ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

TEMA 1INVESTIGACIÓN ORGANIZACIONAL

Teoría Organizacional

Una organización es un sistema social abierto, que constituyeun organismo vivo, dinámico, con la flexibilidad necesaria para asimilar el cambio, y que recibe determinados recursos transformándolos en productos y/o servicios. 

Teoría de la organización es un examen macro de las organizaciones, ya que analiza la totalidadorganización como una unidad. Teoría de la organización es directamente relevante para arriba y mandos intermedios y en parte las preocupaciones relevantes para bajar de gestión.Teoría de la organización tiene que ver con el panorama general de la organización y sus principales departamentos.

Organización: Entidades sociales, dirigidas a metas con un sistemade actividad deliberado y esta vinculado con el entorno.

Importancia de las OrganizacionesReúnen recursos para alcanzar las metas y los resultados deseadosProducen bienes y servicios de manera eficienteFacilita la innovaciónUtilizan tecnología de la información y manufacturaAdaptarse e influir en el ambienteCrear valor para los dueños, clientes y empleadosAdecuarse a los retos existentes

Clasificación de las empresas Por su finalidad: Lucrativas o no Lucrativas. Por su origen de capital: Públicas o Privadas. Por su estructura legal:

Físicao Negocioo Asociación en participación

Moralo Lucrativas

Mercantiles S.A., S. de R.L.

No Mercantiles S.C

o No lucrativas……..A.C. Por su tamaño:

Tamaño SectorRango de número de trabajadores

Rango de monto de ventas anuales (mdp)

Tope máximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30

Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y Servicios

Desde 11 hasta 50

Desde $4.01 hasta $100

95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01

hasta $250 235Servicios Desde 51

hasta 100

Industria Desde 51 hasta 250

Desde $100.01hasta $250 250

Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%

Dimensiones del diseño organizacional

1. Dimensiones Estructurales: - Proporcionan etiquetas para distinguir las características

internas de una organización.- Crean una base para medirlas y compararlas con otras

organizaciones.

Formalización: Es la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimiento, regulaciones, manuales de políticas. Estos describen el comportamiento y las actividades.

Especialización: Es donde las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. . La especialización se la conoce como división del trabajo.

Jerarquía de autoridad: Describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente. El tramo de control es el número de empleado que se tiene que reportar a un supervisor.

Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar dediciones. Estas pueden ser centralizadas o descentralizadas.

Profesionalismo: Es el nivel de educación formal y la capacitación de los empleados

Razones de personal: Es la dedicación de personas en varias funciones y departamentos

La proporción de personal se mide dividendo el número de empleados de una clasificación entre el total de empleados dela organización.

2. Dimensiones Contextuales:- Caracterizan a toda la organización. - Describen el marco organizacional que influye y modela las

dimensiones estructurales. - Representan tanto a la organización como al ambiente.

Tamaño: Es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de personas. Las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele medirse por la cantidad de empleados.

Tecnología organizacional: Se refiere a las herramientas técnicas y acciones para transformar la producción, se refiere a como se produce los servicios y productos.

Entorno: Son todos los elementos fuera de los límites de la organización.

Metas y Estrategias: Definen el propósito y las técnicas competitivas que la distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organización.

Cultura: Es el conjunto de valores, creencias y normas clavescompartidas por los empleados, estos valores pueden corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los empleados.

Estructura OrganizacionalComponentes clave en la definición de la organización

Diseño de las relaciones formales de subordinación- No. de niveles en la jerarquía- Tramo de control- Agrupamiento de los individuos en los departamentos y los

departamentos en la organización total Diseño de sistemas

- Comunicación- Coordinación- Interacción entre departamentos

Procesamiento de la información

ORGANIZACIÓN EFICIENTE ORGANIZACIÓN QUE APRENDEVínculos verticales Vínculos horizontalesDiseñados para el control Control reducidoMecanicista OrgánicaEspecialización EmpowermentMuchas reglas Pocas reglasTrabajo forzado Comunicación directaToma de decisiones centralizada Toma de decisiones

descentralizada

Eficiencia: Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.

Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado.

Participantes en la organización: Dueños y participantes, proveedores, comunidad, sindicatos, gobierno, dirección, acreedores, clientes, empleados.

Teoría administrativa

Enfoque clásico: Frederick W. TaylorBurocracia: Max WeberProceso: Henry Fayol

Enfoque de comportamiento humanoConductual: Elton MayoRecursos Humanos: Maslow y Douglas Mc Gregor (XY).

Enfoque cuantitativo: Investigación de operaciones

Enfoque ContemporáneoTeoría de sistemasTeoría de contingenciasCalidad total

Teoría de Sistemas

Organización como un todo y como parte de un ambiente externo más amplio.

