Enfoque humanistico de la Administracion
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA “Enfoque humanístico de la Administración” Curso : Procesos de la Gestión Administrativa Ciclo : 4to Tutor : Laos Lopez, Enrique Alumno : Romaní Paredes, Luis Guillermo : Sáenz Lazo, Carlos Enrique
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURAINGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA
“Enfoque humanístico de laAdministración”
Curso : Procesos de la Gestión Administrativa
Ciclo : 4toTutor : Laos Lopez, EnriqueAlumno : Romaní Paredes, Luis
Guillermo: Sáenz Lazo, Carlos Enrique
2014
DEDICATORIAS
- 1 -
Dedico este trabajo a Dios quien fue el creador de todas las cosas, el que nos
ha dado la fortaleza para continuar cuando hemos estado a punto de caer, él
es el que fortalece nuestro corazón e ilumina nuestras mentes para así poder
ser mejores personas cada día gracias por esta y por muchas cosas más.
Contenido1. INTRODUCCIÓN..............................................3
2. TEORÍAS INICIALES.........................................4
3. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN..................9
3.1 REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANISTA.....................12
3.2 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.........................15
3.3 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE..............................16
4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA RELACIONES HUMANAS............25
4.1 MOTIVACIÓN...............................................25
4.2 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.......................26
5. LIDERAZGO................................................33
6. COMUNICACIÓN.............................................37
7. ORGANIZACIÓN INFORMAL....................................38
7.1 DINÁMICA DE GRUPO........................................41
8. CONCLUSIONES.............................................45
9. BIBLIOGRAFÍA.............................................47
- 2 -
1. INTRODUCCIÓN
Con la llegada del enfoque humanístico, la teoría
administrativa sufre una verdadera revolución, el cambio de
priorizar la tarea y la estructura organizacional a
enfatizar a las personas que trabajan o que participan en
las organizaciones.
La preocupación por la máquina y el método de trabajo, la
organización formal y los principios de administración
ajustables a los aspectos organizacionales, pasan a un
segundo plano, con la utilización del enfoque humanista,
dando prioridad a la comprensión y el cuidado del hombre y
- 3 -
su grupo social, observando, comprendiendo y valorando los
aspectos psicológicos y sociológicos de dicho grupo.
En las últimas décadas se ha dado una mayor atención al
perfeccionamiento de los recursos humanos, dándole énfasis
en su desarrollo y aprendizaje. Las empresas progresistas y
con mayor proyección a futuro, tratan a sus empleados como
un recurso valioso, utilizando como último medio el
despedido, desarrollando programas de reutilizamiento del
empleado a través de la reorganización y de la educación
profesional.
Conociendo a fondo la forma de cómo se desenvuelve el
empleado, como es afectado por su entorno o clima laboral,
podremos lograr que se fidelice con la compañía y lograr su
máximo desempeño.
- 4 -
2. TEORÍAS INICIALES
Hubo muchos estudiosos que presentaron ideas y mejoras alos procesos organizacionales, la suma de estas teoríasayudaron a dar origen al enfoque humanístico de laadministración, representados por:
Hugo Münsterberg (1863–1916).- Psicólogo
germano-estadounidense. Pionero de la
psicología aplicada, estableció las bases
de la psicología industrial.
Su mayor contribución en psicología en
términos históricos es la del desarrollo de una teoría
de la conciencia en la línea propuesta por James, si
bien va un poco más lejos al suprimir la voluntad y
reducir con ello la conciencia a sensación y conducta,
siendo uno de los motores de la transformación de la
Psicología en una "ciencia general de la conducta".
Münsterberg apela a la fisiología cuando asevera que
no existe ningún rasgo entre los que se atribuyen a
los fenómenos llamados "inconscientes" en que se pueda
uno basar para poderlos incluir entre los fenómenos
psíquicos. En su opinión, ni siquiera en aquellos
casos en que aparentemente los procesos subconscientes
muestren una manifiesta utilidad, existen fundamentos
para atribuirles una naturaleza psíquica. La actividad
cerebral fisiológica, dice, no sólo puede dar
- 5 -
resultados francamente razonables, sino que es la
única capaz de hacerlo. La actividad psíquica es
totalmente incapaz de ello; por eso, Münsterberg llega
a la conclusión general de que lo inconsciente es un
proceso fisiológico y que esa definición no da a lugar
a teorías místicas, a las que es fácil llegar
partiendo del concepto de la vida psíquica
subconsciente. Según sus palabras, uno de los no menos
importantes méritos de la explicación fisiológica
científica consiste precisamente en que sirve de
barrera a la penetración de esa seudo-filosofía. Sin
embargo, Münsterberg acepta que se deba utilizar la
terminología psicológica, en la investigación de lo
inconsciente con la condición de que los términos
sirvan únicamente de rotulo a procesos fisiológicos
nerviosos extremadamente complejos
Ordway Tead (1891-1973).- Un
naturalista y humanista. En la década
- 6 -
de 1950 fue un editor de libros sociales y económicos
para Harper & Brothers.
Educador, editor, administrador, y conferenciante
popular, tuvo una prolífica obra desde 1918 en las
materias de administración y educación. Sus primeras
obras trataban fundamentalmente los aspectos de la
conducta humana, aunque sus libros más recientes
exploraron la aplicación, de estas ideas al proceso
creativo de la administración.
En sus obras, Tead trata sobre las personas como y por
qué se comportan como lo hacen como influir sobre su
comportamiento como organizarlas para que su
comportamiento logre resultados deseados.
En “Instintos de la Industria”, un estudio de la
psicología de la clase obrera publicado en 1918, trato
de mostrar la relación entre el temor, las ambiciones,
actitudes y logros de los trabajadores y las
realidades de la naturaleza humana. Su propósito era
ver si la conducta humana en la industria podía
- 7 -
hacerse más inteligible a la luz de la comprensión del
entendimiento existente sobre los hábitos y
predisposiciones psicológicas. Su conclusión fue que
los instintos son tan importantes como cualquier otro
factor, para determinar la conducta de las personas.
La contribución de Tead es que ha empelado la
psicología en la industria a fin de destacar la
importancia de la personalidad individual. El empleo
de la psicología a la industria ha ayudado a
comprender la conducta del trabajador común y
corriente, haciendo énfasis sobre la importancia de su
personalidad individual. Además, Tead brindo su tiempo
para diseminar su mensaje de democracia industrial en
universidades, instituciones públicas y otros grupos
en todo el país. Habló y escribió en una forma clara y
sencilla a una gran variedad audiencias sobre un tema
que anteriormente se había considerado como potestad
exclusiva del ejecutivo.
