Guia TEMA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Psicología del Trabajo I. Relaciones Laborales. Curso 2007-2008 ©Marina Beléndez. Universidad de Alicante

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GUÍA-ESQUEMA

LOS PROCESOS DE INCORPORACIÓN. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

1. Los procesos de incorporación y mantenimiento

2. Proceso de Socialización Laboral u Organizacional

2.1. Concepto

2.2. Etapas del proceso de socialización

2.3. Retos y dificultades de la socialización

2.4. Procesos psicosociales durante la incorporación

2.4.1. Aprendizaje

2.4.2. Afrontar el nuevo ambiente

2.5. Tácticas de socialización

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

Alcover, C.M. y cols. (2004). Introducción a la Psicología del Trabajo. Madrid: McGraw-Hill. McFarlane, L. y Tetrick, L. E. (1994). The psychological contract as an explanatory

framework in the employment relationship. Trends in Organizational Behavior, 1, 91-109.

Millward, L.J. y Brewerton, P.M. (2000). Psychological contracts: employee relations for

the twenty-first century? International Review of Industrial and Organizational Psychology, 15, 1-61.

Palací, F.J. (2005). Socialización y resocialización en las organizaciones En Palací, F. (Ed.)

Psicología de la organización. Madrid: Pearson.

LOS PROCESOS DE INCORPORACIÓN PROCESOS FORMALES DE INCORPORACIÓN

A) PLANIFICACIÓN DE PERSONAL a. Proceso por el que se evalúan las necesidades de personal para un

periodo considerado y se disponen las medidas para que dichas necesidades queden satisfechas.

B) ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO


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a. Proceso indispensable en el que se basan otros procesos posteriores: selección, evaluación del rendimiento, formación, planificación de carreras, planificación de personal.

C) RECLUTAMIENTO a. Proceso por el que los responsables de la incorporación de personas a

una organización ATRAEN a candidatos que, EN PRINCIPIO, cumplen con los requisitos mínimos exigidos para incorporarse a la organización y entre los que se realizará la selección definitiva.

i. La organización va a intentar a atraer a los candidatos que van a

proporcionar el resultado deseado ii. Intervienen las expectativas y toma de decisiones de los

potenciales candidatos que les llevarán a acercarse o no a la organización

D) SELECCIÓN DE PERSONAL

a. Proceso por el que se decide qué persona, de entre las que han respondido al reclutamiento realizado, es la más adecuada para ocupar el puesto de trabajo ofertado.

E) INTEGRACIÓN y SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

INTEGRACIÓN Proceso por el que una persona que se incorpora para realizar una actividad laboral en una organización pasa de ser considerada alguien ajeno a la organización a ser un miembro más de la misma. CONCEPTO DE SOCIALIZACIÓN Socialización Organizacional Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar como miembros activos en la organización (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979). Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional; en otras palabras “la forma de ponerse al tanto”. EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN: ETAPAS DE LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

1ª Etapa de socialización anticipatoria: previa a la incorporación - adquisición de actitudes laborales, formación para el desempeño de un

trabajo, formación de expectativas respecto a las características del trabajo, búsqueda tentativa de empleo, etc.


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- Influencia de agentes socializadores: familia, escuela - Culmina con el desarrollo de un CONTRATO PSICOLÓGICO (VER MÁS

ABAJO) 2ª Etapa de encuentro: en la que el individuo se incorpora a la organización y se ubica en el puesto de trabajo - Tácticas de búsqueda de información:

o Preguntas abiertas o Preguntas indirectas o Recurrir a terceros o Observación o Etc.

- “Shock de la realidad”: asociado a las dificultades para responder a las demandas de la tarea, el rol y las relaciones interpersonales.

