Het spanningsveld tussen een landelijk mediacommunicatiebeleid en de ‘couleur locale’

Onderzoek naar verdergaande samenwerking

tussen de zes zuidelijke politiekorpsen

Manon Donners Marieke van Heugten Eindhoven, juni 2006

Het spanningsveld tussen een landelijk mediacommunicatiebeleid en de ‘couleur locale’

Onderzoek naar verdergaande samenwerking tussen de zes zuidelijke politiekorpsen

Onder embargo voor 1 jaar Eindhoven, juni 2006 Opdrachtgever: De zes zuidelijke politiekorpsen Afstudeerperiode: 01-02-2006 t/m 08-06-2006 Begeleider politie: Dhr. Johann Beelen Begeleidster Fontys Hogescholen: Mevr. Claire Lafarre Auteurs: Manon Donners Marieke van Heugten Studierichting: CCCP & CCAS Klas: EK800

Samenvatting

I

SAMENVATTING De Nederlandse politie bestaat uit 26 korpsen. Zes van deze korpsen willen op het gebied van mediacommunicatie intensiever met elkaar samenwerken. Deze korpsen zijn: Brabant-Noord, Midden- en West-Brabant, Brabant Zuid-Oost, Limburg-Noord, Limburg-Zuid en Zeeland. Probleemsituatie Het spanningsveld waarin dit probleemverkennende onderzoek zich bevindt is hoe de zes zuidelijke korpsen meer kunnen samenwerken zonder de couleur locale te verliezen. De korpsen streven veelal dezelfde doelen na, maar de specifieke manier waarop ze dit doen is erg verschillend. Het doel van dit probleemsignalerende onderzoek is zoveel mogelijk inzicht verkrijgen in de overeenkomsten en verschillen op het gebied van mediacommunicatie tussen de zes zuidelijke korpsen. Dit brengt tevens de mogelijkheden voor een verdergaande samenwerking in kaart. Centrale vraag Hoe kunnen de zes zuidelijke korpsen samen het landelijke mediacommunicatiebeleid effectief en efficiënt standaardiseren, vertalen naar de praktijk en vervolgens implementeren? Methode van onderzoek Het eerste deel van het onderzoek bestaat uit verkennend vooronderzoek, daarmee wordt inzicht verkregen in het huidige mediacommunicatiebeleid en het actieveld waarin mediacommunicatie zich bevindt. Het hoofdonderzoek is een probleemsignalerend onderzoek, waarbij de focus ligt op de invulling die de zes zuidelijke korpsen aan het huidige concept mediacommunicatiebeleid geven. De onderzoeksvraag hierbij is: Wat is de huidige invulling en werkwijze van het landelijke mediacommunicatiebeleid bij de zes zuidelijke korpsen en wat is de mening van de hoofden communicatie en de medewerkers mediacommunicatie van deze invulling en werkwijze? Conclusies De uitkomsten van het onderzoek, de overeenkomsten en verschillen tussen de korpsen, zijn terug te vinden in de interne en externe analyse. Een belangrijk positief vertrekpunt voor zuid zes is dat de intentie tot samenwerking bij de zes hoofden communicatie aanwezig is en ze staan positief tegenover een verdergaande samenwerking en standaardisatie. Een uitdaging voor deze verdergaande samenwerking is het ontbreken van een centrale aansturing voor de zes zuidelijke korpsen. Aanbevelingen Het strategisch communicatie-advies is een aanzet met onderwerpen waarover de hoofden communicatie beslissingen dienen te nemen. Om de samenwerking te realiseren moeten stappen worden doorlopen, die in het advies worden besproken. Het doel van het advies is ervoor te zorgen dat de zes korpsen efficiënter kunnen werken, eenduidiger naar buiten treden en hierdoor de reputatie verbeteren. De eerste stappen die doorlopen dienen te worden, zijn vooral gericht op de interne organisatie en afstemming. Als de zes korpsen immers niet vanuit één gedachte en visie kijken, dan kan er op specifieke onderdelen geen afstemming bereikt worden.

Voorwoord

II

VOORWOORD Deze scriptie vormt de afsluiting van onze studie Communicatie aan de Fontys Hogeschool in Eindhoven. Daarnaast vormt het een afsluiting van onze afstudeerstage bij de zes zuidelijke politiekorpsen. De communicatie bij de politie is volop in ontwikkeling. Ons onderzoek is gericht op de mogelijkheden voor standaardisatie en samenwerking tussen de zes zuidelijke politiekorpsen op het gebied van mediacommunicatie. Met dit onderzoek hopen wij een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling om uiteindelijk tot één Nederlandse politie te komen. Voor dit onderzoek hebben wij de mediacommunicatie bij de zes zuidelijke politiekorpsen in kaart gebracht. De korpsen blijken veelal dezelfde doelen na te streven, maar de specifieke manier waarop zij dit doen verschilt. Door de korpsen inzicht te geven in deze overeenkomsten en verschillen, hopen wij de standaardisatie en samenwerking te bevorderen. In dit voorwoord willen we iedereen bedanken die zijn of haar medewerking heeft verleend aan onze afstudeerstage. Met name de hoofden en medewerkers communicatie van de zes zuidelijke korpsen voor het aanbieden van de afstudeeropdracht en de prettige samenwerking. Daarnaast willen we dhr. Johann Beelen, onze begeleider vanuit de politie, bedanken voor zijn deskundige begeleiding en adviezen. Tevens willen we mevr. Claire Lafarre, onze begeleidster vanuit Fontys, bedanken voor haar begeleiding, steun, adviezen en vertrouwen. Bedankt! Manon Donners en Marieke van Heugten Eindhoven, juni 2006

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING......................................................................................................................I VOORWOORD.........................................................................................................................II INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................... INLEIDING ...............................................................................................................................1

Aanleiding opdracht..............................................................................................................1 Opbouw scriptie....................................................................................................................2

1. ONDERZOEKSOPZET ........................................................................................................3

1.1 Afbakening .....................................................................................................................3 1.2 Centrale vraag en deelvragen ........................................................................................3 1.3 Verkennend vooronderzoek ...........................................................................................4

1.3.1 Gesprekken met deskundigen.................................................................................4 1.3.2 Enquête ...................................................................................................................5

1.4 Probleemsignalerend hoofdonderzoek...........................................................................5 1.4.1 Individuele diepte-interviews ...................................................................................6

2. INTERNE ANALYSE ...........................................................................................................9

2.1 Communicatie binnen de organisatie .............................................................................9 2.2 Reputatie ......................................................................................................................10 2.3 Mediacommunicatie .....................................................................................................11 2.4 Regionale mediacommunicatie ....................................................................................12

2.4.1 Organisatorisch .....................................................................................................12 2.4.2 Berichtgeving.........................................................................................................15 2.4.3 Informatiestromen..................................................................................................17 2.4.4 Personeel ..............................................................................................................18

3. EXTERNE ANALYSE ........................................................................................................21

3.1 Actieveld van mediacommunicatie ...............................................................................21 3.1.1 Politiek ...................................................................................................................21 3.1.2 Publiek...................................................................................................................22 3.1.3 Media.....................................................................................................................22

3.2 Monitoren .....................................................................................................................24 3.2.1 Politiemonitor bevolking.........................................................................................24 3.2.2 Mediamonitor.........................................................................................................25 3.2.3 Monitoring bij de korpsen ......................................................................................25

4. SWOT-ANALYSE ..............................................................................................................26 5. BELANGRIJKSTE CONCLUSIES ....................................................................................28 6. STRATEGISCH COMMUNICATIE-ADVIES......................................................................30

6.1 Gehele afstemming ......................................................................................................31 Draaiboek zuid zes ................................................................................................31 6.1.1 Coördinator zuid zes..............................................................................................32 6.1.2 Definities en termen...............................................................................................32 6.1.3 Personele invulling ................................................................................................32 6.1.4 Bedrijfs processen systeem...................................................................................33 6.1.5 Bereikbaarheid ......................................................................................................33

Inhoudsopgave 6.1.6 Berichtgeving.........................................................................................................33 6.1.7 Monitoren...............................................................................................................34 6.1.8 Mediawatching.......................................................................................................35 6.1.9 Andere organisaties...............................................................................................35 6.1.10 Speerpunten........................................................................................................35 6.1.11 Eén medialoket per provincie ..............................................................................36

6.2 Gedeeltelijke afstemming .............................................................................................36 6.2.1 Media.....................................................................................................................36 6.2.2 Media-alarm...........................................................................................................36

6.3 Aandachtspunten .........................................................................................................37 6.3.1 Controle op de mediacontacten.............................................................................37 6.3.2 Communicatie tussen afdelingen ..........................................................................37 6.3.3 Eigen communicatie instrumenten ........................................................................38 6.3.4 Vervolg onderzoek.................................................................................................38

6.4 Stappenplan .................................................................................................................39 7. COMMUNICATIE OVERZICHT .........................................................................................40

7.1 Intern ............................................................................................................................40 7.1.1 Coördinator zuid zes..............................................................................................40 7.1.2 Overleg zuid zes....................................................................................................40 7.1.3 Digitale voorziening zuid zes .................................................................................41 7.1.4 Communicatiepagina.............................................................................................41 7.1.5 Hand-out................................................................................................................42 7.1.6 Communicatiekalender..........................................................................................42

7.2 Extern ...........................................................................................................................43 7.2.1 De website.............................................................................................................43 7.2.2 Media onderzoek...................................................................................................43

LITERATUURLIJST...............................................................................................................44 BIJLAGEN .............................................................................................................................45

A. Organogram landelijke communicatiegroepen...............................................................46 B. Communicatiegebieden .................................................................................................47 C. Literatuurstudie ..............................................................................................................48 D. Interviewvragen zuid zes ...............................................................................................52 E. Reputatiemodel..............................................................................................................53 F. Uitkomsten enquête .......................................................................................................54

Inleiding

1

INLEIDING De Nederlandse politie bestaat uit 26 korpsen, waarvan 25 regionale korpsen en het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD). Het KLPD organiseert de landelijke politietaken. De 26 korpsen, waarbij ongeveer 49.000 mensen werkzaam zijn, leveren ieder in hun regio een bijdrage aan veiligheid, leefbaarheid en de bestrijding van criminaliteit. Minister Remkes, van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, is verantwoordelijk voor de Nederlandse politie. Per regio is één burgemeester de korpsbeheerder, vaak is dit de burgemeester van de grootste gemeente. Hij of zij is verantwoordelijk voor het beheer van het korps en overlegt daarover met de hoofdofficier van justitie. De dagelijkse leiding over het korps is in handen van de korpschef. Beslissingen over de hoofdlijnen van het beleid neemt het regionaal college. Dit college bestaat uit alle burgemeesters uit de regio en de hoofdofficier van justitie. Daarnaast bestaat er per regio een driehoeksoverleg. Hierin overleggen de korpsbeheerder, de hoofdofficier van justitie en de korpschef over ontwikkelingen, beleid en resultaten. Alle politiekorpsen zijn verantwoordelijk voor de eigen communicatie. De communicatie binnen de politie is gesplitst in corporate-, interne-, externe- en mediacommunicatie. Deze vier beleidsterreinen hebben elk een landelijke expertgroep, die de board communicatie adviseren over het landelijke communicatiebeleid. Het Nederlands Politie Instituut (NPI) verzorgt de woordvoering namens de raad van hoofdcommissarissen en participeert in de landelijke beleidsontwikkelingen, zie bijlage 1 voor het organogram. Communicatie is volop in ontwikkeling binnen de politie. De huidige ontwikkeling is dat er per 1 juli 2006 een ‘voorziening tot samenwerking’ gestart wordt. Deze voorziening tot samenwerking wordt gevormd door het NPI, het CIP (Concern Informatiemanagement Politie) en ISC (ICT-Service Coöperatie). De voorziening tot samenwerking gaat de communicatiefunctie binnen de Nederlandse politie verder uitwerken.

Aanleiding opdracht De samenleving vraagt om het leveren van prestaties en het afleggen van verantwoording. Hierdoor neemt de druk om meer te presteren met de beschikbare middelen toe. De sterk toegenomen complexiteit van onze samenleving en van organisaties betekent dat uitwisseling van kennis en van informatie steeds belangrijker wordt. Transparantie en flexibiliteit van de organisatie en een sterke informatiepositie zijn hiervoor cruciaal. Om dit te bereiken moeten de interne structuren, werkprocessen en systemen gestroomlijnd en gestandaardiseerd worden. Er moet meer gewerkt worden vanuit één concerngedachte. De politie staat voor de taak een balans te vinden tussen het werken op lokaal, regionaal en nationaal niveau. De professionaliteit en integriteit van de organisatie en de werknemers daarbinnen moet op een hoog niveau blijven om snel en flexibel te kunnen inspelen op de steeds veranderende omgeving. Deze scriptie kan gezien worden als een onderdeel vooruitlopend op de landelijke ontwikkeling om tot één Nederlandse politie te komen en het feit dat er voor de media en het publiek maar één politie bestaat. In deze scriptie worden de mogelijkheden van standaardisatie en samenwerking op het gebied van mediacommunicatie besproken. Binnen de politie is er geen duidelijke definitie van mediacommunicatie. De termen mediacommunicatie en perscommunicatie worden beide door de korpsen gebruikt. De term perscommunicatie impliceert dat de communicatie alleen gericht is op gedrukte media, zoals bijvoorbeeld de krant. De term mediacommunicatie past beter bij de praktijk, omdat radio, televisie en internet inmiddels naast de pers veel voorkomende media zijn. Dat is de reden dat in deze scriptie gekozen is voor de term mediacommunicatie, dit is ook doorgevoerd in het woord mediaberichten die nu pers-, incident-, resultaat- of opsporingsberichten genoemd worden.

Inleiding

2

De term mediacommunicatie is als zodanig nog niet bekend in de Grote Van Dale. Wel de beide termen media en communicatie zijn beschreven. me·dia (de ~ (mv.)) de middelen tot overdracht en verspreiding van kennis en informatie com·mu·ni·ca·tie (de ~ (v.), ~s) uitwisseling van informatie Wij hanteren in deze scriptie de volgende definitie voor mediacommunicatie. Mediacommunicatie is alle communicatie waarbij er een afhankelijkheidsrelatie bestaat met de media en waarbij gezocht wordt naar een dialoog. Dit kunnen interviews over het beleid zijn, maar ook mediaberichten over incidenten. Er is altijd afhankelijkheid van de journalist. Het bundelen van expertise en meer gezamenlijk en pro-actief optreden kan bijdragen aan een betere kwaliteit van de mediacommunicatie en daarmee aan de resultaten van de politieorganisatie. Door als Nederlandse politie gezamenlijk en in samenhang te communiceren wordt het positieve beeld van de organisatie versterkt. Een regionale invulling is echter niet uit te sluiten voor bepaalde regionale en lokale issues. Hiermee wordt een positieve stimulans gegeven aan de relatie tussen politie, media en burgers. De politie heeft een concept landelijk mediabeleid, maar op dit moment geeft elk korps hier in grote lijnen een eigen invulling aan. De mediacommunicatie is daardoor teveel ad hoc en versnipperd geregeld waardoor er geen eenduidig beeld naar buiten bestaat. Door de samenwerking tussen de korpsen te intensiveren, wordt er ingespeeld op deze behoefte. De zes zuidelijke korpsen willen de mogelijkheden tot samenwerking op het gebied van mediacommunicatie onderzoeken. Centrale vraag Hoe kunnen de zes zuidelijke korpsen samen het landelijke mediacommunicatiebeleid effectief en efficiënt standaardiseren, vertalen naar de praktijk en vervolgens implementeren?

Opbouw scriptie Het eerste hoofdstuk beschrijft de onderzoeksopzet, zoals de afbakening, de doelgroep en de verantwoording van de keuze van de opdracht. De centrale vraag en de deelvragen worden geformuleerd en er wordt inzicht gegeven in het vooronderzoek. Aan de hand van de uitkomsten van dit vooronderzoek is de onderzoeksvraag opgesteld. Vervolgens wordt het hoofdonderzoek besproken. In hoofdstuk 2, de interne analyse, wordt de verkregen informatie over de organisatie besproken. Er wordt ingegaan op de missie, de communicatiedoelstellingen en de communicatiestrategie. Daarnaast worden de landelijke richtlijnen en de regionale invulling van mediacommunicatie besproken. De externe analyse komt aan bod in hoofdstuk 3, waar het actieveld van mediacommunicatie wordt besproken. De drie belangrijkste ‘spelers’ in dit actieveld zijn de media, de politiek en het publiek. Daarnaast wordt er aandacht geschonken aan de relatie met de media. Hoofdstuk 4 bestaat uit een SWOT-analyse. Dit is een schematische opsomming van de sterke en zwakke punten en de kansen en bedreigingen. Deze punten zijn in de analyse genoemd en verkregen uit het onderzoek. De belangrijkste conclusies uit het onderzoek worden in hoofdstuk 5 uitgebreid toegelicht. Er wordt een samenvatting van de belangrijkste punten gegeven, ter voorbereiding op het advies. Het strategische communicatieadvies volgt in hoofdstuk 6. In dit hoofdstuk volgen de aanbevelingen en adviezen op basis van de conclusies verkregen uit het onderzoek. Alle adviezen en aanbevelingen richten zich op de intensivering van de samenwerking tussen de zes zuidelijke korpsen. Hoofdstuk 7 bespreekt de uitwerking van het strategische communicatieadvies en geeft inzicht in de aandachtspunten en valkuilen die de verdergaande samenwerking met zich mee kan brengen.

Onderzoeksopzet

3

1. ONDERZOEKSOPZET

1.1 Afbakening Het onderzoek is op verschillende onderdelen afgebakend. Communicatie bij de politie bevat een aantal werkvelden waaronder corporate-, interne-, externe en mediacommunicatie, zie bijlage 2. We hebben ervoor gekozen dit communicatie-onderzoek te beperken tot mediacommunicatie. De doelstellingen van mediacommunicatie zijn1: - het ondersteunen van de verbetering van de reputatie van de politie; - het ondersteunen van de groei en waardering van het vertrouwen in de politie; - het ondersteunen van het primaire proces ten behoeve van concrete resultaten. Uit onderzoek blijkt dat burgers hun mening over de politie voor een groot deel baseren op informatie uit de media2. Voor een verbetering van het vertrouwen in de politie, de reputatie en de ondersteuning is een duidelijk beleid en een goede implementatie op het gebied van mediacommunicatie vereist. De onderzoeksdoelgroep is duidelijk afgebakend, het onderzoek richt zich op de zes zuidelijke korpsen. De zes zuidelijke korpsen zijn: Brabant-Noord, Midden- en West-Brabant, Brabant Zuid-Oost, Limburg-Noord, Limburg-Zuid en Zeeland. We hebben voor de zes zuidelijke korpsen gekozen omdat zij op dit moment al in beperkte mate samenwerken. Onze adviezen en aanbevelingen gericht op zuid zes, zullen in grote mate ook toepasbaar zijn op de overige Nederlandse politiekorpsen. De situatie in Zuid-Nederland zal in grote lijnen ook gelden voor de andere delen van Nederland, omdat mediacommunicatie niet aan grenzen gebonden is. Landelijke media brengen steeds vaker regionaal nieuws. Lokale berichten bereiken hierdoor een groter publiek. De grondslag voor meer samenwerking tussen alle politiekorpsen is al gelegd door het landelijke corporate communicatiebeleid en het landelijk concept mediacommunicatiebeleid.

1.2 Centrale vraag en deelvragen Een mediacommunicatie-onderzoek kan informatie en inzichten opleveren die richting geven aan de vorm en inhoud van mediacommunicatie. Alvorens met een onderzoek te beginnen is het belangrijk eerst een centrale vraag te formuleren. Vervolgens levert deze centrale vraag een aantal deelvragen op. Centrale vraag Hoe kunnen de zes zuidelijke korpsen samen het landelijke mediacommunicatiebeleid effectief en efficiënt standaardiseren, vertalen naar de praktijk en vervolgens implementeren? Deelvragen

- Wat is het huidige landelijke concept mediacommunicatiebeleid? - Wat wordt er verstaan onder mediacommunicatie? - Wat is het actieveld waarin mediacommunicatie zich bevindt? - Hoe vertalen de zes zuidelijke korpsen de landelijke richtlijnen van

mediacommunicatie naar de praktijk? - Hoe verloopt de mediacommunicatie bij de korpsen? - Wat zijn de sterke punten en verbeterpunten van de invulling van mediacommunicatie

bij de zes korpsen? - Op welke punten kan de mediacommunicatie efficiënter verlopen? (pro-actief/

re-actief, burgerparticipatie, reputatie) 1 Visie op het corporate communicatiebeleid van de Nederlandse politie, expertgroep corporate communicatie, 18 november 2005 2 Politie en media, prof.dr.H. Beunders en prof.mr.dr.E. Muller, 2005, blz.17

Onderzoeksopzet

4

- Kunnen de korpsen meer samenwerken op het gebied van mediacommunicatie? - Hoe gaan de zes korpsen om met de media? - Hoe dienen de adviezen en aanbevelingen geïmplementeerd te worden in de

communicatieafdelingen van de zes zuidelijke korpsen? Om uiteindelijk de centrale vraag te kunnen beantwoorden, moeten eerst de deelvragen beantwoord worden. Deze deelvragen worden beantwoord door de informatie uit het onderzoek. Het is belangrijk te bekijken welke vorm van onderzoek het meest geschikt is om de gewenste informatie te achterhalen. De keuze is gebaseerd op vijf verschillende onderzoeksmethodes:3

1. verkennend onderzoek: brengt een bepaald veld, een markt, een doelgroep in kaart en is beschrijvend van aard;

2. monitorend onderzoek: legt bepaalde handelingen of ontwikkelingen vast, meestal continue of periodiek zodat ontwikkelingen in de loop der tijd kunnen worden geconstateerd;

3. probleemsignalerend onderzoek: tast een bepaald veld af op mogelijke problemen of communicatieve barrières, is diagnosticerend van aard;

4. toetsend onderzoek: onderzoekt de (on)juistheid van een bepaalde hypothese; 5. evaluerend onderzoek: zoekt naar de waardering van een bepaalde communicatieve

inspanning. Voor het vooronderzoek is er gekozen voor een verkennend onderzoek en het hoofdonderzoek is gericht op probleemsignalerend onderzoek. Deze keuzes worden in de paragrafen 1.3 en 1.4 toegelicht.

1.3 Verkennend vooronderzoek Het eerste deel van dit onderzoek bestaat uit verkennend onderzoek, daarmee wordt inzicht verkregen in het huidige mediacommunicatiebeleid en het actieveld waarin mediacommunicatie zich bevindt. Bij dit onderzoek gebruiken we informatie uit secundaire bronnen. Er zijn twee soorten secundaire bronnen:

1. interne bronnen, dit zijn gegevens die binnen de organisatie beschikbaar zijn zoals informatie uit een eigen archief of databank;

2. externe bronnen, dit zijn gegevens die buiten de organisatie beschikbaar zijn bij andere organisaties zoals een bibliotheek of een onderzoeksbureau.

Het verkennend onderzoek bestaat uit twee delen; deskresearch en fieldresearch. Het deskresearch bestaat uit het zoeken naar documenten van de politie, informatie uit de bibliotheek en informatie via Commex. Commex is het politie intranet en staat voor communicatie expertise bank, hierop is een deel van de informatie over communicatie bij de verschillende korpsen te vinden. Daarnaast is er informatie gezocht via literatuurstudie, belangrijke onderwerpen hierbij zijn Shared Service Center en interne communicatie, zie bijlage 3. Bij het fieldresearch is er informatie gezocht door middel van gesprekken met deskundigen en een enquête.

