Nhom ABB GD2 CONG NGHỆ TỰ DỘNG HOA

[QTCL- PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI] NHÓM ABB

MỤC LỤCGIAI ĐOẠN I: PHÂN TÍCH LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY....................2

I. Giới thiệu công ty..............................................2II. Lịch sử quản trị chiến lược trước 2000.........................3

1. Giai đoạn 1988- 1996...........................................32. Giai đoạn 1997-2000............................................4

III. Kết luận lịch sử chiến lược công ty đến 2000...................41. Lĩnh vực hoạt động.............................................5

2. Truyền thống lưu giữ...........................................53. Kỹ năng tích lũy...............................................5

4. Lợi thế cạnh tranh.............................................55. Thành tựu chiến lược...........................................6

6. Bài học kinh nghiệm............................................6IV. Sứ mệnh, viễn cảnh.............................................6

1. Sứ mệnh........................................................62. Viễn cảnh......................................................8

GIAI ĐOẠN II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.........................10I. MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU............................................10

1. Xu hướng ứng dụng công nghệ in ấn 3D..........................10

2. Xu hướng gia tăng nhu cầu trong tự động hóa quy trình.........12

3. Xu hướng thay thế sức lao động con người bằng robot công nghiệp16

4. Xu hướng mua lại và sát nhập (M&A)............................17

II. ĐỊNH NGHĨA VÀ MÔ TẢ NGÀNH.....................................20

1. Định nghĩa ngành..............................................212. Mô tả ngành...................................................21

III. PHÂN TÍCH NGÀNH...............................................221. Phân tích tính hấp dẫn của ngành..............................22

2. Động thái cạnh tranh của đối thủ..............................36

GVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 1


3. Những nhân tố then chốt thành công trong ngành................39

4. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi.................................405. Kết luận......................................................41

GIAI ĐOẠN I: PHÂN TÍCH LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

I. Giới thiệu công ty

ABB là kết quả của việc sáp nhập công ty Thụy Điển

Allmänna Svenska Elektriska Aktiebolaget (ASEA) và công

ty Thụy Sỹ Brown, Boveri & Cie (BBC) vào tháng 8 năm

1987. ABB chính thức đi vào hoạt động vào ngày 5 tháng

1 năm 1988, là một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại

Zurich, Thụy Sỹ, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực công

nghệ robot, điện và tự động hóa. Tập đoàn này được xếp

hạng thứ 158 trong Bảng xếp hạng của Tạp chí Forbes

(2013).

Trước khi sáp nhập này qua biên giới lớn, ASEA và

BBC là những đối thủ cạnh tranh. Cả hai công ty này đều

có thẩm quyền trong sản xuất và phân phối điện. Asea có

năng lực chủ yếu trong sản xuất điện, và ứng dụng năng

lượng điện, sau đó là các sản phẩm đa dạng bao gồm cả

tua bin hơi nước, đầu máy xe lửa tốc độ cao,…. Nó cũng

sở hữu tập đoàn Flakt AB ở Thụy Điển, chuyên môn trong

công nghệ không khí và bảo vệ môi trường như lọc bụi

tĩnh điện, các đơn vị xử lý không khí, quạt côngGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 2


nghiệp,…. BBC Brown Boveri có năng lực về sản xuất và

phân phối điện, và một loạt sản phẩm đa dạng từ thiết

bị điện tử công nghiệp, thiết bị điện cho đầu máy xe

lửa và công nghệ tự động hóa. Sự sáp nhập này cho phép

họ kết hợp những nỗ lực tốn kém về R&D trong chất siêu

dẫn, chip điện áp cao, và hệ thống điều khiển được sử

dụng trong các nhà máy điện. Ngoài ra, sức mạnh của

ASEA ở Scandinavia và Bắc Âu cân bằng với sự hiện diện

mạnh mẽ của Brown Boveri ở Áo, Ý, Thụy Sĩ, Đức và Tây

Đức. Việc sáp nhập cũng giúp tận dụng thế mạnh quản lý

ASEA và công nghệ và chuyên môn tiếp thị của Brown

Boveri, trở thành nhà cung cấp toàn cầu mạnh mẽ nhất

trong lĩnh vực năng lượng và chống lại cạnh tranh gay

gắt bên ngoài của Siemens, GE, … trên thị trường toàn

cầu.

Hiện nay, ABB đang là nhà cung cấp lớn nhất về động

cơ công nghiệp và các ổ đĩa, nhà cung cấp lớn nhất của

máy phát điện cho ngành công nghiệp gió và là nhà cung

cấp lưới điện lớn nhất trên toàn thế giới. ABB đã hoạt

động tại khoảng 100 quốc gia, với khoảng 150.000 lao

động trong tháng 11 năm 2013 và có báo cáo doanh thu

toàn cầu vào năm 2011 là 40 tỷ USD.

II. Lịch sử quản trị chiến lược trước 2000

1. Giai đoạn 1988- 1996



Năm 1989, sau khi tiếp quản vị trí Chủ tịch hội đồng

quản trị kiêm Tổng giám đốc tập đoàn ABB, Percy

Barnevik đã phát biểu: “ABB’s strategy is in line with

the industry trends and regional opportunities. The

group will continue to build up domestic presence in

key markets and focus on core business areas where it

can hold a leading position in our increasingly

globalized industry”.

Dịch:

“ Chiến lược của ABB là phù hợp với các xu hướng

công nghiệp cũng như các cơ hội trong khu vực. Tập đoàn

sẽ tiếp tục xây dựng sự hiện diện trong nước ở các thị

trường trọng điểm và tập trung vào các lĩnh vực kinh

doanh cốt lõi, nơi ABB có thể giữ một vị trí hàng đầu

trong ngành công nghiệp ngày càng toàn cầu hóa của

chúng tôi.”

Khẩu hiệu được tuyên bố: “Think global, act local” –

“Suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương”. Tức là: “một

tổ chức kết hợp quy mô toàn cầu và công nghệ đẳng cấp

thế giới với gốc rễ sâu tại các thị trường địa phương”

(“an organization that combines global scale and world-

class technology with deep roots in local markets” –

Percy Barnevik -1991).



Mục tiêu chiến lược trong giai đoạn này là: Xây dựng

ABB trở thành tập đoàn kinh doanh đa quốc gia; Phát

triển nền văn hóa chung; Phát triển công nghệ và năng

lực cốt lõi và Phát triển các nhà quản lý toàn cầu hiệu

quả.

Để thực hiện mục tiêu này, ABB đã thực hiện hàng

loạt các thương vụ mua lại lớn và tiến hành giao dịch

với các nước Malaysia, Trung Quốc, Ấn Độ, Anh, Đức. ABB

đã hoàn thành được mục tiêu mở rộng thị trường và thoát

khỏi sự lệ thuộc của Tây Âu, phát triển thành tập đoàn

đa quốc gia hoạt động rộng khắp ở các thị trường trên

thế giới với nhiều mảng kinh doanh mới, phát triển công

nghệ, trở thành nhà sản xuất chi phí thấp.

2. Giai đoạn 1997-2000

Sứ mệnh tuyên bố: “ABB is on a bold course into the

future. In a fast moving, increasingly globalized

world, information and knowledge are the new currencies

of success. To remain a leader, we reduce our

dependence on heavy assets and build our combined

intellectual wealth – ABB’s brain power. This is the

company’s second revolution. We’re remaking ABB into a

lighter, faster, smarter company acting in real time,

all the time. More than ever, anticipation and



responsiveness are the keys to success.” (Göran

Lindahl -1999).

Dịch:

“ABB đang tham gia một khóa học táo bạo tiến về

tương lai. Trong một thế giới chuyển động nhanh, ngày

càng toàn cầu hóa, thông tin và kiến thức là những đồng

tiền mới của thành công. Để duy trì vị trí nhà lãnh

đạo, chúng tôi giảm bớt sự phụ thuộc vào tài sản nặng

và xây dựng sự giàu có về trí tuệ kết hợp của chúng tôi

– sức mạnh trí tuệ của ABB. Đây là cuộc cách mạng thứ

hai của công ty. Chúng tôi đang xây dựng lại ABB thành

một công ty nhẹ hơn nhanh hơn, thông minh hơn, hành

động trong một thời gian cụ thể, trong toàn bộ quá

trình. Hơn bao giờ hết, sự dự đoán và đáp ứng là chìa

khóa để thành công.”

Khẩu hiệu được tuyên bố: “Brain Power” – “Sức mạnh

Trí tuệ”.

Mục tiêu chiến lược trong giai đoạn này là chuyển

ABB trở thành một công ty “trí thức” hơn, tức là, dịch

chuyển ra khỏi các hoạt động kỹ thuật và hướng tới các

lĩnh vực kiến thức công nghệ cao.

ABB đã ra mắt các sản phẩm công nghệ mới giúp giúp

công ty từng bước trở thành một công ty “công ty nhẹ

hơn nhanh hơn, thông minh hơn”, “giàu có về trí tuệ kết



hợp”, đáp ứng mục tiêu chuyển sang công ty trí thức của

mình. Đồng thời, ABB cũng mua lại hàng loạt các công ty

trong lĩnh vực tự động hóa và tài chính cũng đã góp

phần khẳng định chiến lược của ABB để phát triển hơn

nữa trong các hoạt động dựa vào tri thức.

III. Kết luận lịch sử chiến lược công ty đến 2000

1. Lĩnh vực hoạt động

Được thành lập năm 1987 từ hai tiền thân là ASEA và

BBC, ABB hoạt động của mình trong lĩnh vực điện và công

nghệ tự động hóa.

2. Truyền thống lưu giữ

Trải qua một quá trình hình thành và phát triển lâu

dài, ABB vẫn luôn giữ gìn và phát triển 2 giá trị truyền

thống được cho là nền tảng trong phương thức kinh doanh

của công ty là hướng tới cải tiến và chất lượng. Cải tiến

được xem là một giá trị bền vững của công ty trong suốt

thời gian hoạt động, cải tiến và cải tiến không ngừng

song song với việc nâng cao chất lượng. Công việc tại ABB

là công việc của những người đi đầu trong sáng tạo và đổi

mới của ngành. Chất lượng tại ABB được tiêu chuẩn hóa

thành câu khẩu hiệu “Made in ABB” trên mỗi sản phẩm.

3. Kỹ năng tích lũy



Dựa trên những giá trị truyền thống được lưu giữ, ABB đã

tích lũy cho mình được những kĩ năng đặc biệt quan trọng tạo

dựng nên thành công của ABB trong giai đoạn này.

Kĩ năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: nghiên

cứu và phát triển những công nghệ kĩ thuật đột phá trong

từng giai đoạn đánh dấu bước thành công của ABB trong chiến

lược phát triển công nghệ và năng lực cốt lõi.

Kỹ năng và kinh nghiệm trong các vụ mua lại.

