PLANO DE PROJETO

PLANO DE PROJETO

Projeto/Produto: Cantinho Mineiro

Equipe

Carlos Roberto Zanata Junior

Laércio Paulo Ferreira

Luan da Costa Joaquim

Paulo Henrique Molero Colombo

1 SUMÁRIO EXECUTIVO

O presente projeto apresenta o plano de abertura de um

Cantinho Mineiro, na cidade de Toledo, localizada na região

Oeste do Paraná. Tem como objetivo trazer para Toledo e sua

população receitas caseiras com muita carne de porco,

frango, farinha e temperos da horta, é sempre sucesso nos

almoços de quem gosta de apreciar um cardápio simples e

saboroso da culinária Mineira.

Os pratos mais típicos dessa culinária incluem carne

de porco, como o lombo, a costelinha, o torresmo, o bacon;

a carne de frango, usada no famoso frango com quiabo;

feijão, ingrediente do tutu, do feijão tropeiro e da

tradicional feijoada; a mandioca e a couve, entre

outros. Pratos estes muito apreciados pela população local.

“Todo mundo tinha uma avó que fazia aquela comida

caseira, com produtos colhidos no fundo da horta de casa e

com ótimos temperos, isto fica na memória. ” É isto que o

Cantinho Mineiro vem proporcionar aos moradores de Toledo.

1

2 BUSINESS CASE

2.1 NEGÓCIO

Para definir o modelo de negócio os gestores

utilizaram a ferramenta “Canvas proposta de valor”: A

ferramenta contribui para conceituar a maneira adequada da

proposta de valor.

A mesma leva em consideração as tarefas desenvolvidas

pelos clientes sem a produto proposto, tarefas que se

resume em:

2

Pessoas que apreciam a gastronomia mineira sem a

opção;

Pessoas terem de ir a suas residências preparar

suas refeições;

Pessoas recorrendo a outras regiões para

conseguir a comida;

Além de conseguir distinguir suas “dores”, ou seja, as

dificuldades em realizar as devidas tarefas:

Alimentação Inadequada;

Colaboradores desapontados com a empresa;

Deslocamento para outras regiões;

Estes critérios e outros demais que a ferramenta

aborda, contribui a para o processo de formulação da

proposta de valar para produto aos clientes do Cantinho

mineiro

3

Com o modelo de negócio atribuído os gestores, conta

com um método visual, o qual torna o produto atrativo aos

olhos de quem já de uma maneira tem o paladar afinado para

o bom cardápio mineiro.

2.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA

2.2.1 Análise SWOT

Negoci

oGastronomia Mineira

Missão

Oferecer cardápios especializado na gastronomia mineira com

paladar e aroma da culinária caseira, proporcionando a

satisfação do cliente, empresa e colaboradores

VisãoSer referência na região oeste no setor de gastronomia

mineira até 2017Valore

sHumildade, honestidade, espirito de equipe e probidade

ANÁLISE DE CENÁRIOS

Oportunidades

Nicho de mercado pouco explorado

Ânsia e desejo de sucesso do negocio

Pontos Fortes

Demanda da sociedade pela comida característica mineira

Conscientização que há sempre algo a ser aperfeiçoado

Redução no número de empreendimentos no setor gastronômico devido à crise nacional

Rigoroso sistema de qualidade nos processos

Número de pessoas que apreciam a culinária mineira migrando para trabalhar nas indústrias locais

Equipe de gerencia bem capacitada

Poder de investimento já disponívelNutricionistas

Novos empreendimentos no setor gastronômico

Possível déficit no Isolamento acústico, ocasionando altos ruídos no interior do local

4

Ameaças

Pontos fracos

Redução do número de pessoas que saem de seu ressinto paraalimentar se fora, em virtudeda situação financeira atual

Plano de contingência

Concorrência direta com um estabelecimento do mesmo setor gastronômico na cidade

Concorrência indireta com empreendimentos de outros ramos alimentícios que abrem no período noturno EX: Pizzarias, lanchonetes, Sorveterias

Não aceite da comunidade pelos pratos proposto por nossa equipe

2.2.2 Fatore críticos de sucesso

No cenário vislumbrado para o período de 2015, não se

cogita grandes ascensão de economia, o qual não vem a ser

uma grande novidade. Um fator crucial para o negócio é até

que dimensão impactara a crise nacional no pais e estado já

que o consumidor, em primeira instancia reduzirá o lazer.

Como todo negócio passa por uma avaliação de sucesso

no Cantinho Mineiro não é diferente pois o projeto

apresenta fatores diga se de passagem como chaves, ao

sucesso ou fracasso do negócio, poderíamos citar fatores

estes como:

Dificuldade na contratação de profissionais

qualificados, já que o perfil de desses profissionais estão

alocados na região central do país mais especifico no

estado de Minas Gerais;

Aceite da população local pelo modelo de cardápio

diferenciados do concorrente local proposto pelo cantinho

mineiro;

Além dos fatores econômicos, requisitos legais também

podem ser considerados empecilhos críticos, pois a não

liberação de um alvará ou mesmo uma licença pode acabar

5

atrasando os prazos de implantação ou mesmo impedindo a

abertura do estabelecimento;

Possíveis atraso da chegada dos moveis e utensílios da

cozinha impedindo impactando na inauguração do

estabelecimento.

2.2.3 Potencial identificado

O Cantinho Mineiro com toda sua simplicidade e

prestatividade de atendimento é um restaurante que tem como

proposito fazer com que os clientes se sintam em um

ambiente simples e harmonioso, evidenciando o aconchego e

satisfação do cliente como diretrizes prioritárias,

extraindo assim o potencial identificado do empreendimento

gastronômico.