Mary Parker Follett (1868-1933).- Fue una
trabajadora social, consultora y autora
de libros sobre la democracia, las
relaciones humanas y la administración.
Trabajó como teórica de la administración
y la política.
- 8 -
Logro reducir la brecha entre el enfoque mecanicista
de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza la
conducta humana. A ella se le debe más que a ninguna
otra persona, el unir la administración científica con
el enfoque de grupo o de sistemas a la solución de
problemas administrativos.
La Sra. Follett estaba convencida de que ninguna
persona podría sentirse completa, a no ser que formara
parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a
sus relaciones con otros miembros de las
organizaciones. De hecho, afirmaba que la
administración era "el arte de hacer las cosas
mediante personas".
Inicia con la premisa de Taylor, en el sentido de que
los obreros y los patrones compartían un fin común,
como miembros de la misma organización pero pensaba
que la diferencia artificial entre gerentes y
subordinados oscurecía su asociación natural. Es por
esta razón que su "poder con" en lugar del "poder
sobre" se constituye en la base para la gerencia
participativa.
- 9 -
Chester Barnard (1886-1961).- Fue un
ejecutivo empresario, administrador
público y destacado economista
estadounidense, autor de trabajos pioneros
en teoría de la administración y en el
estudio de las organizaciones.
Empleo sus grandes conocimientos de psicología y
sociología en su gestión como presidente de la New
Jersey Bell Telephone Co. Tenía una gran relación con
el grupo de la escuela de administración de Harvard
que participo en los estudios de Hawthorne.
Precisó a la organización como: "Un sistema de
actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de
dos o más personas. El sistema pues, al que damos el
nombre de organización está compuesto de las
actividades de los seres humanos, lo que convierte
esas actividades en un sistema es que aquí se
coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por
esta razón sus aspectos significativos no son
personales. Están determinados por el sistema, ya sea
- 10 -
cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al
tiempo".
Para trazar la teoría de Barnard diremos:
Las organizaciones son, por su propia naturaleza,
sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo:
organización como sistema social.
Las organizaciones no pueden dejar de tener una
"finalidad moral", ha de legitimarse por sus
fines, por los servicios que prestan; y esto es
así por ser sistemas cooperativos
El núcleo de una organización formal son las
"actividades conscientemente coordinadas o
fuerzas de dos o más personas
Para Barnard, la organización es más racional que
los individuos porque es impersonal o
supraindividual
Los líderes inculcan el propósito moral a los
miembros de la organización, pero sobretodo han
de tomar las decisiones clave
- 11 -
Adoctrinamiento: "una función esencial de la
dirección consiste en inculcar la creencia en la
existencia real de una meta común
Contribuciones e incentivos: cada individuo hace
un input a la organización y recibe una parte del
output; Barnard no analiza el caso más obvio,
cuando el input es mayor que el output, lo que en
definitiva hace que la organización crezca o
incluso se mantenga
Cómo justificar que las cúpulas manden? Se define
que la autoridad viene de "abajo", los miembros
deciden aceptar o no la autoridad de los
superiores
Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta
críticamente que las organizaciones son entes
funcionales para todos los implicados, son
esencialmente democráticas y beneficiosas en sus
influencias
Intentar algo y fracasar es, por lo menos,
aprender. Pero no hacer el intento es sufrir la
inestimable pérdida de lo que pudo haber sido.
3. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Con la venida del enfoque humanístico, la teoría
administrativa sufre una verdadera revolución, el cambio de
priorizar la tarea y la estructura organizacional a
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enfatizar a las personas que trabajan o que participan en
las organizaciones.
Con el enfoque humanístico, el hecho de priorizar la
máquina y por el método
de trabajo, la organización formal y los principios de
administración ajustables a los aspectos organizacionales,
pasan a un segundo plano dando prioridad a la comprensión y
el cuidado del hombre y su grupo social, observando,
comprendiendo y valorando los aspectos psicológicos y
sociológicos de dicho grupo.
El enfoque humanístico surge con la teoría de las
relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la
década de los años treinta. Su inicio fue posible gracias
al impulso de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular la psicología del trabajo,
surgida en la primera década del siglo XX, la cual se
orientó principalmente hacia dos aspectos básicos:
Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al
trabajo.- En esta etapa inicial predomina el aspecto
- 13 -
productivo. El propósito de la psicología del trabajo
o psicología industrial, para la mayoría era la
verificación de las características humanas que exigía
cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección
científica de los empleados, basada en esas
características.
Durante esta etapa los temas predominantes en la
psicología industrial eran el reclutamiento de
personal, la orientación profesional, los métodos de
aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y
el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptación del trabajo al trabajador.- Esta segunda
etapa se define por la gran atención dirigida hacia
las características individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre
lo productivo, por lo menos en teoría.
Los temas dominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe,
- 14 -
el estudio de la motivación y de los incentivos de
trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la
organización.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la
psicología industrial en la demostración de las
limitaciones de los principios de administración adoptados
por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones
ocurridas en los panoramas social, económico, político y
tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio
dela administración.
La gran depresión de 1929 agudizo la necesidad de
incrementar la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis
provocó una verdadera reelaboración de conceptos y una
revaluación de los principios de administración hasta
entonces aceptado s con su carácter dogmático y
prescriptivo.
El enfoque humanístico de la administración comenzó poco
después de la muerte de Taylor; sin embargo, sólo encontró
enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los
años treinta, principalmente por sus
- 15 -
características eminentemente democraticas. Su divulgación
fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la
Segunda Guerra Mundial.
3.1 REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANISTA
Los principales representantes de del enfoque humanista fueron:
George Elton Mayo (1880-1949), fue un
teórico social, sociólogo y psicólogo
industrial especializado en teoría de las
organizaciones, las relaciones humanas y
el movimiento por las relaciones humanas.
Su principal interés fue estudiar en el trabajador,
los efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo en relación con la
producción. Definió que no existe cooperación del
trabajador en los proyectos, si éstos no son
escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible
llegar a los objetivos fijados.
APORTES
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Es sobre todo conocido por sus estudios de
organización del comportamiento que incluye los
estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica
del sentimiento de los trabajadores y la lógica del
coste y la eficiencia de los directivos que podría
conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
La idea principal de este sociólogo fue la de cambiar
el modelo mecánico del comportamiento organizacional
por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos,
actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del humano. Esto es
conocido como teoría de las relaciones humanas o
escuela humanística de administración. Este personaje
era de religión Cristiana, y al ver a las personas sin
una básica organización, empezó organizando iglesias,
que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no
solo en las iglesias, sino también en sus empleos y
hogares.
