La política comunicacional de las universidades venezolanas y su impacto sobre la competitividad de...

Revista de Ciencias Sociales (Ve)

ISSN: 1315-9518

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Universidad del Zulia

Venezuela

Castro, Edinson; Pineda, Alicia

La política comunicacional de las universidades venezolanas y su impacto sobre la competitividad de

sus emisoras de radio

Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. XIII, núm. 3, septiembre-diciembre, 2007, pp. 390-409

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista de Ciencias Sociales (RCS)Vol. XIII, No. 3, Septiembre - Diciembre 2007, pp. 390 - 409

FACES - LUZ � ISSN 1315-9518

La política comunicacional de las universidadesvenezolanas y su impacto sobre la competitividadde sus emisoras de radio*

Castro, Edinson**Pineda, Alicia***

ResumenEn este artículo se analiza de manera global el impacto de la política comunicacional explícita y no ex-

plícita de las universidades venezolanas sobre la competitividad de sus emisoras de radio. Se seleccionaron sietede las diez emisoras universitarias que existen en el país. Se aplican para la evaluación técnicas provenientes delanálisis de políticas públicas y gerenciales vinculadas con la teoría de los recursos y capacidades y con la gene-ración de ventajas competitivas. Los resultados revelan que del total de universidades estudiadas, 6 (100%),sólo 2 (33%) (Zulia y los Andes), poseen políticas comunicacionales explícitas. Las universidades que no tienenpolíticas comunicacionales explícitas se rigen por otros mecanismos explícitos o no. La política universitaria decomunicación no articula la misión y visión de las universidades con el funcionamiento de sus emisoras de ra-dio. La generación de ventajas competitivas en las emisoras, obedece más a su gestión interna que a la preocupa-ción de las universidades por hacer realmente efectiva la formulación e implementación de la política como tal.

Palabras clave: Política comunicacional universitaria, competitividad, radio universitaria, Venezuela.

Communication Policies at Venezuelan Universitiesand their Impact on the Competitivenessof their Radio Stations

AbstractThis paper analyzes in a global manner, the impact of explicit and non-explicit communication policies

at Venezuelan universities in terms of the competitiveness of their radio stations. Seven of the ten university sta-tions in the country were selected. Evaluation techniques were taken from public and management policy analy-sis linked to the theory of resources and capacities and the generation of competitive advantages. Results re-

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* Proyecto de investigación CONDES Nº CH-1053-2005.** Profesor Asociado. Magíster en Ciencias de la Comunicación. Facultad de Humanidades y Educación,

LUZ. E-mail: [email protected].*** Profesora Titular. Magíster en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología. Facultad Experimental

de Ciencias, LUZ.

Recibido: 06-05- 31 � Aceptado: 07-03-08

vealed that of the 6 (100%) universities under study, only 2 (33%) (Zulia and the Andes) have explicit communi-cation policies. Universities that do not have explicit communication policies are ruled by other explicit or non-explicit mechanisms. University communication policies do not articulate the mission and vision of the univer-sities with the functioning of their radio stations. The generation of competitive advantages in the radio stationsis due more to their internal management than to the university's concern for making the formulation and imple-mentation of the policy as such truly effective.

Key words: University communication policy, competitiveness, university radio station, Venezuela.

Introducción

La existencia o inexistencia de políti-cas comunicacionales universitarias afecta elfuncionamiento de sus medios de comunica-ción. Es posible que la universidad tenga unapolítica comunicacional explícita (la formu-lada por la institución en sus Planes de Desa-rrollo), o su política sea no tener política ex-plícita; o simplemente no tener política, éstade por sí es una forma de tener política (Subi-rats, 1989). Cualquiera de las situaciones ex-puestas se podría evidenciar de diversas for-mas: aislamiento del medio con respecto a supúblico y con el resto de las dependenciasuniversitarias; poco o ningún conocimientode las necesidades de sus públicos; bajo im-pacto respecto a la calidad de sus productos yservicios; limitado y decreciente acceso afuentes de financiamiento e inexistencia deun plan sistematizado de formación y capaci-tación, etc.

Estos obstáculos pueden limitar las po-sibilidades de las emisoras de radio para cum-plir adecuadamente con sus funciones y lograrventajas competitivas. No sería descabelladoseñalar que a las universidades les ha faltadoun proceso de gestión comunicacional que legarantice organizar planificadamente su siste-ma de comunicación; un sistema provisto depolíticas, o “actividad de una autoridad inves-tida de poder” (Meny y Thoenig, 1992), y es-trategias que apoyadas en los “recursos y la in-fraestructura” (G. Gaynor, 1999), permitan a

las emisoras de radio el desarrollo de activida-des para cumplir con su misión y objetivos.

Siguiendo lo expuesto anteriormente,se pretende analizar de manera global el im-pacto de la política comunicacional explícitay no explícita (también denominada implícita:políticas que existen y actúan en la instituciónsin figurar en algún Plan de Desarrollo con-creto) de las universidades venezolanas sobrela competitividad de sus emisoras de radio,utilizando los planteamientos teórico de Subi-rats (1989), Meny y Thoenig (1992), basadosen W. Dunn (1984); la teoría de los recursos ycapacidades y la cadena de valor de Porter(1990) desarrolladas por G. Gaynor (1999) yel análisis FODA de F. David (1994).

1. Marco metodológico

Esta investigación es descriptiva-ana-lítica basada en un estudio global de la políticade comunicación de las universidades y el im-pacto sobre la competitividad de sus emisorasde radio.

Dado que en Venezuela sólo existendiez (10) emisoras universitarias de radio, setomaron en cuenta siete (7) de las diez que es-taban al aire (LUZ Fm., 102.9., Universitaria104,5 Fm., ULA Fm. 107.7, Universitaria106.5 Fm., IUTAG 103,7 Fm., URBE 96.3Fm. y UNEFM 104.1 Fm.) y que hasta sep-tiembre de 2005 contaban con una programa-ción regular y la debida concesión por parte dela Comisión Nacional de Telecomunicaciones

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__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIII, No. 3, 2007

(Cuadro 1). Todas estas emisoras universita-rias operan en Frecuencia Modulada (FM).

Para el análisis de los datos se usó elmétodo inductivo y no el hipotético deducti-vo. Hubo un predominio de técnicas cualitati-vas, ya que los cuestionarios se limitaron a ob-tener información sobre el conocimiento, acti-tudes y opiniones relacionadas con la formu-lación, gestión e impacto de las políticas co-municacionales universitarias.

2. Fundamentación teórica

2.1. Las políticas comunicacionales

El estudio de las políticas comunica-cionales surgió en Estados Unidos a fines de ladécada del 50 y mediados del 60. En estos pri-meros años de desarrollo se atribuyó una granimportancia a la actuación de los medios de

comunicación masiva. Dentro de este contex-to la planificación fue vista como “una clavepara el impacto de la comunicación en lasáreas de la salud, la educación y la agricultu-ra” (Exeni, 1998).

