ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ

ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ ΔΠΜ51

ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

1 η Γραπτή Εργασία

ΘΕΜΑ:

Με βάση το περιεχόμενο και τις έννοιες πουπεριγράφονται στο πρώτο κεφάλαιο του Τόμου «Γενικές ΑρχέςΜάνατζμεντ», καθώς και στο τέταρτο κεφάλαιο τουΕναλλακτικού Διδακτικού Υλικού (Ε.Δ.Υ.), αναφέρετεσυνοπτικά τις τέσσερις θεωρητικές σχολές για τηΔιαχείριση/Διοίκηση.

Επίσης εξετάστε και αναλύστε τα πλεονεκτήματα και ταμειονεκτήματα του σχεδιασμού και του έλεγχου στα τρίαεπίπεδα διοίκησης των πολιτιστικών οργανισμών στην εποχήτης πολιτισμικής και οικονομικής κρίσης.

Επιλέξτε ένα παράδειγμα ενός πολιτιστικού οργανισμού(π.χ θεατρικού, μουσειακού, εικαστικού, φωτογραφικού κ.α)από την Ελλάδα ή το Εξωτερικό και αναλύστε την εφαρμογήτου σχεδιασμού και του ελέγχου στο πλαίσιο της ύπαρξηςτων τριών επιπέδων διοίκησης (ανώτερο, μεσαίο, κατώτερο)του εν λόγω πολιτιστικού οργανισμού.

ΦΟΙΤΗΤΡΙΑ

1

ΥΨΗΛΑΝΤΗ ΒΑΣΙΛΙΚΗ ΖΑΦΕΙΡΙΑ

ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΙΘΗΓΗΤΗΣ

ΙΩΑΝΝΗΣ ΤΣΙΟΥΡΗΣ

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2013

ΚΑΒΑΛΑ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑΠΕΡΙΛΗΨΗ.....................................................3

ΕΙΣΑΓΩΓΗ.....................................................4

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ........................................5

1.1 Οι τέσσερις βασικές θεωρητικές σχολές της Διοίκησης/Διαχείρισης.................................51.2 Σχεδιασμός & Έλεγχος..............................61.3 Επίπεδα διοίκησης.................................7

2. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΚΑΙ

ΕΛΕΓΧΟΥ......................................................8

3. MURAL ARTS ADVOCATES (MAA) & MURAL ARTS PROGRAM (MAP)....10

4. ΕΠΙΛΟΓΟΣ.................................................14

5. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ..................................15

6. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ.............................................16

2

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Στο πλαίσιο της πολιτιστικής και οικονομικής κρίσης

και των κοινωνικο-πολιτισμικών αλλαγών που συντελούνται

με ραγδαίους ρυθμούς, οι πολιτιστικοί οργανισμοί

καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τη στρατηγική τους και να

ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες, ώστε να καταφέρουν να

υπηρετήσουν και να στηρίξουν το κοινωνικό σύνολο. Οι

αλλαγές αυτές, λοιπόν, καθιστούν επιτακτική την ανάγκη

για εφαρμογή της διαδικασίας της διοίκησης στους εν λόγω

οργανισμούς.

Καθοριστικό ρόλο στη διαδικασία της διοίκησης

διαδραματίζουν οι λειτουργίες του σχεδιασμού και του

ελέγχου, οι οποίες είναι άρρηκτα συνδεδεμένες μεταξύ

τους, αλλά και ιδιαίτερα σημαντικές για την αναπτυξιακή

πορεία και την ίδια τη βιωσιμότητα του οργανισμού.

Βέβαια, στην εποχή που διανύουμε, οπού ανθεί η κρίση σε

3

όλες τις εκφάνσεις της καθημερινότητας, οι

προαναφερθείσες λειτουργίες παρότι είναι απαραίτητες για

την ορθή και υγιή λειτουργία ενός πολιτιστικού

οργανισμού, αντιμετωπίζουν αλλά και δημιουργούν πολλούς

σκοπέλους, οι οποίοι ποικίλουν ανάλογα το επίπεδο

διοίκησης.

Στο παράδειγμά του οργανισμού Mural Arts Advocates

αναλύεται η εφαρμογή των δύο αυτών λειτουργιών στα τρία

επίπεδα διοίκησης και η βαρύτητα που δίνεται στη σύνδεσή

τους.

ΛΕΞΕΙΣ – ΚΛΕΙΔΙΑ

Σχεδιασμός

Έλεγχος

Επίπεδα διοίκησης

Πολιτιστικός οργανισμός

Πολιτιστική & οικονομική κρίση

Mural Arts Advocates

Mural Arts Program

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η παρούσα εργασία αρχικά επικεντρώνεται στη

συνοπτικτης διοίκησης. Στη συνέχεια, αναλύει δύο από τις

4

βασικές λειτουργίες της, το σχεδιασμό και τον ναφερθείσες

λειτουργίες από τον πολιτιστικό οργανισμό «Mural Arts

Advocates».

Σκοπός της εργασίας είναι να επιτ

Συγκεκριμένα, η εργασία αναπτύσσεται σε πέντε

βασικές ενότητες που συνθέτουν και τη βασική δομή της:

παρουσίαση των σχολών της Διοίκησης, περιγραφή των

λειτουργιών του σχεδιασμού και του ελέγχου, παράθεση των

επιπέδων διοίκησης, ανάλυση των μειονεκτημάτων και των

πλεονεκτημάτων της εφαρμογής των λειτουργιών στα τρία

επίπεδα διοίκησης εν μέσω κρίσης και τέλος, η μελέτη

περίπτωσης σε σχέση με τις προαναφερθείσες παραμέτρους.

