Caso de producción más limpia fabrica delicores de Antioquia: “Aplicación detecnología de membranas en la recuperación deaguas de lavado”

1. El presente caso trata sobre la empresa delicores de Antioquia, que está dedicada aproducir distintos tipos de licor entre losque están el aguardiente, ron, vodka, crema dementa, ginebra, crema de café y Brandy. Dichaempresa cuenta con 439 empleados y tienealcance a nivel nacional e internacional;además, se ubica en la ciudad de Medellín ypertenece al sector productivo de bebidasalcohólicas. Actualmente fabrica 53’000.000 deunidades (750ml/cu) al año. La fábrica de licores de Antioquia pertenece ala gobernación del departamento y representaal monopolio de producción y venta de licoresdestilados en dicho territorio; Lo anterior,indica que los ingresos de dicho negocio sonuna fuente representativa de capital paraAntioquia. Dicho capital es reinvertido enproyectos educativos y en el desarrollo de laregión. La empresa es fundada en 1920 e instalada enun edificio que ocupaba una extensión de 16hectáreas en el barrio “El Sacatín” deMedellín. Poco a poco y a medida que el

negocio crece, se van incorporando nuevosproductos y máquinas que permiten ampliar elvolumen de la producción. Además, se adquierenotras materias primas necesarias para lafabricación de los nuevos productos. Al mismotiempo, se hace cada vez más necesario, tomarmedidas para reducir el impacto de laactividad económica en mención. Actualmente, la empresa es líder en producciónde licores colombianos y cuenta con unaparticipación en ventas del 43,8% en elmercado nacional. Lo anterior se debe, enparte, a la excelente calidad que caracterizalos productos y que les ha hecho merecedoresde varios premios internacionales (medalla deoro y gran medalla de oro a los rones añejoocho años y gran reserva doce años,respectivamente, en el concurso mundial deBruselas 2008). Desde el año 2008, la empresaha incursionado en nuevos mercados extranjeroscomo los de Panamá y Japón, con un crecimientodel 30%.

2. Problemática general: La empresa presenta un alto consumo de agua enla mayoría de sus procesos productivos, tantoen las operaciones como en los productosmismos. Dicho consumo representa altos costospara la compañía, en términos de disposición,

uso y desechos finales, además de las tasasretributivas y los costos de pre y postratamiento de las aguas. Debido a loanterior, los vertimientos y las aguasresiduales hacen parte del impacto ambientalgenerado por la empresa al medio y se hacenecesario implementar medidas de producciónmás limpia, que reduzcan la carga contaminantearrojada al agua y que además fomenten elahorro de la misma. Para realizar el proceso de lavado de losenvases de vidrio, es necesario utilizargrandes cantidades de agua y de soda caustica;debido a lo anterior, se investigó la forma dereutilizar ambos productos y se encontró, enla tecnología de ultrafiltración conmembranas, una solución viable para el caso.

2.1 Matriz Problemática ambiental: Lasiguiente tabla muestra los dos aspectosambientales más importantes en la Fábrica delicores de Antioquia (concernientes al temadel agua) y las respectivas actividadescausantes.

Lavado de botellas de vidrio Liquido utilizadoen el producto Limpieza de máquinas einstalaciones Operaciones complementarias Vertimientos y aguas residuales El agua

utilizada en este proceso es dispuesta encuerpos de agua, lo que genera contaminación,pues es agua con soda caustica. El aguaresultante de la destilación del licor cuentacomo aguas residuales, sin embargo la cantidadno es muy significativa. El agua destinada allavado de máquinas, pisos y demásinstalaciones de la fábrica, también esdispuesta como vertimiento, se trata unacantidad significativa. Se trata de aguasutilizadas por los empleados para aseopersonal o para otras actividades que noentran dentro del proceso productivo. Desperdicio de agua El agua es utilizada unasola vez y en grandes cantidades, no sereutiliza y por ende hay gran consumo. El aguaresidual es propia del proceso productivo, eldesperdicio es casi nulo. Se utilizan grandescantidades de agua de forma un tantoindiscriminada. Poca difusión de políticas deahorro de agua, entre los trabajadores.

3. Esquema productivo:

-Transporte de melaza: la melaza es provista através de tubos o de camiones que latransportan hacía la fábrica de alcoholetílico. Luego es ubicada (por bombeo) en untanque de cemento para almacenamiento

subterráneo. Posteriormente, la melaza esdispuesta en recipientes de disolución, cuandoanteriormente se ha ajustado la cantidadadecuada en tanques medidores.

