Examen caso practico

Capítulo 2

Laorganizaciónde laestructura deventas

1. Concepla y desarrolla de [aeslruclura de las venias. 2+ Laestructura vertical*3, La organización horizontal. El product rnanager

El rol del director de venias y del vendedor,

5. Sistemas y acciones de venta,&P Coordinación de ventas con

otras funciones empresariales.

f/ ¿aso de la empresa que quería cambiar su red.

Bibliografía,

i. Concepto y desarrollo de la estructura de las ventasUna estructura es esencialmente una determinada disposición de

actividades que afectan a un grupo de personas* conducente a optimizarla consecución de los objetivos previstos. Organizar, descriptivamentehahlando, es la suma de definir funciones v comúnicaciones.

Fundones: Órganos y unidades estratégicas de negocio (personas yUEN's: tina UEN es una parle de la empresa capaz de generar unafracción de negocio controlable por si misma), objetivas, mediosdisponibles y presupuestos, tareas, control.

Comunicaciones: Niveles jerárquicos, trajéelos de las órdenes y delas informaciones ascendentes, cocí rd i nación horizontal,integración de acciones.

Hay gran canlidad de aelividades humanas en juego y lambién defaetores materiales (medios, presupuestos y sistema)*

En el organigrama o diagrama de estructuración de la empresafiguran funciones, niveles y conexión entre lodo ello. Por ejemploH

podemos representar La evolución de una red comercial conforme laempresa se hace mayor, en el siguiente ejemplo (ya se entiende que unorganigrama es una fotografía instantánea; cuando la organizacióncambia, e] organigrama tendrá que reajustarse) (Figura 2+1)H

Aeabamos de ver la película acelerada de una pequeña empresa deproductos alimenticios en la que el director general se encargatambién de los pocos vendedores (y de producción, finanzas, recursoshumanos..la empresa crece, el número de vendedores lambién y se haceneeesario un jefe comercial que los dirija; más tarde, un desarrollomayor requiere unacslruelura en la que ya figura el directorcomercia], dos jefes de venta por lineas de productos, unos delegadoso supervisores de zona (Norte, Oeste. HsEe, Sur) que dirigendirectamente a los vendedores.

Sabemos por el primer capítulo que un director de ventas e*fundamentalmente un monvador de vendedores. Tal vez usemos laexpresión jefe en vez de

Dirección de Ven 1*5

director, cuantía los vendedores dependen di re clamen le de el, tal vezexistan unos puestos intermedios como delegados o supervisores. Encualquier caso, la función ventas unida a una jefatura o dirección siempresignifica fundamentalmente un eslabón humano entre la empresa y lasvendedores. Este eslabón es necesario porque el conirol por sí soloresulta demasiado áspera y fría para hacer Funcionar hien a la redcomercial y se requiere calor y vigor humano personales.

FIGURA 2.1EVOLUCION DE LA RED DE VENTAS

Producción Finanzas flec.

humanos

Crece la retí,,.

JEFE COMERCIAL

JEFE DE VENTAS DE FRESCO

JEFE DE VENTAS CONGELADO

1 ■

VEN DE DO RES VEN | DE 00 RES

Sigue creciendo.. DIRECTORCOMERCIAL

INVESTIS.POLITICAS

J. VENTAS PRÜD.FPESCC

J. VENTAS PROD.CONGELADO

DELEGADON.

DELEGADOO.

DELEGADOE.

DELEGADOS.

VENDEDORES VENDEDORES VtNDLDORES VENDEDORES

¿Cómo diseñar la red de venias que necesita una empresa? Los pasasa dar son básicamente cuatro.

Nace la red...

director GENERAL

Dirección de Ven 1*5

• lil primero averiguar nuestro mercodo, lo cual será posible mercedal conocimiento del entorno y la competencia; probablemente seráel departamento de investigación marteting quien nos Jo facilite.Dentro del mercado

Lfl rjrEflnifflí ifin rjr Ifl «Cruel urfl dP «Pili»

será conveniente una segmentación de clientela, con lo cual seirá concretando una demanda potencia] realisia.

* En segando lugar necesitaremos saber cuántos vendedores necesitamos^ SicoüDcéniOB aproximadamente cuántos y dónde están nuestros futurosclientes,, el número de visitas que puede hacer un vendedor y faduración inedia de cada visita* ya podemos calcular, tambiénaproximadamente, el número de vendedores en función del tiempodisponible por cada uno de ellos. Simplemente habremos utilizadouno de los procedimientos para detetmi-nar el (amaño de la red devenias. El lamaño y la naturaleza, porque no será lo mismo Eenervendedores a liempo parcial (como los agentes tibies)

0 a liempo completo y en exclusiva, como enseguida veremos en el«taso» que acompaña a este capítulo,

• En lereer lugar, y como consecuencia de lo anterior, ¿qué nosconvendrá más. menos vendedores pero exclusivos (a los quepodremos formar, controlar y gobernar muy bien), o más vendedorespero comparados con oirás empresas, pagados a comisión pura ydura, más difíciles de formar, motivar y conducir y de los que noes lícito esperar tan exiensa colaboración como de los lijos? Másadelante, al hablar de organización horizontal, analizaremos lasventajas e inconvenientes de cada allernaliva.

1 Y en cuarlo y último lugar, tendremos que decidir si nuestrosvendedores VÍVJJ ¿t formar ¿UJ¿V única categoría profesional, vendiendo acualquier clase de cliente cualquiera de nucslros producios, encualquier parle o en ¿onas predeterminadas o a cienos clientesnada más o algunos de nuestros productos solamenle. Cada una deeslas formulas tiene también sus ventajas e

1 el con ve de mes y parece más apropiada CEI unos u oíros casos.

Para cerrar este aparladü, algunas consideraciones aclaratorias.Primera, que hemos supuesto que la venia va a ser personal; en estemismo capítulo veremos que también es posible una venía 110 personal oa distancia. Segunda observación, que no exisieti estructurascomerciales óptimas y universales, sino que cada empresa tiene queajuslar su estructura a sus circunstancias particulares. Sí que existecierta lógica de la estructura v además ciertos estilos organizativosque ofrecen lales o cuales ventajas e inconvenientes (estructuraburocrática* management de lipo USA,, estructura tradicional de LipolatinoT adaptaciones europeas al management americano* estilo«japonés^,,.).

Aunque ya se definen estructura v organización al principio deleapíiufo voy a precisar más esias ideas. Las palabras «estructura» y«organización» son conceptos idénticos o no, según la acepción que seelija para definirlos. El diccionario de la lengua española, define Eaestructura como ^distribución y orden de las partes imporianies de unedificio» y la organización como «asociación de personas regulada porun conjunto de normas en función de determinados fines» (pero en otra

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Lfl rjrEflnifflí ifin rjr Ifl «Cruel urfl dP «Pili»

acepción, organización es «disposición, arreglo* orden»). Sólo con lodicho ya se aprecia la dificultad y vaguedad del área organizativa. Eneste capitulo me decanEo por la palabra «estructura^ para definir lafilosofía de vtrti

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calidad en la forma de construir la Fuerza de Venias. Reservo lapalabra «organización» (asociación de personas, normas en función defines u objetivos) para definir la horizontalidad en esa misma Fuerza.Por supuesto, respeto que otros pretieran hacer sinónimos«estructura-» y «organización», lo impórtame para dirigir venus sonlos concepios operativos más que las palabras; en nuestro caso,, severá que estructura y organización son concepros-h erra mientas queuti-I i zainos comple me ni ariamente: Ja gestión de venias tiene queestructurarse (predominio de los sistemas} y tiene que organizarse(predominio de las personas, los equipos y sus responsabdidades).

[.a estructura y la organización, lemas muy complejos al que se handedicado montones de asignaturas y de libros, son más manejables si seenfocan desde un punió de vista concreto. Veamos por ejemplo elprincipio estructural de la división del trabajo. Se admitegeneralmente que una mayor especialización permitirá economías deescala- No siempre sucede asíh pero es una buena hipótesis de partidasi *c puede demostrar rigurosamente que funciona en el caso concretoque estemos tratando, Así, por ejemplo (ahora viene lo concreto), enuna gran superficie ios vendedores especializados probablemente seránmejor solución que los 310 especializados, tendrán un mejorconocimiento del producto, de la tipología de clientes y cosas por elesiilo: su formación exigirá menos tiempo, su produeiividadprobablemente será mejor > en dcíiniliva resultan una opción rcnlable.Evidentemente en una pequeña superficie no nos será posible unasolución especializada.

