Estructura organizacional - Presentation Transcript

1. Estructura Organizacional 2. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles

que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

3. Elementos de la organización: (requerimientos) · Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. · Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. · Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. · Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

4. Estructura formal: Conformadas por partes que integran a la organización y a relaciones que la vincula, incluye funciones actividades relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puesto de trabajos, asignación de recursos, y todo aquello que esta previamente definido de alguna manera. En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota, o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y6 expectativas respecto a los miembros de la organización, son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece u8na estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de elección entrealternativas en las diferentes áreas y partes de la organización, establece responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente; para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados.

5. La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organización, son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que serviráncomo criterio de elección entre alternativas en las diferentes áreas y partes de la organización, establece responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente; para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados.

6. Estructura informal: Se conforma a partir de relaciones entre personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. Comprende aspectos referidos a valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo, y todagama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Lo informal esta caracterizado por una actividad colectiva, no esta orientada específicamente hacia los objetivos pero es necesario para alcanzarlo. La Estructura formal y la Informal dan como resultado la Estructura Total, que es lareal.

7.o Departa mentalización: o Es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de

homogeneidad. Puede ser vertical u horizontal. o · Dep. Vertical: aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más

niveles jerárquicos. · Departa mentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departa mentalizaciones a la vez, aumentando la

calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara elcosto. Hay que buscar el equilibrio lógico.

8. Tipos de departa mentalización o Departa mentalización por funciones Consiste en hacer departamentos de

acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuantos departamentos hay que crear.

o Departa mentalización por zonas geográficas Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa

9.o Departa mentalización por productos. Se da en las empresas que estaban

departa mentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departa mentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

o Departa mentalización por clientes . Se asocian a las actividades vinculándolas por las demandas especificas que cada tipo de clientes efectúa,priorizando los gustos, nivel de calidad y atención requerida para cada publico.

10. Niveles jerárquicos PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA Sistemas a nivel operativo: Apoyan a los gerentes operativos en el seguimiento de actividades y transacciones elementales de la organización como ventas, ingresos, depósito en efectivo, nómina, decisiones de crédito y flujo de materiales en una fábrica. Tienen como objetivo responder a las preguntas de rutina y seguir el flujo de lastransacciones a través de la organización.

11. Sistemas a nivel del conocimiento: Apoyan a los trabajadores del conocimiento y de datos de una organización. El propósito de estos sistemas es ayudar a las empresas comerciales a integrar el nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a la organización a controlar el flujo del trabajo de oficina. Estos tipos de sistemas están entre las aplicaciones de crecimiento más rápidas en los negocios actuales.

12. Sistemas a nivel estratégico: Ayudan a los directores a enfrentar y resolver aspectos estratégicos y tendencias a largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo. Su función principal es compaginar los cambios del entrono externo con la capacidad organizacional existente.

13. Sistemas a nivel administrativo: Sirven a las actividades de supervisión, control, toma de decisiones, y administrativas de los gerentes de nivel medio. Lapregunta principal que plantean estos sistemas es: ¿Van bien las cosas? Por lo general, este tipo de sistemas proporcionan informes periódicos mas que información instantánea de operaciones. Apoyan a las decisiones no rutinarias y tienden a enfocarse en decisiones menos estructuradas para las cuales los requisitos de información no siempre son claros.

14.   15. DISEÑO ORGANIZACIONAL Es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde

los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerente dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Organigrama… Cuadro sintético que indica aspectos importantes de una estructura organizacional, incluye las principales funciones y relaciones, canales de supervisión y la autoridad relativa de cada encargado de su función respectiva.

16. Gerente general Producción Marketing Ventas Ventas por menor Promociones Compras Deposito Distribución Adm. Y finanzas Tesorería RR5HH Créditos y cobranzas Adm. Del poder

17. Procesos estratégicos y estructura organizacional: implicaciones para el rendimiento Las relaciones entre estructura organizacional y procesos estratégicos como dos elementos interdependientes que deben complementarse para conseguir un alto rendimiento empresarial.. Los resultados permiten afirmar que el ajuste procesos estratégicos-estructura organizacional contribuye de modo claro a un mayor rendimiento de las empresas.

18. Actividades empresariales Proceso de planeamiento: Planificar, permite coordinar los esfuerzos de las empresas para lograr un desempeño eficiente. Es un proceso de toma de decisiones que debe realizarse antes de efectuar una acción. El resultado de un plan que involucra 3 elementos fundamentales: Objetivos: Los resultados que un gerente espera lograr. Cursos de acción: Son estrategias y tácticas planificadas para lograr los objetivos. Recursos: El gerente confeccionapresupuestos para determinar la cantidad de recursos.

19. Planeamiento estratégico-táctico y operativo: Estos 3 tipos de planeamientos se diferencian por el alcance o magnitud de la decisión, mientras que los objetivos estratégicos son a largo plazo y representan el futuro deseado para la empresa. Proceso digestión: De esta manera mediante la gestión se llevara a cabo la practica, las decisiones planificadas.