Η μεθοδολογία της εργασίας βασίστηκε σε ελληνική και

ξενόγλωσση βιβλιογραφία και σε δεδομένα έγκυρων

ιστοχώρων. Αναφορικά με την ανάλυση του πολιτιστικού

οργανισμού, χρησιμοποιήθηκαν όλα τα δυνατά μέσα

προσέγγισης των πηγών πληροφόρησης, ήτοι τηλεφωνική επαφή

με υπαλλήλους του οργανισμού, μελέτη σχετικών

πληροφοριακών εντύπων, καθώς και μελέτη του επίσημου

ιστοχώρου.

5

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ

1.1 Οι τέσσερις βασικές θεωρητικές σχολές της Διοίκησης/Διαχείρισης

H διοίκηση μπορεί να θεωρηθεί από τις αρχαιότερες

δραστηριότητες του ανθρώπου, η οποία γεννήθηκε από την ου

και στις αρχές του 20ου αιώνα άρχισε η διοίκηση να

αντιμετωπίζεται ως νέα επιστήμη, γι’ αυτό και τότε

εντοπίζονται και οι πρώτες προσπάθειες συστηματοποίησης

των γνώσεων και των εμπειριών σε αυτόν τον τομέα

(Κουτούζης 1999:19-20). Οι βασικές τέσσερις θεωρίες που

αναπτύχθηκαν λοιπόν για τη διοίκηση αναλύονται συνοπτικά

και με χρονολογική σειρά παρακάτω.

Η πρώτη, λοιπόν, είναι γνωστή ως «κλασική σχολή» με

κύριους εκπροσώπους της τους Frederick Taylor, Henry

Fayol και Max Weber. Ο Frederick Taylor θεωρείται ότι

έθεσε τη βάση της επιστημονικής διοίκησης. Τα κύρια

σημεία της θεωρίας του ήταν η αύξηση της παραγωγικότητας,

η εφαρμογή επιστημονικής οργάνωσης, η εξασφάλιση καλής

συνεργασίας και αρμονίας στην ομαδική δράση μεταξύ των

εργατών, καθώς και η εξειδίκευσή τους (Κουτούζης 1999:20-

22, Μπουραντάς et al 1999: 57-58). Ο Henry Fayol, με τη

σειρά του, προσπάθησε να προσεγγίσει τη διοίκηση με πιο

συστηματικό τρόπο, ως διαδικασία, εισάγοντας τις

λειτουργίες που χρησιμοποιούμε μέχρι και σήμερα, ήτοι τον

προγραμματισμό, την οργάνωση, την καθοδήγηση και τον

έλεγχο (Κουτούζης 1999:24, Κανελλόπουλος 2003:45). Στη

συνέχεια, ο Max Weber, διατύπωσε τη διοικητική θεωρία,

δίνοντας έμφαση στη γραφειοκρατία, την ιεραρχική οργάνωση

6

της εξουσίας, την πρόσληψη εργαζομένων βάσει γνώσεων και

ενδιαφερόντων, την οργάνωση εξειδικευμένων ομάδων και τη

διοικητική αλληλογραφία (Κανελλόπουλος 2004:31-33,

Μπουραντάς et al 1999: 2.2.2).

Αυτό που απουσίαζε από την κλασική θεωρία ήταν η

άτυπη οργάνωση και η συμμετοχική διοίκηση (Ζευγαρίδης et

al 1985: 203-204), κενό που ήρθε να καλύψει η σχολή της

«ανθρώπινης συμπεριφοράς», με κυριότερους εκπρόσωπους

της τους Elton Mayo και F. Roethlisberger. Η σχολή αυτή

έδωσε έμφαση στις κοινωνικές ανάγκες και φιλοδοξίες των

εργαζομένων και στη συμμετοχή τους στη λήψη αποφάσεων που

τους αφορούν, θεωρώντας ότι με αυτόν τον τρόπο θα

επιδείξουν μεγαλύτερη προθυμία για εργασία και συνεργασία

(Ζευγαρίδης et al 1985: 16-17, Κουτούζης 1999: 24-25).

Η τρίτη σχολή είναι αυτή της «διοικητικής επιστήμης -

επιχειρησιακής έρευνας», η οποία εμφανίστηκε όταν ομάδα

επιστημόνων ανέλαβε να λύσει επιχειρησιακά προβλήματα που

προέκυπταν από το Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο. Εφάρμοσαν,

λοιπόν, «επιχειρησιακή έρευνα», χρησιμοποιώντας εργαλεία

όπως η αξιολόγηση του προβλήματος, αναζήτηση εναλλακτικών

λύσεων, έλεγχο αποτελεσματικότητας, κα. Έτσι, και μετά το

πέρας του πολέμου συνέχισαν οι επιχειρήσεις να

απευθύνονται σε επιστημονικές ομάδες, με διαφορετική

επιστημονική εξειδίκευση ανάλογα με το είδος του

προβλήματος και της επιχείρησης, ώστε να τους προτείνουν

τις καταλληλότερες λύσεις (Κουτούζης 1999: 25-26).

Η τέταρτη σχολή που βασίζεται στη «θεωρία των

συστημάτων» και είναι γνωστή ως «συστημική προσέγγιση»,

πρεσβεύει την ολιστική αντίληψη των οργανισμών, τα οποία

7

παρουσιάζει ως συστήματα που αποτελούνται από

αλληλεξαρτώμενα μέρη. Τα μέρη αυτά έχουν ένα κοινό σκοπό,

συνεργάζονται και αλληλεπιδρούν είτε μεταξύ τους είτε με

το εξωτερικό περιβάλλον, απορροφώντας εισροές (ανθρώπινο

δυναμικό, πληροφορίες, μεθοδολογία, κεφάλαιο, κα), τις

οποίες επεξεργάζονται και παράγουν εκροές (προϊόντα ή

υπηρεσίες) (Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη 2007: 35, 88,

Κουτούζης 1999: 26-27).

