Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los...

Revista Contaduría y Administración, No. 197, abril-junio 2000○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

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Competitividad y estrategia: el enfoquede las competencias esenciales yel enfoque basado en los recursos

María Antonia Morales GonzálezJosé Luis Pech VárguezProfesores del Instituto Tecnológico de Mérida

Antecedentes generales

El término competitividad se aplica en la actualidada una empresa, a un sector económico o a un país.Aun cuando puede afirmarse que la idea general deese concepto es similar entre los estudiosos deltema, no es tan fácil encontrar un acuerdo absolutoen cuanto a su definición. De hecho, Porter (1991)reconoce que su significado puede ser diferentecuando se habla de una empresa, una nación otambién de acuerdo con la especialidad o enfoqueque lo defina.

Sin embargo, a pesar de que no existe un acuerdototal en cuanto a su definición, la utilización deltérmino competitividad se ha propagado como unaespecie de moda, lo cual provoca también ciertogrado de confusión.1 En cuanto a la semántica deltérmino, la palabra competitividad se asocia con elconcepto de competencia y la acción de competir.La competencia se ha incrementado en las últimasdécadas a diferentes niveles (empresa, sector ypaís), así el término competitividad ha ido cobradoimportancia.

En la década de los ochenta las tendencias de laeconomía internacional, latentes desde la década

anterior, se fueron materializando. Así surgió unanueva estructura económica a escala mundial, enla cual los mercados de bienes, servicios y capita-les mostraron un proceso creciente de apertura.Nuestro país se ha ido incorporando a esta dinámi-ca: ha adecuado sus políticas económicas haciauna mayor liberalización en el intercambio de bie-nes, servicios y capitales.

A lo largo de este proceso, las empresas comienzana enfrentar nuevos retos que les hacen replantearsey revisar aspectos sustanciales en sus estructurasy paradigmas de competencia, con el fin de adaptar-se a las nuevas condiciones cambiantes; ya no paraasegurar el éxito, sino para permitirles —al menos—adquirir elementos que las fortalezcan y les propor-cionen las características mínimas para sobrevivir alos embates actuales.

La empresa mexicana enfrenta ahora la influenciade un medio ambiente modificado que le impulsa areforzar mecanismos estructurales que le permi-

1 Se ha considerado adecuado comentar con mayor detalle lasdefiniciones del concepto de competitividad que diferentes autoreshan aportado, por lo cual este punto se retomará posteriormente.

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Revista Contaduría y Administración, No. 197, abril-junio 2000

María Antonia Morales González, José Luis Pech Várguez

tan soportar estas nuevas «condiciones ambienta-les». Las empresas del país, sobre todo las media-nas y pequeñas, sufren con brusquedad los cam-bios que implican la apertura comercial y la globa-lización económica.

Es importante subrayar que los cambios en elcontexto nacional, a los cuales se ha hecho refe-rencia, no son más que el reflejo de la transforma-ción de la economía mundial, que ha tenido lugar enlos últimos veinte años. En efecto, la globalizaciónde la economía es, sin lugar a dudas, el cambiomás significativo para nuestra época.

Con relación a este fenómeno en nuestro país, E.Ortiz (1997, p. 25) señala:

No hay duda de que el viraje de la política dedesarrollo realizado de 1983 a la fecha ha provocadoun largo proceso de cambio estructural. Ciertamenteno comprende una política particular sino un cúmulode aproximaciones, incluso a veces encontradas, enparticular en el manejo macroeconómico. Sin embar-go se pueden observar como un continuo en elsentido de avanzar a una apertura de la economía yhacia una relación más estrecha con la economíainternacional, en un modelo de crecimiento que sepretende que se mueva por el cambio tecnológico, elavance de la productividad y las exportaciones manu-factureras.

En el plano institucional, es posible observar que elgobierno federal implanta un conjunto de medidasoficiales tendientes a reducir los efectos negativosde esos cambios promovidos por la apertura co-mercial y la globalización económica para superarpositivamente esta transformación. Con miras alfortalecimiento, establece instituciones que se de-finen como organismos de apoyo y financiamiento,y que ofrecen instrumentos o acciones de refuerzocon los cuales, la sobrevivencia y desarrollo de lasempresas —incluyendo las pequeñas y media-nas—, se presumen garantizados. La misión prin-cipal de todas estas instituciones, cada una de ellas

desde su propia perspectiva, puede definirse en suintención manifiesta de propiciar el incremento decompetitividad en las empresas mexicanas. Entreestos apoyos pueden distinguirse los programasdel Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secre-taría de Comercio y Fomento Industrial y NacionalFinanciera.2

En todas las acciones anteriores puede percibirseun esfuerzo de la autoridad por modificar las“formas de pensamiento” de los empresarios na-cionales, pues como acertadamente señala Pé-rez (1996), la apertura económica y de los merca-dos puede verse como un periodo de transiciónque lleva implícito un cambio de paradigmas paralos empresarios. “...Hasta hace poco, por ejem-plo, las economías de escala y la productividaderan primordiales; conforme al nuevo paradigma,la calidad, la flexibilidad, la adaptación al cliente yla oportunidad en la entrega cobran crecienteimportancia...” (p. 350).

A raíz de estos cambios, la competitividad seanaliza —según la preferencia del sujeto— endiferentes ámbitos: internacional, nacional, secto-rial, y empresarial. Es en este último, en dondetoman sentido y se interrelacionan todos los esfuer-zos que se realizan en las distintas esferas. En uninteresante trabajo, Esser, Hillbrand, Messner yMeyer-Stamer (1994) señalan que la competitivi-dad debe darse en cuatro diferentes niveles: nivelmeta: capacidad nacional de conducción; nivelmacro: condiciones macroeconómicas estables;nivel meso: formación de estructuras y políticasselectivas y nivel micro: eficiencia, calidad, flexibi-lidad y rapidez. Pese a la importancia que cada unorepresenta per se, es en la empresa o la industriaen donde la competitividad emerge finalmente y se

2 Se hace referencia a apoyos como el Programa de Política Industrialy Comercio Exterior (SECOFI, 1993); El Programa de Apoyo Integral(BANCOMEXT, 1996); y Apoyos a la Micro, Pequeña y MedianaEmpresa (NAFIN, 1996).



expresa con toda su fuerza y consecuencias. Porello, sin dejar de reconocer la importancia de estu-diar cada uno de los niveles antes mencionados,hemos decidido concentrar nuestros esfuerzos enanalizar los factores que a nivel micro, dentro de laempresa, pueden explicar cómo algunas de ellaslogran aprovechar o beneficiarse de los estímulosexistentes en los niveles meso, macro y meta;mientras que otras, inmersas en un mismo tipo deambiente, no pueden hacerlo.