-Preparación de la melaza: la melaza esdiluida en la concentración deseada y sometidaa la actividad de una máquina mezcladora parahacerla homogénea.

-Estación de cultivo de granos: se trata de unproceso realizado bajo estrictos controles delaboratorio, en el cual se preparan mostos(melaza, nutrientes y levadura), enfermentadores de acero. La melaza se fermentapor acción de la levadura en procesosanaeróbicos con descomposición de moléculas(cómo los carbohidratos), produciendo gascarbónico y etanol.

-Suministro de agua procesada: se trata deagua procesada y de calidad que essuministrada a presión.

-Estación de fermentación: los fermentadorescontrolan temperatura, velocidad de flujo,templado y alimentación, la fermentación durade dos a tres días y se obtiene el alcohol, elcual es separado de los destiladores por

destilación. En esta etapa se generan residuosde destilación como azúcares y proteínas quepueden ser reutilizadas para alimentaciónanimal.

-Estación de destilación y rectificación: lamezcla de alcohol etílico contiene agua,aldehído y acido acético, los cuales pasan porintercambiadores de temperatura y luego porcondensadores, para finalmente obtener elproducto final y almacenarlo.

A continuación se muestra una gráfica queincluye los pasos del proceso de producción dealcohol:

Imagen tomada de http://turnkey.taiwantrade.com.tw/showpage.asp?subid=149&fdname=FOOD+MANUFACTURING

Entre los tipos de alcohol que se producenestán: el alcohol industrial, el alcohol extrapuro, Tafias (utilizados para ron), aceite defúsel y alcohol de cereal (para elaborarvodka). En este último caso, los granos sonsometidos a una especie de pre tratamiento,dado que no pueden metabolizar de maneradirecta el almidón; luego son agrupados y

calentados en una solución acuosa quesolubiliza el almidón, mientras se le agreganenzimas a la mezcla. Posteriormente el almidónes enfriado y tratado.

4. Aplicación de la producción más limpia:

Para el desarrollo del proyecto de producciónmás limpia que se llevó a cabo en la planta,se tuvieron en cuenta los aspectos másimpactantes en el medio ambiente, que como sedijo anteriormente, son concernientes al usodel agua. Por lo tanto, se buscó implementarpolíticas de ahorro en el consumo de agua parael lavado de envases, pues esto significaría,además, una reducción significativa de lasaguas residuales vertidas.

¿Cómo propiciar el ahorro? Se propuso la implementación de tecnologías deultrafiltración, una tecnología que ya habíasido ampliamente utilizada en los sectores debebidas y alimentos. Se denominan también comotecnologías de membrana y su principal funciónes fraccionar un líquido en dos partes condiferente composición. Dicha implementacióntecnológica aporta a la calidad de los

productos, al tiempo que aprovecha el recursohídrico generando menos impacto hacia elambiente y disminuye los costos de producción.

¿Cómo funcionan las tecnologías de membrana? La membrana es una película permeo selectivaque permite o impide el paso de ciertoscomponentes de un medio a otro a través de símisma. El paso por la membrana se da a travésde una fuente impulsora que proviene dedistintas fuentes y la clasificación para elpaso de partículas está dada por el tamaño delas mismas, por sus componentes químicos o porla movilidad de estas a través de la membrana.La membranas deben ser químicamenteresistentes, estables, y altamente permeablesy selectivas. En el caso que nos interesa serecogen, por un lado, el agua filtrada y porotro, las impurezas del agua utilizada para ellavado. Esta agua “reciclada” se utilizaposteriormente para lavar máquinas y pisos ytambién para lavar otras botellas. Además dereutilizar el agua, se recogen residuossólidos y en algunos casos se puede reutilizarla soda caustica.

Imagen de dos medios separados utilizandotecnología de membranas

tomada de http://www.edicionsupc.es

Algunas ventajas y desventajas: La utilización de esta tecnología representaventajas para las empresas productoras debebidas y alimentos, ya que puede serutilizada en productos sensibles al calor,pues no necesita procesos térmicos. Sinembargo, el uso de esta tecnología tambiénpresenta desventajas, entre las que seencuentra el ensuciamiento de la membrana,situación que reduce la permeabilidad de lamisma y propicia el crecimiento demicroorganismos, por lo que requiere delimpieza frecuente.