Los esfuerzos en la década del 70 fue-ron capitalizados por la UNESCO, organismoque en 1972 realizó en su sede principal la pri-mera reunión de expertos sobre políticas yplanificación de la comunicación. Posterior-mente, en 1974 se realizó la segunda en Bogo-tá, y en la cual se logró definir la política decomunicación desde el punto de vista de la de-mocratización que la relacionaba con el logrodel desarrollo humano y de la equidad. En estecontexto surgió la siguiente definición de po-lítica nacional de comunicación: “es un con-junto integrado, explícito y duradero de políti-cas parciales de comunicación organizadas enun cuerpo coherente de principios de actua-

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La política comunicacional de las universidades: impacto sobre sus emisoras de radioCastro, Edinson y Pineda, Alicia _________________________________________________

Cuadro 1Emisoras universitarias venezolanas

Emisora Institución Ubicación Inicio Categoría

LUZ Fm, 102.9. Universidad del Zulia Maracaibo 5-05-1991 Institucional

Universitaria, 104,5 Universidad de Carabobo Valencia 29-09-1995 Institucional

ULA Fm, 107.7 Universidad de los Andes Mérida 10-09-1997 Comercial

Universitaria, 106.5 Universidad de los Andes San Cristóbal 19-11-1997 Comercial

IUTAG 103.7 Fm Instituto Universitariode Tecnología Alonso Gamero

Coro 19-11-1998 Institucional

URBE, 96.3 UniversidadRafael Belloso Chacín

Maracaibo 4-06-1999 Comercial

UNEFM 104.1 Universidad ExperimentalFrancisco de Miranda

Coro 28-03-2001 Institucional

ECUNET 104.5 Universidad Experimentaldel Táchira

San Cristóbal 2003 Comunitaria**

97.5 Frontera Universidad del Zulia San Rafael de El Moján 23-05-2003 Institucional*

Caribe 107.5 Universidad del Zulia Punto Fijo 27-09-2004 Institucional*

Fuente: Elaboración propia, basada en investigación documental.* Para el inicio de la investigación no tenían programación regular al aire.** Categoría no permitida para instituciones públicas por el Reglamento de Radio y Televisión Abiertas Comunitaria.

ción y de normas aplicables a los procesos oactividades de comunicación de un país”(Beltrán, citado por Exeni, 1998).

Pudiera decirse que esta definiciónpese a haber sido formulada hace más de tresdécadas, y revisada por su autor en 1974, con-serva en su esencia los rasgos definitorios deeste tipo de políticas. Los planteamientos deBeltrán fueron reforzados en 1976 por el mis-mo autor con una redefinición de las políticascomunicacionales en los términos siguientes:“Una política nacional de comunicación es unconjunto integrado, explícito y duradero depolíticas parciales de comunicación, armoni-zadas en un cuerpo coherente de principios ynormas dirigidas a guiar la conducta de lasinstituciones especializadas en el manejo delproceso general de la comunicación en unpaís” (Beltrán citado por Exeni, 1998). Esemismo año con aportes del investigador vene-zolano Oswaldo Capriles, se planteó la nece-sidad de “formular políticas nacionales de co-municación explícitas, interdisciplinarias, in-tegradas y coherentes y de planificar la comu-nicación e información para el desarrollo, en-tre otros” (Capriles, citado por Exeni, 1998).

En la década del 80 cuando irrumpenlos fenómenos de la globalización y el neoli-beralismo, las voces que habían aportado ele-mentos teóricos para el estudio de las políticaspúblicas de comunicación se empezaron aapagar y sólo la iglesia católica se mantuvo fo-mentando el debate. Entre ellas merecen des-tacarse los nombres de Alejandro Alfonso,Oswaldo Capriles, Antonio Pasquali, Evange-lina García, Gloria Cuenca, Elizabeth Safar,venezolanos, y del peruano, Rafael Ronca-gliolo, entre otros.

De estas dos décadas (60-70), ademásde las primigenias definiciones de políticaspúblicas de comunicación quedó otro aporteimportante no completamente observado ni

comprendido, por lo menos en los contextosuniversitarios: “asumir la importancia de laplanificación como un proceso que sustenta laracionalidad e intencionalidad que rige elmarco de formulación de objetivos, metas yestrategias de una política comunicacional”.Dentro de este contexto la información y lacomunicación son entendidas como recursosplanificables.

Evidentemente, la planificación comoproceso está sometida a cambios relacionadoscon los contextos económicos, políticos y cul-turales. Si en las décadas del 60 y 70 se abogópor la participación del Estado como ente re-gulador y financiador de las políticas públicasde comunicación; actualmente, la búsquedade democratización de la comunicación correpareja con la participación de diversos actoressociales (públicos y privados), el desarrollo dela innovación y un papel de regulador-facilita-dor asignado al Estado, lo cual se cumple me-diante la emisión de la políticas y la creacióndel clima favorable para el desarrollo de lasmismas, antes que un papel de interventor enla transmisión, producción, emisión y recep-ción de los mensajes.

El estudio realizado en 1998 por el in-vestigador boliviano José Luis Exeni planteanuevas propuestas conceptuales sobre la polí-tica comunicacional ubicándose en el contex-to global de los cambios registrados en la so-ciedad, la economía y la política. Plantea Exe-ni que debe abandonarse la noción de PolíticaNacional de Comunicación y redefinir el mis-mo. Propone utilizar el término Políticas Pú-blicas para la Comunicación Pública(PPCP). Los planteamientos de Exeni al res-pecto se dieron desde la visión de la comuni-cación para el desarrollo y están fundamenta-das en los planteamientos formulados porCalderón 1995, (citado por Exeni, 1998)quien, basándose en aportes citados por el es-

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pañol Miguel de Moragas (1984), consideraque la política comunicacional debe ser estu-diada y reconceptuada tomando en cuenta losámbitos tanto espaciales como temporales,vale decir “ sus coordenadas geográfica y te-rritorial y su temática sectorial”. Dentro deeste contexto, Calderón cita los ámbitos demegacomunicación (transnacional y mun-dial), macrocomunicación (nacional /central),mesocomunicación (departamental/regional)y microcomunicación (local/municipal) quese corresponden con la lógica de la descentra-lización.

Respecto a la coordenada temática sec-torial, la agenda de discusión se centra en tresejes que según Calderón (1995, citado porExeni, 1998), configuran el llamado triángulodel desarrollo: la gobernabilidad democráti-ca, la competitividad económica y la integra-ción social. La gobernabilidad democrática,según Calderón, se refiere a la capacidad degestión eficaz y eficiente del gobierno frente alos otros poderes y la sociedad y a la capaci-dad del gobierno para el diseño e implementa-ción de las políticas públicas y la resoluciónde problemas económico-sociales.

Por su parte, la relación entre el replan-teo de la conceptualización de políticas comu-nicacionales y competitividad se vinculan conla competitividad económica y toca aspectosrelativos al crecimiento económico empresa-rial mediante la incorporación de tecnología,capacidad de gestión empresarial y la posibili-dad de inserción internacional. Finalmente, loreferente a la integración social vinculado conla construcción de ciudadanía regida por crite-rios de equidad, igualdad de oportunidades ysocialización del conocimiento científico ytecnológico.