1.3.1 Gesprekken met deskundigen Om vooraf meer informatie te verkrijgen over de invulling van mediacommunicatie bij de politie hebben er verschillende gesprekken plaatsgevonden met Johann Beelen. Hij fungeert tijdens de stage als hoofd communicatie van Brabant Zuid-Oost en is tevens voorzitter van de expertgroep mediacommunicatie. Daarnaast is er een gesprek geweest met de zes hoofden communicatie over onze opdracht en hun ideeën hierover. Ook is er een gesprek geweest met Miriam Zeevenhooven. Zij is hoofd communicatie van het Nederlands Politie

3 Communicatieonderzoek, public relations & voorlichting, B. Brounts & M. Cramwinckel, 1997, blz. 60

Onderzoeksopzet

5

Instituut (NPI). Het Nederlands Politie Instituut (NPI) verzorgt de woordvoering namens de raad van hoofdcommissarissen en participeert in de landelijke beleidsontwikkelingen. Om meer te weten te komen over de ontwikkelingen die momenteel prioriteit hebben bij de politie, is er een gesprek geweest met Math Agelink, plaatsvervangend hoofd van de afdeling sturingsondersteuning van Brabant Zuid-Oost. Om een beter inzicht te krijgen in de dagelijkse werkzaamheden die tot mediacommunicatie behoren zijn er gesprekken gevoerd met medewerkers mediacommunicatie van Brabant Zuid-Oost. De politie kan veel leren van andere organisaties, daarom is er gezocht naar een organisatie die qua communicatie inrichting vergelijkbaar is met de politie. Er is een gesprek geweest bij de Luchtmacht Eindhoven. De communicatie is bij de Luchtmacht anders ingedeeld dan bij de politieorganisatie. Het hoofd Luchtmacht voorlichting is verantwoordelijk voor alle communicatie en stuurt twee afdelingen aan; de Luchtmacht Voorlichting (LuVo) en de Luchtmacht Communicatie (LuCo). De LuVo is onder andere verantwoordelijk voor het opstellen van het landelijke beleid, het creëren van landelijke spotjes op televisie en uitgebreide brochures. Het LuCo is onder andere verantwoordelijk voor de interne bladen van de Luchtmacht en het intranet. De verschillende vestigingen van de Luchtmacht, worden onderdelen genoemd. Deze onderdelen hebben elk een eigen staf voorlichting. De hoofden van deze staf voorlichting hebben één keer per maand overleg. De staf voorlichting moet bij landelijke zaken overleg plegen met de LuVo. Bij regionale zaken is er geen overleg, de staf voorlichting mag zelf de woordvoering doen en mediaberichten opstellen en versturen. De medewerkers van de staf voorlichting hebben naast een HBO of Universitaire communicatie achtergrond, ook allemaal de Koninklijke Militaire Academie afgerond. Binnen de verschillende onderdelen van de Luchtmacht is samenwerking in mindere mate van toepassing dan bij de politie. De verschillende onderdelen van de Luchtmacht richten zich allemaal op een ander specialisme, waardoor er minder gezamenlijke onderwerpen zijn.

1.3.2 Enquête Om een beeld te krijgen van de inrichting van de mediacommunicatie bij de 26 landelijke korpsen, is er een vragenlijst opgesteld die per e-mail verstuurd is naar de hoofden communicatie van deze 26 korpsen. Deze vragenlijst richt zich op algemene gegevens, zoals het aantal medewerkers beschikbaar voor mediacommunicatie, de functieomschrijving en werkzaamheden van deze medewerkers en hun visie op mediacommunicatie. Het doel van deze vragenlijst is inzicht verkrijgen in de overeenkomsten en verschillen van de inrichting van mediacommunicatie bij de diverse korpsen. De antwoorden van de zes zuidelijke korpsen zijn te vinden in bijlage 6.

1.4 Probleemsignalerend hoofdonderzoek Nu het vooronderzoek is afgerond, richten we ons op het probleemsignalerend hoofdonderzoek. Dit onderzoek begint met een onderzoeksvraag. De onderzoeksvraag komt tot stand door de input van de opdrachtgever, de centrale vraag met deelvragen, de ontbrekende informatie na het vooronderzoek en de eigen inbreng van de schrijvers. Onderzoeksvraag Wat is de huidige invulling en werkwijze van het landelijke mediacommunicatiebeleid bij de zes zuidelijke korpsen en wat is de mening van de hoofden communicatie en de medewerkers mediacommunicatie van deze invulling en werkwijze? Onderzoeksdoel Het doel van het onderzoek is zoveel mogelijk inzicht verkrijgen in de overeenkomsten en verschillen op het gebied van mediacommunicatie tussen de zes zuidelijke korpsen en dit brengt de mogelijkheden voor een verdergaande samenwerking in kaart.

Onderzoeksopzet

6

De focus bij het probleemsignalerend onderzoek ligt op de invulling die de zes zuidelijke korpsen geven aan het huidige concept mediacommunicatiebeleid en de sterke punten en verbeterpunten van deze huidige werkwijze. Met dit type onderzoek kunnen er mogelijke problemen of communicatieve barrières geconstateerd worden. Ook de positieve aspecten van de invulling van het huidige concept mediacommunicatiebeleid komen naar voren. Bij probleemsignalerend onderzoek maken we vooral gebruik van primaire bronnen, namelijk respondenten. Er zijn twee manieren waarop onderzoeksgegevens bij respondenten kunnen worden verzameld. Het criterium bij deze tweedeling is de interactie tussen onderzoeker en respondent op het moment dat de onderzoeksgegevens worden verzameld:

1. via communicatie, de respondent neemt actief deel aan het onderzoek via (directe of indirecte) interactie met de onderzoeker. Bijvoorbeeld bij het afnemen van een interview of een schriftelijke enquête;

2. via observatie, er bestaat geen (directe of indirecte) interactie tussen de respondent en de onderzoeker op het moment dat de gegevens worden verzameld. Bijvoorbeeld tijdens het waarnemen van gedrag.

Er wordt gebruik gemaakt van onderzoek via communicatie omdat er gezocht wordt naar een antwoord op gerichte vragen en de informatie alleen op deze manier te achterhalen is. Bij onderzoek is er de keuze tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Bij kwantitatief onderzoek staan de ‘wat’ en ‘hoeveel’ vragen centraal en worden harde gegevens verkregen. Er is geen ruimte voor eigen inbreng van de respondent. Kwalitatief onderzoek gaat echter in op de vragen ‘hoe’ en ‘waarom’ en is diagnostisch of verkennend van aard. Met kwalitatief onderzoek wordt de mening van de respondent achterhaald. Probleemsignalerend onderzoek vraagt om diepgaande informatie, inzicht in achtergronden en motivaties. Hierdoor valt de keuze op het houden van diepte-interviews die de mening van de respondent achterhalen. Een diepte-interview is een kwalitatieve onderzoeksmethode.

1.4.1 Individuele diepte-interviews Met behulp van diepte-interviews worden gegevens verzameld door vragen te stellen aan de respondent. Om kwalitatieve uitspraken te verkrijgen wordt gebruik gemaakt van informele vraaggesprekmethoden met enigszins gestructureerde en gestandaardiseerde vragenlijsten. In eerste instantie is er een topic-lijst4 opgesteld. Deze lijst bevat onderwerpen en eventueel subonderwerpen die in de interviews aan bod komen. De onderwerpen op de topic-lijst zijn vastgesteld na het bestuderen van de eerder gevonden informatie over de politie, literatuur over kwalitatief onderzoek, het boek politie en media, de landelijke enquêtelijst en gesprekken met deskundigen. Voor het samenstellen van deze lijst is de eerder geformuleerde onderzoeksvraag dus richtinggevend. De topic-lijst bestaat uit vier hoofdtopics en een aantal subtopics: - Mediacommunicatie

Visie Werkzaamheden

- Standaardisatie Ideeën Voor- en nadelen

- Samenwerking Ervaringen Ideeën Voor- en nadelen

- Media Contact Omgang, relatie

4 Dr. D. B. Baarda, Dr. M. P.M. de Goede en Dr. J. Teunissen, Basisboek kwalitatief onderzoek, 2005

Onderzoeksopzet

7

De vastgestelde onderwerpen op de topic-lijst zijn leidend geweest voor de interviewvragen. Deze interviewvragen zijn te vinden in bijlage 4. Deze vragen komen in elk interview aan bod maar de interviews nemen een eigen wending aangezien het verloop wordt afgestemd op de antwoorden van de respondent. Bij een diepte-interview is het van groot belang om voldoende door te vragen. Hiervoor bestaan twee mogelijkheden, directieve en non-directieve doorvraagtechnieken:5

1. bij non-directief doorvragen wordt er meegegaan met de gedachtestroom van de geïnterviewde;

2. bij directief doorvragen wordt er tegen de gedachtestroom van de geïnterviewde ingegaan.

In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de non-directieve doorvraagtechniek omdat er gezocht wordt naar de reden waarom mensen iets doen en wat hun drijfveer is. Het is belangrijk geen waardeoordeel in de vraag door te laten klinken. Tijdens een interview wordt het gegeven antwoord samengevat, zodat duidelijk is of het antwoord goed begrepen is en de informatie juist is. De centrale vraag moet goed voor ogen gehouden worden, zodat er zoveel mogelijk bruikbare informatie verkregen wordt. Aan de hand van de informatie uit de interviews worden de mogelijkheden voor standaardisatie en samenwerking binnen de zes zuidelijke korpsen bekeken. De conclusies uit het onderzoek leiden tot een strategisch communicatie-advies. De opgestelde vragen zijn vooraf aan de daadwerkelijke diepte-interviews, gepre-test. Dit geeft de mogelijkheid tijdig te signaleren of de vragen begrijpbaar zijn en of de gewenste informatie wordt verkregen. De pre-test is uitgevoerd onder het hoofd communicatie en een medewerker mediacommunicatie van het korps Brabant Zuid-Oost. Na de pre-test zijn er enkele kleine aanpassingen gedaan om de vraagstelling te verduidelijken. Er is gekozen om van elk korps meer dan één persoon te interviewen, zodat er een beter beeld ontstaat van de daadwerkelijke situatie. Eén persoon kan immers een eigen visie hebben die misschien niet geheel overeenkomt met de werkelijkheid. Er is daarom geprobeerd van elk korps het hoofd communicatie en één medewerker mediacommunicatie te interviewen. De functieomschrijvingen zijn verschillend in de zes korpsen, maar in deze scriptie wordt gesproken over de zes hoofden communicatie van de zuidelijke korpsen. Het hoofdonderzoek bestaat uit negen kwalitatieve interviews, omdat niet van elk korps zowel het hoofd communicatie als een medewerker mediacommunicatie beschikbaar was. De respondenten zijn afkomstig uit de zes zuidelijke regio’s en hebben de volgende functies:

1. Brabant-Noord: senior communicatie adviseur 2. Midden- en West-Brabant: woordvoerster korpsleiding 3. Brabant Zuid-Oost: hoofd communicatie en medewerker mediacommunicatie 4. Limburg-Noord: plaatsvervangend hoofd communicatie 5. Limburg-Zuid: hoofd communicatie en medewerkster mediacommunicatie 6. Zeeland: hoofd communicatie en medewerkster mediacommunicatie

De afspraken voor de interviews zijn in een vroeg stadium gepland om er voor te waken dat de respondenten niet direct beschikbaar zouden zijn. Alle interviews zijn opgenomen met een taperecorder en daarna letterlijk uitgetypt. Dit om te voorkomen dat er informatie verloren gaat doordat er een informatie-overload is. Tijdens het uittypen van de interviews kwam er veel informatie naar voren die in eerste instantie tijdens het gesprek niet opgemerkt werd. De informatie in de interne en externe analyse is gedeeltelijk afkomstig uit de interviews. In samenspraak met de geïnterviewde is er besloten de uitgetypte interviews niet als bijlage toe te voegen en geen letterlijke uitspraken in deze scriptie op te nemen.

5 Leren interviewen, M. Hulshof, 2001, blz. 34

Onderzoeksopzet

8

Tijdens de interviews werd duidelijk dat elk korps zijn eigen visie op mediacommunicatie heeft. Er is daarom besloten aan alle zes de hoofden communicatie feedback op deze scriptie te vragen. Op deze manier wordt er veel input vanuit verschillende visies vergaard en wordt er voorkomen dat er teveel vanuit de visie van Brabant Zuid-Oost geschreven wordt. Tussentijds is er contact geweest met de hoofden communicatie om ze vanaf de basis meer bij de ideeën te betrekken en er zo voor te zorgen dat er draagvlak voor de adviezen en aanbevelingen ontstaat.

Interne analyse

9

2. INTERNE ANALYSE Deze scriptie is een momentopname van de communicatie bij de politie medio april 2006. De communicatie is bij de politieorganisatie volop in ontwikkeling en deze scriptie is daar onderdeel van. De informatie in deze interne analyse komt zowel uit literatuur als uit het gehouden onderzoek. De gegevens in paragraaf 2.1, 2.2 en 2.3 zijn volledig gebaseerd op literatuuronderzoek. De informatie in de daaropvolgende paragrafen is afkomstig uit het gehouden hoofdonderzoek.

2.1 Communicatie binnen de organisatie6 Landelijke overlegstructuren hebben belangrijke beleidsstukken opgeleverd op het gebied van interne-, externe- en mediacommunicatie. Deze documenten vormen de input voor de corporate communicatie. De corporate communicatie van de politie is erop gericht meer landelijk te coördineren. Het doel hiervan is ervoor te zorgen dat communicatie een bijdrage levert aan kennis over de politie. Dit geeft een positieve stimulans aan de relatie tussen politie, media en burgers. Dat moet uiteindelijk leiden tot een groeiend vertrouwen in de politie bij alle relevante doelgroepen. Het landelijke concept mediacommunicatie beleid is onderdeel van het corporate communicatiebeleid. Het communicatieprogramma is de uitwerking van het concept mediacommunicatie beleid. In dit communicatieprogramma worden verschillende onderwerpen uitgewerkt zoals de uniformplicht en de opleidingen. Deze scriptie kan gezien worden als een onderdeel van dit communicatieprogramma en geeft een aanzet tot een verdergaande samenwerking. Het corporate communicatiebeleid en het communicatieprogramma zijn richtinggevend bij de totstandkoming van dit hoofdstuk. Het doel van communicatie is niet los te zien van de doelen van de organisatie. De politie maakt geen gebruik van een landelijk organisatiebeleid. Wel zijn er een aantal organisatie richtlijnen opgesteld, waar de communicatie rekening mee dient te houden. Organisatie Missie Waakzaam en dienstbaar staat de politie voor de waarden van de rechtstaat. Motto Waakzaam en dienstbaar. Kernwaarden Integriteit, rechtvaardigheid, daadkracht, betrokkenheid, onpartijdigheid, betrouwbaarheid en dienstbaarheid. Kerntaken Handhaving, opsporing, noodhulp & signalering en advisering. Communicatie Hoofddoelstelling Communicatie is één van de beleidsinstrumenten die worden ingezet voor de taakuitoefening van de politie. De uitvoering gebeurt in overeenstemming met de wettelijke taakomschrijving en is afgestemd op de geformuleerde visie en levert zo een bijdrage aan de primaire processen van de politie.

6 Visie op het corporate communicatiebeleid van de Nederlandse politie, expertgroep corporate communicatie, 18 november 2005

Interne analyse

10

Corporate communicatiedoelstellingen - Het bevorderen en versterken van het publieke en politieke vertrouwen in de politie en

van het gezag van de politie bij het uitvoeren van de politietaken. - Het bevorderen en versterken van een positionering en profilering van de politie in

overeenstemming met de wettelijke taken en verantwoordelijkheden afgestemd op de geformuleerde visie.

- Duidelijkheid verschaffen over de kerntaken van de politie. - Het bevorderen en versterken van realistische verwachtingen bij burgers, ondernemingen

en organisaties ten aanzien van de taakuitoefening door de politie. - Het zichtbaar en herkenbaar maken van de resultaten van de politie en de daarvoor

geleverde inspanningen. - Het bevorderen en versterken van de trots, identificatie en motivatie bij de medewerkers

van de politie. - Het van buiten naar binnen brengen van signalen die relevant zijn voor het functioneren

en voor de ontwikkeling van de politie. Corporate communicatiestrategie Op basis van de kernwaarden en de doelstellingen zijn er uitgangspunten voor de corporate communicatiestrategie opgesteld. - De politie vormt één concern en wil bijdragen aan veiligheid. - Openheid en transparantie. - Er wordt stelselmatig uitdrukking gegeven aan de kernwaarden. - Het helder communiceren wat er van de politie verwacht kan worden en wat niet. - Het zichtbaar maken van inspanningen en resultaten. - De burger staat centraal, hierbij is actieve wederkerigheid een leidende basisgedachte. - Investeren in de kwaliteit van het contact tussen burgers en politie heeft een positieve

invloed op het veiligheidsgevoel. - Eenheid in dienstverlening is geen doel op zich, maar een voorwaarde voor legitimiteit en

vertrouwen. - Er zijn vier mogelijkheden om burgertevredenheid te beïnvloeden: verbetering van

feitelijke prestaties, houding en gedrag van het korps en al haar medewerkers, het beïnvloeden van de perceptie van burgers en het beïnvloeden van de verwachtingen van de burger. De laatste drie hebben een overwegend communicatief karakter.

- Het beïnvloeden van percepties vraagt om informatie over de stand van zaken van bijvoorbeeld aangiften en informatie over inspanningen en resultaten van de politie.

- Het beïnvloeden van verwachtingen vraagt om een juiste keuze van kerntaken die burgers ook logisch en wenselijk vinden, een duidelijke identiteit van de politie en landelijke standaards, aangevuld met persoonlijk maatwerk.

- Door gezamenlijk en in samenhang te communiceren wordt een positief beeld versterkt. - Over benoemde issues wordt gezamenlijk gecommuniceerd met dezelfde argumentatie,

dezelfde slogans en op dezelfde wijze. - De beleidsissues sluiten aan bij topics in de media.

2.2 Reputatie7 De verdeling in regio’s en districten is een interne aangelegenheid en mag voor de reputatie van de politie niet ter zake doen. Het uitgangspunt voor een positieve reputatie van de politie is dan ook het uitstralen van uniformiteit en eenduidigheid. Voor het formuleren van gemeenschappelijke vertrekpunten is het een voorwaarde dat overeenstemming met alle korpsen wordt bereikt. Uit voortdurend onderzoek blijkt dat de reputatie van en het vertrouwen in een organisatie voor een groot deel bepaald wordt door het gedrag van de individuele medewerkers en het gedrag van de organisatie.

7 Basisdocument communicatie, NPI, mei 2003

Interne analyse

11

Verschillen in en tussen korpsen kunnen in bepaalde mate de voorspelbaarheid van gedrag en daarmee de reputatie beïnvloeden. Een reputatie, zie bijlage 5, komt tot stand door de volgende factoren: - identiteit: de organisatie, de historie en organisatiecultuur; - strategie: de organisatiedoelstellingen; - prestaties: worden de goede dingen gedaan en worden de goede dingen goed gedaan; - corporate Identity mix: gedrag, communicatie en symbolen ; - imago: beeldvorming door de omgeving. Een goede reputatie biedt de politie veel voordelen: - het is een voorwaarde voor continuïteit en strategisch succes; - het draagt bij aan vertrouwen; - het nodigt burgers uit gebruik te maken van de diensten van de politie; - het bepaalt de houding en het gedrag van een individu ten opzichte van de politie; - burgers zijn eerder bereid een bijdrage te leveren aan een proces als opsporing; - het komt de informatiepositie van de politie ten goede; - het beïnvloedt de relatie met politiek en bestuur.

2.3 Mediacommunicatie8 Het concept mediacommunicatiebeleid is afgeleid van de corporate communicatiestrategie. De aandachtspunten bij mediacommunicatie zijn: het bijdragen aan de missie, visie en strategie van de politie, het communiceren van resultaten en successen, het bevorderen van transparantie en een invulling geven aan belangrijke issues en thema’s. De uitgangspunten voor mediacommunicatie zijn afgeleid van de corporate communicatie-uitgangspunten, die een bijdrage leveren aan de primaire processen. Missie Een herkenbare bijdrage leveren aan het realiseren van de korpsdoelstellingen door activiteiten op het gebied van mediacommunicatie. Visie Waakzaam en dienstbaar zijn, specifiek in termen voor de media-omgang ‘alert en aanspreekbaar op ons werk’ en niet op alles wat er in de maatschappij misgaat. Doelstellingen - Het ondersteunen van de verbetering van de reputatie van de politie. - Het ondersteunen van de groei en waardering van het vertrouwen in de politie. - Het ondersteunen van het primaire proces ten behoeve van concrete resultaten. Strategie De strategie voor mediacommunicatie is het voeren van centrale regie op politie issues en eenheid in decentrale aanpak door het vaststellen van mediacommunicatie richtlijnen. In lijn met de strategie zijn de volgende principes leidend voor alle collega’s die belast zijn met contacten met de media: - de media ervaren de politie als een transparante organisatie; - de vertrouwensrelatie is goed en blijft goed; - de media zijn op de hoogte van de speerpunten en beleidsprioriteiten en van de inzet en

resultaten die hiermee worden geboekt; - de media krijgen van de politie vooral informatie over wat de politie doet en dus niet over

wat er allemaal gebeurt in de maatschappij; - verantwoording afleggen aan de burgers; - het versterken van de alertheid en weerbaarheid van burgers; - het versterken van het vertrouwen bij de burgers in de handhaving van recht en orde in

het algemeen; 8 Visie op het corporate communicatiebeleid van de Nederlandse politie, expertgroep corporate communicatie, 18 november 2005

Interne analyse

12

- het stimuleren van burgers, ondernemingen en organisaties om hun eigen verantwoordelijkheid voor orde en veiligheid in te vullen.

Recente ontwikkeling Binnen de politie wordt er nagedacht over hoe de mediacommunicatie per regio is ingericht. De mediaberichten en vragen van de media worden momenteel per regio afgehandeld. Door deze informatiestroom bijvoorbeeld per provincie in te richten, hoeft niet elk korps hier tijd aan te besteden. Het voorstel tot één medialoket per provincie roept in de interviews verschillende reacties op. Voordelen: - tijdbesparing, efficiënter werken omdat er minder medewerkers mediacommunicatie met

de berichtgeving belast zijn; - het versterken van een eenduidig beeld naar buiten, alle burgers in de provincie krijgen

dezelfde informatie; - door één medialoket per provincie in te richten ontstaat er uniformiteit over algemene

zaken, zoals opleidingen en bereikbaarheid. Het is immers vreemd dat er landelijk niet dezelfde graad van dienstverlening geleverd wordt;

- in de ogen van de burger bestaat er maar één politie en door deze samenwerking, wordt dit beeld versterkt.

Nadelen: - de lokale bekendheid is minder, waardoor het soms moeilijk is een situatie in te schatten; - de bekendheid met de media is minder. De vertrouwensband met de journalisten is

moeilijker te onderhouden; - de bekendheid met collega’s uit een ander korps is minder, waardoor het moeilijker kan

zijn informatie te achterhalen; - het is te divers, elke regio is anders en vraagt om een eigen aanpak; - het risico dat de afstand naar de burger vergroot wordt, terwijl er eigenlijk dichter naar de

burger toe gecommuniceerd moet worden; - verschillen tussen de mentaliteit van de burgers in één provincie.

2.4 Regionale mediacommunicatie De gegevens in deze paragraaf, zijn verkregen uit het hoofdonderzoek. Het is de bedoeling dat de korpsen het regionale mediacommunicatiebeleid afleiden van het landelijke concept mediacommunicatiebeleid. Elk korps geeft hier een eigen specifieke invulling aan. De interviews verstrekten inzicht in de overeenkomsten en verschillen op het gebied van mediacommunicatie tussen de zes zuidelijke korpsen. De korpsen streven veelal naar dezelfde doelen, maar de specifieke manier waarop ze dit doen is erg verschillend.