2.2.4 Diferencial competitivo

Devido à pouca competitividade baixa do especializada

na gastronomia mineira, mais ainda sim à levando em

consideração, o Cantinho Mineiro, apresenta como

diferencial competitivo, o oferecimento de uma gama de

pratos específico da culinária mineira, ou seja, um

cardápio completo da culinária. Pratos estes como:

Feijão tropeiro;

Tutu de feijão;

Couve à mineira;

Angu mineiro;

Arroz à moda caipira;

Frango de capote;

6

Cuscuz de frango;

Sopa de galinha gorda;

Torresmo;

Tutu bêbo;

De um modo geral a concorrência não dispõe da grande

maioria dos desses pratos em seu cardápio, apresentando

esta serie de um diferencial competitivo

2.2.5 Mercado alvo

O público alvo vislumbrado para atendimento refere se

a toda a sociedade, onde a os clientes poderão optar pelos

diversos tipos de pratos desde convencionais até pratos

requintados que consequentemente apresenta valor agregado

maior.

2.2.6 ANÁLISE DE VIABILIDADE

Inicialmente serão investidos 500 mil reais para

reforma, compra de materiais e custeio das demais

necessidades para abertura do restaurante Cantinho Mineiro.

Este investimento será disponibilizado pelo Gerente do

Projeto, são recursos próprios.

Os gastos estão assim divididos: investimentos, gastos

e despesas.

Investimento: gastos com a reforma do imóvel,

instalações de agua, luz, ar condicionado, equipamentos,

contratações de serviços, treinamento, documentação,

legalização da empresa. Ao final desta etapa terão sido

7

gastos 75%, ou seja, aproximadamente R$ 307.000,00 mil

reais.

Gastos: serão de aproximadamente R$ 2 mil reais, para

abertura da empresa junto aos órgãos que regularizam o

setor.

Despesas: energia, luz, telefone, internet, salários,

materiais de consumo.

Tabela de investimentos

Detalham ento Desem bolso no 1° M ês

Desem bolso no 1° M ês

Desem bolso no 1° M ês Subtotal % Acum ulado

Obra para reform a do espaço R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 30.000,00 9,76% 9,76%Projeto arquitetônico R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 1,63% 11,39%Decoração do espaço R$ 35.600,00 R$ 35.600,00 11,58% 22,97%Sistem a de clim atização R$ 8.049,00 R$ 8.049,00 2,62% 25,59%Sistem a de som R$ 3.330,00 R$ 3.330,00 1,08% 26,67%Equipam entos para cozinha R$ 40.000,00 R$ 40.000,00 R$ 40.000,00 R$ 120.000,00 39,05% 65,72%M ateriais de uso cotidiano R$ 12.350,00 R$ 12.350,00 4,02% 69,74%M óveis R$ 35.000,00 R$ 35.000,00 11,39% 81,13%Serviços de terceiros R$ 4.500,00 R$ 4.500,00 R$ 3.500,00 R$ 12.500,00 4,07% 85,20%Gastos com a abertura da em presa R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 0,65% 85,85%Equipam entos de Inform ática R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 0,65% 86,50%Software R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 0,49% 86,98%Reserva para gastos não previstos R$ 15.000,00 R$ 15.000,00 4,88% 91,87%Estoques R$ 25.000,00 R$ 25.000,00 8,13% 100,00%Subtotal R$ 76.500,00 R$ 54.500,00 R$ 176.329,00 R$ 307.329,00Reserva para capital giro R$ 100.000,00 R$ 100.000,00

Total R$ 76.500,00 R$ 54.500,00 R$ 276.329,00 R$ 407.329,00

INVESTIM ENTOS

Todo o investimento vira de recursos próprios, sem a

necessidade de financiamento.

O gráfico abaixo demostra quais os departamentos mais

consumiram a verba disponível para reforma e instalações do

8

Cantinho Mineiro.

9.76%1.63%11.58%

2.62%1.08%

39.05%

4.02%

11.39%4.07%

0.65%0.65%0.49%4.88% 8.13%

Gráfico dos Investimentos

Obra para reforma do espaço Projeto arquitetônicoDecoração do espaço Sistema de climatizaçãoSistema de som Equipamentos para cozinhaMateriais de uso cotidiano MóveisServiços de terceiros Gastos com a abertura da empresaEquipamentos de Informática SoftwareReserva para gastos não previstos Estoques

Custos mensais:

Custos mensais, são os gastos

que o Cantinho Mineiro terá

que desembolsar todos os

meses, podendo haver uma

variação, pois por exemplo no

verão com o ar condicionado

ligado o dia todo haverá um

acréscimo na conta de energia

elétrica.

No gráfico a seguir é

possível identificar que os

9

CUSTOS MENSAIS

DescriçãoDesembol

so Mensal

Mat. de consumo e utensílios

R$3.605,00

Reserva para gastos não previstos

R$2.500,00

Salários e encargosR$

53.284,00

EstoquesR$

25.000,00

Água R$1.215,00

Luz R$3.100,00

Telefone/internet R$380,00

Manutenção dos equipamentos

R$500,00

TotalR$

89.584,00

maiores custos mensais se encontram na mão de obra.

R$ 0.00R$ 10,000.00R$ 20,000.00R$ 30,000.00R$ 40,000.00R$ 50,000.00R$ 60,000.00

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%

Gráfico Gastos Mensais

Series1 Series2

Lucro mensal:

LUCRO LÍQUIDOMédia diária de refeições 200

Valor por refeição R$ 30,00Total de refeiçõesmensais 4400

Total R$132.000,00

Lucro Líquido R$42.416,00

Reserva para capital giro

R$90.000,00

Dias no mês 22

O lucro estimado é entre R$

40.000,00 e R$ 45.000,00

mensais.