20. Proceso de control: El control se hace en cada una de las actividades planificadas , de esta manera vemos que el planeamiento, el control y la gestión no pueden analizarse independientemente. Estos 3 elementos le dan dinámica a la empresa y constituyen la acción para el logro de sus finalidades. Acciones correctivas: Es el elemento que le da continuidad al proceso dado

21. Liderazgo Empresarial: Su desafió es obtener un equilibrio entre las personas y el logro de los objetivos. El gerente general orienta y tiende a facilitar el alcance de los objetivos. El liderazgo en el grupo es un rol que desempeña cualquiera de los integrantes. Esto motiva al personal y fortalece al grupo como tal. El poder es el control que una persona posee y puede ejercer sobre otra paraindicarle que realiza algo. En toda relación de poder existe quien imparte ordenes y quien la obedece.

ORGANIZACIÓN:

INTRODUCCION:

A menudo afirmamos que cualquier persona si es capaz podrá hacer funcionar un sistema organizacional. Se asegura incluso que es hasta deseable que en una organización impere cierta vaguedad. De esta manera se impondrá el trabajo en equipo, por la situación que todos consciente/e tratarán desde caer adelante el propósito planeado.

Es indudable que las personas capaces como las dispuestas cooperarán y trabajaránen conjunto mas efectivamente si saben que parte les corresponde desempeñar y conocen la relación de sus funciones.

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos deberá constar de:

Objetivos verificables

Ideas claras- deberes

Nivel de autoridad precisa (unidad de mando).

Información-suministros

Por lo anterior nosotros consideramos a la organización como:

identificación y clasificación de las actividades requeridas.

Agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos

Asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad.

Estipular la coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

ORGANIZACIÓN: (concepto)

Se refiere al establecimiento y agrupación de actividades y recursos necesarios que interactúen entre si a través de una coordinación horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa.

CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y quien será responsable de que resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resulta ante la confusión e incertidumbre respecto a la asignación de actividadesy para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

FORMAL:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales deberán analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia

INFORMAL:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organización formal pero que surge espontánea/e de la asociación entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navideña.

DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIÓN, INTRODUCCION (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL):

Una ves definidos y establecidos nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la organización como al marco formal o el sistemade comunicación y autoridad de la organización.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organización. La misma nos deberá permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir como queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.

Adam Smith 1776, div del trabajo “la riqueza de las naciones”

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

COMPLEJIDAD:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.

FORMALIZACIÓN:

Se conoce como algrado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

CENTRALIZACION:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:

ASPECTOS BASICOS:

Unidad de mando

Autoridad y responsabilidad

Intervalo de control

Centralización y descentralización

UNIDAD DE MANDO:

Se refiere a con quien se reporta un trabajador

Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organización tendrán.

Autoridad:

derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.

Pegamento que une.

El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del gerente en lo individual.

Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

Punto de vista unidad de mando:

Enamorados del concepto orden - obediencia

Gerentes todo poderosos

Surge la teoría de la aceptación de la realidad

La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla (chester Barnard)

.... por tal si no aceptaba el subordinado no había autoridad ....

esta teoría establecía:

que se comprenda la orden

que sea compatible con los propósitos de la organización

que no esté en conflicto con sus creencias personales

que sean capaces de desempeñar las tareas indicadas

(solo entonces una persona cumplirá con las ordenes....)

AUTORIDAD DE LINEA:

es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.

Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:

Cadena de mando

Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la linea.

AUTORIDAD STAFF:

Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de linea.

Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.

Pueden formar parte de la empresa o no.

INTERVALO DE CONTROL

se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO:

favorecían grupos pequeños (no mas de 6)

reconocían variables de contingencia que podían afectar este número

altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)

el I. De C. Determina el número de niveles que tiene una organización.

Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el diseño de la organización.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.

La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones gerenciales a través de la reestructuración organizacional

Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 años manejaba 6 subordinados por gerente....

Actual/e lo elevó hasta en 12 empleados.

CONCLUSIONES:

cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisión directa necesitarán.

Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios.

Otras variables de contingencia que determinan el número apropiado de los intervalos:

similitud de tareas

complejidad de las mismas

proximidad física

procedimientos estandarizados

4- CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:

Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organización se refiere a la cantidad de centralización que está en función de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.

De hecho una estructura no está totalmente centralizada ni descentralizada ya queesto norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deberá decidir la cantidad de centralización-descentralización que mejor le convenga, así mismo lo anterior le permitirá poner en práctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situación podría no ser mejor en otra.

Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a ladelegación de actividad.

Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias.¿Qué determina si una organización deberá moverse hacia una mayor o menor descentralización o no?

Niveles de centralización:

La estabilidad del entorno

Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Mas descentralización:

La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía dependen de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones.

Las decisiones son relativa/e menores.

DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES:

La estructura de una organización tiene una dimensión que contempla como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.

