UNIVERSIDAD

DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DOCENTE: ING. LEONOR MORALESS

GRUPO No. 1

INTEGRANTES

BRAVO GALARZA NEYORS

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GONZABAY MANTUANO ENRIQUE

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HERRERA DÁVILA GIOVANNA

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LLIVICHUZACA JUAREZ MÓNICA

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MOREJÓN RONQUILLO STEVEN

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CURSO: 4/35 MATUTINO

AÑO LECTIVO: 2015

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Concepto de Organización

“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzarciertos objetivos, asignar a cada grupo  un administrador con laautoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentidohorizontal como vertical toda la estructura de la empresa” (HaroldKoontz y Cyril O’Donnell).

Al respecto Harold Koontz y Heinz Weihrich opinan: “Se piensa en organización como: 1) La identificación y clasificación de las actividadesrequeridas, 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr losobjetivos,3) La asignación de cada agrupamiento a un administrador con laautoridad necesaria para supervisarlo (delegación) y 4) Las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente enla estructura organizacional”.

Organización es un término que se utiliza en diferentes sentidos ycampos, por ejemplo, para referirnos a las actividades que va arealizar un grupo de personas. Pero a nosotros nos interesa elsignificado de esta palabra en términos administrativos. Así,

organización, según la mayoría de los estudiosos de laAdministración, es una estructura formalizada de funciones ypuestos diseñados de antemano.

Concepto de Estructura Organizacional

Estructura organizacional es la distribución de las personas endiferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencianel papel de ellas en sus relaciones. En este término, hay otrosconceptos implícitos: los de división del trabajo, rangos ojerarquías, autoridad, reglas y normas, que especifican cómo debencomportarse los individuos en cada posición.La estructura organizacional es la serie de actividades que debendesempeñarse en un puesto determinado por un individuo que cubreun perfil específico para llevarlas a cabo con profesionalismo.Además, en la estructura se establecen niveles jerárquicos deautoridad y comunicación –necesarios para el buen desempeño de lastareas, con base en las técnicas correspondientes al diseño de laorganización. Las personas que tienen actividades en común debendesempeñar y cumplir actividades comunes.

Éstas deben diseñarse lo mejor posible para que su ejecución seaadecuada. De este modo, cada empleado cumplirá con sus funciones,pero sin perder de vista el objetivo del grupo.

Por lo tanto la estructura organizacional cumple con tresfunciones básicas: 1. Producir resultados y objetivos, 2. Superarlas diferencias individuales; es decir, hacer que las personas seadapten a las exigencias que les impone la organización, 3. Sermedio para ejercer el poder.

CLASES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura formal Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar unadivisión de las actividades dentro de una organización que lespermita principalmente alcanzar los objetivos mediante

organigramas, manuales y la interacción de los principios de laorganización como la división de trabajo, autoridad yresponsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo decontrol y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En lafigura1 se muestra que la estructura formal está integrada de laspartes que forman a una organización y su relación entre sí através de los principios fundamentales de la organización que seestablecen con ayuda de las herramientas y se presentan en formaverbal o documentos públicamente donde los algunos de losintegrantes puedan consultar, como está regida la estructuraformal de la organización.

Estructura Informal Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte laformación de estructuras de la relaciones entre los miembros deconforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura 2donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura. Laestructura informal obedece al orden social y estas suelen ser másdinámicas que las formales. En la figura 2 que se muestra acontinuación, se observa que la estructura informal se integra a

través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de

factores que llegan a formar grupos informales que sonrepresentadas verbalmente de manera pública.

Harold Koontz y Heinz Weihrich, describió a la organizacióninformal como: Una red de relaciones personales y sociales noestablecidas ni requeridas por la organización formal pero que seproducen espontáneamente a medida que las personas se asocianentre sí. Las organizaciones tanto formales como informales debenser flexibles para garantizar que el esfuerzo individual secanalice hacia el cumplimiento de las metas del grupo entero de laorganización.