PaybackPayback = Investimento/Lucro Líquido

Payback = 9,60 MesesTotal de meses para

recuperação de todos osinvestimentos e gastos para a

abertura do projeto.

10

Mantendo a expectativa do

lucro descrito na tabela

anterior, o Payback ficará

em torno de 9,6 meses.

11

3 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

DATA LIM ITE RESPONSÁVEL04/01/2016 Gerente do Projeto22/01/2016 Equipe de desenvolvimento do

Produto29/01/2016 Gestor de custos, contratos e

cronograma05/02/2016 Gestor de custos, contratos e

cronograma05/02/2016 Gerente do Projeto26/02/2016 Gestor de custos, contratos e

cronograma29/04/2016 Gerente do Projeto03/06/2016 Equipe de desenvolvimento do

Produto

Gerente do Projeto: Carlos Roberto Zanata JuniorEquipe do Projeto: Carlos, Laério, Luan e PauloGestor das aquisições: LaércioGestor do Projeto: Luan

Conclusão da reforma do restaurantePRINCIPAIS ENVOLVIDOS NO PROJETO APROVAÇÃO DO PROJETO

Aquisições dos materiais para a reformaSolicitar as linçensas necessárias para a abertura do restaurnateCompra das peças da decoraçãoContratação da mão de obra

PRINCIPAIS ENTREGAS DO PROJETOPRINCIPAIS FASES DO PROJETO

Plano de Gerenciamento do ProjetoAprovação do Projeto do ProdutoOrçamentação e Contratação da empresa responsável pela reforma do ambiente

quarta-feira, 8 de junho de 2016 R$ 400.000,00

TERM O DE ABERTURA DO PROJETO

O objetivo deste projeto é a abertura de um restaurante tipicamente voltado às tradições da culinária M ineira. Comida essa com sabor da comidinha da vovó, feita com muito capricho, qualidade e requinte, seguindo a tradição ao pé da letra. E o pricipal,

atender e satisfazer o gosto do cliente, proporcionando a ele um sabor de comida do campo, simples, mas com um toque refinado.

Carlos Roberto Zanata Junior

* O projeto precisa ser executado até o dia 05/04/2016;* O projeto só terá recursos próprios R$ 400.000,00;* O projeto se delimita ao escopo determinado.

RESTRIÇÕES

Carlos Roberto Zanata JuniorPATROCINADORES (Sponsor)GERENTE DO PROJETO

* O Gerente do projeto estará disponível para trabalhar no projeto em tempo integral;* O treinamento deve ser feito nas dependências do restaurante;* Todas as decisões que precisarem do aval do Gerente e sua equipe serão tomadas em 48 horas.

ESCOPO DO PROJETOO presente projeto tem como objetivo proporcionar mais uma variedade de comida deferente das existentes na cidade de Toledo. Uma comida com sabores regionais de M inas Gerais. Servir os clientes de maneira simples mas com muita eficiência, qualidade e

proporcionar momentos agradáveis enquanto saboreiam uma ótima comida mineira.

OBJETIVO

CÓDIGO PROJETO001/2015

NOM ERestaurante Cantinho M ineiro

PRAZO INVESTIM ENTO ESTIM ADO

RISCOS INICIAIS (PRINCIPAIS)

JUSTIFICATIVAS DO PROJETO (problem as / oportunidades)Após realização de pesquisa do mercado gastronômico de Toledo, foi identificado uma defasagem na diversidade de comida

M ineira. A pesquisa demostra que o mercado é promissor, por servir uma comida com sabores do interior, com poucos conservantes e produtos industrializados.

* Equipamentos não chagarem na data prevista;* As licenças não serem liberadas até a finalização do projeto;

* Atraso na reforma do ambiente;* Falta de mão de obra qualifidada.

PREM ISSAS

12

4 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

4.1 PATROCINADOR

O projeto será custeado com recursos próprios, que o

gerente do projeto possui, advindo da venda de sua antiga

residência.

4.2 GERENTE DE PROJETO E SUAS ATRIBUIÇÕES

Desenvolver o projeto e solicitar o auxílio dos

gestores quando necessário;

Liderar e orientar a equipe que é formada por mais

duas pessoas;

Medir a produtividade de equipe, através da análise

das entregas, em todo o período do projeto;

Garantir que haja comunicação eficiente entre a

equipe;

Analisar semanalmente se os riscos do projeto estão se

tornando eminentes;

Tomada de decisões de alta patente;

Organizar o encerramento do projeto.

4.3 TIME DE PROJETO

A equipe do projeto é composta por quatro integrantes,

o gerente mais três gestores. Um gestor será responsável

por custos e contratos, um cuidará das aquisições e o outro

gestor será responsável pela execução. Quando o projeto

finalizar e o restaurante for inaugurando, o gerente do

13

projeto será o gerente do restaurante e os gestores serão

dispensados, isto porque eles foram contratados por apenas

cinco meses, de 04/01/2016 a 03/06/2016. Tempo esse, que

foi planejado a ser o suficiente para desenvolver e

executar o projeto.

EQUIPEATRIBUIÇÃO COLABORADOR

GERENTE DO PROJETO CARLOS ZANATAGESTOR DE AQUISIÇÕES LAÉRCIO FERREIRAGESTOR DE CUSTOS E CONTRATOS LUAN DA COSTAGESTOR DE EXECUÇÃO PAULO COLOMBO

4.4 OBJETIVOS

O objetivo do projeto é montar um restaurante de

culinária mineira. O imóvel será locado e a decoração será

caracterizada conforme interior do estado de Minas Gerais.

