GESTIÓN DEL TALENTO

Prof. Emilio Fereira, PhD.

Agosto 2013

Esta elaboración surge como respuesta a los interrogantes planteados1 por ungrupo de participantes en el Programa de Fortalecimiento Gerencial y Gestión

Logística de IESTQM, 2013, quienes desean realizar un Diseño de un Modelo parala Gestión del Talento en la BARIVEN Socialista

1. CONSIDERACIONES PRELIMINARES

La BARIVEN Socialista surge como corolario de lasreformas iniciadas en el País en 1999 al plantearse unaRevolución democrática, pacífica y por medios democráticos.Este proceso se está cumpliendo en el marco de unaCONSTITUCIÓN que ha sido aprobada por primera vez en lahistoria de Venezuela mediante referéndum, con laparticipación voluntaria del electorado. Según ella,1 INTERROGANTES PLANTEADOS

1) ¿Cómo define Ud. el talento? Se nace con él o se puede desarrollar?2) ¿Existen para Ud. diferentes tipos de talento? De ser positivo, cuales

son para Ud.? Que aproximación tiene al concepto de Talento General?3) ¿Existe para Ud. diferencia en la definición de talento entre una

empresa pública y una empresa privada? Cualquiera que sea su respuesta,cuáles son sus razones?

4) ¿Existe para Ud. diferencia en la definición de talento entre lassociedades capitalistas tradicionales y la sociedad venezolanasocialista, bolivariana y chavista de este siglo? Cualquiera que sea surespuesta, cuáles son sus razones?

5) ¿Cuáles autores o teorías sobre talento considera mas adecuadas a larealidad de Bariven, como empresa pública en la Venezuela Socialistadel año 2013?

6) ¿Cuáles características considera Ud. debe tener un trabajador contalento en la Bariven Socialista del año 2013? Cuales indicadoresrecomendaría y porque?

7) ¿Cuáles herramientas o técnicas recomendaría Ud. para identificar eltalento en la Bariven Socialista del año 2013?

8) ¿Cuáles estrategias Ud. recomendaría para desarrollar el talento en laBariven Socialista del año 2013?

9) ¿Cuáles estrategias Ud. recomendaría para retener el talento en laBariven Socialista del año 2013?

10) ¿Cómo considera Ud. que se puede identificar y captar personal contalento desde el proceso de reclutamiento y selección de nuevostrabajadores?

Venezuela se constituye en un “Estado democrático y social deDerecho y de Justicia, que propugna como valores superioresla libertad, la justicia, la igualdad, la solidaridad, lademocracia, la responsabilidad y en general, la preeminenciade los derechos humanos”. “Sus fines esenciales son ladefensa y el desarrollo de la persona y el respeto a sudignidad, el ejercicio democrático de la voluntad popular, laconstrucción de una sociedad justa y amante de la paz, lapromoción de la prosperidad y bienestar del pueblo y lagarantía del cumplimiento de los principios, derechos ydeberes consagrados en la Constitución” (Artículos 2 y 3).

La Administración Pública (BARIVEN, filial de PDVSA, esunidad fundamental de ella) “está al servicio de losciudadanos y se fundamenta en los principios de honestidad,participación, celeridad, eficacia, transparencia, rendiciónde cuentas y responsabilidad. Los ciudadanos, además, tienenderecho a ser informados oportuna y verazmente por laAdministración Pública, sobre el estado de las actuaciones enque estén directamente involucrados, y a conocer lasresoluciones definitivas que se adopten sobre el particular.Así mismo tienen acceso a los archivos y registrosadministrativos, sin perjuicio de los límites aceptablesdentro de una sociedad democrática” (Artículos 141 y 143).

El modelo económico, asumido durante toda la segundamitad del siglo pasado, generó en el país una desigualdistribución de la riqueza que mantuvo a amplios sectores dela población en niveles de pobreza y restringiendo suincorporación al aparato productivo. Dicho modelo se orientóal lucro y el enriquecimiento de una pequeña minoría, y,posteriormente, a la preservación de sus privilegios. Todoello en desmedro de la calidad de vida del venezolano y lascomunidades que integran al país, y en perjuicio de lascondiciones ambientales.

Ante esto, se viene desarrollando un modelo económicoque permita la producción global de riqueza y la justicia enel disfrute de la misma. Para alcanzar el objetivo de

construir una sociedad equitativa, justa y próspera esnecesario establecer una economía humanista, autogestionariay competitiva.