2.4.1 Organisatorisch De mediacommunicatie is bij de zes zuidelijke korpsen verschillend ingericht. Niet alleen de fysieke werkplek van de medewerkers mediacommunicatie varieert. Ook de frequentie van de interne overlegmomenten en het verloop van de communicatie tussen verschillende afdelingen in één korps verschillen. Verder wordt er aandacht besteed aan het wel of niet op locatie gaan bij incidenten en in hoeverre er bij de zes korpsen controle op de mediacontacten is. Inrichting per korps Centrale mediacommunicatie Bij centrale mediacommunicatie verlopen alle mediacontacten voor de regio via één centraal punt op het hoofdbureau. Dit is de manier van werken bij de korpsen Brabant Zuid-Oost en Limburg-Noord. Op deze manier draagt de hele regio dezelfde boodschap naar buiten uit en ontstaat er een eenduidiger beeld. De communicatie-adviseurs en de woordvoerders vormen

Interne analyse

13

één communicatieclub en er wordt makkelijker gespard. Dit komt de kwaliteit en uniformiteit van het werk ten goede. Ook in Zeeland verloopt de mediacommunicatie centraal. Dit heeft als voordeel dat een journalist niet het gevoel heeft dat hij van het kastje naar de muur gestuurd wordt. Hij stelt centraal zijn vraag en krijgt centraal antwoord. Decentrale mediacommunicatie Bij decentrale mediacommunicatie is de regio verdeeld in districten. In elk district verzorgen één of meerdere medewerkers mediacommunicatie dagelijks de mediaberichten. Daarnaast verschijnen er vanuit één centraal punt op het hoofdbureau mediaberichten over regionale zaken, district overschrijdende of landelijk gerelateerde zaken, issues en beleid. Op deze manier is de mediacommunicatie bij het korps Midden- en West-Brabant ingedeeld. De mediacommunicatie gebeurt daar op vier verschillende plekken. De regionale, districtoverschrijdende of landelijk gerelateerde zaken en de berichten over issues en beleid worden door de woordvoerster van de korpsleiding op het hoofdbureau behandeld. Het voordeel is dat de woordvoerders altijd lokaal aanwezig zijn. Het kost echter iedere dag veel extra tijd. Midden- en West-Brabant geeft aan dat er intern gekeken wordt of die nabijheid wel nodig is voor het opstellen van de operationele mediaberichten. Er zijn namelijk ook communicatie-adviseurs die in piketvoorlichting werken, vanuit het hoofdbureau in Tilburg. Tijdens deze piketdienst worden er ook mediaberichten gemaakt voor andere districten binnen de regio. Dit is mogelijk omdat het vrij standaard werk is en daaruit blijkt dus dat die nabijheid niet altijd nodig is. Gebiedsgebonden communicatie/ accountmanagement Bij gebiedsgebonden communicatie krijgen de medewerkers mediacommunicatie ieder een account, een district of een afdeling toebedeeld. De chef van het betreffende account, district of de afdeling, is verantwoordelijk voor de communicatie. De medewerker mediacommunicatie legt dus geen verantwoording af aan het hoofd communicatie maar aan de desbetreffende chef. De dagelijkse mediavoorlichting wordt centraal voor de hele regio uitgevoerd vanuit één centraal punt op het hoofdbureau. Media-acties in het account, het district of de afdeling worden zoveel mogelijk door de mediacommunicatie medewerker met dat account gedaan. Op die manier kan de lokale media beter benaderd worden en wordt de band met de regio en de collega’s van dat district versterkt. Op deze manier is de mediacommunicatie in Brabant-Noord en Limburg-Zuid ingericht. In Brabant-Noord is het korps opgedeeld in districten, de communicatiemedewerkers werken met een soort van ‘accountmanagement’. Iedereen heeft een account en dat is vaak een district of een dienst in de organisatie. De communicatiemedewerkers zijn iedere week minimaal drie dagdelen in hun district werkzaam. Tot 2002 was Brabant-Noord decentraal georganiseerd, maar het wordt belangrijk gevonden om bereikbaar en beschikbaar te zijn en daar hoort ook fysieke aanwezigheid bij. Bereikbaarheid Er is een groot verschil in de fysieke bereikbaarheid van de zes zuidelijke korpsen. Door middel van piketdiensten is elk korps 24 uur per dag bereikbaar voor de meldkamer en soms ook voor de media. De uren dat er een medewerker mediacommunicatie aanwezig is verschillen echter per korps. In onderstaande tabel staan de tijdstippen van lijfelijke aanwezigheid en piketdiensten van de zes zuidelijke korpsen. Dag Brabant-Noord Midden- en West-Brabant Maandag t/m vrijdag 08.00 – 17.30 daarna piket 08.00 – 22.30 daarna piket Zaterdag 08.00 – 17.30 daarna piket Piketdienst Zondag 08.00 – 17.30 daarna piket Piketdienst

Interne analyse

14

Dag Brabant Zuid Oost Limburg-Noord Maandag t/m vrijdag 08.00 tot 22.00 daarna piket 09.00 – 17.30 daarna piket Zaterdag 09.00 tot 17.00 daarna piket Piketdienst Zondag 09.00 tot 17.00 daarna piket 09.00 – 17.30 daarna piket

Dag Limburg-Zuid Zeeland Maandag t/m vrijdag 08.00 – 17.00 daarna piket 06.00 – 22.30 daarna piket Zaterdag Piketdienst 08.30 – 17.00 daarna piket Zondag Piketdienst 14.00 – 22.30 daarna piket

Op locatie De manier waarop de korpsen omgaan met op locatie de media te woord te staan is erg verschillend. Het ene korps probeert bij grotere incidenten zo vaak mogelijk ter plekke te gaan om op locatie met de media te communiceren. Zij vinden het goed om op het moment dat er iets speelt, op locatie beschikbaar te zijn voor de media. Een ander korps gaat minder snel ter plekke en verzorgt de communicatie zoveel mogelijk vanuit de afdeling. In Brabant-Noord wordt er zoveel mogelijk op locatie met de pers gecommuniceerd. Vaak gaat de medewerker van het persloket ter plaatse en wordt de telefoon doorgeschakeld naar een collega. Communicatie tussen verschillende afdelingen in één korps Het verloop van de communicatie tussen de verschillende afdelingen in één korps varieert. Bij sommige korpsen verloopt de informatie uitwisseling tussen de afdeling communicatie en de overige afdelingen goed. In een aantal gevallen komt dit omdat er bij die korpsen een medewerker mediacommunicatie gekoppeld is aan een bepaalde afdeling, bijvoorbeeld de divisie recherche. Op deze manier pikt de medewerker mediacommunicatie makkelijk en snel informatie op. Bij de meeste korpsen is de communicatie tussen de afdeling communicatie en andere afdelingen echter minder goed. Gesignaleerde issues, gemaakte inspanningen en behaalde resultaten worden niet of te laat doorgegeven waardoor er geen aandacht meer besteed kan worden aan deze issues, inspanningen en resultaten. Bij Brabant-Noord en in Brabant Zuid-Oost wordt geprobeerd de communicatie intern meer vooraan in het proces te krijgen. De korpsen proberen de collega’s van andere afdelingen bewust te maken van het feit dat de afdeling communicatie moet worden geïnformeerd over inspanningen en resultaten. Aanwezigheid is hierbij heel belangrijk. In Brabant-Noord is er een telefoonnummer beschikbaar gesteld waarop collega’s van andere afdelingen altijd kunnen bellen. Ook is er een apart e-mailadres voor de collega’s die ’s nachts werken. De volgende ochtend kijkt een medewerker mediacommunicatie of de ontvangen informatie meegenomen kan worden in de mediaberichtgeving. Controle op de mediacontacten De korpsen gaan verschillend om met de controle op de mediacontacten. Bij het korps Limburg-Zuid is het de bedoeling dat alle communicatie via de afdeling communicatie verloopt. De woordvoerders hoeven niet de spreekbuis te zijn, maar ze moeten wel van het contact met de media afweten. Op die manier kan de woordvoerder de betrokken collega coachen of ideeën aandragen waar de collega zelf niet aan had gedacht. Limburg-Zuid geeft aan dat er sporadisch nog contact is met de media, zonder dat de afdeling communicatie daarvan op de hoogte is. Ook in Limburg-Noord verloopt niet alle mediacommunicatie via de afdeling. De wijkagenten communiceren regelmatig met de lokale media. De afdeling communicatie zorgt wel voor een soort van algemene gesprekken waarin er aan de wijkagenten handvatten gegeven worden over hoe ze kunnen communiceren met de lokale media en vanuit welke invalshoeken. Vaak verloopt mediacommunicatie dus buiten de afdeling communicatie om,

Interne analyse

15

de media bellen rechtstreeks met een collega uit het korps bijvoorbeeld met districtchefs of wijkagenten. Limburg-Noord ziet dit niet als een probleem maar geeft wel aan dat er goede afspraken gehanteerd dienen te worden over wat er wel en wat er niet naar buiten gecommuniceerd wordt. Overlegmomenten In alle korpsen heeft het hoofd of plaatsvervangend hoofd communicatie regelmatig overleg met de korpsleiding. Dit overleg kan zowel een ondersteunend, adviserend als een uitvoerend karakter hebben. Alle korpsen hebben een afdelingsoverleg, alleen de regelmaat waarmee dit gebeurt, is erg verschillend. Het afdelingsoverleg is bij het ene korps een wekelijks terugkerend fenomeen, terwijl dit bij een ander korps om de twee maanden gebeurt. Tijdens deze afdelingsoverleggen worden de ontwikkelingen en lopende zaken besproken en er wordt vooruitgeblikt op wat er te gebeuren staat en hoe dat aangepakt dient te worden. In Zeeland is er éénmaal in de zes tot acht weken een afdelingsoverleg. Hierbij zijn ook de administratief medewerksters die de mediaberichten maken aanwezig. Daarnaast hebben de drie communicatie adviseurs regelmatig contact met elkaar. In Limburg-Noord is er wekelijks een briefing op maandagmorgen. Mediavoorlichting is tijdens deze briefing één van de grootste agendapunten en met name de overdracht is erg belangrijk. De overdracht is een soort bestand, waar alle medewerkers mediacommunicatie die dienst hebben, kunnen terugvinden wat er heeft gespeeld in de afgelopen periode. Voor het goed functioneren van dit bestand is het belangrijk dat alle medewerkers mediacommunicatie, voor hun collega’s belangrijke informatie in de overdracht zetten.

2.4.2 Berichtgeving Aantal momenten berichten per dag Zoals onderstaande tabel laat zien, bepaalt elk korps zelf hoe vaak en op welke tijdstippen er mediaberichten worden uitgedaan. Bij de meeste korpsen worden vaste tijdstippen gehanteerd, de mediaberichten worden opgespaard en pas op een vastgesteld tijdstip naar de media verzonden. Bij uitzonderingen en calamiteiten wordt er van deze vastgestelde tijden afgeweken. Er zijn echter ook korpsen die tijdens de werktijden van de afdeling communicatie van het korps doorlopend mediaberichten uitdoen.

Brabant-Noord Midden- en West-Brabant Dag Aantal keer Tijdstip Aantal keer Tijdstip Maandag t/m vrijdag 2 keer 11.00 en 15.00 1 keer 17.00 Zaterdag 1 keer 15.00 Bij uitzondering Zondag 1 keer 15.00 1 keer 17.00

Brabant Zuid-Oost Limburg-Noord

Dag Aantal keer Tijdstip Aantal keer Tijdstip Maandag t/m vrijdag 3 keer 12.00, 17.00 en

22.00 Voortdurend 09.00 tot 17.30

Zaterdag 1 keer 17.00 Bij uitzondering Zondag 1 keer 17.00 Voortdurend 09.00 tot 17.30

Limburg-Zuid Zeeland

Dag Aantal keer Tijdstip Aantal keer Tijdstip Maandag t/m vrijdag 2 keer 12.00 en 17.00 Voortdurend 06.00 tot 22.30Zaterdag Bij uitzondering Voortdurend 08.30 tot 17.00Zondag 1 keer 12.00 Voortdurend 14.00 tot 22.30

Interne analyse

16

Re-actief communiceren: incidentvoorlichting Tijdens de interviews bleken er verschillen te zijn in de keuze over het communiceren van incidenten. Uit het interview in Zeeland kwam naar voren dat er weinig criteria voor mediavoorlichting zijn. In principe wordt alles naar buiten gebracht dat enigszins mediawaardig is. Daarbij is er een verschil tussen lokale en landelijke media. Bij de landelijke media ligt de lat over wat nieuws is en wat niet, aanzienlijk hoger dan bij de lokale media. Het korps Zeeland wil voorkomen dat de media het idee krijgen dat de politie selecteert en bepaalt wat nieuws is. In Limburg-Zuid wordt er heel anders omgegaan met re-actieve mediavoorlichting. De media wordt gezien als een ‘tool’ om het publiek te bereiken, het is niet meer dan een instrument. Wat eerst 100% mediavoorlichting was, dat is teruggebracht naar ongeveer 60% en het streven is dit nog verder te verminderen. Het ene korps communiceert alle incidenten van klein tot groot, terwijl een ander korps duidelijke selectiecriteria hanteert met betrekking tot mediavoorlichting. Een inhoudelijk verschil is dat sommige korpsen gebeurtenissen communiceren waar geen duidelijke meerwaarde van de politie uit blijkt, terwijl een ander korps juist inspanningen en resultaten van de politie communiceert. Het gaat om informatie gebaseerd op wat de politie doet en niet op wat de politie weet en wat er gebeurt. Een kanttekening hierbij is dat de politie er altijd voor moet waken dat de burger voldoende informatie krijgt om zichzelf te kunnen beschermen, beveiligen of maatregelen te kunnen nemen. Als je als politie iets vertelt over een incident waar je alleen maar weet van hebt, kan de burger toch alert worden en maatregelen nemen. Een ander verschil in de mediavoorlichting is de tone-of-voice van de mediaberichten. Het ene korps begint een mediabericht bijvoorbeeld met ‘Er is een gewapende overval gepleegd en de politie is op zoek naar de dader’, terwijl een ander korps de inspanningen van de politie voorop zet bijvoorbeeld ‘De politie is op zoek naar de dader van een gewapende overval’. Actief communiceren: campagnes Actief communiceren kan door een eigen aanvulling te geven aan landelijke campagnes. Op deze manier wordt er rekening gehouden met lokale omstandigheden. Het geven van een regionale invulling kan, zolang het campagnebeeld niet geschaad wordt. Bij actief communiceren kunnen eigen communicatie instrumenten ingezet worden, zodat de afhankelijkheid van de media minder groot is en er rechtstreeks met de burger gecommuniceerd wordt. Voorbeelden hiervan zijn internet en sms. Pro-actief communiceren: speerpunten, landelijke issues Pro-actief communiceren wil zeggen proberen meer aan de voorkant van het verhaal te zitten. Belangrijk bij pro-actief communiceren is kijken wat er in de media verschijnt en hoe daarop ingespeeld kan worden. Het gaat erom onderwerpen die de politie belangrijk vindt op een bepaalde manier voor het voetlicht te krijgen. Meer vertellen waar de politie mee bezig is. Niet alleen het gebeurde vertellen, maar ook wat de politie doet zoals hoe het korps omgaat met snelheids-overtredingen en overlast. Er wordt achtergrondinformatie gegeven over welke beslissingen worden genomen en waarom. Ook kan het korps pro-actief een preventie advies geven en communiceren over de speerpunten. Bij het korps Midden- en West-Brabant wordt een soort communicatiekalender voor één jaar gemaakt. Op deze kalender worden de speerpunten op vaste momenten benoemd. Ook optredens in de media worden op datum gepland. Dit gebeurt nu al met een aantal huis-aan-huisbladen. Eén keer in de maand wordt er in verschillende huis-aan-huisbladen over zaken die de politie belangrijk vindt gecommuniceerd. Wanneer mogelijk wordt dit gekoppeld aan de speerpunten. Bij Midden- en West-Brabant wordt er dus geprobeerd pro-actief te communiceren. In veel korpsen gebeurt dit nog niet structureel. Het gebeurt wanneer het uitkomt en wanneer er tijd voor is. De doelen van de politie zijn hierbij onvoldoende leidraad voor de communicatie. Er is weinig aandacht voor hoe communicatie in de volle breedte kan ondersteunen en vervolgens hoe mediacommunicatie hierin een rol speelt.

Interne analyse

17

Negatieve berichtgeving De opvatting over negatieve of onjuiste berichten is verschillend. Sommige korpsen proberen op negatieve berichten te reageren, zoals het korps Midden- en West-Brabant. Zij anticiperen snel op negatieve en onjuiste berichten in de media. Dit wordt gedaan door een tegenbericht te plaatsen of door de media uit te nodigen voor een gesprek. Alle mediaberichten worden ook actief op de eigen website politie.nl geplaatst. Als een medium een negatief of onjuist bericht communiceert en de politie plaatst een tegenbericht op de eigen website politie.nl, dan wordt dat gelezen door andere media. Andere media zullen dan minder snel hetzelfde negatieve bericht plaatsen. Ook bij het korps Brabant Zuid-Oost wordt er altijd gereageerd op negatieve of onjuiste berichten in de media. Vaak gebeurt dit door het plaatsen van een tegenbericht of door een gesprek met de betrokken journalist. Het korps Brabant-Noord geeft aan liever niet te reageren op negatieve of onjuiste berichten in de media omdat er dan een discussie in de media oplaait en die is moeilijk te winnen. Bovendien geven zij aan dat een kwalitatief onderzoek, het Altuition onderzoek, aangetoond heeft dat dit soort berichtgeving in de krant het gevoel van burgers over de politie niet negatief beïnvloedt. Bij Brabant-Noord merken ze dat negatieve berichtgeving vooral invloed heeft op de relatie met de media. Het is dan belangrijk in gesprek te gaan met de betreffende media omdat de vertrouwensband geschonden kan zijn. Vooral bij integriteitszaken is het belangrijk de media in de organisatie te laten kijken, om zo begrip te creëren. Brabant-Noord heeft zelfs éénmalig een aantal journalisten een dag de mediaberichten laten maken. Dat heeft enorm veel ogen geopend en goede reacties opgeleverd. Brabant-Noord merkt daarna dat er in de vraagstelling meer begrip is bij de media. Ook in het korps Limburg-Noord zijn ze van mening dat het niet wenselijk is te reageren op negatieve of onjuiste berichten. Wel wordt er contact gezocht met de betrokken journalist en bij structurele ‘problemen’ met de eindredacteur. Limburg-Noord probeert aan negatieve berichten een positieve wending te geven door in gesprek te gaan met de journalist. Dit wordt gezien als gratis advies waar het korps misschien op in kan spelen. Positieve, negatieve of neutrale berichtgeving Geen enkel korps houdt het aantal positieve, negatieve of neutrale berichten bij. In Brabant Zuid-Oost en in Limburg-Noord wordt geprobeerd de output te reguleren, door een balans te creëren tussen positief nieuws en negatief nieuws. In het totaal wordt bekeken of er voldoende ‘positief’ nieuws uitgaat over wat de politie doet. In het korps Brabant Zuid-Oost wordt wel bijgehouden of uitgaande berichten bijvoorbeeld resultaat-, service of preventieberichten zijn. Deze vorm van interne monitoring is alleen gericht op wat de politie doet. Daarnaast doet Brabant Zuid-Oost aan externe monitoring door mediawatching. Er wordt altijd in de media gekeken wat er van een bericht gemaakt is en daarvan wordt een knipselkrant bijgehouden. Er wordt echter alleen sporadisch gereageerd op in de media verschenen berichten.

2.4.3 Informatiestromen Bedrijfs processen systeem De systemen waarmee de mediaberichten in zuid zes verwerkt worden zijn verschillend. Het streven is om over een jaar of drie met hetzelfde systeem te werken, namelijk X-poll. Hieraan kan een mediamodule gekoppeld worden waarbij de media-afhandeling binnen het Bedrijfs proccesen systeem gehouden kan worden. Dit heeft als voordeel dat er binnen het Bedrijfs processen systeem bijgehouden kan worden wat er naar de media gecommuniceerd is, door het af te vinken. Het nadeel hiervan is dat wanneer iets afgevinkt wordt, het niet meer zichtbaar is. Wanneer een mediabericht is gemaakt en er morgen een verdachte wordt aangehouden dan is het bericht niet meer zichtbaar. Dit kan voorkomen worden door aan het incident een recente datum te koppelen. Een ander voordeel van het systeem X-poll is dat alle berichten die over een bepaalde zaak gecommuniceerd zijn aan een dossier toegevoegd kunnen worden, iets waar justitie steeds vaker om vraagt.

Interne analyse

18

Het project X-poll wordt binnenkort landelijk opgepakt, dus wanneer zuid zes hierbij wil participeren dan is snelle besluitvorming noodzakelijk. Media alarm Tegenwoordig kunnen de media niet meer meeluisteren met de politieberichten. Om de media tijdig te kunnen informeren over incidenten wordt er gebruik gemaakt van een zogenaamd media alarm. De medewerkers mediacommunicatie worden door de meldkamer op de hoogte gebracht van een incident. Als dit incident aan bepaalde criteria voldoet dan geven de medewerkers mediacommunicatie een media alarm. Er zijn landelijke criteria afgesproken en per regio kan daar voor kleinere incidenten een aanvulling aan worden gegeven, dit is de beleidsvrije ruimte. De drie Brabantse korpsen hanteren nu al dezelfde incidentencriteria. De overige korpsen hebben een eigen invulling aan de criteria gegeven. Zo wordt er in Zeeland sneller een media alarm gegeven dan in de andere korpsen. Er moet rekening gehouden worden met de relatie met de media, dus wordt er soms een media alarm gegeven voor een omgekiepte vrachtwagen waarvan een mooie foto genomen kan worden. Op deze manier blijft de relatie met de media goed. De landelijke criteria voor het geven van een media alarm zorgen ervoor dat de inhoudelijke verschillen tussen de zes korpsen minimaal zijn. De vorm van het media alarm verschilt per korps. Het korps Limburg-Noord geeft op enkele punten een eigen aanvulling aan de landelijke criteria en heeft deze in- en uitgangspunten van de media alarmeringsregeling zowel intern als extern gecommuniceerd. Daarnaast werkt het korps Limburg noord nu bijna één jaar met een nieuw systeem, genaamd Communicator. Communicator is een soort spraakcomputer, waarbij er een boodschap wordt ingesproken die automatisch naar vooraf bepaalde gsm nummers wordt verstuurd. In Limburg-Zuid wordt aangegeven dat het nog vaak voorkomt dat er te laat of zelfs helemaal geen media alarm gegeven wordt, terwijl de media graag tijdig geïnformeerd hadden willen zijn over een bepaald incident. Als de media te laat geïnformeerd worden, dan missen ze de mogelijkheid ter plekke informatie en beeldmateriaal te vergaren. De basis van dit probleem is te wijten aan de communicatie tussen de meldkamer en de medewerkers mediacommunicatie. Als de meldkamer de medewerkers mediacommunicatie te laat inlicht over een incident, dan kan de medewerker ook pas later een media alarm geven. Eigen communicatie instrumenten Om minder afhankelijk te zijn van de media zet de politie naast de reguliere media, steeds vaker eigen communicatie instrumenten in. De zes zuidelijke korpsen maken al gebruik van een gezamenlijk krantje, genaamd ‘Blauw’. Dit is een informatiekrant voor de burger. Alle korpsen maken gebruik van de eigen politie website politie.nl. De korpsen maken daarnaast individueel ook nog gebruik van eigen communicatie instrumenten. In Limburg-Noord is er een opsporingsprogramma genaamd ‘de Gouden tip’. Bij het korps Limburg-Zuid wordt er wel eens gebruik gemaakt van sms-berichten en worden er berichten geplaatst in de Spits.

2.4.4 Personeel Uniformplicht De politiewoordvoerders kwamen tot 2005 op het gebied van kleding zeer divers in beeld in de media. Daar is verandering in gekomen, want de woordvoerders zijn sinds 2005 verplicht bij televisieoptredens het politie uniform te dragen. Naast de woorden van de medewerker mediacommunicatie speelt immers ook het beeld dat deze medewerker overbrengt voor een belangrijk deel mee in de perceptie bij de kijker. Symboliek speelt in de identititeitsmix9 een belangrijke rol. Eenduidigheid van het beeldmerk, gebruik van huisstijl en een correct uniformgebruik ondersteunen het werken aan een verbetering van de reputatie. Het uniform draagt bij aan de ‘instinctieve herkenbaarheid’ van de organisatie. De medewerkers mediacommunicatie van de zes zuidelijke regio’s houden zich aan deze uniformplicht. 9 Identiteit en imago, Dr. C.B.M. van Riel, 3e druk, juli 2003

Interne analyse

19

Aantal medewerkers Het aantal medewerkers dat werkzaam is op het gebied van mediacommunicatie varieert van 4 tot 13 medewerkers per korps. Dit grote verschil is onder meer te wijten aan het feit dat sommige korpsen medewerkers mediacommunicatie in dienst hebben. Deze medewerkers zijn volledig vrijgemaakt voor mediacommunicatie. In andere korpsen zijn de mediacommunicatie taken verdeeld onder de communicatiemedewerkers die bijvoorbeeld ook externe en/of interne communicatie in hun portefeuille hebben.