O projeto terá início 04/01/2016 e será finalizado

03/06/2016. Dia 17/06/2016 será inaugurado o restaurante

Cantinho Mineiro. Os custos do projeto não poderão

ultrapassar a quantia de R$ 500.000,00.

4.5 JUSTIFICATIVA

A definição de implantar um restaurante de seguimento

da culinária mineira foi extraída de uma pesquisa de

mercado que uma empresa especializada nos forneceu. Desta

pesquisa extraiu-se as informações que a cidade de Toledo

tem demanda para este tipo de atividade e que com um

14

eficiente trabalho de publicidade o investimento será

viável.

4.6 DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO (EAP PRELIMINAR)

Locar uma sala comercial que atenda às

necessidades do restaurante, sendo elas: área

livre de aproximadamente 650m²; pé direito livre

de 4 a 5m; localizado no centro da cidade,

preferencialmente próximo a empresas de médio

porte; o custo mensal do aluguel não pode

ultrapassar R$ 6000,00. No contrato de aluguel

deve estar especificado que podemos fazer

alterações físicas no local, sendo elas:

instalações elétricas, hidráulicas, de esgoto e

decorações no ambiente externo e interno;

Contratar a equipe que vai trabalhar no

restaurante, sendo eles: dois chefes de cozinha

com no mínimo 2 anos de experiência em culinária

mineira; quatro auxiliares de cozinha; dois

auxiliares administrativos, quatro garçons e um

administrador de empresas;

Contratar arquiteto para fazer projeto de

decoração do restaurante;

Contratar escritório de engenharia, para fazer as

instalações de utilidades do restaurante, sendo

elas: elétrica, hidráulica e de esgoto. Este

escritório também deve fazer o projeto de

15

preveincêndio do restaurante, conforme normas

regulamentadoras do corpo de bombeiros;

Adquirir móveis, acessórios e utensílios;

Adquirir equipamentos;

Adquirir decoração do ambiente interno e externo,

conforme definido no projeto do arquiteto;

Coordenar as atividades de instalação de moveis,

que será executado pela empresa que vai fabrica-

los e ou vende-los.

Coordenar as atividades de instalação de

equipamentos, que será executado pela empresa que

vai fabrica-los e ou vende-los.

Coordenar as atividades de montagem da decoração,

que será executado pela empresa que vai fabrica-

los e ou vende-los.

Coordenar atividades de instalação das utilidades

do restaurante, conforme definições do projeto do

escritório de engenharia.

Divulgação para abertura do restaurante.

4.7 DESCRIÇÃO DO PRODUTO DO PROJETO

O restaurante oferecerá a típica culinária mineira, de

modo geral, destacando bastante o sal, a pimenta e a

gordura, caracterizando seus pratos fielmente a típica

culinária mineira.

4.7.1 Os pratos mais tradicionais serão:

Feijão tropeiro;

Tutu de feijão;

16

Couve à mineira;

Angu mineiro;

Arroz à moda caipira;

Frango de capote;

Cuscuz de frango;

Sopa de galinha gorda;

Torresmo;

Tutu bêbo;

4.7.2 Serviremos também aperitivos como:

Pão de queijo;

Pão de batata;

Polenta frita;

Pimentão recheado;

Sequilho mineiro

4.7.3 Os pratos de sobremesa serão:

Angu de fubá;

Baba de moça;

Compota de figo;

Bala de leite;

4.7.4 E bebidas mineiras como:

Bala de leite;

Caipirinha de limão;

Coalhada fresca;

Cachaça;

Além de bons vinhos e cervejas para acompanhar com o

peculiar sabor da culinária mineira.

4.8 RESTRIÇÕES

17

A equipe não poderá utilizar da verba do projeto para

contratar consultoria para executar ou desenvolver o

projeto.

O projeto deverá estar finalizado até 03/06/2016.

O custo total do projeto não poderá ultrapassar R$

500.000,00.

O projeto poderá aceitar apenas uma solicitação de

mudança.

4.9 PREMISSAS

A caracterização física do restaurante deve ser fiel

as origens do Estado de Minas Gerais.

Os pratos típicos oferecidos deverão ser de paladar

característico da culinária mineira.

A estrutura do restaurante deve comportar o fluxo de

200 pessoas por hora.

4.10 EXCLUSÕES ESPECIFICAS

Não está previsto no orçamento do projeto custos com

deslocamento, como, por exemplo viagens ao estado de Minas

Gerais.

Não haverá aumento de equipe para o projeto, todas as

atividades devem ser realizadas pelos três integrantes

iniciais.

4.11 PRINCIPAIS ENTREGAS/MARCOS

ENTREGA DATARESPONSÁV

EL

18

Fechamento do contrato do aluguel do imóvel;

05/02/2016 CARLOS Z

Finalização da adequação das instalações de infraestrutura;

23/05/2016 PAULO C

Instalação de moveis. 25/05/2016 PAULO C

Instalação de equipamentos; 01/06/2016 PAULO C

Inauguração 17/06/2016 CARLOS Z

4.12 ORÇAMENTO

Moveis, acessórios e utensílios, da melhor qualidade

possível, porém não podendo ultrapassar a quantia de R$

100.000,00.

Equipamentos, da melhor qualidade possível, porém não

podendo ultrapassar a quantia de R$150.000,00.

Decoração do ambiente interno e externo R$ 50.000,00.

