. Que diseñe una situación totalmente nueva(creación)

Generalmente los consultores de empresa no siempre están capacitados para tratar problemas de orden tecnológico, como programar un ordenador. Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de consultoría si la empresa es grande o bien empresas especializadas en diseños informáticos (Software).

El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales:

Consultor de Recursos (Analista): este tipo de consultor facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa, recopila datos y acciones internas de la empresa. El éxito de su trabajo depende del diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada caso.

Consultor de Procesos (Consultor de Gestión): en este caso, el consultor, como promotory profesor del cambio trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios efectivos.

A diferencia del analista que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de gestión da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que conjuntamente con la propia organización se implantan y ejecutan las nuevas metodologías de trabajo e iniciar así el cambio.

En consecuencia, desde este momento los trabajos que se realizan son prácticos y no teóricos, ya que desde el Director, colaboradores y consultor participan en la evolución y nuevo dimensionamiento de la empresa. En la consultoría de estilo moderno las dos funciones son complementarias.

Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y organizaciones. Se sueledecir que un experto es alguien que sabe algo que usted ignora. Por consiguiente, existen dos aspectos principales en toda relación de consultoría externa:

1. El análisis y la solución del problema.

1. La relación entre el consultor y el cliente.

Estos dos aspectos están interrelacionados y si la relación consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas partes, por muy bueno que sea el criterio técnico en que se basa la solución propuesta a determinado problema, no se llegará a resultados prácticos.

En la historia de la Consultoría se conocen millares de casos archivados que provocarongran confusión en la organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos sedeformaron en el curso de la consultoría.

Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la empresa.

La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes reciban información completa sobre los asuntos de interés para los trabajadores relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de la misma. Este punto es importante en muchas tareas de consultoría; tanto el consultor como su cliente deben prestar particular atención a tales tareas que, por su carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e incluso en algunos casos, negociaciones entre la dirección de la empresa y los representantes de los trabajadores (Recomendaciones de laOIT y práctica en todos los países del área comunitaria europea).

El consultor antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede solucionar la definición del problema y su puesta en marcha. A excepción de los casos más sencillos yclaros, el consultor desea llegar a su propia solución acerca de la índole del problemay de las dificultades que entraña su posible solución por medio del estudio de la empresa.

La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los empresarios están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con su solución pasada, y no pueden darse cuenta de su magnitud y su alcance. Pueden ver sólo los síntomas y no el problema real o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los "descubra".

El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará obtener del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente la presenciade alguien que viene del exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) podrían trabajar mejor o con más rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto, demostrando su competencia sin valerse de ardiles para impresionar y trabajando con suma organización y disciplina.

Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente satisfecho por losprogresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de la Dirección,

que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso, el consultor debe emplear la siguiente analogía y decirle al cliente que la función del consultor es la de ser su fisioterapeuta, no la de sus muletas.

Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarán un gasto financiero inútil.

Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situación. O bien es posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal que elcliente no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor.

Si el consultor profesional descubre una situación de ésta índole al asumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato.

Ningún consultor profesional perpetúa su tarea haciendo al cliente dependiente de su consejo. El único trabajo realmente digno del consultor es su trabajo educativo y formativo que enseña a los clientes y a su personal a llevar mejor sus asuntos por sí mismos.

La transmisión de toda la información sobre los métodos empleados y la formación del personal de la empresa, de manera que sean capaces de repetir las mismas operaciones sin ayuda, son elementos fundamentales del método profesional del consultor.

Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a su cliente y a su personal, menos trabajo tenga en el futuro.

Los consultores se comprometen a no desvelar ninguna información confidencial (en el contrato suscrito con el cliente existe una cláusula tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no hacer uso alguno de esta información para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar convencidos de que pueden confiar plenamente en sus consultores, de lo contrario la consultoría es imposible.

La confidencialidad es todavía una cuestión importante en España, donde las empresas noestán seguras de que la información que facilitan a consultores procedentes de Centros de Dirección de Empresas o de Productividad no sea transmitida a organismos o a las delegaciones de Hacienda. Por lo tanto, una consultoría vinculada al sector público pierde autonomía y fiabilidad.

Autor:Pedro Rubio Domínguez

1. Empowerment

¿Que es empowerment?

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que compartenel liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y elproceso de información.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:

1. Competencia global acelerada2. Clientes insatisfechos.

3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

4. Organizaciones mas planas y lineales.

5. Inercia y lucha burocrática.

6. Tecnología que cambia rápidamente.

7. Cambio de valores en los empleados.

8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Motive gente usando VIP: validación, información y participación.

ISTORIA DE LA REINGENIERIA

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todas las áreas de la empresa.

El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto delproceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, queincentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.

Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.

Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, quellevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

REINGENIERIA

¿QUE ES REINGENIERÍA?

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de lareingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresaalrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador,la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio,incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.ConsumidoresLos vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.CompetenciaAntes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

CambioYa se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmodel cambio se ha acelerado.

METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA

La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, puespara que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño dela etapa 4.

1. Reseña histórica del benchmarking

En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primeravez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primeraera un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

Definición Del BenchmarkingDefinir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde lasdefiniciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollaruna sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.

Benchmarking como "aprendizaje"La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas

ideas para la organización. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinarcuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

Tipos De BenchmarkingExisten varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

¿Por qué emplear el benchmarking?Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.

Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones

Producto/proceso con los mejores resultados

Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.

Pensando "Fuera de la caja"Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo lasáreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio

Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadoresde calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

Benchmarking: Qué Es Y Qué No EsEl Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación.Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking.

Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados.

El Benchmarking es El Benchmarking no es

Un proceso continuo ¨ Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigación que ¨ Un proceso de investigación que da

proporciona información valiosa respuestas sencillas

Un proceso para aprender de otros. ¨ Copiar, imitar Una búsqueda pragmática de ideas

Un trabajo que consume tiempo. ¨ Rápido y fácil Un proceso de trabajo intenso que

requiere disciplina

Una herramienta viable que propor- ¨ Una moda

ciona información útil para mejorar

prácticamente cualquier actividad de negocios

2. El proceso de benchmarking

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso?Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usanapropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.

Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje común

Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de

toma de decisiones.

El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.

La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.

La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.

Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimientode las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.

Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone unfuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipode proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.

Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

Cuadro de mando integral

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentadoen el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplany David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con laque los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades yconocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntaral desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no

es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.

Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

Índice de liquidez. Índice de endeudamiento.

Índice DuPont.

Índice de rendimiento del capital invertido.

[editar] Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder asícentrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función,imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdosde servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación delpersonal en contacto con el cliente (PEC).

[editar] Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación declientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productosnuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a lacompetencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

[editar] Características del Cuadro de Mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en lamayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un conceptopráctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstoseran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a lassecciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todoen el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

[editar] Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer una relación de cuadros de mando, muchos son los criterios que sepueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

La situación económica. Los sectores económicos.

Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).

Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de cuadro de mando operativo, quees una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.

[editar] Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar

dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momentoo escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará acabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes encada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y elratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

[editar] Elaboración y contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los másresumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello con lo que se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Primero:se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectosclave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Segundo: en la que éstas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se considerenoportunos.

Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviacionesproducidas.

Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelode Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

[editar] Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar medianteel Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar enla medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estabaprevisto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse demanifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se

analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propiatrayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un modo de actuar óptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:

El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona

destinataria.

La solución de problemas mediante acciones rápidas.

Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el Cuadro deMando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramientaen cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas.Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados

financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principiono formaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

[editar] Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situacionesespecíficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se estable una distinción básica entre los financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

. Introducción

Para explicarlo de una manera clara e inmediata recurriremos a una comparación: un hombre elegante y pulcro, cuando se viste por la mañana, trata de elegir su ropa de forma que los colores, tejidos y estilos combinen entre sí. Pero no se limita a esto; de hecho combina con su ropa un determinado tipo de zapatos, una determina corbata, calcetines en sintonía con la camisa y lo mismo ocurre con el abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su vestimenta esta elegido en estrecha relación con la imagen general que ese hombre quiere dar de sí.La misma filosofía regula el comportamiento de las empresas; estas incluso, para mantener un cierto estilo, deben procurar reglamentar todas las expresiones en las que se mezcla su imagen (papel de cartas, rótulos externo, medios de transportes, etc) por este motivo, es fundamental recurrir a un diseñador gráfico para que estudie el

programa de imagen de la empresa.Su trabajo consiste en realizar un auténtico código de comportamiento, denominado (manual de los estándares) o simplemente manual. En el se hallan todas las normas operativas a las que debe atenerse la empresa que se rige por ejemplos visuales determinados. Ante todo existe una detalla presentación del logotipo, cuyas variacionesde tamaño y de color según las circunstancias se explicaran convenientemente. Luego se explica como realizar una impresión y en general todo lo referente al material de papelería de la sociedad incluyendo tarjetas personales, papel tamaño carta y sobres.Finalmente se dan las disposiciones para los distintos externos, los escaparates, los medios de transporte y las estructuras expositivas (decoración de las oficinas y colores dominantes) como puedes observar, la tarea del diseñador gráfico no es de la más sencilla: a veces, sobre todo para las grandes empresa crear una imagen corporativarequiere años.Siendo un área generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa de una empresa es un de sus más importantes elementos de ventas.En mercado tan competitivo y cambiante. La imagen corporativa es un elemento definitivode diferenciación y posicionamientoAsí como las empresas deben adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué hace y como lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de comunicación, hará que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio deseado.La construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado que tanto losenvases, como la publicidad, losuniformes, el mobiliario y la papelería, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se rentabilizan al máximo las inversiones obligadas.Imagen Corporativa: es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagentiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, para repetir su imagen y posicionar esta en su mercado.Al ver su logotipo constantemente esta se irá quedando fijo en la mente de las personas, eso es posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su producto o servicio se imaginará su logotipo como opción. Las imágenes de empresas tienen una graninfluencia en el éxito global de una compañía. Abarcan desde un logo, hasta el estilo de la casa, que incluye todo, desde el diseño o decoración interior hasta los uniformesde la empresa.

2. Logotipo

Un logotipo es un grupo de letras, símbolos, abreviaturas, cifras etc, fundidas en solobloque para facilitar una composición tipográfica, no es más que la firma de la compañía que se puede aplicar a todas clases de material impreso o visual.

El principal requisito de un logo consiste en que debería reflejar la posición de mercado de la empresa. Él logo le permitirá a la compañía colocarse visualmente al ladode sus competidores y le ayudaría a aparecer como el proveedor más profesional y atractivo dentro de su sector de mercado.Él logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseño, a la papelería, el transporte y en carteles que indiquen la presencia de la empresa o identifiquen sus locales comerciales. También se pude utilizar en la publicidad de prensa, en muchos casos en blanco y negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una amplia gama de posibles aplicaciones en las fases iniciales de la creación de la imagen, para aseguraruna eficacia permanentemente en una variedad de medios informativos diferentes.Un diseñador a quien se encarga este tipo de trabajo debería evaluar siempre el problema dentro de su contexto. El diseño de un logo o una imagen empresarial deberá estar dictado por los requisitos del cliente y la investigación del diseñador. Un

cliente puede tener preferencia por unos temas en particular, que serán influencias importantes en el diseño. No obstante, la prioridad debería siempre consistir en obtener la imagen comercial más apropiada, por muy distinta que resulte el concepto original. Es una cuestión de interpretar el punto de vista subjetivo del cliente y a lavez de sacar ventaja del material de investigación.Gran parte de la solución de problemas en el diseño para empresa se apoya en una investigación exhaustiva y en decisiones inteligentes de mercado, seguidas de una buenainterpretación visual. El esfuerzo invertido en esta fase, cuando se intenta determinarcual es la imagen apropiada para el cliente, es de incalculable valor.La mayoría de los comercios, grandes y pequeños, requieren una imagen comercial que estará presente en todo material impreso de la compañía. El objetivo es el de establecer una etiqueta distintiva y apropiada que separe a este comercio de sus competidores.La aplicación más habitual de logos es en membretes de cartas, facturas, tarjetas de saludo, talonarios de recibos y tarjetas comerciales. Su empleo se puede extender a uniformes, embalajes, etiquetado de productos y anuncios de prensa.

Como Proyectar Un Logotipo Abstracto:Los significados de las figuras geométricas.El círculo:Para proyectar un logotipo abstracto, es decir, un logotipo que presente gráficamente un mensaje sin servirse de elementos figurativos o de letras. En el estudio de un logotipo de estas características, es muy importante alcanzar la perfección, tantodesde el punto de vista constructivo como desde el óptico.Supongamos que tenemos un logotipo formado por un circulo en el que se ha incluido, en el centro, otro circulo blanco.

Tras equilibrar ópticamente la relación entre los círculos, observa atentamente el efecto visual producido por este sencillo pero eficaz logotipo; estabilidad, racionalidad y equilibrio, parecen los rasgos más adecuados para describir la sensaciónque transmite, que como tal puede estar indicado para una sociedad financiera o una banca.Tratemos ahora de introducir una variante; una flecha colocada en el lado derecho del círculo.

Nosotros, los occidentales, acostumbramos a imaginar el movimiento de izquierda a derecha, como ocurre con nuestra caligrafía. Por este motivo, si unimos la flecha al círculo, se producirá inmediatamente la sensación de movimiento: de hecho, la flecha parece arrastrar el círculo. El logotipo que hemos creado parece adecuado para empresasque quieran dar la imagen de un crecimiento lento, pero constante, sin grandes virajes ni sorpresas.

Eliminemos ahora la flecha y traslademos el círculo blanco arriba y a la izquierda. De esta forma, nuestro logotipo adopta un nuevo aspecto y se transforma en una esfera que rueda velozmente como una bola de billar. La sensación que transmite es de movimiento rápido y continuo, este logotipo nos puede indicar que se puede utilizar para una empresa de transportes rápidos, una de mensajeros o una compañía aérea serían los mejores clientes para este logotipo geométrico.

Tratemos ahora de desplazar el círculo blanco a la derecha. El efecto visual cambia radicalmente: la idea que transmite este logotipo es estatismo, pues en esta posición el círculo blanco da la impresión de haber llegado a un punto del que difícilmente puede ascender. La imagen es negativa y no se debe usar nunca para expresar movimiento,dinamismo u otros conceptos de ese estilo. Sin embargo, es adecuada para otros fines como, por ejemplo, para expresar una sensación de pesadez.

El cuadrado:Observemos ahora un cuadrado, todo lo que hemos dicho para el círculo puede aplicarse tanto a esta como a cualquier otra figura geométrica.

Visto frontalmente, un cuadrado, dada su estructura sólida y bien apoyada sobre la amplia base, nos hace pensar en algo firme, estable y resistente (no es una coincidencia que de una persona muy segura de sí misma, perfecta y cabal se diga que escuadrada).

Sin embargo, basta con desplazar el cuadrado de una forma que se apoye sobre un solo vértice para que se modifique la imagen que nos transmite: en esta posición, el cuadrado parece inestable, un mínimo desplazamiento podría hacerlo caer de su precario equilibrio: incertidumbre, provisionalidad y temporalidad se convierte así en los rasgos de este logotipo.