La evolución temporal (etapas) de lacomunicación y la conceptualización (conte-nidos) ha seguido tres etapas, perfectamente

diferenciadas por el español Joseph Gifreu(1986, citado por Exeni, 1998), éstas son: dehegemonía norteamericana (1945-1970); deconfrontación acelerada (1970-1980); la eta-pa post Mac Bride, de inflexión, retroceso(1980-1990). Exeni agrega una cuarta etapaque denomina la de enmudecimiento y reina-do del orden, dominada por los Estados Uni-dos y puesta en práctica durante la guerra delgolfo.

Este recuento cronológico y ligero so-bre las políticas comunicacionales, ya que es-capa a los fines de esta investigación, se hacecon la finalidad de ubicar contextualmente elsurgimiento de las políticas comunicacionalesuniversitarias en Venezuela. En este sentido,se plantea que las políticas comunicacionalesdesde sus inicios hasta las tendencias más ac-tuales que critican la relación entre lo estatal ylo privado e intentan rescatar lo público, hanestado fuertemente comprometidas con la in-tervención estatal en los espacios de media-ción; y que han asumido “la heterogeneidadcomo un valor articulable con la construcciónde un nuevo tejido de lo colectivo” (MartínBarbero, 1995, citado por Exeni, 1998).

Atendiendo a lo anterior, puede afir-marse que en materia de formulación e imple-mentación de políticas comunicacionales, es-tas instituciones siguieron la lógica imperantea nivel de las organizaciones que formabanparte del Estado venezolano, y en las cualesparecía imperar el precepto de que la mejorpolítica, es que no hubiera política.

2.2. Política comunicacional universitaria

Sobre las conceptualizaciones de la po-lítica comunicacional universitaria existenvariadas posiciones, así Gonzalo Berrueta, ensu artículo Comunicación universitaria: legi-timidad y transparencia, realiza una serie de

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planteamientos sobre lo que debe ser la políti-ca de comunicación de las universidades. Eneste sentido, expresa que “Para definir una po-lítica de comunicación universitaria, necesita-mos concebir las relaciones de la universidadcon su entorno como interacciones que debenser consecuentes con su condición de instan-cia generadora de cultura” (Berrueta, 2004).

Ante estas aseveraciones de Berruetanos encontramos con una realidad bien clara:cada universidad tendrá su propia conceptua-lización de lo que es o debe ser su política decomunicación, centrada en la particularidadde cada institución.

Dentro del contexto de este artículo sedefinió como política comunicacional univer-sitaria un sistema de acción ligado a la tomade decisiones del sector gerencial universita-rio (reunidos en el Consejo Universitario decada institución) sobre aspectos vinculadoscon el funcionamiento de sus medios de comu-nicación.

2.3. Competitividad

La teoría relacionada con los recursosy capacidades la suministra Gerard Gaynoren su obra Manual de gestión tecnológica(1999), donde conceptúa a la gestión como

un acto creativo, una tecnología que permiteen una organización articular recursos, in-fraestructura y actividades para el logro desus propósitos, objetivos y estrategias. Estemodelo integrado y sistémico, Gaynor loidentifica como el de la organización triparti-ta (Cuadro 2).

Pese a que Gaynor no define concep-tualmente lo que entiende por recursos, sinoque, operacionalmente, los identifica como ta-les dentro de su modelo, se puede afirmar quelos recursos tanto humanos, como tecnológicosy físicos constituyen las potencialidades conque cuentan las organizaciones para desarrollarsus procesos. Exceptuando al recurso humano,se puede, por extensión, decir que los recursosson los insumos básicos que soportan el desa-rrollo de los procesos y que aplicados a las ac-tividades generan un resultado.

Con respecto a la infraestructura, losplanteamientos del autor nos remiten a losprocesos de planificación que conllevan al es-tablecimiento de políticas (propósitos o mi-sión, objetivos y estrategias), la estructura or-ganizacional y las actitudes de gestión que seconvierten en un apoyo para desarrollar capa-cidades al interior de la organización.

Denominaremos actividades a los pro-cesos internos que se realizan en las emisoras

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Cuadro 2Modelo tripartito de gestión tecnológica aplicado

a una emisora de radio universitaria

Recursos Infraestructura Actividades de Gestión

• Personas, capital humano• Tecnológicos• Físicos: Instalaciones• Finanzas• Información• Clientes• Proveedores

• Objetivos• Estrategias• Estructura organizacional• Políticas• Capacidad de gestión• Comunicación

• Producción• Capacitación• Mercadeo• Administrativas

Fuente: Elaboración propia a partir de la adaptación del modelo de gestión tecnológica de Gaynor (1999).

de radio para lograr ventajas competitivas enel entorno.

Competitividad, se define como “la ha-bilidad para lograr que los clientes prefieran,en forma sostenible, su producto o serviciofrente a la alternativa de la competencia” (Shi-lie, citado por Gaynor, 1999) y la actuación dela cadena de valor, esta última como metodo-logía alternativa a la anterior útil para analizarlas actividades que realiza una organización ylas interacciones relacionadas con las ventajascompetitivas.

2.4. Cadena de valor

La utilización de la cadena de valor y elenfoque de categoría de actividades permite“ver a la empresa u organización como unconjunto de actividades y no como un diagra-ma organizacional” (Shilie, citado porGaynor, 1999).

Al utilizar la herramienta de la cadenade valor de Porter para identificar las ventajascompetitivas de una organización se identifi-can las actividades o procesos y cosas que sehacen dentro de una empresa y se examinan es-tas actividades en términos de entrada y salida.

El Diagrama 1, refleja hipotéticamentela aplicación del modelo de entrada y salida,aplicado a las radios universitarias.

2.5. La radio en Venezuela

En el ámbito de la radiodifusión, en Ve-nezuela, según la Comisión Nacional de Tele-comunicaciones, CONATEL (2005) se hanotorgado 873 reservas de frecuencias para emi-soras radiofónicas. De las cuales 667 corres-ponden a Frecuencia Modulada; 420 otorgadasantes de 2001, lo que señala CONATEL comoantiguo régimen y 247 se otorgaron entre 2001y octubre de 2005, de las cuales 148 cuentancon la categoría de Comunitarias. Las 206 fre-cuencias restantes son emisoras en AmplitudModulada (AM). De este total de 873 emiso-ras, legalmente establecidas, sólo diez (10) per-tenecen a universidades (Cuadro 3).

Dentro del marco jurídico legal, en Ve-nezuela existen emisoras privadas, institucio-nales y comunitarias. Se denominan privadasa todas las concesiones otorgadas a personas oempresas cuya finalidad es la explotación dela frecuencia con fines comerciales. Las queoperan bajo la categoría de institucional de-

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� MARCOS LEGALES UNIVERSITARIOS

� FINANCIAMIENTOS

� PLANTA

� EQUIPO

� TECNOLOGÍA

� PERSONAL

LAS ACTIVIDADESDE LAS EMISORAS

� Transmisión

� Producción

� Programación

� Capacitación

� Asesoría

� Marketing y ventas

� Administrativas

� Salidaspropuestas

� Salidas nopropuestas

ENTRADA SALIDA

Fuente: elaboración propia basado en Porter, citado por Gaynor (1999).

Diagrama 1Modelo de entrada y salida aplicado a las emisoras universitarias

ben depender económicamente del presu-puesto que le asigna la institución a la cualpertenece y del patrocinio, entendido éstecomo la emisión de anuncios institucionalesque no implican publicidad comercial.