La imagen representa el antes y el después dela utilización de las membranas.

Resultados obtenidos: -Se reutiliza alrededor del 50% del aguaempleada en los lavados. -Una membrana para filtración cuestaUS$171.500 y una para limpieza de sodacaustica cuesta US$21.500 -El ahorro anual por consumo de agua asciendea los US$48.859 y el ahorro de soda fue deUS$8.046

-El retorno de la inversión se dará enaproximadamente 4.1 años

5. Conclusiones

En síntesis, la implementación de latecnología descrita reduce los costos deproducción, lo cual se ve reflejado en elbalance empresarial y hace que la empresa seamás competitiva. Además, se disminuye el usode un volumen importante de agua y con estelos vertimientos y el aporte a la tasaretributiva. Lo anterior mejora la imagen dela organización, pues una empresaambientalmente responsable genera confianza alconsumidor y encuentra puertas abiertas enmercados internacionales. La Fábrica delicores de Antioquia cuenta también con lacertificación ISO 9001, lo que garantizaproductos y procesos de calidad, bajoestándares predeterminados que cumplen con loestablecido. Además, debido a la escasez de agua en tiemposde cambio climático y de fenómeno del niño(como el que atraviesa Colombia actualmente)es posible afirmar que la empresa estácumpliendo con las leyes ambientales y queestá garantizando su propia sostenibilidad yla de quienes disfrutan de la misma fuente

hídrica. Finalmente, la sugerencia sería impulsarpolíticas de ahorro de agua entre losempleados y desarrollar programas paraincentivar en los habitantes de la región elcuidado del agua. También se pueden diseñarprogramas para reciclar el vidrio con el cualse elaboran las botellas, pues esto lepermitiría a la organización ahorrar enempaques, al tiempo que se reducirían losdesechos contaminantes.

CASO: COORDINANDO UNA PLANTA DE PRODUCCIÓNAuthor: Andres Lopez Astudillo

 ANTECEDENTES La compañía cuenta con tres plantas para la manufacturade productos farmacéuticos,  Planta 1 la planta problemade nuestro caso, Planta 2  y Planta 3.  En estas dosúltimas se encuentran también las bodegas centrales parael almacenamiento de las materias primas. Antes  que las materias primas puedan ser clasificadascomo aprobadas (aptas para producción) y almacenada enlas bodegas,  es necesario realizar varios análisisfísicos, químicos y microbiológicos. Control de Calidades el área responsable de llevar a cabo estos análisis ysu gran infraestructura está ubicada en planta 2. Existe un alto porcentaje de  insumos que son comunesentre productos que se fabrican en las tres diferentesplantas, y  a raíz de esto  se ve  la oportunidad de

realizar compras consolidadas, logrando impactarpositivamente los costos por reducción de precio(volumen de compra) y numero de análisis. La planta 1.  Que comenzó operación en el año 2005, sedestino  para la manufactura de productos líquidos, paraaprovechar los beneficios  de la  “Ley Páez”.  Para que la compañía pudiera acceder a los beneficios deesta ley, se diseño el proyecto para trasladar el áreade líquidos antes ubicada en Planta 2,    con unainversión muy restringida,  orientada a aumentar lacapacidad y eficiencia de los sistemas de apoyocrítico.  Además se definió que la bodega de insumos deesta nueva planta 1 seria de transito y no dealmacenamiento permanente. Esta última decisión fue tomada, basada en que lasbodegas principales tenían capacidad sobrante y que nose deseaba complicar más la operación teniendo quecomprar los mismos insumos para diferentes plantas yhacer que los proveedores entregaran en cada unadeterminada cantidad y esto llevaría a incrementar elnúmero de análisis de calidad. La operación de la planta 1.  Fue diseñada para que losinsumos sigan  siendo recibidos en las bodegasprincipales planta 2,  3 y  una vez aprobados porcalidad,  se realizan traslados permanentes a planta 1,solo de los insumos requeridos para el programa deproducción de determinada semana.   LOS PROBLEMAS Mi nombre es Claudia Marín, tengo 26 años y desde hace