Relacionado con el principio de ^división del trabajo-* están lasteorías de la «organización horizontal» y la «organización en rédeseen contraposición a la clásica «estructura vertical^ Según OstrolT ySmilh, un enfoque hacia el mercado y el cliente, con tendencia a lainnovación v la calidad, requiere algo más que una estructuravertical: requiere una organización horizontal.

¿Qué es esencialmente una estructura vertical?

La estructura vertical, se sustenta en una división del trabajo enfunciones, deparlamcnlos y manuales de tareas formalizadas. Lo cual esnecesario (con mayor o menor detalle, según casos) pero no suficieniepara conseguir una organización eficaz v competitiva. La filosofía dela verticalidad se asienta y fortalece con la jerarquía, la cadena demando sin fisuras y en la comunicación lineal: de aniha abajo, de bajoarriba y también hacia los lados. O sea que incluye comunicación conlas posiciones de] organigrama de disiinto nivel y coordinación conlas del mismo nivel; en esto se distingue de la organización «mihtartradicional». Estamos ante un sistema algo más abierto que elburocrático (de «conducto reglamentario»), formafízado mediante líneas

Dirección de VcnLs?

de comunicación prefijadas y que pueden ser todo lo abundantes que sequiera. El organigrama de una estructura vertical siempre es sencilloy fácil,

lin la estructura vertical la misión del «Jefe^ es la aplicación dela «Función administrativa» de Payo!; Prever, organizar (asignartareas) y activar (mandar), coordinar, evaluar y corregir lasdesviaciones, El Jefe prepara la estructura.

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organiza personas y cosas y hace que lodo ello Funcione. Dicho deotro modo» el Jefe diseña un rígido esquema del que Las personas nopueden desviarse sin recibir algún lipo de corrección. Como veremos enel aparcado 2. no podemos evadimos de un cierto esquema estructural,ya que sin él estamos en el caos. Pero actualmente necesitamos algomis, necesitamos el complemento de la «organización horizontal».

¿Qué es la organización horizontal?Es una forma de organizar que «va más allá» de la verticalidad. Se

diferencia en que añade dinamismo y flexibilidad a la esirucluravertical, por entender que la organización es más compleja que unorganigrama de funciones, manual de tareas, lineas de comunicación,mando y coordinación entre las mismas. Según los citados Ostroff ySmith. hay principios fundamental es EIO contemplados por laestructura vertical: más asignación de responsabilidades paradinamitar la rigidez jerárquica, importancia de los procesos además delas tareas, formación de equipos y señalamiento de objetivos grupales,más delegación de autoridad y responsabilidad, valoración deconocimientos, capacitación para resultados más que para larcas*dirección por objetivos y mayor colaboración y atención a clientes ypro veedores, ...

Una estructura horizontal avanzada, sería la que la profesora GilEstallo llama «organización en trébol» (Gil Estallo, A, y Giner de laFuente, R, 2000), modelo futurista (pero ya en marcha) caracterizadopor un núcleo reducido en ía alta dirección y a su alrededor, unequipo muy profesional de organizadores, un grupo relativamentepequeño de operarios especializados, subcontratación de las opera-ciones no especializadas (lal vez en Marruecos o en la China) y elcuarto pélalo del trébol de la suerte, los propios clientes. Sí, lodicho: los propios clientes que cada vez colaboramos mas con lasempresas, comprando en ios lineales,, pagando a través de nuestrobanco, seleccionando las basuras y contestando a las encuestas quenecesitan los marketólogos porque sin ellas no hay invesiigación demercado.

La estructura en red. añade a la horizontal una insistencia en laimplantación de equipos, permanentes o no, con la formalización mínimanecesaria para su funcionamiento, con relaciones personales nojerarquizadas, alio grado de participación, fijación de objetivos ymecanismos para alcanzarlos, constante desalío a la creatividad yautorregulación interna.

La estructura federalista, es una aportación de Charles Handy(I993)a que encaja bien en ámbitos multinacionales con ceñiros detrabajo en diversos paises poseedores de una gran autonomía (a menudocon personalidad jurídica independiente). Los grupos empresariales


constituidos federalmente, se apoyan en una cultura de empresa quevalora sobre lodo la libertad de decisión, los equipos humanos de granautonomía y responsabilidad con pocos Lazos comunes pero muyimportantes, gran sentido de lealtad, información rápida, abundante yrealista, elevado grado de autogestión y gran capacidad de cambio yadaptación.

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hn los apartados siguientes vamos a intentar una síntesis de lasestructuras citadas, de una forma práctica: citando problemas típicosde organización resueltos de una forma «vertical» y «horizontal».

2. La estructura verticalSugiere unos principios Lógicos.

El más importante es la ya citada división del trabajo que nos haayudado a definir los grandes sistemas de estructura-organizaeión.

El segundo es la estabilidad, ya que se supone que un organigrama yun manual de funciones y comunicaciones bien hechos, deben consolidardicha estabilidad. Pero la evolución es más tozuda que losorganizadores v cada vez hay menos estabilidad porque inevitablementese acelera el cambio. Y además, las alias exigencias de la especialización, hacen que sea problemático encontrar a [as personas quedemandan nuestros organigramas y más bien tenemos que hacer losorganigramas a medida de las personas disponibles, a fas que hay queestar recielando periódica mente- Así que nuestro principio de«estabilidad» tendremos que sustituirlo por constante adaptación alcambio apoyada por una formación continua. No olvidemos tampoco que elúnico valor no improvisa-ble de la empresa es el de sus directivos (ysus vendedores, los buenos)* es el Único «cuello de botella» realmentegrave, mucho más que el financiero y el de mercado (Gelinter, 1966).

El siguiente principio de organización vertical es la coordinación.Se espera que unas comunicaciones entre niveles y al mismo nivelT y endos sentidos, minimizarán conflictos, aumentarán la velocidad dereacción ante los problemas, evitarán trabajos adicionales, reduciránerrores y mejorarán las relaciones con los clientes. Sabemos que estoes verdad.

La regla de economía de Las comunicaciones, nos sugiere unaracionalización de las mismas en el sentido de que es útilestandardizar las más sencillas, reducir al mínimo las más complejas yfomentar la unión entre los miembros de los equipos de trabajo paragarantizar la buena transmisión de dichas comunicaciones complejasípor ejemplo los objetivos). Las comunicaciones externas son las quese realizan entre Ta Fuerza de Ventas y los clientes. Todo lo que sediga sobre venias y vendedores tiene que ver con ello y el lema,naturalmente volverá a salir más adelante. Las comunicacionesinternas, son las que se realizan en el interior de la empresa y lasque mas afectan a la Dirección de Ventas, son tan importantes que leshemos dedicado un capítulo entero (el tercero).

La dimensión de la empresa también tiene que ver con su L:sirueturavertical, especialmente con tas posibilidades de control de personaspor parte de los jefes. Así, una pequefia red de ventas con diez oquince vendedores será bien llevada por un sólo jefe de ventas. Pero


si existen más vendedores, tendían que crearse mandos intermedios quepermitan unas comunicaciones eficaces Dicen

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que Napoleón trataba personalmente con cuatrocientos colaboradores. Nome puedo creer que su organización funcionara o no me puedo creer iode los cuatrocientos.

Finalmente, la virtud de la scnctllezH liene mucho que ver con laeficiencia de las organizaciones. Las estructuras complicadas siempreson menos eficientes^ además de poco comprensibles, exigen una mayorburocratización para poder controlar. Asi que hay que evitar excesivosniveles jerárquicos, excesivo número de subordinados para un mismojefe (estructuras patriarcales), desequilibrios en las cargas detrabajo, duplicidad de jefaturas, excesivos adjuntos o asesores,indefinición de objeiivos, responsabilidades y tareas. Contra esiosmales de «sobrepeso», «cura de adelgazamiento organizativo»,

3. La organización horizontal El Product Manager

Las estructuras verticales se basan en tareas homogéneas. En estecaso, se agrupan lineas similares en grupos que llamamos departamentoso algo parecido: deparLamento de Venias, de Clientes, de InvestigaciónComercial* Otras veces agrupamos tareas por razones geográficas con elfin de simplificar la ges-lión y control de los vendedores: asíT

podemos tener un Jefe de Ventas para Levante que supervise Cataluña,Valencia y Murcia con vendedores en las ocho provincias afectadas. Sicada vendedor tiene su provincia en exclusiva de venta de modo quetoda operación comercial le corresponda solamente a él, estamos anteuna estructura geográfica y que al igual que la de «tareas homogéneas»es esencialmente estruelura vertical, sencilla, que lodos entienden yde control fácil. Pero claro, hay fórmulas algo mas complejas quepueden resultar ventajosas. Podemos decir que responden a unafilosofía liori/onlab organizaciones basadas en productos,,mercados/clientes, funciones^ y combinaciones de las anteriores.