Readequação da infraestrutura R$ 50.000,00

Projeto de preveincêndio R$ 2.000,00

Salário dos gestores no período do projeto: 3 X R$

5.000,00 X 5 (meses) = R$ 75.000,00

4.13 RISCOS INICIAIS:

Licenças não saírem no prazo previsto para início do

trabalho;

Não aceitação da clientela;

Dificuldade em contratar chefes de cozinha com a

experiência exigida, no salário oferecido;

19

Atraso na entrega dos equipamentos, móveis e

utensílios;

Atraso na entrega da decoração conforme projeto do

arquiteto;

4.14 CAMPO DE RESITRO DE ALTERAÇÕES E APROVAÇÕES

Por ser uma equipe composta de apenas três

integrantes, o fluxo de aprovações torna-se muito simples.

É necessário apenas que o gestor solicitante seja o

primeiro a assinar a solicitação de mudança, depois o outro

gestor e por último o gerente do projeto.

5 EAP

Anexo 1

6 PLANO DE MUDANÇA DE ESCOPO

Formulário de solicitação de mudanças NºRegistro

Solicitado por: Data Justificativa da mudança

Descrição das alterações

Aprovações

20

Data Status (Conforme/Não conforme) Assinatura comitê

21

7 CRONOGRAMA

22

8 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Restaurante Cantinho MineiroItem Descrição Quant Custo

Unitário CustoTotal %

1 Restaurante Cantinho Mineiro

1.1 Iniciação do projeto R$21.500,00 7%

1.1.1 Pesquisa de mercado 1,00 R$

4.000,00 R$

4.000,00 1%

1.1.1.1

Análise dos resultados 1,00 R$

2.500,00 R$

2.500,00 1%

1.1.1.2

Análise da viabilidade 1,00 R$

5.000,00 R$

5.000,00 2%

1.1.2 Contratar gestores 2,00 R$

5.000,00 R$

10.000,00 3%

1.2

Gerenciamento do Projeto R$

-

R$101.000,0

016%

1.2.1

Plano de gerenciamento 1,00 R$

- R$ 0,00 0%

1.2.1.1 Escopo 1,00 R$

- R$ 0,00 0%

1.2.1.2 Locar móvel 1,00 R$

6.000,00 R$

6.000,00 2%

1.2.1.3

Adequação infraestrutura 3,00 R$

10.000,00 R$

30.000,00 9%

1.2.1.4 Reserva de riscos 1,00 R$

15.000,00 R$

15.000,00 5%

1.2.2

Monitoramento e Controle 1,00 R$ - R$ 0,00 0%

1.2.2.1

Relatórios de desempenho 3,00 R$ - R$ 0,00 0%

1.2.2.2 Reuniões 3,00 R$ - R$ 0,00 0%

1.3Arquitetura e Decoração R$

40.600,00 13%

1.3.1

Projeto arquitetônico 1,00 R$

5.000,00 R$

5.000,00 2%

23

1.3.1.1

Material para decoração 1,00 R$

35.600,00 R$

35.600,00 11%

1.4 Licenças R$2.000,00 1%

1.4.1

Alvará de funcionamento 1,00 R$

1.000,00 R$

1.000,00 0%

1.4.2

Licença corpo de bombeiros 1,00 R$ 600,00 R$ 600,00 0%

1.4.3 Vigilância Sanitária 1,00 R$ 400,00 R$ 400,00 0%

1.5

Insumos e serviços para operação do restaurante

R$177.679,00

56%

1.5.1 Alimentos e bebidas 1,00

R$ 7.000,00

R$7.000,00 2%

1.5.2 Móveis 1,00 R$

35.000,00 R$

35.000,00 11%

1.5.3

Sistema de climatização 1,00

R$ 8.049,00

R$8.049,00 3%

1.5.4 Sistema de som 1,00

R$ 3.330,00

R$3.330,00 1%

1.5.5

Equipamentos para cozinha

3,00 R$40.000,00

R$120.000,00

38%

1.5.6

Equipamentos de informática 1,00

R$ 2.000,00

R$2.000,00 1%

1.5.7 Software 1,00

R$ 1.500,00

R$1.500,00 0%

1.5.8 Nutricionista 1,00 R$ 800,00 R$ 800,00 0%

1.6 RH R$

3.400,00 1%

1.6.1

Recrutamento e seleção de funcionários

2,00 R$1.200,00

R$2.400,00 1%

1.6.2

Treinamento de funcionários 2,00 R$ 500,00

R$1.000,00 0%

1.7 Marketing R$

4.000,00 1%

1.7.1

Divulgação Institucional 1,00

R$ 4.000,00

R$4.000,00 1%

1.8 Encerramento R$ 2%

24

6.000,001.8.1 Encerrar contratos 2,00

R$ 3.000,00

R$16.000,00 2%

1.8.2 Avaliar desempenhos 1,00

R$ - R$ 0,00 0%

1.8.3

Identificar lições aprendidas 1,00

R$ - R$ 0,00 0%

1.8.4 Encerrar projeto 1,00 R$ - R$ 0,00 0%

1.9 Inauguração 1,00 R$ 10.000,00

R$10.000,00 3%

R$466.179,00

100%

9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

25

10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Como estratégia composta pela equipe de projeto, os

mesmos se muniram de ferramentas visuais, as quais

comportam-se com maior eficácia na gestão de pessoas. Entre

elas estão:

26

Matriz de responsabilidades

PROJETO RESTAURANTE

CANTINHO MINEIRO

Gest

or d

epr

ojet

os

Gest

or d

ecu

sto

Gest

or d

eco

ntra

to

Gest

or d

e ris

co

Gest

or d

equ

alid

ade

Prod

ução

Pesq

uisa

Com

pras

RESPONSABILIDADE

GERENCIAMENTO A/R N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/AESCOPO A/R N/A R N/A N/A N/A N/A N/ACUSTOS A/R A/R N/A N/A N/A N/A N/A RCONTRATOS A/R A/R R N/A N/A N/A N/A RRISCO A/R R R N/A N/A N/A RQUALIDADE A/R R R R R R R RDESENVOLVIMENTO DE NOVOSPRATOS