En el presente artículo se encadenan, en primerainstancia, los enfoques del término competitividaddesde las perspectivas gubernamental y empresa-rial para demostrar que, aunque con diferentesindicadores de medida, ambas percepciones noson excluyentes sino que confluyen en el logro deun objetivo común y se complementan. Posterior-mente, se analizan diferentes enfoques o aporta-ciones teóricas individuales sobre la obtención deventajas competitivas para una empresa, con el finde aglutinar en un esquema integrador los diferen-tes esfuerzos conceptuales. Nuestro esquema pri-vilegia en su análisis las teorías de la planeación yel pensamiento estratégicos.

Orígenes del término competitividad

Con respecto a los orígenes del concepto compe-titividad, se cree que surgió paralelamente en dosámbitos: desde la perspectiva macroeconómica,es decir, desde el punto de vista de la administra-ción gubernamental y de cómo puede ejercer losinstrumentos de política económica con el objetode crear un medio ambiente favorable para el des-empeño de las empresas en la región; y desde unaóptica microeconómica, en la que las empresas —por sí mismas— se imponen a incrementar sueficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin deobtener un grado de desempeño superior al de suscompetidores.

En la óptica del primer enfoque, uno de los objetivosprimordiales de la política económica es manteneruna balanza de pagos con saldo positivo y con uncomercio internacional como principal mecanismopara lograrla. Actualmente, con la gradual aperturade los mercados, se ven inmersos en este procesotodos los países del mundo, sin importar su ideolo-gía o sistema de gobierno. En general, es posibleobservar que, aun cuando el grado de intervencióndel Estado es variable en función de que su políticasea indicativa o normativa, las instituciones guber-namentales desempeñan un rol de apoyo a losdiferentes sectores de la industria e implantanmedidas encaminadas a crear un medio ambienteque favorezca el incremento de la competitividaden las empresas, como pueden ser: financiamientoa tasas preferenciales, subsidios a programas decapacitación, acuerdos arancelarios y estímulosfiscales, entre otros. Se entiende que estas medi-das tienen como intención fundamental impulsar elaumento de las exportaciones y la participación enel mercado internacional. En esta visión, unaempresa competitiva es aquélla que exportaproductos y compite en el mercado en el nivelmundial. Así, los apoyos de las instituciones antesmencionadas están encaminados a incrementarlas ventas al exterior de las empresas que yaexportan y/o proporcionar los apoyos para que lasque aún no lo hacen, puedan incursionar en merca-dos externos.

La segunda visión, la microeconómica, correspon-de a la óptica de los empresarios, administradoreso asesores de empresa; se puede considerar quesus objetivos no se dan en función del país o lacreación de un ambiente favorable al desarrolloindustrial, sino referidos de manera directa a losintereses naturales de la empresa privada comopueden ser: obtener mayor grado de eficiencia, omejorar la calidad para que logre ampliar su por-centaje de mercado y obtenga así mejores tasas derendimiento sobre el capital invertido. En estecaso, se dice que una empresa es competitiva

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cuando posee aquellos factores que le permitendisponer de cierta(s) ventaja(s) para lograr undesempeño superior al de sus competidores.

En la búsqueda de la competitividad es posiblehablar de dos enfoques que aun cuando tienendiferentes intenciones no son excluyentes. En rea-lidad, los esfuerzos deben entenderse y valorarseen una óptica de diferentes niveles de ejecución. Elenfoque gubernamental, centrado en aquellos me-canismos del ambiente que pueden ayudar a laempresa a aumentar sus ventas al exterior y, enconsecuencia, mejorar la balanza comercial, escomplementario al de la visión empresarial quebusca —en sus recursos y potencialidades inter-nas— formas particulares y novedosas para mejo-rar su desempeño comercial y económico. Asíentonces, si superamos las limitaciones semánti-cas del término —según el actor que lo pronuncie—podremos encontrar en ambos la búsqueda de unobjetivo común y complementario: mejorar el des-empeño de las empresas nacionales frente a suscompetidores, sean nacionales o internacionales.

La visión de empresa ha sido desarrollada particu-larmente por autores norteamericanos de las “es-cuelas de negocios” estadounidenses (Harvard,Stanford, Wharton, etc.) y canadienses (McGill,HEC, Concordia, etc.) y se inscribe en la corrientedel pensamiento estratégico aplicado a la adminis-tración de empresas.

Pensamiento estratégico y ventaja competitiva

La corriente de pensamiento estratégico se inició amediados de los años sesenta y dio lugar al con-cepto de ventaja competitiva, en contraste con elprincipio económico de la ventaja comparativa.Esta última se encuentra determinada por las dife-rencias en las dotaciones de factores de produc-ción o por la diferencia de aptitudes, mientras quela ventaja competitiva es susceptible de ser creada.

La ventaja competitiva, según Porter (1987, p. 20),“...nace fundamentalmente del valor que una em-presa es capaz de crear para sus compradores,que exceda el costo de esa empresa por crearlo. Elvalor es lo que los compradores están dispuestosa pagar, y el valor superior sale de ofrecer preciosmás bajos que los competidores por beneficiosequivalentes o por proporcionar beneficios únicosque justifiquen un precio mayor.”

Es necesario enfatizar que es ahí, en la búsqueday obtención de la ventaja competitiva, donde radicala importancia del pensamiento estratégico. Comoplantea Ohmae (1983, p. 37) “...el propósito de laplaneación estratégica es permitir que la empresaobtenga, con la mayor eficacia posible, una ventajasostenible sobre sus competidores. La estrategiacorporativa implica el intento de alterar las fuerzasde la compañía en relación con las de sus compe-tidores en la forma más eficaz”... “lo que distinguea la estrategia de todos los demás tipos de planea-ción en los negocios es en una palabra la ventajacompetitiva”.

