Aproximación al concepto de competitividad organizacional

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Aproximación al concepto de competitividad organizacional1

Approach to the concept of organizational competitiveness

Wilson Montenegro-Velandia* Luisa F. Álvarez-Rodríguez**

Presentado: 4 de abril del 2011 Aprobado: 22 de junio del 2011

Resumen

Introducción: con el fin de identificar los factores de competitividad y productividad en el sector textil y de confecciones de Medellín, el presente artículo hace una revisión de antecedentes y un análisis de los diferentes conceptos de competitividad. Metodología: se utilizó un proceso deductivo, empezando por la competitividad global hasta llegar a la competitividad organizacional; para este análisis se desarrolló una metodología explo-ratoria. Resultados: las entidades encargadas de medir la competitividad global se enfocan en factores macro y meso económicos, sin embargo, algunas investigaciones se centran en analizar factores microeconómicos y varia-bles endógenas a las organizaciones. Conclusiones: la competitividad organizacional es resultado de diferentes enfoques y aportes sobre el tema, abarcando aspectos tales como los procesos de gestión, innovación, uso eficiente de recursos y el desarrollo integral del talento humano.

Palabras clave: competitividad, globalización, innova-ción, organización, productividad.

Abstract

Introduction: in order to identify the factors of compe-titiveness and productivity in the textile and clothing of Medellín, this article is a review of history and an analysis of the different concepts of competitive-ness. Methodology: we used a purely deductive process, starting with global competitiveness to organizational competitiveness, for this analysis developed an explo-ratory methodology. Results: entities to measure global competitiveness focus on factors macro and meso economic; however, some research focuses on analysis of microeconomic factors and endogenous variables to organizations. Conclusions: organizational competiti-veness is the result of different approaches and contri-butions on the subject, covering aspects such as the processes of management, innovation, efficient use of resources and the all-round development of human talent.

Keywords: competitiveness, globalization, innovation, organization, productivity.

Cómo citar este artículo: Montenegro-Velandia, Wilson y Álvarez-Rodríguez, Luisa F. (2011), “Aproximación al concepto de competi-tividad organizacional”, en Revista Memorias, vol. 9, núm. 16, pp. 39-51.

1 Artículo de la investigación “Competitividad en el sector orga-nizacional” año 2011, Universidad Cooperativa de Colombia, sede Medellin.

* Licenciado en matemáticas y física de la Universidad de Atlán-tico. Docente de tiempo completo de la Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Afines de la Universidad Coo-perativa de Colombia, sede Medellín. Magíster en Administra-ción de Empresas de la Universidad de Montemorelos México y miembro del grupo de investigación en Desarrollo Organizacio-nal. Correo electronico:

[email protected]** Psicóloga de la Universidad Pontificia Bolivariana, sede Mede-

llín. Docente de tiempo completo de la Facultad de Psicología de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Medellín.Especialista en Gerencia con énfasis en Talento Humano de la Universidad Pontificia Bolivariana. Miembro del grupo de investigación en Desarrollo Organizacional. Correo electronico:

[email protected]

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Aproximación al concepto de competitividad organizacional

Introducción

La inserción de Colombia en la economía internacional durante la última década ha tenido un balance general positivo, pero

sus beneficios no se han extendido por igual a todas las regiones y sectores económicos del país, en especial el textil y confecciones, que según las estadísticas es a todas luces insatisfactorio (Departamento Administrativo Nacional de Estadistica [dane], 2011; Pla, Puig y Linares, 2007, pp. 70-71). Adicionalmente, Restrepo Morales y Vanegas (2010, p. 2), en su investigación, encon-traron que “el 14% están en vía de ser competi-tivas, el 12% fueron poco competitivas y el 31% no son competitivas”. Ante dicho escenario, el fortalecimiento de la competitividad de este sector es fundamental para que se promueva un desarrollo más equilibrado e incluyente.