Tradicional AprendeEstructura vertical Estructura horizontalTareas rutinarias EmpowermentControl formal Información compartidaEstrategia competitiva Estrategia compartidaCultura rígida Cultura adaptable

Diseño de la Estructura Organizacional

Alternativas de Diseño Organizacional o Indica tres cosas:

Actividades laborales requeridas: De acuerdo a las funciones que ayudan a lograr las metas.

Relaciones de subordinación: Cadena de mando, representada por las líneas verticales.

Agrupamiento departamental: Funcional, divisional, multi enfoque, horizontal y vertical.

Opciones de Agrupamiento Departamental

Funcional

Fortalezas DebilidadesPermite economías a escala (Reducción de costos a medida que aumenta el tamaño).

Lenta respuesta a cambios del entorno.

Conocimiento especializado y desarrollo de habilidades.

Acumulan decisiones en altos niveles/sobrecarga.

Se logran las metas funcionales. Coordinación horizontal deficiente.

Solo producto/algunos productos. Menos innovaciones.Visión restringida de metas.

Divisional

Fortalezas DebilidadesCambio rápido ante entorno inestable

Elimina las economías de escala en los deptos funcionales.

Satisfacción al cliente(puntos de contacto bien definido)

Coordinación deficiente entrelíneas de productos

Alto grado de coordinación entre funciones

Elimina la competencia especializada y la especialización técnica.

Las unidades se adaptan a lasdiferencias

Dificulta la integración y estandarización entre las líneas de productos.

Mejor para organizaciones grandes con muchos productosToma de decisiones descentralizada

Multienfocado

Fortalezas DebilidadesCondiciones necesarias para satisfacer las demandas duales de los clientes.

Autoridad dual

Los RH se comparten. Se requiere de habilidades interpersonales y amplia capacitación.

Adecuada para decisiones complejas y ambiente inestable.

Tiempo: requiere juntas frecuentes

Desarrollo de habilidades funcionales y de producto.

Los participantes deben entenderla.

Aplicable a una organización mediana con múltiples productos.

Requiere un gran esfuerzo para mantener el equilibrio.

Horizontal

Fortalezas DebilidadesFlexibilidad y respuesta rápida a los clientes.

Determinar los procesos centrales lleva tiempo.

Dirige esfuerzos a la producción y creación de valor al cliente.

Requiere cambio en la cultura, diseño de puestos, filosofía de la Admón.

Empleados: visión más amplia de las metas organizacionales.

Los directivos tradicionales ponen peros.

Trabajo en equipo y colaboración.

Puede limitar el desarrollo de habilidades especializadas.

Mejora la calidad de vida de los empleados.

Virtual Network

Fortalezas Debilidades

Outsourcing: Permite obtener recursos de todo el mundo.

Los directivos pierden el control total.

Alcance y escala inmediatos, sin recursos propios.

Requiere de tiempo para manejo con proveedores.

Permite a la organización sermás flexible y sensible a cambios.

Fracaso, si un socio no cumple.

Reduce costos de Admón. Lealtad y cultura débil.Síntomas de deficiencia organizacional

- La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad- La organización no responde de manera innovadora ante un

entorno cambiante- El desempeño de los empleados se deteriora y no se están

alcanzando las metas- Demasiado conflicto es evidente

La estructura organizacional debe cumplir con dos cometidos para la organización:

Debe proporcionar una estructura de responsabilidades, las relaciones de subordinación y los grupos, asimismo, debe ofrecer mecanismos para vincular y coordinar los elementos organizacionales en un todo coherente.

Vincular a la organización en un todo coherente requiere deluso de sistemas de información e instrumentos de vinculación.

TEMA 2ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Planeación Estratégica

Misión: Razón de ser de una organización.Visión: Declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa enel largo plazo.Objetivos EspecíficosObjetivos generales

Alta direcciónEntorno

• Oportunidades• Amenazas• Incertidumbre• Disponibilidad de recursos

Diseño Organizacional• Forma estructural (aprende/eficiencia)• Sistemas de información y control• Tecnología de producción• Políticas de RH• Cultura organizacional• Vínculos inter organizacionales

Resultados de efectividad

Estrategia: Un plan para interactuar con el entorno competitivoMeta: Hacia donde desea ir la Cía.

• DIFERENCIACIÓN– Organización que aprende: flexible, coordinación

horizontal– Capacidad de investigación– Familiaridad con el cliente– Recompensa: creatividad, riesgo e innovación.– Alto servicio al cliente.

DIRECTOR EJECUTIVO

GERENTES ALTO NIVEL

GERENTES MEDIOSGERENTES DE PRIMERA

LINEA

– Prestigio o exclusividad.