La ventaja competitiva, entonces, puede ser crea-da combinando la dotación de recursos para laproducción de los cuales la empresa dispone conuna adecuada estrategia en la cual se involucrenesos recursos, las aptitudes de los empresarios yde los obreros, así como las oportunidades queofrece el medio ambiente. La búsqueda de la ven-taja competitiva se comprende como un esfuerzopor enfrentar las potencialidades y limitaciones dela empresa a las oportunidades y riesgos que viveel entorno. Esto se hace con el fin de estableceraquellas acciones que aseguren la sobrevivencia,el crecimiento y la rentabilidad del negocio a travésdel empleo más astuto de los recursos de la empre-sa. Implica un análisis interno (las fortalezas ydebilidades de la propia empresa) y otro externo(las oportunidades y amenazas existentes en elentorno) de manera que se asegure la plena adap-tación de la empresa a su realidad empresarial. Así



A continuación se presentan brevemente diferen-tes puntos de vista de autores que han hechoaportaciones importantes al tema de pensamientoestratégico:

Según Drucker (1975) el planteamiento estratégicodebe responder a la pregunta ¿Qué debería hacerla empresa? Para lo cual es necesario partir de laspreguntas: ¿Qué es la empresa?, ¿qué será?,¿qué debería ser? De esta última se desprende quela empresa ha de asumir una fisonomía distinta,para lo cual debe impedirse la prolongación, sindiscernimiento hacia el futuro, de las tendenciasactuales. Este mismo autor define el planteamientoestratégico como el proceso continuo que consisteen adoptar sistemáticamente decisiones y con elmayor conocimiento posible de su carácter defuturo; en organizar, también sistemáticamente,los esfuerzos necesarios para ejecutar estas deci-siones; y en medir los resultados comparándolos

pues, el pensamiento estratégico en administra-ción tiene como objetivo la creación de ventajacompetitiva. Y es aquí donde se encuentra la rela-ción entre estrategia y competitividad. Es decir, quemientras el objetivo del pensamiento estratégico esla obtención de ventaja competitiva, el poseerlaconduce al incremento de la competitividad.

A lo largo del tiempo en que el tema de estrategiaha sido motivo de estudio ha habido múltiplesconcepciones en función de la visión de los auto-res. “Sin embargo desde sus orígenes, la estrate-gia se apoya en dos fuentes esenciales de infor-mación: un buen conocimiento del terreno y unabuena apreciación de las propias fuerzas”. (Stra-tegor, 1995, p. 7)

Los primeros modelos de análisis estratégico apa-recen en 1965, año clave para la corriente depensamiento estratégico, pues se publican dosobras importantes consideradas como el punto departida de esta nueva corriente de pensamiento:Corporate Strategy de H.I. Ansoff y Business Policyde Learned, Christensen, Andrews y Guth; estosúltimos creadores del modelo LCAG en la HarvardBusiness School. Esta nueva concepción se basaen el principio de una eficaz articulación del poten-cial del cual dispone una empresa, expresada entérminos de fuerzas y debilidades, y situada en unmedio ambiente que presenta amenazas, perotambién oportunidades de desarrollo.

Ansoff (1965) analiza la conformación de un planestratégico que incluye el planteamiento y la con-frontación de los objetivos de la empresa, así comola evaluación interna y externa de sus potencialida-des respecto al medio ambiente. Por otro lado, elmodelo LCAG (Strategor, 1995) también insiste enla importancia de confrontar la empresa con suentorno competitivo evaluando la mayor o menoradaptación de las competencias y recursos pro-pios de la empresa a las limitaciones que le imponeeste entorno. Esta confrontación se ha representa-do en la figura siguiente:

El modelo LCAG (Learned, Christensen,Andrews y Guth)

Fuente: Strategor, Estrategia, estructura, decisión, identidad.Política general de Empresa, Biblioempresa, Barcelona,1995.

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con las expectativas. Esta definición hace énfasissobre el aspecto del rumbo y dirección hacia dondedeberá conducirse a la empresa.

Porter (1980 y 1985) ve a la estrategia como laforma en que una empresa realiza sus peculiaresactividades y organiza toda su cadena de valor paraalcanzar una ventaja competitiva y un buen posicio-namiento de la empresa en su industria. Este autorincluye en su definición algunos nuevos conceptosy proporciona herramientas que permiten examinartodas aquellas actividades que contribuyen a acre-centar el valor del producto. Más adelante se ana-lizan con mayor detenimiento algunas de sus prin-cipales aportaciones.

Para Ohmae (1983) la estrategia consiste en unplan de acción para lograr un desempeño superior,en relación con la competencia, en los factoresclave de éxito del negocio; combinando los puntosfuertes de la corporación y teniendo en cuenta laevolución del ambiente competitivo de la actividaden cuestión.

Mintzberg (1993) identifica cinco diferentes mane-ras de entender lo que la estrategia significa y lasdenomina las cinco “P”:

Plan: curso de acción conscientemente determi-nado para la consecución de un objetivo.

Pauta de acción: “maniobra” para ganar la partidaal contrincante o competidor.

Patrón: consistencia en el comportamiento, tantosi es intencional como si no lo es.

Posición: medios para ubicar una organizaciónen el lugar que se desea que ocupe en el ambiente.

Perspectiva: manera particular de percibir elmundo, basada en la cultura organizacional.

Además, la aportación principal de H. Mintzberg alpensamiento estratégico es acerca de la concep-tualización de la estrategia. El autor apunta (Mintz-berg y Quinn, 1993) que en la estrategia lograda3

pueden distinguirse elementos de estrategias pla-neadas o deliberadas; así como también de estra-tegias emergentes, las cuales en ausencia deintencionalidad o a pesar de ella (en forma incons-ciente) conforman patrones de comportamiento.

H. Mintzberg presenta definitivamente la concep-ción más amplia del término estrategia, ya queconsidera todas sus posibles acepciones, así comola eventualidad de que la estrategia no tenga queser siempre explícita y planeada.

Para Hamel y Prahalad (1995) una estrategia es elintento de superar las limitaciones que imponen losrecursos, buscando de manera creativa e intermi-nable un apalancamiento de los mismos, con baseen las competencias esenciales.4 Más que un ajus-te entre los objetivos y los recursos es la creaciónde objetivos extensos e incluye desaprender granparte del pasado para poder crear el futuro.

Como puede notarse, para estos autores es muyimportante descubrir las competencias esencialesde la organización y no sólo enfrentarse al futuro,sino construirlo.

