Capítulo I
1.1. Introducción
Los proyectos EPC son cada vez más complejos en el mundo. A nivel mundial el contrato tipo
EPC es el que más predomina en los proyectos. Dentro de este marco la correcta
administración del proyecto EPC se ha transformado es una herramienta poderosa dentro del
equipo de proyecto para lograr exitosamente los objetivos del proyecto.
Este tipo de contrato es el preferido a nivel mundial entre los clientes, en Perú cada vez mas
empresas estan ingresando a esta tendencia.
El proyecto EPC es una modalidad de contrato por la cual el cliente, asigna a un agente para
que desarrolle la ingeniería (E=Engineering), la gestión de la logística o procura
(P=Procurement) y la construcción (C=Construction). Por lo general también incluye el pre
comisionamiento y el comisionamiento, desarrollado en conjunto con el área de operaciones
del cliente.
Los proyectos involucran diferentes especialidades de profesionales dentro de los cuales se
encuentra la especialidad de Electricidad e Instrumentación en donde explicaremos los
procesos de presupuestar y/o estimar el costo directo para un proyecto EPC de una refineria.
1.2. Justificación
En la actualidad la tendencia de elaborar propuestas del tipo EPC se dan cada vez con mayor
frecuencia por lo cual es importante conocer todas las etapas, procedimientos, análisis y
elaboración de un presupuesto.
1.3. Objetivos
El objetivo es dar a conocer los fundamentos y la base teórica del proceso de presupuestos en
proyectos EPC para Electricidad e Instrumentación.
Los proyectos de EPC (Engineering Procurement Construction) son aquellos donde la empresa
que se contrato es responsable de toda la obra. Al trabajar bajo este régimen, la Empresa
asume todas las responsabilidades, es decir, además de ejecutora es la administradora de las
obras y del emprendimiento. Por consiguiente, actúa en todas las etapas del proyecto y está
en condiciones de hacer:
Capítulo II
2.1. Conceptos Generales/Desarrollo Teórico
Presupuesto:
Cálculo anticipado de ingresos y gastos de una actividad económica en un tiempo
determinado.
Simplemente sentarse a planear lo que se quiere hacer en el futuro y expresarlo en dinero.
Calculo estimado del costo de un proyecto que se efectúa antes de su ejecución. Mientras mas
preciso se su aproximación al costo real.
Un presupuesto es una obra virtual, desarrollada en un corto plazo, con limitada información.
COMERCIALPROCESO DE
FILTRADOPROCESO DE
PRESUPUESTACIÓNPROCESO DE OFERTA
Comercial Selectividad
RLRL RIRI RPCRPC RCRC
Pptación Presentación Oferta
Presentación Oferta
Proceso Presupuestal.
El proceso presupuestal arranca con la selección del proyecto, planificación, propuesta
técnica, propuesta económica y consideraciones.
Para la planificación se designa un equipo presupuestal, se realizara la evaluación de bases
(comercial y legal), evaluación de ingeniería (básica y del cliente).
Para la elaboración de la propuesta técnica, se realizara las consultas (comercial, legal,
técnicas). También se desarrollara los planes de ejecución (ingeniería, procura y construcción)
En la propuesta económica, se realizara el costo directo, gastos generales, condiciones
comerciales. Se tomara los costos finales de: ingeniería, procura y construcción.
Finalmente se desarrollara las consideraciones lo que involucra el análisis de riesgos, precios
venta, negociación de contrato hasta LOI, LOA, CL.
Selectividad: Establecer un filtro previo a la presentación de ofertas, aceptando que tengan un
alto interés comercial y oportunidad de ganar, priorizando con base a la asignación recursos
internos, la importancia comercial y las posibilidades de ganar la propuesta.
Hitos de Control
Reunión de Lanzamiento: Tiene por objetivo; difundir solicitud de oferta aprobada, explicar
alcances del proyecto, definir y validar socio, aprobar el plan de la propuesta, designar equipo
EPC.
Reunión de Ideas: Tiene por objetivos; Revisar planes de trabajo EPC, Recoger aportes de
participantes, optimizar plan de propuesta, conocer riesgos contractuales.
Reunión de Pre Cierre: Tiene por objetivos; Definir el costo Directo, evaluar riesgos de la
propuesta, revisar preliminarmente el costo indirecto.
