Capítulo I

1.1. Introducción

Los proyectos EPC son cada vez más complejos en el mundo. A nivel mundial el contrato tipo

EPC es el que más predomina en los proyectos. Dentro de este marco la correcta

administración del proyecto EPC se ha transformado es una herramienta poderosa dentro del

equipo de proyecto para lograr exitosamente los objetivos del proyecto.

Este tipo de contrato es el preferido a nivel mundial entre los clientes, en Perú cada vez mas

empresas estan ingresando a esta tendencia.

El proyecto EPC es una modalidad de contrato por la cual el cliente, asigna a un agente para

que desarrolle la ingeniería (E=Engineering), la gestión de la logística o procura

(P=Procurement) y la construcción (C=Construction). Por lo general también incluye el pre

comisionamiento y el comisionamiento, desarrollado en conjunto con el área de operaciones

del cliente.

Los proyectos involucran diferentes especialidades de profesionales dentro de los cuales se

encuentra la especialidad de Electricidad e Instrumentación en donde explicaremos los

procesos de presupuestar y/o estimar el costo directo para un proyecto EPC de una refineria.

1.2. Justificación

En la actualidad la tendencia de elaborar propuestas del tipo EPC se dan cada vez con mayor

frecuencia por lo cual es importante conocer todas las etapas, procedimientos, análisis y

elaboración de un presupuesto.

1.3. Objetivos

El objetivo es dar a conocer los fundamentos y la base teórica del proceso de presupuestos en

proyectos EPC para Electricidad e Instrumentación.

Los proyectos de EPC (Engineering Procurement Construction) son aquellos donde la empresa

que se contrato es responsable de toda la obra. Al trabajar bajo este régimen, la Empresa

asume todas las responsabilidades, es decir, además de ejecutora es la administradora de las

obras y del emprendimiento. Por consiguiente, actúa en todas las etapas del proyecto y está

en condiciones de hacer:

Capítulo II

2.1. Conceptos Generales/Desarrollo Teórico

Presupuesto:

Cálculo anticipado de ingresos y gastos de una actividad económica en un tiempo

determinado.

Simplemente sentarse a planear lo que se quiere hacer en el futuro y expresarlo en dinero.

Calculo estimado del costo de un proyecto que se efectúa antes de su ejecución. Mientras mas

preciso se su aproximación al costo real.

Un presupuesto es una obra virtual, desarrollada en un corto plazo, con limitada información.

COMERCIALPROCESO DE

FILTRADOPROCESO DE

PRESUPUESTACIÓNPROCESO DE OFERTA

Comercial Selectividad

RLRL RIRI RPCRPC RCRC

Pptación Presentación Oferta

Presentación Oferta

Proceso Presupuestal.

El proceso presupuestal arranca con la selección del proyecto, planificación, propuesta

técnica, propuesta económica y consideraciones.

Para la planificación se designa un equipo presupuestal, se realizara la evaluación de bases

(comercial y legal), evaluación de ingeniería (básica y del cliente).

Para la elaboración de la propuesta técnica, se realizara las consultas (comercial, legal,

técnicas). También se desarrollara los planes de ejecución (ingeniería, procura y construcción)

En la propuesta económica, se realizara el costo directo, gastos generales, condiciones

comerciales. Se tomara los costos finales de: ingeniería, procura y construcción.

Finalmente se desarrollara las consideraciones lo que involucra el análisis de riesgos, precios

venta, negociación de contrato hasta LOI, LOA, CL.

Selectividad: Establecer un filtro previo a la presentación de ofertas, aceptando que tengan un

alto interés comercial y oportunidad de ganar, priorizando con base a la asignación recursos

internos, la importancia comercial y las posibilidades de ganar la propuesta.

Hitos de Control

Reunión de Lanzamiento: Tiene por objetivo; difundir solicitud de oferta aprobada, explicar

alcances del proyecto, definir y validar socio, aprobar el plan de la propuesta, designar equipo

EPC.

Reunión de Ideas: Tiene por objetivos; Revisar planes de trabajo EPC, Recoger aportes de

participantes, optimizar plan de propuesta, conocer riesgos contractuales.

Reunión de Pre Cierre: Tiene por objetivos; Definir el costo Directo, evaluar riesgos de la

propuesta, revisar preliminarmente el costo indirecto.