Organización lineal o militar. La autoridad y responsabilidad se concentra en una sola persona,es decir cada persona tiene un solo jefe (unidad de mando). Lasdecisiones son tomadas por un solo gerente, y las comunica a unsubordinado, quien a su vez también toma decisiones y las comunicaal siguiente nivel, y así sucesivamente hasta llegar al últimonivel en una sola línea. Asimismo éste gerente es el encargado dedistribuir las funciones a realizar. Sin embargo éste tipo deestructuras sólo se recomienda para empresas pequeñas, sería muy

difícil concentrar toda la autoridad en un solo gerente de unaempresa grande. De igual forma se carece de la especialización.

Organización funcional o de Taylor. La organización funcional o también llamada de Taylor (pues fueTaylor quien al darse cuenta que la organización lineal impedía laespecialización, buscó otra forma de organización), como su nombrelo indica lo que busca es reducir el mínimo de actividades ofunciones a realizar ya sea por un gerente, un supervisor o untrabajador, con el fin de hacer una división del trabajo y asíconseguir la especialización. Normalmente encontramos a un gerentegeneral, del cual dependen un grupo de gerentes medios, cada unotiene una asignada función en Éste de Tipo organización esrecomendable para organizaciones medianas o grandes.

Organización lineo-funcional. En éste tipo de organización se combinan los tipos organización delínea y funcional, con la intención de aprovechar las ventajas queofrece tanto una como la otra, por ejemplo en la lineal, se ve muyclaro la línea de mando (principio de unidad de mando), pero de lafuncional podemos rescatar precisamente esa división del trabajoque nos lleva justamente a la especialización.

Organización Staff. A medida que las actividades dentro de las organizaciones se vanhaciendo más complejas, y que en la actualidad ya la tecnologíanos rebasa, se requiere contar con expertos o especialistas quesin tener una autoridad directa dentro de la organización, sobrelos subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos,habilidades y experiencias a los gerentes o encargados de losdepartamentos para que estos tomen las decisiones que se considereson as más adecuadas. Por lo regular éste tipo de expertos estámuy cerca de los directivos generales. Dentro de una estructuraorganizacional, al staff se le representa con líneas punteadas,mientras que la autoridad directa se presenta con líneascontinuas.

Organización por comité.Organización comités se da cuando se decide asignar asuntos decarácter administrativo a un grupo de personas, quienes a su vezse encargarán de resolver diversos asuntos o problemas que sepresenten dentro de la organización, formando así grupos decomités. Estos comités pueden ser a nivel directivo, ejecutivo,consultivo, de vigilancia o deliberativo.

DEPARTAMENTALIZACIÓNEs la delegación de actividades operativas. Determina laestructura horizontal de la organización. Está ligada a laespecialización. Para departamentalizar hay que tener en cuenta el

grado de interdependencia entre los sectores que se han definido,y la coordinación que se requiere entre ellos.

Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra"departamento" designa un área bien delimitada, una división osucursal de una organización sobre la cualun gerente tiene autoridad para el desempeño de actividadesespecificadas.

Tipos de departamentalización: Por funciones : comercialización, producción, finanzas, etc.

La ventaja principal de la departamentalización funcional es quepermite la especialización dentro de las funciones. Tambiénproporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de lasdesventajas de este tipo de departamentalización es que restaimportancia a los objetivos globales de la compañía, especializademasiado y hace más estrechos los puntos de vistadel personal clave, reduce la coordinación entre las funciones yaque la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta

dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente.No obstante, también resaltan algunas ventajas tales como: Ladepartamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones,mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales,sigue el principio de la especialización ocupacional, simplificala capacitación y proporciona medios de control rígido en la altadirección. 

Por procesos : estampado, soldado, pintado, armado, etc.Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en losniveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el áreade una planta, en la sección de prensa, de perforación ode máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta lostrabajadores y los materiales que se reúnen en un departamentopara realizar una determinada operación.Koontz y Weihrich (1990), algunas de las ventajas que se obtienenal implementar este tipo de departamentalización son: Lograventaja económica, usa tecnología especializada, utilizahabilidades especiales, simplifica la capacitación.