dos trabajo en Pharmaquímica  S.A. (Ver anexo 1Organigrama) como programadora de una de las plantas deeste reconocido grupo empresarial, el principal objetivode este cargo es coordinar todas las actividades alinterior de la planta para que el producto terminadoeste con las características correctas, a tiempo ycompleto en el Centro de Distribución. Y, éste, es un día típico en  mi trabajo: Lunes 7:00 a.m. El lunes en la mañana llegue muy temprano como siempre ala oficina y estaba revisando el correo, cuando recibíuna llamada de Juan Olmos (Supervisor de Producción) ainformarme: Juan: Claudia, ingrese al área de manufactura y vi quemis muchachos estaban sin hacer nada y me contaron quecomo siempre ocurre los lunes,  la bodega no les haentregado los materiales para el lote que estáprogramado para las 7:00 a.m. ¡Dígame! ¿Qué hagoentonces?, porque después  se me devuelve la pelota a miporque no se entrego a tiempo el producto que estaba enfaltante. (Ver anexo 2, Proceso de abastecimientoPharmaquimica)  Claudia: ¿Cómo así? Espérame, averiguo que paso, tellamo y te digo que hacemos. Lunes 7:40 a.m. Inmediatamente colgué con Juan, llame al Coordinador dela bodega, Dubey Serna, aun sabiendo que con suparticular tranquilidad corría el riesgo de no encontrar

una respuesta clara. Claudia: Hola Dubey, cuéntame, ¿ahora qué paso que no lehan entregado los insumos a la planta? Dubey me responde: es que de Planta 2 no mandaron nadapara ese lote. Yo me quede por un segundo esperando que me dijera quehabía pasado, si él había hecho algo, si estaba pronta allegar o alguna esperanza….pero como si nada me dijo: Dubey: llame a la bodega de allá a ver que le dicen. Lunes 7:45 a.m. Muy preocupada e impactada después de la respuesta deDubey, me comunique con Jhon Jairo Trejos, elCoordinador de la bodega Jamundi para preguntarle: Claudia: Buenos días, ¿usted sabe por qué no despacharonel viernes los insumos para la OP 68365, que debíafabricarse hoy?, ¡No me vaya a decir otra vez que por lamarcha indígena no pudo arrimar el camión!, ¡porque esosya deben ir por Buga! A esto me contesto; Jhon Jairo: JaJa! Mi amor no se me enoje, yo no sé dequé me está hablando, déjeme ya averiguo Me dejo esperando como 10 minutos y yo oyendo……….. Somos♪gente Pharmaquimica (Himno de la empresa)♪♪♪♪♪♪♪♪   Cuando al fin regreso me dice: Jhon Jairo: Mi amor es que la Polivinil Pirrolidona está

en QA (ver glosario), entonces para que le mandaba lodemás. Claudia: ¿¡pero cómo se te ocurre!? Debiste enviar loque tenias para ir adelantando y no parar planta, es másfácil enviar después una sola materia prima, ¿sabesahora qué voy a hacer con los operarios y cuanto va acostar la línea parada? Respire profundo y le agradecí por la información. Lunes 8:10 a.m. Marque la extensión 2135 de Liliana Uribe, Coordinadorade Materias Primas (Control de Calidad (QA) en Planta2). Claudia: Lily ¡ayúdame por fa!, es que la PolivinilPirrolidona la necesitábamos para ya, ¿no dio algúnanálisis?  Liliana me contesto con su marcado acento paisa: ¿Comoasí querida?, yo no sabía que eso era pa’ antier, los deplaneación no me priorizaron nada. Quede muda un instante mientras asimilaba su respuesta ypara mis adentros pensé: ¡ #&P)#∞!, para finalmente∑contestar: Claudia: Ahhhh! Bueno Lily, gracias, de todas formas tela recomiendo. Liliana: Amigüis, no se me preocupe, se lo tengo paramañana a las 7:00 a.m. Claudia: Listo, voy a coordinar para que el camión este

allá a primera hora. Lunes 9:30 a.m. Llame varias veces desesperada a planeación, al líder,al auxiliar y ninguno me contestaba. Entre Tanto, Juan Felipe Escobar, Gerente de la planta ypor consiguiente mi jefe, fue a piso de producción paramirar cómo  iba todo, la sorpresa para él, fue cuandoencontró a los operarios todos reunidos y riéndosetranquilamente, por lo que fue imposible para él nopreguntar a que se debía tan amena conversación, uno delos operarios se ofreció a explicarle a Juan Felipe queera lo que sucedía: Ingeniero, Como ocurre muchos lunes, No tenemos losmateriales que necesitábamos para producción en esteturno, así que nos relajamos. Otro de los operarios continúo la explicación de sucompañero: Si, Ingeniero, siempre es así, los erroresque comenten los de arriba, los pagamos nosotros, nostoca trasnochar, trabajar los sábados y hasta losdomingos, así como la vez pasada, que en medio de laproducción nos dimos cuenta que nos hacían faltamateriales para continuar la producción programada,porque con ese Oracle nunca se sabe cuánto es que hayrealmente en inventario entonces nos toco pararproducción, después trasnochar y trabajar el sábado. Juan Felipe, al ver a los demás operarios de acuerdo conlas opiniones de sus compañeros no le quedo más opciónque decir que le buscaría una solución a esa situación yque ya se les daría las instrucciones a seguir. 