ELEMENTOS

División del trabajo

Departamentalización

funcional

por producto

por cliente

geografía

por proceso

PUNTO DE VISTA CLASICO:

división del trabajo

en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa.

Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald,Burguer King = procesos de comida clásica

Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizarían trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estarían por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Los clásicos contemplaban la división del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad.

Lo bueno no puede ir demasiado lejos.

Esto genera, la excesiva división, en algunos casos: aburrimiento, tensión,baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotación de personal.

DISECONOMIA:

Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas económicas.

En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el ámbito de las actividades de trabajo.

Sin embargo.... el concepto de la división del trabajo sigue vivo y creciendo.

Genera economía y se reconocen sus limitaciones .... nada es absoluto.

PRINCIPIOS BASICOS:

EQUILIBRIO:

la aplicación de principios o técnicas deben de equilibrarse de acuerdo consu eficacia general en la obtención de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organización fundamentalmente hacia las áreas instintivas.

FLEXIBILIDAD:

La estructura de una organización puede cumplir mas adecuadamente sus propósitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y técnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios ¿cuál será en esta caso la obligación fundamental de un administrador.

OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO:

Si la estructura de esta organización y la delegación de autoridad permitenque el administrador diseñe y mantenga un ambiente adecuado para el trabajose facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir eladministrador deberá ser visto cono un líder lo cual habrá de ayudarla a sutarea primordial.

A continuación enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o básicos así como operativos en la idea que tu provoques una estructura vertical y horizontal de acuerdo a los mismos, así también se te pide que personalices c/u de estos puntos y consideres las diferentes líneas de autoridad.

Gerencia general

Auxiliar de conta

Asesor de ventas

Gerencia de mkt

Gerencia de producción

Reclutamiento, selección y capacitación

Almacén

Mantenimiento industrial

Gerencia de recursos humanos

Contabilidad

Asesor en financiamiento

Spots publicitario

Asesor del gerente general

ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y orgánico, el mecánicoes aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el orgánico es mas moldeable, en el orgánico se pueden utilizar estrategias para modificarlo o mejorar, el tamaño de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnología y su entorno, el orgánico es el mas flexible, mientras que el mecánico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

1

8

GERENCIA GENERAL

Asesor Financiero

GERENCIA

DE

FINANZAS

Auxiliar de Contabilidad

Reclutamiento, selección y capacitación

GERENCIA

DE CONTABILIDAD

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Almacen

Spots

Publicitario

Mantenimiento Industrial

Asesor de Ventas

GERENCIA

DE PRODUCCION

GERENCIA

DE MERCADOTECNIA

Asesor Gerente General

Capítulo 4:

 División del trabajo. Especialización y productividad1.3. Especialización

¿Por qué un incremento en la división del trabajo lleva a un incremento en la productividad y, por lo tanto, al crecimiento de «la riqueza de las naciones»? Smith dio la siguiente explicación:

Este gran incremento en la cantidad de trabajo que, como consecuencia de la división del trabajo, es capaz de realizarel mismo número de personas, se debe a tres circunstancias

diferentes. La primera se refiere al incremento en la destreza de cada obrero particular, la segunda al ahorro de tiempo que habitualmente se pierde en el paso de un tipo de trabajo a otro, y la última, a la invención de un gran númerode máquinas que facilitan y simplifican el trabajo y hacen posible que un hombre haga el trabajo de muchos.

En la terminología económica que aquí empleamos, diremos que se consiguen economías de especialización. En la fábrica de alfileres especializada puede ser producida la misma cantidadde output con menos trabajo que en una fábrica no especializada. O a la inversa, puede ser producida una mayor cantidad de output con el mismo nivel de trabajo (diez hombres), tal y como mostró Smith. Por lo tanto, la producción especializada es más eficiente que la producción no especializada.

Entre las razones por las que esta afirmación es cierta se encuentran las mencionadas en la cita anterior. Básicamente, cuando el trabajo se divide en tareas específicas, podemos seleccionar una tarea que se adapte a nuestras necesidades y capacidades. Cuando nos especializados en esta tarea, dedicamos toda nuestra atención a la mejora en su realización. Podemos aprender de la experiencia y utilizarla para crear métodos e instrumentos que mejoren nuestra ejecución de la tarea. Por todas estas razones, normalmente un sistema económico especializado es más eficiente que uno no especializado. De esta forma, la división del trabajo conduce a la especialización, que permite conseguir mejoras en la eficiencia (Figura 1.2).

Figura 1.2. La división del trabajo conduce a la especialización.

Este es un fenómeno generalizado en la sociedad, tal y como se muestra en los siguientes ejemplos. En la familia, el trabajo doméstico habitualmente se divide en diferentes tareas y los miembros de la familia se especializan en distintas tareas, mientras que otras pueden ser compartidas. Cada miembro de la familia puede ser bueno en algunas tareas pero no en otras. Unos pueden saber dónde comprar determinados productos y sacar el máximo partido al dinero. Otros pueden saber utilizar los electrodomésticos y quizá alguien sepa cómo arreglarlos. Otros pueden estar especializados en rellenar los impresos de los impuestos y alguien en controlar el presupuesto. Sea cual sea la distribución de las tareas, algún grado de especialización seencuentra presente en todas las familias y, en la mayoría de ellas, la eficiencia a la hora de llevar la casa se ve seriamente afectada cuando sus miembros deben cambiar a tareas con las que no se encuentran familiarizados. En este sentido, existe un coste de la especialización.