Más aun, la búsqueda del equilibrio social se vieneorientando no sólo a corregir las enormes diferencias queafectan a nuestra sociedad con su gran carga de exclusión einjusticia social, sino que se dirige al desarrollo pleno delciudadano en los aspectos relacionados con el ejercicio de lademocracia; es decir que la esencia de esta revolucióndemocrática consiste en lograr, a través de la reivindicacióny recuperación del espacio público, la vinculación de lomeramente político con todas las decisiones que afectan suvida en el día a día. Se trata de una nueva cultura política,es una nueva manera de ver las cosas. Es, en definitiva, unanueva forma de organización de los ciudadanos para laparticipación directa, disminuyendo las estructuras deintermediación entre el ciudadano y el estado así como entrelos ciudadanos2.

En la medida que el ciudadano asume la gestión de losasuntos públicos, va perdiendo sentido y justificación laexistencia separada del funcionario o dicho en otra forma: lasociedad política es reabsorbida por la sociedad civil. Esallí donde el concepto de Red Social cobra su mayorimportancia porque allí el nexo ciudadano – estado, adquiereun nuevo contenido, permitiendo superar las contradiccionesentre dirigentes y dirigidos, acercando el gobierno a lagente bajo premisas cogestionarias y autogestionarias. Setrata en última instancia, de viabilizar en el terrenoorgánico la democracia verdadera, la democracia participativaque se formula en nuestra Constitución Bolivariana.

La Red Social, como concreción de la democraciaparticipativa y de la construcción de un nuevo modelo degestión pública es una red de redes, constituirá la forma deorganización molecular del Estado, rebasando la estructura

2 Emilio Fereira. 2004. El Proyecto País en Manos de PDVSA. Gerencia Corporativa dProduccion y Exploracion Oriente.

gubernamental de los ministerios y demás institucionespúblicas tradicionales. Está formada por la red escolar, lared ambulatoria, la red de seguridad ciudadana y de defensacivil, la red deportiva y cultural, la de comunicaciónalternativa, la red de cooperativas de producción y consumo.

Todas estas redes estarán vinculadas entre sí a travésde mecanismos de comunicación, en primer lugar, pero tambiéna través de relaciones orgánicas. La Red Social permitiráatender y prestar el servicio requerido a cualquier ciudadanodesde cualquier punto de la misma (acción del estado hacialos ciudadanos); promoverá el desarrollo integral y elordenamiento armónico del territorio nacional ( desarrollosostenible ) permitirá establecer mecanismos de comunicaciónentre ciudadanos y entre grupos de ciudadanos (estructuraciónsocial); facilitará la elaboración, planificación y ejecuciónde políticas públicas, formando ciudadanía para la toma dedecisiones (democracia política); estimulará lademocratización de la gestión del estado (participación en lacontraloría social).

Ahora bien, el desarrollo económico y social de un paísno puede verse separadamente de su concreción territorial. Laabstracción que representan las magnitudes económicas nopuede hacernos olvidar que la vida de las personas y laactividad de las empresas tienen un fuerte anclaje en elespacio. Y, de hecho, cada modelo de desarrollo se plasma enuna forma específica de ordenamiento territorial. Laactividad económica se nutre de los recursos específicos decada territorio, refleja las formas y capacidades concretaspara aprovecharlos y valorizarlos; asimismo, la distancia ola proximidad surten efectos sobre la viabilidad de losproyectos emprendedores, al igual que otros factores comopueden ser los financieros o los recursos humanos.

Un repaso a 40 años de historia petrolera.

La Ley de Bienes Afectos a Reversión, aprobada por elCongreso de la República en 1971, estableció que todo recursomaterial o técnico que las compañías extranjeras operadoras

de entonces obtuvieran para administrar su condición deconcesionarias, se revertiría en beneficio de la naciónvenezolana cuando terminaran las concesiones3.

Eso significaba que en el año 1983 se vencía el 80% delas concesiones, y el otro 20%, entre 1996 y 1997. Elcronograma de nacionalización, estaba bien escalonado ybasado en nuestras leyes, pero las compañías no estaban deacuerdo”. De hecho, entre 1971 y 1973, las compañías pelearonen la Corte Suprema de Justicia la Ley de Bienes Afectos aReversión, pero sus demandas fueron desestimadas.

A juicio de los expertos en economía petrolera, en 1973,cuando se buscaba ya adelantar la reversión, los discursos delos presidentes de las compañías concesionarias cambian, y“en pocas palabras dicen ustedes quieren nacionalización, lesdaremos nacionalización”.

¿Qué pasó? Los gerentes de las trasnacionales quedaronal frente de las filiales y después fueron ascendiendo,asumiendo las cúpulas del holding estatal. Eso fue, unfenómeno de “gerencia auto-designada y con la norma de queson ellos los únicos que pueden estar allí, a veces conalguna representación de los trabajadores”.