La organización por productos y el Jefe de Producto suelen irunidos aunque no es un requisito imprescindible.

Un Jefe de Producto es un técnico preparado en marketing o a lainversa. La figura del «Product Manager» se va extendiendo lentamentev aun tiene algo de novedosa aunque en realidad se inventó hace más decien anos.

En una gran empresa, el director de marketing no puede dominartodas las gamas de productos. Necesita crear una especie de directoresde marketing especializados; estos son los P.M

Su especialización se ha extendido también a otras funciones de laempresa; en efecto* el P_M conecia muy profundamente con producción ysus departamentos, y por otra pane es la expresión estructural de unafilosofía de marketing muy evolucionada.


En U.S.A. apareció la figura del RM. en la í ¡enera! Electric, enIE94 y constituyó una verdadera rareza que pasó desapercibida. Pero susentido actual se

Dlrpction de VcnLs?

consolida en la década de los 1930 en el seno de la Procter and í¡amble. A partir de los 60. más de la mitad de las grandes empresas US A- tienen P.M.

El P.M. tiene los siguientes objetivos (Córdoba y Torres, 19Kfi);

* Un gran conocimiento del producto y del mereado.■ Una gran aproximación al consumidor y sus necesidades unida a unaactiti-tud de servicio.

* Una gran capacidad creativa* Una especial atención a Ja rentabilidad.

Para conseguir estos objetivos el P.M- desarrolla actividades de]lipo de las siguientes:

- Apovo e información al equipo de marketing, principalmente aldirector, asistencia a reuniones, convenciones y ferias.

- Gestión de cobro e impagados. post-venta. atención a reclamaciones.- Organización y dirección de su oficina* lo que hace deseables

ciertos conocimientos matemáticos e informáticos, contables y deidiomas.

- Información sobre el producto y el mercado.- Colaboración con producción, en el diseño del producto y en los

problemas relacionados con su fabricación.- Creación de los planes de marketing por productost su

estrategia,, los medios, los programas y los presupuesios.

- Elaboración de los programas de publicidad por gama de productos,

- Política de precios de sus productos- Coordinación con otros Jefes de Producto (si los hay), con diseño

y fabricación, asesoría jurídica, venia, investigación demercados, compras* contabilidad, distribución, publicidad,proceso de datos.

■ Dirección y control de tas operaciones y del presupuesto yevaluación de resultados.

Con todo tú anterior se comprende la conveniencia o no de unaestructura por productos. Es propia de empresas con una red de ventasimportante; pero además se necesitan gamas de productos homogéneos encada gama pero dife-reiues de otras. Por ejemplo, no se concibe queuna empresa que venda pianos, automóviles y motos de agua NÜ tengavendedores por productos... y buenos Products Managers. La estructurapor productos, cuando el tamaño de la empresa lo permite, funcionamejor que la estructura geográfica, porque permite una mejor

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Dlrpction de VcnLs?

profesionalización de los vendedores y no neeesariamenlc una mayorinversión en formación ya que 3o que se gana en profundidad (porproducto) se evita en número de productos a dominar.

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Lfl grEnnifflí ifm dr Ifl CiCrvclurfl de «Pin»

La organización por mercados/clientes, es la que asigna uno ovarios vendedores a cada mercado o a un grupo más o menos reducido declientes. En cualquier caso, se traía de mercados o clienteshomogéneos, para facilitar la especialización del vendedor. Un casoespecial es del «aceount manager» o director de cuenta- Como tal seentiende un vendedor altamente especializado y preparado paragestionar ia acción comercial y de ventas que se ocupa de dos o tresclientes o poco más,

íista organización ofrece respecto a ía de mercados o clieaies,parecidas ventajas a las de] apartado anterior: mas problemasresueltos, mejores relaciones, mejores negocios, más ventas y másrentabilidad. Casi el único requisito necesario es que el coste delvendedor esté en línea con la importancia de las operaciones que estána su cargo. Rara es la gran empresa actual que no tenga algunosvendedores de este tipo para sus grandes clientes.

La organización por funciones complementarias se da cuando losvendedores se especializan en ciertos aspectos de la venta como lapromoción, el contacto con prese riptores, el asesor amiento, la tomade pedidos, la venta telefónica:, la venta directa u otras variantes;con la finalidad de actuar con fos clientes importantes de formacomplementaria. El crecimiento de Ea venta directa ha producido enalgunas empresas la coexistencia de vendedores que preparan las ventaspor teléfono o por carta; luego actúan los vendedores visitadores;otras veces,, la venta directa se encarga de los clientes pequeños yla venta personal de las cuentas importanles. Las aportaciones de laventa electrónica, pueden ser otra especialización funcional, la ventade ordenador a ordenador, venta en reuniones, inultinivel... enprincipio son soluciones organizativas propias de empresas grandes.Pero algunas van llegando a las pequeñas.

Las combinaciones de fórmulas anteriores o sistemas mixtos se danmás a menudo que los sistemas puros. lis frecuente la asociación deestructuras geográficas con especialización por clientes u otrasfunciones complementarias. Las fórmulas mistas son delicadas en sudiseño y utilización, pero si están daramen-le establecidas y biencoordinadas, son altamente positivas, ya que permiten adaptarse mejora las características y necesidades del entorno operando sobre variossegmentos de consumidores. En un futuro es probable que aumenten losvendedores «internos» (teléfono, carta, correo electrónico yplataformas diversas) en menoscabo de Eos «externos», tendiendo estosúltimos a las grandes cuentas, soEución de problemas importantes*promoción, formación y servicio al cliente.

Un problema práctico y bastante corrienie que se plantea en algunasempresas es la elección enlre vendedores propios o compartidos, esdecir, entre personal fijo y exclusivo, con contrato laboral a tiempocompleto o agentes comerciales compartidos con otras empresas y con

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Lfl grEnnifflí ifm dr Ifl CiCrvclurfl de «Pin»

contratos de agencia (representantes de fabricantes a comisión) omercantiles (agentes mercantiles), pagados a comisión estricta.

Cuando se habla de dirección de ventas, normalmente se hace conreferencia a una Fuerza de Ventas propia- Pero la alternativa devendedores lihres es muy

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digna de tenerse en cuenta y además está notablemente extendida. Hnnuestro pais, basta ver las listas de socios de los Colegios deAgentes Comerciales para comprender que ellos están realizando una¡área ampollante y además constituyen un considerable porcentaje delos profesionales de la venia. Hay sectores industriales que se muevencasi exclusivamente con representantes comerciales; en las ventas enel extranjero, los agentes mercantiles casi constituyen la regla; hayempresas en Jas que coexisten perfectamente vendedores fijosasalariados y agentes libres a comisión. Vean algunas palabras de D.Antonio Soriano Aznar, presidente del Colegio de Agentes Comercialesde Valencia, en reciente entrevista (Las ProvinciasH 30-01-05): «ELagente comercial que se movía en un ámbilo geográfico muy reducido, seha iransformado. tiene que ampliar su campo, lanto de representadoscomo de clientes y zona geográfica. Si la empresa busca unarepresentación en otro pais, una opción es desplazar un agente comer-cial de aquí, suficientemente preparado, al pais donde se quiereexportar para montar allí la red de agentes».l iñ líneas generales, parecen preferibles los agentes cuando la empresaes una pyme que empieza su andadura: se accede de inmediato a unmercado, los vendedores, generalmente, ya tienen formación yclientela- El control es sencillo, basta con conocer las ventasrealizadas, al iln y al cabo lo que se paga es el volumen de lasmismas. Y el coste es de lo más simple: las comisiones sobreresultados; los costes de viaje a cargo del vendedor-Pero cuando laempresa es grande, o requiere unos vendedores muy especializados,cuando desea una Fuer/a de Ventas propia y bien controlada en resulta-dos y en comportamientos; cuando hay otras tareas que realizar ademasde obtener un volumen, cuando hace falla información ampliabidireccional. cuando se husca unos vendedores que sean una imagenllel de la cultura y filosofía de marketing de la empresa, la elecciónsuele recaer en vendedores propios con un sis-lema de remuneraciónmixto (fijo más variable) y un programa de objetivos, motivación yenriquecimienlo del trabajo y formación, realmente integrales.