Aunque pareciera que los permisospara operar emisoras privadas sólo se otorgana empresas u organizaciones dedicadas a estenegocio, hay universidades públicas y priva-das que poseen permisos comerciales.

Siguiendo con la revisión del espectroradioeléctrico venezolano, se encuentra queen el último lustro del siglo XX iniciaron ope-raciones, de forma paulatina, decenas de emi-soras comunitarias; todas ellas sin contar conla habilitación de rigor. La primera habilita-ción para una emisora comunitaria se otorgóen agosto de 2002. Esta modalidad de emiso-ras comunitarias aparece en la legislación ve-nezolana en el artículo 2 de la Ley Orgánica deTelecomunicaciones que entró en vigencia enel año 2000.

2.5.1. La radio universitariaSe entiende por radio universitaria toda

frecuencia asignada a una institución de edu-cación superior pública o privada. Esta defini-ción permite analizar la radio universitariamás allá de sus formas organizativos-geren-ciales. Así encontramos que las radios univer-sitarias (la primera frecuencia se otorgó en1991 a la Universidad del Zulia) tendrán comocaracterística común la naturaleza del propie-

tario del medio, sin importar su categoría deprivada o institucional. Sin embargo, los mo-delos gerenciales, organizacionales, operati-vos, de producción y programación varían aúnen un mismo territorio.

Aunque formalmente la radio univer-sitaria no se catalogue como institucional de-bido a que existen también emisoras univer-sitarias privadas, siempre serán instituciona-les por sus objetivos; aunque no necesaria-mente institucionalistas. Mariano CebriánHerreros (2001) en su obra La radio en laconvergencia multimedia hace un plantea-miento sobre la radio pública que se ajustaformidablemente a la razón de ser de la radiouniversitaria venezolana.

Por su parte, Villamizar (1992), vis-lumbra los elementos diferenciadores quepueden justificar la creación de radios univer-sitarias: “Es posible, por cuanto existen múlti-ples experiencias en ese sentido, hacer una ra-dio distinta a la meramente comercial que te-nemos en la actualidad”.

3. Análisis de resultados

3.1. Políticas comunicacionalesuniversitarias

La existencia o no de políticas comuni-cacionales universitarias se evidenció en lossiguientes marcos legales:

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Cuadro 3Frecuencias de radiodifusión sonora en Venezuela, 2005.

EMISORAS Hasta marzo 2001(viejo régimen)

Hasta octubre 2005(nuevo régimen)

Comunitarias(junio 2005)

Total

AM 206 0 0 206

FM 420 99 148 667

Total 626 99 148 873

Fuente: Elaboración propia, basada en información suministrada por CONATEL, noviembre 2005.

3.1.1. Constitución NacionalLa Constitución de la República Boli-

variana de Venezuela, en vigencia desde1999, como es lógico no formula políticas co-municacionales, pero en el artículo 108 esta-blece: “los medios de comunicación social,públicos y privados deben contribuir a la for-mación ciudadana (…). Los centros educati-vos deben incorporar el conocimiento y apli-cación de las nuevas tecnologías, de sus inno-vaciones, según los requisitos que establezcala ley”.

El artículo 109 del mismo texto consti-tucional preserva “la autonomía universitariapara planificar, organizar, elaborar y actuali-zar los programas de investigación, docenciay extensión”. Las universidades basadas enlos contenidos del artículo 108 y 109, puedenestablecer medios de comunicación socialinstitucionales o privados con la finalidad decontribuir con la formación ciudadana, me-diante la incorporación de nuevas tecnologíase innovaciones, y de esta manera difundir susprogramas de investigación, docencia y ex-tensión.

Los enunciados constitucionales debe-rían funcionar como lineamientos generalesen el ámbito del establecimiento y uso de me-dios de comunicación social como la radio porparte de la universidad para elaborar su políti-ca comunicacional.

3.1.2. Ley de UniversidadesLa Ley de Universidades aprobada en

septiembre de 1970, aunque anterior a laConstitución Nacional vigente en la actuali-dad, sigue la línea marcada por la Carta Mag-na, y deja abierta la posibilidad para que lasuniversidades cumplan con su función rectorade la educación según el desarrollo del país.

Las universidades deben realizar una

función rectora en la educación, la cultu-

ra y la ciencia. Para cumplir esta misión,

sus actividades se dirigirán a crear, asi-

milar y difundir el saber mediante la in-

vestigación y la enseñanza; a completar

la formación integral iniciada en los ci-

clos educacionales anteriores; y a formar

los equipos profesionales y técnicos que

necesita la nación para su desarrollo y

progreso (Ley de Universidades, 1970).

3.1.3. Proyecto general de políticasde comunicación para el subsector de edu-cación superior

El Consejo Nacional de Universida-des (CNU), organismo rector, encargado de“definir la orientación y las líneas de desarro-llo del sistema universitario (…)” elaboró en1988 el Proyecto general de políticas de co-municación para el subsector de educaciónsuperior, con el fin de unificar esfuerzos paraobtener mejores y mayores logros. El mismoes el resultado de cuatro encuentros de comu-nicadores sociales vinculados a la educaciónsuperior.

Es evidente que el Consejo Nacional deUniversidades ha motivado y generado insu-mos para que las universidades establezcan demanera explícita sus políticas comunicaciona-les, cuestión que no se ha logrado aún total-mente, aunque se observa que en la mayoría delas universidades existen medios impresos yaudiovisuales tradicionales al igual que nuevosmedios acordes con la tecnología de punta.

El proyecto toma en cuenta dos aspec-tos esenciales para la universidad: la relaciónintra y extra universitaria, vertientes en lascuales se debe fundamentar la política comu-nicacional.

Este análisis del “proyecto de políticasde comunicación”, lleva a pensar que lo queha faltado en el seno de las universidades es

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seguimiento y voluntad política para llevar ade-lante lo que el CNU planteó en su momento.

De allí se podría deducir que las deci-siones de las universidades sobre la creaciónde medios internos, pese a no estar sistemati-zadas en una política, en la mayoría de los ca-sos, obedece a la posibilidad de responder aproyectos individuales orientados a su crea-ción, antes que a una demanda de informaciónno satisfecha por parte de la comunidad uni-versitaria.

3.1.4. Política comunicacional en laUniversidad del Zulia

En la Universidad del Zulia, desde fi-nales de la década del 80, se registran variosintentos por establecer su política comunica-cional. En 1988, se inició una discusión sobreel establecimiento de la política comunicacio-nal universitaria, coincidiendo esto con la fe-cha de publicación por parte del CNU del Pro-yecto general de políticas comunicacionalespara el subsector de educación superior.

En 1992, la comisión de política comu-nicacional de LUZ presentó el Anteproyectosobre políticas de comunicación de la Univer-sidad del Zulia. En el mismo se establecen 4fundamentos, 6 políticas (de coordinación eintegración de la comunicación, de coberturade la información de prensa escrita y audiovi-sual, de veracidad, pertinencia y objetividadde la información, de interacción con otrosprogramas de LUZ, de coordinación de las ac-tividades de relaciones públicas y de coordi-nación de las actividades publicitarias), conuna mezcla entre estrategias y actividades quese deben realizar para lograr las políticas seña-ladas; además se plantea una recomendaciónfinal referida a la verificación del registro delos símbolos universitarios.