En las definiciones anteriores aparecen aspectosen los cuales coinciden los diferentes autores. Sisintetizamos y tratamos de incluir los aspectos quese consideran relevantes, puede afirmarse que laestrategia derivará en lineamientos o políticasde asignación de recursos con base en losobjetivos y metas de la empresa, apoyándose

3 Las cursivas son nuestras.

4 Las cursivas se han puesto para señalar que algunas expresionesse transcriben tal como son usadas por los autores.



en sus puntos fuertes y en función de lascaracterísticas del medio ambiente.

Competencia y competitividad

Ya hemos dicho que la noción de competitividad seencuentra muy relacionada con la de competencia,debido a que se origina semánticamente de ella.Debido a que en ocasiones ambos conceptos sonusados como si fueran sinónimos, resulta necesa-rio hacer una distinción entre ellos. En el Dicciona-rio Larousse (1997) puede encontrarse:

Competencia: Acción y efecto de competir

Competir: Contender dos o más personas paralograr la misma cosa. Igualar una cosa a otra en superfección o propiedades.

Competitividad: Capacidad de competir o de sopor-tar la competencia económica o deportiva.

En economía, ciencia que estudia la satisfacciónde las necesidades dentro de la limitación o esca-sez de recursos, se concibe a la competenciacomo una consecuencia de dicha limitante. (Par-kin, 1995) El término, en este contexto, lleva en símismo una connotación de rivalidad. Las decisio-nes de las empresas y los mercados en los queéstas se desenvuelven e interaccionan con losconsumidores son materia, más específicamente,de la microeconomía. La mayoría de los bienes sonproducidos por más de una empresa, así que éstascompiten unas contra otras; cada empresa trata desuperar a sus rivales produciendo a un costo me-nor y vendiendo mayores volúmenes para obtener,por ende, el mayor beneficio posible.5 Sin embargo,la competencia tiene características propias segúnel contexto y el tipo de estructura de mercado en elque se dé. Existen sectores cuyas característicaspropias resultan más favorables para la competen-cia, así como diferentes formas de competir dentro

de cada uno de ellos. En determinados sectores,en los que es posible obtener economías de escalay la posibilidad de diferenciar el producto es baja, lacompetencia se dará por los precios, o por reduc-ción de costos; mientras en otros sectores sepropicia la competencia por diferenciación de losproductos.

Por otra parte, Müller (1995, p.138) considera lacompetitividad como el “conjunto de habilidades ycondiciones requeridas para el ejercicio de lacompetencia”.6 Sin embargo, se considera nece-sario que en la definición de competitividad sehaga énfasis en que ese conjunto de factores ohabilidades deberá propiciar un desempeño supe-rior al de los demás competidores. Redundando,puede afirmarse que la competitividad debe darcomo resultado un ser o ente competitivo, o bien,que poseerá ventaja sobre sus similares, lo cualse verá reflejado en un desempeño superior du-rante la competencia.

Dicho lo anterior, en el presente trabajo definimos lacompetitividad, cuando se trata de una empresa,como “la capacidad para disponer de algún(os)atributo(s) que le permiten un desempeñoempresarial superior y le otorga(n) cierto tipode ventaja sobre sus competidores, gracias ala creación de productos de valor”.

Competitividad nacional, sectorial y deempresa

Varios autores se han cuestionado sobre si lacompetitividad se da solamente en el ámbito de

5 Éste es el enfoque microeconómico, en el cual se considera al preciocomo factor de competencia entre las empresas.

6 Müller plantea distintas definiciones de competitividad, aquí se citauna de ellas, la cual le sirve de punto de partida para su análisis.

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empresas y sectores o si se puede o se debe hablarde competitividad entre los países. Al respecto,Müller (1995, p.142) comenta algunos puntos devista opuestos:

Para Helleiner, no tiene sentido hablar de la compe-titividad de un país porque, de hecho, quienes com-piten son las empresas y los sectores económicos;los actores de la competitividad internacional sereducen a unidades y sectores productivos […]Fajnzylber tiene otra visión: “En el mercado interna-cional compiten no sólo empresas. Se confrontantambién sistemas productivos, esquemas institucio-nales y organizaciones sociales, en los que laempresa constituye un elemento importante, perointegrado en una red de vinculaciones[…]”.

Por su parte, Porter (1991) opina que las empresasson las que compiten y deben poseer ventajascompetitivas, pero reconoce el papel estelar quedesempeña el entorno nacional. También planteaque cuando en una economía existen las condicio-nes propicias, éstas favorecen la competitividad enlas empresas lo cual, en suma, dará como resulta-do un país que se caracterice como competitivo. Enel nivel de nación, dice Porter, competitividad puedesignificar para algunos administradores públicosque la nación tenga una balanza comercial positiva.Sin embargo, para algunos economistas el signifi-cado puede traducirse en bajos costos unitarios dela mano de obra, ajustado a los tipos de cambio delmercado monetario.

El autor más reconocido en el nivel mundial por susgrandes aportaciones al tema de la competitividades, precisamente, Michael Porter quien, a lo largode sus obras, ha ido enfocando el problema queexiste en la obtención de la competitividad desdediferentes ángulos: nivel empresa, nivel sectorial ynivel nacional.

“Considerando que en la práctica son las empre-sas y no las naciones quienes compiten en losmercados internacionales, deberá buscarse, en-

tonces, comprender de qué forma las empresascrean y mantienen la ventaja competitiva, así comotambién analizar qué papel desempeña la naciónen este proceso”. Desde la perspectiva de la eco-nomía de un país, el autor menciona que “la princi-pal meta económica de una nación es producir unalto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos.”(Porter, 1991, p. 28)

Es interesante mencionar el punto de vista deCoriat (1997, p. 74) con respecto a la competitivi-dad: “Una economía nacional es competitiva cuan-do es capaz, a través de sus exportaciones, depagar las importaciones necesarias para su creci-miento, crecimiento que debe estar acompañadode un aumento en el nivel de vida”.