Es evidente que las anteriores consideraciones deben mirarselambién a la luz de un examen puramente económico.

El profesor Várela (1491) nos plantea un análisis de los costes detransacción (ACT» como guía oricntativa en el problema que nos ocupa.En ventas el eosie de transacción es es el coste de dirigir ysupervisar las actividades realizadas por los vendedores.

Hay dos mecanismos posibles en este anáfisis: control en caso deremuneración fija v control en caso de remuneración variable enfunción de resultados. Várela nos habla de cuatro variablesrelacionadas con la eficiencia de estos mecanismos-Primera variable:la dificultad de reemplazar a los vendedores. Si es fácilreemplazarlos porque el mercado laboral ofrece muchos, a la empresa leresulta menos costoso contratar agentes a comisión ya que asegura e]


coste exclusivamente derivado del volumen de ventas. «Si no se vende,no hay costea. Si es

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difícil reemplazar a los vendedores porque se necesitan personas muyespecializadas (a esto se le llama «activos específicos de latransacción»), o bien porque hay que gastar mucho dinero en suselección y formación, entonces interesan vendedores fijos con sueldo,ya que su sustitución es costosa y se supone que los vendedores coneste tipo de contrato son más «fieles» a la permanencia en su empresa.Existen empresas que dedican mucho tiempo y dinero a preparar a susvendedores y ello les obliga a protegerse de la «pesca* que intentansus competidores. Difícilmente se podrían proteger si sus vendedoresfueran agentes libres.

Segunda variable: Habilidad para valorar el rendimientoadecuadamente. La dificultad para medir la actuación (resultados máscomportamientos) del vendedor aconsejaría el sistema de salario fijo.Por ejemplo, un promotor bancario, que además de generar negociorealiza otras variadas actividades no directamente de ventas. Sinembargo, si es posible medir fácilmente los resultados de venta envolumen, suele ser más barato el sencillo sistema de comisión.

Tercera variable: el grado de incerlidumbre en que se desenvuelvenlos vendedores^ por razones de novedad de mercados, de situaciones deentorno complicadas o críticas que obligan a una gran variedad deactuaciones diferentes v a menudo imprevistas de los vendedores y queademás no permiten garantizar cierla constancia al resultado de lasventas. En tales situaciones resulta más interesante el salario fijosi los vendedores son difíciles de reemplazar ya que una comisiónresultaría tan insegura para el vendedor que probablemente generarlafru si raciones y conflictos.

Cuarta variable: tamaño de la fuerza de ventas. Como el coste de laadministración de salarios v del control se reducen unitariamente alaumentar el tamaño de ta fuer¿a de ventas asalariada (economías deescata) parece aconsejable el tener a los vendedores en estascondiciones y fijos. De todos modos, las investigaciones realizadaspor Saphiro, OuchL John y Weitz en USA. no parecen muy concluventes.

Yo añado a las consideraciones anteriores mi experiencia personalen el caso de vendedores nuevos y jóvenes: generalmente sienen pocasreservas económicas y ningún otro representado y ai contratarlos comocomisionistas literalmente no pueden susbsistir: hay que recurrir aadelantos a fondo perdido o a sueldos provisionales. Y Cambien añadomi impresión de que las consideraciones puramente económicas antesexpuestas aunque saludables, son incompletas; prescinden totalmentedel concepto de percepción de rol y de motivación, fuertes factoresdeterminantes del éxito en las ventas.

4. El rol del director de ventas y delvendedor


4.1- Rol del director de ventasEl director de ventas es tan importante que me parece oportuno dar

una última visión definitoria de sus tareas que lo contemple más alláde la descripción del capítulo primero.

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Depende el director ojete de venias del director de marketing, ydeberá coordinarse y colaborar muy estrechamente con los responsablesde] producto, precios, publicidad y mercados.

Si la empresa es pequeña, es posible que el jete de ventas tambiénlo sea de algunos otros departamentos y en caso extremo puede ser elpropio dirceior de marketing, y a veces incluso el mismo directorgeneral.

Si pensamos en una tienda reducida, en un negocio diminuto defontanería, mecánica o carpintería, en una pequeña academia,comprenderemos enseguida lo anterior y lambién la variedad real dedenominaciones que se utilizan para estas funciones comerciales,siendo posible que un nombre tan rimbombante como director de relacionescomei'ciates designe a un vendedor-pro motor que visita a las empresaspara suministrarles unos determinados servicios.

Como diferenciación final entre director de marketing y jefe deventas, aparte del distinto nivel jerárquico, digamos que lasfunciones del primero son preferentemente estratégicas y las de]segundo más bien tácticas. Por lo que incidiendo en algunos camposcomunes, sin embargo son funciones distintas*

En el papel del jete de ventas hay que detectar Ja importancia deciertas especificaciones o requerimientos para obtener el éxito:

* Vpüttítffí pura desempeñar él puesto, con una gran capacidad para com-prender, motivar y activar eficazmente un equipo de vendedores y.por supuesto, saber vender.

■ Capacidad de organización, de simplificación, de análisis, deaprovechamiento del tiempo.

* Saher controlar con objetividad, corrigiendo con firmeza pero sinacritud, enseñando, convenciendo y, eventualmenre, separando alos vendedores indeseableü.

■ Cierta cultura general, sobre todo en el ámbito económico y comercial*cierta curiosidad de estar informado y actualizado, ciertatendencia equilibrada al estudio ya la acción.

■ Es deseable una Situación pgrsott&l estable y buena salud, una grandosis de optimismo y paciencia, resistencia al desánimo y lasoledad, equilibrio emocional y madurez (Figura 2,2),

En esta figura se relacionan las responsabilidades y tareas deldirector de ventas con los determinantes del rendimiento y con losresultados genéricos: cantidad y calidad de las ventas, conservaciónde la clientela y efecto sinérgico entre todos los responsables de lasfunciones empresariales, especialmente la comercial.

En la parle izquierda vemos los factores que inciden en elrendimiento y que no son responsabilidad específica del director deventas: entorno, coyuntura, competidores, mercado.


FIGURA 2.2UBICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL DIRECTOR DE VENTAS

ACTIVIDADESDEL DIRECTORDE VENTAS

DETERMINANTES DELRENDIMIENTO DEL

VENDEDORRESULTADOSDE VENTAS

ROL:- Claridad- Integración

ENTORNOCULTURAMK. MIXORGANIZ

.Supervisión

Selección

- Salud- Carácter- InteligenciaVOLUMEN DE

CALIDAD DE VENTASFIDELIDAD DEL CLIENTECOMUNICACION

SINERGIA

- Presupuestaria- Territorial

Control- Resultados- Comportamientos- Costes

La cultura empresarial, eontunto de creencias, proyectos,filosofía, medios generales disponibles.

Componentes del mix de marketing productos y sus precios.distribución, comunicación.

Organización de la empresa y comercial, estructura, investigación,programas, pre supuestos.

Las actividades del director de ventas se muestran escalonadamente:una función de supervisión, que coincide aproximadamente con elconcepto fayoltano de ^administración* -prever, organizar, mandar,coordinar-- Esta función está unida a la percepción de roJ por partedel vendedor y he puesto una doble Hecha en la unión: esto quieredecir t|ue se trata de un proceso bidirecciona! en el cual el jefedefine el rolT pero lo hace teniendo en cuenta que el colaborador lo

Farm ación

Habilidades Conocimientos

Previsión

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comprende y lo asume y eventualtnente colabora aportando una críticaconstructiva-


Continuando con la secuencia de responsabilidades, debemos señalar:

* La búsqueda, selección e incorporación de los mejores vendedores;la formación, entrenamiento y reciclaje.

• La motivación, las previsiones, objetivos y cuotas de venta.■ La organización territorial compartida con la jefatura comercial.■ La estructura de la red de ventas y de los sistemas de costes y de aumento de la productividad.

Finalmente, dehe asumir e] director de ventas una parte delcontrol: los resul-lados, eomporlamienlos y gastos de sus vendedores.

Los determinantes de rendimiento en los que participa directamentee] vendedor son la aceptación constructiva y colaboradora del rolasignado, tratando de minimizar ambigüedades y conflictos; su aptitudfísica, mental y caracterología; sus conocimientos genéricos yespecíficos,, sus buenas estrategias y habilidades sociales y suautomotívación, autoimagen, lealtad y ética comercial.