Dada la importancia del sector textil y de confecciones a nivel nacional en Colombia y las grandes potencialidades de desarrollo que ofrece, surge el interés por identificar los factores de competitividad y productividad de éste en Medellín, con el fin de establecer procesos de fortalecimiento en la gestión de dichas empresas.

Este estudio pretende atender la necesidad de obtener información sobre la manera como la industria textil y confecciones de Medellín gestiona y desarrolla su competitividad, por otra parte, se pretende motivar la reflexión en lo referente al quehacer empresarial frente a problemas administrativos contemporáneos, como son: las estrategias empresariales, las escalas de operación y la relación de la empresa con sus públicos.

Con la intención de estudiar la competiti-vidad y productividad en el sector textil, algunas investigaciones se han enfocado en diferentes aspectos tales como:

•La I+D de las instituciones de apoyo a las empresas textiles y de confecciones, la competencia de los mercados asiáticos, las tasas de cambio y el nivel de precios (Restrepo y Vanegas, 2010; Carmona y Gil, 2008; Baena, Montoya y Sanchez, 2005).

•La influencia de la globalización, las impor-taciones, las exportaciones y los canales de distribución (Puig, Berbel y Debón, 2008; Morales, Romero y Andrade, 2002; Ortega, 2000).

•El conocimiento como un agente productivo, la innovación y el avance de las nuevas tic (Martínez y Jiménez, 2006).

•El uso de las estrategias competitivas defi-nidas por Michael Porter (Morales, Romero y Andrade, 2002).

En las investigaciones antes mencionadas, aunque estudian la competitividad desde dife-rentes enfoques, no se da una definición integral de competitividad organizacional que sirva de base para identificar los factores de competi-tividad en el sector textil; por lo cual, se hace necesario definir antes el concepto; éste es el alcance del presente artículo.

Metodología

Se utilizó un proceso deductivo, empezando por la competitividad global hasta llegar a la competitividad organizacional. Para este análisis se desarrolló una metodología exploratoria y el proceso metodológico se cumplió en tres fases: detección de la literatura, que se realizó teniendo en cuenta artículos publicados en bases de datos Ebsco, Redalyc y Dialnet, además de libros digitales publicados en E-libros; otras fuentes utilizadas fueron los reportes de los organismos internacionales encargados de medir y evaluar la competitividad en las naciones, textos físicos, conferencias y documentales. La búsqueda se

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realizó en un horizonte de 10 años, del 2001 al 2011, sin embargo, alguna bibliografía previa al 2001 fue incluida por ser considerada de alta relevancia y vigencia, no sólo por los autores del presente artículo, sino también por organismos internacionales como el World Economic Forum wef y el International Institute for Manage-ment Development imd; en la segunda fase, de extracción y recopilación de la información se realizaron fichas bibliográficas clasificando los conceptos por afinidad; la tercera fase consistió en la construcción del documento en el cual se integraron los hallazgos de los diferentes estu-dios y antecedentes.

Competitividad global

A continuación, se hace una exploración de la noción de competitividad global junto con la organizacional, haciendo un recorrido por los diferentes organismos internacionales que se han dado a la tarea de medirla, entre los cuales se tienen en cuenta el World Economic Forum wef, El Banco Mundial y el International Institute for Management Development imd, esto con el fin de comprender el origen de los nuevos modelos de gestión organizacional, que se enfocan en la medición, el control y el mejoramiento de la productividad como una respuesta al desarrollo de la competitividad.

El capitalismo ha dado origen a la globaliza-ción y ésta a su vez ha generado el crecimiento y el desarrollo de los países, por otro lado, el proteccionismo, es decir, el cierre de fronteras a la comercialización en los mercados internacio-nales ha evidenciado la generación de pobreza en las naciones debido a la marginalidad comer-cial a la que se someten (Norberg, 2003).

La globalización ha marcado la tendencia hacia el cambio constante, motivando la rivalidad intensa de comercio, donde se pueden producir, bajo condiciones de libre mercado, bienes y

servicios que satisfacen los requerimientos de los mercados internacionales y simultáneamente incrementan los ingresos reales de los ciuda-danos, a ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han cambiado de una actitud proteccionista a una posición más abierta, expansiva y proactiva.