1.2 Σχεδιασμός & Ο σχεδιασμός/προγραμματισμός και ο έλεγχος είναι δύο

από τις βασικές λειτουργίες της διοίκησης/διαχείρισης1. Το

βασικό χαρακτηριστικό της μεταξύ τους σχέσης είναι η

συνάρτηση της διαδικασίας του έλεγχου με τη διαδικασία

του προγραμματισμού και τους αντικειμενικούς στόχους που

έχει θέσει η τελευταία, γεγονός που καθιστά τις δύο

αυΚουτούζης 1999: 259-260, Koontz και Donnell 1983:166).

Ο σχεδιασμός αποτελεί το πρώτο αλλά ίσως και το πιο

σημαντικό στάδιο της διαδικασίας της διοίκησης, μια και

χωρίς αυτόν δε δύνανται να υπάρξουν οι υπόλοιπες

λειτουργίες (Κουτούζης 1999: 44). Συγκεκριμένα στους

πολιτιστικούς οργανισμούς, ο σχεδιασμός διαμορφώνει το

πρόγραμμα λειτουργίας της διαχείρισης για την ανάπτυξη

των πολιτιστικών αγαθών, προσδιορίζοντας τον

προσανατολισμό της αναπτυξιακής πορείας τους, τα μέσα που

απαιτούνται, τη δυνατότητα υλοποίησης των προσδοκώμενων

και επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων και το σχετικό

χρονοδιάγραμμα (Γκαντζιάς 2000: 2). Οι βασικές φάσεις του1 Για λόγους ευκολίας κατά την ανάλυση των λειτουργιών θα χρησιμοποιούμε μόνο τον όρο σχεδιασμό και τον όρο διοίκηση.

8

σχεδιασμού είναι ο καθορισμός στόχων, η ανάπτυξη

εναλλακτικών λύσεων, η διερεύνηση συνθηκών, η αξιολόγηση

εναλλακτικών λύσεων, η επιλογή της πιο κατάλληλης λύσης,

η διαμόρφωση επιμέρους σχεδίων και τέλος, η εφαρμογή τους

(Κουτούζης 1999: 49-53, Ζιγκιρίδης 2007: 25-26).

Ο Koontz και Donnell 1983:159). Συγκεκριμένα στους

πολιτιστικούς οργανισμούς αποσκοπεί στην εξέταση, μέτρηση

και αξιολόγηση των προτύπων απόδοσης για την ανάπτυξη των

πολιτιστικών αγαθών και στην ανατροφοδότηση και

δρομολόγηση διορθωτικών μέτρων επί των αποκλίσεων από τα

προκαθορισμένα πρότυπα (Γκαντζιάς 2000: 4). Συνοπτικά, οι

φάσεις του ελέγχου διακρίνονται στον καθορισμό προτύπων

απόδοσης, στη μέτρηση της απόδοσης, στη σύγκριση των

προτύπων με την απόδοση και στην ανατροφοδότηση και

διόρθωση των παρεκκλίσεων (Κουτούζης 1999: 262-267,

Koontz και Donnell 1983:167-171, Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη

2007: 323, Ζιγκιρίδης 2007: 117).

1.3 Επίπεδα διοίκησης Οι πολιτιστικοί οργανισμο. Τα στελέχη του μεσαίου

επιπέδου λαμβάνουν κυρίως διαχειριστικές αποφάσεις που

είναι συγκεκριμένες και προσανατολισμένες στη δράση, και

επίσης συνδράμουν στην επίλυση των απρόβλεπτων

προβλημάτων. Τέλος, τα διοικητικά στελέχη του κατωτέρου

επιπέδου λαμβάνουν τις λειτουργικές αποφάσεις που αφορούν

τον τακτικό προγραμματισμό και χρησιμοποιούν πρότυπες

διαδικασίες που έχουν προκαθοριστεί από το ανώτερο

επίπεδο διοίκησης για τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν

(Κουτούζης 1999: 18, 205-206, Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη

2007: 142-143). Επίσης, κάθε επίπεδο είναι αρμόδιο να

9

διενεργεί και τους ανάλογους ελέγχους, ήτοι το ανώτερο

έχει την ευθύνη και τη δικαιοδοσία να προχωρά σε ελέγχους

που σχετίζονται με τη συνολική λειτουργία του οργανισμού

και με διοικητικές λειτουργίες, ενώ στα υπόλοιπα επίπεδα

οι έλεγχοι επικεντρώνονται σε καθημερινές λειτουργίες και

βραχυπρόθεσμους στόχους (Κουτούζης 1999: 273).

2. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ

ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ

Στην ενότητα αυτή θα προσπαθήσουμε να εντοπίσουμε

και να καταγράψουμε τα κυριότερα μειονεκτήματα και

πλεονεκτήματα του σχεδιασμού και του ελέγχου στα τρία

επίπεδα διοίκησης των πολιτιστικών οργανισμών στην εποχή

της πολιτισμικής και οικονομικής κρίσης.