4. Lợi thế cạnh tranh

Sự kết hợp nhiều thương hiệu nổi tiếng: sự hòa trộn của

thương hiệu từng đạt được nhiều thành công trên thị trường

công nghệ, kỹ thuật. Sự kết hợp trong một ngôi nhà chung đã

xây dựng nên một tập đoàn ABB hùng mạnh và đi đầu trong lĩnh

vực công nghệ. SAI

Công nghệ: công nghệ luôn là môt lợi thế cạnh tranh quan

trọng nhất của ABB. Việc không ngừng gia tăng cho R&D giúp

công ty tạo ra những sản phẩm cải tiến, mang lại giá trị cho

mình. Đổi mới công nghệ là huyết mạch của ABB và R & D là

một tài nguyên chiến lược quan trọng đối với Tập đoàn.

CÒN CÁI GÌ NỮA??????????

5. Thành tựu chiến lược

Trở thành tập đoàn đa quốc gia với thị trường hoạt động

rộng khắp ở châu Âu, Bắc Mĩ và châu Á với hơn 160 nghìn nhân



viên có mặt trên hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ trong

giai đoạn này.

Nghiên cứu và cho ra mắt thành công máy phát điện cao áp

Powerformer đầu tiên trên thế giới và công nghệ tuabin khí

GT24/GT/26 mở ra cơ hội mới cho những tuabin khí mang lại

hiệu quả cao với lượng khí thải thấp trên thị trường thế

giới.

ABB trở thành tập đoàn đi đầu trong thị trường công

nghiệp tự động hóa toàn cầu (1988).

Được bầu chọn là công ty tốt nhất châu Âu trong lĩnh vực

điều khiển công nghệ (01/01/1996).

6. Bài học kinh nghiệm

Bên cạnh những thành công, thì nếu như năm 1988, ABB là

biểu tượng cho tầm nhìn xa trông rộng thì từ những năm cuối

thế kỷ trước, ABB lại là ví dụ điển hình của bị động đối

phó. Thay đổi nhân sự lãnh đạo, thay đổi định hướng kinh

doanh quá thường xuyên và sai lầm trong việc bỏ một số

thương hiệu truyền thống chuyển sang đầu tư kinh doanh theo

trào lưu “New Economy”, truyền thông di động và trở thành

“tập đoàn trí thức” là những nguyên nhân chính khiến thương

hiệu này càng về sau càng nhạt nhòa.

Bài học kinh nghiệm lớn nhất mà ABB để lại cho tới nay là

không phải cứ nhào trộn các thương hiệu nổi tiếng với nhau

là sẽ có ngay được thương hiệu nổi tiếng mới. Bản sắc riêng



là thành tố quyết định đối với mọi thương hiệu. ABB thật ra

không có nó mà chỉ tầm gửi ở bản sắc của hai thương hiệu đã

tự hy sinh để có nó.

IV. Sứ mệnh, viễn cảnh

1. Sứ mệnh

Nguyên văn:

“ABB delivers attractive profitable growth by providing

leading power and automation technologies to customers

throughout the world. We help them improve their performance

and productivity, save energy and lower environmental

impact.

ABB’s technology competence, broad application know-how

and global presence offer customers easy access to leading

electrical engineering and industry automation solutions.

Innovation and quality are key characteristics of our

service and product offering. We build on long-lasting,

value-creating partnerships with customers and suppliers.

As one of the world’s most global and dynamic companies,

ABB is unique in its multicultural environment and attitude.

We are committed to attracting and retaining dedicated and

skilled people and offering employees an attractive working

environment and excellent development opportunities.”

(Jürgen Dormann - 2002).

Dịch:



“ABB đem lại mức tăng trưởng lợi nhuận hấp dẫn bằng cách

cung cấp năng lượng và các công nghệ tự động hóa hàng đầu

cho khách hàng trên toàn thế giới. Chúng tôi giúp họ cải

thiện hiệu suất và năng suất, tiết kiệm năng lượng và giảm

thiểu tác động môi trường.

Năng lực công nghệ của ABB, hiểu biết ứng dụng rộng rãi

và sự hiện diện toàn cầu giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận

với kỹ thuật điện và các giải pháp tự động hóa công nghiệp

hàng đầu. Đổi mới và chất lượng là đặc điểm chính của dịch

vụ và cung cấp sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi dựa trên

quan hệ đối tác lâu dài, sáng tạo giá trị với khách hàng và

nhà cung cấp.

Là một trong những công ty toàn cầu và năng động nhất thế

giới, ABB đặc trưng bởi môi trường và thái độ đa văn hóa.

Chúng tôi cam kết thu hút và giữ chân những người tận tâm và

có tay nghề cao và cung cấp cho nhân viên một môi trường làm

việc hấp dẫn và các cơ hội phát triển tuyệt vời.”

a) Định nghĩa kinh doanh:

“ABB đem lại sự tăng trưởng lợi nhuận hấp dẫn bằng cách

cung cấp công nghệ hàng đầu về điện và tự động hóa cho khách

hàng trên toàn thế giới.”

ABB cung cấp công nghệ hàng đầu về điện và các công nghệ

tự động hóa cho khách hàng trên toàn cầu.

b) Các cam kết:



- Đối với khách hàng: ABB tôn trọng khách hàng, cố gắng giúp

khách hàng của mình đạt được những giá trị mà họ mong đợi và

cam kết cung cấp và phục vụ các sản phẩm có chất lượng và

tiên tiến nhất cho khách hàng.

- Đối với nhân viên: ABB cam kết thu hút và giữ chân những

người tận tâm và có tay nghề cao và cung cấp cho nhân viên

một môi trường làm việc hấp dẫn với các cơ hội phát triển

tuyệt vời.

- Đối với nhà cung cấp: ABB dựa trên quan hệ đối tác lâu dài,

sáng tạo giá trị với khách hàng và nhà cung cấp.

- Đối với cổ đông: ABB cam kết mang lại lợi nhuận cao nhất và

ngày một tăng lên cho các cổ đông những gì mà họ đáng được

hưởng ứng với những gì họ bỏ ra cho công ty.

- Đối với xã hội: Các chính sách về môi trường là cam kết của

ABB trong sự phát triển bền vững và luôn gắn liền trong các

chiến lược, các quy trình và việc kinh doanh.

c) Tham vọng:

Tham vọng của ABB là trở thành một trong những công ty

toàn cầu và năng động nhất thế giới. Để làm được điều này,

ABB mong muốn thử thách chính mình trong việc đưa ra hàng

loạt các sản phẩm với chất lượng tốt nhất và kỹ thuật mới

nhất trên thế giới.

2. Viễn cảnh

Nguyên văn:



“As one of the world’s leading engineering companies, we

help our customers to use electrical power effectively and

to increase industrial productivity in a sustainable way.

Power and productivity for a better world.” (Jürgen Dormann

-2002).

Dịch:

“Là một trong những công ty kỹ thuật hàng đầu thế giới,

chúng tôi giúp khách hàng của chúng tôi sử dụng điện hiệu

quả và tăng năng suất công nghiệp một cách bền vững. Năng

lượng và năng suất cho một thế giới tốt đẹp hơn.”

a) Tư tưởng cốt lõi:

Giá trị cốt lõi:

“…innovation and quality are key characteristics of our service and product

offering…”.

(Đổi mới và chất lượng là đặc điểm chính của dịch vụ và

cung cấp sản phẩm của chúng tôi).

Sự đổi mới: Đổi mới được xem là đặc tính của ABB. Các chiến

lược của công ty cũng liên quan đến sự đổi mới liên tục và

sự khác biệt để trở thành thương hiệu dẫn đầu về kỹ thuật.

Đổi mới, một lần nữa, là khía cạnh quan trọng nhất của doanh

nghiệp. Sự đổi mới mạng lại những sản phẩm có hiệu quả và

năng suất cao.



Chất lượng: Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm của ABB dẫn

tới những cam kết lâu dài về việc tạo ra những sản phẩm an

toàn, bền vững và hiệu suất cao.

Mục đích cốt lõi:

“Năng lượng và năng suất cho một thế giới tốt đẹp hơn”.

Trải qua hơn một thập kỷ, khẩu hiệu này như một kim chỉ

nam thôi thúc toàn bộ nhân viên và quản lí tại ABB mang lại

cho mọi người những giá trị tối ưu của sản phẩm và dịch vụ

cũng như chiến lược kinh doanh của công ty. Ðó là cách thức

ABB tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn.

b) Hình dung tương lai:

ABB đang tiếp tục khẳng định mình trên trường quốc tế,

bằng việc không ngừng mở rộng thị trường và cho ra đời nhiều

sản phẩm mới được cải tiến, có thể thấy rằng ABB đang không

ngừng tiến đến mục tiêu là tập đoàn kỹ thuật điện và công

nghệ tự động hóa dẫn đầu thế giới.



GIAI ĐOẠN II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Trong phân tích chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài là một việc làm

rất quan trọng để đánh giá được những cơ hội và đe dọa từ môi trường toàn

cầu, môi trường vĩ mô, vi mô mà doanh nghiệp đã, đang và sẽ phải đối mặt, từ

đó đưa ra được những chiến lược kinh doanh hợp lý.

Vì vậy, phạm vi nghiên cứu của nhóm chúng tôi là ngành công nghệ tự

động hóa toàn cầu trên toàn cầu, và tập trung vào giai đoạn 2000-2011. Đây

là giới hạn nghiên cứu hợp lý nhất để thấy được những biến động của môi

trường đã tác động thế nào đến hoạt động kinh doanh của ngành công nghệ tự

động hóa và những chiến lược đáp ứng của ABB và các đối thủ cạnh tranh.

I. MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

Trong tuyên bố sứ mệnh của mình, ABB từng tuyên bố “ABB

đem lại sự tăng trưởng lợi nhuận hấp dẫn bằng cách cung cấp

công nghệ hàng đầu về điện và tự động hóa cho khách hàng

trên toàn thế giới.” Đồng thời cũng khẳng định hình dung

tương lai của mình trong tuyên bố viễn cảnh là: “Là một

trong những công ty kỹ thuật hàng đầu thế giới”. Có thể

thấy, phạm vi hoạt động mà ABB nhắm đến chính là thị trường

toàn cầu. Bởi vậy, mỗi sự thay đổi trong môi trường toàn cầu

gây ảnh hưởng lớn đến ABB.

1. Xu hướng ứng dụng công nghệ in ấn 3D

In ấn 3D hoặc sản xuất phụ trợ là một quá trình tạo ra

đối tượng rắn ba chiều từ một tập tin kỹ thuật số. Việc tạo

ra một đối tượng sử dụng công nghệ in 3D sử dụng các quá



trình phụ. Trong một quá trình phụ, một đối tượng được tạo

ra bằng cách đặt xuống các lớp vật liệu kế tiếp nhau cho đến

khi toàn bộ đối tượng được tạo ra. Mỗi một lớp như vậy có

thể xem là mặt cắt ngang của đối tượng cuối cùng.

Các nhà cung cấp công nghệ in 3D hàng đầu thế giới phải

kể đến: Beijing Tiertime, 3D Systems, Arcam, ExOne, Mcor,

EOS, Envisiontec,… (chiếm đến 40% thị trường máy in 3D, và

gần 100% thị trường máy in 3D kim loại).