Functieschaal De functieschalen behorend bij de verschillende functies, variëren van schaal 4 voor administratief medewerker tot schaal 12 voor het hoofd van de afdeling. Alleen bij het korps Zeeland is een administratief medewerker verantwoordelijk voor het maken van de dagelijkse mediaberichten. Functie-omschrijving In sommige korpsen zijn er medewerkers mediacommunicatie die volledig zijn vrijgemaakt voor mediacommunicatie. Zij maken de mediaberichten en doen de woordvoering. Er zijn ook medewerkers mediacommunicatie die alleen mediaberichten schrijven en geen woordvoering doen. In andere korpsen zijn de mediacommunicatie taken verdeeld onder communicatiemedewerkers die bijvoorbeeld ook externe en/of interne communicatie in hun portefeuille hebben. Opleidingen De meeste korpsen hebben communicatiemedewerkers met diverse achtergronden, zoals HBO-communicatie of journalistiek, universiteit of oud-blauw, met oud-blauw worden medewerkers bedoeld die vroeger een geüniformeerde politiefunctie hebben gehad. Alle korpsen geven aan dat een combinatie van opgeleide communicatie medewerkers en oud-blauw een sterk punt is. Collega’s uit blauw hebben specifieke kennis en begrijpen dus goed hoe het eraan toegaat in de praktijk. De opgeleide communicatiemedewerkers hebben weer specifieke kennis over het vakgebied. In Limburg-Zuid is er binnen persvoorlichting niemand met een echte communicatieopleiding. Dit omdat er vanuit de Nederlandse politie heel lang gedacht werd dat iemand uit ‘blauw’ de media beter kon informeren. Nu komt daar langzaam verandering in, een ‘blauwe’ achtergrond is niet noodzakelijk omdat de hele organisatie klaarstaat om medewerkers zonder politie achtergrond te ondersteunen. Daarnaast kan er altijd een deskundige collega over een bepaald onderwerp geraadpleegd worden. De medewerkers mediacommunicatie in Limburg-Zuid hebben allemaal dezelfde mediatrainingen gehad bij van der Hilst, een opleidingsinstituut. De politie academie biedt twee landelijke mediatrainingen aan, namelijk een algemene mediatraining en een opleiding voorlichter als coach. Het doel hiervan is dat elke medewerker mediacommunicatie in staat is de media goed te woord te staan. Tevens is het de bedoeling dat de medewerker mediacommunicatie coachingsvaardigheden ontwikkelt om collega’s in het korps te trainen. De mediabenadering in de trainingen wordt meer pro-actief. Dit betekent dat de medewerker mediacommunicatie uit eigen beweging informatie geven

Functiebenaming Functieschaal Administratief medewerker 4 Junior communicatiemedewerker 7 Communicatie medewerker 8 en 9 Communicatie-adviseur 9, 10 en 11 Senior communicatie-adviseur 11 Hoofd communicatie 12

Interne analyse

20

aan de media, ook in een vroeg stadium. De zes hoofden communicatie hebben de afspraak gemaakt om alle medewerkers mediacommunicatie deze twee mediatrainingen te laten volgen. Het is niet duidelijk in hoeverre deze afspraak al opgepakt is door de hoofden communicatie. De medewerkers van het medialoket in Zeeland hebben allemaal dezelfde interne training van drie maanden gevolgd. De opleidingen van de politieacademie bestonden toen nog niet. Het korps Zeeland heeft een eigen training voor de medewerkers mediacommunicatie verzorgd. Ze hebben dus allemaal dezelfde interne basis.

Externe analyse

21

Media

Politie

Politiek Publiek

3. EXTERNE ANALYSE

3.1 Actieveld van mediacommunicatie In het actieveld van mediacommunicatie bevinden zich vanuit de politie de volgende partijen: politiek, publiek en media. De politie bevindt zich dus in een spanningsveld met publiek en politiek, met daarbij als verbindende factor de media. Als de politie de publieke opinie bepaalt dan is er ook een directe relatie met de politiek en de burgers. De media kunnen de publieke opinie op hun beurt ook beïnvloeden en dit kan gevolgen hebben voor de politie, het publiek of de politiek.

3.1.1 Politiek De politiek kan door het nemen van beslissingen, invloed uitoefenen op de politie en op de publieke opinie. Het OM wordt soms gezien als ‘baas’ van de politie en soms als gelijke van de politie. Het OM kan echter ook politieke belangen hebben, daarom wordt in deze subparagraaf het Openbaar Ministerie besproken. Het Openbaar Ministerie (OM) vormt het bevoegd gezag over de politie op het gebied van opsporing van strafbare feiten. Tot de jaren zeventig was de praktijk simpel; een rechter deed een uitspraak en een journalist kon het vanaf de publieke tribune allemaal opschrijven. Enige tijd later kwam er de Wet openbaarheid van bestuur (WOB) en werd er besloten dat persofficieren van justitie het contact met de media moesten onderhouden. Grote spectaculaire misdaden veroorzaakten een toename in interesse in het hele traject van misdaad tot proces. Om tijdens dit traject verstorende media-activiteiten te voorkomen, kondigde justitie in een aantal gevallen een gehele informatiestop af met het dringende verzoek aan de media zich hieraan te houden. De media gaf hier lange tijd gehoor aan, tot ze ontdekten dat ook niet schadelijke informatie hen onthouden werd. Hiermee ontstond er dus een spanningsveld tussen de media en het OM. Uiteindelijk kwam er een rapport met duidelijke richtlijnen inzake de informatievoorziening. Dit rapport pleitte ervoor alle woordvoering in strafzaken onder verantwoordelijkheid van het OM te laten vallen. Justitie vond dat politiewoordvoerders vaak teveel informatie gaven en vond het nadelig dat deze woordvoerders soms een journalistieke achtergrond hadden.10 Op het moment is er een concept Aanwijzing voorlichting opsporing en vervolging, welke waarschijnlijk binnenkort officieel in gebruik genomen wordt.11 In deze Aanwijzing staat beschreven hoe de politie en het OM de mediavoorlichting hebben georganiseerd. Er liggen een aantal punten ten grondslag aan deze Aanwijzing: - mediavoorlichting kan bijdragen aan het vergroten van het vertrouwen van de burger in

de politie en het OM. Politie en het OM hebben daarom een gezamenlijk belang bij een goede mediavoorlichting;

- een zo groot mogelijke transparantie past bij de maatschappelijke legitimiteit van de politie en het OM. De politie en het OM willen de prestaties die ze leveren daarom actief melden aan de media en het publiek;

- de woordvoering die door de politie wordt gedaan gaat over de feitelijke taakuitvoering van de politie en heeft dus een operationeel karakter. De woordvoering door het OM is voornamelijk strategisch-juridisch van aard;

10 Politie en media, prof.dr.H. Beunders en prof.mr.dr.E. Muller, 2005, blz. 92 11 Aanwijzing voorlichting opsporing en vervolging, College van procureurs-generaal, 2006

Externe analyse

22

- alle politieregio’s en alle organisaties van het OM hanteren dezelfde afspraken op het gebied van mediavoorlichting.

De politie en het OM werken nauw samen bij de woordvoering over opsporing en vervolging. Het grootste deel van de aanhoudingen wordt door de politie gemeld. De woordvoering blijft dan bij de politie tot aan de voorgeleiding van een verdachte aan de rechter-commissaris. De woordvoering door de politie moet uiteraard altijd passen binnen de kaders die door de strategisch-juridische beslissingen van het OM worden gevormd. Vanaf het moment dat er een verdachte wordt voorgeleid aan de rechter-commissaris ligt de woordvoering dus bij het OM. Dit wil echter niet zeggen dat de politie dan niets meer over een bepaalde zaak kan melden. Het kan voorkomen dat een deel van de woordvoering door de politie wordt gedaan en een deel door het OM, omdat de woordvoering door de politie de operationele kant van de zaak betreft en de woordvoering door het OM de strategisch-juridische kant. Om verwarring bij de media te voorkomen is het van groot belang dat de woordvoering in die gevallen onderling tussen de politie en het OM goed wordt afgestemd.12

3.1.2 Publiek13 Geen enkele organisatie staat onder zo’n permanente druk van zichtbaarheid en publieke verwachtingen als de politie. De politie moet elke dag in de publieke ruimte een gevecht leveren om de orde te handhaven en de misdaad te bestrijden, met als gevolg een permanent afbreuk risico voor de eigen reputatie. Een reputatie wordt onder andere gevormd op basis van kennis over een organisatie, daarom levert communicatie een belangrijke bijdrage aan de reputatie. De groeiende spanning in de relatie tussen politie en media, is terug te voeren op de verlangens van de moderne, mondige burger; enerzijds naar vrijheid en autonomie, anderzijds naar veiligheid en geborgenheid. Deze veiligheidsutopie heeft grote consequenties gehad voor de opvattingen over de politie. Zo is de druk om te presteren enorm gegroeid en daarmee de bereidheid om de politie meer mankracht, taken en bevoegdheden te geven tegenover de burger. De neiging om de zelfstandigheid van de politiekorpsen te verminderen is ook gegroeid. Er is een toename van de eigen verantwoordelijkheid van elke individuele burger. Burgers geven aan informatie te willen over onderwerpen als veiligheid. Ze willen graag participeren, weten wat ze zelf kunnen doen om bijvoorbeeld hun huis of auto beter te beschermen tegen inbraak. Met mediacommunicatie kan op de toename van de eigen verantwoordelijkheid van de individuele burger ingespeeld worden. Daarnaast hebben veel burgers een obsessie voor verhalen over misdaad, wet en rechtspraak. De verklaring hiervoor is dat in de huidige geïndividualiseerde en multiculturele samenleving de wet het belangrijkste kader is geworden om vast te stellen wat identiteit, werkelijkheid en aanvaardbaar gedrag is. De behoefte aan veiligheid, morele kaders en een spannend gemaakt verhaal is hiervoor veel te groot, dit verklaart het succes van misdaadverslaggevers zoals Peter R. De Vries.

3.1.3 Media Massacommunicatiemiddelen hebben een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Door de komst van televisie, internet en mobiele telefoon (sms) is het aantal massamedia toegenomen. Ook is er een groei te constateren in het bereik van de media. Steeds meer mensen worden met mediaboodschappen geconfronteerd. Door de ontwikkelingen in de media is de ruimte voor de feiten afgenomen ten opzichte van de mening en het visuele.14 De media zijn in veel gevallen erg machtig. Als economische branche vormen de media allang één van de grootste industrieën, maar ook in politiek, sociaal en psychologisch opzicht is het belang van de media alleen maar toegenomen. Met het wegvallen van partij, kerk en 12 Concept aanwijzing voorlichting opsporing en vervolging, College van procureurs-generaal, 2006 13 Politie en media, prof.dr.H. Beunders en prof.mr.dr.E. Muller, 2005, blz.15 en blz.364 14 Politie en media, prof.dr.H. Beunders en prof.mr.dr.E. Muller, 2005, blz. 354

Externe analyse

23

sociale kaders vormen de media voor veel burgers behalve de belangrijkste bron van informatie, ook een belangrijk richtsnoer voor hun oordeel over zaken en personen.15 Incidenten en delicten bepalen de agenda van de media, daar heeft de politie niks in te plannen. De landelijke media bepalen de agenda als het gaat over onderzoeken, beleid en cijfers. Regionaal gesproken is het vooral de politie die de agenda bepaalt, omdat journalisten zich veelal baseren op aangeleverde mediaberichten en weinig zelf op onderzoek uitgaan. Daarnaast baseren media zich veelal op de eerste mediabron die de informatie brengt. Waarschijnlijk voor een deel te wijten aan gebrek aan journalisten.16 Journalisten willen snel hun informatie verkrijgen. Ze zijn op zoek naar beknopte informatie over inspanningen en resultaten van de politie. Relatie met de media Er is een constante spanning in de relatie tussen politie en media. In de dagelijkse praktijk bepalen de woordvoerders wat ze naar buiten brengen en wat niet. De media zijn in zekere mate afhankelijk van deze beslissingen. Bij incidenten en calamiteiten is deze ‘machtsverhouding’ in één klap omgedraaid. De woordvoerders bepalen niet langer welke informatie ze wel of niet naar buiten brengen, maar ze moeten verantwoording afleggen over de werkwijze van de politie bij een incident of ramp. Toch hebben politie en journalisten ook veel gemeen, ze willen beiden bewaker zijn van openbare orde en veiligheid, dan wel van de democratie en van de rechtsstaat. Ze willen onrecht aan het licht brengen, doen beide aan opsporing en gebruiken daarvoor vaak dezelfde methode. Daarnaast delen de politie en de media een gevoel van macht. De politie heeft de ‘macht’ om in te grijpen als er iets gebeurt, terwijl de media de ‘macht’ hebben om over alles wat er gebeurt iets te zeggen en iets te laten zien. Ook dit draagt bij aan de spanning in de relatie tussen de politie en de media.17 In de zes korpsen is de relatie met de media over het algemeen goed. Er is vooral contact met regionale en lokale media. Alleen als een onderwerp landelijk aanspreekt, hebben de landelijke media daar aandacht voor. Er zijn echter veel meer onderwerpen die regionaal en lokaal aanspreken dan landelijk. Tussen de omgang met landelijke, regionale en lokale media is een verschil merkbaar. In Brabant Zuid-Oost kennen de woordvoerders, de journalisten van de regionale media goed en dat werkt heel prettig. De afhankelijkheidsrelatie en het vertrouwen is groter, omdat er de volgende dag ook weer samengewerkt moet worden. Met landelijke media is deze afhankelijkheidsrelatie er minder omdat ze morgen weer ergens anders zijn. De contacten zijn goed, alleen meer op de vlakte. Sommige landelijke omroepen werken met vaste verslaggevers, waardoor de relatie ook beter en vertrouwelijker wordt. Bij de meeste korpsen wordt er minimaal éénmaal per jaar een informele bijeenkomst met de media georganiseerd. Bij het overleg zijn de medewerkers mediacommunicatie en eventueel de korpsleiding aanwezig. Deze overleggen zijn een vorm van netwerken. De media worden vaak uitgenodigd voor een mediaborrel of een medialunch. Het is dan niet alleen goed de relatie te bespreken, maar ook een onderwerp bij de kop te pakken en dat uit te diepen. Een andere invulling van dit contact is de media in de organisatie te laten kijken. Een goed contact met de journalisten, draagt eraan bij dat zij ook eens onderwerpen die de politie belangrijk vindt naar buiten willen brengen. Niet alleen de mediaberichten, maar meer een achtergrondverhaal. In Zeeland zijn er meerdere keren per jaar bijeenkomsten met de media. De lijnen zijn ontzettend kort, omdat het één groot dorp is. Het is makkelijk met elkaar te overleggen, want de medewerkers mediacommunicatie en de journalisten komen elkaar bij vele gelegenheden tegen. Sommige korpsen geven aan dat deze informele bijeenkomsten verwaterd zijn. In Brabant Zuid-Oost en in Limburg-Zuid waren deze bijeenkomsten er in het

15 Politie en media, prof.dr.H. Beunders en prof.mr.dr.E. Muller, 2005, blz. 17 16 Mediabeleid politie volop in beweging, J.M.J. Beelen, 26 juli 2004 17 Politie en media, prof.dr.H. Beunders en prof.mr.dr.E. Muller, 2005, blz.13, blz.14 en blz.349

Externe analyse

24

verleden wel. Beide korpsen zien de meerwaarde van deze bijeenkomsten in en willen deze ook weer gaan organiseren, omdat ze het belangrijk vinden de relatie met de media te onderhouden. Overname van berichten Er is een verschil merkbaar tussen hoe berichten door lokale, regionale en landelijke media worden overgenomen. Lokaal en regionaal wordt er meer van de precieze inhoud overgenomen dan landelijk. Er is ook een verschil in informatiebehoefte, want er zijn meer onderwerpen die regionaal en lokaal aanspreken dan landelijk. Lokaal en regionaal is de journalist bekend en kan er een keer extra informatie worden gegeven. Deze band is er landelijk minder met de journalisten. De landelijke media beperken zich vaak tot de hoofdlijnen. De regionale media zijn meer betrokken bij de omgeving en dus meer geïnteresseerd in achtergronden. Er is echter een trend dat landelijke media steeds vaker regionaal en lokaal nieuws brengen. Het verhaal achter de feiten is voor de politie organisatie steeds belangrijker en hier moet dan ook energie ingestoken worden. Een krant is namelijk geen echt nieuwsblad meer, maar meer een verzameling van meningen en achtergronden en daar moet de politie op inspelen.

3.2 Monitoren De politie organisatie moet zich staande houden in een complexe omgeving met daarin een publiek dat steeds meer verlangt dat de politie verantwoording aflegt over het handelen. Het al dan niet inspelen op deze verlangens kan de publieke opinie en daarmee de reputatie van de politie beïnvloeden. Om op de publieke opinie in te kunnen spelen, is het belangrijk deze in kaart te brengen.18 Bij de zes zuidelijke korpsen wordt er op dit moment niet structureel aan deze vorm van monitoring gedaan.

3.2.1 Politiemonitor bevolking De politie organisatie maakt wel jaarlijks gebruik van de zogenaamde politiemonitor bevolking. Dit is een landelijk instrument om te onderzoeken hoe de burger denkt over het optreden van de politie, het laatste politiecontact en de politie in het algemeen. In Brabant Zuid-Oost wordt aangegeven dat de media aspecten van dit onderzoek echter beperkt zijn. De politiemonitor bevolking 2005 bevat enkele belangrijke conclusies voor de politie. Er zijn goede resultaten geboekt om Nederland in samenwerking met ketenpartners veiliger te maken. Nederlandse burgers ervaren minder vaak buurtproblemen als verloedering, verkeersoverlast en dreiging. Ook het aantal feitelijke slachtoffers van woninginbraak, diverse vormen van autocriminaliteit en geweldsdelicten is afgenomen. De tevredenheid over het laatste politiecontact en het oordeel over de beschikbaarheid blijven achter. Tevredenheid over het laatste politiecontact en het oordeel van burgers over beschikbaarheid zijn beide factoren die een sterke invloed op de reputatie van de politie hebben. Deze factoren zijn positief te beïnvloeden door ‘actieve wederkerigheid’. Burgers zoeken en wensen in hun contact met de politie het ‘relationele’ en het ‘gelijkwaardige’. Daarnaast willen burgers ervaren dat hun contact met de politie tot zichtbare actie leidt. Twee belangrijke aandachtspunten hierbij zijn een pro-actief mediacommunicatiebeleid gericht op thema’s die burgers belangrijk vinden en het gericht geven van preventieadviezen19.

18 Strategische monitoring, Drs. M. van den Bosch en dr. P. Zweekhorst, april 2002 19 Notitie ‘actieve wederkerigheid gezag’, Intomart GFK 2005

Externe analyse

25

3.2.2 Mediamonitor20 Naast de politiemonitor bevolking, is er een zogenaamde mediamonitor. Dit is een tool waarmee inzicht verkregen wordt in welke aspecten van de berichtgeving op welke wijze het imago beïnvloeden. De mediamonitor is ontwikkeld door de Vrije Universiteit Amsterdam en kan door de politie worden ingezet. Tot nu toe is dat slechts één keer gebeurd en dat was in 2000. De mediamonitor maakt gebruik van opinieonderzoek, inhoudsanalyse van berichtgeving en statistische analysetechnieken. De mediamonitor geeft houvast bij het denken over deze beïnvloeding van het imago en biedt handvatten voor de omgang met de media en voor het positioneren van de organisatie. Uit de mediamonitor blijkt dat de berichtgeving invloed heeft op het imago van de politie. Er worden de volgende conclusies getrokken: - organisaties hebben baat bij berichtgeving over steun en succes; - kritiek en falen in lichte vorm is gunstiger voor het imago dan helemaal geen

berichtgeving; - berichtgeving over steun en over succes versterken het imago, terwijl kritiek en falen juist

schadelijk zijn; - meer publiciteit leidt in de regel tot een gunstiger indruk over een organisatie, ofwel

onbekend maakt onbemind. De steun voor de politie organisatie groeit: - als zij in de berichtgeving met een standpunt komt dat het standpunt van de burger zo

dicht mogelijk nadert; - als zij in de media door andere organisaties wordt gesteund; - als de media melding maken van successen die de organisatie boekt.

3.2.3 Monitoring bij de korpsen Bij het korps Brabant Zuid-Oost wordt er bijgehouden wat voor soort berichten er uitgedaan worden, maar niet wat er van die berichten in de media verschijnt en of de verschenen berichten positief, neutraal of negatief zijn. In Midden- en West-Brabant gebeurt het monitoren vooral vanuit het hoofdbureau. Er wordt gekeken naar wat er in de media speelt en hoe het korps daarop kan anticiperen. Het monitoren gebeurt op dit moment nog vrij ad hoc, als er bijvoorbeeld een verkeerscontrole met politievrijwilligers is geweest, dan wordt dat nadrukkelijk op de kaart gezet. Het onderwerp politievrijwilliger ijlt nog een tijd door en dan wordt er in de gaten gehouden wat er allemaal over dit onderwerp verschijnt in de media. Dat is ook een vorm van monitoren. Het korps Midden- en West-Brabant geeft wel aan dat de onderwerpen zoveel mogelijk operationeel moeten zijn, dat spreekt meer aan dan zware beleidsstukken. Bij het korps Limburg-Zuid gebeurt het monitoren van trends door infodesk, de informatiepoot van het korps. Resultaten van dit monitoren zoals gesignaleerde trends of ontwikkelingen, worden gecommuniceerd naar de afdeling communicatie. Er wordt niet altijd iets gedaan met deze informatie. Soms wordt er bewust niets over gecommuniceerd, bijvoorbeeld bij een golf van woninginbraken. Als de politie niet genoeg capaciteit heeft om er iets aan te doen, dan kan het wellicht in de mediacommunicatie beter niet naar buiten worden gebracht. Dat bezorgt de burger alleen onveiligheidsgevoelens. Ook bij het korps Limburg-Noord gebeurt monitoring vanuit één centraal punt namelijk de afdeling beleidsontwikkeling en control. Er wordt gekeken wat er speelt in de maatschappij, de tendensen en de trends. Ook wordt er regelmatig van buiten naar binnen gekeken, hoe het korps ervoor staat. Dat zou volgens Limburg-Noord ook in de communicatie beter kunnen. Er is vorig jaar wel een klanttevredenheidsonderzoek gehouden in het kader van mediavoorlichting. Dit onderzoek richtte zich zowel op de interne als externe doelgroepen.

20 De mediamonitor, D. Oegema, M. Meijer, J. Kleinnijenhuis, Vrije Universiteit Amsterdam.

SWOT-analyse

26

4. SWOT-ANALYSE Een SWOT-analyse geeft schematisch de huidige situatie van de sterke en zwakke punten van de organisatie weer en de kansen en bedreigingen met betrekking tot de omgeving. De sterke en zwakke punten kunnen door de organisatie beïnvloed worden in tegenstelling tot de kansen en bedreigingen, daar kan op ingespeeld worden. Deze SWOT-analyse is opgesteld aan de hand van de onderzoeksresultaten. Sterktes (Strengths) Zwaktes (Weaknesses) - Er is een landelijk concept

mediacommunicatiebeleid. - Het landelijk concept

mediacommunicatiebeleid is afgeleid van de corporate communicatiestrategie.

- De korpsen mogen een eigen invulling aan het landelijk concept mediacommunicatiebeleid geven.

- Er bestaat een landelijke communicatie expertise bank voor de politie (Commex).

- De hoofden communicatie van de zes korpsen streven veelal naar dezelfde doelen.

- De hoofden communicatie van de zes zuidelijke korpsen zijn positief over een intensievere samenwerking.