Ο σχεδιασμός, εν μέσω κρίσης φαντάζει πιο επιτακτικός

από ποτέ για όλους τους οργανισμούς (Βινιεράτου et al

2003:27-29), κι επομένως, οι πολιτιστικοί οργανισμοί

πρέπει να τον χρησιμοποιήσουν ως εργαλείο για να

αναπτύξουν την προσαρμοστικότητα τους απέναντι στις

αλλαγές που έχει επιφέρει το νέο οικονομικό και

πολιτισμικό περιβάλλον. Η συρρίκνωση των πόρων και η

ακόλουθη μείωση του προσωπικού αλλά και των διαθέσιμων

μέσων, υλικών και άυλων, επιφέρει αλλαγές και στις

υπόλοιπες λειτουργίες της διοίκησης, ήτοι οργάνωση,

στελέχωση, καθοδήγηση και δεδομένου του ότι ο σχεδιασμός

θέτει τις βάσεις για αυτές τις δραστηριότητες, ο

επανακαθορισμός των λειτουργικών και στρατηγικών στόχων

μέσω του σχεδιασμού είναι αναγκαίος για την επιβίωση των

πολιτιστικών οργανισμών (Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη 2007:

10

107-110). Τέλος, αναφορικά με τα επίπεδα, τα ανώτερα

στελέχη θα πρέπει να πάρουν τις στρατηγικές αποφάσεις για

τις αλλαγές στο σχεδιασμό και τα μεσαία και κατώτερα να

τις προσαρμόσουν και να τις εξειδικεύσουν, προσαρμόζοντας

τον τακτικό προγραμματισμό με διαχειριστικές και

λειτουργικές αποφάσεις.

Με την ίδια λογική, η λειτουργία του ελέγχου, μπορεί

να λειτουργήσει επίσης ως εργαλείο για τους πολιτιστικούς

οργανισμούς και μάλιστα συμπληρωματικά με το σχεδιασμό.

Οι οργανισμοί αυτοί, λοιπόν, θα πρέπει να ενεργοποιήσουν,

να ενισχύσουν και να αναβαθμίσουν τα μέσα, τα πρότυπα και

τις φάσεις ελέγχου ώστε να μπορέσουν να αφουγκραστούν τις

επιδράσεις της κρίσης στις λειτουργίες του οργανισμού και

να προτείνουν διορθωτικές ενέργειες ανατροδοτώντας το

σχεδιασμό. Και σε αυτή τη διαδικασία τα διοικητικά

επίπεδα, ανάλογα με το μερίδιο ευθύνης και δικαιοδοσίας

τους, θα πρέπει να συνεισφέρουν με την εφαρμογή των

σχετικών ελέγχων ώστε να διαπιστώσουν αν η κατεύθυνση

είναι σωστή, αν οι στόχοι επιτυγχάνονται, αν

διασφαλίζεται η σωστή χρήση πόρων και στη συνέχεια να

προτείνουν ενδεχόμενες διορθώσεις (Κουτούζης 1999: 260).

Στον αντίποδα, ο σχεδιασμός, εν μέσω κρίσης, μπορεί

να προσκρούσει ή να δημιουργήσει ο ίδιος αναχώματα και

περιορισμούς. Ένα από αυτά είναι η δυσαρέσκεια των

υπαλλήλων και η ανελαστικότητα στις αλλαγές, δεδομένης

και της απαίτησης για περισσότερη εργασία, χρόνο και

αφοσίωση (Koontz και Donnell 1983:298-302). Συγχρόνως, ο

σχεδιασμός δε μπορεί να εξασφαλίσει ότι οι στόχοι που

θέτει για το μέλλον θα έχουν βέβαιη επιτυχία με

11

αποτέλεσμα το εσωτερικό περιβάλλον να μη θέλει να

πειραματιστεί, ειδικά αν οι παλαιότεροι στόχοι δεν έχουν

επιτευχθεί. Όπως, βέβαια, δε μπορεί να προβλέψει και την

ανθρώπινη συμπεριφορά του στελεχικού δυναμικού, η οποία,

σε γενικές γραμμές, λόγω των οικονομικών προβλημάτων

είναι λιγότερο διαχειρίσιμη και θετική από παλαιότερα

(Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη 2007: 111, Κουτούζης 1999:54-

55). Επίσης, αν λάβουμε υπόψη ότι ο σχεδιασμός ενός

οργανισμού εξαρτάται και από συνθήκες όπως είναι το

επίπεδο οργάνωσης (Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη 2007: 125)

και δεδομένου ότι πολλές από τις πολιτιστικές οργανώσεις

ήταν ή κατέληξαν λόγω κρίσης να είναι μικρές, ανακύπτει

συχνά το πρόβλημα να καλούνται οι Διευθυντές να

εκπονήσουν και στρατηγικούς και λειτουργικούς

προγραμματισμούς. Τέλος, αναφερόμενοι τουλάχιστον στην

Ελλάδα, ένα επίσης σημαντικό μειονέκτημα του σχεδιασμού

υπό αυτές τις συνθήκες είναι η έλλειψη εκπαιδευμένων και

έμπειρων πολιτιστικών διαχειριστών, που να μπορούν και να

στοχοθετήσουν υπό αυτές τις συνθήκες, αλλά και να

εμπνεύσουν τα διοικητικά στελέχη του εκάστοτε

πολιτιστικού οργανισμού.

Αντίστοιχα, ο έλεγχος, που αν αναλογιστούμε ότι

ακόμη και σε ιδανικές συνθήκες δημιουργεί ένταση, εν μέσω

κρίσης συναντά αλλά και επιφέρει προβλήματα που σε

γενικές γραμμές είναι παρόμοια με αυτά του σχεδιασμού.