Công nghệ in 3-D ra đời vào năm 1984 bởi Charles Hull

nhưng nó chỉ thực sự phát triển vào đầu thế kỷ 21, với những

sự kiện nổi bật dưới đây:

2005 – Z Corp. giới thiệu dòng máy Spectrum Z510. Đây là

dòng máy in 3d đầu tiên tạo ra những sản phẩm có nhiều màu

sắc chất lượng cao, từ đó, tạo ra một sự cải tiến về sản

xuất tự động hóa.

2006 – Dự án máy in 3d mã nguồn mở được khởi động

– Reprap – mục đích có thể tạo ra những máy in 3d có thể sao

chép chính bản thân nó. Đến năm 2008, phiên bản đầu tiên của

Reprap được phát hành. Nó có thể sản xuất được 50% các bộ

phận của chính mình.

2008 - Objet Geometries Ltd. đã tạo ra cuộc cách mạng

trong ngành tạo mẫu nhanh khi giới thiệu Connex500™. Đây là

chiếc máy đầu tiên trên thế giới có thể tạo ra sản phẩm 3d

với nhiều loại vật liệu khác nhau trong cùng 1 thời điểm.


Số lượng máy in 3D được bán ở Mỹ


11/2010 – Urbee - chiếc xe nguyên mẫu đầu tiên được giới

thiệu. Đây là chiếc xe đầu tiên trên thế giới mà toàn bộ

phần vỏ xe được in ra từ máy in 3d. Tất cả các bộ phận bên

ngoài, kể cả kính chắn gió đều được tạo ra từ máy in 3d

Fortus khổ lớn của Stratasys.

Những thay đổi nhanh chóng và cải tiến trong công nghệ in

3-D đã có một ảnh hưởng lớn tới tự động hóa công nghiệp, vào

cách thức và nơi sản xuất.

Công nghệ in 3D làm tăng doanh thu của các thành phần tự

động hóa. Ước tính khoảng 6.164 máy in 3D cá nhân được bán

trong năm 2010

(cũng bao gồm

các hệ thống cá

nhân) và con số

này tăng lên hơn

60.000 trong năm

2011. Mỗi máy in

chứa một hoặc

nhiều động cơ

điện. Đã có gần 10.000 máy in 3D khối công nghiệp được bán

vào năm 2010. Tiềm năng phát triển trong tương lai trong các

ứng dụng công nghiệp vượt quá không gian của người tiêu

dùng. Mỗi máy đều có nhiều bước và/hoặc động cơ trợ động.



Ngoài ra, việc sản xuất các thiết bị tự động hóa hiện

đang ứng dụng các hệ thống sản xuất phụ trợ. Loại trừ yếu tố

khủng hoảng kinh tế toàn cầu cuối năm 2008, doanh thu của

ngành động cơ điện áp thấp liên tục tăng, và năm 2010 là

12.471,9 triệu $, năm 2011 là 14.975 triệu $, có hơn 45

triệu động cơ điện áp thấp đươc bán ra trong năm 2010. Trong

khi đó, các nhà sản xuất động cơ hàng đầu đã thử nghiệm với

khả năng sử dụng kỹ thuật sản xuất phụ trợ trong tương lai.

Các ổ đĩa điện tử công nghiệp đã và đang đại diện cho một

thị trường lớn và phát triển nhanh chóng. Năm 2011 có khoảng

18 triệu ổ đĩa được bán ra trên toàn thế giới và công nghệ

mạch in 3D đã giúp in các bộ phận ổ đĩa nhanh chóng và tiết

kiệm hơn1.

Công nghệ in 3-D ngoài ra cũng cho phép sử dụng nhiều

loại vật liệu, và tạo ra các sản phẩm phức tạp, từ đó trở

thành một phần không thể thiếu của công nghê tự động hóa và

làm giảm thiểu các chi phí liên quan khi công nghệ này được

áp dụng. Các máy in 3-D cho phép mỗi nhà máy tự tạo ra các

mẫu riêng cho hoạt động sản xuất của mình. Ngoài ra, mỗi máy

in sẽ tạo ra một đối tượng hoàn chỉnh trong cùng một phân

xưởng, phá bỏ sự phụ thuộc vào các phân xưởng khác.

Kết luận:

1 The Impact of 3D Printing on Industrial Automation, Alex ChausovskyGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 18


Đối với ngành công nghệ tự động hóa, công nghệ in 3D là

một cơ hội cắt giảm chi phí, tăng cường cải tiến sản phẩm

và đáp ứng khách hàng. Chính vì thế, đây cũng là xu hướng

áp dụng công nghệ hiện nay của các công ty trong ngành công

nghệ tự động hóa.

2. Xu hướng gia tăng nhu cầu trong tự động hóa quy

trình

Tầm quan trọng cũng như nhu cầu của tự động hóa trong

ngành công nghiệp tăng lên đáng kể trong những năm gần đây,

đặc biệt tập trung chủ yếu ở các ngành công nghiệp hóa chất,

ngành công nghiệp năng lượng và ngành công nghiệp hóa dầu.

Theo báo cáo của tổ chức tư vấn INTECHNO (Basel, Thụy

Sĩ), các thị trường về công nghệ tự động hóa toàn cầu tăng

từ 61,3 tỷ USD năm 2000 lên 73,3 tỷ USD vào năm 2005, 94,2

Tỷ USD vào 2010. Điều này tương ứng với tốc độ tăng trưởng

bình quân 3,6% giai đoạn 2000-2005 và 5.1% giai đoạn 2005-

2010. Tốc độ tăng trưởng bình quân trong thập niên này là

4,4%.

Năm 2000, nhu cầu về các sản phẩm đo đạc và công nghệ tự

động hóa và các dịch vụ bên ngoài là 61,3 tỷ USD; khoảng

73,7% cho các quy trình cốt lõi; 5,4% cho máy móc nạp đầy và

đóng gói; 6,2% đối với thiết bị lưu trữ, và 14,7% cho các

tiện ích và bảo vệ môi trường trong các ngành công nghiệp

liên quan. Đối với năm 2010, tỷ trọng của các quy trình cốt



lõi trong tổng thị trường tự động hóa quy trình đã được xem

xét là 74,5%.

Sự phát triển thị trường theo nhóm ngành công nghiệp.

Các ngành công

nghiệp quy

trình, theo

nghĩa hẹp (N.S),

như hóa chất và

dược phẩm, thực

phẩm và đồ uống,

… thống trị thị

trường với 30,3

tỷ USD vào năm 2000 và 48,0 tỷ USD trong năm 2010, với tốc

độ tăng trưởng trung bình hàng năm là 4,7%.

Nhu cầu tự động hóa trong lĩnh vực nguyên liệu, như khai

thác mỏ, dầu và khí đốt, tăng từ 7,2 tỷ USD năm 2000 lên

11,1 tỷ USD trong năm 2010, mức tăng trưởng hàng năm 4,4%.

Nhu cầu trong lĩnh vực các ngành công nghiệp cơ bản, gồm

sản xuất thủy tinh và gốm sứ, kim loại và giấy, tăng từ 10,9

tỷ USD năm 2000 lên khoảng 15,5 tỷ USD trong năm 2010, tương

ứng với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm là 3,6%.

Nhu cầu trên toàn thế giới về công nghệ tự động hóa cho

các nhà máy điện, đã tăng từ 8,8 tỷ USD năm 2000 lên 12,2 tỷ



USD trong năm 2010, tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm

là 3,3%.

Nhu cầu tự động hóa trên toàn thế giới trong lĩnh vực bảo

vệ môi trường đã tăng với tốc độ trung bình 6% mỗi năm, từ

4,1 tỷ USD năm 2000 lên 7,4 tỷ USD trong năm 2010.

Phát triển thị trường theo khu vực

Bắc Mỹ là thị trường hàng đầu cho tự động hóa quy trình.

Tuy nhiên đang có một sự dịch chuyển về thị trường. Từ 2000

đến 2010, thị trường ở Châu Á-Thái Bình Dương và Đông Âu đã

phát triển rất nhanh trong khi thị phần tại Bắc Mỹ và Tây Âu

đều giảm. Trung Quốc là một nước hàng đầu để phát triển tự

động hóa ở châu Á, mặc dù các sản phẩm chủ yếu ở cấp thấp

hơn của tự động hóa nhà máy. Thị trường Ấn Độ cũng đã phát

triển nhanh trong giai đoạn 2000-2010.



Phát triển thị trường theo sản phẩm và dịch vụ

Năm 2000, 39,3% tự động hóa phần cứng được mua vào là đối

với cấp điều khiển quá trình, và 60,7% đối với cấp cơ sở,

bao gồm tất cả các bộ cảm biến, thiết bị đo lường và thiết

bị truyền động tích hợp trong máy móc công nghệ khác nhau.

Năm 2010, thị phần của tự động hóa phần cứng giảm xuống

mức 35,8% trên toàn thế giới. Đã có một sự dịch chuyển đến



cấp cơ sở và các sản phẩm ở cấp độ độ kiểm soát và hệ thống

đã trở nên rẻ hơn.

Thị phần của nhu cầu kỹ thuật bên ngoài tiếp tục gia tăng

trên toàn thế giới, từ 13,9% năm 2000 lên 15,5% trong năm

2010 chi phí kỹ thuật tiếp tục tăng. Xu hướng hợp lý và tối

ưu hóa sản xuất tại nhà máy là tăng tích hợp tự động hóa hệ

thống với các hệ thống thông tin của các trang web sản xuất,

cấp độ doanh nghiệp2.

Kết luận

Từ phân tích trên, nhóm chúng tôi đi đến kết luận nhu cầu

trong ngành công nghệ tự động hóa đã và đang gia tăng, tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành phát triển, đặc

biệt là phát triển về các sản phẩm liên quan tới ngành công

nghệ hóa học sinh học và năng lượng điện và phát triển ở thị

trường Trung Quốc.

Từ những phân tích kể trên, nhóm chúng tôi đi đến kết luận ngành công

nghệ tự động hóa chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của môt trường toàn cầu, do đó nó

là một ngành toàn cầu.

2 Process Automation Markets 2010, tổ chức tư vấn INTECHNO: http://www.intechnoconsulting.com/ic/press/details/e-press-pa2010.pdfGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 23

Robot công nghiệp làm việctrong môi trường sản xuất


3. Xu hướng thay thế sức lao động con người bằng

robot công nghiệp3

Từ đầu thế kỷ 21, các nền kinh tế trên thế giới, đặc

biệt là các nền kinh tế tiên tiến

và xã hội của họ đối mặt với cuộc khủng hoảng gây ra bởi sự

già hóa dân số chính quốc và sự lan tràn nhân khẩu học, do

làn sóng nhập cư, cả hợp pháp và bất hợp pháp; những yêu cầu

cao về tính an toàn, sức khỏe của người lao động; cũng như

nhu cầu về gia tăng năng suất, chất lượng sản phẩm. Rất khó

tìm được giải pháp cho tất cả những vấn đề này, nhưng một

cách giải quyết đã được các nền kinh tế tiên tiến chú ý là

tạo sự phụ thuộc chủ yếu vào nguồn vốn của bản thân thông

qua thúc đẩy sự phát triển của các công nghệ “không lao

động” và các quy trình nghiệp vụ, tức là thay thế sức lao

động con người bằng robot. Sự phát triển của công nghệ tự

động hóa là hình thức ưu việt trong tương lai với công nghệ

mang tầm ảnh hưởng xã hội sâu rộng.

