6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

Πλαίσιο Ανασχεδιασμού και Επιχειρηματικής Βελτίωσης και ο Ρόλος της Διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας

του Δρ. Αλέξανδρου Αντωναρά

Διευθυντή Διαχείρισης Ποιότητας & Διεργασιών ΛΑΜΔΑ Χρηματοοικονομικοί Σύμβουλοι Υποστήριξης & Διαχείρισης Έργων Υποδομής Α.Ε. 1. Εισαγωγή Το μόνο σταθερό δεδομένο στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον είναι η ύπαρξη διαφόρων ειδών αλλαγών ή μεταβολών. Σχεδόν καθημερινά παρατηρούμε ότι οι συνθήκες που καθορίζουν το πλαίσιο λειτουργίας και ανταγωνισμού των επιχειρήσεων συνεχώς αλλάζουν. Οι οικονομικές και νομισματικές συνθήκες μεταβάλλονται, οι πολιτικές και νομικές συνθήκες (εσωτερικές και εξωτερικές) διαφοροποιούνται, οι κλιματολογικές συνθήκες αλλάζουν, οι απαιτήσεις των πελατών συνεχώς αυξάνουν. Οι επιχειρήσεις που θα επιβιώσουν (και θα επιβιώνουν απ΄ εδώ και πέρα) σε ένα τόσο δυναμικό, πολυσύνθετο και άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον θα είναι αυτές που θα μπορούν να προσαρμόζονται γρήγορα και αποτελεσματικά στα νέα δεδομένα που επιφέρουν οι συνεχείς αλλαγές. Αυτή η προσαρμοστικότητα, την οποία επιβάλλεται να επιδείξουν οι επιχειρήσεις στις νέες συνεχώς διαμορφούμενες συνθήκες, καθιστά άμεση την ανάγκη ανάπτυξης, προώθησης και υποστήριξης, στη βάση μίας μακροπρόθεσμης στρατηγικής, ενός Πλαισίου (Μοντέλου) Ανασχεδιασμού της επιχείρησης ή του οργανισμού, το οποίο θα έχει ως στόχο τη συνεχή βελτίωση της απόδοσής της/του μέσα από τη βελτίωση της ποιότητας και αποτελεσματικότητας των επιχειρηματικών διεργασιών. Η Εφοδιαστική Αλυσίδα, ως μία κεντρική διεργασία, μπορεί να αποτελέσει το έργο (project) ξεκινήματος του εγχειρήματος ανασχεδιασμού-βελτίωσης των επιχειρηματικών διεργασιών και κατά συνέπεια τη βάση ανάπτυξης ενός τέτοιου Πλαισίου Ανασχεδιασμού, καθώς είναι δυνατό μέσο της ορθολογικής διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας να επιτευχθεί η βελτίωση της ποιότητας και η ανταγωνιστικότητα του τελικού προϊόντος ή της προσφερόμενης υπηρεσίας. Είναι κοινώς παραδεκτό ότι τα προβλήματα της Εφοδιαστικής Αλυσίδας προκαλούν σοβαρές δυσλειτουργίες – και είναι αρκετά δαπανηρά – για τις επιχειρήσεις, η δε αποκατάστασής των αποφέρει σημαντικά και άμεσα οφέλη στις επιχειρήσεις. Συνεπώς, η αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη οργάνωση των διαδικασιών που αφορούν στην Εφοδιαστική Αλυσίδα αποτελεί μία σημαντική περιοχή μείωσης του κόστους, βελτίωσης της ποιότητας και επιτάχυνσης των λειτουργιών μίας επιχείρησης. Ωστόσο, η προσπάθεια αυτή προϋποθέτει κατάλληλο σχεδιασμό, και εφαρμογή ενός πειθαρχημένου και καλά δομημένου πλαισίου-μοντέλου ανασχεδιασμού και βελτίωσης των επιχειρηματικών διεργασιών. Σκοπός αυτής της παρουσίασης είναι (α) να τονίσει την ανάγκη ανάπτυξης και εφαρμογής ενός Πλαισίου Ανασχεδιασμού και Επιχειρηματικής Βελτίωσης από κάθε επιχείρηση ή οργανισμό, ως ένα διοικητικό εργαλείο ικανό να υποστηρίζει το όραμα, την αποστολή, τους σκοπούς και τους στόχους της επιχείρησης ή του οργανισμού, (β) να παρουσιάσει ένα περίγραμμα ενός τέτοιου Πλαισίου, και (γ) να αναδείξει την αποτελεσματική και αποδοτική Διαχείριση της Εφοδιαστικής

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

Αλυσίδας ως ένα σημαντικότατο σημείο εκκίνησης – εισροή – της προσπάθειας ανασχεδιασμού και βελτίωσης των λοιπών επιχειρηματικών διεργασιών. 2. Η Ανάγκη Ανασχεδιασμού των Επιχειρηματικών Διεργασιών Στο σημερινό, συνεχώς μεταβαλλόμενο, ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον υπάρχει ανάγκη ανασχεδιασμού των επιχειρηματικών διεργασιών για αποτελεσματικότερη λειτουργία. Στρατηγικός στόχος της κάθε επιχείρησης θα πρέπει να είναι η απόκτηση ενός συγκριτικού πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών της. Αυτό απαιτεί την επανεξέταση του πως πρέπει να λειτουργούν οι επιχειρηματικές διεργασίες και όχι απλώς την αυτοματοποίηση των υφιστάμενων διεργασιών ή «το φρεσκάρισμα των πεπατημένων». Πολλές φορές οι επιχειρήσεις απλώς εγκαθιστούν νέες τεχνολογίες για αντιμετώπιση των προβλημάτων, μία προσέγγιση που στη πράξη αποδεικνύεται ανεπαρκής χωρίς την εφαρμογή δοκιμασμένων τεχνικών αναδιοργάνωσης των επιχειρηματικών διεργασιών (ΒPR).

Επιχειρηματική διεργασία είναι οποιοδήποτε ειδικό σύνολο δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης που δραστηριοποιούνται για την επίτευξη του απώτερου στόχου της επιχείρησης που δεν είναι άλλος από την επιτυχή παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών για τους πελάτες.