Κύριο εμπόδιο αποτελεί η δυσκαμψία και η αρνητική στάση

του προσωπικού στις ελεγκτικές διαδικασίες. Επίσης, η

μείωση των προϋπολογισμών περιορίζει τους στόχους και

φρενάρει τις διορθωτικές προτάσεις μια και δεν υπάρχουν

12

οι πόροι για την υλοποίηση τους. Επιπροσθέτως, ο φόβος

των απολύσεων οδηγεί πολλούς υπαλλήλους των κατώτερων

επιπέδων να αποκρύπτουν ή να παραποιούν στοιχεία που

αποκαλύπτουν αποκλίσεις από τους στόχους ή να προσπαθούν

να ικανοποιήσουν βραχυπρόθεσμους στόχους που είναι

σχετικά πιο εύκολοι και γρήγορα αναγνωρίσιμοι σε βάρος

των μακροπρόθεσμων, με αποτέλεσμα και στις δύο

περιπτώσεις να δυσχεραίνει ο ρόλος του ελέγχου. Τέλος,

υπάρχουν και περιπτώσεις όπου τα ανώτερα στελέχη για να

μπορέσουν να αντεπεξέλθουν στις αυξανόμενες απαιτήσεις

της κρίσης, χρησιμοποιούν τον έλεγχο όχι ως μέσο

βελτίωσης αλλά ως μέσο πίεσης (Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη

2007: 322-323, Κουτούζης 1999: 374-275).

3. MURAL ARTS ADVOCATES (MAA) & MURAL ARTS PROGRAM

(MAP)

Σε αυτήν την ενότητα θα παρουσιάσουμε το ρόλο των

λειτουργιών του σχεδιασμού και του ελέγχου στη διοίκηση

της μη κερδοσκοπικής οργάνωσης «Mural Arts Advocates

(ΜΑΑ)», η οποία έχει ως αποκλειστικό σκοπό την υποστήριξη

και την προώθηση της αποστολής και των δράσεων του «Mural

Arts Program (MAP)». Το MAP αποτελεί το μεγαλύτερο

πρόγραμμα δημόσιας τέχνης στις Ηνωμένες Πολιτείες, στο

οποίο συμμετέχουν δημόσιοι και ιδιωτικοί φορείς καθώς και

πολίτες και έχει ως σκοπό την αύξηση της πρόσβασης του

κοινού στην τέχνη, την αναβάθμιση εγκαταλελειμμένων

αστικών περιοχών και την επανένταξη περιθωριοποιημένων

ατόμων. H MAA συνεργάζεται με πάνω από 100 κοινότητες της

Φιλαδέλφεια και δίνει τη δυνατότητα σε 1.800 μη

13

προνομιούχους νέους ετησίως να έχουν πρόσβαση σε

ποιοτική, καλλιτεχνική εκπαίδευση (Υψηλάντη, 2011).

Η πρωτοβουλία ξεκίνησε το 1984 μέσω του Δικτύου

Anti-Graffiti της Φιλαδέλφεια, που είχε συστηθεί για την

εξάλειψη του graffiti. Το δίκτυο αυτό κατάφερε να

προσεγγίσει και να πείσει τους δημιουργούς των άναρχων

graffiti να αναπροσανατολίσουν τις δημιουργίες τους σε

στοχευμένες τοιχογραφίες. Το 1996, η πόλη της Φιλαδέλφεια

ανακοίνωσε ότι το δίκτυο Anti-Graffiti αναδιοργανώνεται

και ενσωματώνεται στο «Mural Arts Program» του Δημοτικού

Τμήματος Αναψυχής. Τότε δημιουργήθηκε και ο πολιτιστικός

οργανισμός, «Philadelphia Mural Arts Advocate», για τη

συγκέντρωση κεφαλαίων και την παροχή υποστήριξης στην

πρωτοβουλία. Κάποιες ενδεικτικές δράσεις του δικτύου

είναι: τοιχογραφίες σε υποβαθμισμένες περιοχές, σχολικά

εκπαιδευτικά προγράμματα, προγράμματα επανένταξης

περιθωριοποιημένων ατόμων, τουριστικές περιηγήσεις,

διοργάνωση συνεδρίων, κα2.

Σήμερα, το MAP και ο οργανισμός ΜΑΑ εξακολουθούν να

λειτουργούν και να αποτελούν μια καινοτόμο και

επιτυχημένη σύμπραξη δημοσίου & ιδιωτικού τομέα. Η

σύμπραξη βασίζεται στο σύνθημα «Art Saves Lives» και

προσβλέπει στη συνεχή ενίσχυση των προγραμμάτων της και

στην εύρεση νέων πρωτοβουλιών που θα συνεχίσουν να

εμπνέουν και να προκαλούν θετικά το κοινό.

Στο πρώτο επίπεδο διοίκησης ανήκουν τα μέλη του

διοικητικού συμβουλίου του οργανισμού, τα οποία

αναλαμβάνουν και έναν ξεχωριστό θεματικό τομέα, ήτοι

2 http://muralarts.org/about/history

14

μάρκετινγκ, διοίκηση προσωπικού, επικοινωνία, εκπαίδευση,

κλπ. Στο επόμενο επίπεδο συναντούμε τους συντονιστές των

δράσεων που υλοποιεί ο οργανισμός και είναι αυτοί που

διαχειρίζονται το κατώτερο επίπεδο διοίκησης που

αποτελείται από τις τομεακές ομάδες εργασίας, πχ ομάδες

τοιχογραφιών, σχολικής αγωγής, διαδικτυακής προβολής,

κλπ. Οι ομάδες αυτές στελεχώνονται από ποικίλο προσωπικό,

όπως μηχανικούς, «muralists», ψυχολόγους, εθελοντές, κλπ3.