Trong đó, công nghiệp

điện tử và ô tô là vùng “đất

lành” để robot sinh sôi. Năm

2010, có hơn 25.000 đơn vị

robot xuất hiện trong lĩnh

vực điện – điện tử, 20.000

3 IFR Statistical DepartmentGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 24


đơn vị trong lĩnh vực xe gắn máy, hơn 12.000 đơn vị trong

lĩnh vực ô tô, kế đến là cao su – nhựa và kim loại: khoảng

8.000 đơn vị.

Sức lao động của con

người được thay thế bằng

robot nhiều nhất trong sản

xuất ô tô trong 2010: từ 400

- 700 đơn vị/10.000 lao

động; kế đến là cao su nhựa:

từ 200 – 400 đơn vị/10.000 lao động; điện, điện tử: từ 100 –

200 đơn vị/10.000 lao

động (biểu đồ 4).

Bên cạnh đó xuất hiện

tiềm năng ứng dụng robot

trong các ngành công

nghiệp đang phát triển

như thực phẩm, đóng gói,

dược phẩm, mỹ phẩm,… (biểu đồ 5).

Ngoài sử dụng trong công nghiệp, robot dùng trong các

công việc chuyên biệt cũng

trên đà phát triển. Tính

đến cuối năm 2009, lượng

robot dùng trong các công


Quarterly Industrials M&A trend


việc chuyên biệt đã được bán là 76.600 đơn vị, cụ thể như

hình bên:

Kết luận: Cơ hội cho ngành công nghệ tự động hóa cải tiến và mở rộng

qui mô.

4. Xu hướng mua lại và sát nhập (M&A)4

Biểu đồ xu hướng M&A qua các quý 2007-2013:

Năm 2005

4 http://www.mergermarket.com/pdf/MergermarketTrendReport.Q12014.Global-FinancialAdvisorLeagueTables.pdfGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 26

http://www.mergermarket.com/pdf/MergermarketTrendReport.Q12014.Global-FinancialAdvisorLeagueTables.pdf

http://www.mergermarket.com/pdf/MergermarketTrendReport.Q12014.Global-FinancialAdvisorLeagueTables.pdf


- Emerson (NYSE: EMR) đã mua lại công ty Numatics Tây

Michigan5, một nhà lãnh đạo về các sản phẩm kiểm soát và

điều khiển chuyển động khí nén cho các ứng dụng công nghiệp.

Emerson là công ty lãnh đạo toàn cầu (năm 2005) trong việc

tích hợp công nghệ và kỹ thuật với nhau để cung cấp các giải

pháp sáng tạo cho khách hàng thông qua mạng lưới điện, quy

trình quản lý, tự động hóa công nghiệp, công nghệ khí hậu,

thiết bị và công cụ kinh doanh. Trong khi đó, Numatics phục

vụ các ngành công nghiệp sản xuất và đóng gói với các sản

phẩm chất lỏng dẫn chảy và công nghệ và là một công ty đa

quốc gia.

Numatics trở thành một đơn vị của Công nghiệp tự động hóa Emerson, làm

tăng sức mạnh của công nghệ tự động hóa chất dẫn chảy hiện có và khả năng

của bộ phận ASCO JOUCOMATIC Emerson.

- Honeywell mua công ty Tridium6. Honeywell

International là nhà lãnh đạo trong công nghệ và sản xuất đa

dạng giá trị 26 tỷ $ (năm 2005), phục vụ khách hàng trên

toàn thế giới với các sản phẩm và dịch vụ hàng không vũ trụ;

công nghệ kiểm soát cho các công trình, nhà cửa và công

nghiệp; sản phẩm ô tô; tăng áp; và các vật liệu đặc biệt.

Đây là một trong 30 cổ phiếu tạo nên chỉ số Dow Jones

5 http://www.marketwatch.com/story/emerson-acquires-numatics-terms-of-deal-undisclosed6 http://www.automatedbuildings.com/releases/dec05/honeywell

.htmGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 27

http://www.automatedbuildings.com/releases/dec05/honeywell.htm

http://www.automatedbuildings.com/releases/dec05/honeywell.htm

http://www.marketwatch.com/story/emerson-acquires-numatics-terms-of-deal-undisclosed

http://www.marketwatch.com/story/emerson-acquires-numatics-terms-of-deal-undisclosed


Industrial Average và cũng là một thành phần của 500 Index

of Standard & Poor. Tridium, một công ty toàn cầu về phần

mềm và công nghệ, phát minh ra Niagara Framework®, một khung

phần mềm, tích hợp hệ thống và các thiết bị khác nhau - bất

kể nhà sản xuất, hoặc giao thức truyền thông - thành một nền

tảng thống nhất có thể dễ dàng quản lý và kiểm soát trong

thời gian thực qua Internet bằng cách sử dụng một trình

duyệt web chuẩn.

Việc mua lại này mang giúp Honeywell sở hữu công nghệ,

gia tăng thị phần và mở rộng thị trường trong ngành.

Năm 2011

Spectris plc đã mua lại doanh nghiệp Omega Engineering7.

Omega là nhà cung cấp hàng đầu về thiết bị quá trình đo

lường và điều khiển trên một loạt các loại thiết bị, bao gồm

tự động, không dây, kiểm tra và đo lường, điều khiển quá

trình, giám sát điện, môi trường và phòng thí nghiệm.

Omega Engineering đã được kỳ vọng mang lại một nền tảng

phát triển chiến lược quan trọng đối với Spectris. Với việc

tập trung vào kiểm soát nhiệt độ, áp suất, lưu lượng và đo

lường quá trình.

7 http://www.spectris.com/news-media/acquisition-omega-

engineeringGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 28

http://www.spectris.com/news-media/acquisition-omega-engineering

http://www.spectris.com/news-media/acquisition-omega-engineering


GE (NYSE: GE) công bố mua lại của Commtest8, một nhà cung

cấp và thiết kế của hệ thống thông tin y tế, máy móc.

Commtest có trụ sở tại Christchurch, New Zealand. Phân tích

rung động phát hiện sớm dấu hiệu lỗi của máy móc sắp xảy ra

nên các nhà quản lý có thể sửa chữa trực tiếp và chủ động

thực hiện thay thế trước khi họ gặp phải lỗi tốn kém

hơn. Dòng sản phẩm Bently Nevada của GE Energy dẫn đầu toàn

cầu trong điều kiện giám sát sẽ kết hợp các sản phẩm của

Commtest vào danh mục đầu tư và tăng cường một dòng sản phẩm

vốn đã mạnh. Với hơn 50 năm kinh nghiệm, Bently Nevada đã

xây dựng nên danh tiếng cho việc nâng cao độ tin cậy và hiệu

suất của sản phẩm quan trọng như tua bin, máy nén khí, động

cơ và máy phát điện.

Việc mua lại Commtest cho phép GE nâng cấp đáng kể thu

thập và khả năng phân tích dữ liệu rung động cầm tay. Bently

có một danh mục đầu tư rộng về những giải pháp giám sát liên

tục, cảm biến và bộ chuyển đổi, phần mềm và dịch vụ hỗ trợ

chẩn đoán nhỏ, nhưng việc mua lại Commtest sẽ giúp GE mang

lại cho khách hàng nhiều đề nghị tích hợp hơn, có tính đến

hiệu quả của toàn bộ nhà máy. Việc mua lại Commtest là ví dụ

mới nhất về cách GE cung cấp dịch vụ end-to-end - cung cấp

cho lợi ích khách hàng của GE trong việc giám sát tình trạng

8 http://www.automationworld.com/ma-activity-industrial-automationGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 29

http://www.automationworld.com/ma-activity-industrial-automation

http://www.automationworld.com/ma-activity-industrial-automation


máy móc thiết bị có độ tin cậy và chính xác cho toàn bộ nhà

máy.

Kết luận:

Cơ hội.

Những vụ sáp nhập và mua lại đem lại sự tồn tại và hạn

chế các mặt còn yếu kém

của một số doanh nghiệp nhỏ, đồng thời thúc đẩy, mở rộng

thêm cho các doanh nghiệp lớn. Mang đến nhiều sản phẩm tích

hợp với nhiều tính năng ưu việt hơn, đem đến cơ hội cho việc

phát triển các dòng sản phẩm mới ngày càng tiên tiến hơn,

thúc đẩy việc cải tiến, cải tổ ngành và nâng cao hiệu suất

giữa các công ty để tồn tại từ đó thúc đẩy ngành phát triển.

Xu hướng:

Trong giai đoạn này, các công ty lớn trong ngành công

nghệ tự động hóa có xu hướng mua lại các công ty nhỏ hơn

trong ngành sở hữu những công nghệ có khả năng tích hợp vào

tính năng của những dòng sản phẩm công ty hiện có để phát

triển sản phẩm, gia tăng tính năng với nhiều sự tích hợp đa

dạng và chính xác hơn, đồng thời gia tăng thị phần và mở

rộng thị trường của công ty.

II. ĐỊNH NGHĨA VÀ MÔ TẢ NGÀNH

1. Định nghĩa ngành



Từ định hướng hoạt động của ngành trên toàn thế giới,

nhóm chúng tôi đưa ra kết luận ngành công nghệ tự động hóa

là một ngành toàn cầu và có định nghĩa như sau:

Ngành công nghệ tự động hóa là tập hợp các doanh nghiệp cung cấp các

sản phẩm, phần mềm và dịch vụ cho hoạt động sản xuất rời rạc, sản xuất dây

chuyền và sản xuất hàng loạt một cách tự động và tối ưu.

2. Mô tả ngành

Ngành công nghệ tự động hóa là ngành áp dụng các công

nghệ máy tính, công nghệ cảm biến, công nghệ lưu trữ, hệ

thống điều khiển vào việc sản xuất và vận hành các sản phẩm

công nghệ tự động hóa.

Ngành công nghệ tự động hóa là ngành công nghiệp thế hệ mới và có giá trị tăng cao. Thị trường công nghệ tự động hóa có sự tăng trưởng qua từng năm. Theo báo cáo thì các thị



trường tự động hóa toàn cầu tăng 61,3 tỷ USD từ năm 2000 lên 73,3 tỷ USD vào năm 2005, 94,2 tỷ USD vào 2010. Điều này tương đương với tốc độ với tốc độ tăng trưởng trung bình từ 2000-2005 là 3,6% và 2005-2010 là 5.1%

Ngành có xu hướng ứng dụng vào ngành công nghệ hóa học

nhiều nhất hiện nay, tiếp đó là các ngành điện và năng

lượng. Nhu cầu phát triển nhanh nhất ở phần cứng, phần mềm

và các dịch vụ của các tiêu chuẩn trong ngành công nghiệp

dược phẩm.

Các quốc gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ tự động

hóa: Bắc Mỹ là thị trường hàng đầu trong lĩnh vực này, trong

đó, Hoa Kì là nước có nhu cầu cao nhất về công nghệ tự động

hóa trong lĩnh vực khai thác dầu mỏ, dầu khí, năng lượng hạt

nhân, thực phẩm và nhà máy điện. Khu vực Châu Á Thái Bình

dương và Đông Âu đang dẫn đầu và phát triển hơn trên thị

trường cổ phiếu so với Tây Âu và Bắc Mỹ. Trung Quốc là quốc

gia có sự tăng trưởng mạnh mẽ nhất trong thị trường tự đông

hóa ở Châu Á. Ấn Độ cũng là nước chiến lĩnh thị trường cao

trên thế giới.