4.2. Rol del vendedorDije anteriormente que el director de ventas es ante todo un

motivado? de Véndedo&S- Para comprender mejor el alcance de eslaafirmación tan sencilla, veamos cuál es el «rol» o papel del vendedoren ta empresa.

A lo largo del tiempo hemos ido pasando de un vendedor más bohemio,e improvisador, a olro más profesional y cienlíftco. No quiere estodecir que todos los vendedores tengan que doctorarse en ventas,tampoco, por ahora, existe tal doctorado en el ámbito académico. Dehecho, raras veces es necesario dedicar más de un ano a la formaciónde vendedores y los de ventas sencillas tienen suficiente poco más omenos con un mes.

Actualmente hay más vendedores menos «programados» en técnicas deestímulo-respuesta -venta que llaman ^nicmorizada» o «enlatada*-, peromás preparados en capacidad de negociación y estrategias; hayvendedores más cultos; con necesidad de más soluciones a medida. De lafunesta frase de Fordh mis dientes pueden elegir ef cotor det cache, siempre ¿fuesea negro, a la posibilidad actual de personalizar casi cualquier modeloen cien o doscientas variantes -en USA esto ya ocurría en 1965-, hayochenta años de evolución (siquiera se trate realmente de unapersonalización pasiva o «de adhesión»}.

Hemos pasado en buena parte de la venta de bienes a ]a venta deservicios, y sobre todo hemos pasado de un entorno estable a otroturbulento que cambia a velocidad acelerada. Y todo esto ha influidoen complicarle et rot al vendedor.

So


La percepción de su rol por parle del vendedor se ha comprobado queinfluye mucho en los resultados o rendimientos de su trabajo,principalmente las ventas. La Figura 23 nos explica el mecanismo deesta influencia-

So

K5

EMPRESA JEFES

VENDEDOR

CLIENTES FAMILIA

El vendedor espera algo de cada uno de estos paftñers (socios) ycambien espera saber en cada momento (siquiera aproximadamente) cómocomportarse él

FlGlFRA 2,3MECANISMO DEL ROL

OBJEWOSTAREAS

ROL

ROL

CON EXACTITUD SIN AMBIGÜEDAD

Los objetivos y tareas bien asignados ayudan aléxito y lambién su percepción exacta, sinambigüedades y conflictos por parle del

En la misma figura se indican los conceptos modificadores de lapercepción de rol: inexactitud, ambigüedad y conflicto, y también cómoel éxito eslá relacionado con Id aproximación entre el rol asignado yel percibido... una buena indicación para cualquier supervisorcomercial espabilado. Por cierto, el rol asignado es e] que la empresadefine especificando los objetivos, responsabilidad^ y tartas de susvendedores. El percibido se refiere a cómo el vendedor asume dichasfunciones. Cuanto mas próximos estén ambos, mejor. Es lo mismo quedecir que cuanto más próxima esté la organización formal de lainformal, mayor será el éxito del conjunto. Rol asignado y rolpercibido son las dos caras de una misma moneda.

Por tratarse de un tema muy atractivo, ya se han realizadobastantes investigaciones sobre rol del vendedor, sobre todo en USA.La mayoría parten de la existencia de Cuatro grandes socios de rol:

FIGURA

LOS "PARTNEffS"

Dlrpction de VcnLs?

mismo cuando surgen problemas. Estos pueden ser vanados y con rauvdiversas coi^iicacíones, porqUe las combinaciones posibles sonprácticamente infinitas.

Los vendedores esperan cierta ayuda de sus parlners, tal como antesdecía. Por ejemplo, de sus jefes esperan apoyo para agiliza lospedidos y para resolver problemas con los clientes a través decomportamientos sinceros. De los otros directivos de empresa esperanrespeto para clientes y comerciales, buenos producios, solucionestécnicas, distribución ágil y certera y honestidad. De los clientesesperan receptividad y una negociación justa. Y de su familia esperancomprensión, apoyo y perdón por las incomodidades derivada1 de fecha2 yhorarios extraños de] propio vendedor3 Todas estas expectativas de losvendedores deberían estar especificadas de atgún modo en la definiciónde sus responsabilidades y tareas en el manual de venías, y tambiénconstituyen uno de los factores importantes en la motivación; el apoyode unos buenos jefes.

¿Cuál es el contenido del rol del vendedor? Va sabemos que la granresponsabilidad del vendedor es vender bien y crear una clientelaestable. Para ello se necesitan una serie de característicaspersonales, unos conocimientos y habilidades profesionales, principalmentí; sobre el producto, el cliente, la competencia, la propiaempresa, estrategias y técnicas de venta, comunicación y la organiza-ción de su trabajo, informes y viajes. Temas de gran bíteres sobre losque volveremos más adelante-

5. Sistemas y acciones de ventaHumos visto en los párrafos anteriores cómo nuevas necesidades de

venta están desarrollando nuevas estructuras. Las más importantes (S-Miguel et a/., 1996) pueden clasificarse en Eres grandes grupos: laventa personal, el multini-vel y la venta a distancia.

1. Venta personal es aquella en la que existe un contacto directoentre vendedor y comprador. Tiene dos modalidades: dentro yfuera de] establecimiento. La primera suele clasificarse en demostrador, mercados, auloser-vieio, ferias y establecimientos enfábricas. La venta exterior puede ser industrial y comercial a

1Lo-5 estudies origináis sabrE et lema expTE-san la reíattón con la familia de una\ manera muy plntarEsta: dfeen que los VEndedorcs izspoan que esta IEE- IDIETE Wr [TE copas» con I-D& ciiizntEj^.2Lo-5 estudies origináis sabrE et lema expTE-san la reíattón con la familia de una\ manera muy plntarEsta: dfeen que los VEndedorcs izspoan que esta IEE- IDIETE Wr [TE copas» con I-D& ciiizntEj^.3Lo-5 estudies origináis sabrE et lema expTE-san la reíattón con la familia de una\ manera muy plntarEsta: dfeen que los VEndedorcs izspoan que esta IEE- IDIETE Wr [TE copas» con I-D& ciiizntEj^.

Dlrpction de VcnLs?

establecimientos, visitadores de prcseriplores, domiciliaria,ambulante y de autoventa.

2. La wníá multinivel es la heredera de la venta piramidal, aunquelegalmente es aceptada, lo que no ocurre con (a piramidal,

3. La venía a distancia forma un conjuntu de sistemas que vanapareciendo a medida que se desarrollan nuevas Lecnicas decomunicación. Evidentemente está en pleno desarrollo y aun Ibhará mucho más. Por orden de

■ ■nr.in :.i inn dr Ifl cUruclurfl d? wnl«

aparición, se traía de la venia por correspondencia (cuyoparadigma es la «venta directa*) por vídeo y otras ayudasvisuales como el multimedia, la venia telefónica, la venia porfax. (elévenla, máquinas automáticas, venia electrónica y deordenador A ordenador

En la Figura 2.5, se esquematiza esta clasificación:

FIGURA ¡k¡5 SISTEMAS DE VENTA

VENTA A DISTANCIA VENTA MULTINIVEL

Directa Audiovisual TelefónicaVenta TV \^nding Electrónica

Entre ordenadores

PiramidalMultinival

5.1, Venta de mostradorDentro de la venta personal, la de iuoslrador se caracteriza por la

atención al cliente que enira en el establecimiento, por parle de unvendedor que trata de averiguar lo que necesita y de vendérselo. Comotodos somos compradores de esle tipo, podemos darles muchos consejos alos vendedores de mostrador y suelen ser de lo más elemental: queconozcan el producto, que vayan al grano, que sean amables, que haganrespetar ios turnos, que se preocupen más de nosotros que de vender suproducto, que no nos engañen, que nos ofrezcan alternativas y que seanamables, buen servicio, posventa, devoluciones, promociones - Loscompradores exigimos mucho, cada vez más. también empezamos aagruparnos para ser más tuertes y siempre creemos que tenemos razón ymás derechos, somos impulsivos y emocionales, bástanle poco informadosy a menudo pelmazos y exigentes- Todo esEo y más es la venta demostrador. Reciente mente, para mejorar el surtido abarcabk\ lastiendas se agrupan a veces en centros comerciales (cincuenta adoscientos locales independientes).

5-2, Venta en mercadosLa venta en mercados incide principalmente en productos de ali me

ni ación y en ciertos casos en otros relacionados con la misma:cocina, limpieza. Los mer

VENTA PERSONAL

Olrpction de VcnLs?

cados más Es adicionales son los mayoristas o «de abastos^ losmunicipales al menor, las cooperativas de venta. Se trata de unconjunto de establecimientos independíenles siluados en un mismolocal general que suministra servicios comunes. Actualmente soportanuna gran competencia de super e hipemiercados.