3ª Etapa de cambio y adquisición: adquisición de nuevos patrones de conducta y/o modificación de los anteriores, que refleja la plena integración - Transición de nuevo empleado a veterano

CONTENIDOS DE LA SOCIALIZACIÓN LABORAL

a) Conseguir un desempeño y rendimiento eficaz b) Establecimiento de relaciones sociales c) Las políticas organizacionales: Información sobre las normas, reglamentos y

políticas de la organización. d) Lenguaje y jergas organizacionales: e) Objetivos y valores organizacionales

CONTRATO PSICOLÓGICO (ver también “El contrato psicológico en las actuales condiciones de trabajo” p. 75, cap. 3, manual de Alcover) “Constructo que, a grandes rasgos y en una primera aproximación, trata de explicar las obligaciones mutuas y las expectativas recíprocas de carácter implícito que se desarrollan entre las partes implicadas en toda relación laboral o relación de empleo, trabajador y organización o empleado y empleador” (Alcover, 2002; p. 37) Relaciones laborales como relaciones de intercambio:

Relación de intercambio explícita: intercambio económico: CONTRATO ESCRITO

Relación de intercambio implícita: intercambio social: CONTRATO PSICOLÓGICO

Tipos de contrato psicológico

Mientras que está claro que los contratos psicológicos pueden adoptar un número

potencial infinito de formas, se asume que ciertos términos contractuales (p.ej.: una

paquete de beneficios, paga en función del rendimiento, trabajo indefinido, buenas


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oportunidades de promoción, desarrollo de carrera, apoyo, comunicación abierta,

ambiente de trabajo cooperativo, etc.) se agrupan juntos en distintas dimensiones.

Se suelen distinguir dos formas de contratos psicológicos, definidas por el tipo de

relación que predomina entre el empleado y la organización: transaccional y relacional.

Contrato transaccional:

Intercambios económicos a corto plazo

Condiciones económicas específicas como incentivo primario

Implicación personal en el trabajo limitada

Estructura temporal específica

Compromisos limitados a condiciones bien especificadas

Flexibilidad limitada

Empleo de habilidades existentes

Términos claros, no ambiguos

Contrato relacional:

Relaciones y estructura temporal abiertas

Inversión considerable de los empleados (habilidades, desarrollo de carrera) y

organización (entrenamiento)

Alto grado de interdependencia mutua y barreras para dejar el trabajo

Implicación emocional así como intercambio económico

Relaciones personales

Dinámico y sujeto a cambio

Condiciones invasivas, “penetrantes” (afectan a la vida personal)

Subjetivo e implícitamente comprendido

En pocas palabras, un contrato relacional puede generar sentimientos de

implicación y cercanía en el empleado, y puede comprometer al empresario a

proporcionar más puramente la remuneración económica, con inversiones como la

formación, el desarrollo de carrera y personal y la proporción de seguridad laboral.


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Por su parte, un contrato transaccional denota una actitud de “el dinero primero”:

empleados más preocupados por la remuneración y el beneficio personal que por ser

buenos “ciudadanos organizacionales”. Este tipo de contrato puede también incluir a

empleados que se someten a las reglas organizacionales para conseguir fines

personales.

Rousseau (1995) afirma que “los términos transaccionales y relacionales son

elementos básicos en la mayoría de contratos laborales”, pero lo que se espera que

dure la relación diferenciará los contratos que son transaccionales de los relacionales.

En la práctica, sin embargo, no es tan simple como parece. Muchas relaciones

contractuales a corto plazo pueden ser altamente relacionales (estudiante/mentor).

También, pueden establecerse requisitos de rendimiento específicos (que son más

típicos de los contratos transaccionales) en contratos a largo plazo mediante la

valoración y el sistema de pagas según rendimientos.

Por tanto, los términos relacional y transaccional no son mutuamente excluyentes,

aunque por supuesto que pueden presentarse formas extremas (p.ej: las agencias de

empleo operan con contratos puramente transaccionales).

Los contratos de tipo transaccional pueden ser perseguidos por aquellos que

prefieren roles de “baja inversión”, quizá porque tienen otras áreas donde “invertir”

(p.ej.: familia y hogar, actividades e intereses fuera del trabajo), o porque tienen

objetivos personales y metas que cumplir (p.ej.: desarrollar una carrera o el deseo de

ganar dinero). Sin embargo, los elementos relacionales pueden introducirse en

contratos puramente transaccionales de entrada (p.ej.: empleados cuyos contratos son

renovados continuamente).