III. PHÂN TÍCH NGÀNH

1. Phân tích tính hấp dẫn của ngành

a. Phân tích năm lực lượng cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

Ngành công nghệ tự động hóa là một ngành có rào cản gia

nhập cao, do đó gia nhập ngành, hoạt động và phát triển bền



vững trong ngành không phải là một điều đơn giản. Các yếu tố

tạo nên rào cản gia nhập ngành công nghệ tự động hóa cần kể

đến là:

- Sự trung thành của nhãn hiệu

Sử dụng các sản phầm công nghệ tự động hóa mang lại nhiều

lợi ích cho doanh nghiệp như tăng sản lượng và chất lượng

sản xuất, giảm chi phí vận hành và chi phí nguyên liệu.

Doanh nghiệp quyết định sử dụng dòng sản phẩm tự động hóa

của thương hiệu nào phụ thuộc vào chiến lược, lĩnh vực hoạt

động và qui mô sản xuất. Người tiêu dùng sử dụng nhãn hiệu

sản phẩm tự động hóa rời rạc phụ thuộc chủ yếu vào thói quen

và uy tín thương hiệu, điều mà những doanh nghiệp mới gia

nhập ngành rất khó có được. Tức là, mỗi dòng sản phẩm đều có

những thương hiệu đạt được chỗ đứng nhất định trên thị

trường và có những khách hàng trung thành, sự trung thành

này gắn liền với hoạt động sản xuất riêng biệt của doanh

nghiệp, chất lượng và thói quen sử dụng của doanh nghiệp. Do

đó, việc sử dụng một nhãn hiệu mới trên thị trường là một

quyết định mang nhiều rủi ro, nó ảnh hướng trực tiếp đến

hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, sự trung thành nhãn hiệu là một rào cản lớn của

các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành.

- Lợi thế chi phí tuyệt đối: chi phí R&D



Để nghiên cứu và chế tạo một sản phẩm tự động hóa mới đòi

hỏi phải có một quá trình lâu dài, với một đội ngũ chuyên

gia giỏi cũng như cơ sở phòng thí nghiệm, nghiên cứu thật sự

hiện đại và tốn kém. Nếu doanh nghiệp không thể chuẩn bị đủ

điều kiện vật chất để trang trải những chi phí khổng lồ trên

thì rất khó có khả năng gia nhập và tồn tại trong ngành này.

Đây cũng được xem là một lợi thế rất lớn của các doanh

nghiệp đã hoạt động lâu dài và có quy mô nhất định trong

ngành dược so với các đối thủ mới gia nhập ngành.

Chi phí R&D của các công ty trong ngành công nghệ tự động hóa năm 20099:

Công ty R&D, % doanh số bán hàngABB Automation ~ 5%Emerson Process

Management

NA

Fanuc 4,5%Honeywell (HPS) ~13% của nhân viên trong HPS

vào R&DInvensys IOM ~7%, 14% của lực lượng lao

động vào R&DRockwell Automation ~4%Schneider Industry ~6%Siemens IA&DT Cao hơn phạm vi của đối thủ

9 Các báo cáo của các công ty và bổ sung, Global Industrial Automation Market Review, JP MorganGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 34


cạnh tranhYamatake 4,1%Yaskawa 2,8%Chi phí chuyển đổi

Bên cạnh đó, doanh nghiệp thường gặp rất nhiều khó khăn

trong việc chuyển đổi nhà cung cấp sản phẩm tự động hóa cho

hoạt động sản xuất của mình. Nguyên nhân là do: Thứ nhất,

các doanh nghiệp sẽ tốn thêm thời gian, chi phí lắp đặt, vận

hành và đào tạo đội ngũ nhân viên để sử dụng một sản phẩm

riêng lẻ hay quy trình mới. Thứ hai, khi chuyển đổi sang

dùng một nhãn hiệu khác dẫn đến phải thay đổi một số thiết

bị, máy móc khác để phù hợp với loại sản phẩm tự động hóa

mới vì thường trong một dây chuyền sản xuất các thiết bị có

sự tương tác và liên kết với nhau. Thứ ba, mặt bằng giá sản

phẩm công nghệ tự động hóa cao. Chính vì vậy nếu một doanh

nghiệp quyết định chuyển đổi thương hiệu thì chi phí cho sự

chuyển đổi là rất lớn.

Bảng: Giá thành một số loại sản phẩm công nghệ tự động hóa10.

Product line Product Price (U.S

Dollar)Click PLC C0-04DA-1 $119.00

C0-04THM $149.00

Do-more H2 series H2-DM1E $399.00

10 http://www.automationdirect.com/static/full_pl.pdfGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 35

http://www.automationdirect.com/static/full_pl.pdf


PLC H2-DM1E-START $626.00DL405 PLC D4-450 $945.00

D4-440DC-1 $651.00Vì vậy có rất ít doanh nghiệp quyết định chuyển đổi nhãn

hiệu vì nó ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất và kết quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy rào cản gia nhập ngành lớn.

Từ những phân tích ở trên, nhóm đưa ra kết luận ngành công nghệ tự động

hóa có lực đe dọa của đối thủ thâm nhập tiềm tàng thấp.

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp sẽ ảnh hưởng, có tính

quyết định đến áp lực cạnh tranh và quyền đàm phán của họ

trong ngành hay đối với doanh nghiệp. Khả năng thương lượng

của nhà cung cấp sẽ có thể dẫn đến việc tăng giá hay giảm

chất lượng sản phẩm mà họ cung cấp đến với công ty. Số lượng

và quy mô của nhà cung cấp, khả năng thay thế nhà cung cấp

và mức độ quan trọng về sản phẩm của họ là những yếu tố

quyết định đến áp lực, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp

đối với các doanh nghiệp trong ngành.

Các nhà cung cấp của ngành tự động hóa chủ yếu bao gồm

nhà cung cấp cơ khí, nhà cung cấp điện tử và nhà cung cấp

phần mềm.

Nhà cung cấp cơ khí: gồm các nhà cung cấp nguyên liệu thô

và trung gian (Công nghệ gia công cơ khí chính xác cỡ



micromet (một phần triệu mét); công nghệ vật liệu và

nhiệt luyện). Sự chính xác và độ bền của các chi tiết trong

sản phẩm tự động hóa đóng vai trò cực kì quan trọng do vậy

để đảm bảo sự đồng nhất trong chất lượng của các sản phẩm

thì các doanh nghiệp phải lựa chọn những nhà cung cấp cơ

khí: Thứ nhất: Uy tín và đã khẳng định được vị trí trên thị

trường. Thứ 2: có sự gắn bó và hiểu được yêu cầu của công

ty. Do vậy các doanh nghiệp tự động hóa rất trung thành với

các nhà cung cấp cơ khí đã hợp tác trong suốt quá trình kinh

doanh.

Nhà cung cấp điện tử bao gồm các nhà cung cấp: công nghệ

điều khiển chuyển động chính xác; công nghệ, giải pháp phần

mềm, công nghệ nhận dạng ảnh. Hiện nay trên thế giới có rất

nhiều nhà cung cấp điện tử với quy khác nhau nhưng những nhà

cung cấp lớn và có lịch sử phát triển cũng như uy tín trên

thị trường được các khách hàng lựa chọn thì không nhiều và

phải kể tới như: Tricentic;SAP; Bluesofts… Do tính chất của

ngành tự động hóa nên một khi doanh nghiệp đã chọn nhà cung

cấp điện tử cho mình thì rất khó để chuyển đổi nhà cung cấp

khác vì lí do về bí mật kinh doanh, và các nhà cung cấp này

đã hiểu rõ về tính chất,tính năng các sản phẩm cảu doanh

nghiệp.

Đối với nhà cung cấp về phần mềm tự động hóa thì hầu hết

các doanh nghiệp đều tự viết phần mềm hoặc có thể thuê các



doanh nghiệp viết phần mềm để đảm bảo bí mật kinh doanh cũng

như có được các yêu cầu phù hợp với sản phẩm.

Vậy lực đe dọa của năng lực thương lượng của nhà cung cấp trong trường

hợp này tương đối cao.

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

Xem xét thông qua 3 yếu tố:

- Cấu trúc cạnh tranh:

Trên thị trường sản xuất các sản phẩm công nghệ tự động

hóa hiện nay, mặc dù có rất nhiều doanh nghiệp tham gia

trong lĩnh vực này nhưng vẫn thấy được sự phân biệt thành

hai nhóm lớn: những doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm đã

khẳng định được thương hiệu trên thị trường và những doanh

nghiệp mới gia nhập ngành. Các doanh nghiệp lớn có ưu thế

trên thị trường nhờ vào uy tín, chất lượng và nguồn nhân lực

chất lượng cao tạo sự khác biệt, trong khi đó các công

nhỏ vẫn còn khó khăn trong việc định vị và tìm chỗ đứng trên

thị trường. Do đó, ngành công nghệ tự động hóa là một ngành

tập trung.

Hình: Thị phần các doanh nghiệp ngành công nghệ tự động

hóa lớn nhất thế giới (2011).



Danaher

Honeywell

GE

Mitsubishi

Yokogawa

Rockwell

Schneider

Emerson

ABB

Siemens

0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00%

2.01%

2.05%

2.30%

2.50%

2.60%

3.60%

4.00%

5.00%

7.50%

10.00%

Có thể thấy, dù các công ty hàng đầu có thị phần không

quá chênh lệch nhau và hầu như không có công ty nào có khả

năng chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường, nhưng tương quan

của nhóm các công ty dẫn đầu này so với các công ty còn lại

là rất lớn. Và thị trường hầu như phụ thuốc vào nhóm 10 công

ty này là chủ yếu.

Như vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

là rất lớn, đồng thời có khả năng tạo ra sự đe dọa về chiến

tranh giá cho các doanh nghiệp, hay sự thỏa thuận ngầm về

giá theo các nhà dẫn đạo.

- Rào cản rời ngành:

Các doanh nghiệp tốn một chi phí rất cao cho việc đầu tư

cơ sở vật chất và đội ngũ chuyên gia có trình độ cao để gia

nhập ngành. Do đó, khi muốn rời ngành thì nó phải chấp nhận



mất đi toàn bộ giá trị của các tài sản này vì không thể bán

đi hoặc có thể bán được nhưng với mức thu hồi thấp cũng như

việc không thể sử dụng cho các mục đích kinh doanh khác. Vì

rào cản rời ngành cao nên các doanh nghiệp thường khó có thể

chuyển đổi khi ngành không còn khả năng sinh lợi, dẫn đến

ách tắc, dư thừa nguồn lực và gây nên sự canh tranh gay gắt

để giữ được doanh thu và lợi nhuận.

Như vậy, khả năng rời ngành công nghệ tự động hóa là rất

khó khăn. Do đó, các doanh nghiệp đều cố gắng trụ lại hết

mức có thể, dẫn đến tính cạnh tranh trong ngành là khá cao.