De manera similar, en los deportes, la especialización conduce a un mayor rendimiento, pero a cambio de un coste. Unindividuo no puede competir, y aún menos ser excelente, en todos los deportes. Se debe elegir un deporte y realizar entrenamiento especializado durante un largo periodo de tiempo. Una vez especializado, el alto rendimiento necesariamente se restringe a un reducido número de opciones.Incluso un deportista admirable como Tiger Woods se limita a jugar al golf como profesional. La especialización, construida sobre la base de un talento único le ha permitido conseguir lo más alto en este deporte. Pero incluso Tiger Woods no sería capaz de competir al máximo nivel en dos deportes, por ejemplo tenis y golf. En deportes de equipo como el hockey o el fútbol, resulta poco productivo intercambiar porteros y jugadores de campo. Los buenos equipos hacen el mejor uso posible de la especialización de sus miembros. Las habilidades especializadas son escasas y los buenos equipos las asignan de forma óptima para que se ejecuten las tareas y estos se organicen eficientemente.

En muchos campos, como la medicina o el transporte, sería desastroso cambiar especialistas de tarea. Por mucho que favorezcamos la variedad de trabajo, no estamos dispuestos a entrar a hospitales o embarcar en un avión en los que los especialistas se turnen entre los diferentes trabajos.

Por lo tanto, para el individuo la especialización tiene la ventaja de permitirle un mejor rendimiento pero la desventajade restringir la elección. A nivel individual, se alcanza el límite de la especialización cuando la satisfacción conseguida por el mayor rendimiento (y las recompensas derivadas) es sobrepasada por la insatisfacción producida porun área de aplicación de las habilidades demasiado estrecha (con el aburrimiento y la frustración resultantes). Conforme muchas organizaciones han aprendido a lo largo del tiempo, las ganancias derivadas de una mayor especialización son fácilmente contrarrestadas por los costes derivados de la insatisfacción cuando los límites individuales de la especialización han sido excedidos. Por ejemplo, la cinta transportadora produjo grandes incrementos en productividad, pero solo en la medida en que los trabajadores aceptaron el rango de actividades requeridas para ello. Si este rango se hace demasiado estrecho, las ganancias son compensadas y se requiere una reestructuración de las actividades (por ejemplo, en grupos de trabajo semi-autónomos). Así, aunque los límites individuales constituyen una barrera para el incremento de la especialización, existe otra, analizada en el apartado siguiente.

MATRICIALConsiste en combinar la departamentalización por productos conla de funciones, se distingue de otros tipos de organizaciónporque se abandona el principio de la unidad de mando o de dosjefes.Ventajas:1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorarel producto como para satisfacer el programa y el presupuestorequeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia unacomunicación interdepartamental sobre las funciones y losproductos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una

tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambiode experiencia entre especialistas para lograr una mejorcalidad técnica. Desventajas:1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cualpuede originar fuga de responsabilidades y falta dedelimitación de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por elpoder, tanto del gerente funcional como del gerente deproducto. 3. Funciona a través de muchas reuniones, lo quesupone pérdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que sujefe inmediato no aprecia directamente su experiencia ycapacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio porparte del personal.

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

1.- DIVISIÓN DEL TRABAJOEs la separación y delimitación de las actividades, con el finde realizar una función con la mayor precisión, eficiencia yel mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización yperfeccionamiento en el trabajo.2.- COORDINACIÓNEs la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de ungrupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de losobjetivos.3.- JERARQUIZACIÓNEs la disposición de las funciones de una organización pororden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo conel grado de autoridad y responsabilidad que posean,independientemente de la función que realicen.La jerarquización implica la definición de la estructura de laempresa por medio del establecimiento de centros de autoridadque se relacionen entre si con precisión.Reglas.Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquiergrupo social, deben ser los mínimos e indispensables. 2. Sedebe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel(lineal, funcional y/o staff).