Resulta conveniente citar ahora el concepto decompetitividad según la definición realizada por laComisión sobre la Competitividad Industrial de losEstados Unidos en 1992, en la cual se especificaque esa nación entiende por competitividad: “lacapacidad de producir bienes y servicios que cum-plan con las pruebas de los mercados internacio-nales, mientras nuestros ciudadanos logren unnivel de vida creciente y sostenible a largo plazo”.(Fuentes–Berain, 1992)

Las definiciones anteriores, como puede verse, seenfocan en el mismo sentido que la de Porter.Además, se hace énfasis en que no debe preten-derse incrementar la competitividad sobre el sacri-ficio de la mano de obra; y en la importancia de quelos beneficios se vean reflejados en la sociedad ensu conjunto.

Porter (1991) menciona también que el único con-cepto significativo de la competitividad en el nivelnacional es la productividad. El crecimiento soste-nido de la productividad requiere que una economíase perfeccione continuamente. Las empresas deuna nación deben mejorar la productividad en lossectores existentes mediante: incremento de la



calidad, la adición de características deseables,mejoría de la tecnología del producto o de la eficien-cia de la producción. Cuando se habla de nacionescompetitivas, el entorno nacional desempeña, sinduda, un papel estelar en el éxito competitivo de lasempresas; esto revela que algunos entornos nacio-nales resultan más estimulantes para el avance y elprogreso que otros. Este punto de vista ha condi-cionado políticas gubernamentales respecto a lacompetitividad, porque se ha reconocido que losgobiernos pueden alterar la ventaja en los factoresmediante varias formas de intervención.

Esta teoría fue desarrollada por Porter en La venta-ja competitiva de las naciones en donde esquema-tiza, bajo la forma simbólica de un diamante, loscuatro factores que permiten a ciertas naciones y,en consecuencia, a sus industrias ser más compe-titivas que otras. Estos factores son:

Condiciones de la demanda: La naturaleza de lademanda interior del producto o servicio ofrecidopor la industria y cómo ésta es discriminante. Eneste caso la cantidad y, sobre todo, la calidad de lademanda interior conforman el ritmo y carácter dela mejoría y la innovación por parte de las empresasde una nación.

Condiciones de los factores: La posición de lanación en los factores de producción (por ejemplola calidad de la mano de obra o la infraestructura)necesarios para ser competitivos en una industriaparticular. Desde este enfoque, una nación expor-tará aquellos bienes que hagan un uso intensivo delos factores en los que está relativamente biendotada.

Industrias asociadas y de apoyo: La presencia deproveedores y de industrias conexas que seaninternacionalmente competitivas aumenta la efi-ciencia de aquellas que las rodean.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa:Las condiciones que imponen la manera como las

firmas son creadas, organizadas y dirigidas, asícomo la naturaleza de la competencia doméstica.Una fuerte competencia interior nutre el éxito alexterior.

Las empresas logran obtener ventajas competiti-vas al exterior de su mercado de origen, dice Porter,cuando en su propio país disponen de un ambientede competencia dinámica, que se caracteriza poruna acumulación de ventajas y de un cierto know-how (experiencia y conocimientos) especializado,así como por un constante estímulo por mejorarsus productos y sus métodos. Para triunfar, esimportante que existan “agrupamientos” (clusters)industriales que se refuercen mutuamente.

En lo que se refiere a competitividad dentro de unsector de actividad, M. Porter (1989) apunta que encualquier sector la naturaleza de la competencia secompone por cinco fuerzas competitivas: 1) laamenaza de llegada de nuevos competidores, 2) laamenaza de productos o servicios sustitutos a losnuestros, 3) el poder de negociación de los provee-dores, 4) el poder de negociación de los comprado-res, 5) la rivalidad entre los competidores existen-tes. Las cinco fuerzas competitivas determinan larentabilidad del sector porque conforman los pre-cios que pueden cobrar las empresas, los costosque deben soportar, y las inversiones necesariaspara competir en el sector.

La intensidad de cada una de las cinco fuerzascompetitivas es una función de la estructura delsector o de las características económicas delmismo. Además de reaccionar de acuerdo con esaestructura e influir en ella, las empresas han deelegir una posición dentro del mismo. El posiciona-miento comprende el enfoque general de la empre-sa en lo que atañe a su forma de competir.

Hasta ahora, hemos venido tratando el enfoque decompetitividad en los niveles de nación y de sector.Entre ambos puede considerarse que integran el

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enfoque macro o de los factores externos. A conti-nuación se hará referencia al enfoque micro o delos factores internos:

El enfoque micro nos obliga a analizar primeramen-te el objetivo y la naturaleza de la empresa. Engeneral, podemos observar una estrecha relaciónentre la administración de una empresa y la compe-titividad, pues una adecuada administración de losrecursos de la empresa conlleva a la obtención desu buen desempeño. Dicho de otra forma: la admi-nistración busca, por definición, lograr una empre-sa competitiva. A este respecto, menciona Pérez(1996, p. 350) que “[…]en diferentes periodos sonelementos distintos los que determinan la capaci-dad para ingresar con éxito al mercado, obteneruna participación y sostenerla o incrementarla[...]”.

Para las empresas competitividad significa, segúnPorter, (1991, p. 72) “la capacidad de desempeñar-se con ventaja en los mercados mundiales, conuna estrategia mundial”. Según J.P. Sallenave(1995, p. 236) “la competitividad es lo que hace queel consumidor prefiera los productos de una em-presa y los compre. La esencia de la competitividades la creación de valor”.

Por su parte Pérez (1996, p. 350) afirma que es la“capacidad para ingresar con éxito al mercado,para obtener una participación y sostenerla o incre-mentarla con el tiempo”.

En las tres definiciones anteriores de competitivi-dad encontramos elementos que coinciden con elenfoque empresarial o “micro” al que se hacereferencia en el presente artículo. Tomándolos comobase se ha formulado una definición (ya menciona-da anteriormente), en la cual se han tratado deincluir aquellos aspectos esenciales en este enfo-que: competitividad es la capacidad de una empre-sa para disponer de algunos atributos que le permi-ten un desempeño superior y le otorgan cierto tipode ventaja sobre sus competidores, gracias a lacreación de productos de valor.

Con referencia a la ventaja competitiva en lasempresas, Porter (1991) también señala que paraalcanzar el éxito han de poseer una ventaja compe-titiva, en forma de: costos inferiores, o productosdiferenciados que obtengan precios superiores. Aprecios iguales o parecidos a los de los competido-res, el costo inferior se traduce en rendimientossuperiores. La diferenciación es la capacidad debrindar al comprador un valor superior y singular entérminos de calidad, características especiales yservicio posventa del producto. La ventaja compe-titiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce enuna productividad más alta que la de los competido-res y en un mayor valor para el consumidor.