Invitación
Pública o
Privada
Selectividad del
Proyecto
Designación
Equipo EPC y Plan
de Propuesta
Reunión de Cierre: Tiene por objetivos; determinar el precio de venta, revisión de las
consideraciones.
El proceso para consolidar la propuesta de un proyecto EPC, en el cual se cuenta con la ingeniería
básica o conceptual brindada por el cliente como punto de partida. El alcance abarcara desde que
el proyecto es identificado hasta la entrega de la oferta al cliente final.
2.2. Modelo presupuestal de un proyecto EPC.
El modelo presupuestal empieza con la selectividad y se divide en cuatro etapas: 1ª Etapa del plan
de la propuesta, 2ª Etapa del plan de la propuesta, 3ª Ejecución de la propuesta, 4ª Transferencia.
2.3. Primer Etapa de Plan de la Propuesta
Empieza inmediatamente después de la Selectividad y es la etapa en la cual se define el equipo de
la propuesta EPC. Durante esta etapa, el equipo tendrá como objetivo analizar el alcance del
proyecto, los plazos del concurso, el cliente, los competidores y los principales riesgos y
oportunidades de modo que puedan definir una estrategia realista para ganar la propuesta. Los
resultados de este plan estratégico se presentan en la reunión de Lanzamiento.
Definición de la organización del equipo de la propuesta EPC
La organización estará compuesta por integrantes de la empresa de Ingeniería y la empresa
Constructora GyM denominado en adelante “Equipo de la Propuesta EPC”. La organización es de
Sel. Lan. Ideas RiesgosPre-
CierreAlta Dir. Cierre Transf.
Designar equipo
Eval. Preliminar del Alcance
Eval. Alcance completo
Cálculo macro plazo/costo proyecto EPC
Definición de Estrategia para Ganar
Def. plazo/costo de propuesta (plan de pre-diseño, compras, construcción)
Análisis legal/comercial y formulación de contrato
Gestión de riesgos (identificación, análisis y cuantificación de contingencias)
Pre-Ingeniería- Validación de Ingeniería del cliente (básica o conceptual)- Cuantificación de metrados
Plan de Ingeniería
Presupuesto de Ingeniería
Plan de Procura
Presupuesto de Procura
Plan de Construcción
Presupuesto de Construcción
Presupuesto de Gasto Generales
Integración Plan EPC
1° Etapa Plan 2° Etapa Plan
Trans.
Ejecución de la PropuestaEjecución de la PropuestaGO
OUT
La propuesta puede rechazarse en cualquier momento en función a los riesgos identificados.
tipo matricial (ver figura 2); es decir, cada integrante, a pesar que provenga de cualquiera de las
empresas antes mencionadas, deberá reportar al líder de la propuesta.
Las funciones o roles se describen a continuación.
o Líder de la propuesta (Integración): coordina al equipo, planifica e integra la propuesta y es nexo
con el cliente. Genera espacios de discusión y dirige las reuniones principales de la propuesta
(Lanzamiento, Ideas, etc.). Para mayor detalle ver Anexo D.
o Ingeniería: realiza pre-diseño de valor para el cliente alineado con estrategia para ganar. Se
relaciona con Construcción quien aporta criterios de constructabilidad al pre-diseño y con Procura
en la interacción con los vendors. Gestiona a las consultoras o empresas de ingeniería externas e
integra las soluciones de ingeniería de cada parte. Asimismo, desarrolla el plan y presupuesto de lo
que será la ingeniería de detalle del proyecto EPC. Para mayor detalle ver Anexo F.
o Procura: realizan las cotizaciones, negociaciones y el plan de la procura del proyecto (inc. plan de
gestión de procura, cronograma de procura alineado con E y C y presupuesto de la gestión de
procura).
o Construcción: aporta constructabilidad en el pre-diseño y desarrolla el plan de construcción del
proyecto.
o Comercial: apoya brindando información clave del cliente para elaborar la estrategia para ganar
(por ejemplo: ¿qué valora el cliente? ¿plazo o costo?)
o Estimación de costos: estima el presupuesto económico de la Procura y la Construcción del
proyecto a partir de la información de Ingeniería (metrados, allowances, etc.), los planes de
Procura y los de Construcción.