Ya cansada de tratar de comunicarme con alguien deplaneación, decidí verificar en el comunicator y vi queambos estaban on line, así que escribí, dispuesta a pelearcon el que fuera, porque esta situación ya me teníacansada. Le escribí a  Juan Pablo Valencia, líder deplaneación de líquidos y ahí sí, de una me respondió: “¡Hola! ”, Ante tan amable saludo y el tierno emoticón, me desarmoy me toco preguntarle amablemente por qué no se habíapriorizado la materia prima. A lo cual me respondió: “Pequeña, que pena, como yo no venía desde el miércoles,solo hasta hoy que revise el correo, me di cuenta de queel proveedor no iba a entregar según el compromiso”. “Juan Pablo ustedes nunca piensan en las consecuenciaspara la planta, ahí tenemos el área parada, nos tocacancelar el segundo turno. Nosotros les recibimos laorden sin tener los materiales completos por la urgenciadel producto, debiste dejar encargado a alguien de hacereste seguimiento” Lunes 9:50 No había terminado de contestarle a Juan Pablo cuandoescucho a mi jefe Juan Felipe Escobar, pidiéndome quevaya a su oficina. En cuanto entre, sin saludarmesiquiera, me pregunto: Juan Felipe: ¿Qué pasó que los de producción están allásin hacer nada? ¡Se entero antes de que yo le informara!, pero porsuerte ya tenía la información y le pude explicar lo que

paso. Lunes 10:15 a.m. Mi jefe llega animado a mi oficina, creyendo que podíasalvar la situación, propone que adelantemos el productoque sigue en el programa para mañana. Me toco darle la mala noticia: Claudia: Felipe, ese producto tuvo sobreventa y estabaen faltante entonces, todo llega justo a tiempo según laprogramación, es decir, como estaba programado paramañana, los materiales no llegan sino hasta la tarde. Juan Felipe: China, No hay de otra más que cancele elsiguiente turno y hablemos con Luz Stella porque estoymamado de esta situación. Juan Felipe, cansado llamo inmediatamente a Luz StellaOsorio, Jefe de Planeación y Compras. Juan Felipe: Luz Stella estoy muy molesto por lasituación que se viene presentando, es el colmo quenosotros tengamos a cada rato parada la planta por culpadel retraso de  materiales que llegan tarde. Nosotrosatendiendo las urgencias que se dan recibimos lasórdenes con los materiales pendientes por llegar, peroustedes no hacen el seguimiento debido.

 A esto Luz Stella le responde muy enojada: ¡Yo no puedocreer que eso haya pasado, tuvo que ser otra cosa!, Migente es muy buena trabajadora, debe haber algún malentendido! Juan Felipe más calmado le contó a Luz Stella que yo

había hablado con Juan Pablo, pero ella solamente lerespondió que iba a hablar con ellos. Entonces él le dijo: “Stella esto no puede seguirrepitiéndose, ¿qué vamos a hacer?” Luz Stella: Juan Felipe, programemos una reunión contodo el grupo y cada quien lleva sus propuestas demejoramiento. Juan Felipe: Me parece bien, entonces citemos para elviernes en la   mañana a todos. Lunes 10:45 En cuanto terminaron esta conversación, Luz Stella llamoinmediatamente a Juan Pablo a su oficina para conocer laversión de lo ocurrido. La explicación de Juan Pablo fue la siguiente: El lunespasado revise las órdenes con pendientes y le pedí aJohana (Compras) que confirmara la entrega de laPolivinil Pirrolidona para el día jueves en la mañana yella me respondió que no me preocupara que ya habíahablado con el proveedor. Me quede tranquilo, porque si el proveedor cumplía conla fecha pactada, para las 2:00 p.m. ya estaría aprobadala materia prima y se podría despachar para Planta 1. Esmás, yo me sorprendí cuando hoy leí el correo que envióel proveedor desde el miércoles y que Johana me copio,diciendo que solo podrían entregar el viernes en lamañana. Luz Stella: ¿Y ella acaso no sabia que esa materia primase requería con urgencia en Planta 1?, ¿Usted por qué no