Es evidente entonces para las naciones el hecho de que mantenerse activas en los mercados internacionales exige adecuarse a los requerimientos impuestos por la globalización, para lo cual éstas deben preocuparse por ofrecer ambientes adecuados para el progreso.

En este sentido, el término de competitividad cobra relevancia y es aplicado en la actualidad a una empresa, a un sector económico o a un país (Morales y Pech, 2000, p. 47), y en cada uno de los casos el concepto puede ser diferente. Además, no se usa de la misma manera en todo el mundo. Por esta razón, instituciones como el Foro Económico Mundial wef (por su sigla en inglés), el Instituto Mexicano para la competiti-vidad imco, el Instituto para la Administración y el Desarrollo imd (por su sigla en inglés), el Banco Mundial con el Doing Business db y en Colombia el Consejo Nacional de Política Econó-mica y Social Conpes, entre otros, exponen este concepto para medir el desarrollo, ya sea en una región, una nación o un sector industrial.

Los determinantes de la competitividad son muchos y complejos. Los economistas han intentado, durante mucho tiempo, entender lo que determina la riqueza de las naciones. Este intento ha oscilado entre el enfoque de Adam Smith, en la especialización y la división del trabajo, al énfasis de los economistas neoclásicos de la inversión en capital físico e infraestructuras y, más recientemente, al interés por otros meca-nismos tales como la educación y la formación en el progreso tecnológico —que haya sido creada en el país o adoptada del extranjero— (Schumpeter,

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1942; Solow, 1956; Eatwell, Milgate y Newman, 1993; Sen, 2000), la estabilidad macroeconó-mica, la buena gobernanza, las normas de la ley, la transparencia y buen funcionamiento de las instituciones, la sofisticación de la empresa, las condiciones de la demanda, el tamaño del mercado, y muchos otros. Cada una de estas conjeturas se basa en sólidas fundamentaciones teóricas. El punto central, sin embargo, es que no son mutuamente excluyentes y que dos o más de ellas podrían ser verdad al mismo tiempo. Cientos de estudios econométricos muestran que muchas de estas conjeturas son, de hecho, ciertas (World Economic Forum wef, 2009). Esto puede explicar en parte por qué, a pesar de las crisis económicas, no necesariamente se ven grandes fluctuaciones en los rankings de compe-titividad, en particular entre los países que ya han puesto en marcha muchos de los elementos de conducción de la productividad.

El Índice Mundial de Competitividad imc, o gci1 por su sigla en inglés, capta esta dimensión, proporcionando un promedio ponderado de muchos componentes diferentes, cada uno de los cuales refleja un aspecto del concepto complejo llamado competitividad. Agrupa a todos estos componentes en doce pilares de competitividad (World Economic Forum wef, 2009):

1. Las instituciones: el entorno institucional está determinado por el marco jurídico y administrativo, promoviendo la calidad de las instituciones, que es un fuerte soporte para el crecimiento de la competitividad (Acemoglu, 2001; Rodrik, 2002).

1 The World Economic Forum [wef], en español Foro Económico Mundial, es una organización internacional independiente, integrada con la participación de los líderes mundiales e incor-porados como fundación sin ánimo de lucro, ubicada en Suiza, encargada, entre otras, de calcular el Índice de Competitividad Global.

2. La infraestructura: una red de transporte y comunicaciones bien extendida es un requisito previo para reducir la desigualdad de ingresos de múltiples formas (Aghion y Durlauf, 2005).

3. Estabilidad macroeconómica: el gobierno no puede prestar servicios de manera efi-ciente si tiene que hacer los pagos de alto interés de sus deudas anteriores, el déficit fiscal limita la capacidad futura del gobierno para reaccionar a los ciclos económicos, las empresas no pueden operar con eficiencia cuando las tasas de inflación están fuera de control (Fischer, 1993).