• LIDERAZGO EN COSTOS BAJOS– Orientada a la eficiencia, fuerte control central,

control de costos y controles detallados– Procedimientos operativos estandarizados– Sistemas de distribución y compras eficientes– Supervisión estrecha, tareas de rutina, empowerment

limitado.– Productos relativamente estandarizados. (Fáciles de

fabricar).

Efectividad: Evalúa el grado en el que se alcanzan las metas.• Enfoque basado en metas: metas operativas.• Enfoque basado en recursos: eficiencia interna.• Enfoque basado en el proceso interno.• El modelo de valores en competencia intenta equilibrar

preocupación con diversas partes de la organización.Modelo de valores en competencia

El Balanced Scorecard combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las medidas

financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores críticos de éxito de una empresa.

Modelo de Miles y Snow Estrategia exploradora: Orientación al aprendizaje,

estructura flexible, fluida y descentralizada. Capacidad sólida en investigación.

Estrategia Defensora: Orientación de eficiencia; autoridad centralizada y estricto control de costos. Énfasis en la eficiencia de producción, gastos generales bajos

Estrategia analizadora: Equilibrio entre eficiencia y aprendizaje.

Estrategia reactiva: Sin enfoque organizacional claro, las características del diseño organizacional pueden cambiar abruptamente.

Énfasis en las relaciones humanas

Énfasis en sistemas abiertos

Énfasis en el proceso interno

Énfasis en las metas racionales

0

Business Model Canvas

TEMA 3ADN CORPORATIVO

BOOZ ALLENBreve resumen del ADN organizativo¿Por qué será que algunas organizaciones pueden avanzar contra viento y marea —cumpliendo sus compromisos sistemáticamente— y otras no pueden salir de la esquina del cuadrilátero sin pisarse sus propios cordones?

El ADN organizativo es una metáfora referida a los factores subyacentes que definen la “personalidad” de una organización y contribuyen a explicar su rendimiento. Hay cuatro componentes fundamentales en el ADN de toda organización:

1. Toma de decisiones: determinan el funcionamiento de las organizaciones, la rapidez de los productos y servicios nuevos y apropiados para entrar en el mercado y la cantidad que gasta la organización para obtener buenos resultados.

2. Información: Sin información precisa a su disposición, los encargados de tomar decisiones no pueden adoptar medidas rápidas e inteligentes en el mercado y los empleados no reciben el reconocimiento que merecen.

3. Motivadores: comprenden todos los objetivos, incentivos y oportunidades profesionales que alientan a la gente a preocuparse y tener éxito.

4. Estructura: diagrama de la organización.

Cultura organizacional y valores éticosLa cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que sirven de guía y que comparten los miembros de una organización.

Se inicia con un fundador o un primer líder que articula e implementa ideas y valores particulares como una visión, una filosofía o una estrategia de negocios.

Puede ayudar a transformar el desempeño de una organización promedio a excelente.

Guía la toma de decisiones en ausencia de reglas o políticas escritas.

Se enseñan a los nuevos miembros como es la manera correcta de pensar, sentir y comportanrse.

• Niveles de las cultura organizacional

– Símbolos observables

– Valores subyacentes

• Surgimiento y propósito de la cultura

Proporciona sensación de identidad

La cultura sirve a dos funciones críticas en las organizaciones, para:

-Integrar a los miembros, para que sepan cómo se relacionan entre sí

-Ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo

Integración Interna – identidad colectiva y saben cómo trabajar juntos

Adaptación Externa – cómo la organización alcanza sus metas y el trato a las personas ajenas a la empresa.

Aspectos observables de una cultura organizacional

• Símbolos: cosas que representan algo.

• Historias: narraciones basadas en hechos reales.

• Leyendas

• Mitos: Historias congruentes con los valores de la organización pero que no se respalda con hechos reales.

Estructura Organizacional

• Es un poderoso reflejo de la cultura organizacional.

-Mecanicista rígida

-Orgánica flexible

Organizational Chart for Nordstrom

Nordstrom’s structure reflects the emphasis the department store chain puts on empowering and supporting lower-level employees.

Relaciones de poder:

• Analizar las relaciones de poder significa descifrar quién ejerce su influencia o manipula o tiene la capacidad de hacerlo.

• El personal de finanzas en algunas empresas tiene mucho poder

• Basado en relaciones formales o informales

Sistemas de control

• La forma en que la organización controla a las personas y lasoperaciones:

– Administración de la información…..Cómo?

– Resultados relacionados con los empleados

– Sistemas de control de calidad

– Control financiero

– Recompensas

– Cómo se toman decisiones

Diseño organizacional y cultura

Los gerentes quieren una cultura organizacional que refuerce la estrategia y el diseño de la estructural que la organización necesita para ser eficaz en el entorno.