le recomendó eso al auxiliar? ¿Por qué no priorizaronesa llegada de Materiales? ¿Acaso las cosas se hacensolas? ¿Y cómo es que los de la bodega de Planta 1 noavisan que no llegaba la materia prima y ver que sepodía hacer? ¿Cómo no dejo recomendado eso con elauxiliar o creyó que se iba a priorizar en Calidad porsi sola? Juan Pablo: Luz Stella ¡discúlpeme! La verdad, no lecomunique a Johana que esa materia prima se requeríapara la producción del lunes y supuse que Andres(Auxiliar de Planeación) iba a estar pendiente, pues elconoce como va a ser el programa de producción y quehace falta trasladar. Luz Stella: ¡No me diga nada más! Razón tiene JuanFelipe de estar tan enojado. Juan Pablo: Pero Luz Stella, eso también es injusto,porque ellos también han cometido muchos erroresúltimamente,  no se acuerda que la semana pasadaquedamos mal en la licitación del ministerio porquemarcaron mal la fecha de fabricación del producto. Nostoco correr a conseguir materiales y súmele los costosde mano de obra y la multa por incumplimiento. El costototal es mucho mayor comparado con el paro de la plantapor un día. Luz Stella: Pues si Juan Pablo, eso que dice es cierto,pero ahora no necesito que compitamos con ellos haberquien se equivoca más. Vaya reúnase con su grupo y paramañana me traen opciones de mejoramiento al proceso detrasladar los materiales a Planta 1. De nuevo en la Planta 1: 

Mi jefe, Juan Felipe, me pregunta cómo está la situaciónpara el día siguiente y yo le comente que arrancaríamosuna hora más tarde porque solo hasta las 08:30tendríamos la materia dispensadaMartes,  07:00 a.m. Me baje de la ruta del bus casi corriendo, casi no dormínada, pensando en que la planta hoy tenía que empezar laproducción cuanto antes. No había descargado ni lacartera y ya estaba llamando a Liliana. Claudia: Buenos días Lily, ¿Ya está aprobada laPOLIVINIL PIRROLIDONA? Liliana: No te preocupes, que precisamente en estemomento estaba ingresando al sistema (Oracle –manufactura) para darle el aprobado. Claudia: muchas gracias Lily, recomiéndaselo alinspector. Yo mientras tanto, voy hablando con JhonJairo en la bodega. Claudia: Buenos días Jhon Jairo, de calidad me dicen queya están aprobando la materia prima para que dispongastodo y me envié el camión cuanto antes. Jhon Jairo: ¡Hola mi amor!, ¿Cómo amaneció, sigue muyestresadita? Claudia: ¡Pues claro!, no ve que hasta que no llegue lamateria prima voy a seguir con la planta parada. Ayúdememás bien para que la carguen rápido. Jhon Jairo: Clau, acuérdate que mientras el inspector nole haya pegado al tambor el  sticker de “aprobado”, noes posible sacar esa materia de la bodega. Pero no se

preocupe, que  estaré muy pendiente. Claudia: Volveré a llamar en media hora para ver si yasalió el camión. Me fui para el entrenamiento en seguridad industrial,cada 2 minutos miraba el reloj y el tiempo parecía estarcongelado. Me fui metiendo en el tema y cuando menospensé ya había pasado una hora. 08:10 a.m. Salí del auditorio y llame de nuevo a Jhon Jairo, perocuál fue mi sorpresa cuando él me cuenta que elinspector no ha recibido aún el rotulo de “Aprobado” yque por eso no han podido despachar el camión.  Claudia: Hola Liliana! ¿Qué fue lo que paso? Liliana: No querida, no te imaginas, se cayó estesistema, empezó muy lento pero ya luego se bloqueo y noalcance a terminar de aprobar ninguna materia prima. Mequedaron faltando 5 centavos pa’ el peso. Claudia: ¿Y entonces qué podemos hacer?  Liliana: Ya llame a soporte Oracle y me contesto Jhon(Jhon Vergara es el responsable del Sistema deInformación) y es tan conchudo que me pregunta si yareinicie el equipo. Que tal la respuesta de este, perocomo casi me lo trago, se metió al sistema y se diocuenta que algo estaba fallando. Esperemos media horapara ver si se solucionan rápido el problema. Claudia: pero, y, ¿no podemos hacer nada?, yo necesitourgente esa materia prima, debe haber un plan de