En otro de los fundamentos establecidoen este anteproyecto, se manifiesta lo que po-

dría denominarse como objetivos generalesde la política comunicacional de la universi-dad, al proponer como tarea fundamental de lamisma “dar a conocer al público externo e in-terno las diferentes actividades que realiza lainstitución a través de los programas académi-cos, de investigación y de extensión” (Ante-proyecto PC. LUZ, 1992).

El 5 de octubre de 2001, el ConsejoUniversitario de la Universidad del Zulia(CU. LUZ), en sesión extraordinaria, apruebala Política de comunicación bajo la cual sedebe regir esta actividad en la universidad. Eldocumento está desglosado en siete partes, asaber: 1. Principios generales, conformadospor un total de 8 principios en los cuales se re-coge la filosofía de gestión de la universidad,propósito y la forma como se estructurarán laspolíticas (cinco subpolíticas); 2. Objetivos ge-nerales, cinco en total; 3. Normativa comuni-cacional, donde se enuncia todo el estamentolegal bajo el cual se regirá la política y las ne-cesidades en función de cada una de las sub-políticas establecidas; 4. Estructura comuni-cacional, la cual tiene como eje el Consejo Su-perior de Comunicación, seguido por la Di-rección General de Comunicación; 5. Estrate-gia de gestión, aquí se desprenden una serie deactividades y acciones a seguir por parte de losresponsables de la ejecución de la política; 6.Recursos presupuestarios, básicamente se re-fiere a los recursos financieros sin ofrecer ma-yores detalles al respecto, y; 7. Disposicionesfinales, en la cual se hace referencia al cese delas funciones de la comisión de política comu-nicacional redactora del documento. Con estapolítica de comunicación, la Universidad delZulia centra su objetivo en:

Coadyuvar a la integración de la comuni-

dad de LUZ en torno a sus fines, metas e

intereses institucionales más importan-

399


tes, como son la creación, divulgación y

cultivo del conocimiento y el respaldo

académico a las demandas de servicio en

todas las áreas de competencia universi-

taria (Política comunicacional de LUZ,

2001).

3.1.5. Política comunicacional en laUniversidad de los Andes

El 22 de julio de 2002, el Consejo Uni-versitario de la Universidad de los Andes(CU. ULA) aprobó la política comunicacionalde la institución.

El objetivo central es reforzar la identi-

dad institucional, posicionar mejor la

imagen institucional y fortalecer la estra-

tegia institucional entre sus públicos ex-

terno e interno, mediante acciones de co-

municación que realcen la misión, la vi-

sión, los valores, los objetivos y la cultu-

ra de la institución universitaria, así

como que difunda las actividades de do-

cencia, investigación, extensión y ges-

tión que se realiza en la ULA” (Política

comunicacional ULA, 2002).

El documento en el cual se establece lapolítica comunicacional de la Universidad delos Andes contiene: un objetivo general, en elcual se recoge la filosofía de gestión y las fun-ciones propias de la universidad; siete objeti-vos específicos, que responden a los plantea-mientos del objetivo general e incluye algunasactividades o acciones dentro de los mismosobjetivos; 10 principios de la política comuni-cacional, que incluyen aspectos de la normati-va para ejecutar la política; el modelo comuni-cacional, éste se detalla en identidad, imagen,estrategia y comunicación institucional, sólose definen cada una de ellas; estructura orga-nizativa, con la Dirección General de Medios

de Comunicación (ULA-Comunicaciones),adscrita al rectorado como máxima autoridad;líneas generales de acción, aquí se establecenuna serie de responsabilidades denominadoslineamientos estratégicos; funciones de la Di-rección General de Medios de Comunicación,muy ligadas a las líneas generales; Consejoconsultivo de ULA-Comunicaciones, se deta-llan los integrantes del Consejo, quienes sonresponsables de la ejecución de las políticas;dependencias de ULA-Comunicaciones, inte-gradas por la oficina de prensa, ULA-TV pro-ducciones y la oficina de imagen y diseño; losretos de la Dirección son los de diversificar laoferta de medios y programas informativos, ylograr cambios cualitativos y cuantitativos enel flujo informativo.

Es pertinente comentar lo siguiente:primero, cuando en el documento se detallanlas dependencias que conforman el ConsejoConsultivo “organismo asesor de la Direcciónen la formulación de las políticas y planes decomunicación e imagen”, se señala que los di-rectores de las FM “asistirán como invitadospermanentes”, pareciera que los directores delas emisoras no forman parte del Consejo. Se-gundo, cuando se mencionan las dependen-cias de ULA-Comunicaciones tampoco se in-cluyen las estaciones de radio. Al parecer laradio, a diferencia de las otras dependenciasvinculadas con la comunicación, no tiene elmismo peso dentro de la estructura comunica-cional de la Universidad de los Andes.

En síntesis, se pudo verificar que sólola Universidad del Zulia y la de los Andescuentan con una política comunicacional ex-plícita; las otras 4 universidades (la Universi-dad de los Andes tiene dos emisoras con unamisma política), aunque no cuentan con polí-ticas comunicacionales explícitas cuentan conalgunos lineamientos de políticas comunica-cionales no explícitas, que les permite orientar

400


su gestión comunicacional; lineamientos que,en algunos casos, contemplan el funciona-miento de sus emisoras de radio.

3.1.6. Universidades que poseen Ins-trumentos de política comunicacional

De las siete emisoras incluidas en esteestudio, 4 pertenecen a universidades que nohan formulado sus políticas comunicaciona-les de manera explícita, sin embargo cuentancon dispositivos legales de política que sirvenpara orientar el funcionamiento de sus mediosy la comunicación.

Mediante la Providencia Rectoral nú-mero 14, el 2 de febrero de 1994, la Universi-dad de Carabobo crea la Unidad de Medios yComunicaciones Eléctricas que en el año2005 se convierte en Dirección de MediosElectrónicos y Telemáticos, con el fin de cum-plir con mayor celeridad sus funciones de in-formación y comunicación.

Tanto el Instituto Universitario de Tec-nología Alonso Gamero como la UniversidadRafael Belloso Chacín y la Universidad Expe-rimental Francisco de Miranda poseen unida-des y departamentos encargados de gestionarlos procesos comunicacionales que incluyenel control y supervisión de los medios. Fun-cionan de acuerdo con la filosofía de gestiónde la institución, la cual contempla objetivos,marcos legales, tales como reglamentos y/oestatutos, y aportes financieros. Sin embargono cuentan con documentos formales dondese evidencie la formulación explícita de la po-lítica de comunicación.

3.2. Competitividad de las emisoras deradio universitarias

El Mapa 1, permite ubicar el contextogeográfico donde están ubicadas las emisoras

401


LUZ Fm. 102.9

URBE 96.3 Fm.

IUTAG 103.7 Fm.

UNEFM 104.1 Fm.

ULA Fm. 107.7Universitaria 106.5 Fm.

Universitaria 104.5 Fm.