Η διασφάλιση της ομαλής λειτουργίας των επιχειρηματικών διεργασιών είναι πολύ σημαντική στην μεγιστοποίηση της προστιθέμενης αξίας που παρέχεται στους πελάτες. Επομένως, η ορθή και αποτελεσματική διοίκηση του συνόλου των επιχειρηματικών διεργασιών αποτελεί πολύ κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας της ίδιας της επιχείρησης. Όσο περισσότερο διοικούμε ορθά και αποτελεσματικά τις διεργασίες τόσο μεγαλύτερη δυναμική δημιουργούμε για την επιχείρηση.

Για να διασφαλιστεί, λοιπόν, η συνεχής και επιτυχής λειτουργία και βελτίωση επιχειρηματικών διεργασιών πρέπει να ληφθούν υπόψη μερικά σημαντικά στοιχεία τα οποία είναι απαραίτητα:

Οι στόχοι της επιχείρησης πρέπει να είναι ξεκάθαροι και μετρήσιμοι

Είναι απαραίτητη η ύπαρξη πραγματικής δέσμευσης προς αυτή την κατεύθυνση τόσο από την διοίκηση όσο και από τους εργαζόμενους

Οι εργαζόμενοι αποτελούν πολύ καλή πηγή πληροφόρησης, επομένως η συμμετοχή τους βοηθάει σημαντικά στη δημιουργία τους κλίματος πραγματικής δέσμευσης και αποδοχής οποιοδήποτε βελτιωτικών αλλαγών.

Η ουσιαστική επικοινωνία είναι η μέθοδος που οδηγεί στην δημιουργία κλίματος συμμετοχής, δέσμευσης και στον καθορισμό ρεαλιστικών στόχων.

Το μεγαλύτερο πλεονέκτημα του προσανατολισμού μιας επιχείρησης προς μια κατεύθυνση Διαχείρισης Διεργασιών (process management) είναι ότι βοηθάει στην καλύτερη κατανόηση του τρόπου λειτουργίας της, αναδεικνύει τα προβλήματα, τις δυσχέρειες και ανικανότητες που μπορεί να παραμένουν κρυφές ακόμα και σε τυπικές περιπτώσεις οργανισμών που φαινομενικά νομίζουμε ότι όλα λειτουργούν κανονικά. Η Διαχείριση Διεργασιών βοηθάει επίσης στη

Μείωση χρονικού ορίου (lead times) Μείωση κόστους Βελτίωση εσωτερικής αποδοτικότητας Βελτίωση συνολικής ποιότητας Αύξηση ικανοποίησης πελατών και εργαζομένων

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

Σχήμα 1 – Βασική Δομή Λειτουργίας Διαχείρισης Διεργασιών Ένας τέτοιος προσανατολισμός προς την εφαρμογή Διαχείρισης Διεργασιών, ως τεχνικής Αναδιοργάνωσης Επιχειρηματικών Διεργασιών, συμβάλει επίσης στη καλύτερη κατανόηση των στόχων και των παραγομένων προϊόντων της επιχείρησης καθώς και των επιμέρους ρόλων των εργαζομένων. Η μοντελοποίηση και ανάλυση (και αρκετές φορές η προσομοίωση) των επιχειρηματικών διεργασιών επιτρέπουν την δημιουργία των κατάλληλων συνθηκών ανάπτυξης του οργανισμού και βελτίωσης της αποτελεσματικότητας και ποιότητας των λειτουργιών της. 3. Τεχνική Ανασχεδιασμού Επιχειρηματικών Διεργασιών (ΒPR) Μία τέτοια τεχνική αναδιοργάνωσης θα πρέπει απαραιτήτως να ενσωματώνει μία σε βάθος ανάλυση δραστηριοτήτων και στοιχείων με τη χρήση μοντέλων και σε συνδυασμό με τεχνικές λήψης αποφάσεων, καθώς και μία δομημένη αλλά συνάμα ευέλικτη προσέγγιση διαχείρισης του έργου αναδιοργάνωσης που να διασφαλίζει την εκπλήρωση των στόχων της επιχείρησης, ώστε να αποτελεί ένα δυναμικό εργαλείο στα χέρια των στελεχών της επιχείρησης ή του οργανισμού για τη δραστηριοποίησή των σε έργα συνεχούς αναδιοργάνωσης των διεργασιών. Στο μοντέλο είναι επίσης δυνατό να ενσωματωθούν και άλλες τεχνικές, όπως Activity Based Costing, Διαχείριση Ποιότητας, QFD, Ανάλυση Χρονικού Ορίου, και Προσομοιώσεις με χρήση υπολογιστή, οι οποίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν και για άλλου είδους αναλύσεις. Προσέγγιση Διαχείρισης ενός Έργου Αναδιοργάνωσης Η προσέγγιση σ’ ότι αφορά τη διαχείριση ενός τέτοιου έργου θα πρέπει να ακολουθεί μία πειθαρχημένη και ξεκάθαρη, σαφή μεθοδολογία που να διασφαλίζει από το ξεκίνημα του έργου τον σαφή προσδιορισμό του χρονοδιαγράμματος, του προϋπολογισμού, και των στόχων του έργου. Το κάθε μέλος της Ομάδας θα πρέπει να αντιλαμβάνεται πλήρως τους στόχους του έργου και τη μεθοδολογία που θα εφαρμόσει για την επίτευξη των στόχων της αναδιοργάνωσης. Επίσης, το μοντέλο που θα χρησιμοποιηθεί, θα πρέπει να δίνει τη δυνατότητα αποτελεσματικής διαχείρισης του χρονοδιαγράμματος, των εργασιών που ανατίθενται στα μέλη της Ομάδας, των εγγράφων, του προϋπολογισμού και των επιπτώσεων στην εταιρική κουλτούρα.