4. Salud y educación primaria: la mala salud de los trabajadores implica costos significa-tivos para las empresas. La inversión en la prestación de los servicios de salud es pues fundamental por claros motivos económi-cos (Sachs, 2001).

5. Además de la salud, se tiene en cuenta la cantidad y calidad de la educación básica, que recibe la población, que es cada vez más importante en la economía actual (Sen, 2000). La falta de educación básica, por lo tanto, puede llegar a ser una limitación para el desarrollo de negocios con empresas, lo que trae dificultades para mejorar la cadena de valor mediante la producción de bienes y servicios más sofisticados.

6. La educación superior y la formación: la eco-nomía globalizada de hoy exige grupos de trabajadores bien formados que sean capa-ces de adaptarse rápidamente a un entorno cambiante.

7. Mercados de productos eficientes: corres-ponde a la mezcla correcta de productos y servicios para ofrecer condiciones de la oferta y la demanda que garanticen que estos productos puedan ser comercializados con mayor eficacia en la economía.

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8. Eficiencia del mercado laboral: los mercados de trabajo deben disponer de la flexibilidad para que los trabajadores puedan cambiar de una actividad económica a otra rápidamente y a bajo costo, para permitir las fluctuaciones salariales sin tantas perturbaciones sociales (Organisation for Economic Cooperation and Development [oecd], 2008; Kaplan, 2009). Los mercados de trabajo eficientes deben también asegurar una clara relación entre los incentivos de los trabajadores y sus esfuerzos, así como el mejor uso del talento disponible, que incluye la equidad en el entorno empresarial entre las mujeres y los hombres (Sen, 2000).

9. Sofisticación del mercado financiero: las economías requieren de mercados finan-cieros que puedan disponer capital para inversiones en el sector privado a partir de fuentes tales como préstamos de un sector bancario sólido, bolsas de valores bien regu-ladas, capital de riesgo y otros productos financieros.

10. Disponibilidad tecnológica: este pilar mide la agilidad con la que una economía adopta las tecnologías existentes para mejorar la productividad de sus industrias (Barro y Sala-i-Martin, 2004). En particular, las tecno-logías de la información y la comunicación (tic) se han convertido en “La tecnología de propósito general”2 de nuestro tiempo (Trajtenberg, 2005 citado en Davis, Morris, y Jaime, 2008).

11. El tamaño del mercado: existe una amplia evidencia empírica que muestra que la aper-tura comercial se asocia positivamente con

2 Una tecnología de propósito general (gpt por su sigla en inglés), de acuerdo con Trajtenberg (2005), es una que en cualquier periodo dado hace una contribución especial al crecimiento, gracias a la economía global, a su capacidad de transformar los métodos de producción en una amplia gama de industrias. Ejemplos de gpt han sido la invención de la máquina de vapor y la dínamo eléctrica.

el crecimiento, los mercados internacionales se han convertido en un sustituto para los mercados internos (Norberg, 2003).

12. Sofisticación de los negocios: cuando las empresas y proveedores de un sector deter-minado están interconectados en grupos geográficamente próximos clusters, la efi-ciencia es mayor, se crean mayores oportu-nidades para la innovación, y las barreras a la entrada de nuevas empresas se reducen (Perego, 2003; Porter, 2000).

13. Innovación: la innovación es especialmente importante para las economías cuando se acercan a las fronteras del conocimiento y la posibilidad de la integración y adaptación de tecnologías exógenas tienden a desaparecer (Kotler y Keller, 2009).

14. Las empresas deben diseñar y desarrollar productos de vanguardia y procesos para mantener una ventaja competitiva (William-son, 1999; Brunet, 2004). En particular, esto significa una inversión suficiente en investi-gación y desarrollo I+D.