MÉRIDATÁCHIRA

ZULIA

FALCÓN

CARABOBO

LUZ Fm. 102.9

URBE 96.3 Fm.

IUTAG 103.7 Fm.

UNEFM 104.1 Fm.

ULA Fm. 107.7Universitaria 106.5 Fm.

Universitaria 104.5 Fm.

MÉRIDATÁCHIRA

ZULIA

FALCÓN

CARABOBO

VENTAJAS COMPARATIVASLas emisoras se encuentran ubicadasen zonas estratégicas.Zulia y Falcón son estados petrolerosy fronterizos.Carabobo, principal zona industrial delpaís.Mérida, principal destino turístico y ejeestratégico de la región andina.Táchira, estado fronterizo, junto conMérida y Trujillo conforman el bloqueandino del occidente.

VENTAJAS COMPETITIVASPertenecen a instituciones deeducación superior de gran impacto ensus regiones.Tienen un público cautivo.Sus costos operativos son más bajosque los de la radio comercial privada.

PROBLEMAS QUE RESOLVERJustificar el diseño, implementación yevaluación de las políticascomunicacionales.Apoyo a la función de extensiónuniversitaria.Dar respuesta al déficitcomunicacional que existe desde yhacia la universidad.Establecer y ampliar los nexos con suspúblicos internos y externos.

Mapa 1Ubicación geográfica de las emisoras universitarias incluidas en el estudio

universitarias objeto de este estudio. De ma-nera genérica se mencionan las ventajas com-parativas y competitivas que les son atribui-bles y los posibles problemas que la formula-ción de una política tratará de resolver.

3.2.1. Emisoras pertenecientes a uni-versidades que poseen política comunica-cional explícita:

En el caso de LUZ Fm, se observa queuna de sus fortalezas es la existencia de políti-ca comunicacional en la Universidad del Zu-lia. Sin embargo, esta política formulada en elaño 2001 está desarticulada de la misión y vi-sión actual de la universidad, no refleja la im-portancia de la difusión del conocimientocomo estrategia institucional.

Aparte de establecer el marco institu-cional que debe regir el funcionamiento de lasemisoras de radio, la importancia de podercontar con una política explícita en el contextode la universidad, se relaciona directamentecon la captación de recursos externos y desa-rrollo de las capacidades de esas organizacio-nes. Si la política no existe, o no se implemen-ta como tal, las emisoras radiofónicas ni si-quiera perciben su existencia o la necesidad desu cumplimiento. Así se percibe de la respues-ta de uno de los gerentes que fue interrogadoacerca de la existencia de la política. En laoportunidad, manifestó “la universidad no tie-ne política comunicacional con respecto a laemisora, prevalece el criterio de la gerencia deturno y, básicamente, -el objetivo es- servir decaja de resonancia simple a las informacionesnoticiosas de la universidad.” Pese a esta opi-nión del director de la emisora, la política co-municacional de la universidad, en sus apartesdos, tres y cuatro establece los objetivos gene-rales, el marco normativo y mecanismos de fi-nanciamiento, que deben regir en el funciona-miento de este medio.

La emisora, según la opinión de su di-rector, se rige por su propia política internavinculada con atención prioritaria a la infor-mación universitaria en un 50 % de su produc-ción y a la no ingerencia en posiciones políti-cas. Igualmente, tiene como objetivos especí-ficos: la consolidación total de la programa-ción, el incremento de la pauta publicitaria,mejoras de las condiciones socioeconómicasy mejoras sustanciales en la plataforma tecno-lógica. Estos objetivos, contribuyen a fortale-cer la estrategia competitiva, que según el di-rector, se basa en: “ser una emisora universita-ria (con un público directo e indirecto de unas350 mil personas), con cobertura territorialmás que aceptable, una programación únicaen su estilo, costos operativos más bajos y ta-rifas publicitarias mucho más económicas quela competencia”. Esta estrategia se ve limita-da, según el director, por debilidades contem-pladas en la infraestructura física de la emiso-ra, la cual, según su opinión, exhibe: “condi-ciones externas deplorables”.

Una constatación de los planteamien-tos del director con información provenientede los instrumentos aplicados permite estable-cer que en la actualidad la emisora, posee for-talezas muy importantes tales como el logrode nuevas frecuencias para el desarrollo deproyectos radiofónicos en zonas estratégicas(municipio Mara y estado Falcón), frente a loscuales se exhiben debilidades internas talescomo: carencia de estrategias institucionalesinnovativas para desarrollar los proyectos, es-casas alianzas estratégicas internas y externasque contribuyan con el financiamiento, capa-citación, generación y oferta de nuevos pro-ductos y servicios.

Por otra parte, una reflexión válida conrespecto a la actual estrategia competitiva dela emisora, tomando en cuenta los objetivos

402


específicos citados por la dirección, lleva aformular la necesidad de realizar estudios deaudiencia que le permitan tener conocimientode su público interno con la finalidad de mejo-rar cualitativamente la programación y dife-renciarla de la programación del resto de lasemisoras existentes. Igualmente, articular lacapacidad tecnológica de la emisora con pla-nes de capacitación para su personal. Esta ca-pacidad tecnológica se ha ido fortaleciendo através del tiempo con la entrada de recursosprovenientes del presupuesto universitario ycon las alianzas con organismos nacionales einternacionales tales como el CONAC, COR-POZULIA, Gobernación del Zulia, BBC deLondres, Radio Nederland, La voz de Alema-nia y la UNESCO.

En el caso de ULA Fm. 107.7 y Univer-sitaria 106.5 Fm., emisoras pertenecientes a laUniversidad de los Andes, se observa que laprimera de las mencionadas se rige por la polí-tica comunicacional de la universidad, mien-tras que la segunda manifiesta no regirse porla política universitaria. Por otra parte, puedeafirmarse que en el caso de la Universidad delos Andes, al igual que en la del Zulia, la co-municación como estrategia no se contempladentro de la misión y visión de esa universi-dad. Esto quizás incida en el hecho de que lapolítica pueda ser aplicada o no, tal es el casode Universitaria 106.5 Fm., ubicada en SanCristóbal, estado Táchira.

Según los resultados del análisisFODA, se observa que las dos emisoras de laULA, son de naturaleza comercial. La estrate-gia competitiva de ULA Fm 107.7, no se seña-la, no así sus objetivos específicos, que segúnel director de la emisora son: informar a la co-munidad sobre el quehacer universitario, ins-pirar confianza en los públicos, aumentar lamotivación entre los diferentes colectivos,crear niveles de comprensión, estructurar una

estrategia global, editar material básico repre-sentativo y promover vínculos directos conlos medios de comunicación social. Como seobservará los objetivos de esta emisora sondemasiado amplios, generales y difíciles demedir, aparte de no parecer correspondersecon la naturaleza de la emisora vinculada conla actividad comercial para el mantenimientode su independencia del presupuesto universi-tario. Igualmente no posee departamento demercadeo y este tipo de actividad la realiza demanera puntual y tradicional. Esta emisora,entre empleados directos, de la universidad ycontratados cuenta con 29 personas y 30 cola-boradores. A pesar de tener dentro de su per-sonal a trece comunicadores sociales, no desa-rrolla ni ofrece planes de capacitación para elpersonal propio ni externo. Contrata personalespecializado para realizar estudios de merca-do y actividades de mercadeo, la cual calificancomo muy importante.