La JerarquíaLa jerarquía cuando se individualiza podría definirse como elstatus o rango que posee un trabajador dentro de una empresa,así el individuo que desempeña como gerente gozaindudablemente de un respetable status dentro de la misma,pero la diferencia de este individuo en su cargo tambiéncondicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar laautoridad posee una mayor formalidad y es conocida comojerarquía estructural de la organización. Este tipo dejerarquía no solamente depende de las funciones que debido aella existen sino también del grado de responsabilidad yautoridad asignadas a la posición, por ejemplo,independientemente de la eficiencia que pueda tener unpresidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente

determinadas y complejas funciones, responsabilidades y unalto grado de autoridad.Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatrotipos de jerarquías en las organizaciones:

1.2. La jerarquía dada por el cargo. 3. La jerarquía del rango. 4. La jerarquía dada por la capacidad. 5. La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentesniveles estructurales de la organización, se expone por mediode organigramas y se describe en los manuales de organización.Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones dela estructura de la organización, tomando como base lasactividades laborales y deberes inherentes a un cargo oposición determinada.Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación depersonas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza,características, obligaciones, atribuciones yresponsabilidades de los cargos, pero con la condición de queguarden entre ellas ciertas similitudes.La jerarquía del rango:Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento delas actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa enlas condiciones personales no en las obligaciones que setengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Esutilizada en las organizaciones militares para establecer losdistintos grados por los que se van a regir.La jerarquía dada por la capacidad:Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cadaindividuo. Las personas están previamente clasificadas deacuerdo con sus capacidades, independientemente de sucondición de clase en la sociedad, es decir, el individuoasciende en la organización de acuerdo a su capacidad.La jerarquía dada por la remuneración:Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad deltrabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en

la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gransumo, por el rendimiento del individuo.La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el gradode especialización que posea pero su alta ubicación dentro dela organización también depende de la naturaleza del negocio,por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente deplanta es un ejecutivo muy importante,Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. Encualquier compañía fundamentalmente operativa.4. DEPARTAMENTALIZACIÓNEs la división y el agrupamiento de las funciones yactividades en unidades específicas, con base en su similitud.Al departamentalizar, es conveniente observar la siguientesecuencia:1º Listar todas las funciones de la empresa. 2º Clasificarlas.3º Agruparlas según un orden jerárquico. 4º Asignaractividades a cada una de las áreas agrupadas. 5º Especificarlas relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligaciónentre las funciones y los puestos. 6º Establecer líneas decomunicación e interrelación entre los departamentos. 7º Eltamaño, la existencia y el tipo de organización de undepartamento deberán relacionarse con el tamaño y lasnecesidades específicas de la empresa y las funcionesinvolucradas. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, lostipos de departamentalización más usuales son:1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consisteen agruparlas actividades análogas según su función principal.2. Por producto. Es característica de las empresas fabricantesde diversas líneas de productos, la departamentalización sehace en base a un producto o grupo de productos relacionados

entre si.

Geográfica o por Territorios están divididas y organizadas sobre labase de su ubicación. En algunos casos estas organizaciones se usanpara operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

4. Por clientes Por logeneral se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes,y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial esservir a los distintos compradores o clientes.

Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo;así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

 

7.- Mixta.- Son las que se distribuyen las áreas en diferentes tipos dedepartamentalización, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la

empresa.

La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación de los tipos básicos de organización:8. De Proyectos.Comprende una orientación hacia la terminación de proyectosespecíficos: construcción de viviendas, presas, túneles,barcos, etc.Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tantola organización debe ser sumamente flexible y capaz de unareacción rápida a los cambios.

INSTRUMENTOS TÉCNICOS DE LA ORGANIZACIÓNSon un conjunto de documentos legales y operativos, usados como herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, estos son implementados por la alta dirección (Gerente, Directores, Administradores, etc.) para labuena gestión de la empresa.

Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razónhay empresas que lo implementan por obligatoriedad y otras porpotestad.Estos documentos pueden ser modificados cada vez que la altadirección lo requiera y lo decida pero previo a unaevaluación.Estos instrumentos son:

1. Proyecto o plan Previo 2. Estatuto 3. Estructura orgánica 4. Organigrama 5. Manuales administrativos

ROF Reglamento de Organización y funciones Manual de cargos (CAP) MOF Manual de Organización y funciones Manual de Procedimientos Administrativos

1. Flujogramas

Simples

o De Trabajo o Diagrama de bloques

Compuestos ASME HIJAMS LOUIS BG

1.- PLAN PREVIO O PROYECTOCONCEPTOEs una propuesta de acción técnico económica para resolver unanecesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, loscuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicosentre otros. Es un documento por escrito formado por una seriede estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y alas instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, sepuede realizar y dará ganancias.

Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar lascondiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto,mediano o a largo plazo. Comprende desde la intención opensamiento de ejecutar algo hasta el término o puesta enoperación normal.Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún oalgunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorarla producción de bienes o la prestación de servicios. ETAPAS DEL PROYECTOa.- PERFIL.- Es la etapa en la cual se plantean las ideas, sehacen los bosquejos, cálculos y los supuestos planteamientosde empresa a desarrollar.La generación de una idea de proyecto de inversión surge comoconsecuencia de las necesidades insatisfechas, de políticas,de un la existencia de otros proyectos en estudios o enejecución, se requiere complementación mediante acciones encampos distintos, de políticas de acción institucional, deinventario de recursos naturales.Asimismo en esta etapa, corresponde identificar lasalternativas básicas de solución del problema, de acuerdo conlos objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyectodefinida en su primera instancia, es posible adoptar diversasdecisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, oprofundizar este.b.- PREFACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza los estudiosnecesarios para determinar si la empresa es factible o no. Sedesarrollan ciertas etapas:1. Estudio de mercadoEn el planteamiento y análisis del problema correspondedefinir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata deresolver, establecer su magnitud y establecer a quienesafectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores,regiones o a totalidad del país). Es necesario indicar loscriterios que han permitido detectar la existencia delproblema, verificando la confiabilidad y pertinencia de lainformación utilizada. De tal análisis surgirá laespecificación precisa del bien que desea o el servicio que sepretende dar.2. Tamaño y localización