Evaluación de la cultura en base a dos dimensiones

Fortaleza de la cultura y subculturas organizacionales

- Fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organización acerca de valores específicos.

- Subculturas: reflejan los problemas comunes, metas o experiencias de un equipo o

- Diferentes departamentos pueden tener sus propias normas.

TEMA 4ÁMBITO EXTERNO EN LAS ORGANIZACIONES

El entorno en la organización

• El entorno de la organización

Entorno en la tareaEntorno generalEntorno internacional

Cultura de misiónCultura de clanCultura adaptableCultura burocrática

EstabilidadFlexibilidad

Interno

Externo

• El entorno cambiante

Dimensión de lo simple y lo complejoDimensión de lo estable y lo inestable Marco de referencia

• Adaptación a un entorno cambiante

Adición de puestos y departamentosEstablecimiento de relacionesDiferenciación e integraciónProcesos administrativos orgánicos frente a mecanicistasPlaneación, elaboración de pronósticos y capacidad de respuesta

El entorno externo

• Todos los elementos que estan fuera de la frontera de la organización

• Tienen el potencial para afectarla en todo o en parte

– Dominio campo que elige la empresa para actuar, nicho dela organización y los factores externos con los que interactúa para alcanzar sus metas.

– Sectores o subdivisiones que contienen elementos semejantes

Entorno de tarea

Sectores con los que la organización interactúa directamente para alcanzar sus metas:

Sector industrial, Sector de Mercado, Recursos Humanos, Sector Internacional, Sector de materias primas.

Entorno general• Sectores que no tienen efecto directo en las organizaciones

– Sector Gubernamental: regulaciones– Sector Sociocultural: Movimiento verde– Condiciones económicas: Recesión global– Sector Tecnológico: Cambios constantes– Recursos financieros

• Extremadamente importante para los empresarios

Entorno en la organización

a. Sector industrial: competidores, tamaño y competitividad de la industria, industrias relacionadas.

b. Sector de las materias primas: Proveedores, fabricantes, bienes raíces, servicios.

c. Sector de recursos humanos: mercado laboral, agencias de empleo, universidades, centros de capacitación empleados de otras empresas, sindicatos.

d. Sector de recursos financieros: Mercados bursátiles, bancos, ahorros, prestamos, inversionistas privados.

e. Sector del mercado: Clientes, consumidores, usuarios potenciales de productos y servicios.

f. Sector tecnológico: Técnicas de producción, ciencias, computadoras, IT, comercio electrónico.

g. Sector de las condiciones económicas: Recesión, tasa de desempleo, tasa de inflación, tasa de inversión, estado de laeconomía, crecimiento.

h. Sector público: Ciudad, estado, leyes y normas federales, impuestos, servicios, tribunales, sistemas políticos.

i. Sector socio-cultural: Edad, valores, creencias, educación, religión, ética laboral, movimientos de consumidores y ecologistas.

j. Sector internacional: Competencia y adquisición de empresas del extranjero, entrada en mercados foráneos, aranceles, regulaciones, tipos de cambio.

Entorno Internacional

• Puede afectar directamente a muchas organizaciónes• Crece su importancia• Las distinciones entre operaciones domésticas e

internacionales se tornan cada vez más irrelevantes.• Toda organización enfrenta incertidumbre en su país, así como

globalmente.

Entorno cambiante

• Incertidumbre: quienes deciden no cuentan con información suficiente sobre los factores del entorno.

• La incertidumbre incrementa el riesgo.

• Las organizaciones deben hacer frente y gestionar la incertidumbre para ser eficaz.

Rango de dimensiones del entorno:

-Inestable Relacionados con la dinámica-Estable de los factores del entorno

Simple: Ej. Ferreteria.Complejo: la organización es influida por numerosos elementos externos. Ej. Aerolíneas

¿Qué requerimos del entorno?• Necesidad de información del entorno• Necesidad de recursos del entorno

Dimensiones del entorno

• Simple(pocos elementos)-complejo(muchos elementos): heterogeneidad; disimilitud de los elementos externos.

• Estable-Inestable: Variación del entorno-

Modelo para medir la incertidumbre

Adaptación en un entorno cambiante

• Las organizaciones necesitan el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo

• Adición de puestos y departamentos

Simple + Estable = poca

incertidumbre

Complejo + estable = poca o

moderada incertidumbre

Simple + Inestable =

Mucha o moderada incertidumbre

Compleja + Incestable=

Mucha incertidumbre

Incertidumbre

– Establecimiento de relaciones• Roles de interconexión de fronteras• Business intelligence

– Diferenciación e integración: departamentos altamente especializados.