Διοίκηση Απόδοσης και Συνεχείς Βελτιώσεις

Λήψη μέτρων προς βελτίωση των lead times, καλύτερη αξιοποίηση πόρων κλπ

Προσδιορισμός κόστους, lead time, ποιότητας, κόστους δραστηριοτήτων που δεν προσθέτουν αξία, ενδεχόμενης βελτίωσης, προβληματικών περιοχών

Βελτιωμένες συνήθειες και εδραίωση της διασφάλιση ποιότητας

ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ

ΜΕΤΡΗΣΗ & ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ

ΒΕΛΤΙΩΣΗ

ΔΡΑΣΗ ΟΦΕΛΟΣ ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

Η Ομάδα Έργου Πριν προχωρήσουμε στη περιγραφή της χρήσης του Πλαισίου, των εργαλείων BPR και στην ανάπτυξη της προτεινόμενης μεθοδολογίας αναδιοργάνωσης / βελτίωσης των διεργασιών, θα ήταν σκόπιμο να γίνει αναφορά στη σύνθεση και την σπουδαιότητα της Ομάδας Έργου.

Η ανωτέρω περιγραφείσα προσέγγιση απαιτεί τον σχηματισμό μίας ομάδας έργου υπό την ηγεσία ενός έμπειρου ατόμου, αποτελούμενης από ειδικούς στην αναδιοργάνωση επιχειρηματικών διεργασιών, οι οποίοι να εκπροσωπούν όλους τους φορείς της επιχείρησης.

Κάποια βήματα της διεργασίας αναδιοργάνωσης λειτουργούν καλύτερα όταν εκτελούνται από μία πολυκλαδική ομάδα. Μια διεργασία αλληλεπίδρασης και διερεύνησης έχει ως αποτέλεσμα την πραγματική κατανόηση των λειτουργιών, ενώ η ανοικτή επικοινωνία προωθεί την αλλαγή.

Κατά τη διάρκεια των εργασιών μοντελοποίησης και ανάλυσης ενθαρρύνεται ο εντοπισμός των οποιονδήποτε πολιτιστικών και οργανωτικών φραγμών που θα μπορούσαν να παρεμποδίσουν την επιτυχή υλοποίηση των προτεινόμενων για αναδιοργάνωση διεργασιών. Η αναπτέρωση του ηθικού αποτελεί ένα συμπληρωματικό όφελος σ’ αυτού του είδους έργο, καθότι το προσωπικό της επιχείρησης αποκτά μία καλύτερη αντίληψη της αλληλεξάρτησης των ρόλων της κάθε θέσης εργασίας. Χρησιμοποίηση του Πλαισίου για Διαχείριση Έργου, Επικοινωνία και Συνεργασία Χρησιμοποιώντας το Πλαίσιο, ο επικεφαλής της Ομάδας Έργου είναι σε θέση:

Στο ξεκίνημα του έργου, να εκπονήσει ένα σφικτό σχεδιασμό του έργου που να περιλαμβάνει όλες τις περιοχές που πρέπει να ερευνηθούν και όλες τις εκθέσεις που πρέπει να συνταχθούν.

Να επικαιροποιηθεί το έργο με την ολοκλήρωση της κάθε επιμέρους ενέργειας.

Να δίνει στα μέλη της Ομάδας όλες τις εκθέσεις καθ’ όλες τις φάσεις ανάπτυξής των.

Να αποθηκεύει έγγραφα (εκθέσεις και πηγές έρευνας), για εύκολη και άμεση πρόσβαση από όλα τα μέλη της Ομάδας

Να διευκολύνει την επικοινωνία και τη μετάδοση της γνώσης μεταξύ μελών της Ομάδας εγκατεστημένων σε διαφορετικά σημεία.

4. Προσέγγιση του Έργου Χρησιμοποιώντας τη Μεθοδολογία “V” Η Ομάδα αρχίζει με μία ‘εκ των άνω προς τα κάτω’ εξέταση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης, της Εφοδιαστικής Αλυσίδας και των λειτουργιών, και κατόπιν προχωρεί στο κτίσιμο αναδιοργανωμένων διεργασιών ‘από κάτω προς τα πάνω’. Η προσέγγιση αυτή διευκολύνει μία δομημένη αξιολόγηση των λειτουργιών, των διαδικασιών και των συστημάτων από την άποψη του τρόπου που συνεργάζονται μεταξύ τους και τη συνεισφορά που έχουν στη συνολική αποτελεσματικότητα και απόδοση της διεργασίας.

Η μεθοδολογία “V” χρησιμοποιεί μία δομημένη και πολύ μεγάλης ευελιξίας προσέγγιση σ΄ ότι αφορά τη καθοδήγηση του έργου, η οποία καταγράφει το κάθε βήμα. Όπως προαναφέρθηκε, το έργο αρχίζει με σχεδιασμό ‘εκ των άνω προς τα κάτω’. Καθώς το έργο εξελίσσεται, αποκαλύπτονται οι λεπτομέρειες της ΩΣ ΕΧΕΙ κατάσταση. Μετά αναπτύσσεται η ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ κατάσταση ‘από κάτω προς τα πάνω’. Όπως απεικονίζεται στο Σχήμα 2, τα βήματα της μεθοδολογίας αυτής είναι χωρισμένα σε τέσσερα στάδια.

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

€

1 2 3 4 5 6 7

Στρατηγική

AS-IS Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ

ΕΙΝΑΙ ΕΤΟΙΜΗ

IDEFine -1x TM IDEFine -0 TM

IDEFine - glossary TM

IDEFine -1x TM IDE Fine - 0 TM

IDEFine - gloss ary TM

ΝΕΟ

ΣΤΑΔΙΟ IV ΣΧΕΔΙΟ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ

ΣΤΑΔΙΟ III ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ “ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝ ΑΙ»

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ

ΣΤΑΔΙΟ II ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ «ΩΣ ΕΧΕΙ»

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ

ΣΤΑΔΙΟ I ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΚΤΙΜΗΣΗ

«ΩΣ ΕΧΕΙ»

«ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ»

Σχήμα 2 – Μεθοδολογία Ανασχεδιασμού και Επιχειρηματικής Βελτίωσης, Πηγή: [3]