Invitación

Pública o

Privada

Selectividad del

Proyecto

Designación

Equipo EPC y Plan

de Propuesta

Reunión de Cierre: Tiene por objetivos; determinar el precio de venta, revisión de las

consideraciones.

El proceso para consolidar la propuesta de un proyecto EPC, en el cual se cuenta con la ingeniería

básica o conceptual brindada por el cliente como punto de partida. El alcance abarcara desde que

el proyecto es identificado hasta la entrega de la oferta al cliente final.

2.2. Modelo presupuestal de un proyecto EPC.

El modelo presupuestal empieza con la selectividad y se divide en cuatro etapas: 1ª Etapa del plan

de la propuesta, 2ª Etapa del plan de la propuesta, 3ª Ejecución de la propuesta, 4ª Transferencia.

2.3. Primer Etapa de Plan de la Propuesta

Empieza inmediatamente después de la Selectividad y es la etapa en la cual se define el equipo de

la propuesta EPC. Durante esta etapa, el equipo tendrá como objetivo analizar el alcance del

proyecto, los plazos del concurso, el cliente, los competidores y los principales riesgos y

oportunidades de modo que puedan definir una estrategia realista para ganar la propuesta. Los

resultados de este plan estratégico se presentan en la reunión de Lanzamiento.

Definición de la organización del equipo de la propuesta EPC

La organización estará compuesta por integrantes de la empresa de Ingeniería y la empresa

Constructora GyM denominado en adelante “Equipo de la Propuesta EPC”. La organización es de

Sel. Lan. Ideas RiesgosPre-

CierreAlta Dir. Cierre Transf.

Designar equipo

Eval. Preliminar del Alcance

Eval. Alcance completo

Cálculo macro plazo/costo proyecto EPC

Definición de Estrategia para Ganar

Def. plazo/costo de propuesta (plan de pre-diseño, compras, construcción)

Análisis legal/comercial y formulación de contrato

Gestión de riesgos (identificación, análisis y cuantificación de contingencias)

Pre-Ingeniería- Validación de Ingeniería del cliente (básica o conceptual)- Cuantificación de metrados

Plan de Ingeniería

Presupuesto de Ingeniería

Plan de Procura

Presupuesto de Procura

Plan de Construcción

Presupuesto de Construcción

Presupuesto de Gasto Generales

Integración Plan EPC

1° Etapa Plan 2° Etapa Plan

Trans.

Ejecución de la PropuestaEjecución de la PropuestaGO

OUT

La propuesta puede rechazarse en cualquier momento en función a los riesgos identificados.

tipo matricial (ver figura 2); es decir, cada integrante, a pesar que provenga de cualquiera de las

empresas antes mencionadas, deberá reportar al líder de la propuesta.

Las funciones o roles se describen a continuación.

o Líder de la propuesta (Integración): coordina al equipo, planifica e integra la propuesta y es nexo

con el cliente. Genera espacios de discusión y dirige las reuniones principales de la propuesta

(Lanzamiento, Ideas, etc.). Para mayor detalle ver Anexo D.

o Ingeniería: realiza pre-diseño de valor para el cliente alineado con estrategia para ganar. Se

relaciona con Construcción quien aporta criterios de constructabilidad al pre-diseño y con Procura

en la interacción con los vendors. Gestiona a las consultoras o empresas de ingeniería externas e

integra las soluciones de ingeniería de cada parte. Asimismo, desarrolla el plan y presupuesto de lo

que será la ingeniería de detalle del proyecto EPC. Para mayor detalle ver Anexo F.

o Procura: realizan las cotizaciones, negociaciones y el plan de la procura del proyecto (inc. plan de

gestión de procura, cronograma de procura alineado con E y C y presupuesto de la gestión de

procura).

o Construcción: aporta constructabilidad en el pre-diseño y desarrolla el plan de construcción del

proyecto.

o Comercial: apoya brindando información clave del cliente para elaborar la estrategia para ganar

(por ejemplo: ¿qué valora el cliente? ¿plazo o costo?)

o Estimación de costos: estima el presupuesto económico de la Procura y la Construcción del

proyecto a partir de la información de Ingeniería (metrados, allowances, etc.), los planes de

Procura y los de Construcción.