Gerencia Propuestas y Contratos
Jefe de Presupuestos
Líder Propuesta(Integración)
Estimación de Costos
CONSTRUCCIÓN INGENIERÍA
Constructabilidad
PROCURA COMERCIAL
CONTROL DE GESTIÓN
INTEGRACIÓN PLAN EPC
ALCANCE
PLAZO
COSTO
RIESGO
S
ASESORIA EXPERTA(Interna/Externa)
Interacción con Vendors
ÁREA
S DE SO
PORTE
o Integración del plan EPC: garantiza que los planes de ejecución de E, P y C sean coherentes y
coordinados a todo nivel (alcance, plazo, costo y riesgos). Redacta la oferta integrada
(consideraciones de la oferta, etc.).
o Control de gestión: realiza el control, seguimiento y aseguramiento del sistema de gestión de
propuestas y contratos plasmada en la presente guía.
En la primera del plan de la propuesta la organización estaría conformada sólo del líder de la
propuesta y el personal clave que se defina. El resto del equipo se podrá asignar conforme el
proyecto lo requiera.
2.4. Segunda Etapa de Plan de la Propuesta
Empieza después de la Reunión de Lanzamiento y tiene lugar hasta la Reunión de Ideas. En esta
etapa se realiza un análisis exhaustivo del alcance del proyecto y se afinan las estrategias para el
desarrollo de la propuesta.
Procesos Complementarios de la segunda etapa del Plan de la Propuesta
a) Definición de la estrategia para ganar: análisis más profundo del realizado en la 1ª etapa del
Plan de la propuesta que será plasmado en el entregable “Estrategia para ganar” definitivo.
b) Visita Técnica: visita a campo a ser realizada por el equipo de la propuesta EPC para mejor
entendimiento de las condiciones físicas del proyecto y sus alrededores.
c) Elaboración de WBS y Paquetes de Compra: Producto de la evaluación exhaustiva del alcance
del proyecto se deberá definir un WBS y la estructura de paquetes de compra los cuales servirán
para organizar el proyecto en todos sus aspectos: cronograma, presupuesto, lista de metrados,
control de costos, etc. Dichas estructuras serán consensuadas por el equipo de la propuesta EPC y
validadas por el Lprop. La Figura 2 muestra un ejemplo de estas estructuras.
d) Elaboración de Matriz de Responsabilidades (DOR1): Adoptando la WBS y la estructura de
paquetes de compra se desarrolla el DOR presupuestal en el cual se debe especificar las tareas
(diseños, cotizaciones, planeamiento del proyecto, metrados, etc.) y sus respectivos responsables
(área de ingeniería, procura, construcción, estimación de costos, asesor externo, cliente, entre
otros).
DISCIPLINA ASOCIADA
CÓD. PAQ. DE COMPRA 001 002 003 004 005 006 007
EDT DESCRIPCIÓN PAQUETE DE COMPRA Cables Canalizaciones Equipos Eléctricos Instrumentos Compresores Reactor Bombas
U-20-0 Unidad de hidrotratamiento P P P P P P
U-20-3Hidrogenenación Selectiva de
NaftaP P P P P
U-25Unidad de Isomerización de
Gasolina LigeraP P P P P P
U-27Unidad de Reformado de
Gasolina PesadaP P P P P P
U-62Edificio S.E. y armarios de los
sistemas de control y seguridadP P P
Electricidad Mecánica
AS=Asiste, EJ=Ejecuta, CO= Coordina, SU=Suministra
2.5. Ejecución De La Propuesta Y Transferencia
La etapa de Ejecución de la Propuesta empieza luego de la reunión de lanzamiento y finaliza con la
presentación de la propuesta al cliente mientras que la Transferencia empieza con la buena Pro y
se traslapa con el arranque del proyecto. Durante la etapa de ejecución de la propuesta se
desarrollan los siguientes procesos:
Pre-ingeniería
Plan y presupuesto de Ingeniería de detalle
Plan y presupuesto de procura
Plan y presupuesto de construcción
Presupuesto de gastos generales
Integración del plan EPC
Análisis legal/comercial y formulación del contrato
Gestión de riesgos
Los procesos antes mencionados serán soportados con las metodologías descritas a continuación.