- Samenwerking kan de efficiëntie vergroten, want er kan tijdbesparend gewerkt worden.

- De zes hoofden communicatie zien het belang van standaardisatie in.

- Op een aantal onderdelen is er al samenwerking binnen zuid zes.

- Bij een aantal korpsen verloopt de interne communicatie tussen de verschillende afdelingen structureel. Hierdoor kan er meer aandacht geschonken worden aan de behaalde inspanningen en resultaten.

- De zes hoofden communicatie zien het belang van enige controle op mediacontacten in. Hiermee kan in bepaalde mate het eenduidige beeld naar buiten worden gereguleerd.

- Er zijn landelijke richtlijnen, criteria voor het geven van een media alarm.

- De korpsen hebben de mogelijkheid een regionale aanvulling aan de landelijke media alarm criteria te geven.

- De korpsen zetten eigen communicatie-middelen in waardoor er minder afhankelijkheid is van de media.

- Gezamenlijk communiceren kan de positionering en profilering van de politie versterken en bevorderen.

- Binnen de politie is er geen eenduidig landelijk organisatiebeleid, wat de samenwerking op communicatiegebied bemoeilijkt.

- De doelen van de politie zijn onvoldoende leidraad voor de mediacommunicatie.

- De zes korpsen hebben een uiteenlopende aanpak van mediacommunicatie.

- Er zijn grote verschillen in termen, definities, richtlijnen, opleidingen en werkwijze van de zes zuidelijke korpsen.

- De kwaliteit van de communicatie is bij elk korps anders.

- Er zijn grote verschillen in functie omschrijvingen, taken en salarisschalen tussen de medewerkers mediacommunicatie van de zes zuidelijke korpsen.

- De verschillen in en tussen de zes korpsen kunnen in bepaalde mate de voorspelbaarheid van gedrag en daarmee de reputatie beïnvloeden.

- De grote verschillen tussen de korpsen verzwakken een eenduidig beeld naar buiten en bemoeilijken de samenwerking.

- Er is in bepaalde mate afhankelijkheid van de media.

- Landelijke campagnes worden onvoldoende ondersteund door een regionale aanvulling.

- De zes korpsen hanteren verschillende speerpunten.

- Korpsen geven soms laat een media alarm.

- Er wordt vrijwel geen kennis en ervaringen uitgewisseld binnen de communicatieafdelingen van zuid zes.

- Er is geen overkoepelende, coördinerende rol voor het faciliteren van de samenwerking en de standaardisatie van zuid zes.

SWOT-analyse

27

- Er is structureel overleg tussen de hoofden communicatie van zuid zes.

- Elke communicatieafdeling van de zes korpsen heeft structureel werkoverleg.

- De politieacademie biedt twee interne mediacommunicatie opleidingen aan.

- De politie is 24 uur per dag, zeven dagen per week bereikbaar.

- Alle medewerkers mediacommunicatie die contact hebben met de media, dragen een uniform.

- Het contact met de media wordt goed onderhouden door informele bijeenkomsten.

- Er is weinig uitwisseling tussen de medewerkers mediacommunicatie van de verschillende korpsen, alleen op teamdagen.

- De korpsen kunnen van elkaar leren via best practices.

- Landelijke vragen vanuit de media worden door de korpsen soms verschillend beantwoord.

Kansen (Opportunities) Bedreigingen (Threats) - Er is een concept Aanwijzing voorlichting,

opsporing en vervolging, waarin de verdeling van de woordvoering tussen politie en het OM is beschreven.

- De relatie tussen de zes zuidelijke korpsen en de media is goed.

- Het aantal massamedia is toegenomen. - Het bereik van de media neemt toe. - Er is landelijke aandacht voor regionale

gebeurtenissen. - De media willen steeds sneller hun

informatie vergaren. - In de media is er tegenwoordig minder

ruimte voor feiten maar meer voor meningen en beelden. De politie kan hierdoor meer achtergrond informatie geven.

- Teveel samenwerking en standaardisatie kan ertoe leiden dat de couleur locale verloren gaat.

- Vernieuwde afspraken kunnen leiden tot onvrede bij de media.

- De zes korpsen hebben met verschillende lokale omstandigheden te maken.

- Er is een groeiende spanning in de relatie tussen politie en media.

- De media kunnen door berichtgeving invloed uitoefenen op de reputatie van de politie.

- De politie staat onder een permanente druk van zichtbaarheid en publieke verwachtingen. Ze levert elke dag een gevecht in de publieke ruimte, met als gevolg een permanent afbreuk risico voor de eigen reputatie.

- De macht van de media, vormen een belangrijk richtlijn voor de mening van burgers.

- Het beeld van de politie kan negatief beïnvloed worden door het ontbreken van achtergrondinformatie. Burgers begrijpen niet waarom de politie bepaalde keuzes maakt.

- De korpsen doen nog niet structureel aan interne en externe monitoring.

- Zonder monitoring is er geen goed beeld van issues en trends in het actieveld van mediacommunicatie.

Belangrijkste conclusies

28

5. BELANGRIJKSTE CONCLUSIES Het spanningsveld waarin dit probleemverkennende onderzoek inzicht geeft is hoe de zes zuidelijke korpsen meer kunnen samenwerken zonder de couleur locale te verliezen. Het onderzoek geeft inzicht in de positieve punten en de uitdagingen die deze ontwikkeling beïnvloeden. In de scriptie wordt geen advies gegeven over de inhoud van de keuzes die gemaakt moeten worden, omdat hier geen onderzoek naar verricht is. Het advies is gericht op de onderwerpen waarover keuzes gemaakt moeten worden. Het is aan de zes hoofden communicatie om hierover een deskundige beslissing te nemen. De belangrijkste conclusies zijn onderverdeeld in positieve punten en uitdagingen. De positieve punten vergemakkelijken en ondersteunen de samenwerking tussen de zes zuidelijke korpsen. De uitdagingen bemoeilijken de samenwerking tussen de zes zuidelijke korpsen. Er dienen zoveel mogelijk afspraken gemaakt te worden om de belangrijke verschillen in beleid, organisatie en inhoud te minimaliseren. Hierbij kan best practices helpen, omdat de korpsen van elkaar kunnen leren. Het is de uitdaging om de zes hoofden communicatie en de zes korpsen tot dezelfde houding en visie te brengen. Een belangrijk voordeel voor de hoofden communicatie en de korpsen is dat verdergaande samenwerking een tijdsbesparing oplevert. Een actueel voorbeeld hiervan, zijn de resultaten van de politiemonitor die onlangs verschenen zijn. De zes korpsen gaan nu nog apart aan de slag om hier in de mediacommunicatie aandacht aan te besteden. Door meer samen te werken kan er tijd bespaard worden. Er kan één artikel gemaakt worden, dat bruikbaar is voor de zes zuidelijke regio’s. De zes korpsen kunnen hieraan, indien gewenst, nog een lokale aanvulling aangeven. Een ander voordeel is dat een verdergaande samenwerking de reputatie kan verbeteren. Er wordt immers meer eenduidig naar buiten getreden. Positieve punten Een positief vertrekpunt voor zuid zes is dat de intentie tot samenwerking bij de zes hoofden communicatie aanwezig is. De zes hoofden communicatie staan positief tegenover een verdergaande samenwerking en standaardisatie. Zij hebben al structureel overleg met elkaar en op sommige gebieden is er al samenwerking tussen enkele korpsen. Er is sinds kort een landelijk concept mediacommunicatiebeleid met een aantal vastgestelde richtlijnen. Deze richtlijnen bieden houvast bij de samenwerking en standaardisatie van zuid zes. Het landelijk concept mediacommunicatiebeleid is afgeleid van de landelijke corporate communicatiestrategie, waardoor de basis voor de zes korpsen gelijk is. De zes korpsen streven veelal naar dezelfde doelen. De korpsen mogen een eigen invulling aan het landelijk concept mediacommunicatiebeleid geven waardoor de couleur locale niet verloren gaat. Het voordeel van een verdergaande samenwerking voor de hoofden communicatie is dat er efficiënter gewerkt kan worden. Bovendien draagt samenwerking bij aan eenduidigheid en een verbetering van de reputatie. Voor het media alarm zijn er ook landelijke richtlijnen waaraan de korpsen een regionale aanvulling kunnen geven. De drie Brabantse korpsen hebben dit al gestandaardiseerd, want ze hanteren dezelfde richtlijnen voor een media alarm. De politie academie biedt twee interne opleidingen op het gebied van mediacommunicatie aan. De medewerkers mediacommunicatie kunnen dus allemaal dezelfde interne opleiding volgen en daardoor wordt de werkwijze en kennis op een gelijkwaardiger niveau gebracht. Uitdagingen De politie heeft geen eenduidig landelijk organisatiebeleid. Dit bemoeilijkt de samenwerking omdat de zes korpsen de communicatie niet met dezelfde basis zoals een organisatiebeleid hebben ingericht. De doelen van de politie zijn hierdoor onvoldoende leidraad voor de mediacommunicatie en de zes korpsen hebben een uiteenlopende aanpak van mediacommunicatie. Een grote uitdaging is het ontbreken van een centrale aansturing voor

Belangrijkste conclusies

29

de zes zuidelijke korpsen. De uitgangspunten van mediacommunicatie zoals de definities, gehanteerde termen, functie omschrijvingen, taken en salarisschalen zijn verschillend bij de zes korpsen. Dit is niet bevorderlijk voor een verdergaande samenwerking omdat het voor verwarring en miscommunicatie kan zorgen. De verschillen in en tussen de korpsen verzwakken een eenduidig beeld naar buiten en bemoeilijken de samenwerking. Ook de lokale belangen en verschillen waarmee de korpsen te maken hebben, kunnen de verdergaande samenwerking in de weg staan. Teveel standaardisatie kan ertoe leiden dat de couleur locale verloren gaat. Bovendien staat de politie onder een permanente druk van zichtbaarheid en publieke verwachtingen. Ze levert elke dag een gevecht in de publieke ruimte, met als gevolg een permanent afbreuk risico voor de eigen reputatie. Ook de media kunnen invloed uitoefenen op de reputatie van de politie. En de vernieuwde afspraken binnen zuid zes kunnen tot onvrede leiden bij de media. Dit alles heeft een groeiende spanning in de relatie tussen politie en media tot gevolg. De speerpunten verschillen per korps. Het weinig gezamenlijk communiceren levert een versnipperd beeld naar buiten op. Ook op het gebied van interne communicatie zijn er verschillen merkbaar. Bij een aantal korpsen verloopt de communicatie tussen de verschillende afdelingen goed, maar bij de meeste korpsen kan dit verbeterd worden. Nu worden gesignaleerde issues, gemaakte inspanningen en behaalde resultaten niet of te laat doorgegeven aan de afdeling communicatie waardoor er geen aandacht meer besteed kan worden aan deze issues, inspanningen en resultaten. De korpsen gaan verder erg verschillend om met de controle op de mediacontacten. Bij het ene korps is het de bedoeling dat alle mediacommunicatie via de afdeling communicatie verloopt terwijl de mediacontacten bij een ander korps veel minder gereguleerd worden. Elk korps bepaalt zelf hoe vaak en op welke tijdstippen er mediaberichten worden uitgedaan. Bij de meeste korpsen worden vaste tijdstippen gehanteerd, de mediaberichten worden opgespaard en pas op het vastgestelde tijdstip naar de media verzonden. Er zijn echter ook korpsen die tijdens de openingsuren van de afdeling communicatie doorlopend mediaberichten uitdoen. Ook de bereikbaarheid van de afdeling communicatie is verschillend bij de zes korpsen, dit kan voor de media verwarrend zijn. De berichten die in de media verschijnen worden nu nog niet structureel gecontroleerd. Over het wel of niet reageren op negatieve en onjuiste mediaberichten, zijn de meningen bij zuid zes verdeeld. Sommige korpsen proberen op negatieve berichten in de media te reageren, door het plaatsen van een tegenbericht of door contact te zoeken met de betrokken journalist. Een aantal korpsen geeft aan bewust niet te reageren op negatieve en onjuiste berichten in de media. Dit kan namelijk een golf van negatieve en onjuiste berichten op gang brengen. Deze korpsen geven er de voorkeur aan om met de betrokken journalist in gesprek te gaan.

Strategisch communicatie-advies

30

6. STRATEGISCH COMMUNICATIE-ADVIES De basis voor dit advies zijn de verschillende belangen die er spelen. Enerzijds willen de zes korpsen de samenwerking intensiveren en anderzijds willen ze de couleur locale niet verliezen. Het advies is geschreven als aanzet naar een uitgebreidere samenwerking tussen de zes zuidelijke korpsen en als pilot voor een eventuele landelijke samenwerking. Het is een aanzet met onderwerpen waarover de hoofden communicatie beslissingen dienen te nemen. Om de samenwerking te realiseren moeten stappen worden doorlopen, die in het advies worden besproken. Het doel van het advies is ervoor te zorgen dat de zes korpsen efficiënter kunnen werken, eenduidiger naar buiten treden en hierdoor de reputatie verbeteren. De zes zuidelijke regio’s positioneren de politie op dezelfde manier, zodat er een eenduidig beeld naar buiten uitgedragen wordt. De belangrijkste pijlers waarop het advies is gebaseerd worden kort toegelicht. Op het einde van het hoofdstuk worden in een stappenplan de belangrijkste adviezen en aanbevelingen op basis van prioriteit weergegeven. Gehele en gedeeltelijke afstemming In het advies is een tweedeling gemaakt in gehele afstemming en gedeeltelijke afstemming. Het is immers niet wenselijk te streven naar gehele afstemming op alle onderdelen van mediacommunicatie. Dan zou er teveel voorbij worden gegaan aan de regionale en vooral ook lokale belangen. Het is voor de regio’s belangrijk om de couleur locale waar nodig te behouden. Bij gedeeltelijke afstemming worden richtlijnen voor bepaalde onderwerpen gegeven, maar de concrete invulling mag door elk korps apart worden gedaan. In het advies is deze tweedeling in gehele en gedeeltelijke afstemming weergegeven. In het advies is ook een hoofdstuk aandachtspunten beschreven. Dit hoofdstuk is in mindere mate gericht op de samenwerking tussen de zes zuidelijke korpsen. Het zijn aandachtspunten die in het onderzoek naar voren kwamen en die gezamenlijk aangepakt kunnen worden, maar die elk korps zelf dient te implementeren. Coördinator Het is belangrijk dat er een coördinator aangesteld wordt die de zes zuidelijke korpsen op het gebied van mediacommunicatie kan ondersteunen en faciliteren bij de verdergaande samenwerking. Diegene is verantwoordelijk voor het vastleggen van de gemaakte afspraken en de naleving ervan. De coördinator van zuid zes is de linking pin tussen de zes zuidelijke korpsen. De coördinator geeft waar nodig centrale aansturing, heeft een overkoepelende rol en is verantwoordelijk voor het faciliteren van de samenwerking en standaardisatie van zuid zes. Overleg hoofden zuid zes De zes zuidelijke korpsen dienen vooral in het beginstadium veel te bespreken en te overleggen. Er dienen beslissingen genomen te worden om verder te komen. Het is daarom essentieel dat er regelmatig een overleg plaatsvindt waarbij alle zes de hoofden communicatie en de coördinator zuid zes aanwezig zijn. In het begin is het wenselijk dat het overleg eenmaal per maand plaatsvindt. Dialoog medewerkers mediacommunicatie Naast het overleg tussen de hoofden communicatie en de coördinator is het belangrijk dat er een dialoog ontstaat met de medewerkers mediacommunicatie. De medewerkers kunnen veel input leveren, want zij zijn immers degene die in de dagelijkse praktijk met de werkzaamheden geconfronteerd worden. Het is raadzaam om geregeld tijdens een overleg van de zes hoofden en de coördinator een medewerker mediacommunicatie van het eigen korps mee te nemen.

Strategisch communicatie-advies

31

Gezamenlijk draaiboek zuid zes Het is belangrijk tot overeenstemming te komen over een draaiboek voor zuid zes. Hierin zullen veel uitgangspunten en richtlijnen opgenomen worden, waardoor de mediacommunicatie van de zes zuidelijke korpsen op verschillende onderdelen gestandaardiseerd wordt. Het is belangrijk dat hier tijd en moeite in geïnvesteerd wordt. Het draaiboek zuid zes vormt de basis voor een succesvolle samenwerking. Digitale voorziening De coördinator dient een gezamenlijke digitale voorziening voor zuid zes te faciliteren. Elk korps heeft een eigen intranet, de website politie.nl bestaat en er zijn verschillende databanken waar informatie op te vinden is. Het is dan ook niet raadzaam nog een apart intranet te maken, omdat er al zoveel mogelijkheden beschikbaar zijn. Het advies is om een intranet voor zuid zes te koppelen aan Commex. Commex is de communicatie expertise bank, waarop landelijke informatie te vinden is maar ook informatie over communicatie bij de verschillende korpsen. De zes korpsen kunnen op deze voorziening bij Commex informatie plaatsen en ze kunnen er informatie afhalen. Op dit zuid zes intranet zijn verschillende items te vinden zoals landelijke issues, ontwikkelingen en trends, landelijke campagnes en speerpunten. De coördinator zuid zes is verantwoordelijk voor het onderhoud van het zuid zes intranet op Commex, het opstellen van mediaberichten over landelijke issues, ontwikkelingen, trends en campagnes en het controleren van de juistheid van de informatie. Best practices Best practices betekent van elkaar leren, elkaar ondersteunen en elkaar helpen. Als een andere organisatie of één korps een goed idee, een goede methode of een goed functionerend systeem heeft, dan kunnen de zes zuidelijke korpsen dit overnemen.

6.1 Gehele afstemming De visie bij gehele afstemming is dat op deze onderdelen voor en door de zes zuidelijke korpsen bindende afspraken worden gemaakt.

Draaiboek zuid zes Het concept landelijk mediacommunicatiebeleid moet vertaald worden naar de praktijk. Nu wordt die vertaalslag door elk korps apart gemaakt en dat komt de eenduidigheid niet ten goede. Bovendien neemt het veel tijd in beslag. Hier ligt een kans voor zuid zes. Het advies is om gezamenlijk de vertaalslag naar de praktijk te maken. Dit wil zeggen dat de zes hoofden communicatie en de coördinator gezamenlijk beslissingen dienen te nemen over de vertaalslag van het concept landelijk mediacommunicatiebeleid. Het landelijk concept mediacommunicatiebeleid dient aangevuld te worden met uitgangspunten en richtlijnen voor de zes zuidelijke korpsen. Het draaiboek zuid zes dient een document te zijn dat altijd als naslagwerk geraadpleegd kan worden voor alle onderdelen die met mediacommunicatie te maken hebben. De zes zuidelijke korpsen en de coördinator nemen beslissingen en de coördinator stelt het draaiboek zuid zes op. Dit draaiboek zuid zes is bindend voor de zes korpsen. De coördinator zuid zes is verantwoordelijk voor een correcte naleving van de richtlijnen, uitgangspunten en gemaakte afspraken beschreven in het draaiboek zuid zes. De richtlijnen, uitgangspunten en onderwerpen waarover de zes korpsen afspraken dienen te maken worden in dit advies beschreven. Alle onderwerpen die in het advies aan bod komen, dienen na overleg en gemaakte afspraken vastgelegd te worden in het draaiboek zuid zes. Het opstellen van een concreet draaiboek voor zuid zes bevordert het streven naar een ‘één concerngedachte’ en zorgt voor een eenduidig beeld naar buiten. Tevens is het efficiënt, omdat niet alle zes de korpsen de vertaalslag naar de praktijk hoeven te maken.

Strategisch communicatie-advies

32

6.1.1 Coördinator zuid zes De zes zuidelijke korpsen gaan op verschillende onderdelen meer samenwerken. De eenduidigheid van de uitvoering van de gezamenlijke onderwerpen moet opgestart en bewaakt worden. Zuid zes heeft hierbij ondersteuning nodig. Het is goed om een vacature open te stellen om de verantwoordelijkheid voor de naleving van de gemaakte afspraken vast te leggen en de samenwerking te faciliteren.

6.1.2 Definities en termen Om het eenduidige beeld naar buiten te ondersteunen is het belangrijk duidelijkheid en overstemming te scheppen over de gehanteerde definities en termen voor mediacommunicatie begrippen. De hoofden communicatie van zuid zes en de coördinator dienen in het eerste overleg afspraken te maken over welke benamingen in de toekomst door alle zes de korpsen worden gehanteerd.

6.1.3 Personele invulling Op dit moment voeren vele medewerkers in verschillende korpsen dezelfde werkzaamheden uit en hebben ze dezelfde verantwoordelijkheden, maar zijn de functiebenaming, omschrijving en de salarisschaal anders. De personele invulling dient voor de zes zuidelijke korpsen gelijk te zijn. Het is voor de eenduidigheid en een heldere interne communicatie goed om binnen zuid zes dezelfde functiebenamingen en functieomschrijvingen te hanteren. Uiteindelijk is het wenselijk dit landelijk gelijk te stellen. De functieschaal gekoppeld aan de functieomschrijving dient ook hetzelfde te zijn. De mogelijkheden voor overkoepelende afspraken hiervoor dienen uitgezocht te worden. De hoofden communicatie en de coördinator kunnen hier geen beslissingen overnemen, omdat er personeelsbeleid aan is gekoppeld. De hoofden communicatie en de coördinator dienen de mogelijkheden hiervoor in overleg met de korpschefs te bespreken. Opleidingen De achtergrond van de medewerkers mediacommunicatie is erg divers. Sommige medewerkers komen vanuit de studierichting HBO communicatie of journalistiek of een universitaire communicatie studie, terwijl er ook collega’s zijn met de achtergrond oud-blauw. De mate van aanwezigheid van bepaalde kennis is uiteraard van invloed op de kwaliteit van de communicatie. Om ondanks deze verschillende achtergronden van de medewerkers de kwaliteit van mediacommunicatie te garanderen, is het belangrijk dat alle medewerkers mediacommunicatie dezelfde interne opleiding volgen. De politie academie biedt twee landelijke opleidingen op het gebied van mediacommunicatie aan, namelijk een algemene mediatraining en een opleiding voorlichter als coach. Het verhoogt de kwaliteit en de communicatieve vaardigheden van de medewerkers die mediacontacten onderhouden. Ook dit draagt bij aan het ‘één communicatiegezicht’ van de politie. Iedereen heeft dezelfde opleidingen gevolgd en benadert op dezelfde manier de media. Tevens vergroot het de uitwisselbaarheid van medewerkers tussen korpsen, omdat ze allemaal over dezelfde kennis en vaardigheden beschikken. De zes hoofden communicatie hebben de afspraak gemaakt dat alle medewerkers mediacommunicatie deze opleidingen dienen te volgen. Er is geen overzicht in hoeverre deze afspraak al opgepakt is door de hoofden communicatie. De coördinator dient een termijn af te spreken met de hoofden communicatie voor het afronden van de opleidingen door alle medewerkers mediacommunicatie. De coördinator ziet erop toe dat alle hoofden communicatie de medewerkers binnen de vastgestelde termijn de opleidingen laat volgen. Uitwisseling collega’s Op dit moment worden de collega’s van de verschillende korpsen alleen op teamdagen uitgewisseld. Door te ervaren hoe de werkzaamheden in een andere regio georganiseerd worden, kan er van elkaar geleerd worden. Het is goed deze vorm van best practices structureel te organiseren. Er kan ten minste één keer per jaar bij de andere vijf korpsen van

Strategisch communicatie-advies

33

zuid zes één dag meegedraaid worden als een soort stage. Door op een ‘gewone’ dag met collega’s van het andere korps de dagelijkse werkzaamheden uit te voeren, kan er overlegd worden en kunnen er vragen gesteld worden. Er worden contacten gelegd buiten de eigen regio en de collega’s kunnen van elkaar leren en ideeën en gedachtes uitwisselen.