Στάδιο I: Στρατηγική Εκτίμηση Κατά το Στάδιο αυτό η Ομάδα Έργου - ορίζει το αντικείμενο του έργου προσδιορίζοντας με σαφήνεια τις επιμέρους ενέργειες, - εστιάζει στη προσπάθεια της αναδιοργάνωσης και ανασχεδιασμού, - προβαίνει στη σωστή κατανομή των πόρων, - ορίζει τις επιμέρους εργασίες και τους σκοπούς, και - εγγυάται την επιτυχία του έργου

Η Ομάδα προχωρά στην υλοποίηση του Σταδίου αυτού με τη διενέργεια μίας εκτίμησης της επιχείρησης προς εντοπισμό των στρατηγικών σκοπών, στόχων, και της αποστολή της. Εντοπίζονται περιοχές βελτίωσης σε υψηλό επίπεδο, και καθορίζονται τα όρια και η εστίαση του έργου. Η Εκτίμηση της Στρατηγικής εξασφαλίζει ότι το αντικείμενο του έργου υποστηρίζει πλήρως το όραμα, τη στρατηγική, τούς σκοπούς και τους στόχους της επιχείρησης. Η ολοκλήρωση των εργασιών που σχετίζονται με το Στάδιο αυτό περιλαμβάνει τον εντοπισμό εξαρτήσεων με άλλα τμήματα, διευθύνσεις ή εξωτερικούς συνεργάτες που εμπλέκονται στην Εφοδιαστική Αλυσίδα, που είναι κρίσιμα για την επιτυχία του έργου βελτίωσής της. Ένα ιδιαίτερα κρίσιμο στοιχείο του Σταδίου Ι είναι η δημιουργία αισθήματος δέσμευσης και ενθουσιασμού σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης. Μία καλή προσπάθεια κατά το Στάδιο Ι συμβάλλει τα μέγιστα στην επιτυχή έκβαση του έργου. Είναι υποχρέωση της Ομάδας Έργου να διασφαλίσει ότι οι πρωτοβουλίες που θα αναπτυχθούν κατά τα Στάδια II, III, και IV θα ικανοποιούν τους σκοπούς και στόχους που ορίστηκαν από την ίδια κατά το Στάδιο αυτό, και ότι οι πρωτοβουλίες αυτές είναι εφικτές εντός του πλαισίου των εταιρικών σκοπών και στόχων.

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

Στάδιο II: Μοντελοποίηση και Ανάλυση της ΩΣ ΕΧΕΙ Κατάστασης

Ο στόχος του Σταδίου ΙΙ είναι να απεικονίσει γραφικά τις υφιστάμενες διεργασίες, να εντοπίσει τα προβλήματα της παρούσας κατάστασης, και να καθορίσει τα πιθανά μέτρα αντιμετώπισης και επίλυσης των προβλημάτων. Κατά το Στάδιο αυτό αναπτύσσεται μία πλήρης αντίληψη του ΩΣ ΕΧΕΙ περιβάλλοντος της επιχείρησης. Η χρήση των εργαλείων μοντελοποίησης και ανάλυσης διεργασιών παρέχει τη δυνατότητα ανάπτυξης μίας αυστηρής ‘εκ των άνω προς τα κάτω’ περιγραφής και ανάλυσης των υφιστάμενων διεργασιών. Το Στάδιο αυτό επεκτείνεται πέραν από την μοντελοποίηση των δραστηριοτήτων για να συμπεριλάβει τον εντοπισμό των πληροφοριών και των πόρων που χρησιμοποιούνται και /ή παράγονται από την κάθε διεργασία. Για παράδειγμα, εξετάζει το σύστημα αποθήκευσης υλικών και τα συστήματα ελέγχου αποθεμάτων.

Η ανάλυση εστιάζεται στον προσδιορισμό των επιμέρους δραστηριοτήτων της διεργασίας που ευθύνονται για το υψηλό κόστος, τη χαμηλή ποιότητα και τους μη αποδεκτούς χρόνους ανταπόκρισης. Η ανάλυση συνεχίζεται έως ότου εντοπισθούν οι γενεσιουργές αιτίες (root causes) και εξευρεθούν κατάλληλες λύσεις βελτίωσης της διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας της. Για κάθε κύρια περιοχή ευκαιριών, η Ομάδα Έργου προσδιορίζει την ακρίβεια του ταιριάσματος μεταξύ των αναγκών και των διαθέσιμων τεχνολογιών, προβαίνει σε benchmarking έναντι των καλύτερων πρακτικών, εντοπίζει εναλλακτικές τεχνολογίες και πιθανούς προμηθευτές, και υποβάλλει τις προτάσεις της στη διοίκηση. Με βάση τα θέματα που εντοπίζονται κατά το Στάδιο ΙΙ, η Ομάδα συντάσσει την κατάσταση προτεραιοτήτων του Σταδίου ΙΙΙ. Οι πιθανές βελτιώσεις των επιχειρηματικών διεργασιών κατατάσσονται ανάλογα με το χρόνο, το κόστος και την εφικτότητα υλοποίησής των.

Η μοντελοποίηση δραστηριοτήτων αποτελεί ένα εξαιρετικό πλαίσιο για περαιτέρω αυστηρότερη και προσφορότερη ανάλυση. Οι ακόλουθες διαφορετικές μορφές ανάλυσης προσαρμόζονται γρήγορα με μοντέλα δραστηριοτήτων για την αποκάλυψη ευκαιριών βελτίωσης: Activity Based Costing Ανάλυση Ροής Ανάλυση Χάσματος Ανάλυση Χρονικού Ορίου (Lead time) Προσομοίωση Στάδιο III: Δημιουργία της ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ Κατάστασης

Το Στάδιο ΙΙΙ της μεθοδολογίας αφορά στην ανάπτυξη και δοκιμή των νέων διεργασιών. Μετά τον εντοπισμό κατά την ανάλυση του Σταδίου ΙΙ των περιττών δραστηριοτήτων καθώς και αυτών που δεν προσθέτουν αξία, αναπτύσσεται το ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ μοντέλο, βασιζόμενο στους σκοπούς και τις προτεραιότητες της επιχείρησης και ευθυγραμμισμένο με την στρατηγική της κατεύθυνση. Χαρακτηριστικές δραστηριότητες του Σταδίου αυτού είναι:

Ανάπτυξη προτάσεων για τις ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ διεργασίες με χρήση του μοντέλου δραστηριοτήτων.