15. Por otra parte, de acuerdo con el Instituto Mexicano para la competitividad [imco] (2006, p. 29)3 el término competitividad es “la habilidad de una región para atraer y retener inversiones”, para esto, es necesario que una determinada región ofrezca las condiciones integrales aceptables internacionalmente, que permitan, por un lado, maximizar el potencial socioeconómico de las empresas y personas que en ella radican y, por otro lado, incrementar, de forma sostenida, su nivel de bienestar generando riqueza a través del intercambio de productos e inversiones, promoviendo la innovación y desarrollando

3 imco, Instituto Mexicano de Competitividad, se define como un centro de investigación aplicada independiente, a-partidista, y sin ánimo de lucro que estudia fenómenos económicos y socia-les que afectan la competitividad.

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la capacidad de enfrentar las fluctuaciones económicas por las que se atraviese.

Por su parte, el Doing Business db,4 aunque no da una definición de competitividad, propone diez criterios para medir la facilidad de hacer negocios en un país (Banco Mundial, 2010), lo cual está relacionado con el desarrollo de la competitividad. Los criterios del db son:

1. Apertura de un negocio: examina los proce-dimientos, el tiempo y el costo para registrar y fundar una nueva compañía de hasta 50 empleados y con un capital inicial de 10 veces el ingreso nacional bruto per cápita (Zilberztajn y Graca, 2003).

2. Manejo de permisos de construcción: regis-tra el costo, la duración, y el número de procedimientos necesarios para construir un almacén (Banco Mundial y Corporación Financiera Internacional, 2010).

3. Empleo de trabajadores: examina la difi-cultad en la contratación de nuevos traba-jadores, la rigidez en las regulaciones sobre la expansión o contracción de los horarios de trabajo, el costo no salarial de contratar un trabajador, y las dificultades y costos de la eliminación de empleos redundantes (Gómez, 2006).

4. Registro de propiedades: este tema examina los pasos, el tiempo y el costo de registrar propiedades.

5. Obtención de crédito: explora dos cuestio-nes: el registro público de información credi-ticia y la efectividad de las leyes de garantías y bancarrota para facilitar los préstamos.

6. Protección de inversionistas: mide la fortaleza de las medidas de protección de los inversio-

4 Indicador usado por el Banco Mundial para medir la facilidad para hacer negocios en un país, su ranking anual de 183 países se diferencia de otras encuestas, ya que contiene información acerca de las leyes de un país y reglamentos, y no de la opinión de las personas.

nistas minoritarios contra el uso inadecuado de activos corporativos por parte de oficiales y directivos para beneficio personal.

7. Pago de impuestos: examina de los impues-tos que una compañía de tamaño medio debe pagar o retener anualmente, y las tra-bas que las medidas administrativas presen-tan para el pago de impuestos.

8. Comercio transfronterizo: mira los procedi-mientos requeridos para importar o expor-tar carga estandarizada de bienes.

9. Cumplimiento de contratos: hace segui-miento a las disputas por venta de bienes; el tiempo, el costo y el número de pasos desde el momento en que el demandante presenta la demanda hasta el momento del pago.

10. Cierre de una empresa: identifica debilida-des en la ley de bancarrotas y las principa-les demoras procesales y administrativas durante un proceso de bancarrota.

Después de lo antes expuesto, se deduce el concepto de competitividad que, para el Banco Mundial, ésta está determinada por la flexibi-lidad, responsabilidad y protección que brinda el marco regulatorio de cada país a los sectores económicos, en los aspectos comerciales, labo-rales, fiscales, financieros y de responsabilidad civil.

Un referente adicional es el Instituto Interna-cional para el Desarrollo de la Gestión imd,5 que anualmente publica el World Competitiveness Yearbook wcy, un informe sobre la competiti-vidad de las naciones. Entre los criterios anali-zados se contemplan los siguientes (imd, 2010):

1. El desempeño económico: en este criterio mide la economía doméstica a partir de los pronósticos de inflación y el desempleo,

5 International Institute for Management Development imd, escuela de negocios localizada en Lausana Suiza.

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la inversión internacional, el empleo en cuanto a su crecimiento por sector y la tasa de desempleo.

2. La eficiencia gubernamental: evalúa las finanzas públicas, la política fiscal, la legis-lación de los negocios y las regulaciones laborales.