Η ιδιαιτερότητα του οργανισμού αυτού σχετικά με το

σχεδιασμό και τον έλεγχο είναι ότι δημιουργήθηκε για να

επιλύσει προβλήματα που είχαν εντοπιστεί στην πόλη της

Φιλαδέλφεια, δηλαδή ξεκίνησε διερευνώντας τα κοινωνικά

και οικονομικά προβλήματα που παρουσίαζαν διάφορες

περιοχές. Έπειτα, όταν αποφασίστηκε ότι θα αντιστρέψουν

μια συνηθισμένη μορφή παραβατικότητας που ήταν τα άναρχα

γκράφιτι σε μια μορφή τέχνης και θα τη χρησιμοποιήσουν ως

μοχλό ανάπτυξης των περιοχών, άρχισαν να σχεδιάζουν τις

δράσεις και τα μέσα για την επίτευξη αυτών των σκοπών.

Έτσι, ο οργανισμός και το πρόγραμμα βασίστηκαν στη σχέση

μεταξύ ελέγχου και σχεδιασμού για να ξεκινήσουν τις

δράσεις τους και με τον ίδιο τρόπο λειτουργούν μέχρι και

σήμερα.

Το κάθε επίπεδο διοίκησης του οργανισμού συμμετέχει

ανάλογα με την ευθύνη και τη δικαιοδοσία του στο

σχεδιασμό και στον έλεγχο. Ως εργαλεία ελέγχου

χρησιμοποιεί όλα τα παραδοσιακά εργαλεία, ήτοι

προϋπολογισμό, στατιστικά δεδομένα, εκθέσεις και

3 http://muralarts.org/about/board-directors, http://muralarts.org/about/staff

15

αναλύσεις, επιχειρησιακό έλεγχο, καθώς και την προσωπική

παρατήρηση με επισκέψεις των στελεχών σε όλα τα επίπεδα

διοίκησης και με επιτόπιους ελέγχους στο πεδίο των

δράσεων. Τα αποτελέσματα που δίνει ο έλεγχος που

διενεργείται από τα μεσαία και κατώτερα στελέχη ανά τομέα

δράσης, καθώς και οι διαχειριστικές και λειτουργικές

προτάσεις που προτείνουν, λαμβάνονται υπόψη από τα

ανώτερα στελέχη τα οποία επιλέγουν τις διορθωτικές

ενέργειες, τον τομεακό ανασχεδιασμό, αλλά και τη διάχυση

της θετικής ανατροφοδότησης.

Εδώ πρέπει να επισημάνουμε δύο πολύ σημαντικά σημεία

στη διοίκηση του οργανισμού. Το ένα είναι ότι ο ΜΑΑ, κατά

τη στρατολόγηση προσωπικού, ζητάει από τα όλα τα

διοικητικά στελέχη εμπειρία ή εκπαίδευση πάνω σε

διαδικασίες ελέγχου4 και προσπαθεί να προσαρμόζει αυτές

τις τεχνικές πάνω στις προσωπικότητές τους,

αποκαλύπτοντας έτσι τη βαρύτητα που δίνει στην εν λόγω

λειτουργία αλλά και στον ανθρώπινο παράγοντα. Το δεύτερο

σημείο είναι ότι επενδύει στη διάχυση των θετικών

αποτελεσμάτων του ελέγχου και του εκάστοτε απολογισμού,

επισημαίνοντας έτσι την αξία της συνδρομής στο εγχείρημα

όλων των στελεχών, υπαλλήλων και εθελοντών.

Παίρνοντας ως παράδειγμα τον απολογισμό του

προγράμματος για το 2010-2011, με τίτλο «Reflecting back,

forging ahead» (αντανακλώντας πίσω, προχωρώντας μπροστά)5,

μπορούμε να αντιληφθούμε ότι ο οργανισμός χρησιμοποιεί

4 http://muralarts.org/about/jobsartist-opportunities-05 http://issuu.com/muralarts/docs/04.25.12_mua_annual_report_readers-lowres-1

16

τον έλεγχο και την ανατροφοδότηση ως βασικό εργαλείο για

το σχεδιασμό. Η ίδια δομή του εντύπου υποδηλώνει την

άρρηκτη σχέση μεταξύ των δύο διεργασιών της διοίκησης.

Στη μία πλευρά (Reflecting back – έλεγχος) αποτυπώνει τα

θετικά και τα αρνητικά της χρονιάς που πέρασε και στην

άλλη πλευρά (Forging ahead - σχεδιασμός), παρουσιάζει τις

νέες ενέργειες που σχεδιάζει και που πρόκειται να

λειτουργήσουν είτε διορθωτικά είτε συμπληρωματικά προς

αυτές που ήδη υλοποιεί.