– Procesos administrativos orgánicos frente a mecanicistas– Planeación, elaboración de pronósticos y capacidad de

respuesta.

Los departamentos de una organización se diferencian para satisfacer las necesidades de los subentornos.

Dependencia de los recursos externos

La perspectiva de dependencia de los recursos significa que la organización depende del entorno:

– Esforzarse por adquirir el control de los recursos para reducir al mínimo la dependencia

– Las organizaciones son vulnerables si los recursos son controlados por otras organizaciones

– Minimice las vulnerabilidades– Se unirá a los demás cuando los recursos son escasos

Estrategias de la org para controlar el entorno externo:

Características ambientales y acciones organizacionales

Design Essentials

Cambio y complejidad tienen implicaciones importantes para las organizaciones

Clima organizacional difiere dependencia respecto de la incertidumbre y de los recursos

El objetivo de las organizaciones es la gestión de la eficiencia y la supervivencia

Los gerentes deben entender cómo el ambiente influye en la estructura de una organización

Cuando el riesgo es grande, las organizaciones pueden tratar de cambiar o influir en el medio ambiente

Las organizaciones pueden aprender y adaptarse al entorno

TEMA 5TAMAÑO, CICLO

Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeñas

Tamaño de la organización

Presiones de crecimiento

◦ Son necesarios considerables recursos y economías de escala para competir a nivel global.

◦ El tamaño permite a las empresas asumir riesgos

Dilema:

◦ Las grandes organizaciones, pueden volver a los negocioscon mayor rapidez después de un desastre.

◦ Las grandes, son: estandarizadas, mecanicista y complejas

◦ Pequeñas, flexibles y tienen capacidad de respuesta.

◦ Muchas compañías buscan tener un hibrido de una gran compañía /pequeña compañía.

◦ Es prudente que el emprendedor que inicia una empresa mantenga un control administrativo directo a medida que la misma crece? En desacuerdo.

Etapas de desarrollo

Características organizacionales durante el ciclo de vida.

Burocracia

Weber percibía a la burocracia como una amenaza para las libertades personales básicas,

La Burocracia incluye:

◦ Reglas y procedimientos estandar

◦ Tarea clara y especialización

◦ Jerarquía de autoridad

◦ La base es la competencia técnica

Burocracia es el sistema de organización más eficiente.

El control racional presentado por Weber fue una idea importante y una nueva forma de organización.

Dimensiones de la burocracia según Weber

Burocracia en un mundo cambiante

La burocracia trabajo para la era industrial

El sistema ya no funciona para los sistemas de hoy

Las organizaciones se enfrentan a nuevos retos y la necesidadde responder

La sobre burocratización es evidente en las grandes organizaciones gubernamentales

Los trabajos definidos y las reglas limitan la creatividad, flexibilidad y respuesta rápida.

Algunas organizaciones están usando estructuras temporalmentepara emergencias o situaciones de crísis.

Enfoques para combater la burocracia

Google utiliza seciones de bullpen todas las tardes

Pequeños equipo en base geográfica

Epowerment

La creciente profesionalización esta atacando la burocrácia.

Tres estrategias de control organizacional propuestas por Oushi

Declive organizacional o Downsizing

La disminución de los recursos de la organización a través del tiempo es causado por :

◦ Atrofia Organizacional (envejecen y burocracia)

◦ Vulnerabilidad (a los cambios, pequeñas)

◦ Deterioro ambiental o la competencia (Cruz Roja)

◦ Downsizing Reducción de personal: se refiere a intencionalmente reducir el tamaño de plantilla de una empresa

Etapas de decadencia

Técnicas para el downsizing

1) Buscar alternativas

2) Comunicarse más

3) Proveer asistencia a los empleados desplazados

4) Ayudar a los sobrevivientes a prosperar.

Fundamentos del diseño

Organizaciones enfrentan muchas presiones para crecer

Las organizaciones evolucionan a lo largo de las etapas del ciclo de vida.

Las grandes organizaciones adoptan características burocraticas.

Todas las organizaciones requieren de sistemas de control

Muchas organizaciones han dejado de crecer y entán en declive. (downsizing)

TEMA 6DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS

Estrategia competitiva

“Búsqueda de una posición favorable dentro de una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia de la industria”

Aspectos centrales de la ventaja competitiva:

El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende.

Factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

El primer determinante de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene del conocimiento de las reglas de competencia que rigen el atractivo.