6.1.4 Bedrijfs processen systeem De systemen waarmee de korpsen werken zijn verschillend. Door met hetzelfde systeem, Xpoll, te gaan werken wordt de manier waarop berichten gemaakt worden gelijk. Bovendien wordt de uitwisseling tussen medewerkers van verschillende korpsen vergemakkelijkt. Deze uitwisseling is weer belangrijk omdat het de collega’s van verschillende korpsen in staat stelt van elkaar te leren, best practices. Bovendien kan dit nieuwe systeem inspelen op de groeiende vraag van Justitie om alle informatie, waaronder de mediaberichten, over een bepaalde zaak in één dossier aan te leveren. Elk incident heeft een uniek mutatie nummer, in het nieuwe systeem is het mogelijk alle mediaberichten hieraan te koppelen. De hoofden communicatie en de coördinator dienen hier spoedig afspraken over te maken, omdat het systeem X-poll binnenkort landelijk opgepakt wordt. De zes zuidelijke korpsen dienen snel aan te geven of ze hierbij willen participeren.

6.1.5 Bereikbaarheid De bereikbaarheid van de afdeling communicatie is per korps verschillend. Voor de media is het verwarrend dat ze bij het ene korps nog tot tien uur ’s avonds terecht kunnen, terwijl ze bij een ander korps na vijf uur ’s middags niet meer terecht kunnen. De zes hoofden communicatie en de coördinator dienen afspraken te maken om de bereikbaarheid van de communicatie afdelingen voor de zes zuidelijke korpsen te standaardiseren. Ook het aantal momenten en de tijdstippen waarop berichten naar de media worden gestuurd, dient gestandaardiseerd te worden voor de zes zuidelijke korpsen. Hierbij is het goed als de hoofden communicatie en de coördinator niet alleen vanuit de politie organisatie kijken, maar ook vanuit de kant van de media. De hoofden communicatie en de coördinator kunnen onderzoeken hoe de media deze verschillen tussen de korpsen ervaren en hoe zij benaderd willen worden.

6.1.6 Berichtgeving Tone-of-voice De tone-of-voice in de mediaberichten van de zes zuidelijke korpsen is verschillend. Voor de eenduidigheid van de berichten is het goed om als zes zuidelijke korpsen dezelfde tone-of-voice te hanteren. De nadruk dient niet te liggen op alles wat er in de maatschappij gebeurt. De tone-of-voice, ‘positiever communiceren’ moet gericht zijn op het vergroten van de aandacht voor de geleverde inspanningen en resultaten van de politie. Het is goed om berichten niet meer lijdend, maar actief vanuit de politie te schrijven. Dus niet een bericht beginnen met ‘Er is een overval gepleegd en de politie is op zoek naar de dader’, maar actief vanuit de politie te schrijven zoals ’De politie is op zoek naar de dader van een overval’. De coördinator kan hierbij faciliteren en ondersteunen. Re-actief Bij de dagelijkse mediaberichtgeving is het goed om zoveel mogelijk de speerpunten van het korps te belichten. Op deze manier wordt enerzijds de dagelijkse informatie verstrekt en anderzijds worden de doelstellingen van het korps gecommuniceerd. Zo ontstaat er een natuurlijke vermenging tussen informatie en beleid. Een hulpmiddel bij het intern communiceren van de speerpunten kan een zogenaamde hand-out zijn. De hand-out is een formulier waarop de speerpunten benoemd worden. De medewerkers mediacommunicatie dienen deze hand-out te gebruiken bij het opstellen van de mediaberichten. In eerste instantie zullen de speerpunten per korps nog verschillend zijn. Het streven is om deze speerpunten voor zuid zes of mogelijk landelijk gelijk te trekken.

Strategisch communicatie-advies

34

De zes zuidelijke korpsen kunnen de kracht van mediaberichten versterken door elkaar via het zuid zes intranet op de hoogte te brengen van behaalde resultaten. In een mediabericht van Brabant Zuid-Oost over vuurwerk kan worden geschreven dat er één dag eerder in Zeeland al 500 kilo vuurwerk in beslag is genomen door de politie. Op deze manier bereiken de berichten van Zeeland, Brabant en andersom. Zo wordt er met een breder publiek gecommuniceerd en worden de resultaten van de politie breed onder de aandacht gebracht. Dit versterkt de communicatie omdat er zichtbaar is wat de politie op het gebied van één bepaald onderwerp doet. Dit vergroot het vertrouwen in de politie en verbetert de reputatie. Actief De zes zuidelijke korpsen kunnen indien dit gewenst is gezamenlijk een landelijke campagne versterken. Denk aan campagnes zoals veiligheid in de vakantieperiode en de vuurwerkcampagne. Door gezamenlijk op hetzelfde moment te communiceren over één bepaald onderwerp, wordt de landelijke campagne versterkt. De burger wordt vaker met dezelfde boodschap geconfronteerd. Bovendien verschijnt op deze manier de boodschap van de landelijke campagne ook in media die dichter bij de eigen leefomgeving staan. Tevens is het efficiënter om met zuid zes een extra aanvulling te geven aan een landelijke campagne dan dat dit per korps gebeurt. De zes hoofden communicatie en de coördinator dienen in een overleg te bepalen welke extra invulling er gegeven wordt aan een landelijke campagne. De coördinator zuid zes is verantwoordelijk voor de extra invulling die aan een landelijke campagne wordt gegeven. De extra invulling dient op het intranet voor zuid zes geplaatst te worden, zodat de zes korpsen de door de coördinator gemaakte extra aanvulling kunnen gebruiken. De landelijke campagnes kunnen op een ‘communicatiekalender’ één jaar vooruit gepland. De korpsen en de coördinator weten dan waar ze aan toe zijn. Pro-actief Het is niet alleen een kwestie van mediaberichten naar buiten brengen, maar het is belangrijk de organisatie als geheel te profileren. Dit kan de reputatie van de politie verbeteren en versterken. De zaken waarvan de politie iets moet vinden, dienen de zes zuidelijke korpsen op elkaar af te stemmen. Een manier van pro-actief communiceren is het inspelen op landelijke issues. Dit kan door op het moment dat er een landelijk issue speelt dat raakvlakken heeft met de zuidelijke regio, van dat moment gebruik maken om hierover te communiceren. Tijdens de overleggen van de zes hoofden communicatie en de coördinator dient er besproken te worden of er een landelijke ontwikkeling is waarop ingehaakt kan worden. Tijdens het overleg moet besloten worden hoe er met mediacommunicatie aandacht geschonken kan worden aan deze ontwikkeling. De coördinator is vervolgens verantwoordelijk voor het opstellen van de communicatie-uiting. Deze uiting dient op het intranet zuid zes geplaatst te worden, zodat de zes korpsen dit kunnen gebruiken. Bijna alle korpsen geven aan meer aandacht te willen besteden aan pro-actief communiceren. Een vorm van best practices voor pro-actief communiceren is een zogenaamde communicatiekalender. Het korps Midden- en West-Brabant is bezig met het samenstellen van een soort communicatiekalender voor één jaar. Hierop kunnen speerpunten op vaste momenten worden benoemd en optredens in de media kunnen op datum worden gepland. In veel korpsen gebeurt dit pro-actief communiceren nog niet structureel, het gebeurt wanneer het uitkomt en er tijd voor is. De korpsen kunnen in de vorm van best practices het idee van de communicatiekalender samen oppakken en de coördinator kan dit faciliteren. De speerpunten en landelijke campagnes kunnen dan op datum gepland worden.

6.1.7 Monitoren Het is tijdbesparend en verstandig om gezamenlijk issues, trends en ontwikkelingen in de samenleving te monitoren. Een hulpmiddel hierbij is het intranet voor de zes zuidelijke korpsen. Op dit intranet kunnen de korpsen de door hun gesignaleerde issues, trends en ontwikkelingen plaatsen. Elk korps krijgt immers vroeg of laat met deze landelijke onderwerpen te maken. Om eenduidig naar buiten te kunnen treden, moet elk korps dezelfde

Strategisch communicatie-advies

35

boodschap over deze landelijke onderwerpen communiceren. Het gebeurt nu nog dat vragen vanuit de media over landelijke issues, trends en ontwikkelingen door elk korps apart worden uitgezocht. Dit levert soms verschillende antwoorden op, bijvoorbeeld over de uitslagen van de politiemonitor. Om dit te voorkomen is het wenselijk dat de coördinator zuid zes mediaberichten maakt over de landelijke ontwikkelingen. Deze mediaberichten dienen op het intranet van zuid zes geplaatst te worden en de zes korpsen dienen deze berichten te gebruiken als ze aandacht willen schenken aan één van deze ontwikkelingen. Tevens bevordert dit de efficiëntie omdat de zes korpsen nu niet meer apart mediaberichten over deze onderwerpen maken. Ook de eenduidigheid wordt ondersteund omdat over hetzelfde onderwerp, dezelfde berichten naar de mediacontacten worden gestuurd. Dit draagt weer bij aan een verbetering van de reputatie.

6.1.8 Mediawatching Onder mediawatching wordt het nakijken van de berichten verstaan die opgesteld zijn door de politie en die zijn verschenen in de media. Het is belangrijk een mediabericht op juistheid te controleren, zodat er tijdig gereageerd kan worden op incorrecte berichten. In de korpsen wordt er verschillend omgegaan met incorrecte berichten. Sommige korpsen reageren altijd, andere korpsen geven maar sporadisch een reactie. Het is niet altijd nodig een rectificatie in de media te eisen omdat het risico bestaat dat er een discussie in de media oplaait. In veel gevallen zal dit de reputatie van de politie negatief beïnvloeden, omdat er teveel aandacht aan een foutief bericht wordt geschonken. Een discussie in de media kan tot gevolg hebben dat er in plaats van één onjuist mediabericht, drie berichten verschijnen. Vaak is het beter een gesprek aan te gaan met de desbetreffende journalist of redactie. Door als zes zuidelijke korpsen alle mediaberichten op de website politie.nl te plaatsen, worden andere media met de juiste informatie geconfronteerd. Doordat het juiste bericht op de website politie.nl staat, kan voorkomen worden dat andere media het foutieve bericht overnemen en zo kan de circulatie van het foutieve bericht stop worden gezet. De zes hoofden communicatie en de coördinator dienen gezamenlijk beleid op te stellen over de houding ten opzichte van onjuiste of negatieve berichtgeving.

6.1.9 Andere organisaties De politie kan in de vorm van best practices veel leren van andere organisaties die qua communicatie soortgelijk zijn georganiseerd en ingericht. Als een andere organisatie onderzoek heeft gedaan naar mogelijkheden en methodes om de samenwerking tussen verschillende onderdelen van één organisatie beter te laten verlopen, dan kan de politie hier haar voordeel mee doen. Er zijn een aantal organisaties die landelijke richtlijnen hanteren maar daar per vestiging of district een eigen invulling aangeven. Voorbeelden hiervan zijn de Rabobank, de Luchtmacht, de Landmacht en Rijkswaterstaat. Het is goed om bij deze organisaties een afspraak te plannen zodat er gekeken kan worden hoe andere organisaties deze problematiek aanpakken. Het hoofd communicatie van een andere organisatie kan uitgenodigd worden om tijdens een overleg van zuid zes een presentatie te verzorgen. Hierbij kunnen ideeën opgedaan worden over hoe de politie de interne communicatie tussen afdelingen beter kan afstemmen. De zes hoofden communicatie en de coördinator kunnen aan de hand van deze nieuwe ideeën afspraken maken over de zuid zes samenwerking.

6.1.10 Speerpunten Op dit moment heeft elk korps eigen speerpunten. Voorbeelden van speerpunten zijn huiselijk geweld, jeugd en verkeer. Door als zes zuidelijke korpsen dezelfde speerpunten uit te dragen, wordt er breder gecommuniceerd met een groter publiek. Dit zorgt ervoor dat de communicatie duidelijker en effectiever is. De zes hoofden communicatie dienen samen met de coördinator te overleggen over de mogelijkheden om tot gezamenlijke speerpunten te komen. De beslissing over deze speerpunten kan niet gemaakt worden door de hoofden communicatie en de coördinator, omdat speerpunten niet alleen de communicatie betreffen, maar het hele korps. De hoofden communicatie en de coördinator kunnen een voorstel doen

Strategisch communicatie-advies

36

aan de zes korpschefs om hun de toegevoegde waarde van gezamenlijke speerpunten in te laten zien. Op dit moment kan er gekeken worden of de korpsen al gezamenlijke speerpunten hebben, die door meerdere korpsen tegelijk aangepakt kunnen worden. Deze gezamenlijke speerpunten en de bijbehorende communicatie en acties kunnen op de communicatiekalender gepland worden.

6.1.11 Eén medialoket per provincie Een recente ontwikkeling waar momenteel binnen de politie over wordt nagedacht is het inrichten van één medialoket per provincie. Intern wordt daar verschillend over gedacht en de inrichting hiervan lijkt op dit moment nog een te grote stap. Het is een aandachtspunt voor de toekomst om de mogelijkheden voor het centraliseren van de mediavoorlichting nogmaals te bekijken. Het is mogelijk te kijken naar de samenwerking op provinciaal niveau of misschien zelfs nog op grotere schaal.

6.2 Gedeeltelijke afstemming De visie bij gedeeltelijke afstemming is dat de uitgangspunten voor de zes zuidelijke korpsen vastliggen, maar dat er ruimte is voor een regionale en lokale invulling.

6.2.1 Media De afhankelijkheidsrelatie met de media is altijd aanwezig, daarom is het belangrijk gezamenlijk na te denken over hoe de relatie met de media verbeterd kan worden. Hierbij is een onderzoek naar de media een essentieel onderdeel. Niet elk korps houdt structureel informele bijeenkomsten met de media. Voor de relatie met de media is het positief om minimaal eenmaal per jaar een informele bijeenkomst met de media te organiseren om zo de relatie te onderhouden. De invulling van deze bijeenkomst mag door elk korps zelf ingevuld worden. Informele bijeenkomsten alleen zijn niet voldoende om de media meer betrokken te krijgen bij het politiewerk. Het is daarom goed de media eenmaal in de twee jaar uit te nodigen om een kijkje te nemen in de organisatie. De media en de medewerkers mediacommunicatie kunnen samen denken en discussiëren over trends, issues en ontwikkelingen. Het is geen eenrichtingsverkeer meer vanuit de organisatie, want de politie wil graag in contact staan met de media. Indien er sprake is van een vertrouwensrelatie kan de politie de media een keer extra informatie geven of ze eens influisteren als er iets staat te gebeuren. Hiermee wordt goodwill gekweekt en is de media ook eerder geneigd een bericht te plaatsen dat de politie belangrijk vindt. Voor deze bijeenkomsten met de media kunnen de zes hoofden communicatie en de coördinator gezamenlijk richtlijnen opstellen. De precieze invulling en uitvoering kan elk korps zelf bepalen.

6.2.2 Media-alarm De richtlijnen voor het media-alarm zijn grotendeels landelijk vastgesteld. Daarnaast geeft elk korps er voor kleinere incidenten een specifieke invulling aan. In de ene regio is een bepaald incident wel een media-alarm waard, terwijl media in een andere regio hetzelfde incident niet interessant vinden. De zes hoofden communicatie en de coördinator kunnen de landelijke criteria aanvullen voor zuid zes. Er zijn dan criteria voor zuid zes bij welke incidenten altijd een media-alarm gegeven moet worden. Daarnaast mag elk korps voor een incident dat niet bij de criteria vermeld staat, indien zij dat nodig achten een media-alarm geven.

Strategisch communicatie-advies

37

6.3 Aandachtspunten In dit hoofdstuk worden problemen besproken die gesignaleerd zijn in de zes zuidelijke korpsen, maar die van mindere mate toepasbaar zijn op een verdergaande samenwerking. Het zijn aandachtspunten die de korpsen gezamenlijk aan kunnen pakken en die vervolgens zelf in het eigen korps geïmplementeerd dienen te worden.

6.3.1 Controle op de mediacontacten De regulering van de mediacontacten is niet bij elk korps gelijk. Het ene korps geeft collega’s de vrijheid om zelf in contact te staan met de media, terwijl in een ander korps alle mediacontacten gereguleerd worden via de afdeling communicatie. Communicatie is naast gedrag en symbolen een bepalende factor voor de reputatie van de politie en daarom is het belangrijk dat alle mediacontacten gereguleerd worden via de afdeling communicatie verlopen. De medewerkers mediacommunicatie hoeven niet altijd de spreekbuis te zijn, maar ze dienen er wel weet van te hebben als een collega contact heeft met de media. Het is de verantwoordelijkheid van de hoofden communicatie om ervoor te zorgen dat deze regel in hun korps nageleefd wordt. De medewerkers mediacommunicatie kunnen de collega’s in het korps indien nodig coachen bij het mediacontact. Dit is ook de reden dat het belangrijk is dat alle medewerkers mediacommunicatie van zuid zes de opleidingen aan de politie academie volgen. De politie academie biedt een landelijke mediatraining, voorlichter als coach aan. Het doel hiervan is dat elke medewerker mediacommunicatie coachingsvaardigheden ontwikkelt om collega’s in het korps te trainen.

6.3.2 Communicatie tussen afdelingen De communicatie tussen de afdeling communicatie en andere afdelingen binnen één korps kan bij veel korpsen verbeterd worden. Het is belangrijk als afdeling communicatie een goede voeling te hebben met het korps om te weten wat waar speelt. Hoe eerder de afdeling communicatie weet heeft van geleverde inspanningen en resultaten, hoe beter deze naar de media en de burger gecommuniceerd kunnen worden. Het is goed om te zorgen voor een structurele communicatie tussen de verschillende afdelingen binnen één korps. Een vorm van best practices hierbij is dat de mediacommunicatie in Brabant-Noord en Limburg-Zuid is ingericht als gebiedsgebonden communicatie. De korpsen zijn opgedeeld in districten en de communicatiemedewerkers werken met een soort van ‘accountmanagement’. Iedereen heeft een account en dat is vaak een district of een dienst in de organisatie. De communicatiemedewerkers zijn iedere week een aantal uren voor hun account werkzaam. Op die manier zijn de communicatiemedewerkers altijd beschikbaar voor andere afdelingen en districten. Dat komt de communicatie tussen de afdelingen ten goede. Een hulpmiddel bij het verbeteren van de communicatie tussen afdelingen binnen één korps kan een communicatiepagina op het korps intranet zijn. De coördinator faciliteert deze communiatiepagina en alle korpsen dienen deze pagina op hun korpsintranet te plaatsen. Op deze communicatiepagina kunnen de verschillende afdelingen van één korps hun informatie over inspanningen en resultaten plaatsen. De medewerkers mediacommunicatie dienen elke ochtend op deze pagina te kijken, zodat ze direct aan de slag kunnen met de informatie. Intern zorgt dit voor optimalisatie van de kennisdeling en de informatievoorziening. Tevens bevordert het de efficiëntie. Om deze manier van informatie uitwisseling succesvol te laten verlopen, moeten collega’s van andere afdelingen zich bewust zijn van de meerwaarde van de afdeling communicatie. De collega’s moeten zelf inzien wanneer ze de afdeling communicatie dienen te informeren en om hulp kunnen vragen. De zes hoofden en de coördinator kunnen gezamenlijk methodes bedenken om collega’s bewuster te maken van de meerwaarde van de afdeling communicatie. Ze kunnen hiervoor gezamenlijk een strategie bedenken. Een manier om de collega’s bewuster te maken van de meerwaarde van de afdeling communicatie kan zijn dat de medewerkers mediacommunicatie de verschillende afdelingen binnen één korps persoonlijk bezoeken. Persoonlijke communicatie is de meest effectieve communicatie.

Strategisch communicatie-advies

38

Meldkamer Alle meldingen van incidenten en gebeurtenissen komen binnen bij de meldkamer van het korps. De meldkamer moet vervolgens een medewerker mediacommunicatie informeren over het incident of de gebeurtenis. Deze medewerker kan indien nodig een media-alarm geven aan de media. Bij de korpsen is gesignaleerd dat er in de praktijk vaak pas laat een media-alarm gegeven wordt. Dit is niet bevorderlijk voor de relatie met de media. Bovendien komt het de openheid en transparantie van de politie ook niet ten goede. Het komt te vaak voor dat de meldkamer de medewerker mediacommunicatie pas laat op de hoogte brengt en daardoor wordt er ook pas laat een media-alarm gegeven aan de media. Dit tot onvrede van de media, die graag zo snel mogelijk ter plaatse zijn bij een incident. Om dit te voorkomen dient de communicatie tussen de meldkamer en de afdeling communicatie sneller te verlopen. Tijdens een overleg van zuid zes en de coördinator kunnen manieren bedacht worden om de medewerkers van de meldkamer meer bewust te maken van het belang van een snelle doorschakeling van informatie. De coördinator kan indien nodig hierbij faciliteren door communicatiemiddelen te ontwikkelen. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld dat de medewerkers mediacommunicatie aan de meldkamer een presentatie geven over mediacommunicatie bij een incident. Er kan informatie gegeven worden over de rol van de media bij een incident en over de rol van de meldkamer.

6.3.3 Eigen communicatie instrumenten Sommige korpsen zetten al eigen communicatiemiddelen in om de afhankelijkheid van de media te verminderen. Om de directe communicatie naar de burger verder uit te breiden, kan de politie alle mediaberichten op de website politie.nl plaatsen. Het is goed hierbij een splitsing te maken in berichten gericht aan de media en berichten gericht aan de burgers. Naar de burgers kan meer preventief gecommuniceerd worden en er kan meer aandacht besteed worden aan achtergrond informatie. Een andere manier om zonder interventie van de media te communiceren is het inrichten van een zogenaamd ‘politieplatform’ op de website politie.nl. Op dit platform vinden burgers informatie over hun eigen wijk. Informatie over wat er de afgelopen weken heeft gespeeld en waar de prioriteiten van de politie de komende weken liggen. Daarnaast kunnen de burgers het politieplatform gebruiken om tips en informatie uit hun wijk door te geven. De politie nodigt op deze manier de burger uit tot interactie. Bovendien heeft de politie via dit platform de mogelijkheid om inspanningen en resultaten rechtstreeks naar de burger te communiceren, zonder de tussenkomst van een medium. Bij deze vorm van wijkgebonden communicatie, kan de burger alleen die informatie lezen die voor zijn lokale omgeving, zijn wijk van toepassing is. Zo ontstaat er meer begrip en vertrouwen bij de burger, wat de reputatie ten goede komt.

6.3.4 Vervolg onderzoek Media-onderzoek Het vakgebied communicatie houdt veel mensen bezig. Het is daarom goed om als politie organisatie meer onderzoek te doen naar mediacommunicatie. De hoofden communicatie en de coördinator dienen meer onderzoek te doen naar mediacommunicatie. Dit kan door de mediamonitor die in 2000 is uitgevoerd, structureel terug te laten keren. De mediamonitor is een tool waarmee inzicht verkregen wordt in welke aspecten van de berichtgeving op welke wijze het imago beïnvloeden. Tevens biedt de mediamonitor handvatten voor de omgang met de media en voor het positioneren van de organisatie. De politie dient niet alleen intern naar de eigen organisatie te kijken, maar er dient ook oog te zijn voor de media. De zes hoofden communicatie en de coördinator kunnen een onderzoek opzetten om meer te weten te komen over de media. Hoe de media denken en hoe ze de mediacommunicatie en de strategie van de politie ervaren. Ook is het belangrijk te achterhalen hoe de media benaderd willen worden. Zuid zes kan gezamenlijk een onderzoek opzetten en vervolgens dienen de hoofden communicatie dit zelf onder hun eigen

Strategisch communicatie-advies

39

mediacontacten uit te voeren. De resultaten van het onderzoek kunnen gezamenlijk geëvalueerd worden en er kunnen methodes bedacht worden om de relatie met de media te verbeteren. De media wordt op deze manier beschouwd als een klant. De bedachte methodes kunnen de hoofden communicatie in hun eigen korps implementeren. Intern-onderzoek Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat er bij de korpsen een groot verschil is in het aantal medewerkers belast met mediacommunicatie en het aantal uren dat er aan mediacommunicatie besteed wordt. Het is goed deze gegevens voor de zes zuidelijke korpsen overzichtelijk in kaart te brengen. Dit onderzoek kan informatie opleveren over de mogelijkheid om door samenwerking te besparen op het aantal uren dat besteed wordt aan mediacommunicatie. Een kanttekening hierbij is dat de kwaliteit van het werk gewaarborgd dient te blijven. De eventuele ‘bespaarde’ capaciteit kan op het gebied van communicatie anders benut worden.