3.1. Pre ingeniería
Este proceso es llamado de esta manera por ser la Ingeniería que se realiza en la etapa de
presupuesto. La Pre ingeniería tendrá carácter de Ingeniería Básica y contempla los siguientes
subprocesos:
Validación de la ingeniería: El objetivo de este subproceso es revisar y validar la ingeniería
entregada por el cliente a nivel de ingeniería básica. Esta validación comprende hacer un
análisis técnico exhaustivo a nivel de ingeniería básica, para poder definir todos los
componentes a ser incluidos en el alcance del proyecto a fin que éste cumpla con los
parámetros técnicos establecidos en las bases.
Descripción de TareaÁrea de
Ingeniería
Área
Procura
Área
Presupuestos
Proyectista
Externo
Pre-DiseñoGenerales
Validación de Estudios de Suelos CO EJ
Área de Molienda
DS Equipos Mayores EJ AS
DS Equipos Menores EJ AS
ProcuraÁrea de Molienda
Cotizaciones con proveedores AS EJ AS
Coordinación con vendor AS EJ
Los entregables de esta validación de ingeniería podrán ser, sin ser una lista limitativa, los
siguientes: PFDs, P&IDs, Arreglos generales mecánicos, Filosofía de control, Data sheets de
principales equipamientos, especificaciones técnicas de materiales y vendor list, etc.
Es importante incluir estos entregables como parte del expediente de la oferta, e identificar los
principales riesgos técnicos que deberán ser transferidos al cliente e incluidos en el contrato (Ej:
riesgo geológico asumido por cliente).
Es muy probable que para poder llevar a cabo la validación de la ingeniería se requiera de la
contratación de una empresa especializada (Ej: AMEC para minería, o Royal Haskoning para
puertos) por lo que el área de ingeniería del equipo EPC de la propuesta debe analizar a qué
consultores especializados convocar.
Cuantificación de metrados: Este subproceso tiene por objetivo cuantificar los diferentes
recursos asociados a la ejecución de los paquetes de trabajo del proyecto. Para poder
determinar los metrados de manera convencional es necesario tener ingeniería terminada, lo
cual no se tiene en un proyecto EPC. Por tal motivo el Gestor de ingeniería deberá definir que
partes del proyecto son críticas y que requieren de detallamientos forzados para definición de
metrados. El resto de metrados tendrán que ser estimados por ratios (allowances).
Ingeniería de valor: El subproceso de Pre-ingeniería en sí mismo busca siempre aumentar el
valor para el cliente alineado con la estrategia para ganar la oferta; sin embargo, si el líder de
la propuesta lo cree conveniente, se podrá llevar a cabo un taller de Ingeniería de valor o de
Value Engineering, el cual consiste en convocar expertos internos o externos de múltiples
disciplinas (ingeniería, procura, construcción, precomisionamiento, comisionamiento, puesta
en marcha, mantenimiento y operaciones) provenientes de otras áreas de la compañía, otras
empresas o asesores independientes. Ellos participarán del taller de Value Engineering donde
se revisará el diseño original validado y lo cuestionarán desde múltiples puntos de vista en un
periodo de tiempo continuo (dependiendo del tiempo total del concurso) y en un mismo
espacio físico.
El taller de Value Engineering será liderado por el área de ingeniería del equipo de la
propuesta EPC y tendrá como resultado distintas alternativas de mejora al diseño original
provisto por el cliente.
Co-Ingeniería: GyM puede aplicar co-ingeniería para algunos equipamientos críticos. El
proceso busca involucrar recursos/diseñadores de los vendors críticos en el equipo de
ingeniería de la propuesta EPC con el fin de interactuar mejor con el mercado. Con este
trabajo colaborativo entre Vendor y Equipo EPC se pueden lograr propuestas y soluciones más
competitivas, mitigando riesgos y fluctuaciones de precio, así como conseguir beneficiarse del
soporte técnico y comercial de una marca de prestigio (ej: ABB para transformadores, Siemens
para turbinas, etc.). El involucramiento de los Vendors en este proceso de Co-Ingeniería se da
de acuerdo al siguiente esquema:
En resultado, GyM tendrá 3 opciones finales para ejercer después de la adjudicación del proyecto:
− Realizar la adquisición con base en el pre-acuerdo con precio fijo.
− Colocar la orden al proveedor de con-ingeniería con base en el precio fijo y cambios.
− Emitir nuevo pedido de cotizaciones.
3.2. Análisis legal/comercial y formulación del contrato
El análisis legal y comercial de un proyecto EPC se hace más complejo que un proyecto
convencional de construcción debido a los matices técnicos de ingeniería que este tipo de
proyectos involucra.