Bên cạnh đó, khi ngành công nghệ tự động hóa bước vào giai

đoạn tái cấu trúc thì mức độ cạnh tranh này lại càng có xu

hướng tăng lên và ngày một gay gắt hơn.

Kết luận: Với các yếu tố là ngành tập trung ít mang yếu tố cạnh tranh, nhu

cầu đang ngày càng gia tăng và rào cản rời ngành cao thì lực đe dọa của các

đối thủ cạnh tranh trong ngành thấp.

Năng lực thương lượng của người mua

Khách hàng của ngành công nghệ tự động hóa là các doanh

nghiệp, có sự cân nhắc, lựa chọn kỹ lưỡng các nhà cung cấp

đáp ứng cho nhu cầu mang tính bền vững của mình. Trong khi

ngành công nghệ tự động hóa là ngành tập trung với một số

doanh nghiệp sản xuất và khách hàng có ít lựa chọn giữa các

sản phẩm của các doanh nghiệp. Chi phí chuyển đổi giữa các

nhà cung cấp khá cao vì các doanh nghiệp trong ngành cạnh



tranh chủ yếu bằng chất lượng sản phẩm và thương hiệu của

mình.

Số lượng mua của các doanh nghiệp hiện tại là thấp. Thông

thường các doanh nghiệp sử dụng các thiết bị công nghệ tự

động hóa thay thế người lao động với những công việc đòi hỏi

độ chính xác cao, sản xuất hàng loạt với số lượng sản phẩm

lớn theo dây chuyền. Việc ứng dụng công nghệ tự động hóa

nhằm nâng cao năng xuất, chất lượng hàng hóa dịch vụ, và

tăng sức cạnh tranh. Công nghệ tự động hóa giúp cho các

doanh nghiệp giám sát hoạt động của thiết bị 24/24 giờ và

đưa ra thông tin cảnh báo hoặc quyết định xử lí kịp thời.

Điều này con người không thể làm được do sức khỏe, khả năng

tập trung và sức người có hạn. Vì đây là 1 ngành đặc thù đòi

hỏi chi phí đầu tư ban đầu cao, cũng như một bộ phận quản lí

có chuyên môn nên rất khó mà người mua có thể hội nhập dọc

ngược chiều để sản xuất. Do đó, đây cũng là 1 cơ hội cho các

doanh nghiệp trong ngành.

Vì vậy lực đe dọa của năng lực thương lượng của khách hàng đối với các

doanh nghiệp công nghệ tự động hóa công nghiệp là thấp.

Các sản phẩm thay thế

Nếu các công ty muốn tiết kiệm chi phí, họ có thể mua các

máy móc thiết bị không sử dụng công nghệ tự động hóa (thiết

bị lỗi thời) để sử dụng. Tuy nhiên, hầu hết các khách hàng

chủ yếu của doanh nghiệp trong ngành là các doanh nghiệp



lớn, sử dụng các sản phẩm của chính doanh nghiệp cho hoạt

động sản xuất kinh doanh liên tục. Mặt khác, việc mua lại

một thiết bị, máy móc kém sau này sẽ tạo ra một sự lãng phí

lớn hơn do sự cần thiết phải thay thế thiết bị sớm hơn, và

có thể quá trình kinh doanh chỉ tạo ra lợi nhuận trước mắt

nhưng về lâu dài sẽ không hiệu quả thậm chí là cả những

thiệt hại vì những thiết bị lỗi thời có thể xảy ra hư hỏng

ảnh hưởng đến công ty. Chình vì vậy, lực đe dọa từ các sản

phẩm lỗi thời là rất yếu.

Vậy lực đe dọa từ các sản phẩm thay thế là rất thấp.

Tóm tắt 5 lực lượng cạnh tranh của Porster đối với ngành công nghệ tự động

hóa:

Các lực lượng cạnh tranh Lực đe dọa

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Thấp

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Thấp

Năng lực thương lượng của người mua Thấp

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Khá cao

Các sản phẩm thay thế Rất thấp

Qua những phân tích và tổng hợp về các lực lượng cạnh tranh, có thể thấy

ngành công nghệ tự động hóa là một ngành công nghiệp rất hấp dẫn, được

thành lập với nhiều rào cản nhập cuộc. Các mối đe dọa của các công ty mới

tham gia là tối thiểu. Lực đe dọa từ các sản phẩm thay thế là rất thấp. Các nhà

cung cấp chỉ có khả năng thương lượng với các công ty nhỏ hơn, và người mua



chưa có nhiều ảnh hưởng trong việc định giá cho các sản phẩm. Chính vì thế

ngành công nghệ tự động hóa hoàn toàn có thể đạt được mức sinh lợi cao hơn

bình quân các ngành hiện nay.

b. Phân tích nhóm ngành

Tuy trong cùng một ngành nhưng mỗi doanh nghiệp lại theo

đuổi một chiến lược kinh doanh cho riêng mình, do đó, các

doanh nghiệp chỉ thực sự cạnh tranh với những đối thủ có

chiến lược gần gũi với nó. Vì vậy, việc nhận định được các

nhóm chiến lược của ngành cũng như các doanh nghiệp trong

cùng nhóm là rất quan trọng để xây dựng được các phương án,

chiến lược cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.

Những đặc tính có thể hình thành chiến lược cho mỗi doanh

nghiệp trong ngành công nghệ tự động hóa có thể kể đến là:

- Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D)

- Đòi hỏi giá

- Sự đa dạng các dòng sản phẩm

- Sự rộng lớn của mạng lưới phân phối.

Để hiểu cụ thể về các nhóm chiến lược trong ngành công

nghệ tự động hóa, nhóm chọn ra hai cặp đặc tính để phân

tích: Đòi hỏi giá và Tỷ lệ chi phí R&D. Trong đó, Tỷ lệ chi

phí R&D là tỷ lệ chi phí trên doanh thu mà các doanh nghiệp

đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển các dòng sản

phẩm mới. Còn Đòi hỏi giá là mức giá mà doanh nghiệp yêu cầu

cho các sản phẩm của mình.


Cao

Cao

Thấp

Đòi hỏi giá

Tỷ lệ chi phí R&D

Siemens, ABB, Emerson, Schneider,...

Interroll, Telvent, Softing, Teklogix,…

TMEIC, Toshiba, Pilz,Thermo…


Biểu đồ phân nhóm chiến lược ngành công nghệ tự động hóa:

Đòi hỏi giá

Trong ngành công nghệ tự động hóa, có 3 nhóm chiến lược

nổi bật là:

- Nhóm 1: bao gồm các doanh nghiệp như Siemens, ABB,

Emerson, Schneider, Rockwell, Yokogawa, Mitsubishi, GE, ...

được xem là nhóm dẫn đạo về công nghệ trong thị trường công

nghệ tự động hóa. Đây là những doanh nghiệp chú trọng đầu tư

mạnh về công nghệ, tập trung phát triển các sản phẩm với



nhiều tính năng mới và có đòi hỏi về giá cao. Nhóm này chiếm

khoảng 60% thị phần toàn ngành năm 2011.

- Nhóm 2: bao gồm TMEIC, Toshiba, Pilz, Thermo, Belden,

Horiba, …, chiếm 30% thị phần. Đặc tính của nhóm này là

hướng tới thị trường mà giá cả mang yếu tố quyết định (Châu

Á…). Các doanh nghiệp này hướng đến phân đoạn tự động hóa

giá rẻ. Hơn thế nữa, các hãng này đã sản xuất được các sản

phẩm ở mức độ khá sâu, tự viết phần mềm phức tạp cho sản

phẩm công nghệ tự động hóa.

- Nhóm 3: bao gồm Interroll, Telvent, Softing, Teklogix,

…. Đây là nhóm những doanh nghiệp đi theo thị trường, có

nguồn vốn đầu tư thấp.

c. Phân tích chu kỳ ngành

Để hiểu rõ ngành công nghệ tự động hóa đang ở giai đoạn

nào, trước hết ta xem lại lịch sử hình thành phát triển của

ngành công nghệ tự động hóa.

Công nghệ tự động hóa được manh nha từ thế kỷ 16, với

những sản phẩm khá đơn giản về kỹ thuật, kích thước lớn và

sản xuất nhỏ lẻ, ví dụ như các máy tiện, máy khoan, máy tính

cơ học,…. Ngành chỉ thực sự phát triển bắt đầu từ đầu thế kỷ

20.

Bảng: Lịch sử ngành công nghệ tự động hóa theo sản phẩm11.

Thời gian Sự phát triển

11 http://www3.nd.edu/~manufact/MPEM_pdf_files/Ch14.pdfGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 45


1500-1600 Năng lượng nước cho gia công kim loại; máy cán

cho các dải đúc.1600-1700 Tiện tay cho gỗ; máy tính cơ học.1700-1800 Khoan, tiện, cắt và máy tiện vít, khoan nút.1800-1900 Máy tiện sao chép, máy tiện tháp pháo, máy phay

phổ quát; máy tính cơ khí tiên tiến.1900-1920 Máy tiện giảm tốc; máy vít tự động; máy làm chai

tự động.1920 Robot đánh chữ lần đầu tiên được đưa vào sử

dụng.1920-1940 Máy chuyển giao; sản xuất hàng loạt.1940 Máy tính điện tử đầu tiên.1943 Máy tính điện tử kỹ thuật số đầu tiên.1945 Tự động hóa đánh chữ lần đầu tiên được sử dụng.1947 Phát minh ra bóng bán dẫn.1952 Nguyên mẫu đầu tiên của công cụ máy điều khiển

số (NC).1954 Phát triển của ngôn ngữ biểu tượng APT ( công cụ

lập trình tự động); điều khiển thích nghi.1957 Các công cụ máy NC thương mại.1959 Mạch tích hợp; lần đầu tiên công nghệ nhóm được

sử dụng.1960 Các công nghệ tự động hóa.1965 Các mạch tích hợp quy mô lớn.1968 Thiết bị điều khiển khả trình (PLC).



1970s Hệ thống sản xuất tích hợp đầu tiên; hàn điểm

các bộ phận ô tô bằng robot; bộ vi xử lý; robot

máy tính điều khiển mini; hệ thống sản xuất linh

hoạt; công nghệ nhóm.1980s Trí tuệ nhân tạo; robot thông minh; cảm biến

thông minh; các tế bào sản xuất vô hướng.1990-

2000s

Hệ thống sản xuất tích hợp; máy thông minh và

dựa trên cảm biến; mạng lưới viễn thông và sản

xuất toàn cầu; thiết bị logic mờ; mạng lưới thần

kinh nhân tạo; Công cụ Internet; môi trường ảo;

hệ thống thông tin tốc độ cao.

Một số phát triển đáng kể trong các lĩnh vực khác nhau đã

xảy ra trong thế kỷ 20: máy tính kỹ thuật số, những cải tiến

trong công nghệ lưu trữ dữ liệu và phần mềm để viết chương

trình máy tính, những tiến bộ trong công nghệ cảm biến, và

nguồn gốc của một lý thuyết điều khiển toán học. Tất cả

những phát triển đã góp phần vào tiến bộ trong công nghệ tự

động hóa.