6.4 Stappenplan Dit stappenplan geeft de prioriteiten van de adviezen en aanbevelingen weer. De onderwerpen bij de eerste stappen zijn op korte termijn het belangrijkst om de samenwerking te realiseren. De onderwerpen bij de laatste stappen komen in een later stadium aan bod als de verdergaande samenwerking gestart is. De eerste onderwerpen zijn vooral voor de interne organisatie en afstemming van belang. Als de zes korpsen niet vanuit één gedachte en visie kijken, dan kan er op specifieke onderdelen geen afstemming bereikt worden. Het beeld naar buiten kan dan ook nooit eenduidig zijn.

Stap Afstemming Wat 1 Geheel Draaiboek zuid zes

Coördinator zuid zes 2 Geheel Definities en termen

Personele invulling Bedrijfs processen systeem

3 Geheel Bereikbaarheid Berichtgeving

4 Gedeeltelijk Media Media-alarm

5 Aandachtspunt

Controle op de mediacontacten Communicatie tussen afdelingen

6 Geheel Monitoren Andere organisaties

7 Aandachtspunt

Eigen communicatie instrumenten Media onderzoek

8 Geheel Speerpunten Eén medialoket per provincie

Communicatie overzicht

40

7. COMMUNICATIE OVERZICHT In het advies worden een aantal communicatie uitwerkingen genoemd. Deze uitwerkingen zijn bedoeld om de zes zuidelijke korpsen te ondersteunen en te faciliteren bij de samenwerking. Een aantal bestaande communicatie uitwerkingen krijgt een extra aanvulling, maar er worden ook nieuwe communicatie uitwerkingen geadviseerd. De belangrijkste aandachtspunten en valkuilen worden besproken en nader toegelicht.

7.1 Intern

7.1.1 Coördinator zuid zes De zes zuidelijke korpsen hebben ondersteuning nodig bij de opzet van de verdergaande samenwerking en daarom heeft het aanstellen van een coördinator grote prioriteit. De coördinator heeft een voortrekkersrol en dient de zes korpsen te faciliteren bij de verdergaande samenwerking. De coördinator bewaakt de eenduidigheid van de uitvoering van de gezamenlijke onderwerpen en heeft een ondersteunende en adviserende rol. De coördinator is ook verantwoordelijk voor het realiseren en onderhouden van ondersteunende communicatie uitwerkingen, zoals het intranet voor zuid zes gekoppeld aan Commex, de communicatiepagina op het korpsintranet en de ‘communicatiekalender’. De coördinator is bij alle overleggen tussen de zes hoofden communicatie aanwezig. Ook bezoekt de coördinator de korpsen geregeld om met de medewerkers mediacommunicatie ideeën uit te wisselen. Het is namelijk niet alleen belangrijk dat de hoofden communicatie dezelfde visie ontwikkelen, maar dit moet ook doorgegeven worden aan de medewerkers. Er dient een vacature voor een geschikte coördinator opengesteld te worden. De coördinator moet ervaren zijn met mediacontacten, beschikken over kennis van de mediamarkt en een teamplayer zijn die de samenwerking goed weet aan te pakken. Het opstellen van de precieze vacature is een taak voor de zes hoofden communicatie. De coördinator wordt in Eindhoven, bij het korps Brabant Zuid-Oost gevestigd, omdat dit een centrale plek is voor de zes zuidelijke korpsen. De eerste twee jaar richt de coördinator zich op de samenwerking tussen de zes zuidelijke korpsen op het gebied van mediacommunicatie. Daarna kan er gekeken worden of er ook mogelijkheden zijn om op andere communicatiegebieden meer te gaan samenwerken. De coördinator zou meer samenwerking op het gebied van externe communicatie kunnen bewerkstelligen.

7.1.2 Overleg zuid zes Overleg hoofden communicatie De zes zuidelijke korpsen dienen vooral in het beginstadium veel te bespreken en te overleggen. Er dienen beslissingen genomen te worden om verder te komen. Het is daarom essentieel dat er regelmatig een overleg is waarbij de zes hoofden communicatie en de coördinator aanwezig zijn. In het begin is het wenselijk dat het overleg één keer per maand plaatsvindt. In de tijd tussen de overleggen kunnen de hoofden communicatie de afspraken met de eigen medewerkers mediacommunicatie bespreken. De medewerkers hebben wellicht een andere kijk op bepaalde zaken en nieuwe ideeën. De afspraken die tijdens het zuid zes overleg gemaakt zijn, kunnen gedurende een maand gepre-test worden in elk korps. De bevindingen, de meningen en ideeën van de medewerkers vormen de input voor het volgende overleg. Zo wordt er stap voor stap gewerkt aan een verdergaande samenwerking. De hoofden communicatie dienen de communicatie met de eigen medewerkers zelf in te vullen, natuurlijk kan hier wel gezamenlijk over gesproken worden. De locatie van het overleg wisselt per keer, zodat de korpsen om de beurt het overleg verzorgen.

Communicatie overzicht

41

Dialoog medewerkers mediacommunicatie Het is belangrijk dat de hoofden communicatie met de medewerkers mediacommunicatie over de intensivering van de samenwerking zuid zes in gesprek gaan. Niet alleen de hoofden communicatie moeten dezelfde visie op deze samenwerking ontwikkelen, ook de betrokken medewerkers dienen hier open voor te staan. Zij zijn immers degene die de werkzaamheden in de praktijk gaan brengen. De zaken waarover de hoofden communicatie van zuid zes afspraken hebben gemaakt, moeten door de medewerkers uitgevoerd worden. Dit zal alleen goed werken als de medewerkers mediacommunicatie achter deze beslissingen staan. Het is de taak van de hoofden communicatie om de eigen medewerkers te informeren en te enthousiasmeren. Hiervoor kunnen ideeën en gedachtes worden uitgewisseld tijdens een zuid zes overleg. Zonder de inzet en ideeën van de medewerkers mediacommunicatie kan de samenwerking nooit optimaal worden. De hoofden communicatie en de coördinator overleggen eenmaal per maand met elkaar. De hoofden communicatie dienen de helft van de tijd een medewerker mediacommunicatie mee te nemen naar het overleg. Door een dialoog te creëren, ontstaat er betrokkenheid bij de medewerkers. De medewerkers zijn de mensen die in de dagelijkse praktijk met de onderwerpen te maken hebben en hun input is onmisbaar bij het maken van goede beslissingen. Evaluatie Tijdens de samenwerking van zuid zes is het belangrijk dat er steeds geëvalueerd wordt. Op die manier kunnen keuzes, beslissingen en werkwijze besproken en waarnodig aangepast worden. De samenwerking tussen de zes zuidelijke korpsen kan als een pilot gezien worden voor een intensievere mediacommunicatie samenwerking voor de gehele Nederlandse politie. Het is goed als de coördinator zuid zes na één jaar, een evaluatierapport schrijft over het verloop van de verdergaande samenwerking. Aan de hand van dit evaluatierapport kan er besloten worden of de voordelen die de samenwerking nastreeft, ook realiseerbaar zouden zijn voor de gehele Nederlandse politie organisatie. Bovendien kan er gekeken worden naar de mogelijkheid om de samenwerking tussen zuid zes, uit te breiden naar andere communicatiegebieden zoals externe communicatie.

7.1.3 Digitale voorziening zuid zes Om gemaakte afspraken en informatie uitwisseling tussen zuid zes vast te leggen, dient er een centrale verzamelplaats te zijn. De coördinator zuid zes dient voor de zes korpsen een intranet op te zetten dat gekoppeld wordt aan Commex. Commex is op communicatie gebied het intranet voor de politie. De zes korpsen kunnen op dit intranet informatie plaatsen en ze kunnen er informatie afhalen. Op dit intranet zijn verschillende items te vinden zoals landelijke issues, ontwikkelingen en trends, landelijke campagnes en speerpunten. De zes korpsen kunnen elk de door hun gesignaleerde informatie op het intranet plaatsen. De coördinator zuid zes is verantwoordelijk voor het opstellen van mediaberichten over landelijke issues, ontwikkelingen, trends en campagnes. De coördinator zuid zes dient dagelijks op het intranet van zuid zes te kijken of er nieuwe ontwikkelingen zijn. De op dit intranet geplaatste informatie moet op juistheid gecontroleerd worden en indien nodig dient er meer informatie verzameld te worden. Vervolgens plaatst de coördinator zuid zes één of meerdere mediaberichten op het intranet bij het desbetreffende issue, de ontwikkeling, de trend of de campagne. De zes zuidelijke korpsen dienen deze mediaberichten te hanteren indien ze aandacht willen schenken aan één van de onderwerpen. Het is ook de taak van de coördinator zuid zes om te controleren of de korpsen zich aan de afspraken houden en de mediaberichten van het intranet overnemen.

7.1.4 Communicatiepagina De interne informatievoorziening tussen de afdeling communicatie en andere afdelingen van de verschillende korpsen kan verbeterd worden. Deze communicatie kan verlopen via een

Communicatie overzicht

42

communicatiepagina op het korps intranet. De coördinator zuid zes faciliteert deze communicatiepagina en de zes korpsen dienen deze pagina toe te voegen aan hun korpsintranet. Op de communicatiepagina kunnen de verschillende afdelingen van één korps op elk moment hun informatie over inspanningen en resultaten plaatsen. Een medewerker mediacommunicatie dient elke ochtend op de communicatiepagina te kijken of er nieuwe informatie bij is gekomen. Over deze nieuwe informatie kan eventueel een mediabericht worden gemaakt. Informatie uitwisseling door middel van de communicatiepagina werkt alleen als de collega’s van de andere afdelingen hier het belang van inzien. De collega’s in het korps moeten bewuster worden gemaakt van de meerwaarde die de afdeling communicatie kan hebben. De hoofden communicatie, de medewerkers en de coördinator kunnen hier gezamenlijk mogelijkheden voor ontwikkelingen. Een mogelijkheid waarmee begonnen kan worden is dat de medewerkers mediacommunicatie de verschillende afdelingen persoonlijk bezoeken. De medewerker mediacommunicatie vraagt de collega’s op de afdeling naar inspanningen en behaalde resultaten. De collega’s op de afdeling kunnen wennen aan het contact met een medewerker mediacommunicatie en aan het feit dat inspanningen en resultaten gecommuniceerd moeten worden. De collega’s merken op deze manier dat communicatie een ondersteunende rol kan bieden bij de dagelijkse werkzaamheden. Na één of twee maanden, afhankelijk van de vorderingen gaat de medewerker mediacommunicatie nog maar sporadisch naar de andere afdelingen. Het is dan de bedoeling dat de collega’s van de verschillende afdelingen zelf informatie op de communicatiepagina plaatsen en hun inspanningen en resultaten op deze manier communiceren. Om hierbij te ondersteunen is het belangrijk dat de medewerkers mediacommunicatie regelmatig op de afdelingen gaan praten over het verloop van deze informatievoorziening. Persoonlijke communicatie is immers nog altijd het meest effectief.

7.1.5 Hand-out Om de medewerkers mediacommunicatie bewuster te maken van de speerpunten van het korps stelt de coördinator voor alle zes de korpsen een hand-out op. Op deze hand-out staan de speerpunten van het desbetreffende korps vermeld. Deze hand-out dienen alle medewerkers mediacommunicatie van de zes korpsen te gebruiken bij het maken van de mediaberichten. Er wordt dan eerder de koppeling gelegd tussen een mediabericht en een speerpunt, waardoor dit speerpunt meegenomen kan worden in het mediabericht. Op deze manier wordt er vaker aandacht besteed aan de speerpunten. Aan de hand van de zes gemaakte hand-outs overleggen de hoofden communicatie en de coördinator of er gezamenlijke speerpunten zijn, die door meerdere korpsen tegelijk aangepakt kunnen worden.

7.1.6 Communicatiekalender Om de pro-actieve communicatie meer te structureren, kan er gebruik worden gemaakt van een zogenaamde communicatiekalender. Aan de hand van deze communicatiekalender kan de communicatie over landelijke campagnes en eventueel gezamenlijke speerpunten structureel gepland worden. De verschillende onderwerpen kunnen voor één jaar vooruit worden gepland op de communicatiekalender. De acties, communicatie en mediacontacten rondom een onderwerp worden gepland. De coördinator zuid zes stelt deze communicatiekalender op en is tevens ook verantwoordelijk voor de communicatie rondom deze campagnes en speerpunten. Tijdens overleggen met de zes hoofden communicatie wordt er gesproken over de communicatie inzet bij een bepaalde campagne of een bepaald speerpunt en de coördinator levert deze communicatie uitingen aan. De coördinator plaatst een mediabericht, achtergrondartikel of folder op het intranet van zuid zes. Op deze manier beschikken alle zes de korpsen over de teksten en kan de informatie gebruikt worden. Elk korps stuurt op deze manier dezelfde communicatieboodschappen naar de media en de burger.

Communicatie overzicht

43

7.2 Extern

7.2.1 De website Alle korpsen dienen alle mediaberichten dagelijks op de website politie.nl te plaatsen. Daarbij moet een scheiding aangebracht worden tussen berichten voor de media en berichten voor de burger. Er zit namelijk een verschil in de tone-of-voice van deze berichten. De media verwachten vooral korte, informatieve berichten over inspanningen en resultaten. De berichten bestemd voor de burger zijn ook gericht op inspanningen en resultaten maar zijn meer preventief van aard of er wordt meer inzicht gegeven in achtergronden bijvoorbeeld waarom er een verkeerscontrole gehouden wordt. De coördinator zuid zes ziet erop toe dat alle korpsen hun mediaberichten op de website politie.nl plaatsen. Op de website politie.nl dient ook een archief aangelegd te worden waar alle mediaberichten één jaar bewaard worden. Berichten kunnen dan teruggezocht worden. Politieplatform Een andere manier om de website politie.nl intensiever te gebruiken is het inrichten van een zogenaamd ‘politieplatform’. De coördinator zuid zes ontwikkelt dit platform dat gekoppeld wordt aan de website politie.nl. Op dit platform kunnen burgers van de drie provincies, Limburg, Brabant en Zeeland informatie over hun eigen wijk opzoeken. De informatie geeft inzicht in wat er de afgelopen weken heeft gespeeld in een bepaalde wijk en waar de prioriteiten van de politie de komende weken liggen. De politie heeft via dit platform de mogelijkheid om inspanningen en resultaten rechtstreeks naar de burger te communiceren, zonder interventie van de media. Bij deze vorm van wijkgebonden communicatie, kan de burger alleen die informatie lezen die voor zijn lokale omgeving, zijn wijk van toepassing is. Zo ontstaat er meer begrip en vertrouwen bij de burger, wat de reputatie ten goede komt.

7.2.2 Media onderzoek Een belangrijk aandachtspunt voor de verdergaande samenwerking is het doen van onderzoek naar de media. Er dient niet alleen naar de interne organisatie gekeken te worden, maar ook naar de media. Enkele belangrijke aandachtspunten voor het media onderzoek zijn hoe de media denken, hoe ze de mediacommunicatie en de strategie van de politie ervaren en hoe de media benaderd willen worden. De media wordt beschouwd als een klant. Zuid zes kan gezamenlijk een onderzoek opzetten, vervolgens wordt het per korps uitgevoerd en weer gezamenlijk geëvalueerd. Zuid zes kan gezamenlijk methodes bedenken om de relatie met de media te verbeteren en deze kunnen per korps geïmplementeerd worden.

Literatuurlijst

44

LITERATUURLIJST Boeken - Dr. D. B. Baarda, Dr. M. P.M. de Goede en Dr. J. Teunissen, Basisboek kwalitatief

onderzoek, 2005 - Prof.dr.H. Beunders en prof.mr.dr.E. Muller, Politie en media, 2005 - B. Brounts & M. Cramwinckel, Communicatieonderzoek, public relations & voorlichting,

1997 - M. Hogendoorn, Communicatieonderzoek, een strategisch instrument, 1996 - M. Hulshof, Leren interviewen, 2001 - Dr. C.B.M. van Riel, Identiteit en imago, juli 2003 - B. van Ruler, Strategisch management van communicatie, 2003 - Dr. Ir. M. Vos en ir. H. Schoemaker, Geïntegreerde communicatie, 2003 - E. Schoonman, Mediarelaties, 1e druk 2001 Documenten - Aanbevelingen Onderzoek Erasmus Universiteit naar mediabeleid politie. - J.M.J. Beelen, Mediabeleid politie volop in beweging, 26 juli 2004 - Board Communicatie, Basisdocument communicatie, 2003 - Drs. M. van den Bosch en dr. P. Zweekhorst, Strategische monitoring, wat je niet ziet

bestaat toch, april 2002 - College van procureurs-generaal, Aanwijzing voorlichting opsporing en vervolging, 2006 - Concept mediabeleid politie Nederland - Expertgroep corporate communicatie, Visie op het corporate communicatiebeleid van de

Nederlandse politie, 18 november 2005 - Intomart GFK, Notitie ‘actieve wederkerigheid gezag’, 2005 - Basisdocument communicatie, NPI, mei 2003 - D. Oegema, M. Meijer, prof. Dr. J. Kleinnijenhuis, De mediamonitor, Vrije Universiteit

Amsterdam - Programma communicatie 2006 – 2009 - Visiedocument communicatie - M. Zeevenhooven, De mediamonitor, september 2000

Bijlagen

Bijlage A

46

A. Organogram landelijke communicatiegroepen

Raad van hoofdcommissarissen

Directeur ISC Dagelijks Bestuur

Board Board Board Board Board Board Board Board

Communicatie

Strategische Beleids Groep Communicatie (Expertise &

leiding)

Expert Groep

Corporate Communicatie

Expert Groep

Interne Communicatie

Expert Groep

Externe Communicatie

Expert Groep

Media Communicatie

Vakgroep Communicatie

Dagelijks Bestuur

Adv

ieso

rgan

en

Bes

lissi

ngsb

evoe

gdhe

id

Ministerie van Binnenlandse zaken & Justitie

Directeur CIP

26 korpschefs

Directeur Politie Academie

Directeur NPI

Bijlage B

47

B. Communicatiegebieden Corporate communicatie De corporate communicatie is één van de beleidsinstrumenten die wordt ingezet voor de taakuitoefening door de Nederlandse politie. De uitvoering gebeurt in overeenstemming met de wettelijke taakomschrijving en afgestemd op de geformuleerde visie en levert daarmee een bijdrage aan de primaire processen van de Nederlandse politie. De corporate communicatie is vooral gericht op overheid en politiek met inbegrip van korpsbeheerders en het OM. De communicatie onderdelen public affairs en issuemanagement behoren tot corporate communicatie. Interne communicatie De interne communicatie draagt bij aan kennis, houding en gedrag van de medewerkers van alle korpsen. De interne communicatie is gericht op de eigen medewerkers. Externe communicatie De externe communicatie heeft als doel het vertrouwen in de politie vergroten, het vergroten van de tevredenheid over het laatste politiecontact, het verbeteren van het imago van de politie, het motiveren van burgers en partners om bijdrage te leveren aan de taken van de politie. De externe communicatie is primair gericht op doelgroepen in de samenleving : burgers, ondernemingen, organisaties en partners. Tot externe communicatie behoren ook : opsporingscommunicatie, arbeidsmarktcommunicatie, campagnemanagement en eigen communicatiekanalen. Mediacommunicatie De mediacommunicatie is gericht op het ondersteunen van de verbetering van het imago van de politie, het ondersteunen van de groei en waardering van het vertrouwen in de politie en het ondersteunen van het primaire proces.

Bijlage C

48

C. Literatuurstudie I Shared Service Center In korte tijd is het concept van shared service center populair geworden binnen de overheid. De kracht van dit concept zit vooral in de efficiency voordelen die kunnen worden bereikt door centralisatie van diensten. Met behulp van moderne ICT kunnen deze diensten als het ware "op afstand" worden uitgevoerd. Cruciaal voor het succes van een shared service center is dat de belangen en kwaliteitseisen van de afnemers voldoende zijn geborgd. Dit stelt bijzondere eisen aan de bestuurlijke inrichting van een shared service center. Binnen de overheid krijgt dit concept nu met name aandacht binnen de bedrijfsvoeringsprocessen. Dit concept biedt echter ook goede toepassingsmogelijkheden in primaire processen met een decentraal, gestructureerd karakter. Organisatievormen voor shared services21 Shared services kunnen worden ondergebracht in verschillende organisatievormen. De keuze voor een organisatievorm hangt af van een aantal factoren, zoals het aantal deelnemers aan een shared service project; de onderlinge verhoudingen tussen en het karakter van de deelnemende partijen; het aantal en het soort diensten dat men gaat delen; de beoogde doelstellingen om te komen tot shared services, etcetera. We onderscheiden de volgende organisatievormen: • netwerkmodel • centrummodel • matrixmodel • shared services centrum • SETA-model • federatiegemeente Netwerkmodel Het netwerkmodel is de meest vrijblijvende organisatievorm voor shared services. De samenwerkende organisaties blijven hierbij onveranderd. Slechts op een aantal gebieden werken de ambtenaren samen. Voor het netwerkmodel wordt vaak gekozen als organisaties tijd nodig hebben om naar elkaar toe te groeien en als de noodzaak om schaalgrootte te realiseren niet dringend is. Het model biedt geen oplossing om de kwetsbaarheid te verminderen of de kwaliteit te verbeteren. Kostenbesparingen zullen slechts in beperkte mate worden gerealiseerd. Juridisch gezien volstaat een samenwerkingsconvenant voor het opereren in een netwerkmodel. Centrummodel Bij het centrummodel wordt de shared service ondergebracht bij één van de gemeenten. In de praktijk is dit meestal ook de grootste gemeente. De centrumgemeente levert in dit geval diensten aan de andere deelnemende gemeenten op basis van service level agreements (SLA's). Van het centrummodel wordt vaak gebruik gemaakt wanneer één van de gemeenten al een sterke positie heeft in de diensten die men gezamenlijk wil uitvoeren. Over het algemeen zal bij deze vorm van shared services de bestaande afdeling van de centrumgemeente worden uitgebreid met ambtenaren van de andere deelnemende gemeenten en zullen er maatwerkcontracten worden ontwikkeld. Door gebruik te maken van het centrummodel kan de kwetsbaarheid worden verkleind en kunnen schaalvoordelen worden behaald. Juridisch gezien is een convenant te vrijblijvend voor deze constructie. Meer voor de hand ligt een samenwerkingsovereenkomst of een samenwerking gebaseerd op leveringscontracten.