A/R N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

COMPRAS DE BEBIDAS A/R A/R R N/A N/A N/A N/A RLAYOUT DO SALÃO A/R R R N/A N/A N/A R RDECORAÇÃO A/R R R N/A N/A N/A R N/AENCERRAMENTO A/R N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

27

Legenda

AAutoridade = Tomar decisões

RResponsabilidade = Obter Resultados / Executar

A/RAutoridade e Responsabilidade

N/ANão aplicável

Funções e atribuições da equipe do projeto

FUNÇÃO NOME ATRIBUIÇÃO

Gerente de ProjetoCarlos Roberto

Zanata

Gestor de ComprasLaercio Paulo

Ferreira - Responsável pelo

gerenciamento das aquisições

Gestor de Custo Luan Joaquim - Responsável pelo

gerenciamento de custos

Gestor de Contratos Luan Joaquim - Responsável pelo

gerenciamento de contratos

Gestor de RiscoLaercio Paulo

Ferreira - Responsável pelo

levantamento dos ricos

Gestor de Pessoas Paulo Colombo -Responsável por gerir as

pessoas

Gestor de Qualidade Paulo Colombo - Responsável pela

manutenção de da qualidade

Gestor de marketing Luan Joaquim - Responsável pelo

marketing do restaurante

28

Design Diretor de DesignResponsável pelo designinterno do restaurante

Elétrico Diretor Elétrico -Responsável pelasinstalações Elétrica

Gás Diretor de Gás -Responsável pelasinstalações de gás

Gastronomia Diretor Gastronômico -Responsável pela

composição dos pratos

Bebidas Responsável pelo bar - Responsável pela

manutenção das bebidas

Matriz de necessidade de treinamento

Equipe Descrição Fase

Equipe deDesenvolvimento

Envolve a pesquisa com possíveisconsumidores finais, capacitação e

qualificação de fornecedores

R$10.000,00

Equipe deatendimento

Está relacionado a treinamento equalificação da equipe de

R$5.000,00

29

atendimento do modo deatendimento o dia-a-dia

Equipe de teleatendimento

Envolve a qualificação da equipe detele atendimento em modelo

padronizado, resultando em umatendimento igualitário

independente do atendente

R$4.000,00

11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO

12 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

Analise quantitativa dos riscos

AmeaçaAnálise

QualitativaRisco Tipo

Categoria Causa Efeito

Prob(%)