Se ha propuesto que los componentes transaccionales y relacionales de los

contratos psicológicos denotan polos opuestos de un continuo bipolar asociado a las

nociones de intercambio económico y social, respectivamente.

Rousseau (1995) propone un modelo más complejo que el sugerido por el continuo

bipolar, basado en la conceptualización del contrato en función de la duración del

contrato y en el nivel de especificación del desempeño o rendimiento del empleado

(ver cuadro).


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TIPOS DE CONTRATOS PSICOLÓGICOS (Rousseau, 1995)

TÉRMINOS SOBRE EL RENDIMIENTO

DURACIÓN Especificados No especificados

Corto plazo

TRANSACCIONAL

Ejemplo: dependientes contratados durante la época de Navidad

Baja ambigüedad

Salida fácil/alta rotación

Bajo compromiso del empleado

Libertad para firmar otros contratos

Poco aprendizaje

Débil integración/identificación

TRANSICIONAL Ejemplo: experiencias de un empleado durante recorte organizacional o tras fusiones

Ambigüedad/incertidumbre

Alta rotación

Inestabilidad

Largo plazo

EQUILIBRADO Ejemplo: equipo de alto rendimiento

Alto compromiso

Alta integración/identificación

Desarrollo continuo

Apoyo mutuo

Dinámico

RELACIONAL Ejemplo: miembros de un negocio familiar

Alto compromiso

Alto compromiso afectivo

Alta integración/identificación

Estabilidad

RETOS PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS

1. ¿El nuevo empleado tiene la formación adecuada para las tareas que va a desempeñar?

2. ¿Hay conflicto entre los deseos, actitudes y personalidad del individuo y la cultura de la organización?

a. CULTURA ORGANIZACIONAL (ver más abajo)


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3. ¿Hay conflicto entre la realidad de la organización y las expectativas previas del nuevo empleado?

4. ¿Ha logrado un nivel de claridad suficiente con el rol que se le ha asignado? 5. ¿Ha logrado una integración adecuada con los factores externos a la

organización? CULTURA ORGANIZACIONAL

“ sistema de creencias y asunciones de una organización que son compartidas por

sus miembros y fundamentan las interpretaciones de lo que ocurre en ella y de otros

fenómenos relevantes. Además inspira y orienta los comportamientos en ese contexto.

Con frecuencia, las asunciones básicas son implícitas y pasan desapercibidas para los

miembros de la propia cultura, aunque resultan ser un regulador potente de los

comportamientos” (Peiró, 1996; p. 176).

Características de las culturas organizacionales fuertes (modificado de Salgado, 1997).

CULTURAS FUERTES

- Las personas pueden identificar fácilmente los valores dominantes - Los procesos de selección persiguen personas que se ajusten a la cultura y la encuentren satisfactoria - La socialización y la formación enseña a los nuevos lo que deben aprender - Los empleados que no se comportan de acuerdo a la cultura son, en ocasiones, despedidos - Las personas que se comportan según los valores de la organización son recompensados - Mediante su conducta, los líderes y gerentes envían señales claras de cuáles son los valores deseados

Elementos de la CULTURA ORGANIZACIONAL

RITUALES (DE PODER, DE IMAGEN, DE INICIACIÓN, DE RELACIÓN, DE TRABAJO, CONVENCIONES, ADMINISTRATIVOS, RECONOCIMIENTO)

Recibimiento de las visitas, resolución de las reclamaciones Formación y pruebas a que son sometidos los nuevos miembros. Normas correctas de comportamiento y relación. Formalidad o informalidad en el trato, reglas de discusión entre miembros organización. Actos repetitivos en la realización del trabajo cotidiano. Recibimiento de los invitados, ordenamiento de aparcamientos, fiesta del “patrón”. Reuniones: cantidad, componentes, situación, comportamiento, atmósfera, gestos... Ascensos, jubilaciones, entrega de títulos...

NORMAS


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Reacción de los miembros ante una norma implícita violada. Margen de autonomía que da la normativa. Aceptación e interiorización normas. Decididas por consenso o imposición. Modelo de disciplina. Forma de comunicar los premios y sanciones.