Gerencia Propuestas y Contratos

Jefe de Presupuestos

Líder Propuesta(Integración)

Estimación de Costos

CONSTRUCCIÓN INGENIERÍA

Constructabilidad

PROCURA COMERCIAL

CONTROL DE GESTIÓN

INTEGRACIÓN PLAN EPC

ALCANCE

PLAZO

COSTO

RIESGO

S

ASESORIA EXPERTA(Interna/Externa)

Interacción con Vendors

ÁREA

S DE SO

PORTE

o Integración del plan EPC: garantiza que los planes de ejecución de E, P y C sean coherentes y

coordinados a todo nivel (alcance, plazo, costo y riesgos). Redacta la oferta integrada

(consideraciones de la oferta, etc.).

o Control de gestión: realiza el control, seguimiento y aseguramiento del sistema de gestión de

propuestas y contratos plasmada en la presente guía.

En la primera del plan de la propuesta la organización estaría conformada sólo del líder de la

propuesta y el personal clave que se defina. El resto del equipo se podrá asignar conforme el

proyecto lo requiera.

2.4. Segunda Etapa de Plan de la Propuesta

Empieza después de la Reunión de Lanzamiento y tiene lugar hasta la Reunión de Ideas. En esta

etapa se realiza un análisis exhaustivo del alcance del proyecto y se afinan las estrategias para el

desarrollo de la propuesta.

Procesos Complementarios de la segunda etapa del Plan de la Propuesta

a) Definición de la estrategia para ganar: análisis más profundo del realizado en la 1ª etapa del

Plan de la propuesta que será plasmado en el entregable “Estrategia para ganar” definitivo.

b) Visita Técnica: visita a campo a ser realizada por el equipo de la propuesta EPC para mejor

entendimiento de las condiciones físicas del proyecto y sus alrededores.

c) Elaboración de WBS y Paquetes de Compra: Producto de la evaluación exhaustiva del alcance

del proyecto se deberá definir un WBS y la estructura de paquetes de compra los cuales servirán

para organizar el proyecto en todos sus aspectos: cronograma, presupuesto, lista de metrados,

control de costos, etc. Dichas estructuras serán consensuadas por el equipo de la propuesta EPC y

validadas por el Lprop. La Figura 2 muestra un ejemplo de estas estructuras.

d) Elaboración de Matriz de Responsabilidades (DOR1): Adoptando la WBS y la estructura de

paquetes de compra se desarrolla el DOR presupuestal en el cual se debe especificar las tareas

(diseños, cotizaciones, planeamiento del proyecto, metrados, etc.) y sus respectivos responsables

(área de ingeniería, procura, construcción, estimación de costos, asesor externo, cliente, entre

otros).

DISCIPLINA ASOCIADA

CÓD. PAQ. DE COMPRA 001 002 003 004 005 006 007

EDT DESCRIPCIÓN PAQUETE DE COMPRA Cables Canalizaciones Equipos Eléctricos Instrumentos Compresores Reactor Bombas

U-20-0 Unidad de hidrotratamiento P P P P P P

U-20-3Hidrogenenación Selectiva de

NaftaP P P P P

U-25Unidad de Isomerización de

Gasolina LigeraP P P P P P

U-27Unidad de Reformado de

Gasolina PesadaP P P P P P

U-62Edificio S.E. y armarios de los

sistemas de control y seguridadP P P

Electricidad Mecánica

AS=Asiste, EJ=Ejecuta, CO= Coordina, SU=Suministra

2.5. Ejecución De La Propuesta Y Transferencia

La etapa de Ejecución de la Propuesta empieza luego de la reunión de lanzamiento y finaliza con la

presentación de la propuesta al cliente mientras que la Transferencia empieza con la buena Pro y

se traslapa con el arranque del proyecto. Durante la etapa de ejecución de la propuesta se

desarrollan los siguientes procesos:

Pre-ingeniería

Plan y presupuesto de Ingeniería de detalle

Plan y presupuesto de procura

Plan y presupuesto de construcción

Presupuesto de gastos generales

Integración del plan EPC

Análisis legal/comercial y formulación del contrato

Gestión de riesgos

Los procesos antes mencionados serán soportados con las metodologías descritas a continuación.