Si tratamos de inclinar el cuadrado obtendremos una sensación distinta: si lo inclinamos hacia la derecha hará el efecto de algo que remonta una cuesta con dificultad, obstaculizando por el peso de las adversidades; sin embargo, si lo inclinamos hacia la izquierda, parecerá un objeto en caída libre, cuya carrera hacia abajo no encuentra ningún tipo de frenos.

El triángulo:Indica sensaciones diversas no tanto en el contenido, que es siempre algo estático que se transforma en algo dinámico, como en su dirección.De ese modo, este triángulo indica un cambio hacia la derecha (crecimiento lineal)

Este indica un cambio hacia arriba (crecimiento exponencial)

Este indica un cambio hacia la izquierda (leve retroceso)

Este indica un cambio hacia abajo (caída grave)

Si acercamos un vértice del triángulo un círculo, tendremos la sensación de que algo lleno de energía toca algo estático y carente de vida, la misma sensación que Kandinskydecía haber sentido al mirar la mano de Dios que toca la mano de Adán en el famoso fresco pintado por Miguel Ángel que se encuentra en la Capilla Sixtina, en Roma.

Como crear un logotipo con las iniciales de un nombre:Como se puede construir un logotipo con un nombre cuyas iniciales son la E y la M. En primer momento, la E de dicho nombre .Poco a poco se puede ir sintetizado hasta convertirla en un signo parecido a la M la primera letra del apellido.Crear un logotipo con estas dos iniciales resulta bastante simple: dado que la E es similar a la M girada 90°, basta acercar las dos iniciales para obtener el logotipo, que será muy lineal, pero de gran impacto visual.Pero es posible encontrar otras muchas soluciones. Dibujemos el logotipo sobre un papelcuadriculado, pintemos de negro los triángulos que se forman, dejando el fondo blanco, ensayemos otras variaciones de color.

3. Tipografía

Las son usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con una computadora y seleccionamos el tipo de letra que emplearemos; cuando consultamos un libro u hojeamos una revista o el periódico y notamos distintas letras, pues ellas son las tipografías."La tipografía lo que busca es que las letras, el mensaje se adapte hacia el público al

que va dirigido""La tipografía lo que busca principalmente es ser funcional, comunicar, transmitir, aunque sea experimental no deja de comunicar."

DiagramaciónLa diagramación es el manejo de l espacio, donde se muestra las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto (folletos, papelería, revistas etc.)

4. Identidad Corporativa

Eso que llamamos Identidad Corporativa a sufrido a través de las últimas décadas un proceso evolutivo revolucionario. Se advierten tres estadios. Se advierten tres estadios en el desarrollo de esta actividad empresarial. Primero, arranca con una problemática empírica, muy concreta, vinculada al desarrollo de las marcas, en tanto identificadores. Es decir, comenzamos el trabajo sobre identificadores corporativos y en ese sentido, los programas de identidad corporativa llevan en sus ancestros a una etiqueta, un logotipo, es el labelin.En efecto, la primera etapa es el desarrollo de estos signos, pero el propio desarrollodel mercado, la sociedad, el creciente y acelerado despliegue comunicacional, la saturación, va presionando sobre estos mismos signos y empieza a generarse la necesidadde una instrumentación sistemática, obsesiva, rigurosa de esas marcas, que se plasman en los célebres manuales sobre identidad corporativa, a tal punto que cuando se habla de identidad corporativa, hay que dejar en claro, si uno se esta refiriendo a la identificación global de una organización o si se esta hablando de manual gráfico. Tal dificultad proviene de, al ser gráficos, drásticos y críticos, un 90% de la población empresarial está en esta segunda era, no pudiendo pasar a la tercera.Recién en la tercera etapa, que llamamos Programa global de Identidad y Comunicación, podemos decir, sin que nos tiemble la vos, que los programas de identidad corporativa ycomunicación adquieren un carácter estratégico. Es decir, un simple manual de identidadgráfica, por ultra profesional que sea, difícilmente podrá insertarse estratégicamente sino existe una estrategia global de identidad y comunicación.

DefinicionesEs un vehículo que da una proyección coherente y cohesionada, de una empresa u organización, una comunicación visual sin ambigüedades.Es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organización, es una mezcla de estilo y estructura, que afecta lo que haces, donde lo haces y como explicas lo que haces.Todo lo que una empresa tiene hace y dice es expresión de la Identidad CorporativaLa identidad corporativa no son solos los logotipos y símbolos, esta es una exageracióndel papel del diseño, estos son solo referentes visuales.La elección de los colores y símbolos, el estilo, la tipografía, un folleto de prestigio, son signos visibles de una organización.Una identidad corporativa bien realizada no es un simple logotipo. Es necesario mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones que una empresa realiza; folletos, papelería, páginas web, etc.La identidad corporativa de una empresa es su carta de presentación, su cara frente al público; de esta identidad dependerá la imagen que nos formaremos de esta organización.

Cuando Una Empresa Necesita Identidad CorporativaUna nueva empresa u organización se pone en marchaUna empresa u organización se ha fusionado con otraUna empresa diversifica su gama de productosUna empresa toma conciencia que debe modernizarseUna empresa ofrece servicios y productos muy parecidos a los de su competencia.

Los productos son más famosos que la empresa.Una empresa tiene cambio de directorio o dueño por consiguiente, comienza un nuevo orden .Una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su impacto.

Beneficios De La Identidad CorporativaAumento de la reconocibilidad de la empresa u organizaciónMayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organizaciónAhorro de costos por estandarizaciónAumento del conocimiento público de una empresa u organización"En resumen, una imagen más apropiada en el mercado."

Manual CorporativoEl Manual Corporativo constituye una herramienta para el manejo de las directrices de presentación de los mensajes institucionales, como medio que garantice el respeto y la promoción de la identidad de la institución, en cada uno de los programas de información.En el Manual Corporativo se habla de la definición comercial de la empresa o marca, la actividad principal y secundaria de la empresa (definición del producto y características), el tiempo en el mercado y ubicación, tipo de mercado (clasificación),competencia, análisis de la imagen que posee, compatibilidad entre la imagen y el mercado, (demostrado mediante encuestas), qué se debe mejorar, cómo y por qué, cómo, cuándo, y dónde se deberá usar la imagen, por qué.Todas estas reflexiones se deben realizar en función de la empresa y su capacidad y en función del mercado y sus exigencias. "El desarrollo del manual, es fundamental para lacorrecta aplicación de una Identidad Corporativa.

Manual De Identidad CorporativaEl Manual de Identidad Corporativa, es la recopilación de la Imagen y la Identidad Corporativa, el cual se encarga de facilitar a nivel global todo lo concerniente a la empresa u organización.

Partes En Las Que Se Divide Un Manual De Identidad CorporativaPresentación.Introducción.Reseña HistóricaObjetivos del programaVocabularioSignos de identidad.EmblemaSímboloLogotipoGama cromáticaCuatricromíaTramas permisiblesNormas BásicasDisposición formal de los coloresControl de un solo colorControl del diapoNegro y escalas de grisesControl de proporciónNormas tipográficasNormas complementariasControl de sombrasControl de rotaciónControl de deformación

AplicacionesPapeleríaPapelería administrativaIndumentariaFachadaTransporteAnexos desprendiblesArtes finalesCarta de colores.

Comercio electrónico

El comercio electrónico, también conocido como e-commerce (electronic commerce en inglés), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los años 90 comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito.

La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido extraordinariamente debido a la propagación de Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creación y utilización de innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en línea (OLTP), el intercambio electrónicode datos (EDI), los sistemas de administración del inventario, y los sistemas automatizados de recolección de datos.

La mayor parte del comercio electrónico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrónico consiste en la adquisición de artículos virtuales (software y derivados en su mayoría), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web.