3. La eficiencia en los negocios: tiene dos perspectivas, una es de la empresa hacia el entorno, donde se mide la productividad y eficiencia laboral, industrial, agrícola y de servicios en cuanto a la adaptabilidad de las empresas, la satisfacción de los clientes, la responsabilidad social, las prácticas de audi-toría y las actitudes hacia la globalización.

4. La segunda perspectiva es del entorno hacia la empresa, donde se mide el mercado de trabajo, la eficiencia de los bancos y del mer-cado de valores.

5. La infraestructura: se refiere a la existencia y uso eficiente de los recursos, los cuales están clasificados en cinco categorías:

a. Hídricos, transporte y servicios públicos.b. Tecnológicos.c. Científicos.d. Medio ambientales y sanitarios.e. Educativos.

Wince Smith (2008) afirma que se han iden-tificado algunos cambios fundamentales para la transformación de una economía en las condi-ciones actuales para mejorar la competitividad, entre otros se tienen:

1. Las habilidades laborales y mano de obra calificada.

2. Aumento de Inversión en I+D.3. La generación de un consenso global y coo-

peración para resolver problemas.

De igual forma, Porter (2005) define la compe-titividad como la productividad con la que un

país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. En consecuencia, afirma que la verdadera competitividad se mide por la produc-tividad, soportando salarios altos, una divisa fuerte y una rentabilidad atractiva del capital, y con ello, un alto nivel de vida.

A partir de los factores analizados, se evidencia que la mayor parte del debate sobre la competitividad y el desarrollo económico sigue enfocándose en las circunstancias macro y meso económicas.

Cabe agregar, a partir de todo lo anterior, que desde el punto de vista económico estos son sólo algunos aspectos de toda una gama de inicia-tivas para que un país se desarrolle y crezca. Esto, entendiendo el crecimiento y el desarrollo como procesos complementarios, los cuales pueden reforzarse recíprocamente y al mismo tiempo ninguno de ellos ser necesario para el otro.

Aclarando lo anterior, un concepto de desa-rrollo ampliamente difundido es aquel que indica que es una condición social, en la cual las necesidades auténticas de la población se satis-facen con el uso racional y sostenible de recursos y sistemas naturales. Todos los grupos sociales tendrían acceso a las organizaciones y a servi-cios básicos como educación, vivienda, salud, nutrición y a que sus culturas y tradiciones sean respetadas (Sen, 2000).

Este concepto de desarrollo choca con ciertos conceptos de crecimiento económico, específi-camente contra aquel que lo asume como un aumento en el tamaño y en número, y que no utiliza de modo sustentable los recursos natu-rales. “El desarrollo, es un aumento de nuestro potencial y competencia que mejora con la educación […] es más una cuestión de apren-dizaje que de obtener ganancias” (Sen, 2000; Ackoff, 2002).

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Competitividad organizacional

De los factores con los cuales se miden los índices de competitividad global discutidos anteriormente, se aprecia que un porcentaje importante de ellos son variables endógenas a las empresas y determinan, por lo tanto, una concep-ción de la gestión empresarial competitiva, lo que conlleva a que las empresas se encuentren plena-mente inmersas en un proceso de adaptación continua. En este orden de ideas, sólo aquellas empresas que sean capaces de cumplir y superar las normas globales serán las que alcancen competitividad estratégica nacional e interna-cional (Hill, Ireland y Hoskisson, 2004).

Es evidente entonces que “la ventaja compe-titiva y la productividad se genera desde el vientre de las empresas e instituciones” (Consejo Privado de Competitividad [conpes], 2008/2009, p. 12), confirmando una relación entre la compe-titividad y la productividad empresarial.

En este sentido, Prokopenko (1998) presentó algunas tendencias, en el ámbito empresarial para promover la competitividad, esas tenden-cias son:

•La globalización y la integración económica.

•El impacto del desarrollo tecnológico.

•El ajuste estructural y la privatización.

•La demanda creciente por un desarrollo sustentable.

•El surgimiento de nuevos sistemas de trabajo.