5.3. Venta en autoservicios y «rnerchandising»

Los autoservicios permiten al cliente ver y recoger dilectamentelos productos de unas esianlerías lineales, colocarlos en una cesta ocarretilla y pagarlos en la caja de salida. Estos establecimientospermiten al consumidor elegir con libertad, no hacer colas, disfrutarde un amplio surtido con precios generalmente interesantes, a vecesgran proximidad al domicilio, rapidez en el pago (scan-ners)„ facilidad de devolución... todo muy práctico y atractivo. Quizá faUeel servicio muy especializado que puede dar una tienda tradicional,pero indudablemente éstas no lo tienen fácil.

5.4. Venta en ferias y salonesLas ferias, salones de exhibición y shows comerciales son mani

Testaciones realizadas en locales especiales o en hoteles y otrossalones organizados sistemáticamente, a veces son ocasionales, paracontactar a las empresas expositoras con una serie de visilanlesconvocados por los promoiores de las ferias y por las empresasparticipantes. Cumplen tan bien la política de comunicación que cadavez tienen más éxito.

5.5. Venta en la propia fábricaAlgunas empresas montan tienda en sus fábricas o en locales

próximos y ofrecen sus productos normafes o con pequeños defectos aprecios especiales, con las consiguientes quejas de los comercios yliendas próximos que sean clientes de estas fábricas.

5.6. Venta industrial y a tiendasLa venta personal exterior e industrial es la de bienes y servicios

a nivel de mayorista, sean revendedores en tiendas, comercios,usuarios empresariales o instituciones íChurehill íí a i , op. cít,)^Hay menos vendedores indusirialcs que al consumidor final, pero eívolumen de venta es mayor. EL vendedor industrial constituye una

Lfl nrEfln-fflí ifin dr I* cítr^clurfl dr «Pin»

especialidad bastante diferente de vendedor a consumidores finales noindustriales. La venta industrial es estratégica y difícil y faformación de estos profesionales, larga y costosa. Los buenosvendedores industriales suelen estar bien remunerados y su disecciónes también muy profesional y a menudo

Olrpction de VcnLs?

técnica. La venia a establecimientos revendedores sueleconsiderarse también industrial, pero a menudo no es tan técnica nitan difícil y tiene su be speei al ida-des: tienda tradicional,grandes superficies, cooperad vas P.,

5.7. Venta a prescriptoresLos visitadores o venta a prescriptores constituyen una

especialidad delicada, ya que se venden básicamente ideas: quenuestros productos y marcas son los que el prescriptor puedeprescribir con mas éxito. Son visitadores los agentes de laboratoriosfarmacéuticos, los promotores de cervezas, los vendedores de libros acolegios y escuelas.

5.8. Venta domiciliariaHay vainas clases de venta domiciliaria, por ejemplo la puerta fría,

la más difícil de todas, en la que se presenta el vendedor sin previoaviso. Como vender así es casi imposible, porque la gente no se fía yno abre, esta venta suele ir precedida de un aviso telefónico o porcarta. Hay más ventas de este tipo: las ventas en el luyar de trabajo,las ventas en excursión, de las cuales hay algunos casos con personasdel INSERSO realmente abusivos,, la venta en reuniones organizadas porla empresa o por particulares. Hay muchas mujeres dedicadas a la ventadomiciliaria y en bastantes casos se trata de aclividadescomplementarias de otras ocupaciones. En estos tipos de venta haymucha rotación de vendedores y el esfuerzo de formación y motivaciónes fundamental.

5.9. Venta ambulanteLa venta ambulante es cualquier tipo de comercialización realizada

fuera de establecimiento permanente en instalaciones desmontables omóviles: son básicamente los inercadillos pueblerinos semanales en losque se ofrece una gran variedad de artículos. Su encanto reside en quees una institución antiquísima, en Ja que actuaban los famososcharlatanes de fería o buhoneros,, una reliquia comercial encantadora queaun existe justamente como reliquia -se reúnen una vez al año en unapoblación murciana para celebrar una fiesta muy sonada,

5.10. La autoventaEn la autoventa, el vendedor ofrece productos perecederos que

fabrica una determinada industria -helados, dulces, pan o bebidas-


siguiendo una ruta marcada y recogiendo los envases vacíos al tiempoque repone existencias.

Olrpction de VcnLs?

5.11. Venta multinivelLa venia mullinivcl es aquella en la que una persona asume la

función de distribución a ios usuarios de una gama de producios queadquiere directamente del fabricante, v además crea una red desuhdistrihuklores independientes a quienes apoya y forma; sucompensación económica eonsia de dos tipos de comisiones, uno enfunción de sus ventas personales y oíro en función de las venias de sured de suhdislribuidores. Es pues una venia domiciliaria con unaestructura directiva conectada. Generalmente no se obliga a iosvendedores a adquirir un stock de productos o es muy pequeño, elreclutamiento es bastante agresivo y ia hipcrmoóvación es la norma,

í:s una forma legítima de vender y de ganarse la vida (raras veceses posible esto último). Sin embargo, se acusa a veces a este tipo deventa de un cierto espíritu sectario y de abusar de parientes yamigos. Lo cierto es que hay alguna empresa gigantesca implicada en laventa inullinivch es un sistema que crece, (os producios en estasgrandes empresas suelen ser muv surtidos y de buena calidad; sinembargo, el índice de fracaso de los vendedores es enorme, por lo quehay una rotación impresionante. Realmente, la cifra media de ventas deun vendedores bajísima, lo que demuestra la anterior afirmación. Peroel hecho es que algunas empresas funcionan muy bien y no todas son tanconocidas como AIIWÍIV-

5-12, Venta piramidalLa venta piramidal es ilegal y consiste en la captación de nuevos

vendedores, dejando en último plano y sin importancia la venta de losproductos. Cada vendedor capta nuevos vendedores, quienes captanotros. El vendedor nuevo debe comprar una cantidad de producto paragenerar su stock v se le presiona para que lo aumenlc. Las comisionesse producen en realidad por esos stocks. Como el crecimiento de la redes piramidal, los más altos en la pirámide pueden ganar mucho dinero abase de comisiones sobre los stoks de los de abajo. La primera estafadeÉ sistema es Mamar vendedores a lo que son compradores. La segundaes que los producios suelen ser poeo vendibles, de baja calidad y alioprecio. La tercera, que no se trata de un negocio comercial sino depesca de incautos a los que se les prometen grandes ingresos que jamásllegan. V cuando la estafa se denuncia. Los promotores bandesaparecido del país y no han pagado ni a Hacienda (hace unos treintaaños, una piramidal apodada «Béstline», que se creó en Barcelona conun capital social de un millón, dejó una deuda a Hacienda de unos milmillones.

5,13, Venta directa


La venia a distancia más antigua es la venta por carta, que se fueperfeccionando en lo que conocemos como «venta directa».

Olrpction de VcnLs?

Dravton Uird, de Ogíív^ d¿ Mather Dirécí, titula su libro ¿Marketing¿¡¡recto con sentido CQtfttlft** En efecto, este marketing es muy fácil decomprender parece solo de sentido común, pero su realización no esfácil porque requiere unas técnicas exigentes.

Quiza la clave del asunto nos la da Ramón Guardia, publicista yespecialista en marketing directo, en su libro «Nunca vendas a unextraño» de 19911

«La publicidad ha conseguida unos ¡ imites de perfección tan devados en s¿t aspectocreativo que corre et riesgo de mirarse ef ombligo y olvidar su verdadera función*Comunica por comunicar v a veces no recuerda t/ue su Misión es ta de vender,*

La venta directa es mucho más que una serie de envíos por correo,es toda actividad de comunicación que tiene como objetivo principalcrear y explotar una relación directa entre una empresa y susclientes, tratándolos como individuos, Es publicidad y venta al mismotiempo, pero no debe confundirse con ellas.

Se hace marketing directo para vender, así que no siendo ventapersonal es venta un poco personalizada. Tiene algo en común con laventa personal: una paite de su éxito depende de la formación de unabuena base de datos, es decir, de una buena información sobre losclientes potenciales. El marketing directo cada vez toma mejor losdatos, cada vez actúa con más profesional i dad y cada vez está másentendido. La venia directa siempre empieza el proceso de comunicaciónpidiendo una respuesia inmediata: un Húmero de teléfono, un cupón, unpedido... «O vendemos o no valemos».