Otro concepto importante que maneja Porter (1991)como fuente de ventaja competitiva es el análisis dela cadena de valor, la cual se encuentra integradapor todas aquellas actividades que contribuyen aacrecentar el valor para el comprador. Una empre-sa es más que la suma de sus actividades, y lacadena de valor de una empresa es un sistemainterdependiente o red de actividades, conectadamediante enlaces que exigen que las actividadesestén coordinadas. El adquirir ventaja competitivaexige que la cadena de valor de una empresa segestione como un sistema y no como una colec-ción de partes separadas. Configurar de nuevo lacadena de valor reasignando, ordenando, reagru-pando o incluso eliminando actividades puede serla fuente de una sustancial mejoría en la posicióncompetitiva. La ventaja competitiva es, cada vezmás, una función de qué tan acertadamente puedegestionar una empresa todo este sistema. Losenlaces no sólo conectan sus actividades interna-mente, sino que también crean interdependenciasentre una empresa y sus proveedores y canales.

Después de esta revisión, puede concluirse que lacompetitividad de las empresas no es un objetivoque las involucra exclusivamente, tampoco puedelograrse con sólo modificar las condiciones preva-lecientes en el entorno en el cual se desenvuelven,



sino que para lograrla de una mejor manera, debe-rán conjuntar una serie de situaciones que interac-túen a diferentes niveles.

Factores internos y externos que favorecen lacompetitividad

Se ha mencionado que, según el pensamientoestratégico, los factores que favorecen la compe-titividad pueden clasificarse como factores exter-nos a la empresa, es decir, determinados por elmedio ambiente en el cual se desenvuelve; yfactores internos, o sea, aquéllos en los que laadministración de la empresa tiene la opción dedecidir sobre ellos.

En su artículo titulado “Especialización y competi-tividad” publicado en Le commerce international en1995, el autor, K. Abd-el-Rahman (1995, p. 24)menciona que:

La eficiencia de las firmas condiciona el desempeñointrasectorial en términos de productividad, de tasade ganancias, de exportación; debido a un diferenteaprovechamiento por parte de las firmas de loselementos competitivos. Las condiciones sectoria-les globales, aun si son favorables, no pueden ase-gurar la competitividad para todas las empresas en elsector. De manera similar, las empresas que operanen un medio ambiente sectorial desfavorable nonecesariamente están todas condenadas a un des-empeño inferior. Las empresas se diferencian entreellas por eficiencias e ineficiencias específicas. Asípueden existir firmas competitivas en condicionessectoriales desfavorables y también firmas no com-petitivas aun en condiciones sectoriales favorables.Las del primer grupo serán capaces de mantenerseen el mercado doméstico y de exportación frente a lacompetencia de firmas extranjeras; mientras que lasdel segundo grupo sufrirán los efectos de esta com-petencia en sus propios mercados.7

Con base en la opinión de este autor, y sin olvidar laconclusión obtenida en el apartado anterior, pode-

mos señalar que —aunque las condicionantes delmedio ambiente sectorial son de suma importanciapor su influencia, positiva o negativa— en mejoresniveles de competitividad las empresas, medianteun mejor desempeño, pueden contrarrestar o su-perar las condiciones de su entorno aun cuandoéstas resulten adversas, o bien, obtener un mejorprovecho si son favorables.

Dos enfoques importantes centran sus análisis enla obtención de ventaja competitiva o incrementosen competitividad con base en el aprovechamientoy acumulación de bienes, habilidades o recursosinternos de la empresa, el de las competenciasesenciales y el enfoque basado en los recursos.Este último, en particular, enfatiza el hecho de queen un mismo sector existe heterogeneidad entrelas empresas, y las diferencias se crean y persis-ten precisamente debido a los recursos que utilizacada una y, sobre todo, a la manera en que cadauna de ellas aprovecha sus propios recursos. Acontinuación se sintetizan los puntos esenciales decada uno de dichos enfoques.

El enfoque basado en los recursos

En las últimas décadas ha surgido dentro de lareflexión estratégica una corriente que resulta inte-resante revisar: el enfoque de “Resource Based”(basado en los recursos) que viene a renovar losmarcos conceptuales, por algún tiempo centradossobre el análisis del medio ambiente.

Este enfoque subraya la importancia de los recur-sos específicos para una empresa en la reflexiónestratégica. Afirma también que dichos recursospermiten a la empresa ser única. Según la natura-leza de sus recursos, una empresa tendrá una

7 Traducido del original para el presente artículo, por los autores delmismo.

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posición competitiva mayor o menor. Uno de susobjetivos centrales es comprender por qué lasempresas difieren en el seno de un mismo medioambiente, e identificar las fuerzas de inercia quemantienen tales diferencias que son la base de losdistintos niveles de desempeño. Uno de los princi-pales autores que ha desarrollado este enfoque esJ. Barney.

El punto de partida de esta corriente, señala Barney(1991), es la constante empírica de que las empre-sas en una misma industria son diferentes unas deotras, y que existe una cierta inercia entre estasdiferencias. Para el enfoque basado en los recur-sos, esto indica que las empresas son heterogé-neas en el sentido de los recursos que utilizan, yque estas diferencias persisten. Si las firmas bus-can un desempeño económico por arriba de lonormal, el autor sugiere que la selección adecuadade estrategias por parte de una empresa podríaoriginarse sobre todo del análisis de las aptitudes ycapacidades intrínsecas de la firma y no del análisisdel medio ambiente competitivo.