Por productos : empresas que fabrican distintos productos(café, leche, chocolate, etc.)

Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre lasventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y elesfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de capital,instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permiteel crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejorala coordinación de las actividades funcionales, colocala responsabilidad de las utilidades en el nivel de división yproporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros

gerentes generales.

Por área geográfica : planta Bs.As. , planta Tucumán, plantaSanta Fe, etc.

Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las principaleslimitaciones de la departamentalización por territorio están querequiere más personas con habilidades generales de gerente, tiendea hacer difícil el mantenimiento de los servicios centraleseconómicos y puede requerir servicios talescomo personal o compras a nivel regional, por último; agrava losproblemas de control de la alta dirección. 

Por tipo de   clientes   o canal de   distribución : mayoristas,minoristas, etc.

Koontz y Weihrich (1990), quienes establecen como ventajas paraeste tipo de departamentalización, las siguientes: Alienta laconcentración en las necesidades del consumidor, les da a losconsumidores la sensación de que cuentan con un proveedorcomprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela.Koontz y Weihrich (1990), en una organización con un tipo dedepartamentalización por clientes, puede ser difícil coordinaroperaciones entre demandas antagónicas de consumo, requieregerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puedeser que los grupos de consumidores no siempre estén claramentedefinidos, es característico el desarrollo desigual de grupos ydemandas del cliente.

Por tiempo: turno mañana, turno noche, etc. Las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se puedendepartamentalizar de acuerdo al turno.

PRINCIPIOS GENERALESLos principios generales de la organización, según Munch Galindo,son nueve, los cuales a su vez más adelante vemos inmersos oresumidos en la División del trabajo, en la departamentalización yen la jerarquización.

1. “Del objetivo. Todos y cada una de las actividadesestablecidas en las organizaciones deben relacionarse con losobjetivos y propósitos de la empresa.”

2. “Especialización. El trabajo de una persona debe limitarsehasta donde sea posible a la ejecución de una solaactividad.”

3. “Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad dela que emane la comunicación necesaria para lograr los planesen los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en unalínea clara ininterrumpida.”

4. “Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado deresponsabilidad conferido, debe corresponder el grado deautoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.”

5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad ydecisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, yque los subordinados no deberán reportar a más de unsupervisor.”

6. “Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización,las organizaciones de cada puesto que cubren responsabilidady autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito adisposición de todos aquellos miembros de la empresa quetengan relación con las mismas.”

7. “Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto alnúmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, detal manera que éste pueda realizar todas las funcioneseficientemente.”

8. “Coordinación. Las unidades de una organización siempredeberán mantenerse en equilibrio.”

9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructuraorganizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse alas condiciones del medio ambiente.”

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN ROBBINS Y COULTER

Especialización de trabajo Grado en el cual las tareas de una organización están divididas entrabajos separados. Se le conoce también como división deltrabajo.

Departamentizacion Base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de lasmetas organizacionales.

Cadena de mando Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde losniveles más altos de la organización hasta los niveles más bajos yaclara quién debe rendir cuentas a quién.

Amplitud de control Número de subordinados que un gerente puede supervisar coneficacia y eficiencia.

Centralización y descentralización La centralización es el grado en el cual la toma de decisionesestá concentrada en los altos niveles de la organización.

La descentralización es la transferencia de la autoridad de tomade decisiones a niveles más bajos dentro de una organización.

Formalización Grado en que las actividades de una organización estánestandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de losempleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TECNOLIGIA Y AGILIDAD ORGANIZACIONAL

Tecnología Organizacional

Según Weihrich y Koontz (1994), define a la tecnología como lasuma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacerlas cosas, esta incluye técnicas e invenciones, con un amplioconocimiento organizado sobre todas las cosas. Algunos de losbeneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándaresmás altos de vida, más tiempo de descanso y una variedad deproductos.

De acuerdo con la tecnología se han tenido amplias y fuertesrepercusiones, en distintos avances. Para poder comprender mejorla gama del cambio tecnológico considérese las siguientescategorías:

1.- Una mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia parael movimiento de productos de un lugar a otro.