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, lacompetencia ¿De donde obtiene el mercado ese producto ahora?,¿Cuántas tiendas o talleres hay?, ¿Se importa de otroslugares?, se debe hacer una estimación de cuanto se oferta. Dela oferta y demanda, definirá cuanto será lo que se oferte, ya que precio, este será el presupuesto de ventas. Unpresupuesto es una proyección a futuro.El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definirel producto o servicio: ¿Qué es?, ¿Para que sirve?, ¿Cuál essu "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, después se debe vercual es la demanda de este producto, a quien lo compra ycuanto se compra en la ciudad, o en le área donde esta el"mercado".3. Ingeniería del proyectoEl objetivo de aquí es diseñar como se producirá aquello quevenderás. Si se elige una idea es porque se sabe o se puedeinvestigar como se hace un producto, o porque alguna actividadgusta de modo especial. En el estudio técnico se define:

Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde obtener los materiales o materia prima. Que maquinas y procesos usar. Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuantocostara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estosserán los presupuestos de inversión y de gastos.

4. Organización legal, administrativa.Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, oque cambios hay que hacer si la empresa ya esta formada.

Que régimen fiscal es le mas conveniente. Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto. Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en operación.

5. Evaluación económica y rentableAquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable?,. Parasaberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversión,gastos. Que salieron de los estudios anteriores. Con esto sedecidirá si el proyecto es viable, o si se necesita cambios,como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas masbaratas o gastar menos.

Hay que recordar que cualquier "cambio" en los presupuestosdebe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede sersatisfactoria, ni considerando todos los cambios y opcionesposibles entonces el proyecto será "no viable" y es necesarioencontrar otra idea de inversión.Así, después de modificaciones y cambios, y una vez seguro deque la idea es viable, entonces, se pasara al último estudio.c.- FÁCTIBILIDAD.- Es la etapa en donde se evalúa laprefáctibilidad, con la finalidad de ser aprobado la ejecucióndel proyecto.Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en lapreinversión, se bordan los mismos puntos de laprefactibilidad. Además de profundizar el análisis el estudiode las variables que inciden en el proyecto, se minimiza lavariación esperada de sus costos y beneficios. Para ello esprimordial la participación de especialistas, además dedisponer de información confiable.Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe deprefactibilidad, y que han sido incluidas en los términos ereferencia para el estudio de factibilidad, se deben definiraspectos técnicos del proyecto, tales como localización,tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puestaen marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia elexamen detallado y preciso de la alternativa que se haconsiderado viable en la etapa anterior. Además, debe afinartodos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar elproyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o derentabilidad.Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido debenser optimizados. Por optimización se entiende la inclusión detodos los aspectos relacionados con la obra física, elprograma de desembolsos de inversión, la organización porcrear, puesta en marcha y operación del proyecto. El analizasde la organización por crear para la implementación delproyecto debe considerar el tamaño de la obra física, lacapacidad empresarial y financiera del inversionista, el niveltécnico y administrativo que su operación requiere las fuentesy los plazos para el financiamiento.Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso deaproximaciones sucesivas en la formulación y preparación deproyectos, proceso en el cual tiene importancia significativala secuencia de afinamiento y análisis de la información. El

informe de factibilidad es la culminación de la formulación deun proyecto, y constituye la base de la decisión respecto desu ejecución. Sirve a quienes promueven el proyecto, a lasinstituciones financieras, a los responsables de laimplementación económica global, regional y sectorial.d.- INVERSIÓNEsta etapa de un proyecto se inicia con los estudiosdefinitivos y termina con la presta en marcha. Sus fases son:

1.2. FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trámites y

demás actividades destinadas a la obtención de los fondos necesarios para financiar a la inversión, en forma o proporción definida en el estudio de pre-inversión correspondiente. Por lo general se refiere a la obtención de préstamos.

3. ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado también estudio de ingeniería, esel conjunto de estudios detallados para la construcción, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseño de ingeniería que se concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones eléctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles, eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construcción. Dichos estudios se realizan después de la fase de pre-inversión, en razón de su elevado costo y a que podrían resultar inservibles en caso de queel estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos técnicos del proyecto sino también actividades financieras, jurídicas y administrativas.

4. EJECUCIÓN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para laimplementación de la nueva unidad de producción, tales como compra del terreno, la construcción física en si, compra e instalación de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratación del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecución o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos teóricos.