Dos conceptos claves son:

a) Los recursos.- El término “recurso” abarca ungran conjunto de elementos. Barney (1991, p.101)considera que los recursos de una empresa son“los activos, capacidades, procesos organiza-cionales, información, conocimientos, etc. con-trolados por la empresa y que le permiten conce-bir y poner en marcha sus estrategias”. Sonespecíficos de la empresa, pueden ser tangiblese intangibles y no existen siempre mercados enlos cuales éstos se intercambien.

b) Las competencias.- Son las rutinas organizacio-nales que existen a través de muchas líneas deproductos (Teece, Pisano y Shuen, 1992). Ge-neralmente, las competencias son una nociónsistémica que resulta de la interacción entre una

tecnología, un aprendizaje colectivo y los proce-sos organizacionales. Permiten crear nuevosrecursos de la empresa. No son un sustituto delos recursos, facilitan y permiten su acumula-ción. Se trata de conocimientos y aptitudescolectivos, originales de la empresa. (Sterne,1992)

Se ha mencionado al enfoque de las competenciasesenciales, desarrollado por Hamel y Prahalad(1995), en el inciso siguiente se explicarán conmayor detalle sus puntos clave. Estos autoresmencionan en su obra que una competencia “es unconjunto de cualificaciones y tecnologías más queuna única cualificación o tecnología discretas”.8Los autores mencionan a manera de ejemplos:

La competencia de Motorola en los ciclos de pro-ducción rápidos9 se basa en una amplia gama decualificaciones subyacentes [o recursos según elenfoque basado en los recursos] entre las que seencuentran: la creación de diseños que maximicenlos aspectos comunes de los productos en elmercado, la producción flexible, los sofisticadossistemas de entrada y salida, la gestión de lasexistencias y la gestión de los proveedores. Lacompetencia esencial de Federal Express en larecogida y entrega de paquetes [con rapidez] sebasa en: la integración de la tecnología de loscódigos de barras, las comunicaciones inalámbri-cas, la gestión de las redes y la programación lineal,por citar algunos. Es la integración la que constituyeel sello distintivo de una competencia esencial. Unacompetencia esencial representa la suma de cono-

8 Las cursivas son nuestras. Es conveniente hacer notar que losconceptos de cualificaciones y tecnologías guardan similitud conel de recursos usado dentro del enfoque “basado en los recursos”que ahora se describe.

9 Usamos ahora las cursivas para señalar las competencias y losrecursos a los cuales se hace referencia en cada caso.



cimientos incorporados a diversos conjuntos decualificaciones y unidades organizativas.

Con el fin de analizar el costo de la puesta enmarcha de las estrategias de las firmas, Barney(1986) introduce el concepto de “mercado de losfactores estratégicos” (Strategic Factor Market), unmercado donde se adquieren los recursos paraponer en marcha una estrategia. Se puede decirque la posesión de un recurso estratégico no dispo-nible por parte de una empresa es la fuente poten-cial de una cuota de originalidad o de monopolio.Barney subraya también que la capacidad adminis-trativa es uno de los recursos de la empresa.

Dierickx y Cool (1989) se manifiestan en ciertamedida en desacuerdo con Barney y su mercadode factores estratégicos (Strategic Factor Mar-ket); subrayan el hecho de que no se puede hablarde un mercado para todos los recursos. Muchosrecursos requeridos para desarrollar una estrate-gia son adquiridos en los correspondientes mer-cados de recursos, sin embargo, los mercados delos factores no son completos. Algunos factoressimplemente no son comercializables en los mer-cados abiertos, como la reputación, ejemplificanlos autores.

Recursos como la reputación de la corporación, lalealtad de los distribuidores y la confianza de losconsumidores son factores reales, con valor eco-nómico práctico; pero para los cuales el comercioen el mercado abierto no es técnicamente posibleo no tiene sentido, es decir, no pueden ser compra-dos o vendidos.

La exitosa implantación de una estrategia requierecon frecuencia gran cantidad de activos o bienesespecíficos, en contraste con los bienes genéricoso no diferenciados. Las firmas pueden, desde lue-go, adquirir sustitutos no perfectos para los bienesdeseados y adaptarlos a los usos específicos re-queridos, lo cual siempre implica un costo. Así, las

habilidades específicas, conocimientos y valoresson acumulados a través del aprendizaje en eltrabajo. Por otra parte, mientras más específicosea un activo, menos es canjeable en un mercado.Los componentes específicos de la firma, factoresno comercializables, son acumulados internamen-te. De esta manera, las firmas hacen uso de recur-sos tanto comercializables, como no comercializa-bles. Pero el uso de los primeros no asegura unaventaja competitiva sostenible, precisamente por-que pueden ser adquiridos por sus competidores,y por ende pierden la ventaja sobre ellos.

El marco de trabajo propuesto por Dierickx y Cool(1989) para evaluar la sostenibilidad de la rentabili-dad generada por el despliegue de recursos nocomercializables se basa en la noción de “acumu-lación de la existencia de activos” (asset stockaccumulation).

Los competidores que necesiten un recurso, nocomercializable, estarán obligados a “construir-lo” o acumularlo mediante un patrón consistenteen el tiempo. La sostenibilidad de la posición delos recursos de una firma depende de qué tanfácilmente puedan ser replicados (imitados) osustituidos.

El enfoque de las competencias esenciales

Este enfoque fue desarrollado por C. K. Prahalad yGary Hamel, (1990) quienes en su ya clásico artícu-lo “The core competence of the corporation”, publi-cado en Harvard Business Review, introducen elconcepto de competencias esenciales. A continua-ción se presentan algunas de las ideas fundamen-tales de este enfoque publicadas en el artículo:

A corto plazo, la competitividad de una empresaderiva de los atributos precio/funcionamiento desus productos actuales. A largo plazo, la competi-tividad deriva de la habilidad de crear competencias

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esenciales más rápidamente y a un menor precioque los competidores. El verdadero origen de laventaja competitiva se encuentra en la habilidad dela administración para consolidar la tecnología cor-porativa y las habilidades de producción que permi-tan a la empresa adaptarse con rapidez a lasoportunidades cambiantes del mercado.

Las competencias esenciales son aprendizaje co-lectivo en la organización, especialmente el cómocoordinar las diversas habilidades de producción eintegrar múltiples corrientes de tecnología. Lascompetencias esenciales son importantes tanto enmanufacturas como en servicios.

Una competencia esencial implica comunicación,participación y un fuerte compromiso de trabajo entoda la organización; esto involucra muchos nive-les de gente y a todas las funciones. Una compe-tencia esencial no disminuye con el uso, contrarioa lo que ocurre con los bienes físicos que sedeterioran con el tiempo, las competencias seacrecientan cuando se aplican, pero requieren nu-trirse y protegerse.

Para mantener el liderazgo en las áreas de compe-tencia esencial escogidas, las compañías debenbuscar maximizar su participación en la manufac-tura de productos esenciales para un amplio núme-ro de consumidores externos e internos; esto per-mite una retroalimentación del mercado que deter-mina parcialmente el ritmo al cual las competen-cias esenciales pueden ser incrementadas y ex-tendidas.