John Dewey (1859-1952).- Filósofo,
pedagogo y psicólogo norteamericano.
John Dewey nació en ciudadela del
"yanquismo" de Nueva Inglaterra, en el
- 17 -
seno de una familia de colonizadores de humilde
origen, el mismo año en que apareció Sobre el origen
de las especies, de Darwin. El "yankismo" y el
darwinismo fueron los dos puntos iniciales de una
actividad filosófica que, empezada en una época hoy
arcaica, había de terminar en 1952, y de una filosofía
cuyas repercusiones mundiales se dejan sentir aún en
nuestros días.
Los fundamentos no racionales del pensamiento de John
Dewey se apoyan en la tradición "yankee" de la
práctica, del obstinado empirismo y del "sentido común
y nada absurdo" procedentes, por lo menos, de los
tiempos de Benjamin Franklin, quien, como Dewey,
consideró objetivos legítimos la mentalidad y el
método experimentales. Según parece, las tradiciones
más estrictamente filosóficas y morales de Nueva
Inglaterra (denominadas normalmente puritanismo) no
dejaron huella en nuestro autor.
La primera obra publicada por Dewey fue una Psychology
(1887); en ella demostró su autor que la naturaleza y
la función "instrumentales" de la inteligencia son el
- 18 -
principio esencial del pensamiento filosófico; la
filosofía no es una parienta de la psicología, sino
una hija bastarda de la misma. La forma de esta
descendiente empezó a aparecer en Esbozos de una
teoría crítica de la ética (Outlines of a Critical
Theory of Ethics, 1891), que tres años después se
convirtió en The Study of Ethics. Entre las dos obras,
y como explicación, según Dewey, del desarrollo que se
había producido de la primera a la segunda, surgieron
los Principios de psicología de James, quien, después
de Hegel, ejerció sobre su ideología la mayor
influencia.
Kurt Lewin (1890-1947).- Psico-sociólogo
estadounidense de origen alemán. Después
de cumplir sus estudios en Berlín se
trasladó a EE UU, donde llevó a cabo
diversos estudios sobre el comportamiento.
Especializado en la dinámica de grupo, afirmó que la
conducta del individuo está determinada por el
conjunto del sujeto y su ambiente y tiende a
restablecer el equilibrio entre ambos, con objeto de
eliminar las tensiones. Destacan sus obras Una teoría
dinámica de la personalidad (1935) y Resolución de
conflictos sociales (1948).
Llevo a cabo investigaciones sobre los fenómenos de
grupo, como la "leadership", el clima social y los
- 19 -
valores de grupo, en estudios como La teoría del campo
en la ciencia social (Field Theory in Social
Science, 1939-1947). También dedicó una atención
especial al examen de las restricciones sociales
impuestas a los grupos por la tecnología, las leyes y
la política. Su trabajo sobre la teoría de campo ha
sido muy útil para el estudio experimental de la
conducta humana en una situación social. El postulado
fundamental de Lewin es el de que cada proceso
psicológico debe considerarse a la luz del conjunto de
factores que actúan en él. Lewin acuñó el concepto
"dinámica de grupo" para designar el conjunto de
interacciones personales que tienen lugar en el grupo.
A partir de Lewin, el estudio de los comportamientos
psicosociales del grupo pasó de lo descriptivo a lo
experimental.
3.2 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas (también llamada
escuela humanística de la administración), desarrollada por
- 20 -
Elton Mayo y sus colaboradores, se origino en los Estados
Unidos como consecuencia de los datos obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de
reacción y oposición a la teoría clásica de la
administración.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las principales causas del surgimiento de la teoría de las
relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la
administración, librándola de conceptos rígidos y
mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este
sentido, la teoría de las relaciones humanas se
convirtió en un movimiento típicamente estadounidense
dirigido a democratizar los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en
especial la psicología y la sociología, así como su
influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial. Las ciencias
humanas demostraron, de manera gradual, lo inadecuado
de los principios de la teoría clásica.
- 21 -
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y
de la psicología dinámica de Kurt Lewin, fueron
esenciales para el humanismo en la administración.
Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela;
Dewey y Lewin, ayudaron mucho a su concepción.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado
a cabo entre 1927 y 1932 bajo la tutela de Elton Mayo,
pusieron en entredicho los principales postulados de
la teoría clásica de la administración.
3.3 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inició un
experimento en una fábrica de la Western Electric Company,
ubicada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con el objetivo
de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros en la
producción. Ese experimento fue organizado por Elton Mayo;
luego se empleó también en el estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotación de personal
(Turnover) y del efecto de las condiciones físicas del
trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicológicas.
Luego, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a
prolongar el experimento hasta 1932.
- 22 -
La información relacionada con el experimento de Hawthorne
es abundante. La Western Electric, empresa de fabricación
de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la
época una política de personal dirigida hacia el bienestar
de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba
buenas condiciones de trabajo.
En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento
de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban
jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas
simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa
no estaba interesada en aumentar la producción, sino en
conocer mejor a sus empleados.
PRIMERA FASE
Durante la primera fase del experimento, se eligieron dos
grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en
condiciones idénticas: un grupo de estudio trabajó bajo
intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía
averiguar qué efecto producía la iluminación en el
rendimiento de los obreros. Los investigadores no
encontraron una relación directa entre las variables. Sin
embargo, comprobaron con sorpresa la existencia de otras
- 23 -
variables difíciles de aislar una de las cuales fue el
factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento
de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se
creían en la obligación de producir más cuándo la
intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos
cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las
lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo
creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual
se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que
trabajaban. Se
verifico la preponderancia del factor psicológico sobre el
fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicológicas.
SEGUNDA FASE
En la segunda fase fueron elegidas seis jóvenes para que
formaran el grupo de observación (grupo experimental):
cinco jóvenes ensamblaban los relés, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control).
- 24 -
El grupo de estudio tenía un supervisor común, al igual que
el grupo de control, pero además contaba con un observador
que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las
jóvenes. Las jóvenes fueron invitadas a participar en la
investigación, y se les aclararon los objetivos: establecer
el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo
(periodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario
de trabajo, etc.). Continuamente se les informaban los
resultados, y se sometían a su aprobación las
modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en
que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el
trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo de
estudio se dividió en doce etapas para observar cuáles eran
las condiciones de rendimiento.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las
jóvenes del grupo experimental y por las del grupo de
control, los investigadores fueron
- 25 -
apartándose del interés inicial de encontrar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar
las relaciones humanas en el trabajo. Verificaron que en el
departamento, las jóvenes consideraban humillante la
supervisión vigilante y coercitiva. La empresa, a pesar de
su política de personal abierta, poco o nada sabía de los
factores que establecían las actitudes de las obreras
frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia
empresa.