Por sus características se identifican los siguientes Ambientes Estructurales o Entornos Industriales:

1. Industrias fragmentadas2. Industrias emergentes3. Industrias en transición a la madurez4. Industrias en declinación5. Industrias globales

La Estructura de la Industria se define como el conjunto de características económicas y técnicas de un sector industrial; de ella dependen varios factores cruciales como:

La rentabilidad Quién conserva el valor que el producto crea para los

compradores y en qué proporción2

La oferta y la demanda, su equilibrio, la duración de desequilibrios y la rapidez con que éstos dos factores cambien

La relación que guarda la utilización de capacidad con la rentabilidad

Porter propone en su libro “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” un enfoque para la planificación de la estrategia corporativa denominado las 5 fuerzas. Éstas 5 fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidad (influencia en precios, costos e inversión) a largo plazo de un mercado o un segmento determinado.El objetivo es que la corporación evalúe tanto sus objetivos como sus recursos frente a las 5 fuerzas que rigen la competencia industrial.

Las 5 fuerzas de Porter

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Depende de la facilidad con la que los posibles competidores puedan entrar a un mercado dado para ganar participación en el mismo. Esto depende de las barreras de entrada a la industria.

2. Rivalidad entre competidores: Posicionamiento de la competencia en la industria.

3. Poder de negociación de los proveedores: Se refiere al poder de venta con el que cuenten los proveedores.

4. Poder de negociación de los compradores: Poder de compra con el que cuenten los compradores.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Posible introducción de productos sustitutos más competitivos que reduzcan los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Posición dentro de la industria

La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente, sino que además intenta moldearlo a su favor buscando una ventaja competitiva sustentable.

Porter identifica tres estrategias genéricas para intentar moldearel ambiente:LIDERAZGO EN COSTOSMantener el costo más bajo frente a los competidores logrando un volumen alto de ventas y por consiguiente utilidades por encima del promedio de la industria. DIFERENCIACIÓNCrear en el producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como único. Esta peculiaridad le permite cobrar un precio más alto.ENFOQUE O CONCENTRACIÓNConcentrarse en un grupo específico de clientes o segmento de mercado sin perder el atractivo desde el punto de vista estructural. De esta forma la compañía sirve a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente comparado contra los competidores.

Tanto la estrategia de liderazgo en costos como la diferenciación se aplican en diversos segmentos de la industria, mientras que lasestrategias de concentración se aplican en un segmento pequeño.La aplicación de una estrategia genérica no solo es una elección sino representa una toma de decisión importante para la compañía. El no escoger adecuadamente una estrategia puede resultar en “quedar atrapado en el centro”.

SustentabilidadUna estrategia genérica no favorece un desempeño sobresaliente si no puede ser sostenida ante los competidores.

Son muy atractivos los sectores industriales donde varias compañías sólidas aplican las estrategias de diferenciación, basándose en diversas fuentes de valor para el cliente. De esa forma se mejora la estructura de la industria y se estabiliza la competencia.

1.- Evolución de la Industria: Los cambios de la estructura de la industria pueden incidir en las bases sobre las cuales descansan las estrategias genéricas y con ello alterar su equilibrio.

2.- Estructura Organizacional: Cada estrategia genérica requiere de habilidades y exigencias especiales para alcanzar el éxito, lascuales se traducen en diferencias en la estructura y en la culturaorganizacional. La diferenciación es propiciada por una cultura innovadora, individualista y que acepte riesgos, mientras que el liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al detalle.3.- Proceso de Planeación Estratégica: La estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Ésta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y creael contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas funcionales.

Porter identifica seis barreras de entrada que podían proporcionarle a la compañía una ventaja competitiva:

1. Economías a escala (manejo de volúmenes altos)2. Diferenciación del producto3. Inversiones de capital (poder de inversión)4. Desventaja en costos independientemente de la escala

(patentes o subsidios)5. Acceso a canales de distribución (distribuidores o puntos de

venta exclusivos)6. Política gubernamental (aranceles o subsidios)

Estrategia competitiva

La estrategia actualmente es inmensamente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan

seguridad a largo plazo. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por

el movimiento inicial, sino por la anticipación y reacción ante las tácticas y estrategias de los competidores así como a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de su efectividad ante loscambios que se presenten en la estructura de la industria.

La globalización y el cambio tecnológico crean nuevas formasde competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le estápermitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a loscompetidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada obliga a las compañías a tomar una postura preventiva por encima de una actitud reactiva ante los competidores.

Cadena de Valor

Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. La cadena de valor se integra de sistemas de valores:

Valor ascendente (valores de los proveedores) Valor de canal (cadenas de los canales) Valor del comprador

Pueden existir diferencias entre las cadenas de valores de la compañía y las cadenas de valores de los competidores, estas diferencias representan una fuente potencial de ventaja competitiva.La cadena de valor contiene un valor total y consta de actividadesrelacionadas con valores y márgenes asociados.