Το 2010 ο οργανισμός αλλάζει διοίκηση και

εντοπίζοντας μια στασιμότητα στα εκπαιδευτικά προγράμματα

του ΜAP και στον αριθμό των μαθητών που απευθυνόταν,

αποφασίζει να αναθεωρήσει τον υφιστάμενο σχεδιασμό για

την εκπαίδευση των νέων και ανασχεδιάζει τις σχετικές

δράσεις, αναδιοργανώνοντας αντίστοιχα και το προσωπικό

του. Συγκεκριμένα, αυτός ο ανασχεδιασμός κρίθηκε

αναγκαίος διότι ενώ τα αιτήματα για συμμετοχή σχολείων

στα προγράμματα συνεχώς αυξάνονταν, δεν υπήρχε διοικητικό

προσωπικό για να μπορέσει να καλύψει νέα τμήματα. Επίσης,

υπήρχε ανάγκη εφαρμογής νέων τεχνολογιών καθώς και

εκπαίδευσης του υφιστάμενου προσωπικού. Έτσι, εισήγαγε

επτά καινοτόμες εκπαιδευτικές πρωτοβουλίες, προσέλαβε νέο

και εξειδικευμένο προσωπικό, έδωσε έμφαση στις νέες

τεχνολογίες και σύστησε δημιουργικά εργαστήρια για τους

ίδιους τους εκπαιδευτές.

Επίσης, την ίδια χρονιά, ο ΜΑΑ έχοντας αντιληφθεί τη

μεγάλη επιτυχία που έχουν τα προγράμματα επανένταξης που

υλοποιεί αλλά παρατηρώντας συγχρόνως και την αύξηση των

ψυχικών και συμπεριφορικών διαταραχών στην περιοχή,

17

αποφασίζει τη δημιουργία μιας νέας δράσης σε συνεργασία

με το πανεπιστήμιο Yale, με την ονομασία «The Porch Light

Initiative», δημιουργώντας θύλακες τέχνης μέσα σε τρεις

κλινικές της Φιλαδέλφεια6. Επίσης, ο οργανισμός μελετώντας

τα αποτελέσματα του «follow up» των αποφυλακισμένων,

παρατήρησε ότι παρότι το πρόγραμμα επανένταξης λειτουργεί

πετυχημένα, μετά τη λήξη των δημιουργικών δράσεων οι

συμμετέχοντες δε μπορούσαν να βρουν δουλειά και πολλοί

από αυτούς περιθωριοποιούνταν και πάλι. Για το λόγο αυτό,

συμπεριέλαβε στο σχεδιασμό του μια νέα δράση, τη «The

Guild», η οποία αφορά σε ένα πρόγραμμα μαθητείας στο

οποίο οι συμμετέχοντες καθοδηγούνται από επαγγελματίες

και εκπαιδεύονται μέσα σε βιομηχανίες και εταιρείες

σχετικές με την τέχνη της τοιχογραφίας, όπως αποκατάσταση

και επισκευή κτιρίων, ξυλουργική, τοιχοποιία, κλπ7.

Τέλος, στο πλαίσιο του ίδιου ανασχεδιασμού, τα

ανώτερα διοικητικά στελέχη του ΜΑΑ κατά την προσπάθεια

τους να αντιμετωπίσουν τη γενικότερη οικονομική ύφεση και

να αυξήσουν τα έσοδα του οργανισμού, αποφάσισαν να

ενισχύσουν το εμπορικό τμήμα του και προγραμμάτισαν για

το 2012 την έναρξη λειτουργίας ενός χώρου με την ονομασία

«The Gallery». Ο χώρος αυτός περιλαμβάνει ένα περίπτερο

με προωθητικά είδη προς πώληση, έναν εκθεσιακό χώρο και

ένα εργαστήριο για ζωγραφική και graffiti.

6 http://muralarts.org/programs/porch-light-initiative7 http://muralarts.org/programs/guild

18

4. ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Μέσω της διττής προσέγγισης της παρούσας εργασίας

διαπιστώνουμε ότι οι λειτουργίες του σχεδιασμού και του

ελέγχου αποτελούν και θεωρητικά αλλά και εμπειρικά δύο

πολύ σημαντικές πτυχές της διοίκησης, οι οποίες είναι

αλληλοσυμπληρούμενες και στενά συνδεδεμένες.

Η σωστή και μελετημένη εφαρμογή τους μπορεί να τις

καταστήσει εξαιρετικά εργαλεία για τους πολιτιστικούς

οργανισμούς εν μέσω της πολιτιστικής και οικονομικής

κρίσης, λόγω του ότι δύνανται να παρέχουν στη διοίκηση

την κατάλληλη πληροφόρηση για τα προβλήματα που

αντιμετωπίζει αλλά και να προτείνει αντίστοιχες λύσεις.

Βέβαια, όπως αναφέραμε στη σχετική ενότητα, οι

διαδικασίες που προβλέπουν αυτές οι λειτουργίες μπορεί να

συναντήσουν εμπόδια κατά τη δρομολόγησή τους ή ακόμη

μπορεί να τα δημιουργήσουν και οι ίδιες και μάλιστα σε

όλα τα επίπεδα διοίκησης, αν δεν προωθηθούν σωστά.

Ωστόσο, η ορθή εφαρμογή των διαδικασιών ελέγχου και

σχεδιασμού, καθώς και η επιλογή του κατάλληλου

διοικητικού προσωπικού που θα αναλάβει να τις υλοποιήσει

στο εκάστοτε επίπεδο διοίκησης, κρίνεται αναγκαία για τη

βιωσιμότητα και την ανάπτυξη των πολιτιστικών οργανισμών

ιδιαίτερα κατά την τρέχουσα περίοδο.

Ο οργανισμός «Mural Arts Advocates» που

διαχειρίζεται το πρόγραμμα «Mural Arts» είναι ένα

εξαιρετικό παράδειγμα για το πώς ο έλεγχος μπορεί να

γίνει εργαλείο του σχεδιασμού και για το πόσο

αποτελεσματική είναι η εφαρμογή των δύο λειτουργιών για

ένα πολιτιστικό οργανισμό όταν γίνεται συνδυαστικά.