En 1928 se inició el programa de entrevistas (Interviewing
Program), que comprendía entrevistas con los empleados para
conocer mejor sus actitudes y sentimientos, y escuchar sus
sugerencias. Dado que el programa fue muy bien acogido
entre obreros y supervisores y los resultados fueron muy
alentadores, en 1929 la empresa creó la División de
Investigaciones Industriales para ampliar el programa de
entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una
empresa con más de 40.000 empleados, tal plan era muy
ambicioso. En 1931, se adoptó la técnica de entrevista no
dirigida que permitía que los trabajadores hablaran con
libertad sin que el entrevistador desviara el asunto o
intentara establecer pautas previas.
El programa de entrevistas mostro la existencia de una
organización informal de los obreros, conformada para
protegerse de aquello que consideraban amenazas de la
administración contra su bienestar. Esta organización
informal se manifestó mediante:
- 26 -
La producción era controlada por estándares definidos
por los propios obreros y que no eran sobrepasados por
ninguno de ellos.
Penalización no formalizadas por parte del grupo, que
aplicaba a los obreros que excedían aquellos
estándares, por considerarlos saboteadores o
traidores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfacción respecto
al sistema de pagos de incentivos por producción.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían
unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas
de conducta.
Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas
ante las actitudes de los superiores inmediatos por el
comportamiento de los obreros.
Esta organización informal conservaba unidos a los obreros
y creaba cierta lealtad entre ellos. Los investigadores
notaron que, muchas veces, el obrero también quería ser
- 27 -
leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la
empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud
y probable insatisfacción.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permitió delinear los principios básicos
de la escuela de las relaciones humanas. Entre las
conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes:
El nivel de producción depende de la integración
social.- Se comprobó que el nivel de producción no
está definido por la capacidad física o fisiológica
del trabajador (como aseveraba la teoría clásica),
sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean.
Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de
ejecutar correctamente movimientos eficientes en un
tiempo previamente establecido. Cuanto más integrado
socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la
- 28 -
disposición de producir. Si el trabajador reúne
excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el
trabajo y no está integrado socialmente, la
desadaptación social se manifestará en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores.- El
experimento de Hawthorne permitió comprobar que la
conducta del individuo se apoya por completo en el
grupo. En general, los trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como individuos, sino como
miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne,
los trabajadores no podían definir por sí mismos su
cuota de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier
violación de las normas grupales, el individuo recibía
castigos sociales o morales de sus compañeros para que
se adaptara a los estándares del grupo. La teoría de
las relaciones humanas contrasta el comportamiento
social del trabajador al comportamiento mecánico
propuesto por la teoría clásica, basado en la
concepción atomística del hombre.
Las recompensas y sanciones sociales.- Durante el
experimento de Hawthorne se demostró que los obreros
que producían muy por encima o muy por debajo de la
norma socialmente determinada perdían el afecto y el
respeto de los compañeros; así los trabajadores de la
sala de
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ensamblaje de terminales preferían producir menos y en
consecuencia ganar menos que poner en riesgo las
relaciones de amistad con sus compañeros. La conducta
de los trabajadores está ceñida por normas y
estándares sociales. Cada grupo social desarrolla
creencias y expectativas con relación a la
administración: esas creencias y expectativas (reales
o imaginarias) afectan, no sólo en las actitudes sino
también en las normas y los estándares de conducta que
el grupo define como aceptables. Las personas son
evaluadas por el grupo, en relación con esas normas y
pautas de comportamiento.
Para los autores clásicos prevalecía el concepto del
hombre económico, según el cual el hombre es motivado
e incentivado por estímulos económicos. Los
precursores de la administración científica elaboraron
planes de incentivos salariales para incrementar la
eficiencia y bajar los costos.
- 30 -
Mayo y sus colaboradores entendían que esa motivación
económica era secundaria en la determinación del
rendimiento del trabajador. Acorde a la teoría de las
relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobación social y participación en las actividades
de los grupos sociales en que conviven. De allí surge
el concepto de hombre social.
Los grupos informales.- Mientras los clásicos se
ocuparon exclusivamente por los aspectos formales de
la organización (autoridad,
responsabilidad, especialización, estudios de tiempos
y movimientos, principios generales de administración,
departamentalización, etc.) en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por
completo en los aspectos informales de la organización
(grupos informales, comportamiento social de los
tabajadores, creencias, actitudes, expectativas,
etc.). La empresa pasó a ser vista como una
organización social compuesta de diversos grupos
- 31 -
sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la organización formal, es decir, con los
propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales conforman la organización humana
de la empresa, que muchas veces está en contra
posición a la organización formal establecida por la
dirección. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y
su comportamiento.
Las relaciones humanas.- En la organización, los
individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interacción social. Para
explicar y justificar el comportamiento humano en las
organizaciones, la teoría de las relaciones humanas
estudió a fondo esa interacción social. Se entiende
por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente
diferenciada, que inciden
- 32 -
en la conducta y las actitudes de las personas con
quienes mantiene de contacto y a la vez recibe mucha
influencia de sus semejantes. En la búsqueda de
comprensión, aceptación y participación, el individuo
trata de acoplarse con otros individuos y grupos
definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y
aspiraciones. El entendimeinto de la naturaleza de
esas relaciones humanas permite al administrador
lograr mejores resultados de sus subordinados, y una
clima donde cada individuo es estimulado a expresarse
libremente.
La importancia del contenido del cargo.- La forma más
eficiente de división del trabajo no es la mayor
especialización de. A pesar de que no se preocuparon
mucho por este aspecto Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especialización extrema no
garantizaba más eficiencia en la organización. Por
ejemplo, observaron que los obreros de la sala de
montaje de terminales cambiaban con frecuencia de
puesto para evitar la monotonía, contrariando la
política de la administración de la empresa.
Estos cambios mostraban efectos perjudiciales en la
producción, pero al parecer mejoraban la moral de todo
- 33 -
el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo
influyen considerablemente en la moral del trabajador.
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera
negativa las actitudes del trabajador y reduce su
eficiencia y satisfacción.