Los herederos de Creole y Shell desarrollaron unagerencia de mentalidad anti-estatal, y de práctica einiciativa siempre de fiscalización, trampas, y acciones paraconvertir al Ministerio de Energía y Minas en un cascarónvacío. Por ello, se hacía necesario cambiar los que elProfesor Mieres llamó gerentes heredados”. Que los gobiernoshubieran hecho caso omiso a estos reclamos, es lo que provocóque PDVSA se convirtiera en un “problema cada vez mayor, yque asumiera un poder superior al del Estado”.

El proyecto Bolivariano, por el contrario, a través dela Constitución y las leyes aprobadas en 1999 y 2001 (deHidrocarburos Gaseosos e Hidrocarburos Líquidos

3 Emilio Fereira. 2005. PDVSA: Piedra Angular de la Nueva PDVSA. Grencia Corporativa deE y P, Oriente.

respectivamente), revirtió la política de apertura,reasegurando el control estatal sobre la industria,privilegiando los pagos de regalías sobre los pagos deimpuestos a las ganancias (lo que beneficia al ingresofiscal) y desarrollando una política de aumentos de preciossobre volúmenes de producción, lo que acercaba de nuevo alpaís a las estrategias de la OPEP.

PDVSA está ahora en manos de sus directivos y miembrosde su personal. La lucha que se ha librado, desde el 2001hasta el presente fue especialmente intensa por hallarse losactores de la misma polarizados en ópticas y objetivospercibidos como excluyentes. Quienes han venido liderando lospolos de la confrontación vienen ejerciendo una política «declase», es decir, practicando discursos y prácticasorientadas por lineamientos que han reforzado identidades ysolidaridades clasistas produciendo la colocación de sectoressociales organizados, de ingresos altos y mediospredominantemente, en el polo de la oposición, mientras lossectores populares, en su mayoría, se identifican con elproyecto bolivariano del gobierno.4

Dentro de su nueva concepción del rol de PDVSA, hay queajustarlo a criterios de productividad y eficiencia distintosa los propios de una empresa privada con que operó a loslargo de sus últimos cincuenta años. Se ha dejado de lado lavisión de PDVSA como una Compañía Anónima. Los 29 millones dehabitantes que existimos ahora en Venezuela, no somos laNación, aunque constituimos la nación viviente. La Nación, eseterna y, por lo tanto, no tenemos el derecho a dividir aPDVSA en 29 millones de acciones, pues pase lo que pase conel consumo mundial, el petróleo que está en el subsuelo va adurar muchísimos años más.

Si la sociedad venezolana internaliza el significado dela perennidad del recurso de nuestra propiedad, la estructura

4 Cfr. Discurso del Ingeniero Rafael Ramírez, Ministro de Energía y Petróleo yPresidente de PDVSA en la Exposición Latinoamericana de Petróleo, Maracaibo,2005.

organizativa de PDVSA y el destino del petróleo,necesariamente ha de ser distinto. Dentro de su nuevaconcepción del rol de PDVSA, también se viene buscandoajustarla a criterios de productividad y eficiencia distintosa los propios de una empresa privada con que operó a loslargo de sus últimos cincuenta años.

Bases Éticas de La PDVSA del Siglo XXI

El 15 de Septiembre de 2003 en el Semanario «PDVSA al día»,se publicó el nuevo código de ética para PDVSA:

Compromiso con el auténtico propietario del petróleo: ElPueblo

Alineación y subordinación al Estado Conciencia de Soberanía Nacional Valorización del Recurso Natural Simplificación Estructural /Eficiencia Focalización de Asuntos Medulares Desconcentración Gobernabilidad Transparencia – Rendición de Cuentas Nueva Relación Trabajador / Empresa / Sociedad

Así mismo, en el Mensaje de la Junta Directiva de PDVSA,publicado en «PDVSA al día», el 23 de Marzo de 2004, seafirmaba: “La Corporación se está dotando de nuevos valores[…] De nada sirve el desarrollo de capacidades, destrezas,talento, si no está acompañado de probidad y ética […] PDVSAse ha convertido en uno de los principales factores deestabilización y cohesión del país […] Al lado de lavalorización del recurso natural, hemos planteado comoprincipio guía de esta Corporación, la valorización del serhumano […] Tanto de los que se encuentran adentro como de losque se encuentran afuera de la Corporación, especialmente losde los sectores más empobrecidos […] Por estar en PDVSAtenemos un compromiso mucho mayor para contribu ireficazmente a resolver el problema de la pobreza […] La

unidad es condición fundamental a fin de restablecer lagobernabilidad como un sistema armónico de relación paraobtener un máximo rendimiento, orientado por el compromisoético de la nación […] Debemos recoger las escaramuzas ycríticas, eso nos resta energía... Es realmente criminalhacernos eco de rumores, de procesos destructivos dentro dela Corporación”.