Mediante el proceso de Pre-Ingeniería y Gestión de riesgos se identificarán todos aquellos
aspectos técnicos de relevancia que tendrán que ser elevados al contrato de manera que se pueda
proteger el límite de batería del Contratista EPC.
La oferta entregada al cliente deberá anexar la ingeniería básica validada por el equipo EPC de la
propuesta la cual incluye, en la medida de lo posible:
- Principales PFDs y P&IDs (con detalle de principales componentes cerrados)
- Principales arreglos generales (layouts y arreglos mecánicos)
- Principales data sheets de equipamientos
- Listado de Vendors
- Otros
Y adicionalmente, se debe tratar de negociar el contrato bajo la perspectiva que no se aplicarán
cambios al proyecto a menos que afecten la funcionalidad de la planta (planta concentradora,
hidroeléctrica, etc.) bajo los parámetros de funcionamiento inicialmente establecidos en las bases
del concurso.
3.3. Programación (Last Planner)
Para poder proteger el plan desarrollado en la etapa de planeamiento de la propuesta se utilizará
el sistema Last Planner que consiste en:
o Actualizar el cronograma de la propuesta semana a semana detallando las actividades y/o
restricciones (con sus respectivos responsables) conforme éstas estén próximas a iniciarse.
PROPUESTA EJECUCIÓN
Arranque Interno de Co-Ingeniería- Estrategia- Sesiones Internas- Plan
Activar el Mercado- Identificar vendors- Kick off comercial (plan actividaes, entregables)- Contrato Co-Ingeniería
Desarrollo Co-Ingeniería- Documentación relevante.- Evaluación y elaboración conjunta de la mejor solución.- Evaluar oferta proveedor (precio, plazos, apoyo, técnico y comercial)
Calificar y validar la solución
Gestionar Cambios
Confirmar orden acordado después de asignación del contrato (+/- Gestión de cambios)
Nuevos pedidos de cotización
Evaluación de la aplicación de Co-Ingeniería- Priorizar clases equipos relevantes
COMERCIALPROCESO DE
FILTRADOPROCESO DE
PRESUPUESTACIÓNPROCESO DE OFERTA
Comercial Selectividad
RLRL RIRI RPCRPC RCRC
Pptación Presentación Oferta
Presentación Oferta
Precio Ppto base Precio Fijo
o Realizar reuniones semanales con el objetivo de monitorear el cumplimiento de las actividades
programadas y revisar las actividades próximas a realizarse.
3.4. Método de Cálculo Presupuestal
Tal como se mencionó en el punto 3.1, en el sub proceso de “cuantificación de metrados”, dado
que en un proyecto EPC no se cuenta con ingeniería de detalle, no todos los metrados se pueden
obtener a través de mediciones directas de los planos.
Por tal razón se debe recurrir a métodos de cálculo presupuestales diversos en función al nivel de
desarrollo de la ingeniería del proyecto. A continuación se muestra una tabla (ver figura 2) donde
se clasifican los tipos de presupuestos y sus métodos de cálculo según el nivel madurez de la
ingeniería del proyecto.
Clase de estimado – Adaptado de AACE
(*) El valor +/- representa la variación típica de los costos reales versus el costo estimado +
contingencia para un nivel de definición de alcance determinado. En otras palabras, el +/-
representa de manera aproximada cómo puede variar el monto a fin de proyecto debido al
impacto de ordenes de cambio (adicionales o deductivos).
(**) Esfuerzo requerido es referencial para proyectos de US$ 20M -> La relación entre el esfuerzo
requerido para la preparación de los estimados y el costo total del proyecto es mayor para
proyectos pequeños y menor en megaproyectos.
Los proyectos EPC que Graña y Montero realiza en la actualidad tienen como entrada la Ingeniería
Básica o conceptual del cliente por lo que las propuestas estarán enmarcadas entre las clases 3 y
2.
El método de elaboración de los presupuestos clase 3 y 2 se describe a continuación de manera
resumida:
o Presupuesto clase 3: se basa en cuantificación detallada de principales componentes del
proyecto (por ejemplo: equipos o edificios principales). Las cantidades o metrados de las partidas
menos significativas se calculan mediante allowances (estimación de cantidades por ratios). En
este caso el cálculo preciso de los allowances es crucial y es responsabilidad del área de ingeniería.