3.1. Pre ingeniería

Este proceso es llamado de esta manera por ser la Ingeniería que se realiza en la etapa de

presupuesto. La Pre ingeniería tendrá carácter de Ingeniería Básica y contempla los siguientes

subprocesos:

Validación de la ingeniería: El objetivo de este subproceso es revisar y validar la ingeniería

entregada por el cliente a nivel de ingeniería básica. Esta validación comprende hacer un

análisis técnico exhaustivo a nivel de ingeniería básica, para poder definir todos los

componentes a ser incluidos en el alcance del proyecto a fin que éste cumpla con los

parámetros técnicos establecidos en las bases.

Descripción de TareaÁrea de

Ingeniería

Área

Procura

Área

Presupuestos

Proyectista

Externo

Pre-DiseñoGenerales

Validación de Estudios de Suelos CO EJ

Área de Molienda

DS Equipos Mayores EJ AS

DS Equipos Menores EJ AS

ProcuraÁrea de Molienda

Cotizaciones con proveedores AS EJ AS

Coordinación con vendor AS EJ

Los entregables de esta validación de ingeniería podrán ser, sin ser una lista limitativa, los

siguientes: PFDs, P&IDs, Arreglos generales mecánicos, Filosofía de control, Data sheets de

principales equipamientos, especificaciones técnicas de materiales y vendor list, etc.

Es importante incluir estos entregables como parte del expediente de la oferta, e identificar los

principales riesgos técnicos que deberán ser transferidos al cliente e incluidos en el contrato (Ej:

riesgo geológico asumido por cliente).

Es muy probable que para poder llevar a cabo la validación de la ingeniería se requiera de la

contratación de una empresa especializada (Ej: AMEC para minería, o Royal Haskoning para

puertos) por lo que el área de ingeniería del equipo EPC de la propuesta debe analizar a qué

consultores especializados convocar.

Cuantificación de metrados: Este subproceso tiene por objetivo cuantificar los diferentes

recursos asociados a la ejecución de los paquetes de trabajo del proyecto. Para poder

determinar los metrados de manera convencional es necesario tener ingeniería terminada, lo

cual no se tiene en un proyecto EPC. Por tal motivo el Gestor de ingeniería deberá definir que

partes del proyecto son críticas y que requieren de detallamientos forzados para definición de

metrados. El resto de metrados tendrán que ser estimados por ratios (allowances).

Ingeniería de valor: El subproceso de Pre-ingeniería en sí mismo busca siempre aumentar el

valor para el cliente alineado con la estrategia para ganar la oferta; sin embargo, si el líder de

la propuesta lo cree conveniente, se podrá llevar a cabo un taller de Ingeniería de valor o de

Value Engineering, el cual consiste en convocar expertos internos o externos de múltiples

disciplinas (ingeniería, procura, construcción, precomisionamiento, comisionamiento, puesta

en marcha, mantenimiento y operaciones) provenientes de otras áreas de la compañía, otras

empresas o asesores independientes. Ellos participarán del taller de Value Engineering donde

se revisará el diseño original validado y lo cuestionarán desde múltiples puntos de vista en un

periodo de tiempo continuo (dependiendo del tiempo total del concurso) y en un mismo

espacio físico.

El taller de Value Engineering será liderado por el área de ingeniería del equipo de la

propuesta EPC y tendrá como resultado distintas alternativas de mejora al diseño original

provisto por el cliente.

Co-Ingeniería: GyM puede aplicar co-ingeniería para algunos equipamientos críticos. El

proceso busca involucrar recursos/diseñadores de los vendors críticos en el equipo de

ingeniería de la propuesta EPC con el fin de interactuar mejor con el mercado. Con este

trabajo colaborativo entre Vendor y Equipo EPC se pueden lograr propuestas y soluciones más

competitivas, mitigando riesgos y fluctuaciones de precio, así como conseguir beneficiarse del

soporte técnico y comercial de una marca de prestigio (ej: ABB para transformadores, Siemens

para turbinas, etc.). El involucramiento de los Vendors en este proceso de Co-Ingeniería se da

de acuerdo al siguiente esquema:

En resultado, GyM tendrá 3 opciones finales para ejercer después de la adjudicación del proyecto:

− Realizar la adquisición con base en el pre-acuerdo con precio fijo.

− Colocar la orden al proveedor de con-ingeniería con base en el precio fijo y cambios.

− Emitir nuevo pedido de cotizaciones.

3.2. Análisis legal/comercial y formulación del contrato

El análisis legal y comercial de un proyecto EPC se hace más complejo que un proyecto

convencional de construcción debido a los matices técnicos de ingeniería que este tipo de

proyectos involucra.