19

20

5. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ

Βιβλία

Βινιεράτου Μ., Γεωργίου Α., Γλύτση Ε., Κιούκας Α.,

Κοσκινά Α., Μπουσουλέγκα Χ., Οικονόµου Μ., Σκούρα Β.,

Ταξοπούλου Ι. & Χαµπούρη-Ιωαννίδου Α. (2003), 

Πολιτιστική πολιτική και διοίκηση.  Πολιτιστική διαχείριση, Εκδόσεις

Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο, Πάτρα

Ζευγαρίδης Σ, Παππάς Ν., Ξηροτύρης - Κουφίδης Σ. (1985),

Οργάνωση και Διοίκηση. Πραγματικές Εφαρμογές από την Κλασική

Διαχείριση στην Αυτοδιαχείριση, Εκδοτικός Οίκος Αφ

Κυριακίδη, Θεσσαλονίκη

Κανελλόπουλος Χ. (2004), Εισαγωγή στην Οργάνωση και Διοίκηση

Επιχειρήσεων, Εκδόσεις CeMS, Αθήνα

Κανελλόπουλος Χ. (2003), Μάνατζμεντ-Αποτελεσματική Διοίκηση σε

Επιχειρήσεις, Οργανισμούς και Υπηρεσίες, Εκδόσεις CEMS, Αθήνα

Κουτούζης Μ. (1999), Γενικές αρχές μάνατζμεντ, τουριστική νομοθεσία

και οργάνωση εργοδοτικών και συλλογικών φορέων. Γενικές αρχές

μάνατζμεντ, τόμος Α΄, Εκδόσεις Ελληνικό Ανοικτό

Πανεπιστήμιο, Πάτρα

Μπουραντάς Δ., Βάθης Α., Παπακωνσταντίνου Χ., Ρεκλείτης

Π. (2013), Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και

Υπηρεσιών, Εκδόσεις Υπουργείο Εθνικής Παιδείας και

Θρησκευμάτων, Αθήνα

Τζωρτζάκης Κ., Τζωρτζάκη Α. (2007), Οργάνωση και Διοίκηση. Το

Μάνατζμεντ της νέας εποχής, 4η έκδοση, Εκδόσεις Rosili,

Αθήνα

Koontz H., O’ Donnell C. (1983), Οργάνωση και Διοίκηση. Μια

συστημική και ενδεχομενική ανάλυση των διοικητικών λειτουργιών, 3ος

τόμος, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα

21

Ηλεκτρονικό Υλικό/Βιβλία

Γκατζιάς Α. (2008), «Η διαχείριση των πολιτιστικών αγαθών:

οι τεχνολογικές και οικονομικές διαστάσεις των

πολιτιστικών αγαθών στην κοινωνία των πληροφοριών και

της γνώσης», Στο: Πολιτιστική διαχείριση και πολιτική στην εποχή

της Κοινωνίας των πληροφοριών και την γνώσης, εκδ. Ελληνικό

Ανοικτό Πανεπιστήμιο, Πάτρα

Λελεδάκης, Γ., Ζιγκιρίδης Ε. (2009), Οικονομία – Επιχειρήσεις:

Μάρκετινγκ, Αθήνα: Υπουργείο Εθνικής Παιδείας και

Θρησκευμάτων

Διαδικτυακές Πηγές

Υψηλάντη Β. Ζ., (2011), Πόλεις και Πολιτικές: για τηνανταγωνιστική ταυτότητα των πόλεων, Mural Arts Program:Πως τα graffiti μετατρέπονται από μουτζούρες σε στοιχείο τηςκαλλιτεχνικής ταυτότητας μιας πόλης», ανακτήθηκε στις16.11.2013, απόhttp://www.citybranding.gr/2011/01/mural-arts-program-graffiti.html

City of Philadelphia, (2012), Annual Report 2010-2011-Mural ArtsProgram, ανακτήθηκε στις 16.11.2013, απόhttp://issuu.com/muralarts/docs/04.25.12_mua_annual_report_readers-lowres-1

Mural Arts Program, επίσημος ιστοχώρος του οργανισμούMural Arts Advocates και του προγράμματος Mural Arts,ανακτήθηκε στις 16.11.2013, από http :// muralarts . org

6. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Βιβλία

Kotler Ph, Keller K.L. (2012), Marketing Management (14th

EDITION), Prentice Hall, New Jersey

22

Kotler Ph. (2000), Μάρκετινγκ, μάνατζμέντ: Ανάλυση, σχεδιασμός,

υλοποίηση, και έλεγχος, Τόμος Α& Β, Εκδόσεις Inerbooks,

Αθήνα

Kotler N. & Kotler Ph. (1998), Museum Strategy and Marketing:

Designing missions, Building audiences, Generating revenue and

resources, Jossey-Bass, San Francisco

Διαδικτυακές πηγές

City of Philadelphia, (2012), Fall 2013 Off The Wall Mural Arts bi-

Annual Newsletter. 30th Anniversary Edition, ανακτήθηκε στις

16.11.2013, από

http://issuu.com/muralarts/docs/fall_2013.winter_2014

_off_the_wall_

City of Philadelphia, (2012), Mural Arts Month 2012-EventCalendar, ανακτήθηκε στις 16.11.2013, απόhttp://issuu.com/muralarts/docs/bgc-000347_muralartsmonth_2012_eventsa-wcvr-f-lr

Mural Arts Program, επίσημος λογαριασμός κοινωνικήςδικτύωσης YouTube του προγράμματος MAP, ανακτήθηκεστις 16.11.2013, απόhttp :// www . youtube . com / user / phillymuralarts

23