Διενέργεια μελετών κόστους-οφέλους για εναλλακτικά σενάρια.

Λεπτομερής περιγραφή του πως αυτά τα εναλλακτικά σενάρια υποστηρίζουν τα στρατηγικά σχέδια της επιχείρησης και συνεισφέρουν στην επίτευξη των στόχων σχετικά με την απόδοση των διεργασιών.

Ορισμός απαιτήσεων.

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

Διενέργεια αναλύσεων χάσματος για τον εντοπισμό ασυμφωνιών (1) μεταξύ των υφιστάμενων συστημάτων της επιχείρησης και των εντοπισθέντων απαιτήσεων των συστημάτων, και (2) μεταξύ των υφιστάμενων διεργασιών και των ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ διεργασιών.

Το Στάδιο III συμπεριλαμβάνει τα έργα που εντοπίζονται κατά τον σχεδιασμό της ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ κατάστασης για τη διαχείριση της ροής εργασιών σε ένα νέο ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ πλαίσιο. Κατά το Στάδιο αυτό η Ομάδα εστιάζει τις προσπάθειές της στην υλοποίηση των προτεινόμενων λύσεων. Οι αναλυτές της Ομάδας αναπτύσσουν ένα σχέδιο έχοντας ως κατευθυντήριο άξονα το ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ όραμα, καθώς και ένα σχέδιο για την υλοποίηση των αλλαγών στις διεργασίες της επιχείρησης.

Συχνά χρησιμοποιείται η ανάλυση προστιθέμενης αξίας (added value analysis) ως μέσο πρόκλησης της Ομάδας να σκεφτεί γύρο από το τι είναι το πλέον σημαντικό για τις επιχειρηματικές διεργασίες και την αποστολή της επιχείρησης. Στις αναλύσεις χρησιμοποιούνται στοιχεία που αποκτούνται μέσα από τις διεργασίες του benchmarking, της ανάλυσης ABC (activity based costing), και άλλων τεχνικών ανάλυσης στοιχείων. Χρησιμοποιώντας τα εργαλεία και τις τεχνικές ανάλυσης που προαναφέρθηκαν, η Ομάδα Έργου αναπτύσσει συγκεκριμένες προτάσεις για το σχέδιο υλοποίησης του ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ οράματος και συντάσσει μία έκθεση ανάλυσης της βελτίωσης των διεργασιών. Η έκθεση αυτή αναφέρεται σε όλες τις βελτιώσεις διεργασιών, με έμφαση στη πιο αποτελεσματική οργάνωση και τυποποίηση δραστηριοτήτων, στον έλεγχο του ότι θεωρείται περιττό, και στη κατάργηση των δραστηριοτήτων που δεν προσθέτουν αξία. Στάδιο IV: Ανάπτυξη και Εκτέλεση του Σχεδίου Υλοποίησης

Το Στάδιο IV δημιουργεί μία λεπτομερή περιγραφή και αιτιολόγηση της κάθε βελτίωσης διεργασίας παράλληλα με ένα σχέδιο υλοποίησης, το οποίο λαμβάνει υπόψη του πιθανούς πολιτιστικούς και οργανωτικούς φραγμούς-περιορισμούς.

Η Ομάδα προβαίνει στην εκτέλεση των ακόλουθων εργασιών κατά την υλοποίηση των νέων ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ μοντέλων λειτουργίας:

Ορισμό στόχων και δεικτών απόδοσης των επιχειρηματικών διεργασιών

Αναλύσεις κόστους-οφέλους των προτεινόμενων αλλαγών στις διεργασίες

Εκτίμηση των τεχνολογικών απαιτήσεων

Προσδιορισμό των απαιτήσεων υλοποίησης

Δοκιμή, αξιολόγηση και βελτίωση των αναδιοργανωμένων διεργασιών

Οι δραστηριότητες αυτού του Σταδίου υποστηρίζονται από τεχνικές και εργαλεία που περιλαμβάνουν τόσο την ανάπτυξη αναλυτικών σχεδίων υλοποίησης όσο και την ανάπτυξη πρωτότυπων και πιλοτικών έργων για αξιολόγηση.

Μία άλλη πτυχή του Σταδίου IV είναι ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα εκπαίδευσης και υποστήριξης. Συνήθως δεν ενδείκνυται η έναρξη της εφαρμογής μίας νέας διεργασίας σε ένα οργανισμό χωρίς προηγουμένως να εξετάσει κανείς τους πόρους που απαιτούνται για εκπαίδευση, απόκτηση νέων συστημάτων ή τεχνολογιών, ή τον ανασχεδιασμό της ροής εργασιών.

Οι χρονικοί και οικονομικοί περιορισμοί συνήθως επιβάλλουν μία σταδιακή προσέγγιση σ’ ότι αφορά την αλλαγή των διεργασιών, η οποία προσέγγιση λαμβάνει υπόψη της τους σκοπούς, τους

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

στόχους και τις προτεραιότητες της επιχείρησης καθώς και τις σχετικές αναλύσεις κόστους-οφέλους. Δεν θα ήταν εκτός πραγματικότητας, παραδείγματος χάριν, ο ορισμός ενός 3ετούς σχεδίου υλοποίησης. Εκτός του ότι δίνει την δυνατότητα καλύτερης διαχείρισης των αλλαγών από την σκοπιά του προσωπικού, ένα σταδιακό σχέδιο υλοποίησης διασφαλίζει την ικανοποίηση των αναγκών σε υποδομές πριν την υλοποίηση των αλλαγών.