contingencia o algo. Liliana: Amiga, esperemos la media horita, que mientrasconseguimos la autorización de mi jefe para generar losaprobados manualmente, se arregla el sistema. Para ese momento estaba desesperada, no sabía qué máspodía hacer. Me tocaba informarle al Supervisor dePlanta, Juan, que la materia prima se había retrasado almenos una hora más. Le pedí que aprovecharan el tiempocon los operarios repasando los procedimientos. 08:40 a.m. Me dispongo a contarle a mi jefe, Voy con nerviosismohacia su oficina, me imagino cómo se va a poner, pero nohay más remedio que contarle esta situación, que no mepase como ayer que se entero primero por otro lado. Entro a la oficina y veo a Felipe tomándose su café, pienso… ya debe ir por la sexta taza, ojala el nivel decafeína no le haya alterado el genio. Le cuento endetalle todo lo ocurrido. Me pide que me quede unmomento para decidir qué hacer. Pero primero llama aljefe del sistema. Juan Felipe: ¡que hubo Jhon! ¿Qué está pasando con elsistema?, métale el hombro a eso, que esta semana es finde mes y es muy crítico cualquier paro. Dígame a quéhora va a estar solucionado el problema. Jhon: Aun no sabemos qué está pasando, tengo a todo miequipo evaluando la situación. En cuanto sepamos algoles enviare a todos un correo. Mientras tanto en Planeación y Compras….

 Luz Stella recibe una llamada de Natalia Figueroa(Gerente de Mercadeo), para preguntarle cuandoentregaran el producto que se encuentra en faltante.Ellos lo necesitan en inventario a más tardar mañana,pues se comprometieron con un gran cliente paraparticipar en un evento comercial y no pueden quedar maly darle espacio a la competencia. Luz Stella: Natalia, déjame llamo a la planta y teconfirmo como vamos. 09:00 a.m. Luz Stella: Hola  Claudia, Necesito saber en qué estadoestá el jarabe contra la gripe. Necesitamos ese productocomo sea para mañana en el CENDIS. Claudia: Luz Stella, desde ayer que se paró la plantapor la Polivinil Pirrolidona no hemos podido arrancar,aun estamos esperando que nos llegue esa materia primapara ver si hoy si se empieza a trabajar. Tengo quellamar a la bodega a ver cómo va todo y le estoycontando cómo vamos. Sin saber que hacer llamo de nuevo a Calidad. Claudia: ¿Liliana los de sistemas le han dicho algo? Liliana: No nada. Claudia: ¿Y entonces? Mire que de mercadeo ya estánllamando a preguntar por ese producto. Necesitamosiniciar producción ¡ya! No podemos quedarnos todo el díaamarrados a un sistema. 

Liliana: ¿Como así que de mercadeo ya llamaron?¡Entonces la cosa si es urgente! Espere yo hablo conJulio (Jefe de Calidad) para que me autorice lageneración manual de los rótulos de “aprobado”. No vayaa ser que me achanten ese faltante a mí. 10:00 a.m. Al fin lo autorizan y se aprueba el despacho de lasmaterias primas, pero resulta que como estaba tandemorado lo de las materias primas a trasladarse,enviaron el camión al CENDIS para evacuar la grancantidad de producto terminado que se acumula siemprecuando es fin de mes. Mi jefe se enfureció cuando le conté, pues ese camión lepertenece a Planta 1 y es obligación de John Jairoconsultar con Dubey sobre el programa de transporte,cuando por cosas eventuales lo requieran en Planta 2. 4:00 p.m. Finalmente la bodega logra entregar los materialescompletos del lote a producción para iniciar el proceso. En producción todos corren a ingresar lasmaterias primas al área de fabricación porque saben queesto es urgente.    Maximino Morales, Operario de Manufactura, comienza laadición al tanque de  fabricación de la primera cantidadde agua requerida para el producto, cuando esta secompleta, comienza a  alistar las materias prima paraadicionarlas, pero primero enciende el agitador deltanque de mezcla como lo dice el procedimiento (VerAnexo 3 Proceso de producción). A Maximino le parece queel agitador presenta un ruido extraño y le pregunta a su