Ventaja competitivaLa ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades en dos formas: mediante la optimización y la coordinación.Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales como:

Una misma función puede efectuarse en diversas formas El costo o la realización de actividades directas mejora

poniendo empeño o foco en dichas actividades Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan

la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo

Las funciones de aseguramiento de calidad pueden llevarse a cabo en varias formas

Nexos de la cadena de valor

1.- NEXOS VERTICALES: son aquellos existentes entre la cadena de valor de la compañía y las cadenas de valor de los proveedores o de los canales.2.- CADENA DE VALOR DEL CLIENTE: puntos de contacto o interrelaciones con el cliente que pueden convertirse en causas potenciales de diferenciación (creación de valor).

Alcance

El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor:1.- Alcance del Segmento: son las variedades producidas y los clientes atendidos.2.- Alcance vertical: medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentrode la empresa.3.- Alcance geográfico: regiones, países o grupos de países donde una empresa compite aplicando una estrategia coordinada.4.- Alcance de la industria: diversidad de industrias conexas donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada.

Coalición: Otros factores de importancia para el alcance son la coalición.Las coaliciones son convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones.Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar la organización, por lo cual se firma un contrato con otra a fin de que realice las actividades de valor (un contrato de abastecimiento) o se asocia con ella para compartir actividades (una empresa conjunta de mercadotecnia). Así pues, hay dos tipos fundamentales de coalición: las verticales y las horizontales.

TEMA 7INNOVACIÓN Y CAMBIO

Organizational Innovation

The strategic role of change• Organizations must run fast to keep up with changes taking

place all around them

• Today’s organizations must keep themselves open to continuousinnovation to survive

• Three types of change:– Episodic change– Continuous change– Disruptive change

• Change has become the norm today

Strategic Types of Change

Elements for Successful Change

• Organizational change is the adoption of a new idea or behavior by an organization

• Organizational innovation is the adoption of an idea or behavior that is new to the organization’s industry, market, or general environment

• Change process within organizations comes from innovation andnew ideas regardless of timing

• Successful change includes ideas and creativity, need, decision to adopt, implementation, and resources

Technology Change• Technology is a key driver of organizational change• Change is easily embraced by organizations with empowered

employees• Innovative organizations are flexible and free-flowing

without rigid work rules

• Mechanistic structures stifle innovation and focus on rules and regulations

Ambidextrous OrganizationIncorporates structures and management processes that are appropriate for innovation

Techniques for Encouraging Technology Change• Switching Structures – create an organic structure• Creative Departments – department for innovation• Venture Teams – a small company within the organization• Corporate Entrepreneurship – promote entrepreneurial spirit• Bottom-up Approach – useful ideas come from people and daily

work

New Products and Services• The failure rate for new food products is 70-80%• Producing products that fail is part of business• Reasons for success:

– Innovating companies understand customers– Innovating companies successfully use technology– Top management supports innovation

• Horizontal Coordination Model:– Specialization– Boundary Spanning– Horizontal Coordination– Open Innovation

Horizontal Coordination for Innovation

Achieving Competitive Advantage: The Need for Speed• The rapid development of new products and services can be a

major strategic weapon• Time-based competition means delivering products and services

faster than competitors• Many companies use fast cycle teams to support highly important

projects

Strategy and Structure Change• Organizations need to change strategies, structures,

processes, and procedures more often to adapt• Many organizations are preparing for more change by:

– Cutting out layers– Decentralizing decision making– Shift toward horizontal structures– Empowered teams and workers– Virtual network strategies– Incorporating eBusiness

Dual-Core Approach to Organization Change

Organization Design for Implementing Management Change• Change related to restructuring and downsizing can be painful

for employees• Managers should be quick, authoritative, and humane• Successful change managers are fast and focused to implement

change

Forces for Culture Change Reengineering and Horizontal Organization Diversity The Learning Organization

OD Culture Change Interventions Large Group Intervention Team Building Interdepartmental Activities

The change curve

Barriers to change• Excessive focus on costs• Failure to perceive benefits• Lack of coordination and cooperation• Uncertainty avoidance• Fear of loss

Techniques for Change Implementation1. Establish a sense of urgency for change2. Establish a coalition to guide the change3. Create a vision and strategy for change4. Find an idea that fits the need5. Develop plans to overcome resistance6. Create change teams7. Foster idea champions

Techniques for Overcoming Resistance1. Alignment with needs and goals of users2. Communication and training3. An environment with psychological safety4. Participation and involvement5. Forcing and coercion

Design Essentials Change, not stability, is the challenge for managers There are four types of change Organic structures foster innovation A top-down approach is best for change and strategy

Top managers must foster culture change The implementation of change can be difficult

CAMBIOUso de la TI para la coordinación y el control

Actualmente:• Las organizaciones que utilizan de forma eficaz las TIC´s son

realmente exitosas• La TI puede ayudar a los administradores a tomar decisiones,

coordinar y controlar.• Del control de operaciones a la Inteligencia de negocios

(Business Intelligence).