5. PUESTA EN MARCHA: Denominada también "Etapa De Prueba" consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalación de la instalación de la infraestructura de producción, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la empresa, para el inicio de su producción normal.

e.- OPERACIÓN

Es la etapa en que el proyecto entra en producción,iniciándose la corriente de ingresos generados por la ventadel bien o servicio resultado de las operaciones, los quedeben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en quesea necesario

Capítulo 4:

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 Clasificación de los organigramas según su formagráfica

Los organigramas también se clasifican según su formagráfica. Desde este punto de vista, Carrasco  menciona losorganigramas concéntricos o radiales (el puesto o persona demayor categoría aparece en el centro y los restantes enórbitas concéntricas,cada vez más alejadas a medida que lajerarquía disminuye), los organigramas horizontales (elpuesto o persona de mayor categoría figura en un lado -izquierdo o derecho-, y los restantes en líneas verticales,cada vez más alejados del punto de inicio a medida quedisminuye su nivel) y los organigramas verticales (lospuestos se representan de arriba abajo; los de mayorcategoría, en la parte más alta, descendiendo mediantelíneas horizontales según disminuye). Véase en la Figura 1.3una combinación de organigrama horizontal y vertical.

Fig. 1.3. Combinación de organigrama horizontal y vertical.

La departamentalización

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La operación de dividir una empresa o entidad en diferentesdepartamentos o agrupaciones de trabajadores y actividades,que actúan con mayor o menor grado de autonomía, recibe el nombrede departamentalización. Esta división es una consecuencia lógicadel crecimiento de las organizaciones, ya que cada mando sólopuede dirigir a un número limitado de empleados (ángulo dedirección). Al crear diversos departamentos, un jefe superiorcontrola a cierto número de jefes intermedios, y cada unode éstos, a otros de rango inferior; así se origina una estructurajerárquica que llega hasta el nivel operativo básico.

Existen distintos criterios de departamentalización;entre los más comunes se encuentran los siguientes:

- Departamentalización por funciones. Mediante estaforma de división, la empresa se descompone en departamentosque realizan una función específica (como finanzas,producción, comercial, administración, recursos humanos,etc.). Esta organización interesa en los supuestos dondeprima la especialización (como sucede en departamentoscentrales, empresas fabriles, etc.); por el contrario, en lacreación de redes comerciales suelen prevalecer otroscriterios, como la proximidad de la clientela.

- Departamentalización geográfica. Este modo deestructurar la empresa es muy común en entidades que prestanservicios en distintas áreas geográficas y que, por tanto,tienen numerosos puntos de venta y de atención al cliente.Se trata por lo general de compañías comerciales y deservicios, como por ejemplo bancos, grandes almacenes,empresas de mensajería con diferentes centros de recogida yentrega, etcétera.

- Departamentalización por clientes. La empresa sepuede organizar para atender de forma especializada adiversos grupos de clientes con especificidad propia y a losque conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo dedepartamentalización se puede encontrar, por ejemplo, endeterminadas entidades de crédito que, junto con su red deoficinas multiservicio, crean oficinas para empresas,oficinas para gestión de grandes patrimonios (banca privadao personal), oficinas institucionales (para atender aentidades públicas), oficinas para jóvenes, etcétera.

Con frecuencia, la creación de departamentos en lasempresas responde a varios criterios simultáneos. Porejemplo, en el caso anterior de la banca, además de ladepartamentalización por clientes, se produce otrageográfica y, al mismo tiempo, los departamentos centralesse especializan de acuerdo a un criterio funcional

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades enunidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, esconveniente observar la siguiente secuencia:

• Listar todas las funciones de la empresa.

• Clasificarlas.

• Agruparlas según un orden jerárquico.

• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligaciónentre las funciones y los puestos.

• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre losdepartamentos.

• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamentodeberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de laempresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos dedepartamentalización más usuales son:

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades análogas según su función principal.

 

2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes dediversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base aun producto o grupo de productos relacionados entre si.

 

3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización serealiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presentela empresa

 

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales,principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyointerés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

 

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos endistintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así comotambién en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

 

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sininterrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; ocuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números oletras.

 

 

Una cadena de mando es un sistema de envío de información característico de organizaciones con estructuras jerárquicas fuertes, verticales y autoritarias, como lo son las organizaciones político-partidarias y las militares, en dondelas órdenes, recompensas y penalizaciones fluyen desde la punta de la pirámide organizacional a la base, y donde se espera que hacia la cima de la misma sólo fluyan las informaciones requeridas, de las actividades y tareas encomendadas.

El flujo continuo de la cadena de mando establece claramente la autoridad revelándose este en función de quien reporta a quien; para establecer el concepto debemos manejar dos conceptos básicos.

1. Autoridad: Facultad o capacidad de una posición superiorpara dar órdenes, establecer metas o premisas y que estas sean cumplidas.