compañero: Maximino: Herrera, ¿No le parece que esto suena comoraro? Herrera: Apáguelo y vuelva a prender a ver si se lequita. Maximino: ¡Listo!, pero mira que nada,  el ruido es peorahora. Herrera: Ese agitador como que se dañó, ya llamo amantenimiento para que lo vengan a revisar. Y Herrera fue hasta la oficina del supervisor deproducción a llamar. Néstor Rodríguez: Mantenimiento a la orden. Herrera: Hola Néstor, si vieras que el agitador deltanque No. 1 suena muy raro algo le pasó,  Mandate aalguien para que lo revisen por fa. Néstor: Yo ya voy para allá. . 10 minutos después llega mantenimiento a revisar elagitador del tanque y  después de 20 minutos deminuciosa revisión: Maximino: ¿Cómo lo viste? Néstor Rodríguez: Pues resulta que un juego entre labase del  eje y el moto-reductor,  ocasionó  que la fricción se comiera el empaque por  completo y  estodañó  los rodamientos que quedaron sirviendo para nada,donde no me llamen a tiempo se les cae el agitador

dentro del tanque.  Maximino: ¿Pero lo arreglan ahora o que? Néstor: Este tipo de rodamientos no lo tenemos en inventario, me toca pedirlos ya al proveedor  para quenos los mande  urgente,   pero de todos modos hasta queno lleguen no empiezo a desmontar esto.   Para hoy  nome comprometo a tenerle esto listo, esto nos toma todala noche y si todo sale bien y no tengo mayoresinconvenientes, mañana a primera hora se lo entrego. Maximino: ¡Noooo  pero que embarrada!,  típico, “Murphy”haciendo de las suyas, voy a contarle al Jefe a ver quehacemos. Maximino: Juancho (Juan Olmos), la que nos faltaba,  elagitador del tanque No. 1, se murió, mantenimiento ya lorevisó y que lo mas rápido que lo entregan es mañanatemprano. Juan Olmos: Esto si es la tragedia, Claudia se va amorir cuando le cuente…………… Después de tan terrible noticia no me quedó de otra queir a informarle a Juan Felipe. Claudia: Felipe hoy tampoco podemos arrancar porque……… Y le conté los últimos acontecimientos en fabricación. Juan Felipe con la cara totalmente roja, se toma de unasola vez media taza de café y yo esperando lo peor,finalmente, me responde con voz calmada: Juan Felipe: Que se vayan para la casa, para que dejamos

a la gente haciendo nada, pero eso sí Claudia, haga loque tenga que hacer para que mañana arranque esa líneaSI O SI. Ahora será llamar a poner la cara a planeación: Luz Stella: NO, NO, NO, NO, esto no puede estar pasando,que es lo que hay que hacer para que algo urgente me loentreguen a tiempo, Felipe por el amor de Dios el día defaltante de ese producto nos cuesta $30 millones,  ahoraque le digo yo  a mercadeo si les prometí que mañanaestaba en el Cendis (centro de distribución), Jacinto melo recomendó personalmente y yo le dije que tranquilo,ahora voy a quedar mal soy yo bla, bla, bla, bla, bla. Juan Felipe: Luz Stella,  ese producto es imposibleentregarlo mañana, y pues a mercadeo hay que decirle laverdad ¡no hay de otra!, que no hemos podidoorganizarnos.  Pasado mañana al final de tarde llega elproducto a Cendis, antes que no cuenten con el. HablamosLuego.  Juan Felipe: A ver  Claudia primero, La materia primallegó tarde del proveedor,Planeación solicitó programar el producto de urgencia enplanta, nosotros aceptamos,   pero nadie hizo elrespectivo seguimiento que se requería.   Planeación no priorizó la MP a control de calidad, Aquíla bodega no dio la alerta que la  MP venía tarde,  Enplanta 2 decidieron no enviar ninguna MP por que unasola  estaba en QA, Control de calidad se demoró horashaciendo un aprobado por que se cayó Oracle, Se daña unrodamiento de un equipo crítico y no hay repuesto enplanta.  Y lo más inexplicable ¿Cómo dejamos caer un productotan importante en faltante y en semana de cierre?, ¿Qué

pasó con todos los controles? ¿Por qué solo somoscorrectivos y no previsivos? ¿Qué vamos  a hacer para que esto funcione?, ¡tenemosque tomar decisiones!