Clase de EstimadoNivel de Madurez del
Proyecto
Uso Final del
Estimado
Metodología de
Estimación de Costos
Rango Esperado de
Precisión (*)
Esfuerzo Requerido
(**)
Clase 5 Perfil de
Inversión0% a 2%
Selección de proyecto
por parte del
propietario
Orden de magnitud,
capacidad factorizada,
data histórica
L: -20% @ -50%
H: +30% @ +100%1 @ 200 Horas
Clase 4 Estudio de Pre-
factibilidad (Ing.
Conceptual)
1% a 15%
Estimado para definir
orden de magnitud de
financiamiento
Factores en base a
equipos o modelos
paramétricos
L: -15% @ -30%
H: +20% @ +50%20 @ 300 Horas
Clase 3 Estudio de
Factibilidad (Ing.
Básica)
10% a 40%
Estimado para
solicitud de
financiamiento/presup
Costos unitarios semi-
detallados con
partidas calculadas
L: -10% @ -20%
H: +10% @ +30%150 @ 1500 Horas
Clase 2 Ingeniería de
Detalle30% a 75%
Presupuestos para
contratista de
construcción
Costos unitarios
detallados con
metrados
L: -5% @ -15%
H: +5% @ +20%300 @ 3000 Horas
Clase 1 Estimado
Detallado65% a 100%
Estimado de
verificación
Costos unitarios
detallados con
metrados detallados
L: -3% @ -10%
H: +3% @ +15%600 @ 6000 HorasM
ayo
rp
reci
sió
n &
May
or
esfu
erzo
o Presupuesto clase 2: se hace con un alto nivel de costeo determinístico (precios unitarios por
cantidades). Para los alcances del proyecto aún no definidos se pueden asumir volumetrías y
calcular cantidades (detalle forzado) en lugar de usar allowances (cálculo por ratios).
3.5. Gestión de riesgos (identificación, análisis, calificación y cuantificación de contingencias)
La identificación de ROT, ROL y ROC es un proceso continuo que inició en la 1ª etapa del plan de la
propuesta y que durante la etapa de ejecución de la propuesta se deberán actualizar mediante
reuniones de identificación y mitigación de riesgos con expertos internos/externos que cuestionen
la propuesta desde todo punto de vista y que ayuden a determinar los impactos y los planes de
mitigación necesarios.
Una vez identificados y cuantificados los riesgos, se usarán métodos estadísticos para definir los
montos de contingencia a incluirse en el presupuesto. Véase el Anexo C.
Hitos aplicables
A. Reunión de Ideas
En esta reunión participará todo el equipo de la propuesta EPC y las gerencias que se requieran
(comercial, técnica, propuestas y contratos, división y gerencias generales de GMI y GyM). Los
principales entregables (no limitativos) a revisar durante la reunión son:
a) Revisión del reporte de la visita al sitio.
b) Identificación de alternativas técnicas, suministros, consultas y respuestas del cliente.
c) Revisión de riesgos técnicos del proyecto.
d) Aportes de los participantes.
Cabe mencionar, que según la envergadura del proyecto EPC, es posible que se requiera más de
una reunión de Ideas en las que se revisen distintas alternativas técnicas de diferentes partes o
componentes del proyecto.
B. Reunión Go-Out
Si como producto de la identificación de los riesgos del proyecto se define que el proyecto es
demasiado riesgoso para seguir concursando, el líder de la propuesta deberá convocar a esta
reunión para poder difundir a las gerencias pertinentes el estatus de la oferta, los riesgos que
acarrea y tomar la decisión si continuar o no con el proceso de la oferta. Esta reunión Go-Out no
tiene un momento fijo de ocurrencia por lo que podría darse en cualquier momento durante la
propuesta.
C. Reunión de Riesgos, Pre-Cierre, Presentación a la Alta Dirección y Cierre
Las reuniones de Pre-Cierre, presentación a la Alta Dirección (si es PAI) y Cierre se llevarán a cabo
tal como lo indica el manual de gestión presupuestal vigente y la guía de gestión presupuestal de
PAI.
D. Transferencia En caso se otorgue la Buena Pro se iniciará el proceso de Transferencia como lo indica el Manual
de Gestión de Proyectos de GyM vigente, con la recomendación de que parte del área de
ingeniería de la propuesta forme parte del equipo ejecutor del proyecto.