Estamos ante una forma muy sutil de la venta personal: es lapersonalización de los grandes medios ofreciendo al mismo tiempocalidad, diseño y servicio a miles v miles de personas a la vez... sinque ellos noten del todo que son una multíW*-

5.14, Venta con ayudas audiovisuales yventa telefónica

La venta con ayudas audiovisuales como Cine* vídeo., cintas sonorasy multimedia, es antigua -no en multimedia- y más que sistemas deventa son medios técnicos que ayudan a la venta, igual que el fax.

hn cambio el teléfono tiene personalidad propia y un desarrollo tanimportante que merece una ampliación. íil marketing telefónico adoptavarias formas; puede tratarse de una fase preparatoria del directopara recoger ¡nfomiación-


Este Lema se ampliará un el capitulo 14.


También pude ser un sistema preparatorio de ventas personales. Ambosusos del teléforio están muy extendidos. Finalmente, el teléfono puedeconstituir un sistema de venta completa y autónoma:

Veamos este ultimo sistema. Hoy por hoy no se usa mucho (pero suutilización crece día a día), ya que adolece de dos limitacionesimportantes; primera, que tiene que tratarse de productos sencillos yfáciles de describir rápidamente, de consumo masivo; segunda, quedeben ser productos de precio reducido, ya que el riesgo del compradorse atenúa en tal caso. Si el producto resulta luego pocosalisfactorio, no se ha perdido mucho...

La venta telefónica tiene la ventaja de ser barata y muv rápida.Además puede sistematizarse mucho: presentación de la empresa y elvendedorT presentación del producto, solución a varias objeciones,cierres a elegir.-- todo por escrito y a la vista del vendedor- Unaentrevista de este tipo debe durar unos pocos minutos, cómodamentesentado\

5.15. Venta en TVLa televenta o teletienda es una venta por televisión a la que ya

nos hemos acostumbrado. Tiene ciertos parecidos con la ventatelefónica, con la ventaja de la visualización y la desventaja delalto precio global - Lo cual es relativo por el tamaño de laaudiencia. Puede hacerse con catálogo, muy reducido, naturalmente paravarios productos, individuafmente con un spot ad hoc e incluso concanales exclusivos para la venta.

La oferta de producios es muy variada y la inirodueción en Españaya significativa, aunque todavía alejada de USA, Alemania o Francia.Así que es previsible un crecimiento en los próximos años.

Para los fabricantes, el sistema es un canal mis de distribución deconlrol rapidísimo; para los distribuidores, un competidor más; para(os consumidores, una vez vencida la natural desconfianzaH supone unsistema cómodo, fácil, de precios interesantes y generalmente conalternativas de pago y posibilidad de devolución.

5.16, Venta en máquinas expendedorasLas máquinas automáticas de venta, o veuding* se han extendido mucho

y aun lo harán más. ya que surgen constantemente nuevas aplicaciones.Para el fabricante son interesantes por ser capaces de vender casi encualquier sitio y las veinticuatro horas del día- También resultancaras por las constantes reposiciones, por la posible caducidad de losproductos y por las roturas y expolios.


Se tratará este tema en, el capitulo 14-

L* nrmHntn de I* nFrwlin* dr <rn|»v

Para lo?» compradores, los precios suelen v?t algo más caros >l-lo habitual, v ION maquinas están sujetas a fritos .L-funcionamiento, peni a cambio son cómoda* y - ■ |': ■■disponibles. Hoy en día, adorna* .i. muchos productos do consumocómeme y masivo, ofrecen .servicios bancarios y billetaje detransporttv

5.17. Venta electrónicaLa ■. i:M electrónica tiene dos aspectos complementario*: uno

es Jo que se ha dado en llamar venía virtual y otro es la venta directaa través de la comunicación electrónica cnlrc el proveedor y eleotnprador.

Respecto a la venta virtual, pensemos que el marketing es loque más va a cambiar en el futuro inmediato, dentro de Ja empresay su entorno. Y este cambio licnc dos frentes. En el primero, elmarketing de ventas tradicional, se va a producir una espectacularaceleración en favor de la venta estratégica y la negociación conapoyatura electrónica.

Ti marketing tiende a la desm osificación porque lascomunicaciones empiezan a permitirlo. La tecnología actual cambiami MÍIO la manufactura sino también a los clientes, la logística ylis comunicaciones. Los seres humanos, cada vez más. queremostener nombre propio y que el marketing nos lo reconozca y atienda.Y como el marketing y las ventas son la cm visihfc de las empresas,a través de él busca el cliente los productes personal izados quese adaptan a su nombre.

En este proceso, la comunicación tiene que cambiar susanticuados modelos de publicidad masiva, cada vez mas inoperantes,los procesos de comunicación empresas cndcdor-clicnlc tienen queser completos y a tiempo real ■ lo que sólo puede conseguirse conun formidable v depuradísimo sistema informático) y los informesascendentes y descendentes tienen que ser totalmente útiles yU>iaJ-mciile sintéticos, porque si no, ni se leen.

La ivnta virtual es ta aplkaiirítt de ta tecnología Je ta informathtu para obligar arodos tos recursos v capacidades de ta empresa a contribuir en et suministro deuna solución completa v rápida a todas las necesidades det cliente {Siebet yMalone. 1997).

¿Por qué (anta prisa y como hacerlo? Hay que adelantar j>ara noperder un tiempo precioso. No podemos, ni aun en la venta directa,perdernos haciendo gestiones entre millones de datos anónimos.Hemos de llegar a la quintaesencia de la scgmeniación. es decir, ala localt/ackín de tos clientes u;ue neceshan realmente nuestrosbienes y servicios, de manera que localicemos en ellos a unosverdaderos socios ya de entrada,

l'ara ello debemos encontrar Los modelos y paulas, entrenuestros mejores dientes actuales, que definan a nuestros futurosclientes. Y nada mejor que una

■ i - -K-i- ■ ■ '- Jr IB ntrurlun dr .rn1a*

Para los compradores. Los precios suelen ser algo máseuros di Lo habitual, y Lis maquinas están sujetas affiliOS de funcionamiento, pero LI cambio son cómodas ysiempre disponibles. Hoy en día. además Je muchosproductos de consumo corriente y masivo, ofrecenservicios bancarios y billetaje de transporté,

5,17, Venta electrónicaLa venia electrónica tiene dos aspectos

complementarios; uno es lo que se ha Uado en llamar ventavirntiií y otro es la venta direeia a través de la comunica-ción electrónica enlre d proveedor y el comprador.

Respecto a la venta virtual, pensemos que el marketinges Jo que más va a cambiar en el futuro inmediato,dentro de la empresa y su enlomo. Y esie cambio tienedos frentes. En el primero, el marketing Je veniastradicional, se vu a producir una espectacularaceleración en favor de lu venta estratégica y la nego-ciación con apoyatura electrónica.

Hl marketing tiende a la desmaplicación poique tuscomunicaciones empiezan a permitirlo. La tecnologíaactual cambia no sólo la man 11 factura sino también atos clientes, la logística y las comunicaciones. Losseres humanos, cada vez más, queremos tener nombrepropio y que el marketing nos [o r^ono/ca y atienda. Ycomo el marketing y las ventas BOU la cora vhibk de lasempresas, a iravés de él busca el cliente los productospersonalizados que se adaptan a su nombre.

Un este proceso, la comunicación liene que cambiar susanticuados miníelos de publicidad masiva, cada vez másinoperantes, los procesos de comunicación empresa-vendedor-cliente tienen que ser completos y a tiemporeal (lo que sólo puede conseguirse con un formidable ydepuradísimo sistema informático) y los informesascendentes y descendentes tienen que ser totalmentetitiles y totalmente sintéticos, porque si no. ni seIcen,

La i-entti virinal tfj ta aplicación de ta Tecnología de tainformación partí obligar a iodos ¡os recursas y capacidades de taempresa a contribuir en el suministro de una solución completa yrápida a ¡odas tos necesidades del cliente iSiebel y Muirme,1997¡.

¿Por qué tanta prisa y cómo hacerlo? Hay que adelantarpara no perder un tiempo precioso, No podemos, ni aun enla venia directa, perdemos haciendo gestiones cnuvmillones de datos anónimos, Hemos de llegar a laquintaesencia de la segmentación, es decir, a lalocalización de los clientes t^ue necesitan realmentenuestros bienes y servicios, de manera que localicemosen ellos a unos verdaderos socios ya de entrada.