Công nghệ máy tính (computer technology).



Sự phát triển của máy tính kỹ thuật số điện tử (ENIAC vào

năm 1946 và UNIVAC năm

1951) đã cho phép các

chức năng điều khiển tự

động hóa trở nên phức tạp

hơn nhiều và các tính

toán liên kết được thực

hiện nhanh hơn nhiều hơn

trước đây. Sự phát triển

của các mạch tích hợp vào

những năm 1960 thúc đẩy

xu hướng thu nhỏ trong công nghệ máy tính đã khiến cho các

máy tính nhỏ hơn nhiều và ít tốn kém hơn so với những thế hệ

trước đó. Xu hướng này được biểu hiện ngày nay bởi bộ vi xử

lý, một thiết bị đa mạch thu nhỏ có khả năng thực hiện tất

cả các logic và chức năng số học của một máy tính kỹ thuật

số lớn.

Công nghệ máy tính tuy đã trải qua một thời gian dài kể

từ những phát minh ban đầu, nhưng hiện nay, nó vẫn đang tiếp

tục phát triển.

Công nghệ lưu trữ chương trình (program storage

technology).

Các công nghệ lưu trữ chính bao gồm Network Attached

Storages (NAS), Storage Area Network (SAN) and Content



Addressed Storage (CAS). NAS được biết đến như một trong

những đĩa chính dựa trên lưu trữ và công nghệ mạng dựa. SAN

cung cấp một giải pháp cho nhu cầu ngày càng tăng về dữ liệu

lớn và tùy chọn lưu trữ tốc độ cao. CAS, một công nghệ thích

hợp cho lưu trữ vĩnh viễn, lần đầu tiên được đề xuất vào

tháng Tư năm 2002 .

Biểu đồ: Chu kì phát triển của thị thường lưu trữ toàn

cầu.

Thị trường

lưu trữ toàn

cầu đã trải

qua giai đoạn

khởi động,

giai đoạn

phát triển,

và bước vào

giai đoạn

tăng trưởng,

trong đó thị trường đã tăng tốc tăng trưởng của nó, công

nghệ đã được cải thiện, và sự cạnh tranh đã nâng cấp.



Thị trường lưu trữ toàn cầu đã tăng tốc tăng trưởng của

nó sau khi dần dần phục hồi từ cuộc khủng hoảng kinh tế. Do

nhu cầu ngày càng tăng của lưu trữ dữ liệu lớn, thị trường

dự kiến sẽ giữ mức tăng trưởng cao trong vài năm tới. Tính

đến

năm

2018,

quy

mô thị

trường dự kiến sẽ tăng lên USD23.6 tỷ đồng với tốc độ CAGR

là 16,9% 2012-2018.

Biểu đồ: Diện tích của thị thường lưu trữ toàn cầu chính bởi

doanh thu (Global), 2008-2018E12

Công nghệ cảm biến (sensor technology)

Những tiến bộ trong công nghệ cảm biến (sensor

technology) đã cung cấp một loạt các thiết bị đo lường có

thể được sử dụng như là các thành phần trong các hệ thống

điều khiển phản hồi tự động, gồm các đầu dò cơ điện tử có độ

nhạy cao, quét tia laser, các kỹ thuật điện trường, và thị

12 2013 Global Storage Maket Research ReportGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 50


giác máy, ứng dụng vào ngành công nghệ tự động hóa ở nhiều

mảng như xác định phần đơn lẻ, kiểm tra chất lượng, và hướng

dẫn robot.

Các thị trường toàn cầu cho công nghệ cảm biến được đánh

giá là 79,5 tỷ $ trong năm 2011 và dự kiến sẽ tiếp tục tăng

trưởng, đến $ 86,3 tỷ trong năm 2014, 95,3 tỷ $ trong năm

2015, và gần 154.4 tỷ $ vào năm 2020, với tỷ lệ tăng trưởng

hàng năm (CAGR) là 10,1% trong 5 năm từ năm 2015 đến năm

2020.

Biểu đồ: Thị trường cảm biến và số đơn vị đơn hàng 2008-

201613

Hệ thống điều

khiển.

Cuối cùng, một lý thuyết

toán học tiên tiến của hệ

13 http://www.pwc.com/us/en/technologyforecast/2013/issue1/features/technology-guide-customers-toward-goals.jhtmlGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 51

http://www.pwc.com/us/en/technologyforecast/2013/issue1/features/technology-guide-customers-toward-goals.jhtml



Hiring Demand for Artificial Intelligence and Robotics Skills


thống điều khiển đã phát triển kể từ Thế chiến II. Lý thuyết

bao gồm kiểm soát phản hồi tiêu cực truyền thống, điều khiển

tối ưu, điều khiển thích nghi, và trí tuệ nhân tạo.

Trí tuệ nhân tạo là một lĩnh vực tiên tiến của khoa học

máy tính, trong đó các máy tính được lập trình để trưng bày

đặc điểm thường liên kết với trí thông minh của con người.

Phát triển trí tuệ nhân tạo dự kiến sẽ cung cấp robot và các

máy móc "thông minh" với khả năng giao tiếp với con người và

để chấp nhận hướng dẫn cấp cao thay cho các báo cáo trình

bày chi tiết từng bước thường được yêu cầu của các máy lập

trình hiện nay.

Biểu đồ: nhu cầu lao động cho ngành trí thông minh nhân

tạo và các kĩ năng Robotics14

Kết luận: từ những phân tích trên, chúng ta có thể thấy ngành công nghệ tự

động hóa đang trong giai đoạn tăng trưởng.

14 WANTED AnalyticsGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 52

Nhu cầu

Thời gian

Tăng trưởng

Phát sinh


Qua những phân tích về 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, nhóm chiến lược,

cũng như chu kỳ ngành, có thể thấy ngành công nghệ tự động hóa trong giai

đoạn 2000- 2011 là một ngành rất hấp dẫn. Mức sinh lợi của ngành trong giai

đoạn này là trội hơn so với nền kinh tế, lực đe dọa nhìn chung từ 5 lực lượng

cạnh tranh là thấp, rào cản di động giữa các nhóm chiến lược khá cao nên ít có

tình trạng cạnh tranh, đồng thời thời gian này thì ngành vẫn đang trong giai

đoạn tăng trưởng.

Tuy nhiên, trong tương lai, ngành sẽ bước vào giai đoạn tái cấu trúc với sự

cạnh tranh khá gay gắt của các công ty, cung vượt quá mức cần thiết, làm suy

giảm mức sinh lợi của các công ty trong ngành. Chính vì vậy các doanh nghiệp

trong ngành không nên chủ quan với mức sinh lời cao hiện tại mà cần có những

chiến lược để đối mặt với xu hướng này.

2. Động thái cạnh tranh của đối thủ

Trong một ngành các công ty hoạt động không chỉ đơn lẽ

một mình mà xung quanh còn rất nhiều đối thủ cũng cùng tham



gia vào ngành đó. Do vậy, để thành công trong ngành công ty

phải luôn theo dõi động thái, cũng như hoạt động của đối

thủ để đánh giá rồi dự kiến những bước đi tiếp theo của họ

và từ đó có cách thức để cạnh tranh được với các đối thủ

đó.

Thông qua phân tích từ nhóm chiến lược, nhóm chúng tôi

tập trung nghiên cứu động thái của ba đối thủ chính bao

gồm: Siemens, Emerson và Schneider.

a) Siemens15

Siemens là một doanh nghiệp công nghệ hàng đầu và là một

trong những công ty kỹ thuật điện và điện tử lớn nhất thế

giới, nó nằm trong top 3 công ty điện và điện tử hàng đầu

thế giới. Tại Anh, công ty đã sử dụng hơn 20.000 lao động.

Siemens đã đi tiên phong trong đổi mới kể từ năm 1843 khi

cài đặt ánh sáng đường phố đầu tiên ở Godalming, Surrey. Năm

2006, công ty Siemens ở Vương quốc Anh đầu tư hơn 74.400.000

£ cho nghiên cứu và phát triển.

Để giữ vị trí hàng đầu thế giới và phát triển trong một

môi trường cạnh tranh, Siemens hướng đến cung cấp sản phẩm

và dịch vụ chất lượng. Để làm điều này, công ty cần những

lao động có trình độ hàng đầu về kỹ năng, kiến thức, năng

lực kỹ thuật, CNTT và kinh doanh. Siemens lập kế hoạch lao

15 http://businesscasestudies.co.uk/siemens/training-and-development-as-a-strategy-for-growth/introduction.html#axzz3HdV52sQYGVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 54


động để kiểm tra số lượng nhân viên và các kỹ năng hiện có

cũng như xác định những kỹ năng bị thiếu hụt để kịp thời đào

tạo và bổ sung những lao động có kỹ năng phù hợp. Siemens

sẵn sàng chấp nhận chi phí cao để đảm bảo giữ được nhân viên

tốt. Điều này tạo cho Siemens một lợi thế cạnh tranh lớn như

nhân viên sẽ linh hoạt hơn, thích nghi với sự thay đổi và có

nhiều sáng tạo mới. Đội ngũ nhân viên được đào tạo sẽ làm

việc lâu dài với công ty, có nghĩa là khách hàng được hưởng

liên tục. Điều này góp phần vào sự trung thành của khách

hàng. Nhân viên cảm thấy có giá trị sẽ ở lại lâu hơn trong

công ty. Điều này sẽ làm cho chi phí tuyển dụng của Siemens

có thể giảm, dẫn đến tiết kiệm chi phí trong toàn tổ chức và

tạo lợi ích lớn cho công ty về lâu dài.

Siemens cũng luôn tập trung vào đổi mới. Công ty dự đoán

và phản ứng với những thay đổi nhanh chóng ở môi trường bên

ngoài. Ví dụ, việc biến đổi khí hậu và lượng khí thải carbon

ngày càng tăng, Siemens đã tập trung vào tua-bin gió và các

nguồn năng lượng tái tạo để giải quyết vấn đề này.

b) Emerson16

Emerson là công ty toàn cầu với mạng lưới tại hơn 150

quốc gia. Hiện là một trong những công ty hàng đầu trong

lĩnh vực tự động hóa, Emerson cung chuyên cung cấp các

giải pháp và thiết bị tự động hóa hàng đầu cho các trung

16 http://www.emerson.com/GVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 55

http://www.emerson.com/


tâm thu thập dữ kiệu, y tế, mạng lưới thông tin liên lạc

và truyền thông, các cơ sở công nghiệp mang lại hiệu quả

kinh doanh cho khách hàng. Hiện emerson đã có trên 4000

văn phòng đại diện và các đối tác liên kết trên toàn thế

giới. emerson đang tiếp tục nỗ lực mở rộng chi nhánh của

mình trên thế giới để trở thành công ty toàn cầu trong

lĩnh vực tự động hóa. Và Emerson cam kết sẽ có mặt mọi

lúc mọi nơi trên khắp thế giới để đáp ứng nhu cầu của

khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất.

Khi xu hướng trong công nghệ phát triển nhảy vọt,

Emerson cung cấp công nghệ rộng khắp với chuyên môn sâu

để hỗ trợ một cách đầy đủ các giải pháp nhằm tối đa hóa

hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp.