Mediante el proceso de Pre-Ingeniería y Gestión de riesgos se identificarán todos aquellos

aspectos técnicos de relevancia que tendrán que ser elevados al contrato de manera que se pueda

proteger el límite de batería del Contratista EPC.

La oferta entregada al cliente deberá anexar la ingeniería básica validada por el equipo EPC de la

propuesta la cual incluye, en la medida de lo posible:

- Principales PFDs y P&IDs (con detalle de principales componentes cerrados)

- Principales arreglos generales (layouts y arreglos mecánicos)

- Principales data sheets de equipamientos

- Listado de Vendors

- Otros

Y adicionalmente, se debe tratar de negociar el contrato bajo la perspectiva que no se aplicarán

cambios al proyecto a menos que afecten la funcionalidad de la planta (planta concentradora,

hidroeléctrica, etc.) bajo los parámetros de funcionamiento inicialmente establecidos en las bases

del concurso.

3.3. Programación (Last Planner)

Para poder proteger el plan desarrollado en la etapa de planeamiento de la propuesta se utilizará

el sistema Last Planner que consiste en:

o Actualizar el cronograma de la propuesta semana a semana detallando las actividades y/o

restricciones (con sus respectivos responsables) conforme éstas estén próximas a iniciarse.

PROPUESTA EJECUCIÓN

Arranque Interno de Co-Ingeniería- Estrategia- Sesiones Internas- Plan

Activar el Mercado- Identificar vendors- Kick off comercial (plan actividaes, entregables)- Contrato Co-Ingeniería

Desarrollo Co-Ingeniería- Documentación relevante.- Evaluación y elaboración conjunta de la mejor solución.- Evaluar oferta proveedor (precio, plazos, apoyo, técnico y comercial)

Calificar y validar la solución

Gestionar Cambios

Confirmar orden acordado después de asignación del contrato (+/- Gestión de cambios)

Nuevos pedidos de cotización

Evaluación de la aplicación de Co-Ingeniería- Priorizar clases equipos relevantes

COMERCIALPROCESO DE

FILTRADOPROCESO DE

PRESUPUESTACIÓNPROCESO DE OFERTA

Comercial Selectividad

RLRL RIRI RPCRPC RCRC

Pptación Presentación Oferta

Presentación Oferta

Precio Ppto base Precio Fijo

o Realizar reuniones semanales con el objetivo de monitorear el cumplimiento de las actividades

programadas y revisar las actividades próximas a realizarse.

3.4. Método de Cálculo Presupuestal

Tal como se mencionó en el punto 3.1, en el sub proceso de “cuantificación de metrados”, dado

que en un proyecto EPC no se cuenta con ingeniería de detalle, no todos los metrados se pueden

obtener a través de mediciones directas de los planos.

Por tal razón se debe recurrir a métodos de cálculo presupuestales diversos en función al nivel de

desarrollo de la ingeniería del proyecto. A continuación se muestra una tabla (ver figura 2) donde

se clasifican los tipos de presupuestos y sus métodos de cálculo según el nivel madurez de la

ingeniería del proyecto.

Clase de estimado – Adaptado de AACE

(*) El valor +/- representa la variación típica de los costos reales versus el costo estimado +

contingencia para un nivel de definición de alcance determinado. En otras palabras, el +/-

representa de manera aproximada cómo puede variar el monto a fin de proyecto debido al

impacto de ordenes de cambio (adicionales o deductivos).

(**) Esfuerzo requerido es referencial para proyectos de US$ 20M -> La relación entre el esfuerzo

requerido para la preparación de los estimados y el costo total del proyecto es mayor para

proyectos pequeños y menor en megaproyectos.

Los proyectos EPC que Graña y Montero realiza en la actualidad tienen como entrada la Ingeniería

Básica o conceptual del cliente por lo que las propuestas estarán enmarcadas entre las clases 3 y

2.

El método de elaboración de los presupuestos clase 3 y 2 se describe a continuación de manera

resumida:

o Presupuesto clase 3: se basa en cuantificación detallada de principales componentes del

proyecto (por ejemplo: equipos o edificios principales). Las cantidades o metrados de las partidas

menos significativas se calculan mediante allowances (estimación de cantidades por ratios). En

este caso el cálculo preciso de los allowances es crucial y es responsabilidad del área de ingeniería.