Στα πλεονεκτήματα της εκπόνησης ενός τέτοιου λεπτομερούς σχεδίου υλοποίησης περιλαμβάνονται:

Οι βελτιώσεις των διεργασιών γίνονται πριν την εφαρμογή νέων τεχνολογικών λύσεων

Η εξοικονόμηση πόρων είναι μετρήσιμη

Η βελτίωση της απόδοσης είναι μετρήσιμη

Τεκμηριωμένη εκτίμηση του οικονομικού κινδύνου

Σχήμα 3 – Ανάλυση Σταδίων της Μεθοδολογίας Ανασχεδιασμού & Επιχειρηματικής

Βελτίωσης, Πηγή: [3]

Ένα πετυχημένο έργο απαιτεί γερά θεμέλια

Ένα επιτυχημένο έργο αναδιοργάνωσης δεν απαιτεί μόνο μία δυνατή ομάδα αλλά και γερά θεμέλια. Η κατάλληλη εκπαίδευση, ο σωστός προγραμματισμός, ο ορθός καθορισμός του αντικειμένου και η κατανόηση των στόχων του έργου είναι σημαντικά για την επίτευξη από την ομάδα των βέλτιστων αποτελεσμάτων. Το έργο αρχίζει με μία εναρκτήρια σύσκεψη και συνεχίζεται με την εκπαίδευση της ομάδας, τον σχεδιασμό του έργου, τον καθορισμό του αντικειμένου, την ανασκόπηση των στόχων, και τον εντοπισμό και ιεράρχηση των περιοχών-κλειδιά της διεργασίας ανάλογα με τις προτεραιότητες. Στο σημείο αυτό φτιάχνεται ένα υψηλού

Υλοποίηση και Συντήρηση-Συνεχής Βελτίωση

Έναρξη Έργου Ανάπτυξη Πρωτότυπου-Πιλοτικού Έργου

Ανάπτυξη Συνοπτικής Εικόνας της Επιχείρησης Ανάπτυξη Προδιαγραφών Σχεδίασης

Ιεράρχηση Στόχων Ανάπτυξη Ολοκληρωμένου Σχεδίου Υλοποίησης

Εντοπισμός Περιοχών Βελτίωσης Ανάπτυξη Ολοκληρωμένου Σχεδίου Εκπαίδευσης/Υποστήριξης

Καθορισμός Αντικειμένου Έργου Ανάπτυξη Ολοκληρωμένου Χρηματοοικονομικού Σχεδίου

Μοντελοποίηση της ΩΣ ΕΧΕΙ Κατάστασης Ανάπτυξη Τεχνικού Σχεδίου (White Papers)

Καθορισμός και Αξιολόγηση Βάσης Απόδοσης Αξιολόγηση-Επιλογή Εναλλακτικών Λύσεων

(ABC, Ροή Διεργασιών, QFD, Προσομείωση) Ορισμός Απαιτήσεων των Έργων-Διεργασιών

Διενέργεια Ανάλυσης Γενεσιουργών Αιτιών Μοντελοποίηση των ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ Έργων-Διεργασιών

Διενέργεια Benchmarking Επιλογή των ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ Έργων-Διεργασιών

Ενοιοποίηση Έργων-Διεργασιών Δημιουργία-Ραφινάρισμα του ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ Οράματος

Στάδιο ΙIΙ

Δημιουργία της ΟΠΩΣ ΘΑ ΕΙΝΑΙ Κατάστασης

Μοντελοποίηση & Ανάλυση της ΩΣ ΕΧΕΙ

Κατάστασης

Στάδιο ΙI

Ανάπτυξη & Εκτέλεση του Σχεδίου Υλοποίησης

Στάδιο ΙV

Στρατηγική Αξιολόγηση

Στάδιο Ι

ΥλοποίησηBottom up

ΣχεδίασηTop Down

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

επιπέδου Επιχειρησιακό Μοντέλο που ορίζει το πλαίσιο εντός του οποίου ταιριάζουν όλες οι διεργασίες. Μετά, οι συγκεκριμένες υποψήφιες προς βελτίωση διεργασίες μοντελοποιούνται, αναλύονται και ανασχεδιάζονται εντός του πλαισίου του Επιχειρησιακού Μοντέλου .

Η διαδικασία δημιουργίας ενός μοντέλου δραστηριοτήτων συμβάλλει στην απόκτηση μίας ανεκτίμητης, βαθιάς γνώσης της επιχείρησης. Πολλοί που ασχολούνται με BPR έχουν αναφέρει ότι μία από τις μεγαλύτερες αξίες της μοντελοποίησης των επιχειρηματικών διεργασιών είναι η αποκαλυπτική κατανόηση των πραγμάτων που λαμβάνει χώρα κατά τη προσπάθεια των συμμετεχόντων να περιγράψουν αυτό που κάνουν. Δίδονται απαντήσεις σε ερωτήσεις γύρω από την όλη διεργασία, τη χρησιμότητα συγκεκριμένων λειτουργιών και την επίπτωση επί της επόμενης λειτουργίας. Κατά τη διάρκεια του έργου αναπτύσσεται μία αίσθηση συντροφικότητας που ενισχύει ακόμα περισσότερο τη διεργασία αλλαγής. Μία μεγαλύτερη κατανόηση του ΩΣ ΕΧΕΙ μοντέλου συμβάλλει στη δημιουργία ομαδικού πνεύματος, μίας στάσης «είμαστε σ’ αυτό μαζί», η οποία με τη σειρά της προάγει μία «τώρα, πως μπορούμε να το κάνουμε καλύτερα;» προσέγγιση. Κατά συνέπεια, η επιχείρηση θα επωφεληθεί από την ενεργό συμμετοχή και την ομαδική εργασία που δημιουργεί η προσέγγιση αυτή. Ειδικότερα, η προσέγγιση «συμμετοχή του χρήστη» διασφαλίζει ότι το προσωπικό της επιχείρησης θα αισθάνεται ότι είναι μέρος των αλλαγών που λαμβάνουν χώρα, θα αισθάνεται άνετα με τις αλλαγές και θα τις αποδέχεται ως μέρος της δικής του δουλειάς. Οι άνθρωποι είναι δεκτικοί και ενθουσιασμένοι με αλλαγές εάν οι δικές τους προοπτικές, απόψεις και προτάσεις περιλαμβάνονται στη προσπάθεια βελτίωσης της διεργασίας. Αλλαγές θα προκύψουν όταν οι εργαζόμενοι της επιχείρησης αισθάνονται ότι είναι μέρος της κίνησης για αλλαγή και των αποφάσεων. 5. Ο Ρόλος της Διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας

Η παγκοσμιοποίηση των αγορών σε συνδυασμό με τη ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας, έχουν επιτρέψει στην πλειοψηφία της πελατειακής βάσης των διαφόρων εταιριών, να δέχεται καταιγιστική πληροφόρηση και να είναι πλέον ιδιαιτέρως απαιτητική στις αγοραστικές της προτιμήσεις, δίνοντας ιδιαίτερη σημασία στο τρίπτυχο «ποιότητα – τιμή – χρόνος παράδοσης». Από την άλλη, ο έντονος ανταγωνισμός αναγκάζει όλες τις εταιρίες να επιδιώκουν όχι μόνο μείωση του λειτουργικού τους κόστους αλλά παράλληλα και αύξηση της ποιότητας των προϊόντων / υπηρεσιών που προσφέρουν.