2. Unidad de mando: Principio organizativo que establece que cada supervisado debe informar sólo a un superior, que evidentemente preserva la línea continua de autoridad

CAPITULO I

SISTEMA DE ORGANIZACIÓNDEFINICIÓN.Combinación de funciones y autoridad por la que se manifiestala estructura organizativa.El estudio será considerado a partir de 5 puntos de vista,teniendo como base a autores como:

David Hampton Horold Koontz y Cyril O'Donell Idalberto Chiavenato James Stoney y Edward Freeman Busrt Scalarn

DAVID HAMPTON

Considera la coordinación como porte de la función deorganización, donde coordinación es aportar integralmente alas unidades especiales con el apoyo de todos sus componentes;A partir de esto surgen los tipos de autoridades:

1.

a.b. Cadena de mando. Cumplimiento en línea de las órdenes de

trabajo. La desventaja es la comunicación lenta y el retraso en la toma de decisiones operativas oportunas.

 c. Unidad de mando. La orden será designada solo por el

inmediato superior no existiendo dualidad de mando. La inconveniencia consiste en una orden no eficaz para la operación de trabajo.

d. Tramo de control. Supervisión, extensión de control de un superior sobre sus subordinados.

2. JERARQUÍA DE AUTORIDAD. La Organización delinea su estructura organizativa a partir de lo que es autoridad (superior) que tienela potestad de determinar las actividades del subordinado, estos asignados a su cargo para cumplir con los objetivos organizacionales. Hampton señala tres principios prevalecientes:

Según Hampton entre las funciones que tiene a su cargo laautoridad STAFF son:a.b. Servicio, su tarea es prestar su conocimiento especializado. c. Consejo, sugerencia a la toma de decisiones. d. Vigilancia, supervisa las actividades sugeridas e. Control, brinda control en sus sugerencias.

3. STAFF. ( lineal ) Asiste a las funciones básicas de manera indirecta. Son funciones secundarias que contribuyen lateralmentea los objetivos de la Organización. Son considerados especialistas; dota de conocimiento de manera coyuntural a las funciones principales.

4. AUTORIDAD FUNCIONAL. Unidad central de staff que integra especialistas. A partir de su estructuración también se consideralos respectivos departamentos funcionales.

5. ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Es estructura a partir de doble dimensión, una es por producto y otra por función. Autoridad dual, el subordinado tiene dos jefes (bidimensional)

HAROLD KOOTZ Y CYRILO DONELL. Sistema de organización:1.

a.b. Cadena de mando. c. Unidad de Mando.

d. Principio escalar, los niveles más altos toman las decisionesy los niveles mas bajos realizan las operaciones.

e. Principio de gradación, gradación de niveles de autoridad y responsabilidad según se va descendiendo de la estructura. Donde los mandos de Alta dirección deben fortalecer las habilidades conceptuales amplias, asertivas de tópicos administrativos degradándose a medida se desciende en la estructura a niveles de conocimientos más operativos y prácticos.

2. AUTORIDAD LINEAL. Se ejerce a partir de una autoridad, delegaciónde áreas funcionales.

3. STAFF. Relaciones consultivas, agrupaciones especializadas auxiliares a las funciones principales de la organización en sí.

4. AUTORIDAD FUNCIONAL. Este tipo de autoridad delega responsabilidad a un individuo o departamento a través de procesos prácticos que son considerados como necesario para el funcionamiento ininterrumpido de la gestión, estableciendo políticas que coadyuven al hecho de contar con servicio de quienes conocen más acerca de un determinado problema que puede devenir en el curso normal de las actividades organizacionales. Por tanto, la autoridad funcional en pocas palabras se encarga del personal distinto del propio en situación que ameriten su presencia.

En caso de que la autoridad staff se encontrare en situación deautoridad funcional, delega a otros departamentos de manera directa yen ocasiones determina procesos a seguirse para concretizar lacontinuidad de las actividades, no así para los oficios que sonnetamente operativos y resueltos por la autoridad de línea comosimple colaboración de trabajo

En caso de encontrarse como staff PURO brinda consejos enasuntos especializados.IDALBERTO CHAVENATO. Considera 3 tipos de organización:

1. ORGANIZACIÓN LINEAL. Estructura mas simple, existe una jerarquización de autoridad donde los subordinados obedecen al superior y las líneas de comunicación son únicas y directas.

Este tipo de organización se compone de funciones primarias de primerlugar en su fundamento esencialmente, además de conllevar en sí laresponsabilidad organizacional que se le atribuye a su cargo.

Entre los principios tenemos:

a.b. Unidad de mando. c. Comunicación formal. Deviene de la organización formal, por

cuanto la información sigue un curso en el que los subordinados transmiten al superior inmediato, respetando la unidad de mando.

d. Centralización de decisiones. Las decisiones las toma la alta dirección, se encarga de recabar por medio de un sistema de información y a través de comunicación formal, las actividades que deberán ser dilucidadas por medio de planes, políticas, procedimientos o programas que trasciendan por toda la Organización.

e. Aspecto piramidal.