Evolución de las aplicaciones organizacionales de la tecnología dela información.

Bussines Inteligence

• También conocida como minería de datos

• Significa buscar y analizar los datos de múltiples fuentes a nivel de toda la empresa y en ocasiones también de fuentes externas con el fin de identificar patrones y relaciones que podrías ser significativos.

Información para la toma de decisiones y el control

Sistemas de información administrativa, incluyen:

- Sistemas de información gerencial (MIS)

• Comunes: sistemas de reportes de información

• Niveles de inventario

• Disponibilidad de Recursos Humanos

- Sistemas de información ejecutiva(EIS)

• Facilita la toma de decisiones en niveles altos

• Tendencias de compras, ventas, contabilidad

- Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS)

• Para todos los niveles

• Contiene modelos de decisión y bases de datos (escenarios)

• Las Organizaciones usan tecnología para agregar valor estrategico.

Sistemas para toma de decisiones y el control administrativo.

Modelo del control de retroalimentación

Sistemas de control administrativo

Presupuesto,

Reportes estadísticos (no financieros) (satisfacción del cliente, desempeño de los empleados)

Sistemas de recompensas

Sistemas de control de calidad

Seguimiento de datos mediante:

• Tablero ejecutivo o tablero de desempeño del negocio:

– Es un programa de software que a menudo presenta información de negocios clave en forma gráfica y fácil de interpretar.

– Extraen datos y miden contra métricas clave de desempeño.

Nivel de enfoque de los sistemas de control

• Nivel organizacional: The Balanced Scorecard

– Desempeño financiero; servicio al cliente; procesos internos de negocio y capacidad para el aprendizaje y elcrecimiento.

– Mapa estrategico – visualización de los conductores de éxito de la organización y cómo se relacionan

• Nivel departamental: Control del comportamiento frente al control de resultados.

Control

• Control de resultados, Enfoque administrativo sobre monitorear y recompensar los resultados, más que en la forma en que se obtiene.

• Control de la conducta, observación por parte de los del gerente, para ver si la persona sigue los procedimientos deseados y desempeña las tareas según lo indicado.

Enfoque Estratégico I: Fortalecimiento de la coordinación de los empleados y la eficiencia

• El aumento de la coordinación interna con los clientes y los socios externos

Intranets, Knowledge Management, Social networking, Enterprise Resource Planning (ERP).

Dos enfoques para la gestión del conocimiento

Planeación de los recursos empresariales

• ERP (Enterprise Resource Planning): Recaban, procesan y proporcionan información acerca de todas las iniciativas de una empresas, como procesamiento de pedidos, diseño de productos, compras, inventario, manufactura, distribución, recursos humanos, recibo de pagos, pronósticos.

ERP

Enfoque Estratégico II: Fortalecimiento de la coordinación con los socios externos

• Fortalecimiento de la coordinación externa con tecnología de la información

– Supply Chain Management

– Empresa integrada

– Enlaces de información

– eBusiness organizational design

• Empresa integrada

– Vínculos de información son claves para la coordinación

– Relaciones horizontales coordinar la cadena de suministro para satisfacer las necesidades del cliente

The integrated enterprise

Relación con los consumidores

• Muchas empresas están aplicando la tecnología para construir relaciones con los clientes

• Directores de medios sociales se están mezclando marketing, promociones, servicio al cliente y apoyo a través de Facebook, Twitter y páginas web de empresas

• 65% de las empresas utilizan los blogs de la empresa para comunicarse con los clientes

• Para los CEOs, los blogs y Twitter se han convertido en requisitos

E-Business Organization Design

• E-business es cualquier empresa que se lleva a cabo a través de una red informática

• El comercio electrónico está transformando para e-commerce a medida que más transacciones se realizan en los dispositivos móviles

• Los gerentes deben entender ladrillos y estrategias de clics

• negocio independiente

• Empresas spin-off

• Joint ventures

Impacto de la TI en el diseño organizacional

• Las organizaciones más pequeñas

• Estructuras organizativas descentralizadas

• Mejora de la coordinación horizontal

• La mejora de las relaciones interinstitucionales

• Estructuras de red mejorada

Características clave de las relaciones interorganizacionales tradicionales, frente a las emergentes

Fundamentos de diseño

• Las organizaciones exitosas aprovechan la TI

• Tecnología ayuda a una mejor toma de decisionesLas organizaciones deben emplear controles para medir el desempeño

• La tecnología está agregando valor estratégico interno y externo

• La tecnología está impactando el diseño de las organizaciones