Clase de EstimadoNivel de Madurez del

Proyecto

Uso Final del

Estimado

Metodología de

Estimación de Costos

Rango Esperado de

Precisión (*)

Esfuerzo Requerido

(**)

Clase 5 Perfil de

Inversión0% a 2%

Selección de proyecto

por parte del

propietario

Orden de magnitud,

capacidad factorizada,

data histórica

L: -20% @ -50%

H: +30% @ +100%1 @ 200 Horas

Clase 4 Estudio de Pre-

factibilidad (Ing.

Conceptual)

1% a 15%

Estimado para definir

orden de magnitud de

financiamiento

Factores en base a

equipos o modelos

paramétricos

L: -15% @ -30%

H: +20% @ +50%20 @ 300 Horas

Clase 3 Estudio de

Factibilidad (Ing.

Básica)

10% a 40%

Estimado para

solicitud de

financiamiento/presup

Costos unitarios semi-

detallados con

partidas calculadas

L: -10% @ -20%

H: +10% @ +30%150 @ 1500 Horas

Clase 2 Ingeniería de

Detalle30% a 75%

Presupuestos para

contratista de

construcción

Costos unitarios

detallados con

metrados

L: -5% @ -15%

H: +5% @ +20%300 @ 3000 Horas

Clase 1 Estimado

Detallado65% a 100%

Estimado de

verificación

Costos unitarios

detallados con

metrados detallados

L: -3% @ -10%

H: +3% @ +15%600 @ 6000 HorasM

ayo

rp

reci

sió

n &

May

or

esfu

erzo

o Presupuesto clase 2: se hace con un alto nivel de costeo determinístico (precios unitarios por

cantidades). Para los alcances del proyecto aún no definidos se pueden asumir volumetrías y

calcular cantidades (detalle forzado) en lugar de usar allowances (cálculo por ratios).

3.5. Gestión de riesgos (identificación, análisis, calificación y cuantificación de contingencias)

La identificación de ROT, ROL y ROC es un proceso continuo que inició en la 1ª etapa del plan de la

propuesta y que durante la etapa de ejecución de la propuesta se deberán actualizar mediante

reuniones de identificación y mitigación de riesgos con expertos internos/externos que cuestionen

la propuesta desde todo punto de vista y que ayuden a determinar los impactos y los planes de

mitigación necesarios.

Una vez identificados y cuantificados los riesgos, se usarán métodos estadísticos para definir los

montos de contingencia a incluirse en el presupuesto. Véase el Anexo C.

Hitos aplicables

A. Reunión de Ideas

En esta reunión participará todo el equipo de la propuesta EPC y las gerencias que se requieran

(comercial, técnica, propuestas y contratos, división y gerencias generales de GMI y GyM). Los

principales entregables (no limitativos) a revisar durante la reunión son:

a) Revisión del reporte de la visita al sitio.

b) Identificación de alternativas técnicas, suministros, consultas y respuestas del cliente.

c) Revisión de riesgos técnicos del proyecto.

d) Aportes de los participantes.

Cabe mencionar, que según la envergadura del proyecto EPC, es posible que se requiera más de

una reunión de Ideas en las que se revisen distintas alternativas técnicas de diferentes partes o

componentes del proyecto.

B. Reunión Go-Out

Si como producto de la identificación de los riesgos del proyecto se define que el proyecto es

demasiado riesgoso para seguir concursando, el líder de la propuesta deberá convocar a esta

reunión para poder difundir a las gerencias pertinentes el estatus de la oferta, los riesgos que

acarrea y tomar la decisión si continuar o no con el proceso de la oferta. Esta reunión Go-Out no

tiene un momento fijo de ocurrencia por lo que podría darse en cualquier momento durante la

propuesta.

C. Reunión de Riesgos, Pre-Cierre, Presentación a la Alta Dirección y Cierre

Las reuniones de Pre-Cierre, presentación a la Alta Dirección (si es PAI) y Cierre se llevarán a cabo

tal como lo indica el manual de gestión presupuestal vigente y la guía de gestión presupuestal de

PAI.

D. Transferencia En caso se otorgue la Buena Pro se iniciará el proceso de Transferencia como lo indica el Manual

de Gestión de Proyectos de GyM vigente, con la recomendación de que parte del área de

ingeniería de la propuesta forme parte del equipo ejecutor del proyecto.