En su nueva visión de la estrategia, Hamel y Praha-lad (1995) afirman que hay que imaginar el futuro,pero también construirlo; mencionan que se reco-noce la necesidad de algo más que una planeaciónanual incrementalista, y se requiere una arquitectu-ra estratégica que proporcione un plano para cons-truir las competencias necesarias para dominar losmercados futuros. La competencia por el liderazgo

en las competencias esenciales debe preceder a lacompetencia por el liderazgo en los productos.

La pregunta que deben hacerse las empresas es lasiguiente: dadas nuestras cualificaciones10 actua-les o nuestras competencias, ¿qué cuotas de lasfuturas oportunidades es probable que capture-mos? Esta pregunta lleva a otras: ¿qué nuevascompetencias se tendrían que adquirir? y ¿cómotendría que cambiarse la definición de “mercadoservido” para capturar una cuota mayor de lasfuturas oportunidades? Esas competencias repre-sentan la acumulación paciente y persistente decapital intelectual.

Para gestionar el stock de competencias esencia-les de una empresa, los directivos deben ser capa-ces de desagregar las competencias esencialesen sus componentes, hasta llegar a las personasespecíficas que poseen un talento específico.

Por supuesto que la proposición de que las empre-sas compiten basándose en su capacidad no esnada nuevo. La sutileza se encuentra cuando seintenta distinguir entre las competencias o capaci-dades esenciales y las que no lo son. Los directivosno pueden prestar la misma atención a todo; debentener alguna idea de cuáles actividades contribu-yen realmente a la prosperidad a largo plazo de laempresa. El objetivo es, pues, centrar la atenciónde los altos directivos en las competencias que seencuentran en el centro del éxito competitivo a largoplazo, no en la periferia.

Una competencia esencial debe cumplir tres con-diciones:

Valor percibido por los clientes. Una competenciaesencial debe contribuir de manera significativa en

10 La cursiva se ha puesto para señalar que algunas expresiones setranscriben tal como son usadas por los autores.



los beneficios percibidos por el cliente en el produc-to final.

Diferenciación de los competidores. Para que unacompetencia sea esencial también debe ser únicadesde el punto de vista competitivo.

Extensibilidad. Debe constituir la puerta de entradaa los mercados del futuro. Debe existir una gama deproductos o servicios a los cuales poder aplicar esacompetencia.

Esquema integrador de análisis

Está generalmente aceptado (Abd-el-Rahman,1995) que el conjunto de elementos de desempeñoque permite conservar o aumentar la participaciónen el mercado frente a la competencia, puede serdividido en dos grupos que definen una competitivi-dad por los costos o por el precio, y una competiti-vidad estructural (o extra precio)11 que agrupa to-dos los elementos, distintos al precio, y que influyenen la demanda del producto. Es muy conocida laclasificación (ya mencionada) de Porter a esterespecto, quien afirma que las empresas puedenobtener una ventaja competitiva en forma de: cos-tos inferiores o productos diferenciados que obten-gan precios superiores.

Por su parte, Rosales (1994) menciona que en losproductos estandarizados, la competencia operapor precios y disponibilidad; en los productos deespecialización, lo más relevante son la calidad y elservicio, a continuación la entrega, y sólo en igual-dad de estos factores, el precio.

No se trata pues, como señala Pérez, (1996) deque no interesen las consideraciones de precio ycosto; pero en las nuevas condiciones de compe-titividad la importancia relativa del precio es menor.

La competitividad precio, se traduce en la capaci-dad para ofrecer en el mercado productos a precios

inferiores a los de los competidores y se ve afecta-da por los costos salariales, el precio del consumode bienes intermedios y los costos del capital. Loscostos salariales por unidad producida dependen asu vez de los salarios directos e indirectos y de laproductividad del trabajo. La competitividad preciodepende también del tamaño de planta y de lacapacidad para explotar economías de escala, dedotarse de equipos eficientes, especializados y deutilizar más eficazmente las capacidades a sudisposición.

La competitividad estructural, o extra-precio, ponede relieve el peso de otro tipo de criterios, llamadostambién criterios “finos” de la competitividad. (Abd-el-Rahman, 1995) Con la internacionalización delos mercados y la complejidad de la competencia,el peso de criterios como la diferenciación de losproductos, la calidad, la innovación, la flexibilidad deadaptación y la búsqueda de posiciones fuertes enespacios específicos se ha vuelto cada vez más ymás importante. Sin embargo, todo dependerá delas características del sector de que se trate.

En el diagrama de la página siguiente se esquema-tiza la manera en que se conceptualizan y seconsidera que se conjuntan los enfoques que sehan descrito en los incisos anteriores:

En la base de la competitividad se encuentran losrecursos internos de las empresas (enfoque basa-do en los recursos o resouce based view), éstos, alcrearse, combinarse y aprovecharse de maneraadecuada, van a constituir el segundo escalón de lapirámide; es decir las competencias, que bajo elenfoque de competencias esenciales (core com-petencies) deben traducirse en productos esencia-les que las compañías ofrecen con una ventaja

11 Esta clasificación también es hecha por B. Coriat quien habla decompetitividad costo y competitividad no costo.

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competitiva, obteniéndose de esta manera mayo-res niveles de competitividad, ya sea por factoresde precio o extra-precio.

En la medida en que los directores de empresasconozcan los recursos con que cuentan, sepancomo conservarlos e incrementarlos y tambiénestén conscientes de sus competencias y de losrecursos con los que éstas se conforman, podrántener mejores posibilidades de aprovechar tantosus recursos como sus competencias para obte-ner o consolidar ventajas competitivas; ya seaconcentrándose en aquellos factores internos como

la productividad, el precio de los bienes interme-dios, las economías de escala, la especialización,estandarización, etc. que proporcionan ventajas enlos costos y, por ende, lo que entendemos comocompetitividad precio; o bien en factores internosque quizá no conduzcan necesariamente a unprecio más bajo, sino a producir un artículo demayor valor, como son: la calidad, la flexibilidad, lainnovación, el servicio, etc. para obtener así unacompetitividad estructural o extra-precio, y por endeincrementar su nivel de competitividad, por algunade estas dos posibles opciones.



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