Impacto Pxl

1 A P&DPesquisa incondizente Erro de escopo de

projeto 0,8 0,8 0,64

2 A Escopo Escopo elaboradoerradamente Aumento de custo 0,6 0,6 0,36

3 A InfraNão encontrar local

para locarAtraso no tempo do

projeto 0,4 0,4 0,16

4 A Tempo Não atender osprazos estabelecidos

Atraso no tempo doprojeto e custos 0,2 0,6 0,12

5 A Tempo Pratos com paladardesagradável Gastronomia ruim 0,5 0,3 0,15

6 A PessoasNão conseguir

contratar chefesqualificados

Atraso no projeto 0,3 0,6 0,18

7 A PessoasDificuldade deliderança doscontratados

Atraso no projeto 0,1 0,1 0,01

8 A Custos InflaçãoAumento de custo do

projeto 0,3 0,3 0,09

9 A Custos Erro de cálculos naorçamentação

Aumento de custo doprojeto 0,5 0,7 0,35

30

10 A Qualidade

Dificuldade demanter a qualidadedos pratos servidos

Aumento de custos 0,4 0,6 0,24

Analise quantitativaAmeaça Análise Qualitativa

Risco Tipo

Categoria Causa Efeito Pxl Impacto VME

1 A P&D Pesquisa incondizenteErro de escopo de

projeto0,64

R$ 10.000,00

R$ 6.400,00

2 A Escopo Escopo elaboradoerradamente Aumento de custo 0,3

6

R$ 10.000,00

R$ 3.600,00


para locarAtraso no tempo do

projeto0,16

R$ 3.000,00

R$ 480,00

4 A Tempo Não atender osprazos estabelecidos

Atraso no tempo doprojeto e custos

0,12

R$ 1.000,00

R$ 120,00

5 A Tempo Pratos com paladardesagradável Gastronomia ruim 0,1

5 R$ 2.000,00

R$ 300,00

6 A PessoasNão conseguir

contratar chefesqualificados

Atraso no projeto 0,18

R$ 2.000,00

R$ 360,00

7 A PessoasDificuldade deliderança doscontratados

Atraso no projeto 0,01

R$ 5.000,00

R$ 50,00

8 A Custos Inflação Aumento de custo doprojeto

0,09

R$ 5.000,00

R$ 450,00


Aumento de custo doprojeto

0,35

R$ 5.000,00

R$ 1.750,00

10 A Qualidade

Dificuldade demanter a qualidadedos pratos servidos

Aumento de custos 0,24

R$ 4.000,00

R$ 960,00

Respostas dos riscos Ameaça

Risco TipoCategoria Causa Resposta Custos

1 A P&DPesquisa incondizente Elaborar projeto piloto R$

2.000,002 A Escopo Escopo elaborado Realizar reuniões R$

31

erradamentesemanais paraalinhamento dasestratégias

-


para locarBuscar novos centros

corretores R$ 500,00

4 A Tempo Não atender os prazosestabelecidos

Realizar reuniõessemanais paraalinhamento das

estratégias e ajustes detempos perdidos

R$ -

5 A Tempo Pratos com paladardesagradável

Ter mais de uma opção derecursos humanos

capacitados

R$ 3.000,00

6 A Pessoas Não conseguir contratarchefes qualificados

Trazer um chefecapacitado do estado

mineiro

R$ 6.000,00

7 A Pessoas Dificuldade de liderançados contratados

Promover cursos queaborde o tema

R$ 1.500,00

8 A Custos InflaçãoManter bons indicadoresfinanceiros afim de se

preparar

R$ 800,00


Dispor de mais de umrecurso orçamentista

R$ 4.000,00

10 A Qualidade

Dificuldade de manter aqualidade dos pratos

servidos

Qualificar osresponsáveis pelodesenvolvimento

R$ 2.500,00

13 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO

Explorar a área de conhecimentos do gerenciamento deaquisições em projetos, baseado no Guia PMBOK®, abrangendodesde as atividades iniciais desenvolvidas pela equipe deprojeto durante a fase de pré-contratação, bem como aspráticas verificadas durante a contratação e a pós-contratação, até o encerramento do contrato.

O objetivo básico do gerenciamento de aquisições do

projeto atual é propiciar a construção e a manutenção de

relações comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e

32

fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a

contento.

Foram separadas em um total de 6 (seis) processos no

gerenciamento de aquisições do projeto, são eles:

1. Planejar compras e aquisições; 2. Planejar contratações; 3. Solicitar respostas de fornecedores; 4. Selecionar fornecedores; 5. Administração do contrato; 6. Encerramento do contrato.

Figura 1 Fluxo do programa de Aquisições

13.1 PLANEJAR COMPRAS E AQUISIÇÕES;

O processo do planejamento de compras e aquisições

consiste, em sua essência, na definição do que, quanto,

como e quando adquirir, para que as entregas previstas na

Estrutura Analítica de Projeto - EAP sejam devidamente

cumpridas. A decisão de adquirir ou não externamente um bem

33

ou serviço para o projeto é o primeiro passo a ser

executado. Nesta etapa serão desenvolvidas as atividades

relacionadas às aquisições.

As aquisições serão coordenadas pelo Gestor de

Aquisições, o mesmo fica responsável por repassar as

informações sobre as aquisições, aprovação ou reprovação de

fornecedores ao gerente do projeto. Para aquisição de bens

ou serviços, o gestor de aquisições deve fazer a utilização

do formulário de aprovação de fornecedores. É um requisito

necessário para manter a qualidade do projeto.Figura 2 Fluxo para contratação e fornecedores.

Figura 3 Fluxo das Aquisições

34

Este fluxo deve ser seguido para melhor qualificação

dos fornecedores. Eliminando possíveis margens de erro.Figura 4 Lista para controle de aquisições:

Figura 5 Legenda da Lista para controle de aquisições:

2 - Planejar contratação

Para a escolha do fornecedor, será criado a Request for

Proposal – RFP, documento emitido para obter uma proposta

mais completa, onde o fornecedor terá que indicar sua

habilidade em desenvolver o que está sendo solicitado.

Critérios de classificação para contratação de

fornecedores:

Proposta atraente Custo X Serviços;

Qualidade Comprovada no Serviços Prestado;

Experiência Comprovada no Mercado (Bons Cliente);

Atendimento aos Prazos (histórico);

Poucas Ocorrências Trabalhistas;

Profissionais Experientes na Área do Serviço à ser Prestado.

35

Critérios eliminatórios de Fornecedores:

Solidez Financeira Duvidosa;

Baixa recomendação no Mercado;

Inexperiência na Tarefa;

Não atendimento aos requisitos de Alta Relevância;

Altos Índices de Protestos Judiciais e irregularidades;

Orçamentação fora dos Limites

Para evitar falhas é feita a verificação de um check-

list para evitar que algo possa ficar de fora e isto acabar

prejudicando a entrega do projeto.

Elaborar RFP;

Elaborar critérios de aceitação;

Elaborar critérios de reprovação;

Selecionar de fornecedores;

Enviar de RFP´s para os fornecedores;

Receber as propostas comerciais;

Avaliação das respostas;

Selecionar e notificar o fornecedor vencedor e os não selecionados;

Elaborar a documentação com proposta comercial e contrato informal;

Coletar o aceite da proposta pela diretoria das áreas responsáveis.

36

Figura 6 Seleção de fornecedor

3 - Solicitar respostas de fornecedores;

Após a aprovação dos fornecedores, há um fluxo a ser

seguido, para definição de escolha do fornecedor que atenda

a necessidade do projeto. Cada proposta será julgada como

uma demonstração das capacidades em atender ao que foi

solicitado. Os pré-requisitos e os critérios de pontuação

mínimos a serem empregados na avaliação, assim como os

pontos máximos contam da tabela a seguir:

Pré-requisitos

( ) Folha de capaassinada Atende/Não atende

( ) Referências corporativas Atende/Não atende

( ) Capacidade Financeira Atende/Não atende( ) Formato e tamanho da

proposta Atende/Não atende

Critérios de pontuaçãoCritério avaliado Pontuação m

áxima( ) Entendimento dos serviço

s pedidos100

37

( ) Apresentação da Proposta 50( ) Qualificação/capacitação

geral do fornecedor50

( ) Qualificação do pessoal proposto

100

( ) Custo 100

4- Selecionar fornecedores

Critérios de seleção adotados para escolha de

fornecedor serão os seguintes:

Competências essenciais vêm a ser os recursos exclusivos de um fornecedor, seus pontos fortes e estratégicos, como uma equipe de trabalho bem treinadae flexível, instalações bem localizadas, know-how mercadológico e seus sistemas e tecnologias;