Por su parte, Universitaria 106.5 Fm.,tiene políticas comunicacionales internas vin-culadas, según su director, con: “ser una señalde servicio a la región y mantener una línea dealta credibilidad informativa, que tiene dentrode sus objetivos específicos, crear un nuevocanal de relación de la institución con su en-torno.” Dispone de una plantilla de 15 em-pleados, un contratado y 27 colaboradores,quienes reciben capacitación por lo menosuna vez al año. También oferta capacitaciónpara las emisoras comunitarias de la región.Las actividades de mercadeo tienen un impac-to alto, dispone de infraestructura para el mer-cadeo y contrata personal especializado parael mismo. No realiza estudios de audiencia.

Entre las dos emisoras pertenecientes auna misma universidad existen diferencias encuanto al público que pretenden llegar. ULAFm., 107.7, básicamente se orienta hacia lacomunidad universitaria, mientras que Uni-

403


versitaria 106.5 Fm., dirige su programaciónhacia la comunidad de la región.

Ambas emisoras comparten fortalezassignadas por el prestigio institucional, la inde-pendencia financiera, procesos tecnológicos,plantilla laboral y gran número de colabora-dores

Las dos emisoras presentan debilida-des comunes tales como no tener objetivosclaros, tampoco estrategias de mercadeo defi-nidas para ofertar sus servicios, a pesar decontar con la categoría de comerciales. Estopodría ser achacable a que, al igual que la uni-versidad, no contemplan entre sus prioridadeslas vinculaciones con los clientes externos,competidores, etc.

Una metodología que brinda posibili-dades para evidenciar las interacciones entrelas fortalezas, amenazas, debilidades y opor-tunidades de las organizaciones es el estable-cimiento de la cadena de valor de Porter, lacual mediante la elaboración del diamante delas cinco fuerzas muestra los atributos deter-minantes de la competencia en la organiza-ción. Los mismos son los siguientes:

Condiciones de los factores: inputsque permiten que la competencia se dé. Abar-ca tanto recursos tangibles como intangibles.En el caso de este análisis, la carencia de nive-les de capacitación, nuevas tecnologías, in-fraestructura para el mercadeo y estudios deaudiencia, generan desventajas para competir.Todos los demás: planta física, recursos hu-manos, tecnológicos, financieros y adminis-trativos, constituyen en este caso ventajascompetitivas para estas emisoras.

Estructura, estrategia, rivalidad:constituyen el contexto para el desarrollo deestas organizaciones. Se establecen las condi-ciones en las cuales estas empresas deben sercreadas, organizadas y gerenciadas. Tambiénla naturaleza de los competidores o rivalidad.

En este sentido se detectó que en esas regionesexiste un gran número de emisoras comercia-les, y que frente a ellas, hasta los actuales mo-mentos, las organizaciones analizadas no pa-recen tener una estrategia de diferenciación encuanto a la programación y costos de sus ser-vicios. Por otra parte se detectó que la formu-lación de objetivos no es clara, ni ajustada alos fines de la institución ni a los fines del mer-cado.

Las condiciones de la demanda: am-bas organizaciones carecen de un conoci-miento relacionado con el tamaño, la refina-ción y la segmentación del mercado, esto esuna condición esencial para lograr los objeti-vos relacionados con la productividad de laempresa.

Relaciones y apoyo de la industriaradiofónica: el desarrollo competitivo de es-tas organizaciones pudiera encontrar oportu-nidades en la posibilidad de enlazar radiofóni-camente a la región andina (Mérida, Trujillo yTáchira), desarrollar producciones para otrasemisoras, ofertar cursos y talleres de capacita-ción y establecer alianzas con otras emisorasuniversitarias.

Un atributo adicional: la universidadactuando a través de las políticas como pro-motora, financiadora, facilitadora y regulado-ra de la comunicación radiofónica en las emi-soras, permitiría que éstas interactúen entre síy determinaría el perfil competitivo para estesector.

Las vinculaciones mencionadas se evi-dencian, para el caso de las emisoras de laUniversidad de los Andes, en la cadena de va-lor tal y como se muestra en el Diagrama 2.

3.2.2. Emisoras pertenecientes a uni-versidades que no poseen política comuni-cacional explícita

Dentro de este grupo se encuentran lassiguientes emisoras: Universitaria 104.1 Fm.

404


(Carabobo), IUTAG 103.7 Fm. (Falcón),URBE 96.3 Fm. (Zulia) y UNEFM 104.1 Fm.(Falcón). Según los contenidos de la matrizFODA aplicada anteriormente, no se observa-ron diferencias significativas entre ellas mis-mas, comparten por ejemplo el hecho de quesu personal es empleado universitario hechoéste que se convierte en una desventaja para sucompetitividad, pues no garantizan los tiem-pos al aire de la programación. Una excep-ción, al resto de las coincidencias entre estegrupo de emisoras lo presenta IUTAG 103.7Fm., en la cual se observa una gran cantidadde debilidades que frenan el desarrollo de laemisora y que pudieran endilgarse a la inexis-tencia de políticas comunicacionales en elseno del Instituto Universitario de TecnologíaAlonso Gamero, que garanticen los recursos

humanos, tecnológico, financieros y de in-fraestructura. Mientras no se resuelva la posi-bilidad de entrada de los recursos esta emisorano puede desarrollar ninguna otra gestión quele permita superar sus limitaciones, entre lascuales se destaca la imposibilidad de mante-ner al aire una programación que supere lastres horas diarias de programas con algún tipode producción.

La cadena de valor de IUTAG 103.7Fm., se evidencia en el Diagrama 3.

4. Conclusiones

No se ha logrado, en la mayoría de lasinstituciones universitarias generar políticasintegrales que involucren a los diversos acto-res del quehacer comunicacional universita-

405


Fuente: elaboración propia.

Política comunicacionaluniversitariaPolítica comunicacionalinternaReglamentosContratos

Ofrecer una programación diferenciadaen términos de calidad y propuesta, conrespecto al resto de las emisorascomerciales.Convertir los objetivos existentes enobjetivos específicos medibles.Unificar estructura organizacionalIdentificación de competidores

EstrategiaEstructuraRivalidad

Recursos:Planta físicaHumanosTecnológicosFinancierosAdministrativos

Limitaciones:Niveles decapacitaciónCarencia denuevastecnologíasCarencia deinfraestructurapara el mercadeoNo realizaestudios deaudiencia

Condicionesde lademanda

Relaciones y apoyoa la industriaradioeléctrica

Se desconoce eltamaño, elrefinamiento y lasegmentación delmercado localradiofónico

Oportunidades:Posibilidad de enlazarradiofónicamente la regiónandinaDesarrollo de produccionespara otras emisorasOferta de cursos y talleres decapacitaciónEstablecer alianzas con otrasemisoras universitarias

Condicionesde losfactores

Diagrama 2Cadena de valor de las emisoras de la universidad de Los Andes

(Diamante de Porter)

rio; tampoco en la mayoría de los casos, exis-ten políticas explícitas, es decir formuladas enplanes, proyectos y programas, por el contra-rio, se mantienen las tendencias iniciales deaplicar políticas implícitas carentes de objeti-vos, estrategias, metas y de mecanismos quehagan viables el funcionamiento de los me-dios y la canalización de sus impactos.