2.- Una mayor capacidad para diseñar nuevos materiales y cambiarlas propiedades de otros para que satisfagan mejor lasnecesidades.

3.- Mecanización y automatización de proceso físicos: por ejemploen una fábrica textil el número de dispositivos que ahorran lamano de obra. (Weihrich y Koontz, 1994).

El concepto de tecnología organizacional y para efectos delpresente estudio, lo entendemos como el conjunto de conocimientos,métodos y procesos que se utilizan para transformar las entradas ala organización (recursos, personas, equipos, información) enproductos finales (bienes y servicios) que la organización envíade nuevo al medio ambiente externo. Esta transformación sucede entodas las organizaciones, sean fábricas, bancos, Empresasfinancieras, hospitales, etc.

Los autores que se han interesado en la influencia de latecnología sobre la organización, la ubican lejos de ser neutral yracional. Afirman que toda decisión tecnológica es también unadecisión social por lo tanto subordinada a los intereses de gruposy de poderes específicos en la organización empresarial.

Ahora bien, si ubicamos la tecnología desde la concepciónfuncional de las organizaciones se tendrá que plantear como unavariable independiente, que determina a la vez la estructuraorganizacional y los comportamientos de las personas al interiorde la misma. La tecnología tiene la propiedad de determinar lanaturaleza de la estructura organizacional y el comportamientoorganizacional de la empresa. Esto se conoce como el imperativotecnológico, y se refiere al hecho que la tecnología no solamentetiene influencia sino que determina la estructura de laorganización y su comportamiento.

La tecnología como variable organizacional que influye sobre laorganización y sobre los demás recursos, y en capacidad degarantizar mayor y mejor desempeño en los objetivos generales dela organización, crea diferentes niveles de poder en las personaso instancias organizativas que tiene o trabajan este saber.

Ventajas:

Permite la comunicación e interacción. Aumenta la productividad económica. Permite el desarrollo y la enseñanza. Fomentan las habilidades. Fomenta la actividad comercial. Permite la investigación sobre las mismas tecnologías.

Desventajas:

Menor seguridad. Existe el inadecuado manejo de las herramientas tecnológicas. La privacidad en ciertos casos es violentada. Existe la suplantación de la personalidad, así como la

delincuencia.

Agilidad organizacional

La agilidad organizacional es un imperativo estratégico. A mayorautonomía mayor agilidad, y a mayor agilidad mayor efectividad.Sin embargo la agilidad de las decisiones y acciones debe estarorganizada por un propósito compartido y por valores centralescompartidos, para que sean conducentes al logro empresario.

Los líderes estratégicos deben crear el contexto para que losintegrantes de una organización logren mejoras de su efectividaden circunstancias competitivas dinámicas, complejas, inciertas,ambiguas y de cambio acelerado.

Se puede definir la administración, como un elemento presente entoda organización cuya práctica es esencial para garantizar la

coordinación de los esfuerzos individuales para crear unsuperávit.

Consta de cinco funciones gerenciales: planear, organizar,integrar personal, dirigir, y controlar. Tomando en cuenta losfactores del ambiente externo de la organización: factorespolíticos, económicos, sociales, tecnológicos y éticos. Y el modoen el que cada uno de estos afecta a la propia organización.

Ventajas

Permite competitividad en escala global Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las

tareas Costos administrativos reducidos

Desventajas Especialización Eficiencia y productividad Falta de trabajo en equipo Control de supervisión difícil

Organización con tramos estrechos

Ventajas

1- Estrecha supervisión. 2- Estricto control. 3- Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

Desventajas

1- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en eltrabajo de los subordinados.

2- Muchos niveles administrativos. 3- Altos costos a causa de los numerosos niveles. 4- Excesiva distancia entre el nivel más bajo y él más alto.

Organización con tramos amplios

Ventajas

1- Los superiores se ven obligados a delegar. 2- Se deben establecer políticas claras. 3- Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas

1- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo aconvertirse en cuellos de botella en las decisiones.

2- Riesgo de pérdida de control para el superior. 3- Se requiere de administradores de calidad excepcional.