Qualidade dos serviços dos fornecedores. Ter um feedback de outras empresas que já usufruíram dos mesmos produtos e serviços seria uma forma mais rápidade comprovar essa qualidade;

Agilidade e flexibilidade: fornecedores que demonstramagilidade no atendimento e flexibilidade na produção tendem a ter maior capacidade de compreender e se adequar as necessidades da sua empresa, proporcionandoum melhor desempenho;

Cumprimento dos prazos: os fornecedores devem ter e demonstrar seriedade e comprometimento com os prazos, além de segurança e confiabilidade na entrega de um pedido ou na prestação de um serviço. Executar sempre o combinado na entrega ou na prestação, e cumprir rigorosamente com os prazos são diferenciais que devemos cobrar sempre de nossos fornecedores;

Preço: nem sempre o preço mais barato é a melhor opção, pois em muitos casos isso representa produtos eserviços de baixa qualidade. Devemos sempre nos

38

preocupar com o custo-benefício: pagar um pouco mais por um produto ou serviço que terá uma maior durabilidade ou rendimento pode ser o melhor negócio para nossa empresa;

Estabilidade financeira: é importante ter certeza de que nossos fornecedores possuem uma boa “saúde financeira”, pois disso poderá depender o cumprimento dos prazos e até mesmo a qualidade do serviço. É preciso ter a confiança de que os fornecedores que contratamos hoje ainda existirão amanhã;

Especificações técnicas e normas administrativas: é importante que nossos fornecedores sejam empresas preocupadas com o atendimento das especificações técnicas, das normas de segurança no trabalho e em seus produtos e serviços, assim como sejam empresas legalmente constituídas. Exija sempre a legalidade dosfornecedores em todos os níveis;

Sustentabilidade: hoje é imprescindível que as empresas possuam uma consciência sustentável e estejampreocupadas com os impactos ambientais na produção de bens e serviços, assim como o descarte e o reaproveitamento de materiais. Também faz parte do desenvolvimento sustentável a preocupação com o bem-estar e com a satisfação dos seus funcionários, que são os executores diretos da prestação de serviço.

5 -Administração do contrato;

Sendo feita a escolha do fornecedor, será realizada a

assinatura do contrato, levando em consideração os tópicos

abaixo, para segurança da contratada e da contratante:

Confidencialidade

39

Para propósito deste Contrato será considerada

informação confidencial toda e qualquer informação escrita

ou verbal ou por qualquer outro meio disponibilizada pelas

PARTES que tenha como objeto quaisquer estudos, projeções,

análises, projetos, materiais, relatórios, bem como toda e

qualquer conclusão ou proposta a respeito desse contrato.

Caso uma Informação Confidencial seja incorporada ou

refletida em outros documentos, tanto separada ou

conjuntamente gerada pelas partes, estes outros documentos

deverão ser considerados como Informação Confidencial

sujeita aos termos deste Acordo.

Vínculo Empregatício

As partes não manterão qualquer vínculo empregatício

com funcionários, gerentes e / ou representantes uma das

outras ou entre si, nem tampouco se estabelecerá entre elas

qualquer forma de vínculo societário, competindo, portanto,

a cada uma delas, particularmente e com exclusividade, o

cumprimento de suas respectivas obrigações trabalhistas

sociais e previdenciárias, na forma de legislação em vigor.

Comercialização do produto

Fica vedado sob qualquer hipótese ceder, vender, dar

em locação ou em garantia, doar, alienar de qualquer forma

ou transferir, no todo ou em parte, sob qualquer

modalidade, gratuita ou onerosamente, provisória ou

permanentemente, o produto desenvolvido para a empresa

contratante.

Garantia

40

No tocante a eventual responsabilidade da empresa

vencedora dessa concorrência decorrente de vício ou defeito

na prestação dos Serviços, estará sujeita a efetuar todas

as correções devidas, desde que notificada no prazo de até

um ano após a entrega completa do produto.

Direitos Autorais

Qualquer informação utilizada pela empresa vencedora

dessa concorrência deve ser adquirida de forma legal, sendo

de responsabilidade da empresa vencedora dessa concorrência

a compra de direitos autorais e quaisquer responsabilidades

legais no que tange esse assunto.

A negociação do contrato será realizada pelo gestor

das aquisições, mas antes da assinatura deve ter o parecer

favorável de todos os envolvidos no projeto. Conforme

descrito abaixo do fluxo para administração do mesmo.Figura 7 Fluxograma da Administração do Contrato

Qualquer solicitação de alteração do contrato, deve

passar pela aprovação de toda a equipe envolvida no

projeto, assegurando que todos tenham conhecimento das

alterações que estão sendo solicitadas que sejam alteradas.

6 Encerramento do contrato.

No processo de enceramento do contrato é feito um

balanço geral, onde são confirmados se todos os produtos e

serviços foram entregues e aceitos conforme o contrato, se

41

todas as obrigações financeiras decorrentes do contrato

foram liquidadas e se as informações relativas ao contrato

e ao desempenho do fornecedor foram atualizadas e

devidamente arquivadas e onde são documentadas as lições

aprendidas, para que sejam empregadas em outros projetos.

Um contrato pode ser concluído basicamente de 3 (três)

formas: pela conclusão de todas as entregas e cumprimento

de todas as obrigações estabelecidas contratualmente

(terminação), pelo acordo mútuo entre as partes, mesmo que

os objetivos iniciais não tenham sido atingidos (resilição)

ou ainda pela não observância de obrigações contratualmente

estabelecidas (resolução ou rescisão).

Figura 8 Encerramento dos Contratos.

42

14 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

Figura 9 - Gerenciamento de Stekeholders

43

Anexo 1 – EAP

44

PLANO DE PROJETO

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