El énfasis en los aspectos emocionales.- Los
componentes
emocionales inconscientes del comportamiento humano
atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las
relaciones humanas. De ahí que algunos autores los
llamen sociólogos de la organización.
4. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA RELACIONES HUMANAS
El advenimiento de la teoría de las relaciones humanas trae
un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de
institución, liderazgo, comunicación, organización
informal, dinámica de grupo, etc. y se critica con dureza- 34 -
los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía,
racionalización del trabajo, departamentalización y los
principios generales de la administración.
De repente, se comienza a explorar la otra cara de la
moneda: el ingeniero y el técnico ceden el lugar al
psicólogo y sociólogo; el método y la máquina pierden
primacía ante la dinámica del grupo; la felicidad humana se
concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues el
homo economicus cede el lugar al hombre social.
4.1 MOTIVACIÓN
La teoría de las relaciones humanas inicia un nuevo
entendimiento sobre la naturaleza del hombre: el hombre
social.
Características principales:
Los trabajadores son criaturas sociales complejas que
tienen sentimientos y deseos y temores.- La conducta
en el trabajo,
como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos
factores motivacionales.
- 35 -
Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades
y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de
los grupos en que interactúan.- Si hay problemas en
la comunicación y en las relaciones con el grupo, se
incrementa la rotación del personal, baja la moral, la
fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles
de desempeño. Los periodos de descanso y las pausas
para tomar café son importantes no sólo porque reducen
la fatiga física individual, sino principalmente
porque son un medio para que las personas interactúen
y formen grupos sociales.
El comportamiento de los grupos puede manejarse
mediante un estilo adecuado de supervisión y
liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para
influir en sus subordinados, obtiene lealtad de éstos,
consigue estándares elevados de desempeño y gran
compromiso con los objetivos de la organización.
Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores
del comportamiento de los miembros y controlan de modo
informal los niveles de producción. Este control
social puede adoptar sanciones positivas como
estímulos, aceptación social, etc. o negativas como
burla, rechazo por parte del grupo.
4.2 INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
- 36 -
La teoría de la motivación trata de explicar el
comportamiento de las personas.
En la administración científica de Taylor se fundaban en
la concepción del homo economicus según el cual, el
comportamiento del hombre es motivado por la búsqueda de
dinero y por las recompensas saláriales y materiales del
trabajador.
El experimento de Hawthorne demostró que el pago o la
recompensa salarial no es el único factor decisivo en la
satisfacción del trabajador en la situación laboral.
Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva
teoría de la motivación, opuesta a la del homo economicus
de la teoría clásica: el hombre no es motivado por los
estímulos económicos y salariales, sino por recompensas
sociales, simbólicas y no materiales.
Con el pasar del tiempo, las empresas estadounidenses
tomaron conciencia de una terrible paradoja, aunque el
trabajador estadounidense se aprecie cada día más, el
- 37 -
aumento de la automatización y una organización cada vez
más precisa y detallada van degradando sus funciones.
Esto ocasiona por un lado, el desestimulo a la
productividad, debido a la crisis motivacional y por otro,
el subempleo general del capital humano en el plano
político, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de
mañana.
La Teoría de las relaciones humanas inició el estudio de la
influencia de la motivación en el comportamiento de las
personas.
Teoría de campo de Lewin
En 1935 Kurt Lewin ya se refería en sus
investigaciones sobre el comportamiento social, al
significativo papel que cumple la motivación.
Para explicar mejor la motivación del comportamiento,
elaboró la teoría de campo, basada en dos supuestos
fundamentales:
- 38 -
o El comportamiento humano se deriva de la totalidad
de hechos coexistentes.
o Estos hechos coexistentes tienen la característica
de un campo dinámico en que cada parte depende de
su interrelación con las demás partes.
Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión
en el individuo, una tendencia a la acción sin ninguna
dirección especifica. Cuando se encuentra un objeto
accesible, éste adquiere una valencia positiva, y se
activa un vector que dirige el movimiento hacia el
objetivo. Cuando la tensión es excesiva puede perder
la percepción del ambiente y desorientar el
comportamiento del individuo, si se presente una
barrera, nace la frustración por no alcanzar el
objeto, aumenta la tensión y se desorienta más el
comportamiento. Lewin fue un profundo inspirador de
los autores de la escuela de las relaciones humanas y
de las otras teorías desarrolladas a partir de ésta.
- 39 -
Necesidades básicas
Para entender qué motiva la conducta humana, es
necesario conocer sus necesidades. La teoría de las
necesidades humanas comprobó la existencia de ciertas
necesidades fundamentales como la: fisiológica,
Psicológica y de autorrealización. Las necesidades
humanas son las siguientes:
o Necesidades fisiológicas: son las llamadas
necesidades primarias, vitales o vegetativas, se
relacionas con la supervivencia del individuo;
son unitarias e instintivas y exigen las
satisfacciones periódicas y cíclicas. Las
principales son alimentación, sueño, actividad
física, satisfacción sexual, abrigo y protección
contra los elementos y seguridad física contra
los peligros.
o Necesidades psicológicas: son necesidades
secundarias adquiridas y desarrolladas en el
lapso de la vida, por lo general son de un patrón
más elevado y complejo de necesidad que casi
nunca quedan satisfechas a plenitud. Las
principales son necesidad de seguridad íntima, es
la búsqueda de la autodefensa contra el peligro.
- 40 -
Necesidad de participación, es la necesidad de
auto-confianza, es el resultante con otras
personas. Necesidad de afecto, es la necesidad de
dar y recibir amor y cariño.
o Necesidad de autorrealización: son las más
elevadas, producto de la educación y la cultura.
Al igual que las necesidades psicológicas, rara
vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre
busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y
establecer metas cada vez más complejas.
Ciclo motivacional- 41 -
A partir de la teoría de las relaciones humanas, todo el
conjunto de las teorías psicológicas sobre la motivación
humana pasó a ser aplicado en la empresa. Se demostró
que todo comportamiento humano es motivado; que la
motivación, en sentido psicológico, es la tensión
persistente que origina en el individuo alguna forma de
conducta dirigida a la satisfacción de una o más
necesidades.
De allí surge el concepto de ciclo motivacional que
puede explicarse así: el organismo humano permanece en
estado de equilibrio psicológico hasta que un estímulo
lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado
de tensión que sustituye el anterior estado de
equilibrio. La tensión genera un comportamiento o acción
capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de
aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo
retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que
sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es
básicamente una liberación de tensión, una descarga
tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.