Para ello debemos encontrar los modelos y paulas,entre nuestros mejores dientes actuales, que definana nuestros fuiuros clientes. Y nada mejor que una

buena información y una capacidad de síntesis informáticapan sactr estos estereotipos. Por esto se habla de ventativirtuút*, porque tratamos de definir clientes virtuales...pura adaptar el múdelo a prospectos reules. Ya seentiende que no se iraia sólo de un ordenador conectadocon el servidor de la empresa vía modera y teléfono móvilpara trabajar con datos a tiempo real. Hay mucho más y. porcierto, mucho camino que recorrer y que concretar todavía..,

Las ventas sobre el terreno y lus venias a distancia sevun volviendo más eom-pniibles. Una misma empresa quizápueda realizarlas aivihns, aprovechando la venia directa,lo que no es rentable paro la venta personal.

Las etapas lácticas tradicionales están cambiandorápidamente, al menos en Jas ventas estratégicas, carripbpropio de ta venia virtual. Aquí cambia totalmente elconcepto de «presentación», que ya no es atraer alcliente hacia el produelo, sino solicitar su colaboraciónen el diseño del producto que más le conviene. V lasobjeciones tienden a desaparecer, ya que el cliente nopuede objetarse a sí mismo: y el cierre ya no es un forcejeocon innumerables trucos persuasivos y no menos «trampasingeniosas.», porque io hace el mismo cliente por propiocon-ve nc i miento.

Y. finalmente, la publicidad, los recursos comercialesburílanos, la pos venia y las relaciones públicas se unena las venias como al^o vital y propio de los vendedores.

La venta u través del ordenador udopia más de unaforma". Lspecialmente nos interesa Internet,

5.18, Venta entre ordenadores

Al chai la ventl de ordenador aonlcnador, me refiero EIlos sisteman de pedido automatizado que han podido adopiaralgunas empresas. Parece que el pionero fue AmericanHospital Suply, un mayorista de suministros médicos. -,\mediados de los setenta.

Una uplicución moderna del sisiema presupone un sistemade control de stocks informatizado que. al llegar a lospuntos de pedido, genera una petición al ordenador delproveedor, et cual a su vez lanza la orden de fabricación,da feeha de servicio y genera faeiuraeión y logística.

La solución técnica no es lo más problemático, sino elsaber hasta qué punto estos sistemas puedan cambiar laestructura de la fuerza de ventas. Sin duda el vendedorqueda liberado de tareas rutinarias y. por otra parle,una red esuihleci-da.es una garantía de continuidadproveedor-clienic.

' Sf con mil ■[■■{] Muden . 1 14.

http://da.es/

6. Coordinación de ventas con otras funciones empresariales

La coordinoción dé la función ventas con el KiSlO de la empresa nodeja de Suscitar dudas, porque la misma importancia de csie depnrini nenio no csifi del iodo clara. Las euairo P.s dél Mix deMarketing, son la causa principal de esta falla de claridad.

Las euairo políticas clásicas del marketing son produelo, precio,comunicación y distribución. ¿Dónde están las ventas? Pues enComunicación» junto a publicidad y promoción. Hoy. casi nadie secree esla historia. Primero porque las. 4 políticas algunos lasaumentan luis;a incluso diez. Segundó porque iodo el mundo reconoceque tas venias por sí solas bastantes veces son lan importantes omás que codo el resto del marketing junto.

Las venias y los vendedores han sido püco reconocidos jxsr lasociedad, la empresa y la docencia. La empresa ya se ha dado cuentade la importancia de los vendedores |de los mejores vendedores, un25% del lotal). la sociedad empie?o a darse cuenta y la docenciaparece que algo lambién y van saliendo libros sobre venias y sudirección, de primera lila, estrilos por profesores universitarios.Cuando yo publique el antecesor de este manual, que se llamaba•^Organización, dirección y control de ventas» si mal no recuerdosólo había otro libio sobre dirección de venias escrito por unprofesor español. Corría 1993. Incluyendo dicho antecesor, éstasería una 9* edición.

Si queremos dar a las ventas La importancia que se merecen,tendremos que haier hintapié en la coordinación de ventas ton e]resto de la empresa. La primera afirmación es quehay que ampliarel dogma «toda la empresa ha de tener una cultura de marketing» aeste olro: "toda la empresa ha de hacer marketing y ventas y ademásreconocer que está al servicio del cliente".

A la luz de estas verdades lo demás es poco más que estructuravertical, porque la horizontal i «Jad ya está dicha con lo expuestoanteriormente.

La coiirth'nación de eimierdaI con el resto de la empresapresenta ciertas dificultades, ya que los objetivos propios yfilosofía interna son distintos entre comercial, producción yfinanzas.

* Comercial tiene una filosofía orientada hacia las necesidadesdel cliente hacia la rentabilidad futura y unos objetivosexpansivos y de venia.

■ Producción tiene una filosofía de productividad interna, deadaptación del produelo a esa productividad y de tabricaciónestándar, y unos ohjelivos de cumplir su cantidad de producciónlo antes y lo mejor posible.

• Finanzas aniepone en general la rentabilidad actual a cualquierotro criterio, con la filosofía de que dinero no gastado esdinero que incrementa el beneficio. Tiene eí control como

objetivo más que como medio y su fin es el buen uso de loscapitales.

Estos intereses, en piolo modo contrapuestos,, üenen ciertospunios de unión, para bien de la convivencia y de la empresa,que non los que han de justificar una política común: JarcniabiliJad y la filosofía de marketing.

Especificando más; las relaciones y coordinación entre direcciónde marketing, dirección de ventas, dirección de producción ydirección coniaMc y financiera, es la siguiente:

En cuanto a los objetivos comerciales, son responsabilidad de ladirección de marketing o comercial, que los transmitirá y coordinarácon las oirás ires funciones y lo mismo la investigación sobremercado y produelo, aunque c-3 desarrollo del produelo debematizarse;

• Los escandallos y análisis de rentabilidad corresponden aadministración y producción, pero coordinados con comercial.

• Los aspectos teóricos de nuevos productos deben realizarseconjuntamente entre los tres. F.l control de stocks torrespondenormalmente a producción y adminiso;aeióu, aunque con conocímiento de ventas.

• El estudio de costes de producto corresponde a producción,mientras los comerciales (zonas» vendedores, clientes) a venias.

• Los costes generales comerciales a administración y comercial.• Todo lo referente a distribución se reparte enue producción y ventas.• Todo lo referente a ventas, a dirección de ventas, siendonecesaria la pañi eipación de la dirección comercial en lasprevisiones generales de ventas y en la supervisión.

• Promoción v publicidad corresponden a dirección comercial, comoel mis de marketing en su conjunto, aunque sin duda es muyfavorable la colaboración de la dirección de ventas, sobre todoen la realización de campañas y ferias.

• Las reclamaciones, cobros de impagadns y posventa se tiende aque sea responsabilidad de ventas, según el principio de que laventa no lemiina basta que se cobra. Pero la colaboración mutuacon contabilidad es indudable,

• Ventas puede colaborar fructíferamente con contabilidadaportando información sobre solvencia de los clientes y en elcobro tle impagados, así como aclarando dudas y tratando deadoptar los métodos de pago a las necesidades de aquellos,

• Finahnenie ventas puede aportar ideas de adaptación del productoal cticu-te, al departamento de diseño y producción.

Veamos algunas colaboraciones importantes dentro del propiodepartamento comercial.

hvc&ligttcitrti de imitados■La fuerza de ventas puede facilitar datos importantes sobre lacompetencia, sus productos y sus estrategias y tácticas deventa. También sobre las

Lí niE,inií.ici*n ifch«lru<tura de Ven1,n

93

necesidades de tus dientes y sobre las tendencias de lasformas, caracteffs-ticas, precios, sistemas, etc., de bienesy .servicios en relación cotí l;i demanda.

• Prumadán y puhiiciéiitVenias puede transmitir las opiniones de los clientes y cómoacceder mejor a cílos. y lo i|iic esperan y dcscEIII en estosaspectos. Puede conseguir la colaboración económica de losclientes atando ciertas campañas ptinl ¡Litarías lo reL|uierant y a la inversa, logra la colaboración de la empresacon acciones promocionales de los clientes. También puedeinformar de las campañas y acciones Je la competencia,

• Distribución y logísticaLos vendedores recaban información y sugerencias decisivas deios clientes para ayuda de estas funcionen

Examen caso practico

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