Emerson đang tập trung vào chương trình tăng cường khả

năng kết nối với những kênh đối tác mới đồng thời tăng

khả năng tương tác để giải quyết các vấn đề của khách

hàng. Tạo nhiều cơ hội kinh doanh cho các đối tác liên

kết kinh doanh, mở rộng hệ thống các văn phòng, của hàng

trên toàn cầu. Tối đa hóa lợi ích tài chính cho khách

hàng. Bán các thiết bị tự động hóa cho các đại lí cấp 3

với giá hợp lí qua việc bỏ qua các rào cản về chi phí

khoảng cách.

Bên cạnh việc đầu tư nghiên cứu, emerson còn hợp tác

với các nhà khoa học hàng đầu thế giới để nghiên cứu và



cung cấp các giải pháp, thiết bị công nghệ cao và đặc

biệt thuận lợi cho khách hàng khi vận hành, sử dụng.

c) Schneider17:

Schneider là công ty đang đứng thứ 4 trên thế giới trong

lĩnh vực tự động hóa với hơn 130.000 nhân viên tại hơn 100

quốc gia. Với một danh mục đầu tư trong phân phối điện và tự

động hóa công nghiệp Schneider là chuyên gia toàn cầu trong

ngành quản lí năng lượng và tự động hóa. Schneider thúc đẩy

sự đa dạng trong sản phẩm và dịch vụ như một sức mạnh để

hiểu khách hàng của mình và thế giới chũng ta đang sống.

Schneider tập trung vào các chiến lược lâu dài và bền vững

để cạnh tranh với các đối thủ hàng đầu trong ngành tự động

hóa.

- Schneider đang tập trung phát triển tại các thị trường

kinh tế đang trong giai đoạn

phá triển mạnh mẽ mẽ như Brazil, Nga ,Ấn Độ và Trung Quốc.

- Schneider hướng tới phát triển một ngành công nghiệp tự

động hóa giúp gải quyết

các thách thức của thời đại là năng lượng và biến đổi khí

hậu

- Tập đoàn đang tạo ra một danh mục đầu tư kinh doanh độc

đáo với chiến lược

17 http://www2.schneider.com/sites/corporate/en/group/profile/schneider-electric-strategy.GVHD: PGS. TS Lê Thế Giới Trang 57

http://www2.schneider.com/sites/corporate/en/group/profile/schneider-electric-strategy

http://www2.schneider.com/sites/corporate/en/group/profile/schneider-electric-strategy


mua lại có chọn lọc. Schneider đang xây dựng mạng lưới để

đanh dấu bước chân của mình trên toàn cầu ở các khu vực địa

lí theo phương châm nhanh chóng nhưng vững chắc trong việc

nắm bắt các cơ hội tăng trưởng.

-Schneider tập trung nghiên cứu và phát triển với việc

chi khoảng 6% doanh số hằng năm cho hoạt động R&D với hơn

7500 kỹ sư tại các trung tâm trên toàn thế giới. Sự đổi mới

như một giải pháp đơn giản, hiệu quả và dễ dàng tích hợp vào

môi trường ứng dụng của khách hàng, dựa vào đầu tư mạnh mẽ

và nhiều quan hệ đối tác.

- Schneider luôn cam kết phát triển một cách bền vững với

các chiến lược của mình

không phải vì chạy theo xu thế hay lợi nhuận mà Schneider

quan tâm tới việc chiến lược đó có ý nghĩa kinh doanh tốt

hay không. Điều này được Schneider thực hiện từ năm 2005 để

đảm bảo cải thiện, nâng cao hiệu quả kinh doanh và các cam

kết về môi trường và xã hội.

Như vậy có thể thấy, động thái của các đối thủ chủ yếu

tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường

dịch vụ khách hàng, mở rộng thị trường thông qua các trung

tâm phân phối rộng khắp thế giới với quyết tâm khẳng định vị

trí cuả mình trên thị trường tự động hóa với phương châm

phát triển một cách bền vững và toàn diện.

3. Những nhân tố then chốt thành công trong ngành



a. Công nghệ:

• Đặc tính của sản phẩm công nghệ tự động hóa: Khi mua

sản phẩm, khách hàng luôn chú trọng đến khả năng của sản

phẩm: tự động hoá nhiệm vụ, khả năng làm việc chính xác,

hiệu quả, nhanh và thích nghi với mọi điều kiện môi trường.

Các sản phẩm của công nghệ tự động hóa không chỉ cải thiện

hiệu quả chi phí mà còn có khả năng làm việc trong thời gian

dài, có độ bền cao, ít hỏng hóc và chất lượng công việc được

nâng cao.

• Sự đa dạng sản phẩm: Với sự phát triển công nghệ hiện

nay, các doanh nghiệp ngày càng sản xuất ra nhiều loại sản

phẩm với những tính năng phù hợp với từng đối tượng khách

hàng. Tùy theo nhu cầu của khách hàng mà các doanh nghiệp có

thể cung cấp các sản phẩm công nghệ tự động hóa phù hợp với

yêu cầu sản xuất của khách hàng.

Công nghệ là yếu tố then chốt quyết định đến sự thành bại

của các doanh nghiệp trong ngành công nghệ tự động hóa. Một

khi các doanh nghiệp nắm trong tay công nghệ tiến tiến thì

đó sẽ là vũ khí cạnh tranh hiệu quả của doanh nghiệp.

b. Dịch vụ khách hàng:

Chất lượng của dịch vụ cũng là một yếu tố để khách hàng

lựa chọn sản phẩm. Một doanh nghiệp muốn thành công phải

nâng cao dịch vụ hơn nữa vì khách hàng không chỉ cần một dây

chuyền, một con robot, một thiết bị vận hành mà còn cần đến



dịch vụ bảo dưỡng hay những lời khuyên trong lắp đặt. Sự đa

dạng của các sản phẩm dẫn đến sự khác nhau trong việc tích

hợp các công nghệ hiện đại trong công nghệ tự động hóa. Việc

bảo hành, bảo dưỡng các sản phẩm tự động hóa cũng từ đó mà

khác nhau và bởi vì chi phí mua các sản phẩm này khá lớn nên

đòi hỏi những dịch vụ kèm theo để đảm bảo rằng sản phẩm mà

doanh nghiệp cung cấp luôn hoạt động tốt khi làm việc.

c. Sức mạnh tài chính:

Một nhân tố nữa là khả năng về tài chính và cách quản trị

tài chính của doanh nghiệp. Sức mạnh tài chính là một nhân

tố tạo thuận lợi rất lớn cho các doanh nghiệp, không những

tạo ra một rào cản bắt chước lớn mà còn cho phép đầu tư vào

các hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp đặc

biệt là đầu tư cho hoạt động R&D và hoạt động Marketing cũng

như đối phó với những tình huống khó khăn.

Kết luận: Các nhân tố then chốt trong ngành công nghệ tự động hóa bao

gồm: công nghệ, dịch vụ khách hàng và sức mạnh tài chính. Các doanh nghiệp

trong ngành nhận thức được điều này có thể duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

và sẽ hướng các chiến lược và đầu tư sức mạnh của mình vào các yếu tố này.

4. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành

Lực lượng dẫn dắt ngành giúp công ty tìm ra các thay đổi

trong ngành. Đối với ngành công nghệ tự động hóa, các lực

lượng dẫn dắt quan trọng nhất trong ngành bao gồm:

a) Sản phẩm chất lượng, cải tiến và công nghệ.



Ngành công nghệ tự động hóa chịu ảnh hưởng rất lớn của

chất lượng sản phẩm, sự cải tiến và thay đổi công nghệ.

Khách hàng của ngành này luôn quan tâm đến các sản phẩm mới,

cải tiến, cũng như chất lượng của nó. Khi mà công nghệ thay

đổi nhanh chóng thì chu kì sống của sản phẩm bị rút ngắn

dần. Cùng với đó, các sản phẩm chất lượng hơn mang lại hiệu

quả cao hơn cho doanh nghiệp sử dụng. Các đặc tính và sự đa

dạng của công nghệ tự động hóa chính là yếu tố tạo sự khác

biệt giữa các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, nếu các doanh

nghiệp sản xuất không chú trọng vào việc đầu tư để cải tiến

sản phẩm sẽ dễ dàng bị các đối thủ khác giành thị phần. Việc

sáng tạo ra các sản phẩm mới tiên tiến đáp ứng được nhu cầu

khách hàng sẽ làm tăng sức mạnh thị trường của doanh nghiệp

đó, đồng thời làm suy giảm sức mạnh của các đối thủ cạnh

tranh.

b) Toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa làm biến đổi nhanh chóng nền kinh tế nói

chung và đối với ngành công nghệ tự động hóa nói riêng. Cùng

với sự phát triển của phương tiện liên lạc và phương thức

mua bán giữa các quốc gia trên toàn thế giới, ngành công

nghệ tự động hóa cũng theo đó mà phát triển theo. Các công

ty trong ngành này không còn bó hẹp việc kinh doanh trong

thị trường nội địa mà còn mở rộng hoạt động ra thị trường

quốc tế làm tăng danh tiếng và doanh số bán hàng của công



ty. Bên cạnh đó, toàn cầu hóa còn góp phần phát tán các bí

quyết công nghệ một cách dễ dàng và nhanh chóng hơn. Các

công ty trên thế giới cạnh tranh với nhau trên khắp các châu

lục khiến cạnh tranh ngày càng gay gắt làm cho các công ty

phải không ngừng cải tiến, quản lí chất lượng tốt. Tất cả

các vấn đề trên đã khiến toàn cầu hóa vừa là đe dọa vừa là

cơ hội cho các công ty và cũng là nguyên nhân chính để các

tổ chức này đề ra chiến lược cạnh tranh trong thời đại hội

nhập kinh tế thế giới.

5. Kết luận

a) Tính hấp dẫn của ngành

Ngành công nghệ tự động hóa trong giai đoạn 2000 - 2011

được đánh giá là ngành hấp dẫn với khả năng sinh lợi vượt

trội so với các ngành khác trong nền kinh tế. Giai đoạn này

ngành cũng đang trong giai đoạn tăng trưởng cao.

b) Xu hướng thay đổi của môi trường

Môi trường toàn cầu:

- Công nghệ phát triển mạnh mẽ.

- Nhu cầu gia tăng về công nghệ tự động hóa, đặc

biệt trong ngành công nghiệp hóa học.

- Sự cạnh tranh trong ngành gia tăng khi các công ty

lớn có xu hướng mua lại các công ty nhỏ hơn.

Môi trường ngành:



- Ngành công nghệ tự động hóa sẽ tiếp tục giai đoạn

tăng trưởng.

c) Cơ hội:

- Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao

hiệu quả sản xuất.

- Gia tăng nhu cầu về các công nghệ tự động hóa với

sự đa dạng về tính năng và chủng loại.

- Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới phân phối

sản phẩm dịch vụ.

d) Đe dọa:

- Cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong nội bộ

ngành.


Nhom ABB GD2 CONG NGHỆ TỰ DỘNG HOA

Documents

Transcript of Nhom ABB GD2 CONG NGHỆ TỰ DỘNG HOA