- 42 -
Frustración y compensación
En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque
existen algunas barreras u obstáculo que impide la
satisfacción de alguna de ellas. Cuando esto ocurre,
surge la frustración, que no permite liberar la tensión
y mantiene el estado de desequilibrio.
El ciclo motivacional puede tener otro final diferente
al de la satisfacción de la necesidad o de la
frustración: la compensación o transferencia. La
compensación (o transferencia) se presenta cuando el
individuo intenta satisfacer alguna necesidad (imposible
de ser satisfecha) mediante la satisfacción de otra,
complementaria o sustitutiva. De este modo, la
satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante
y reduce o evita la frustración. En consecuencia, toda
- 43 -
necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o
compensada.
Cada una de estas soluciones implica una infinidad de
matices y de variaciones intermedias.
Moral y actitud
La documentación sobre la moral de los trabajadores
comenzó con la teoría de las relaciones humana. Aunque
la moral es un concepto abstracto e intangible es
perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia
del estado motivacional provocado por la satisfacción o
insatisfacción de las necesidades de los individuos: por
tanto, se eleva la moral cuando la organización
satisface las necesidades de los individuos y esta se
disminuye cuando la organización frustra la satisfacción
de tales necesidades. En general, la moral aumenta
- 44 -
cuando las necesidades individuales encuentran medios y
condiciones de satisfacción, y se reduce cuando las
mismas encuentran barreras externas o internas que
impiden su satisfacción y provocan frustración.
Una moral alta va acompañada de una actitud de interés e
identificación, fácil aceptación y un entusiasmo
positivo con relación al trabajo por lo general, marcha
en paralelo a la disminución de los problemas de
supervisión y de disciplina.
5. LIDERAZGO
La teoría de las relaciones humanas comprobó la enorme
influencia del liderazgo en la conducta de las personas.
Mientras que la teoría clásica hacia énfasis en la
autoridad formal al reconocer sólo la dirección de los
niveles jerárquicos superiores sobre los niveles
inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y
funciones del cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el
mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderes
informales que encarnaban las normas y expectativas del
grupo, mantenían un estricto control sobre el
comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar
- 45 -
como un grupo social cohesionado e integrado.
CONCEPTO
El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una
situación orientada a la consecución de una o diversos
objetivos específicos mediante el proceso de comunicación
humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo
como cualidad personal (combinación especial de
características personales que hacen de un individuo un
líder) y el del liderazgo como función (derivado de una
distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro
de una empresa): el grado de cualidades de liderazgo
demostradas por un individuo dependen no sólo de sus
propias características sino también de las características
de las situaciones en que se encuentra.
TEORÍA DE RASGOS DE PERSONALIDAD
- 46 -
Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres
grandes grupos, cada uno de estos grupos presentan enfoques
y características muy interesantes, como son:
Teoría de rasgos de personalidad.- Son las teorías más
antiguas respecto del liderazgo. Las teorías del
liderazgo parten del supuesto de que ciertos
individuos poseen una combinación especial de rasgos
de personalidad que pueden ser definidos y utilizados
para identificar líderes potenciales. Sin embargo, el
hecho de que cada autor enumere una cantidad de rasgos
característicos de liderazgo torna confuso este
enfoque. Un minucioso inventario de la literatura
existente sobre los rasgos de personalidad que definen
al líder ayuda a resumir algunos de los principales
rasgos enumerados por los diversos autores:
o Rasgos físicos, energía, apariencia, estatura y
peso.
o Rasgos intelectuales: adaptabilidad,
compatibilidad, entusiasmo y autoestima.
o Rasgos sociales: cooperación, habilidades
intergrupales y administrativas.
o Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la
relación, pertinencia e iniciativa.
- 47 -
En resumen, según las teorías de los rasgos del a
personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser
inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr
mejores condiciones de liderar con éxito.
Teorías sobre los estilos de liderazgo.- Son las
teorías que estudian el liderazgo en términos de los
estilos de comportamiento del líder en relación con
sus subordinados, es decir, son maneras como el líder
orienta su conducta. La principal teoría que busca
explicar el liderazgo mediante los estilos de
comportamiento, sin preocuparse por las
características de personalidad, hace referencia a
tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y
democrático.
- 48 -
En la práctica el líder utiliza los tres procesos de
liderazgo, de acuerdo con la situación, las personas y
las tareas por ejecutar. Hace cumplir órdenes, para
también consultar a los subordinados antes de tomar
una decisión y sugiere realizar determinas tareas:
utilizar el liderazgo autoritario, el democrático y el
liberal. La principal dificultad en el liderazgo es
saber cuándo aplicar cual proceso, con quien y en qué
circunstancias y actividades por desarrollar.
Teorías situacionales del liderazgo.- Las teorías
situacionales parten del principio de que no existe un
único estilo o característica de liderazgo valido para
cualquier situación. Lo contrario si es verdadero: cada
situación requiere un tipo de liderazgo para lograr
eficacia entre los subordinados. Las teorías
situacionales son más atractivas para el gerente puesto
que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar
la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o,
incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a
la situación.
En la década de 1980 algunos autores formularon teoría
de liderazgo que destacaban en la capacidad del líder
para adaptarse a contingencias –incluidos los factores
ambientales- sobre las cuales posee poco o ningún
control personal. De este modo, el verdadero líder es
- 49 -
capaz de adaptarse un grupo particular de personas, en
condiciones extremadamente variadas.
Desde este punto de vista, los elementos fundamentales
de la teoría situacional del liderazgo son tres: el
líder, el grupo y la situación. La variable situación
adquiere la mayor importancia en la determinación de
quién será el líder y qué deberá poner en práctica. Para
que el líder pueda decidir qué patrón de liderazgo debe
desarrollar en la relación con sus subordinados, debe
considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos que actúan
con simultaneidad.
6. COMUNICACIÓN
- 50 -
Después de analizar los resultados del experimento de
Hawthorne y los experimentos sobre liderazgo los
investigadores concentraron su atención en las
oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de
grupo, y observar los problemas de integración grupal de
las empresas. Se identificó la necesidad de aumentar la
competencia de los administradores, a través del trato a
teoría de las relaciones humanas constató la enorme
influencia del liderazgo interpersonal, para enfrentar con
éxito los complejos problemas de comunicación y establecer
confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó
una presión sensible sobre la administración para modificar
los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las
personas. El enfoque de las relaciones humanas adquirió
cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los
administradores a:
a) Asegurar la participación de las personas de los
niveles inferiores en la solución de los problemas de
la empresa,
b) Incentivar la franqueza entre los individuos y los
grupos en las empresas.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple
dos propósitos esenciales:
- 51 -
a) Proporcionar la información y la explicación necesaria
para que las personas puedan desempeñar sus tareas.
b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la
motivación, la cooperación y la satisfacción en los
cargos.