SÍMBOLOS

Nivel de consumo aparente (tipo de ropa, coches, viajes, etc.) Diseño espacios físicos, mobiliario, estado y dotación de los edificios y departamentos; configuración del entorno de la organización, ordenación, configuración y situación de las oficinas (lógica de oficinas), etc.

HISTORIAS

“Historietas” sobre un acontecimiento significativo ocurrido repetidas una y mil veces por los miembros de la organización. Tradiciones orales de origen incierto y que explican la situación actual de algún aspecto de la organización (en este colegio se empezó la renovación de la educación española) Ejemplos paradigmáticos; modelos de conducta. PROCESOS PSICOSOCIALES DURANTE LA INCORPORACIÓN

Aprendizaje

Afrontar el nuevo ambiente

Tácticas de socialización

Tácticas de socialización laboral Formas de organizar las experiencias de los individuos que se incorporan a una organización o realizan la transición de un rol a otro.

Colectivas vs. Individuales

Formales vs. Informales

Secuenciales vs. Al azar

Fijas vs. Variables

Seriales vs. Disyuntivas

Investidura vs. De rechazo BIBLIOGRAFÍA DE AMPLIACIÓN Alcover, C.M. (2000). El lugar del contrato psicológico en las relaciones laborales actuales. En E. Agulló, C. Remeseiro. y J.A. Fernández-Alonso (Eds.), Psicología del


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Trabajo, de las Organizaciones y de los Recursos Humanos. Nuevas aproximaciones (pp. 29-35). Madrid: Biblioteca Nueva. Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1990). Organizatinal socialization tactics: a longitudinal analysis of links to newcomers’ commitment and role orientation. Academy of Management Journal, 33, 847-858. Anakwe, U.P. y Greenhaus, J.H. (1999). Effective socialization of employees: socialization content perspective. Journal of Managerial Issues, XI (3), 315-329. Anderson, N. y Schalk, R. (1998). The psychological contract in retrospect and prospect. Journal of Organizational Behavior, 19, 637-647. Arnold, J. (1996). The psychological contract: a concept in need of closer scrutiny?. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 511-520. Arnold, J. (1997). Managing careers into 21st century. London: Paul Chapman. Ashforth, B.E. y Saks, A.M. (1996). Socialization tactics: longitudinal effects on newcomer adjustment. Academy of Management Journal, 39, 149-178. Cavanaugh, M.A. y Noe, R.A. (1999). Antecedents and consequences of relational components of the new psychological contract. Journal of Organizational Behavior, 20(3), 323-40. Chatman, J.A. (1991). Matching people and organizations: selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, 459-484. Fernández-Ríos, M. (1995). Análisis y descripción de puestos de trabajo. Madrid: Díaz de Santos. González-Romá, V., Luna, R. y Lloret, S. (1992). Estructura factorial del cuestionario de comportamientos extra e intra-rol. Psicológica: Revista de Metodología y Psicología Experimental, 13(1), 79-88. Gracia, F.J., Rodríguez, I. y Prieto, F. (1999). Cambios en la valoración del trabajo en jóvenes de primer empleo durante el proceso de socialización laboral. Revista de Psicología Social, 14(2-3), 347-365. Hontangas, P.M. y Peiró, J.M. (1996). Tareas, puestos, roles y ocupaciones. En J.M. Peiró y F. Prieto (Eds.), Tratado de Psicología del Trabajo. Vol. I: La actividad laboral en su contexto (pp. 169-214). Madrid: Síntesis. Marks, A. (2001). Developing a multiple foci conceptualization of the psychological contract. Employee Relations, 23 (5), 454-467.


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C. Remeseiro y J.A. Fernández (Eds.), Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y de los Recursos Humanos. Nuevas aproximaciones (pp.155-159). Madrid: Biblioteca Nueva. Schneider, B., Goldstein, H.W. y Smith, D.B. (1995). The ASA framework: an update. Personnel Psychology, 48, 747-773. Vega, M.T. y Garrido, E. (1998). Psicología de las Organizaciones. Proceso de socialización y compromiso con la empresa. Salamanca: Amarú.

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