21 www.sharedservicesbijdeoverheid.nl

Bijlage C

49

Matrixmodel Bij het matrixmodel worden de diensten niet ondergebracht bij één centrumgemeente, maar wordt iedere deelnemende gemeente verantwoordelijk voor een bepaald uitvoeringsterrein. Alle ambtenaren uit een bepaald taakveld treden dan in dienst bij de gemeente die verantwoordelijk is voor dat betreffende taakveld. De eigen verantwoordelijkheid wordt vastgelegd in leveringsovereenkomsten. Een risico van het matrixmodel is dat men in de verleiding komt om de verdeling van taakvelden zodanig in te delen dat men met gesloten beursen kan gaan werken. Het matrixconcept is vooral geschikt voor gemeenten die behalve op uitvoering ook op beleid zoveel mogelijk gelijkgestemdheid nastreven. Juridisch gezien past het matrixconcept goed in een publieksrechtelijke constructie als de WGR. Voor de onderlinge dienstverlening is het echter wel van belang om met contracten te werken. Shared services centrum Bij de vorming van een shared services centrum worden de diensten en de ambtenaren van de betrokken uitvoeringsterreinen ondergebracht in één gemeenschappelijke organisatie. Diensten worden op contractbasis verleend. De medewerkers komen rechtstreeks in dienst bij het shared services centrum of worden vanuit de gemeente gedetacheerd. De voordelen van deze organisatievorm liggen vooral in het behalen van schaalgrootte, het scheiden van beleid en uitvoering en de eenduidige relatie tussen de samenwerkende gemeenten. Het shared services centrum werkt het best bij enkelvoudige shared services. Bij meerdere taakvelden kan het ten koste gaan van de overzichtelijkheid, zeker als steeds gebruik wordt gemaakt van een nieuw shared services centrum. Bestuurlijk gezien werkt het shared services centrum vooral goed in een situatie dat bestuurders een zakelijke relatie met de organisatie voorstaan. Naarmate het shared services centrum professioneler wordt, zal dus ook het bestuur van de deelnemende gemeenten moeten professionaliseren. Juridisch gezien wordt voor de vorming van een shared services centrum vaak gebruik gemaakt van de WGR. Er klinken echter ook geluiden dat men voor dit concept wel tegen knelpunten in de WGR aanloopt. SETA-model (Samen En Toch Apart) Het SETA-model is een bestuurskundig theoretisch model van Korsten. Het lijkt in veel gevallen op het shared services centrum. Bij het SETA-model worden de medewerkers ook ondergebracht in een nieuwe organisatie, het facilitair bedrijf. Het is echter veelomvattender dan het concept van het shared services centrum omdat het uitgaat van het zoveel mogelijk uitvoeren van activiteiten door het facilitair bedrijf. Juridisch gezien geschiedt de samenwerking op basis van bestuursopdrachten en maakt men gebruik van een convenant. Het is ook mogelijk de samenwerking via een WGR-constructie te laten verlopen. Federatiegemeente De federatiegemeente is een model van Elsinga. De federatiegemeente lijkt op het shared services centrum en het SETA-model. Juridisch gezien wordt bij een federatiegemeente de samenwerking via een verordening geregeld. Ook hier kan de WGR uitkomst bieden. II Mediarelaties22 Het opbouwen en onderhouden van relaties met journalisten vergt veel aandacht. Vooral op landelijk gebied is het moeilijk een goede relatie met journalisten op te bouwen, omdat de woordvoerder telkens met andere mensen te maken krijgt. De woordvoerder heeft eerder een functionele, dan een persoonlijke relatie met de media. Met de regionale en lokale media is die persoonlijke relatie soms wel aan de orde, omdat de journalist en de woordvoerder op hetzelfde terrein opereren en elkaar dus telkens tegenkomen of opzoeken. In het boek wordt voor de relatie met landelijke journalisten de term ‘perscontacten’ gebruikt. Voor de relatie met de regionale en lokale journalisten wordt de term ‘mediarelaties’ gebruikt. 22 Mediarelaties, E. Schoonman, 2001

Bijlage C

50

In het boek wordt het opbouwen en onderhouden van mediarelaties en het voorlichten van de media, beschouwd als een strategische communicatiefunctie. Het is een communicatiefunctie die gedoseerd wordt ingezet in de dynamische processen in de samenleving. Dit gebeurt vooral rond sterk emotionele kwesties en bij het monitoren van opinies en percepties die afbreuk doen (of juist ondersteunend zijn) aan het draagvlak van de onderneming of instelling. De woordvoerder zelf is intermediair tussen de bron van het nieuws - meestal een politicus, directeur of andere beleidsverantwoordelijke - en de boodschapper van het nieuws; de journalist. Beiden opereren op een markt van vraag en aanbod van informatie of nieuws. De titel 'mediarelatiebeheerder' wordt niet gevoerd, maar de behoefte hieraan zal wellicht in de toekomst ontstaan. De mediarelatiebeheerder bewerkt de boodschap zo dat de journalist hem kan en wil publiceren of uitzenden. De mediarelatiebeheerder zit tussen twee partijen in, daarom is het essentieel dat hij/ zij begrijpt hoe beide partijen functioneren en wat hun belangen zijn. Wanneer een daartoe gestructureerde afdeling dit kan ondersteunen verhoogt dat niet alleen de kwaliteit van de communicatie, maar vooral ook hoe de organisatie door het publiek gezien en begrepen wordt. III Interne communicatie23 Deze scriptie is gericht op mediacommunicatie maar bespreekt eigenlijk de interne communicatie bij de politie. Overheidsorganisaties zoals de politie, zijn zeer ‘omgevingsgevoellig’. Mediacommunicatie krijgt hierdoor erg veel aandacht waardoor de interne communicatie soms wat achterblijft. In ons onderzoek wordt aandacht besteed aan de informatie uitwisseling binnen elk korps en tussen de zes korpsen. Interne communicatie heeft binnen een (overheids) organisatie vier hoofdfuncties die hieronder één voor één kort besproken worden. 1. Het faciliteren van werkprocessen, taakinformatie. Hierbij wordt er vooral gecommuniceerd over de precieze werkzaamheden van de medewerkers, taakinformatie. Om hun taak goed te kunnen uitvoeren moeten de medewerkers echter ook zicht hebben op het proces, procesinformatie. De hoeveelheid communicatie die nodig is om het werkproces te coördineren, is door Mintzberg (1992) in groepen verdeeld, de coördinatiemechanismen. De politie is in te delen in de groep ‘professionele organisatie’. In dit soort organisaties is het vaak lastig het werk te standaardiseren. Mintzberg noemt het coördinatiemechanisme van dit soort organisaties, standaardisering van vaardigheden. Elk probleem binnen de organisatie is uniek en vraagt om een eigen oplossing. De vaardigheden van de medewerkers zijn dus bepalend voor de resultaten van de organisatie. Volgens Mintzberg is de enige manier om dit soort werkprocessen te coördineren, ervoor te zorgen dat medewerkers over de juiste vaardigheden beschikken om de goede oplossingen te vinden. Daarnaast is het van belang dat professionals op de hoogte blijven van elkaars ervaringen (bijvoorbeeld door middel van best practices) en van de laatste ontwikkelingen in het vak. 2. het optimaal gebruiken van aanwezige kennis, kennismanagement. Kennismanagement is het creëren van een werkomgeving waarin iedereen wordt gestimuleerd goed met kennis om te gaan, en die kennis met collega’s te delen. Ons onderzoek kijkt naar de mogelijkheden van standaardisatie en samenwerking tussen de zes zuidelijke korpsen. Om dit te bereiken is het van belang dat er structureel informatie wordt uitgewisseld. Het beheren en stimuleren is niet alleen de functie van informatietechnologen en systeemdenkers, de communicatiefunctie kan helpen om kennis zichtbaar te maken en kan bijdragen aan een communicatiecultuur waarbij het delen van kennis regel wordt. 3. het motiveren en (ver)binden van medewerkers. Om de standaardisatie en samenwerking tussen de hoofden communicatie en medewerkers mediacommunicatie te laten slagen, is het van belang ze gemotiveerd te krijgen voor deze 23 H. Koeleman, Interne communicatie als management instrument, 4e druk december 2002, blz. 26

Bijlage C

51

keuzes. We hebben de hoofden communicatie vanaf het begin betrokken bij het onderzoek. Op die manier hadden ze inspraak en werd het een gezamenlijk onderzoek van zuid zes. Door tijdens de implementatie ook de medewerkers mediacommunicatie bij de keuzes te betrekken, wordt er onder deze groep draagvlak gecreëerd. In het boek, interne communicatie als management instrument van H. Koeleman, wordt er een heel hoofdstuk aan motiveren, binden en boeien gewijd. 4. het richten van de organisatie (beleidsinformatie). E is geen éénduidig organisatiebeleid voor zuid zes. Dit bemoeilijkt in sommige gevallen de samenwerking omdat de zes korpschefs allemaal andere doelen nastreven. De samenwerking kan ondersteund worden door gezamenlijke doelen en een gezamenlijke koers op te stellen en te hanteren.

Bijlage D

52

D. Interviewvragen zuid zes Algemeen

1. Wat verstaat u onder mediacommunicatie? 2. Welke soorten informatie brengt u als korps naar buiten? (incidenten, campagnes) 3. Verloopt alle mediacommunicatie via één centraal punt? 4. Zijn de doelen die uw korps zichzelf stelt een leidraad voor de mediacommunicatie? 5. Welke werkzaamheden behoren er binnen uw korps tot mediacommunicatie? 6. Aan welke werkzaamheden besteedt de afdeling mediacommunicatie de meeste tijd? 7. Krijgt elke medewerker mediacommunicatie een interne training, zodat ze dezelfde

basis hebben? Welke training is dit, is dit landelijk? Invulling

8. Welke taken heeft het hoofd communicatie? 9. Heeft het hoofd communicatie regelmatig overleg met de korpsleiding? Zo, ja over

welke onderwerpen en adviserend of alleen uitvoerend? 10. Kunt u drie punten van uw mediacommunicatie opnoemen waar u trots op bent? En

drie punten waar u minder trots op bent? 11. Signaleert u ontwikkelingen in de samenleving en probeert u met mediacommunicatie

hierop in te spelen? (monitoren van trends, metingen berichten, resultaat enz.) 12. Probeert u via mediacommunicatie actief te communiceren over onderwerpen die u

als korps belangrijk vindt? (niet alleen over vastgestelde campagnes, maar ook over speerpunten van het korps zoals snelheidsovertredingen, jeugd, drugs, overlast)

13. Hoe probeert u pro-actief te reageren op incidenten die het imago van het korps of de politie negatief kunnen beïnvloeden? (Reageert u op niet door het korps geplaatste berichten in bijv. de krant?) (Wordt er gemeten of een bericht positief, negatief of neutraal is?)

Samenwerking

14. Vindt u het belangrijk dat de mediacommunicatie op sommige onderdelen gestandaardiseerd wordt?

15. Van welke werkzaamheden binnen mediacommunicatie vindt u dat ze gestandaardiseerd moeten worden? (organisatie: openingstijden, inhoud: criteria, speerpunten en opleidingen) En van welke werkzaamheden juist niet?

16. Is er samenwerking (geweest) tussen uw communicatieafdeling en de communicatieafdeling van een ander korps op het gebied van media?

17. Denkt u dat een intensievere samenwerking tussen de korpsen op het gebied van mediacommunicatie voordelen met zich meebrengt? (bv. 1 mediadesk per provincie, woordvoerders uitwisselbaar)

18. Welke voordelen zijn dit en zijn er volgens u ook nadelen? Media

19. Heeft u vooral contact met regionale en lokale media of met landelijke media? 20. Merkt u een verschil in omgang, relatie en de wijze waarop de informatie van de

politie wordt overgenomen? 21. Hoe is de relatie tussen de woordvoerders en de media binnen uw korps? 22. Probeert u de relatie met de media te onderhouden door bijvoorbeeld bijeenkomsten

met journalisten of hoofdredacties? Afsluiting

23. Heeft u nog verdere opmerkingen die voor ons van belang kunnen zijn? 24. Heeft u een overzicht met de richtlijnen voor incidentvoorlichting en is er een

mediacommunicatie document?

Bijlage E

53

Gedrag

Communicatie

CI-MIX

REPUTATIE

OMGEVINGSFACTOREN -------- IMAGO

Cultuur

Geschiedenis

Identiteit

Corporate

Strategie

Prestaties

Gedrag

Communicatie

CI-MIX

REPUTATIE

OMGEVINGSFACTOREN -------- IMAGO

Cultuur

Geschiedenis

Identiteit

Corporate

Strategie

Prestaties

Cultuur

Geschiedenis

Identiteit

Corporate

Strategie

Prestaties

E. Reputatiemodel

Reputatiemodel, Dr. C.B.M van Riel

Bijlage F

54

F. Uitkomsten enquête Korte vragenlijst hoofden communicatie zuid zes. 1. Uit hoeveel FTE bestaat de totale afdeling communicatie van uw korps? Brabant-Noord: 12 medewerkers Midden- en West-Brabant: 20 medewerkers incl. administratieve ondersteuning, inter- en

intranet. Brabant Zuid-Oost: 16 FTE Limburg-Noord: 8,5 FTE Limburg-Zuid: 4 medewerkers Zeeland: 10 medewerkers 2. Hoeveel FTE is toebedeeld aan de mediacommunicatie (beleid en uitvoering)? Brabant-Noord: Er zijn 8 tot 10 mensen die persvoorlichting doen en gemiddeld

zitten ze anderhalve dag op het persloket. De rest van de tijd zijn ze veel in hun district.

Midden- en West-Brabant: 1 woordvoerder korpsleiding; 10 communicatie-adviseurs, die ook nog belast zijn met andere communicatie-werkzaamheden. Daarnaast draaien nog 2 communicatie-adviseurs alleen mee in het perspiket, zij verrichten verder geen mediacommunicatie.

Brabant Zuid-Oost: 14 FTE Limburg-Noord: 5 politiewoordvoerders voor alle zaken, 2 junioren voor

telefonie mediadesk, het maken van reguliere mediaberichten en beantwoorden eenvoudige persvragen. Voor beleidsontwikkeling is het management verantwoordelijk (=chef en plaatsvervanger).

Limburg-Zuid: Er is niemand vrijgesteld voor de persvoorlichting, dat is verspreid onder 4 medewerkers.

Zeeland: Ongeveer de helft, het is niet helemaal functioneel verdeeld. 3. Over hoeveel medewerkers (aantal) is deze taak verdeeld? Brabant-Noord: 9 medewerkers Midden- en West-Brabant: 1 woordvoerder korpsleiding; 10 communicatie-adviseurs, die

ook nog belast zijn met andere communicatie-werkzaamheden. Daarnaast draaien nog 2 communicatie-adviseurs alleen mee in de perspiket en verrichten verder geen mediacommunicatie.

Brabant Zuid-Oost: 7 personen beroepsprofiel B, 3 personen beroepsprofiel A en 1 hoofd en 3 adviseurs.

Limburg-Noord: 5 politiewoordvoerders voor alle zaken, 2 junioren voor telefonie mediadesk, het maken van reguliere mediaberichten en beantwoorden eenvoudige persvragen. Voor beleidsontwikkeling is het management verantwoordelijk (=chef en plaatsvervanger).

Limburg-Zuid: We hebben 4 medewerkers externe communicatie die senior communicatie adviseur zijn en deels persvoorlichter.

Zeeland: 8 medewerkers

Bijlage F

55

4. Hoeveel medewerkers zijn volledig vrijgesteld voor mediacommunicatie? Brabant-Noord: - Midden- en West-Brabant: 1 woordvoerder korpsleiding; 10 communicatie-adviseurs, die

ook nog belast zijn met andere communicatiewerkzaamheden. Daarnaast draaien nog 2 communicatie-adviseurs alleen mee in de perspiket en verrichten verder geen mediacommunicatie.

Brabant Zuid-Oost: Geen Limburg-Noord: Geen, zie vraag 3. Limburg-Zuid: We hebben 4 medewerkers externe communicatie die senior

communicatie adviseur zijn en deels persvoorlichter. Zeeland: Geen 5. Welke formele functiebenaming hanteert uw korps voor de medewerkers die belast

zijn met mediacommunicatie? Brabant-Noord: Communicatiemedewerker, -adviseur. Midden- en West-Brabant: Een collega vervult de functie van woordvoerder korpsleiding.

De anderen worden aangeduid als communicatie-adviseur. Brabant Zuid-Oost: Medewerker communicatie A, B en C (in spreektaal

communicatie-medewerker en comunicatie-adviseur). Limburg-Noord: Woordvoerder, piketvoorlichter en communicatiejunior. Limburg-Zuid: Medewerkers externe communicatie zijn deels persvoorlichter. Zeeland: Uitvoering: administratief medewerker, Beleid:

beleidsmedewerker/ communicatieadviseur 6. In welke functieschaal zijn de medewerkers mediacommunicatie ingedeeld? Functiebenaming Functieschaal Administratief medewerker 4 Junior communicatiemedewerker 7 Communicatie medewerker 8 en 9 Communicatie-adviseur 9, 10 en 11 Senior communicatie-adviseur 11 Hoofd communicatie 12

7. Over welke opleidingen beschikken de mediacommunicatie medewerkers (extern

en intern) en is dit gekoppeld aan een beroepsprofiel A, B, C of D? Brabant-Noord: Veel mensen hebben de beroepsopleiding A gevolgd, een of

twee die B nog gevolgd hebben (van der Hilst). Er zijn ook enkele mensen die van buiten komen en geen politie achtergrond hebben. Daar zie je een onderscheid in communicatie HBO en universiteit.

Midden- en West-Brabant: Communicatie-opleidingen gekoppeld aan beroepsprofiel B en C plus mediatrainingen.

Brabant Zuid-Oost: Zowel HBO communicatie/journalistiek als van der Hilst en oud blauw.

Limburg-Noord: Verschilt per persoon i.v.m. achtergronden. Woordvoerders zitten wel op HBO-niveau, junioren op MBO-niveau. Enkelen hebben HBO communicatie en enkelen politie achtergrond met div. communicatie opleidingen.

Limburg-Zuid: Binnen persvoorlichting zit er niemand met een echte communicatie-opleiding omdat ze vanuit de Nederlandse politie

Bijlage F

56

heel lang gedacht hebben dat je daar iemand uit ‘blauw’ neer moest zetten om de pers goed te kunnen informeren. De persvoorlichters hebben wel allemaal dezelfde mediatrainingen (van der Hilst) en nu gaan er een aantal naar de hogeschool.

Zeeland: Dit is niet gekoppeld aan de beroepsprofielen. 8. Wat verstaat u precies onder mediacommunicatie? Welke zaken behoren binnen

uw korps tot mediacommunicatie? Brabant-Noord: Je kan een splitsing maken in perscommunicatie. Enerzijds de

dagelijkse persvoorlichting over incidenten die gebeurt zijn en anderzijds , een bepaalde actie als politie bv. in een wijk of een bepaald gedeelte van je regio, niet zozeer een incident maar een actie die je gedaan hebt dat is het andere onderdeel van perscommunicatie.

Midden- en West-Brabant: Alle zaken waar contactmomenten zijn of kunnen zijn met de media. Van operationeel tot beleid. Maar ook issuemanagement en mediawatching.

Brabant Zuid-Oost: Alle communicatie die de politie actief, passief met behulp van de persmedia verzorgt. Verfijning van de definitie: je hebt huis aan huis bladen, reclamebladen en gedrukte media, maar het gaat hier om die communicatie waar de journalist de hand in heeft, het gaat verder dan gedrukte media want je hebt ook te maken met radio en tv.

Limburg-Noord: Het communiceren van het korps met alle media (schrijvende, audio-visuele en web) waarin wordt benadrukt wat de politie doet in het belang van de veiligheid en leefbaarheid van de burgers. Bij ernstige incidenten zijn we vaak informatiebron en daarnaast beantwoorden we mediavragen.

Limburg-Zuid: - Zeeland: Alle communicatie waarvoor het middel pers wordt ingezet/

gebruikt om de burger te bereiken. Daar horen bij; incidentenberichtgeving/ succes stories/ communicatie over beleid en resultaten/ pr-verhalen enz.

9. Kunt u 3 punten noemen die voor u belangrijk zijn als onderdeel van de

mediacommunicatie? Brabant-Noord: - Midden- en West-Brabant: Resultaten en inspanningen vermelden; burger centraal en

imago korps. Brabant Zuid-Oost: Continuïteit bereikbaarheid , professionaliteit en

mediacommunicatie is een middel en geen doel. Limburg-Noord: Door het korps gedragen beleid en werkafspraken,

gekwalificeerde mediavoorlichters met gevoel voor het vak (communicatie + politie) en een goed medianetwerk en met regelmaat een open dialoog met de media en onze partners.

Limburg-Zuid: - Zeeland: Incidentenvoorlichting/ verantwoording van beleid en

resultaten/ successen.

Bijlage F

57

10. Hoe is de bereikbaarheid voor mediacommunicatie (kantoor en piket) geregeld?

Dag Brabant-Noord Midden- en West-Brabant Maandag t/m vrijdag 08.00 – 17.30 daarna piket 08.00 – 22.30 daarna piket Zaterdag 08.00 – 17.30 daarna piket Piket dienst Zondag 08.00 – 17.30 daarna piket Piket dienst Dag Brabant Zuid-Oost Limburg-Noord Maandag t/m vrijdag 08.00 tot 22.00 daarna piket 09.00 – 17.30 daarna piket Zaterdag 09.00 tot 17.00 daarna piket Piket dienst Zondag 09.00 tot 17.00 daarna piket 09.00 – 17.30 daarna piket

Dag Limburg-Zuid Zeeland Maandag t/m vrijdag 08.00 – 17.00 daarna piket 06.00 – 22.30 daarna piket Zaterdag Piket dienst 08.30 – 17.00 daarna piket Zondag Piket dienst 14.00 – 22.30 daarna piket

11. Verlopen alle mediacontacten (van binnen naar buiten en van buiten naar binnen)

via één centraal punt? Brabant-Noord: - Midden- en West-Brabant: Nee, centraal vanuit de unit communicatie en decentraal vanuit

de vier districten en twee divisies. De unit communicatie neemt steeds meer centrale regie op zich.

Brabant Zuid-Oost: Ja, mediadesk Limburg-Noord: Ja, de mediadesk politie Limburg-Noord, 24 uur per dag, 7

dagen per week bereikbaar. Limburg-Zuid: - Zeeland: Ja, Bureau dagelijkse nieuwsvoorziening 12. Hoe vaak per dag en op welke tijdstippen verspreidt u de persberichten?

Brabant-Noord Midden- en West-Brabant Dag Aantal keer Tijdstip Aantal keer Tijdstip Maandag t/m vrijdag 2 keer 11.00 en 15.00 1 keer 17.00 Zaterdag 1 keer 15.00 Bij uitzondering Zondag 1 keer 15.00 1 keer 17.00

Brabant Zuid-Oost Limburg-Noord

Dag Aantal keer Tijdstip Aantal keer Tijdstip Maandag t/m vrijdag 3 keer 12.00, 17.00 en

22.00 Voortdurend 09.00 tot 17.30

Zaterdag 1 keer 17.00 Bij uitzondering Zondag 1 keer 17.00 Voortdurend 09.00 tot 17.30

Limburg-Zuid Zeeland

Dag Aantal keer Tijdstip Aantal keer Tijdstip Maandag t/m vrijdag 2 keer 12.00 en 17.00 Voortdurend 06.00 tot 22.30Zaterdag Bij uitzondering Voortdurend 08.30 tot 17.00Zondag 1 keer 12.00 Voortdurend 14.00 tot 22.30

Bijlage F

58

13. Bij verspreiding van mediaberichten bent u niet volledig afhankelijk van de

publieke media. Maakt u bij verspreiding ook gebruik van eigen middelen? Brabant-noord: - Midden- en West-Brabant: Internet (politiemwb.nl) en eigen politiekrant genaamd Blauw. Brabant Zuid-Oost: E-mail, internet en opsporingsprogramma. Limburg-Noord: Extra nieuwssite gekoppeld aan politielimburgnoord.nl, een

eigen politiekrant, opsporingsprogramma de Gouden tip, via weekbladen en ad hoc via tv. programma’s.

Limburg-Zuid: Internet politie.nl, sms-berichten, een eigen politiekrant en via de Spits.

Zeeland: Internet politie.nl en een eigen politiekrant.

14. Probeert u een pro-actief communicatiebeleid te voeren door te communiceren over thema’s waar uw korps veel waarde aan hecht? Gebeurt dit met regelmaat, een vaste planning of is dit sporadisch?

Brabant-Noord: - Midden- en West-Brabant: Pro-activiteit staat hoog in het vaandel, het gebeurt nu

onregelmatig maar we zijn bezig om daar een jaarplanning voor te maken. Brabant Zuid-Oost: Op basis van thema’s en we zijn bezig om op een kalender

vaste onderwerpen te plannen. Limburg-Noord: Is nog te weinig maar dit moet dit jaar meer vorm gaan krijgen. Medewerking van het korps is hierbij van groot belang. Limburg-Zuid: - Zeeland: Dit gebeurt regelmatig zonder vaste planning, vaak is het

benutten van kansen die zich voordoen. 15. Wat zijn volgens u de voordelen van pro-actief communiceren?

Brabant-Noord: - Midden- en West-Brabant: Je zit voor het probleem en hebt veel meer de regie in handen. Brabant Zuid-Oost: Je laat zien dat je alert bent, de burger kan zelf meedenken en

handelen. Limburg-Noord: Dat we aan de voorkant zitten en niet reactief bezig zijn, dat we

vertellen wat we doen en vanuit welke overtuiging. Het beleid naar buiten brengen.

Limburg-Zuid: - Zeeland: Voorkomen is beter dan genezen.