REDES DE COMUNICACIÓN
Los patrones, cadenas o redes de comunicación han sido
investigados con amplitud. Una persona goza de varios
patrones o canales de comunicación alternativos para enviar
un mensaje a otra persona. Cada uno de esos patrones o
canales presenta características diferentes de eficiencia,
rapidez, coherencia, exactitud, etc. Al comienzo, el
estudio de las redes de comunicación intentó encontrar la
mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad,
se ha llegado a la conclusión de que no existe una manera
universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los
datos y la información se envían con una inmensa variedad
de propósitos. La manera más eficaz de comunicar mensajes
- 52 -
depende de factores situacionales, que ya estudiamos en la
sección destinada al liderazgo. No obstante, un análisis de
las redes de comunicación puede ayudamos a determinar cuál
es la manera más indicada de comunicar en cada una de las
diversas situaciones.
7. ORGANIZACIÓN INFORMAL
A partir de los resultados de Hawthorne, se verificó que laconducta de los individuos en el trabajo no podía sercomprendido de manera adecuada, sino se consideraba laorganización informal de los grupos así como las relacionesentre esa organización informal y la organización total defábrica.
La organización informal se concreta o materializa en losusos y costumbres, en las tradiciones, en las ideas y enlas normas sociales. Estas manifestaciones de laorganización informal no proceden de la lógica, pues estánrelaciones con el sentido de los valores, de los estilos devida y de los logros de la vida social, que el hombre seesfuerza por preservar, y por cuya defensa está dispuesto,algunas veces a luchar y revelarse.
- 53 -
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La organización informal presenta las siguientes características:
Relación de cohesión o de antagonismo. Relaciones
personales de simpatía (identificación) o de antagonismo
(antipatía).
Estatus. Posición social o estatus que adquiere el
individuo en función del papel que desempeña en el
grupo.
Colaboración espontánea. La organización informal se
caracteriza por un alto índice de colaboración
espontánea que puede y debe ser canalizado a favor de la
empresa.
Posibilidad de organización formal. La organización
informal puede desarrollarse en oposición a la
organización formal y en desacuerdo con los objetivos de
la empresa.
Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa
existen grupos informales que desarrollan con
espontaneidad patrones de relaciones y actitudes
aceptados por sus miembros, pues reflejan los intereses
y aspiraciones.
Cambios de nivel y modificaciones. En los grupos
informales. El cambio de nivel informal un individuo en
la organización formal puede llevarlo a
- 54 -
realizar otros grupos informales surgido de las
relaciones funcional es que ingresar a otros grupos
informales surgidos a las funcionales que deberá
mantener con otros grupos informales surgido de las
relaciones funcionales, que deberá mantener con otro
individuo, en otros niveles y sectores de la empresa.
La organización informal trasciende la organización
formal. La organización informal está constituida por
interacciones y relaciones espontáneas cuya duración y
naturaleza trasciende las interacciones y relaciones
formales. Mientras que la organización formal está
circunscrita al área física y al horario de trabajo de
la empresa la organización informal escapa a esas
limitaciones.
Estándares de desempeño en los grupos informales. Los
estándares de desempeño y de trabajo establecidos por el
grupo informal no siempre corresponden a los
establecidos por la administración. Pueden ser mayores o
menores, pueden estar en perfecta armonía o en completa
oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo
en cuanto a los objetivos de la empresa.
En la organización informal el individuo se preocupa por
el reconocimiento y la aprobación social del grupo al
- 55 -
cual pertenece. En consecuencia, su adaptación social
refleja su integración al grupo. La organización
informal se
- 56 -
7.1 DINÁMICA DE GRUPO
Éste es uno de los temas predilectos de la teoría de las
relaciones humanas, Kurt Lewin, considerado el fundador de
la escuela de la dinámica de grupo, introdujo el concepto
de equilibro (casi estacionarios) en los procesos grupales
para señalar el campo de fuerza existente en los grupos,
los cuales generan los procesos de autorregulación y
mantenimiento del equilibrio.
Así como el nivel fisiológico del cuerpo humano se
mantiene en un nivel relativamente constante, gracias a los
procesos reguladores un grupo puede compensar la ausencia
de un colega aceptando la contribución de los demás. Los
procesos grupales y los hábitos sociales no son estáticos
sino vivos y dinámicos, se originan en una variedad de
causas.
El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas
que se integra entre si y se perciben psicológicamente como
miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican
de manera directa, cara a cara razón por la cual cada
miembro influye en lo demás y es influenciado por estos. El
grupo presenta las siguientes características:
a) Una finalidad ósea u objetivo común.
b) Una estructura dinámica de comunicaciones.
c) Una cohesión interna.- 57 -
- 58 -
LA DINÁMICA DE GRUPO Y LOS CAMBIOS.
La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la
proposición general según la cual "el comportamiento, las
actitudes, las creencias y los valores del individuo se
originan en los grupos a los cuales pertenece. El grado de
agresividad o de cooperación de una persona, su grado de
autoestima, su energía y productividad en el trabajo, sus
aspiraciones, su opinión sobre lo que es verdadero y bueno,
sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, son
características determinadas en alto grado por el grupo al
cual pertenece el individuo. Estas características son
propias de grupos y de relaciones entre personas".
Los autores de la teoría de las relaciones humanas afirman
que la supervivencia de nuestra civilización dependerá de
la capacidad del hombre para lograr invenciones sociales
capaces de aprovechar todas las energías físicas de aquél,
para el uso constructivo por parte de la sociedad.
- 59 -
Es necesario cambiar el comportamiento de las personas en
sus relaciones recíprocas, sin restringir su libertad ni
limitar su potencial de desarrollo, para que se acepten y
respeten recíprocamente, cualquiera sea su raza, religión,
política o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una
tecnología social que desarrolle programas de cambio
social. Dado que el cambio o la resistencia al cambio están
muy influenciados por la naturaleza de los grupos a los
cuales pertenece la persona, los intentos de cambio deben
considerar la dinámica de los grupos.
EL GRUPO COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO
En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de
influencia sobre sus miembros. Los esfuerzos por cambiar el
comportamiento pueden encontrar
apoyo o resistencia de los miembros. Cinco principios
explican el grupo como instrumento de cambio:
"Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio,
las personas que deben cambiar y aquellas que deben
ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un
intenso sentimiento de pertenencia al grupo".
"Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus
miembros, el grupo será más atractivo para éstos".
- 60 -
"En los intentos de cambiar actitudes, valores o
comportamientos, cuanto más pertinentes sean para
atraer el grupo, tanto mayor será la influencia que
éste ejercerá sobre ellos".
"Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo
a los ojos de otros miembros, tanto mayor será la
influencia que él puede ejercer".
"Las actividades cuyo objetivo sea desviar un
individuo, o varios individuos, de las normas del
grupo encontrarán fuerte resistencia".
EL GRUPO COMO AGENTE DE CAMBIO
Ciertos cambios de comportamiento sólo pueden ser
provocados por medio de actividades organizacionales de
grupos que actúen como agentes de cambio. La resistencia al
cambio, definida por Lewin como un fenómeno general de los
organismos sociales, puede esquematizarse como una ley de
acción y reacción: toda acción tiende a provocar una
reacción para anular sus efectos. La preocupación reciente
por la resistencia al cambio se debe al hecho de que sólo
hasta hace poco tiempo la industria desarrolló a plenitud
sus características esenciales: la complejidad
organizacional y la necesidad de adaptarse a los cambios
permanentes. Estas dos características se acentúan de
manera concomitante: el cambio permanente lleva a una
complejidad
- 61 -
creciente, y ésta provoca nuevos cambios.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
Las relaciones humanas son los contactos conscientes
establecidos entre los individuos y los grupos, los
empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los
elementos de una sección y los de otra.
Administrar personas, individualmente o en grupos, para
obtener el mayor rendimiento de la fuerza laboral (dentro
del máximo de satisfacción y el mínimo de desgaste), pasó a
ser uno de los mayores problemas de la empresa. El
administrador de empresas debe crear condiciones para que
la empresa y el personal alcancen sus objetivos
empresariales e individuales, respectivamente.
Según este concepto, "practicar relaciones humanas
significa mucho más que establecer o mantener contactos con
otros individuos. Significa estar condicionado en esas
relaciones por una actitud, un estado de ánimo o una manera
de ver las cosas que nos permitan comprender a las demás
personas y respetar su personalidad, cuya estructura es,
sin duda, diferente de la nuestra"38. Es precisamente en el
trabajo donde se reúnen personas con problemas de
adaptación, comprensión, orientación y estímulo, las cuales
- 62 -
laboran en áreas, niveles y actividades heterogéneos en
extremo.
Es tarea del administrador, en todos los niveles de
supervisión, aprender a influenciar y orientar en la
empresa el sentido de las relaciones entre los individuos,
y propiciar un clima positivo y favorable a las buenas
relaciones humanas para que la empresa pueda realizar sus
funciones principales. Un programa de relaciones humanas
debe fomentar la cooperación eficaz entre los
miembros de una comunidad de trabajo; mediante tal
cooperación "se consigue no sólo una mayor satisfacción de
las necesidades materiales y espirituales del hombre, sino
también un sustancial aumento de la productividad. Para
lograr un clima de cooperación en el trabajo no basta
mejorar las condiciones, los métodos de trabajo y la
remuneración, sino que es necesario que los empleados
tengan los medios adecuados de trabajo, las aptitudes para
emplearlos y una "moral" de trabajo elevada. Esto requiere,
en primer lugar, una adecuada organización de la estructura
empresarial, como también experiencia y cualidades
- 63 -
personales por parte de los dirigentes, que no pueden
ignorar los problemas psicológicos que orientan la
estructura orgánica de la empresa.
8. CONCLUSIONES Muchos estudiosos crearon los inicios del enfoque
humanístico, tomando como base al trabajador como un
ente complejo, que tienen variables tantos físicas
como psicológicas, dejando de verlo como una máquina,
que solo debía recibir órdenes y trabajar.
El cambio fundamental que con el enfoque humanista de
la administración, radica en la forma de ver al
trabajador como un ser social y que su respuesta ante
el trabajo está condicionada al grupo que pertenece,
fuera de las formas de cómo son tratados las cuales
también afectarían su rendimiento. Si un trabajador
no se siente considerado, escuchado, no se sentirá
comprometido con la empresa, por lo que no dará su
máximo esfuerzo.
El experimento Hawthorne demostró que los conceptos
de sobre el hombre economico estaban errados, ya que
los trabajadores no solo se
- 64 -
satisfacían con un buen sueldo, si no que el trabajo
respetivo y monótono afectaban su productividad,
también se contempló que el factor emocional era de
suma importancia ya que insidia de manera importante
en su desempeño. Por último se comprobó que la
producción se veía afectada por la decisión de los
grupos informales, ya que ellos definían las cuotas a
realizar.
La teoría de la motivación ayuda a explicar y
comprender el comportamiento del hombre como un ente
social, ya que este es motivado más por recompensas
sociales (reconocimiento, aceptación, estimulo),
simbólicas y no materiales que los estímulos
monetarios.
Con el experimento Hawthorne se comprobó que los
algunos trabajadores generaban una enorme influencia
en los grupos de trabajadores, tomando un liderazgo
informal, el cual tenía mayor control que el dado por
autoridad. Estos líderes mantenían un estricto control
sobre el comportamiento del grupo y ayudaban a los
obreros a actuar como un grupo social unificado.
La comunicación constituye uno de los pilares
fundamentales de la experiencia humana y la
organización social. La comunicación en una actividad
administrativa que permite trasmitir eficiente la
información necesaria para que las persona puedan
desempeñar sus tareas y su ves promover las actitudes
- 65 -
que promuevan la motivación y cooperación necesaria
para lograr los objetivos de la empresa.
La organización informal está constituida por grupos
de personas que tienen características o intereses
comunes. Este tipo de organización tomo un valor
preponderante en la empresa, ya que es un poder
interno
que puede controlar o estimular de manera beneficiosa
o perjudicial a la a la empresa.
El grado de agresividad o de cooperación, grado de
autoestima, energía y productividad en el trabajo de
un trabajador es influenciado directamente por el
grupo al cual pertenece, es por esto que es de suma
importancia comprender las dinámicas de grupos.
9. BIBLIOGRAFÍA
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http://es.scribd.com/doc/41375036/Chiavenato-Introduccion-a-La-Teoria-General-de-La-Administracion
http://www.umc.edu.ve/umc/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unidad%20III/Guia/Guia.pdf
http://teoriasldj.blogspot.com/2012/04/teoria-humanista.html
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