En cada una de las instituciones univer-sitarias, pese al pésimo desempeño en materiade formulación de políticas comunicacionalesuniversitarias de los organismos a los que le co-rresponde tal tarea, vale decir Consejos Uni-versitarios, han habido intentos aislados porsistematizar en un cuerpo doctrinario decisio-nes sobre el manejo del área comunicacional.

Hasta la actualidad, “las universidadesnacionales carecen de sistemas comunicacio-nales que integren las actividades de transmi-sión, producción, emisión y recepción de

mensajes” (encomillado nuestro); a lo sumodisponen de medios (radio, TV, periódico,nuevas tecnologías de la comunicación), pero“su sistema comunicacional”, como tal noexiste, cada medio, con política o sin política,con reglamento o sin reglamento, actúa por sulado.

La formulación de la política comunica-cional universitaria es posterior a la creación demedios de comunicación en el seno de las uni-versidades, por lo que el surgimiento de estosobedece más a iniciativas de miembros de lacomunidad que a una necesidad estratégicainstitucional para dar respuesta a las necesida-des de vinculación, información y extensión dela universidad hacia la colectividad.

La existencia de políticas comunica-cionales universitarias explícitas no garantizasu implementación por parte de quienes ge-rencian sus medios de comunicación, gene-

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No tiene políticacomunicacionaluniversitariaSe rige por estatutos

Tiene objetivos específicos relacionadoscon la difusión y promoción de losservicios del IUTAGCarece de estructura organizacionalNo tiene identificados sus competidoresni establece alianzas con la emisora delmismo perfil existente en la ciudad.

EstrategiaEstructuraRivalidad

Recursos:AlianzasestratégicasPúblico cautivo

Limitaciones:Planta físicainadecuadaFinanciamientouniversitarioinsuficienteTecnológicos:Baja potencia detransmisiónInexistencia deestudio degrabaciónRecursos humanosinsuficienteCarencia de planesde capacitaciónCarencia deinfraestructura parael mercadeoNo realiza estudiosde audiencia

Condicionesde lademanda

Relaciones y apoyoa la industriaradioeléctrica

Se desconoce eltamaño, elrefinamiento y lasegmentación delmercado localradiofónico

Oportunidades:Posibilidad de estableceralianzas con la emisora de laUniversidad Francisco deMiranda, las comunitarias yotras de la región

Condicionesde losfactores

Fuente: elaboración propia.

Diagrama 3CAdena de valor de las emisoras de IUTAG 103.7 FM (Falcón) (Diamante de Porter)

rando contradicciones institucionales al puntoque dos medios de una misma universidad po-seen objetivos, estrategias, estructuras organi-zacionales y metas totalmente distintas, a pe-sar de que fueron creadas con el mismo fin. Elno regirse por la política comunicacional,obedece a dos posibles razones: 1. desconoci-miento de la existencia de la política, 2. faltade seguimiento y evaluación de las dependen-cias formuladoras y reguladoras de la política.En cualquiera de las dos posibles razones, sepuede concluir que existen fallas en el diseñoy aplicación de los instrumentos legales querigen la vigencia de estas políticas.

Las emisoras universitarias se han de-dicado básicamente a desarrollar una progra-mación diaria en antena, sin ofrecer otro tipode productos y servicios distintos a lo que tra-dicionalmente han ofrecido las emisoras co-merciales con las cuales establecen relacionesde competencia, lo que las lleva a parecersemás a sus “competidores” antes que a diferen-ciarse de ellos.

Las estrategias que formulan quienesgerencian las emisoras, en la mayoría de loscasos, se orientan más hacia la búsqueda derecursos en el mercado antes que al respaldode las funciones de las universidades, esto sindiferencias sustanciales entre las de categoríacomercial y las de categoría institucional. Latendencia hacia el mercado es comprensibleen la emisoras que dependen de sus propiosingresos, no así para las que tienen financia-miento mixto o sólo institucional; lo que co-rrobora la falta de una política de comunica-ción institucional que contemple, entre otrosinstrumentos, la asignación de recursos finan-cieros suficientes para el sostenimiento de losmedios de corte institucional; y de estrategiapara aquellas que son de corte comercial.

En términos generales las emisorascumplen con sus objetivos, lo que no significa

que cumplan con las necesidades comunica-cionales de las universidades, ya que muchosde los objetivos propuestos por quienes diri-gen las emisoras no se vinculan directamentecon las funciones de investigación, docencia yextensión propias de las universidades.

A las emisoras que mayor impacto lecausa la política comunicacional explícita ono son a las de categoría institucional, quizáspor la estrecha relación que deben tener conlas autoridades universitarias para lograr losrecursos necesarios para su subsistencia. Es-tos impactos en ocasiones son negativos parala gestión de las emisoras, sobre todo si setoma en cuenta la insuficiencia presupuestariaque históricamente registran; pero tambiénpueden resultar positivos si se toma en cuentaque la gran fortaleza que exhiben las emisorasuniversitarias se relaciona con su equipamien-to tecnológico aportado por las universidadesa las cuales pertenecen, el éxito en su uso de-pende de la gestión interna que pareciera noaprovecharla más allá de la rutina diaria de laprogramación.

Sólo dos de las emisoras se calificancomo eficientes en el logro de recursos finan-cieros. Las que dependen del presupuesto uni-versitario o de formas mixtas de financia-miento sólo logran cubrir, con muchas limita-ciones, los pagos de personal y el manteni-miento mínimo (a excepción de una de ellas),pero tienen dificultad para actualizarse tecno-lógicamente y formar su capital humano; sinembargo, no desarrollan otro tipo de activida-des o alianzas que les permita captar los recur-sos que requiere y que no le llegan ni por in-gresos propios, ni mucho menos por el presu-puesto universitario.

La generación de ventajas competitivasen las emisoras, independientemente que se ri-jan por políticas comunicacionales explícitas ono, obedece más al esfuerzo de la gestión inter-

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na que realizan que al hecho de que las institu-ciones universitarias se hayan preocupado porhacer realmente efectiva la formulación e im-plementación de la política como tal.

La mayor ventaja competitiva que lu-cen las emisoras, sin importar si la universi-dad a la cual pertenecen posee o no políticacomunicacional, es el equipamiento tecnoló-gico, sin embargo el uso mayoritario que se leda a este recurso se orienta a la programacióny transmisión diaria.

Sin importar su carácter comercial oinstitucional, sólo por pertenecer a una institu-ción de educación, estas emisoras deben apro-vechar sus ventajas competitivas para generaruna programación calificada, el desarrollo denuevos proyectos, productos y servicios quelas diferencie de las emisoras comerciales ycomunitarias, con propuestas novedosas sinperder su carácter de universitarias.

La existencia de políticas comunica-cionales universitarias explícitas o no explíci-tas, o el establecimiento de políticas internasen consonancia con los lineamientos de la uni-versidad, o la suma de ambos tipos de políti-cas; son esenciales para que las emisoras uni-versitarias de radio generen la rentabilidadque la misma política establezca.

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