El comercio electrónico realizado entre empresas es llamado en inglés Business-to-business o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que esté interesado (como el intercambio de mercancías o materias primas), o estar limitado a participantes específicos pre-calificados (mercado electrónico privado).

Origen y evolución histórica

En los últimos decenios del siglo XIX empresas comerciales como Montgomery Ward y luegoSears inciaron la venta por catálogo en los Estados Unidos. Este sistema de venta, revolucionario para la época, consiste en un catálogo con fotos ilustrativas de los productos a vender. Este permite tener mejor llegada a las personas, ya que no hay necesidad de tener que atraer a los clientes hasta los locales de venta. Esto posibilitó a las tiendas poder llegar a tener clientes en zonas rurales, que para la época que se desarrolló dicha modalidad existía una gran masa de personas afectadas al campo. Además, otro punto importante a tener en cuenta es que los potenciales compradores pueden escoger los productos en la tranquilidad de sus hogares, sin la asistencia o presión, según sea el caso, de un vendedor. La venta por catálogo tomó mayor impulso con la aparición de las tarjetas de crédito; además de determinar un tipode relación de mayor anonimato entre el cliente y el vendedor.

A principio de los años 1970, aparecieron las primeras relaciones comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos, tales como órdenes de compra y facturas. Este tipo de intercambio de información, si bien no estandarizado, trajo aparejadas mejoras de los procesos de fabricación en el ámbito privado, entre empresas de un mismo sector.

A mediados de 1980, con la ayuda de la televisión, surgió una nueva forma de venta por catálogo, también llamada venta directa. De esta manera, los productos son mostrados con mayor realismo, y con la dinámica de que pueden ser exhibidos resaltando sus características. La venta directa se concreta mediante un teléfono y usualmente con pagos de tarjetas de crédito.

En 1995 los países integrantes del G7/G8 crearon la iniciativa Un Mercado Global para PYMEs, con el propósito de acelerar el uso del comercio electrónico entre las empresas de todo el mundo, durante el cual se creó el portal pionero en idioma español Comercio Electrónico Global.

[editar] Ventajas del comercio electrónico

[editar] Ventajas para las empresas Mejoras en la distribución: La Web ofrece a ciertos tipos de proveedores

(industria del libro, servicios de información, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribución o ventas tienden a cero, como por ejemplo en la industria del software, en la que los productos pueden entregarse de inmediato, reduciendo de manera progresiva la necesidad de intermediarios.

Comunicaciones comerciales por vía electrónica: Actualmente, la mayoría de las empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre la compañía, aparte desus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes; esto facilita las relaciones comerciales, así como el soporte al cliente, ya que al estar disponible las 24 horas del día, las empresaspueden fidelizar a sus clientes mediante un diálogo asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas partes.

Beneficios operacionales: El uso empresarial de la Web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar éstas por el mismo medio, y por último, revisar de igual forma las concesiones; además, se facilita la creación de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generación de ventajas en las ventas, la mayor facilidad paraentrar en mercados nuevos, especialmente en los geográficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez.

Facilidad para fidelizar clientes: Mediante la aplicación de protocolos y estrategias de comunicación efectivas que le permitan al usuario final del portalweb de la compañía plantear inquietudes, levantar requerimientos o simplemente hacer comentarios con relación a los productos o servicios de la misma, y si y solo si estos comentarios son debidamente procesados se puede crear un elemento importante para lograr la fidelización de los clientes, y en consecuencia aumentar la re-compra de productos y servicios, así como también la ampliación del rango de cobertura en el mercado.

[editar] Usos del comercio electrónico

El comercio electrónico puede utilizarse en cualquier entorno en el que se intercambiendocumentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas, industria, transporte, salud, legislación y recolección de ingresos o impuestos. Ya existen compañías que utilizan el comercio electrónico para desarrollar los aspectos siguientes:

Creación de canales nuevos de marketing y ventas. Acceso interactivo a catálogos de productos, listas de precios y folletos

publicitarios.

Venta directa e interactiva de productos a los clientes.

Soporte técnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes encuentren por sí mismos, y fácilmente, respuestas a sus problemas mediante la obtención de los archivos y programas necesarios para resolverlos.

Mediante el comercio electrónico se intercambian los documentos de las actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se obtienen en ello son: reducción del trabajo administrativo, transacciones comerciales más rápidas y precisas,acceso más fácil y rápido a la información, y reducción de la necesidad de reescribir la información en los sistemas de información.

Los tipos de actividad empresarial que podrían beneficiarse mayormente de la incorporación del comercio electrónico son:

Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas utilizan una base de datoscompartida para acordar transacciones.

Stocks. Aceleración a nivel mundial de los contactos entre proveedores de stock.

Elaboración de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia o verificación por parte de una entidad neutral.

Seguros. Facilita la captura de datos.

Empresas proveedoras de materia prima a fabricantes. Ahorro de grandes cantidadesde tiempo al comunicar y presentar inmediatamente la información que intercambian.

[editar] Compra social y cuponeras

Desde el lanzamiento de la empresa Groupon en la ciudad de Chicago en noviembre de 2008, el modelo de cupones diarios de descuento se ha convertido en una de las vertientes más rentables del comercio electrónico. Tanto en su país de origen como en Europa, Asia y Latinoamerica, estos sitios han proliferado a una gran velocidad. En España hay más de 15 empresas que ofrecen el servicio1 siendo la pionera Letsbonus y enArgentina el número asciende a veinte2 situación comparable a la de otros países. El modelo de negocio consiste en la oferta de un determinado producto o servicio por un plazo limitado, generalmente de un día, con un nivel de descuento del 50% al 90%. Esta herramienta, además de generar un alto nivel de visitas a los sitios y compras por parte de un gran número de usuarios, es una herramienta muy popular entre comercios y empresas pequeñas, ya que este tipo de negocio funciona solamente haciendo foco en lo local y es accesible sin importar el tamaño de la organización.

[editar] Ejemplos de aplicaciones para comercio electrónico OpenXpertya es un ERP libre en español, especialmente adaptado para la

legislación y el mercado español e hispanoamericano. Incluye solución de CRM y comercio electrónico a tres niveles, con soporte EDI, B2B y B2C.

EDIWIN es un software de comunicaciones EDI multiformato (EDIFACT, XML, ODETTE, etc.) y multiprotocolo (SMTP, VAN, AS2, etc.). Permite la integración con la mayoría de ERP's del mercado y sitios Web. Desarrollado por la empresa EDICOM, está homologado para factura telemática con firma electrónica por la organizaciónprivada AECOC. Ediwin es Software privado

Interges Online Es un sencillo programa muy eficaz para implementar comercios electrónicos de forma sencilla y rápida.

NIC E-commerce es un software de comercio electrónico, enlatado, muy simple, completo y económico, se puede integrar con cualquier software de gestión internode las empresas automatizando todo el proceso del comercio electrónico, desarrollado por Grupo Netcom .

realmente el comercio electrónico, es un punto muy importante a considerar dentro de una empresa.

[editar] Glosario de términos del comercio electrónicoNúmero Término Definición

1 Internet

Infraestructura de redes a escala mundial que se conecta a la vez a todo tipo de computadores. Desarrollado originariamente para los militares de Estados Unidos, después se utilizó para el gobierno, la investigación académica y comercial y para comunicaciones.

2 Intranet

Red de ordenadores privada basada en los estándares de Internet, utilizan esta tecnología para enlazar los recursos informativos de una organización, desde documentos de texto a documentos multimedia, desde bases de datos legales a sistemas de gestión de documentos.