•El paso de las prácticas tradicionales de per-sonal a la internacionalización de la admi-nistración del talento humano.

•Los cambios en los estilos de liderazgo: de la burocracia a la capacidad empresarial.

Para hacer frente a estas tendencias, se han propuesto modelos estratégicos, tales como el modelo industrial y el modelo basado en recur-

sos (Hill, Ireland, y Hoskisson, 2004; Forcadell, 2004, p. 2; Porter, 2000).

El modelo industrial alude al concepto cluster, el cual consiste en una concentración de empresas de un sector cuya actividad esté estrechamente relacionada. El modelo basado en recursos “parte de la consideración que las organizaciones son un conjunto de recursos y capacidades disponibles para promover su desarrollo y crecimiento” (Forcadell, 2004, p. 2).

En coherencia con el modelo basado en recursos, Bonilla y Martinez (2010) presentan algunas ideas para generar competitividad en la organización, afirmando que es indispen-sable disminuir los costos, desarrollar estrate-gias, ofrecer productos de calidad que generen valor agregado, educar al talento humano, estar atento a la competencia y al entorno econó-mico, mejorar las relaciones entre proveedores y compradores, trabajar por medio de la coopera-ción para fortalecer la cadena de valor y trabajar en conjunto compartiendo información y obje-tivos con organizaciones del mismo sector.

Lo anterior requiere un proceso de trans-formación que prepare a las organizaciones para afrontar retos estratégicos en un contexto incierto y cambiante, en este sentido, Molareda propone que las organizaciones deben “focali-zarse en las competencias esenciales, diseñar estructuras variables y flexibles lo cual permi-tirá contar con resistencia y elasticidad para afrontar imprevistos” (2004, pp. 129-131).

Adicionalmente, Kotler y Keller afirman que “es urgente que las empresas de hoy replanteen sus estrategias. En ese empeño, las empresas modernas sitúan como eje fundamental la inno-vación tecnológica y la asimilación de nuevas tecnologías” (2009).

Complementando lo antes expuesto, Porter (2000) afirma que una fuente de ventaja compe-

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titiva es el análisis de la cadena de valor, la cual se encuentra integrada por todas aquellas activi-dades que contribuyen a acrecentar el valor para el comprador.

Sobre la base de estas consideraciones, se evidencia la relación entre tecnología, innova-ción, estrategia y ventaja competitiva como acti-vidades sistematizadas y reflejo de políticas y culturas arraigadas en la organización (Ortega, 2000, p. 9).

Las concepciones presentadas por Ortega, Porter, Kotler y Keller nos permiten ver la empresa como el medio para generar productos y servicios, para satisfacer expectativas y nece-sidades de un mercado. Por lo tanto, afirma Betancourt (2009), no se puede ver la empresa como un grupo de personas en una estructura vertical, sino como un grupo de procesos que funcionan de una determinada manera para producir resultados, donde el talento humano empieza a trabajar de acuerdo con esos procesos, buscando que haya eficacia y eficiencia, es decir, que la empresa dé lo que el cliente necesita, creando además una estrategia con la comu-nidad, de tal manera que se generen beneficios.

Se observa claramente la necesidad de empezar a controlar la eficacia y la eficiencia frente al mercado a través de los procesos productivos o de servicios, aprovechando los rendimientos financieros de la empresa y poten-ciando la gestión del talento humano.

Todo esto lleva a las empresas a ver cuál es el modelo que tienen para medir la gestión, en este sentido, Kaplan y Norton (1997) presentan la propuesta del cuadro de mando integral, en el que muestran la empresa como un sistema con cuatro perspectivas para verla: la perspectiva de los accionistas, que normalmente es financiera; la perspectiva del cliente, que es una relación valor-precio, calidad y tiempo; la perspectiva de los procesos internos, que nos habilita para

producir eficaz y eficientemente; y la perspec-

tiva de la dinámica organizacional, en la cual se

encuentra la forma como se organiza a la gente y

lo que la gente hace.