Κατά την τελευταία εικοσαετία η Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας έχει κερδίσει μία εξέχουσα θέση στο χώρο της βιομηχανίας μέσα από την αναγνώρισή της από τις επιχειρήσεις ως μίας πηγής απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και σημαντικών επιχειρηματικών οφελών. Οι καλύτερες και μεγαλύτερες εταιρίες του κόσμου ανακαλύπτουν ένα νέο δυναμικό τρόπο για να εξασφαλίσουν-αποκτήσουν ένα ακόμη ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτός είναι η αποτελεσματική Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας (ΔΕΑ) τους μέσα από ενοποιημένες δράσεις για την εμφάνιση του προϊόντος στην αγορά και την δημιουργία ικανοποιημένων πελατών. Καθώς οι επιχειρήσεις συνεχώς αναζητούν γρηγορότερους και φθηνότερους τρόπους παραγωγής και διάθεσης των προϊόντων και υπηρεσιών τους στους πελάτες τους από τον ανταγωνισμό, έχουν πλήρως αντιληφθεί ότι κάτι τέτοιο δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς τη συλλογική εργασία σε συνδυασμό με την αποτελεσματική και αποδοτική οργάνωση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας.

Η ΔΕΑ είναι μία έννοια η οποία όλο και περισσότερο αντικαθιστά τις παραδοσιακές διοικητικές πρακτικές/προσεγγίσεις που θέλουν την αγορά, αποθήκευση, και διαχείριση και διάθεση

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

υλικών/ανταλλακτικών στη παραγωγή να αποτελούν ξεχωριστούς λειτουργικούς φορείς της επιχείρησης.

Στόχος της προσπάθειας ΔΕΑ είναι η απλούστευσή της για αποτελεσματικότερο έλεγχο του κόστους, βελτίωση της ολικής ποιότητας, μεγιστοποίησης των προσφερομένων υπηρεσιών προς τους πελάτες και αύξηση του κέρδους.

Όπως απεικονίζεται στο σχήμα που ακολουθεί (Σχήμα 4), η ΔΕΑ καταπιάνεται με την εξασφάλιση μίας ομαλής και αποτελεσματικής ροής προϊόντων και πληροφοριών από το στάδιο των πρώτων υλών/ανταλλακτικών μέχρι την παράδοση των παραγομένων προϊόντων/παρεχομένων υπηρεσιών στον τελικό πελάτη, μέσα από μία συντονισμένη διαχείριση των απαιτούμενων υλικών και μία αμφίδρομη ροή πληροφοριών μεταξύ προμηθευτών-υποκατασκευαστών, επιχείρησης και πελατών.

Η ΔΕΑ αποτελεί το κατάλληλο εργαλείο άσκησης διοίκησης του συνολικού κυκλώματος προμήθειας υλικών και παράδοσης προϊόντων, μέσα από την ενοποίηση ενός μεγάλου αριθμού λειτουργιών, όπως προγραμματισμός παραγωγής, παραγωγή, διασφάλιση ποιότητας, αγορές, αποθήκευση, εσωτερική διακίνηση και μεταφορά. Συνεπώς, φορείς όπως Αγορές, Παραγωγή, Πωλήσεις, Μάρκετινγκ, Εξυπηρέτηση Πελατών μπορούν να ωφεληθούν από την ύπαρξη ενός ολοκληρωμένου συστήματος ΔΕΑ. Η επιτυχία της όλης προσπάθειας εξαρτάται από το πόσο καλά θα καταφέρει να συντονίσει και συνδυάσει τις ανωτέρω λειτουργίες σε μία ενοποιημένη διεργασία, στην οποία να συμμετέχουν όλοι οι εμπλεκόμενοι με την εφοδιαστική αλυσίδα φορείς, εσωτερικοί και εξωτερικοί. Στο σημείο αυτό θα πρέπει να τονίσουμε ότι η ΔΕΑ είναι ένα σύνθετο επιχειρηματικό σύστημα εντός του οποίου προκληθείσες αλλαγές σ’ ένα από τα συστατικά του στοιχεία (επιμέρους διεργασίες-διαδικασίες) επηρεάζουν το κόστος και/ή την αποτελεσματικότητα/απόδοση πολλών από τα υπόλοιπα στοιχεία.

Σχήμα 4 – Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας, Πηγή: [3]

Εξωτερικοί παράγοντες επιβάλλουν την ανάγκη για αλλαγή Η πίεση εξωτερικών παραγόντων κατά τη τελευταία δεκαετία σε συνδυασμό με την οικονομική ύφεση και τις επιπτώσεις των νέων τεχνολογιών έχουν οδηγήσει σε μία μη-αποδοτική και συνάμα δαπανηρή δομή της Εφοδιαστικής Αλυσίδας. Για τον λόγο αυτό προτρέπονται οι

ΡΟΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ

ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΕΤΑΦΟΡΑ

Δ Ι Α Χ Ε Ι Ρ Ι Σ Η Ε Φ Ο Δ Ι Α Σ Τ Ι Κ Η Σ Α Λ Υ Σ Ι Δ Α Σ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ – ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ

ΕΜΠΟΡΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ & ΣΥΝΑΛΛΑΓΕΣ

ΜΕΤΑΦΟΡΑ

ΠΗΓΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑΣ ΥΛΙΚΩΝ

ΠΗΓΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑΣ ΥΛΙΚΩΝ

ΕΜΠΟΡΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ & ΣΥΝΑΛΛΑΓΕΣ

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

επιχειρήσεις όπως αναπτύξουν μία αρχιτεκτονική επιχειρηματικών διεργασιών για την αναδιοργάνωση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας της, που ταυτόχρονα θα αποτελέσει ένα μακροπρόθεσμο στρατηγικό εργαλείο, το οποίο θα υποστηρίζει καλύτερα την βραχυπρόθεσμη αλλά και την μακροπρόθεσμη επιχειρηματική στρατηγική των. Είναι αρκετά συχνό φαινόμενο των τελευταίων ετών μεγάλες επιχειρήσεις να προβαίνουν σε αναδιοργανώσεις των Εφοδιαστικών Αλυσίδων τους.

Πως όμως μπορεί μία επιχείρηση να αντιμετωπίσει τα προβλήματα της βελτιστοποίησης της ΔΕΑ; Πως μπορεί μια εταιρία να μετατρέψει την Εφοδιαστική Αλυσίδα της σε βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;

Η απάντηση στα παραπάνω ερωτήματα μπορεί να δοθεί μέσω της εφαρμογής του Πλαισίου-Μοντέλου που έχουμε ήδη περιγράψει. Αν οι προσπάθειες ανασχεδιασμού και βελτίωσης των διεργασιών μιας επιχείρησης ξεκινήσουν από την διεργασία της Εφοδιαστικής Αλυσίδας τα οφέλη θα είναι πολλαπλά. Η αποτελεσματική ΔΕΑ θα έχει θετικές επιπτώσεις σχεδόν σε όλες τις επιχειρηματικές διεργασίες, οδηγώντας την επιχείρηση προς τη συνεχή βελτίωση σε τομείς όπως η επιλογή προμηθευτών, οι προμήθειες, η παραγωγική λειτουργία, η αποθήκευση και η μεταφορά. Πιο συγκεκριμένα, είναι δυνατό να επιτευχθούν τα ακόλουθα: Ταχύτεροι ρυθμοί ανταπόκρισης προς του πελάτες και εκπλήρωση παραγγελιών Μεγαλύτερη παραγωγικότητα και χαμηλότερο κόστος Βελτίωση της ακρίβειας των προβλέψεων Λιγότεροι προμηθευτές και συντομότερος κύκλος προγραμματισμού Βελτιωμένη ποιότητας και προϊόντα προηγμένης τεχνολογίας Αυξημένη διεπιχειρησιακή επικοινωνία και συνεργασία Συντόμευση χρόνων επισκευών και αυξημένη ετοιμότητα εξοπλισμού Περισσότερο αξιόπιστη πληροφόρηση χρηματοοικονομικού περιεχομένου Αύξηση προστιθέμενης αξίας προϊόντος μέσο της απάλειψης όσων δραστηριοτήτων δεν

προσθέτουν αξία Αύξηση της απόδοσης του εφοδιαστικού φορέα και μείωση αποθεμάτων Μείωση χρόνου παραγωγής Ελαχιστοποίηση άχρηστων υλικών Μείωση κόστους Μείωση κύκλου ρευστοποίησης Αύξηση εμπρόθεσμων παραδόσεων & Αύξηση της ικανοποίησης των πελατών

Ας μην ξεχνάμε άλλωστε ότι η διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας διατρέχει το σύνολο των λειτουργιών μιας εταιρίας και εμπλέκει σχεδόν το σύνολο των οργανωτικών μονάδων μιας επιχείρησης. Αυτό από μόνο του υποδηλώνει ότι οποιαδήποτε προσπάθεια ανασχεδιασμού ή βελτίωσης κάποιας διεργασίας πρέπει οπωσδήποτε να μελετήσει και να λάβει σοβαρά υπόψη τις επιπτώσεις στην Εφοδιαστική Αλυσίδα. Πόσο μάλλον αν πρόκειται για ανασχεδιασμό ολόκληρης της επιχείρησης. Σ’ αυτή την περίπτωση και ξεκινώντας την προσπάθεια ανασχεδιασμού από την Εφοδιαστική Αλυσίδα είναι δυνατό να επιτευχθούν τέτοιοι στόχοι που θα αλλάξουν όλα τα δεδομένα μας και πιθανώς τις προτεραιότητες για βελτίωση.

Η Εφοδιαστική Αλυσίδα, όπως και η Ποιότητα γενικότερα, έχει ως στόχο την παράδοση στον πελάτη του σωστού προϊόντος, την κατάλληλη χρονική στιγμή, στο κατάλληλο σημείο/χώρο και στην κατάλληλη τιμή. Όπως ανέφερε ένας πρόεδρος εταιρίας πετρελαιοειδών «Μόνο οι εταιρίες που βελτιστοποιούν την Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας θα μπορέσουν να

6ο Defence Forum, 10-11 Απριλίου 2003

δημιουργήσουν το απαραίτητο κεφάλαιο για να αναπτυχθούν και να ευδοκιμήσουν. Οι υπόλοιπες απλώς θα εξαφανισθούν...»

Βιβλιογραφία [1] Δομένικος Χ., «Έρευνα της KPMG για την Εφοδιαστική Αλυσίδα εταιριών που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα»

[2] Μουστάκης Β. και Θεολόγου Γ., «Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας», Πολυτεχνείο Κρήτης, Τμήμα Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης, Μελέτη Εργαστηρίου Διοικητικών Συστημάτων, 2000

[3] Dennis E. Wisnosky and Rita C. Feeney, “BPR Wizdom: A practical Guide to BPR Project Management”, 2nd Edition, 2001

[4] Dennis E. Wisnosky and Anne Jones, “Beyond the Supply Chain”, 2000

[5] Αλέξανδρος Αντωναράς, «Βελτίωση Επιχειρηματικών Διεργασιών Μέσω Μοντελοποίησης και Προσομοίωσης», ECO-Q, Τεύχος 15, Μάρτιος-Απρίλιος 1999.