3 Comercio Electrónico

Entrega de información, productos, servicios o pagos por medio de líneas telefónicas, redes de ordenadores o de cualquier otro dispositivo electrónico.

4 Negocio Electrónico

Cualquier forma de transacción comercial en la que las partes interactúan en forma electrónica en lugar del intercambio o contacto físico directo.

5 Hosting

Alojar, servir, y mantener archivos para uno o más sitios web. Es también conocido como hospedaje web, alojamiento web, web site hosting, web hosting o webhosting. El tipo de empresa que ofrece estos servicios se denomina ISP (por Internet Service Provider).

6 Servidor Compartido

Es una forma de hosting en la que varios clientes comparten un mismo servidor.

7 Servidor Virtual

Se conoce como servidor virtual a una partición dentro de un servidorque habilita varias máquinas virtuales dentro de dicho equipo por medio de diferentes tecnologías. Los servidores virtuales tienen un límite de uso de CPU y memoria RAM (entre otros) que se dedica sólo para ese SDV dentro del servidor, y cada uno de ellos funciona independientemente dentro de un mismo servidor, es decir que todos

actúan como jaulas dentro de un mismo equipo. Por ejemplo, si uno de ellos está mal administrado y trabaja en forma sobrecargada, no afectará el funcionamiento del resto.

8 Servidor Dedicado

El uso exclusivo de todo un servidor por un único cliente. Es una Forma de Hosting. Al ser dedicado, su costo puede ser alto.

9 Enlace Dedicado

Servicio que permite establecer un acceso permanente a Internet de alta capacidad, con un costo fijo, independientemente del tiempo de conexión y del volumen de información transmitida, Existen compañías que ofrecen ADSL, T1, wifi, dial-up, etc.

10 ERP

La Planificación de Recursos Empresariales, o simplemente ERP (Enterprise Resourse Planning), es un conjunto de sistemas de información gerencial que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad.

11 CRM

Customer Relationship Management, gestión de las relaciones con el cliente. El CRM no es una nueva filosofía de trabajo u organización, sino el resultado de unir las antiguas técnicas comerciales de los pequeños establecimientos, con la tecnología de la información.

12 SCMSupply Chain Management (SCM). Es una solución de negocios enfocada en optimizar la planeación y las operaciones de la cadena de suministro de la empresa.

13Business Intelligence

Las aplicaciones de Business Intelligence (BI) son herramientas de soporte de decisiones que permiten en tiempo real, acceso interactivo, análisis y manipulación de información crítica para la empresa.

14 Cadena de Valor

Se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto final. Michael Porter fue quien popularizó este término.

15Cluster de Aplicaciones

Los clusters o agrupamientos que ejecutan aplicaciones utilizadas en el cómputo científico, donde lo más importante es obtener un alto desempeño, optimizando el tiempo de procesamiento. Algunas aplicaciones de este tipo son los ERP (Enterprise Resource Plannig), BI (Business Intelligence), Herramientas OLAP, KWS (Sistemas basados en el conocimiento), ESS (Sistemas de soporte para ejecutivos).

16 Back End

De forma general, back-end hace referencia al estado final de un proceso. Contrasta con front-end, que se refiere al estado inicial deun proceso, interfaz del administrador o programador de la aplicación.

17 Front EndFront-end hace referencia al estado inicial de un proceso. Contrasta con back-end, que se refiere al estado final de un proceso, interfaz del usuario final.

18 FODAFuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, permite realizar un diagnóstico rápido de la situación de cualquier empresa, considerandolos factores externos e internos que la afectan para poder delinear la estrategia para el logro satisfactorio de las metas y objetivos

inherentes a la empresa.

19 Estudio de Mercado

Recopilación y análisis de información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizado de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratégico y operativo.

20 Negocio Brick

Organización que tiene participación comercial de forma tradicional, es decir, con instalaciones físicas. También podemos econtrarlo escrito como Negocio Brick & Mortar (por "ladrillo y cemento").

21 Negocio Clic

Organización que tiene participación comercial de forma electrónica únicamente. También se denomina una empresa "punto com"

22Negocio Brick and Clic

Organización que tiene participación comercial de forma tanto física como electrónica.

23 Business toBusiness

B2B. Forma de comercio electrónico en donde las operaciones comerciales son entre empresas y no con usuarios finales.

24 Business toConsumer

B2C. De empresa a consumidor. Forma de comercio electrónico en donde las operaciones comerciales son entre una empresa y un usuario final.

25 Business toGovernment

B2G. Consiste en optimizar los procesos de negociación entre empresasy el gobierno a través del uso de Internet. Se aplica a sitios o portales especializados en la relación con la administración pública.

[editar] Véase también Distribución digital

Tipos de comercio electrónico B2B B2E

B2B2C

B2C

Protección de datos en el comercio electrónico Agencia Española de Protección de Datos Intimidad

Privacidad

Derechos fundamentales en el ámbito personal

Legislación de comercio electrónico Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal de España Guía de Comercio Electrónico publicada por el Observatorio Regional de la

Sociedad de la Información de Castilla y León (ORSI)

Varios sobre comercio electrónico Empresa punto-com Gobierno electrónico

Nueva economía

www.monografias.com

Conceptos generales de calidad total

1. Introducción

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionadocon el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dadoel fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestiónbasada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmentecomprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidosexactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

2. Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran losobjetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por eltrabajo bien

hecho Crear un

producto único. Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayory más rápida producción (Eficacia +Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costesmediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causadapor la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida debienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento dela Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes. Ser competitivo.

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tantoal cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, ala sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios deResultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:

1. Liderazgo. Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua. 2. Estrategia y planificación. Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía. 3. Gestión del personal. Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización. 4. Recursos. Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia. 5. Sistema de calidad y procesos. Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 6. Satisfacción del cliente. Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. 7. Satisfacción del personal. Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece. 8. Impacto de la sociedad. Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella. 9. Resultados del negocio. Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto. Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.

4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello,se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos seprodujeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos dela organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.

Las normas ISO 9000Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamentepor la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.

En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.

5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa

Partes integrantes de un sistema de calidad

La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad),y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.

Manual de calidad

Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

Única referencia oficial. Unifica comportamientos decisionales y operativos. Clasifica la estructura de responsabilidades. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica y despliegue de la calidad

Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa definesu razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos dela calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son :

Proporcionar un enfoque sistemático. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organización. Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundolugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes,el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.

Fomenta la cooperación entre departamentos. Proporciona la participación y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.

La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.

Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.

Planificación de todas las estrategias

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.

Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.

Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso

inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.

Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a variasfunciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentosy funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).

Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.

Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.

Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipo

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabosu trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente paranegociar las diferencias individuales.

El proceso de mejora continua

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debecontar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo.La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un procesoestructurado como el que se cita a continuación:

Verificar la misión. Diagnosticar la causa raíz. Solucionar la causa raíz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbitode la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.

6. Diseño y planificación de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura queestos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes

La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado paraplanificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.

La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo,debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.

Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.

Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.

Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.

Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamentesiempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.

Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.

La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organizaciónaprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicialy las operaciones efectivas es mucho menor.

La satisfacción del cliente

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los serviciosque les rodean.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por estemotivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.

Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:

Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, através del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.

Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.

Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtado fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidadsiguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionaradecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo queimplica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.

La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio delprecio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.

Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar ymejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente finalreciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.

Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reduccióndel número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras yaprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produceimportantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.

Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamentese requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

7. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.

Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.

8. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de procesos

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el finde rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los límites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestarmás atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones

A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora dela Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.

Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capítulos

Análisis de coste-beneficio

Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de lacalidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.

Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.

Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:

1. Estimar los costes de inversión.2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.3. Estimar los ahorros de costes anuales.4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.

5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.6. Calcular los costes operativos anuales netos.7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de

importancia.