Las cuatro perspectivas están interrelacio-

nadas, la empresa no va a tener éxito financiero

si no puede satisfacer al cliente con productos

o servicios de calidad, la calidad no se puede

satisfacer si el proceso no es adecuado y, por

último, no se puede tener un proceso adecuado

si la gente no está capacitada para hacerlo.

En este mismo sentido, se propone un sistema

integral de medición de la productividad en

la empresa que permite relacionar los desem-

peños individuales y colectivos con parámetros

estratégicos y, a la vez, dinámicos del proceso

(Mertens, 1998; Morales y Pech, 2000). Éste está

integrado por tres subsistemas de medición de

la productividad, estos son:

• Indicadores económicos y financieros: que

son el corazón de la planeación estratégica

de una organización y deben reflejar las

múltiples razones de insumos de recursos

financieros y los correspondientes resultados

económicos-financieros.

• Indicadores de la gestión de los procesos:

aborda la dinámica innovadora en la

empresa, que es la esfera real donde se genera

físicamente la mejora en la productividad y

donde se plasma la capacidad tecnológica y

organizativa de la empresa.

• Indicadores de gestión del talento humano:

es en este nivel del sistema integral de medi-

ción y mejoramiento de la productividad,

donde participa y se comunica de manera

más directa el personal operativo, siendo

los trabajadores los actores principales del

diseño y la manutención del sistema de

medición propuesta.

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Estos modelos apoyan el concepto de competitividad como el mejoramiento en la productividad, entendida como trabajar más inteligentemente y trabajar mejor, no trabajar más, ni con más esfuerzo y tiempo.

Sin embargo, enfocar la productividad en los resultados de la empresa, es decir, en las estrategias, las políticas, la infraestructura, las tecnologías, los procesos, la organización, es contraproducente para el desarrollo de la competitividad porque anula la esencia misma de la productividad: las personas. Es en esta perspectiva que se encuentra el compromiso, la responsabilidad, la confianza, la comunica-ción, la capacidad de superación y la actitud que generan los resultados de las empresas, de la región y del país.

En este orden de ideas, se afirma que las condiciones laborales que inciden en la produc-tividad no son las normas legales establecidas por el gobierno, sino las prácticas de gerencia laboral que implementan las empresas inter-namente para generar un buen ambiente de trabajo (Lora, 2010; Chiavenato, 2007). Los trabajadores más productivos son aquellos que sienten que pueden dar lo mejor de sí mismos, que cuentan con el estímulo de su supervisor y cuyas opiniones son tenidas en cuenta. También es esencial para la productividad que los traba-jadores no se sientan amenazados de perder su trabajo. Estas condiciones laborales dependen mucho más del estilo de gerencia del talento humanos que de la legislación laboral.

Además de ser un buen negocio para la empresa, un clima laboral conducente a aumentar la productividad es beneficioso para los trabajadores. Los trabajadores que gozan de buenas condiciones de trabajo y que reciben salarios justos son personas sustan-cialmente más satisfechas con su trabajo y con sus vidas. Esto influye de manera directa en la

productividad de la organización y por lo tanto en su competitividad.

Conclusiones

En los estudios de Morales, Romero, y Andrade, se afirma que “la competitividad de las empresas de una nación, región o localidad, no se basa únicamente en su capacidad para innovar u optimizar procesos y productos” (2002, p. 465), ante esto, Corona Treviño agrega que “la competitividad es una variable multi-factorial: formación empresarial, habilidades administrativas, laborales y productivas, la gestión, la innovación y el desarrollo tecnoló-gico” (2002, p. 57).

En síntesis, se entiende la competitividad organizacional como el uso eficaz, eficiente y efectivo de los recursos, soportados en procesos sistemáticos y flexibles para satisfacer las nece-sidades del mercado con productos y servicios innovadores y de calidad, generando valor a través del desarrollo integral de las personas, entendiendo que el ser humano resulta ser un integrante fundamental en la organización por su papel transformador y por ser el que energiza y permite que trasciendan las organizaciones.

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