Las “7 S” de McKinsey

McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el “Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa”. En palabras sencillas,es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa.Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con “ese”.

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizadoen diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters –hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert Waterman.

STRATEGY (Estrategia)Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros dela empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización enel logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo aseguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso dela empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

 

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.

El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y “hard skills”).

2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

Valores compartidos

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es “misión fundamental de la empresa de cara al futuro”. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: “Personas innovadoras en todos los niveles de la organización”.

¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.  

Fortalezas del modelo Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e

identificar sus “nudos de acción”. Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard

skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.

Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.

Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.

Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendránel efecto más grande.

EL CONTRATO DE FRANCHISING (Franquicia)INTRODUCCIÓN:

SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DE MERCADO ACTUAL.-

En las modernas formas de Comercialización, las bases de toda organización comercial se han visto sensiblemente alteradas con el objeto de roformularlas y repotenciarlas, alcanzando niveles de excelencia casi exacerbados lo que ha ocasionado obligatoriamente una reformulación en el aspecto jurídico de la cuestión.-

En este orden han aparecido modalidades contractuales en las que una de las partes fija condiciones, como forma de asegurar la calidad del producto y la atención en cualquier lugar, asegurando la notoriedad y popularidad de su marca; dejando en claro que en este caso y como pasa con las restantes modalidades, son modelos construidos por la realidad, por la costumbre comercial, al margen del derecho, desarrollándose paralela e independientemente y a los que se les aplica analógicamentelas instituciones y/ o normas ya reguladas en nuestro derecho. El rasgo característico de todas ellas es el de cumplir con una función económica de integración de empresas enformas de comercialización en un mundo globalizado que se guía muchas veces por la apariencia.-

En la modalidad que nos ocuparemos en particular, podríamos afirmar que es una actuación independiente dentro de una integración empresaria, en donde mediante un acuerdo de partes en donde una de ellas poseedora de un determinado producto, sistema de comercialización y o de producción, hace un licenciamiento1 a favor de la otra, paraque esta lo produzca, comercialice y utilice la marca del mismo siguiendo las mismas pautas de la primera.-ORIGEN Y ANTECEDENTES HISTORICOS.-

Originariamente, la palabra franquicia2, es sinónimo de privilegio. En la Edad Media, en Europa, existian las denominadas Ciudades con Cartas Francas, garantizaban ciertos privilegios a las ciudades y/o ciudadanos3 y también surge en virtud de la 1 ROMERO JOSE I., MANUAL DE DERECHO COMERCIAL Parte General, Ed. Depalma, año1996, pag.317.-2 Franquicia: Exención que se concede a una persona para no pagar derechos por las mercaderías que introduce o extrae, o por el aprovechamiento de algún servicio público.-Diccionario de la Lengua Española, REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, Ed. XXI,1992, pag.993.-3 AMOROSO, MARIZA-BONANI, GIUSEPPE, Il Franchising. Manuale sugli apetti di marketing, finanziari e giuridici.-

concesión hecha por la Iglesia Católica, a ciertos señores de tierras para que actuaranen su nombre recolectando los impuestos para la misma. Este Contrato surge, como Franquicia comercial, en los Estados Unidos de Norteamérica, en el año 1850 aproximadamente, cuando la compañía SINGER & CO o Singer Sewing Machine Company , crea una novedosa forma de distribución y venta, que continua hasta nuestros días, para sus maquinas de coser, producto base de dicha empresa. No demos olvidar a la empresa GENERAL MOTORS, que a partir de 1898, adopta el franchising como estrategia de expansión para su red de distribuidores. Otros, manifiestan que históricamente, fue en la década del treinta que HOWWARD JOHNSON establece la primera franquicia con una cadena de mas o menos 25 franquiciados y luego a partir de la década del cincuenta aparecen las grandes franquicias4.-

Es importante recalcar que la legislación específica sobre la materia surge recién en la década del setenta en California.-

En América Latina, se ha receptado bajo diversas denominaciones, sin que se hayanconcretado norma específica alguna. En Centroamérica particularmente se ha legislado sobre el distribuidor en forma tan genérica que el contrato de franquicia puede considerarse alcanzado por sus disposiciones, ej. Guatemala ley 78/71, Honduras ley 50,Costa Rica, ap. 21 Cod. De Comercio, etc5; En nuestro pais, ya es una realidad, en virtud de la invasión progresiva de las cadenas de comercialización de comidas rápidas o FAST FOOD.- TERMINOLOGIA.-

En el ámbito internacional, este modelo de contratación es conocido por su nombreo designación dada en su país de origen, Estados Unidos de América, mientras que en el mundo de habla hispana traducido a idioma castellano es “FRANQUICIA”, pero lamentablemente, el significado idiomático de esta palabra no expresa el concepto y el contenido del “ Contrato de Franchising”, en su totalidad6. Pero a nuestro humilde entender, siguiendo a MARTORELL se lo debe denominar “FRANQUICIA COMERCIAL”, ya que, esla terminología utilizada en los proyectos de legislación española7 .-

CONCEPTO.-A nível doctrinario, no existe un consenso sobre su conceptualización, siendo en

aproximación un contrato por el cual, un comerciante (franquiciante), otorga a otro (franquiciado), la licencia, para que venda productos o servicios de su titularidad. Generalmente, se paga un canon por este privilegio, mas una regalía (royalti) sobre grandes ventas.- Para otros, es un sistema de distribución comercial llevado a cabo porempresas independientes y con una organización piramidal basada en una relación contractual , la que engloba, la transmisión de un know how, la licencia y usos de una marca, asistencia técnica y contable bajo control de otorgante y de conformidad con unmétodo preestablecido por él, en contraprestación de lo cual se paga un canon y otras prestaciones adicionales8.- Otros entienden, que este contrato, es una forma de la Concesión (Guyenot), postura a la que se adhiere el Dr. Jose Ignacio Romero9 para la comercialización de un producto , siendo un contrato en virtud del cual, un comercianteotorga la concesión para la comercialización de un producto determinado, pero además, con el aditamento de la transferencia de los signos distintivos, las técnicas de

4 ORTIZ DE ZARATE, ALVARO,Manual de Franquicia, pag. 12.-5 MARZORATI, OSVALDO J., Sistemas de distribución Comercial, Ed. ASTREA, año 1992, pag.184.-6 FARINA, JUAN M., CONTRATOS COMERCIALES MODERNOS, Modalidades de Contratación Empresaria, Ed. ASTREA, año 1994, Pag.-451.-7 CLIMENTE, ENRIQUE, Franchising in Spain., Synopsis, International Bar Association, SBL, 8 Conference , Londres, 1987.-8 LAIRD SIEGEL, WILLIAM, Franchising, pag. 8. Dicen Cook, Cecilia – Iturralde, Maria C., y otros, Franchising, en “Derecho Economico”, N°14, Pag. 119.-9 ROMERO JOSE I., MANUAL DE DERECHO COMERCIAL Parte General, Ed. Depalma, año1996, pag.317.-

comercialización y el savoir faire comercial, asegurando, una forma de explotación rentable ya probada.-

NATURALEZA JURIDICA.-La doctrina mas autorizada califica al FRANCHISING, como un contrato de

colaboración empresaria, que implica básicamente, un modelo de colaboración entre distintas empresas independientes, a los fines de que por medio de la acción común de las mismas, se logre, el desarrollo de los negocios en forma más eficaz. Pero si bien debería existir un equilibrio de poder, en realidad es el franquiciante quien somete alfranquiciado y pone a disposición del mismo dos elementos: el primero, es una técnica empresarial para asegurar el éxito de la franquicia y en segundo lugar, producto, marcaen el mercado que gozan de una fama y buen nombre en el mercado. Siendo uniforme tales elementos para todos los franquiciados que integran la red del franquiciante, creando así una imagen de distribución10.-

Para otros autores, el franchising contiene todas las características del contrato de concesión manifestando que son de aplicación las normas reguladoras de la misma y agregando las normas relativas a la transferencia de marcas, designaciones comerciales y tecnología11.-

Desde el punto de vista del Código Civil, opinan los autores, que se trata de un contrato atípico, innominado, conmutativo, no formal, bilateral, oneroso de ejecución continuada, siéndole de aplicación, los principios generales de los contratos, la autonomía de la voluntad y los principios de orden público y buena fe en su celebracióny ejecución.- RAZONES DE SU APLICACION Y ÉXITO.-

La razón fundamental del éxito del contrato de franquicia es que resulta el vinculo ideal entre los grandes capitales y las pequeñas y medianas empresas, además deser estrategia de diversificación y marketing extraordinaria, como sistema de comercialización de un producto o servicio; Ya que permite por un lado la expansión geográfica y la conquista de mercados desconocidos, ocupar zonas, controlar la distribución de los productos en dichas zonas y por sobre todo valorizar la marca. Un ejemplo de esto es la red multinacional de franquicias COCA-COLA, la que se expandió por diferentes países del mundo con un éxito sin precedentes, tampoco hay que olvidar cadenas como MC’DONALDS12 que se encuentran en casi todos los paises del mundo utilizando este sistema de distribución y venta, agregando cada vez un mayor valor a lamarca en cuestión.-EL CONTRATO DE FRANQUICIA PROPIAMENTE DICHO.-CLASES.-

Existen en la Practica distintos tipos de contratos de Franquicia13:

1. Franquicia de Servicio: Simplemente se suministra un servicio, como técnica determinada, ej. Asesoramiento inmobiliario, enseñanza, hotelería, etc.-

2. Franquicia de Distribución: Se fija en este caso al franquiciado, los productos que tiene que vender con la aportación de la marca, ej. Productos alimenticios, textiles, etc.-

Dichas clases estan contenidas en dos grandes categorías clasificadas14 como:

10 FARINA, JUAN M., CONTRATOS COMERCIALES MODERNOS, Modalidades de Contratación Empresaria, Ed. ASTREA, año 1994, Pag.455.-11 ROMERO JOSE I., MANUAL DE DERECHO COMERCIAL Parte General, Ed. Depalma, año1996, pag.317.-12 cuenta con mas de 10.000.- franquicias según cifras de la propia empresa, International Franchising Association Meeting, Londres, 27 a 29 de de 1989, Informe de id Nicholson, vicepresidente de Mc Donald U K.-13 ORTIZ DE ZARATE, Manual de Franquicia, pag. 12 yss..-14 ZULLO, Franquicia o Concesión, en “Boletín Economico la Ley”,26/06/90.-

DE PRODUCTO Y MARCA REGISTRADA (de venta): Cuando únicamente se limita a la distribución y venta de productos con marca registrada.-

NEGOCIO LLAVE EN MANO O PAQUETE: Cuando la franquicia consiste en la habilitación de una unidad completa de comercialización y explotación.-

CONTENIDO ESENCIAL DEL CONTRATO DE FRANQUICIA.

Debe aportar el Know How del franquiciaante. Debe indicar las fuentes de suministro de los productos. Debe aportar los derechos de propiedad industrial relacionados con el objeto del

contrato. Debe definir las contraprestaciones económicas. Debe establecer el cuadro de exclusividades. Debe establecer los medios de control sobre la gestión del franquiciado.

ESTRUCTURA DEL CONTRATO DE FRANQUICIA.

Manifiestos. Establecimiento de la independencia empresarial de las partes. Ubicación física de la franquicia. Duración y condiciones de renovación. Determinación de la zona de exclusividad territorial Condiciones de aprovisionamientos Contenido del Saber Hacer. Confidencialidad. Cláusulas de no competencia. Obligaciones financieras: Canon y royalties. Obligaciones del franquiciante. Obligaciones del franquiciado. Limitaciones de responsabilidad. Condiciones de cesión y transferencia. Término y resolución del contrato.

ELEMENTOS.-Los elementos que hacen a la esencia del contrato de franquicia comercial,

coinciden los autores15, siempre presentes tanto en el ámbito nacional cuanto internacional, son los siguientes:

1. Licencia de Marca: Hace a la esencia del contrato de franquicia comercial, que el franquiciante sea titular de una marca sobre un producto o servicio, ya que la clientela es atraida por el renombre y prestigio de la misma, y por supuesto que el franquiciado además de utilizar su marca, utilice también sus signos y símbolos distintivos, juntamente con una serie de normas con relación a la forma de actuar del franquiciado, en cuanto a laactividad y administración a desarrollar.-

2. Transferencia de un know how: El franquiciante tiene la obligaciónde poner en práctica al franquiciado con respecto a la conducción,estructura y organización del negocio y por supuesto, este, debe seguir las instrucciones al pie de la letra, logrando una uniformidad en el producto y en la presentación del mismo. Esto puede incluir desde la decoración del local, cuanto el listado de proveedores y entidades financieras.-

3. Regalías o Canon: Se debe establecer alguna forma de retribución del franquiciado al franquiciante, ya que estamos frente a un contrato oneroso, en contraprestación a los servicios, asistencia,marca, etc. Durante la vigencia del contrato.-

4. Territorio: Se trata de la delimitación de un ámbito territorial afavor del franquiciado en donde desarrollara el contrato, el mismo

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puede ser elemento esencial para el éxito de la operación comercial.-

5. Asistencia del franquiciante al franquiciado: la misma puede estarcondensada en un manual operativo, dependiendo el grado de los términos del acuerdo pudiendo crearse un centro de asistencia y servicio mínimo para los franquiciados que componen la cadena, donde se brinda información de mercado, técnica o simplemente de compras.-

6. La no competencia y/o las posibilidades de subfranquiciar: Impidiendo por un lado de forma expresa la posibilidad de que el franquiciante realice negocios competitivos y por otro lado prohibiendo o no la posibilidad de subcontratar.-

7. Confidencialidad: Consiste el la obligación de secreto, ya que, el franquiciado tiene acceso a información confidencial del franquiciante, prolongándose aun por un plazo prudencial posteriora la conclusión del contrato.-

8. Plazo de duración del Contrato: Por lo general las partes tienden a establecer un plazo lo suficientemente largo para recuperar la inversion inicial hecha por el franquiciante. En nuestro derecho yen virtud de la autonomía de la voluntad, las partes pueden rescindir sin causa y en cualquier tiempo. Lo aconsejable en definitiva, es un término de entre dos a cinco años con opción a renovarlo por iguales plazos inclusive en forma automática.-

DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LAS PARTES.-Del Franquiciante:

Adjudicar el derecho de explotar una unidad negocial u operativa en franquicia.-

Suministrarle al franquiciado el Know-how, las técnicas e instrucciones y el sistema para operar.-

Otorgarle al franquiciado exclusividad territorial o zonal.- Otorgarle al franquiciado licencia para la utilización de nombres, marcas,

emblemas, etc.- Proporcionarle los manuales que contengan un detalle de los sistemas y

procedimientos de operaciones de la franquicia de que se trate.- Proporcionarle especificaciones de relaciones con terceros, clientes,

publicidad, promoción, diseño y equipamiento del local o locales, pautas contables, cursos de capacitación del personal, seguro de los bienes, atenciónal público.-

Suministrarle productos y servicios.- Limitar o vetar la elección de los locales.- Actos de fiscalización o control del cumplimiento de las condiciones pactadas

en el contrato de franquicia.- Establecer condiciones para la revocación o extinción del contrato y sus

causales.-Del Franquiciado:

Pagarle al franquiciante una tasa inicial por entrar a la cadena, adquiriendo el derecho de utilización de la franquicia.-

Pagarle al franquiciante una regalía periódica, calculada en función de la venta bruta del negocio franquiciado.-

Ajustarse a todas las instrucciones de comercialización y técnicas del franquiciante.-

Adquirir la licencia de utilización de nombre, marca, etc.- Dar cumplimiento al programa de entrenamiento dictado por el franquiciante.- Guardar la debida reserva, secreto, de toda la información suministrada por el

franquiciante.-

Satisfacer los aportes porcentuales oportunamente convenidos para las campañaspublicitarias.-

Dar intervención al franquiciante en la elección de local o locales en donde se va ha establecer la franquicia.-

Aportes para la elección y puesta en marcha del local .- Ajustar el sistema informático y contable al los requerimientos del

franquiciante.- Dar cumplimiento a la normativa vigente que regule los distintos aspectos que

hacen a la operatividad de la franquicia.- Mantener el esquema de atención al publico.- No ceder ni subfranquiciar.- Abstenerse de seguir utilizando el nombre y /o la marca una vez concluida la

relación contractual.-VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL CONTRATO DE FRANQUICIA.-

.Ventajas para el franquiciante

El franquiciado corre con los gastos de inversión.El franquiciante encuentra en esta fórmula de comercioasociado gran capacidad de expansión de su negocio conuna aportación no muy elevada de capital.

La expansión se produce con personal ajeno.La expansión del negocio a través de la apertura de sucursales exigirá un incremento de la plantilla de laempresa, no siempre motivada, con el consiguiente incremento de costes de personal.

Creación de una fuerte imagen de marca.Se producirá un efecto multiplicador que fortalecerá la presencia de la marca del franquiciante en el mercado.

No será necesario un control tan directo de la gestión.La mayor motivación por parte del franquiciado comparada con la que tendría como empleado le incentivará a la consecución del éxito y resultados desu propio establecimiento. Su interés en el éxito de la empresa es mayor al haber invertido su capital y sutrabajo en la misma.

Facilidad para acceder a mercados exteriores.Las posibilidades de expansión exceden del ámbito local o incluso nacional pudiendo desarrollarse en otros países a través de la fórmula de master franquicia.

Mejor planificación de las funciones de fabricación y aprovisionamiento.El desarrollo de una red de franquicias supone poder realizar grandes economías de escala en fabricación, compras de stock, materiales, bienes de equipo, ...

Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación.Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma actividad operando bajo la misma imagen

También el Franquiciado puede beneficiarse de numerosos factores.

Garantía de independencia y de integración en una red comercial claramente apreciada e identificada por el público. .

Adquisición del know-how del franquiciador y conocimiento a priori de la rentabilidad y posibilidades del negocio que se pretende acometer.

Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma actividad operando bajo la misma imagen (condiciones de compra más favorables, rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación ...)

Frecuentemente el franquiciante aportará ayudas financieras al franquiciado para acometer las inversiones iniciales necesarias.

Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado, localización del emplazamiento más adecuado, formación del personal, empleo de mediospublicitarios y promocionales, merchandising y decoración del local, aspectos técnicos y de gestión, contabilidad e informática,

Dado que el franquiciante continuará con su labor de investigación y experimentación de nuevas técnicas y productos/servicios, el franquiciado podrá beneficiarse sin riesgo de aquellas pruebas que resulten exitosas.

El franquiciado podrá explotar el know-how del franquiciante bajo unas condiciones geográficas preestablecidas ya que dispondrá de una zona de exclusividad territorial para la explotación del know-how del franquiciante.

INCONVENIENTES.-

La integración en una red de Franquicia representará tener que soportar unos costes adicionales que no encontraríamos en caso de apertura de un comercio independiente (derecho de entrada y royalties de funcionamiento y publicidad). Sin embargo deben contemplarse como una inversión dirigida a la reducción de riesgos.

El franquiciado tendrá un margen reducido de creatividad ya que todos los aspectos de la explotación del negocio están predefinidos por el franquiciante y estipulados en los manuales.

Si el negocio consigue superar las previsiones iniciales de rentabilidad establecidas por el franquiciante, es muy posible que el franquiciado comience a cuestionarse la necesidad de pagar los royalties de funcionamiento y termine por no aceptar de buen agrado las visitas periódicas del personal de control del franquiciante.

El bajo rendimiento y capacidad de otros puntos de venta de la red pueden afectar gravemente la imagen y reputación de nuestro negocio.

Pueden darse limitaciones para la venta o traspaso del negocio. El franquiciante puede tener derechos de compra y de rescisión del contrato según las condiciones definidas en el mismo.

Existencia de riesgos asociados a la gestión del franquiciante.- Un franquiciante en fase de lanzamiento pondrá más esfuerzos en la captación de

nuevos franquiciados que en la prestación de servicios adecuados de asistencia y apoyo. La limitación de recursos financieros puede generar importantes deficiencias en la prestación de estos servicios.

Un franquiciante no ético que con ánimo de lucro no pretende establecer una correctarelación de apoyo al franquiciado.

Un franquiciante falto de los recursos financieros y humanos necesarios o simplemente explotador de un negocio carente de la suficiente solidez y fiabilidad.

.ASPECTOS ECONOMICOS FINANCIEROS A TENER EN CUENTA-.

La adopción de cualquier decisión respecto a la integración en una red de franquicias mediante la apertura de uno de sus puntos de venta debe siempre partir de un minucioso análisis económico y financiero. El candidato a través de este estudio deberá conocer cuáles son sus posibilidades de ganarse la vida razonablemente bien, al tiempo que obtiene un rendimiento adecuado a su propia inversión. Cabría preguntarse ¿qué renta, sin riego alguno obtendría si hubiera colocado este dinero en una cuenta a plazo fijo?.

Interesa destacar que el franquiciado debe poseer capital suficiente para iniciarel negocio. Una parte sustancial del capital necesario, la aportará él mismo. La financiación y préstamos se formalizará en bancos, entidades financieras, institucionesde capital-riesgo, etc. El franquiciado deberá recibir por parte del franquiciante una información en detalle sobre los fondos que deberá aquél destinar y el destino de los mismos. En esta previsión se especifican por separado el coste de adquisición del derecho al uso de la franquicia unido a la documentación confidencial y operativa, y por otro lado los cálculos del franquiciante en cuanto a su previsión del capital circulante necesario. Se trata por tanto de transmitir al potencial franquiciado una proyección lo más realista de los fondos requeridos para la apertura, lanzamiento y desarrollo de una nueva unidad. Por otra parte el concepto de inversión va estrechamente unido al de rentabilidad, y también al concepto de riesgo. El franquiciado está dispuesto a realizar una inversión, para convertirse en un miembro más de la red, con unas condiciones más favorables de riesgo que las que tendría si actuara de forma autónoma. Todo candidato a franquiciado deberá conocer antes de firmarun contrato, las inversiones totales necesarias para la puesta en marcha de la franquicia seleccionada, una cuenta de explotación que transmita la rentabilidad del negocio basada en casos reales, así como los plazos de amortización.

CONCLUSION.-En definitiva la Franquicia tiene por objeto el desarrollo acelerado de las empresas contratantes mediante la conjunción de recursos financieros y humanos en el marco de una relación comercial solidaria.

Concepto de Downsizing:

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.

Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima

laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requierede criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico:

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.

Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

Desarrollo de un plan de administración del cambio.

Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y

después del downsizing.

Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas del Downsizing:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa

y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados con el Downsizing:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de unapolítica de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Principios básicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los

cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.