Como se ha señalado en Hacia Organizaciones integradas yorientadas por un Código de Ética: Una atmósfera laboral centrada enprincipios y valores contribuye a que cada miembro de unaorganización defina su propia libertad, cultive suindividualidad y aprenda a vivir en diálogo con los demás;esté dispuesto a contribuir, con su esfuerzo laboral, adesarrollar los valores superiores. Aceptar la propiaexperiencia de trabajo como instrumento de construcción delpaís, es algo importante. Más aún, vivir plenamente cadamomento de su actuación organizacional y ciudadana contribuyea fortalecer el equilibrio emocional requerido para actuarsaludablemente5

La ética y los valores favorecen esa visiónparticipativa, solidaria, democrática y protagónica que se hapropuesto el País. El ser humano, en efecto, no es perturbadopor sus actuaciones y por lo que le sucede sino por el modode percibirlas. El sujeto se relaciona con el mundoorganizacional en concordancia con la interpretación que hacede sí mismo y de la situación que vive. Por ello es clave elsignificado de la experiencia.

Se hace necesario, por tanto, un mayor empleo de laConvicción, el Análisis Racional y Asignación de Tareas a fin de llevar aefecto una Gestión del Talento que permita ayudar a laspersonas a discernir sobre la calidad de sus actuaciones.

2. HACIA LA CREACION DE UN MODELO DE GESTION DEL TALENTO

5 Emilio Fereira. 2004. Etica: Base de la Accion Responsible en la Nueva PDVSA.San Tome, Anzoategui, Temas de Actualidad.

Etimológicamente, el vocablo talento deriva del griego«» balanza o peso; También es una unidad monetaria dela antigua Babilonia. Su nombre aparece en la Parábola de lostalentos (Evangelio de San Mateo, 25, 14-30)

La definición de talento se refiere a la personainteligente o apta para determinada ocupación; inteligente,en el sentido que entiende y comprende, y que tiene lacapacidad de resolver problemas, dado que posee habilidades,destrezas de orden cognitivo, procedimental, actitudinal yexperiencia necesaria para actuar de forma proactiva yexitosa; es competente en una determinada actividad debido asu capacidad y disposición para un buen desempeño. Además, eltalento es expresión de la inteligencia emocional y, enconsecuencia, puede reconocer y manejar sentimientos quepropician la motivación, la autoeficacia y permite gestionarlas relaciones sociales.

El Talento ha sido definido bajo la perspectiva de laspersonas de alto desempeño, aquellas que demuestran potencialpara un alto rendimiento en el futuro y que dirigen una partedesproporcionada del desempeño de una organización. De donde,se ha referido el talento a "una indicación, para seleccionarlos gerentes y líderes más eficaces en todos los niveles, quepuede ayudar a una compañía a cumplir con sus aspiraciones ydirigir su desempeño. El talento es una combinación de unamente aguda y estratégica, capacidad de liderazgo, madurezemocional, habilidades de comunicación capacidad de atraer einspirar a otras personas con talento, instinto empresarial,habilidades funcionales y capacidad de suministrarresultados.

Ahora bien, en un mundo de cambios vertiginosos, dondela adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje vana ser continuos y vitales, como expresa, citando a J.A.Marina, Pilar Jericó (2008, La Nueva Gestión del Talento), esimprescindible que las empresas sean inteligentes como talesempresas. Que sepan aprovechar todas las capacidades de susempleados, todas las posibilidades de la organización, toda

la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos.No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino dehacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlocon una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupode personas no extraordinarias produzca resultadosextraordinarios”.

Talent Management (TM), Gestión del talento, es un términoacuñado en un estudio de 1998, publicado por Chambers y suscolaboradotes6, para la McKinsey & Company, que examinó loque fue descrito como "una escasez severa y en empeoramientode la gente necesaria para administrar divisiones y gestionarfunciones críticas y, mucho menos dirigir empresas".

A partir de los resultados de sus estudios de caso yencuestas a más de 6.000 ejecutivos en cien empresas,Chambers et al encontraron que Las Corporacionesestadunidenses tendían "a participar en una guerra por eltalento altos que seguirá siendo una característicadefinitoria de sus escenarios competitivos durante décadas.Sin embargo, la mayoría están mal preparados, y hasta losmejores son vulnerables".

Basándose en el trabajo de Chambers et al,investigadores posteriores concordaban en que los orígenes dela "guerra por el talento" podrían atribuirse a unaconfluencia de cuatro factores:

1. Demografía; 2. globalización de las economías; 3. cambios en las dimensiones psicológicas del contrato de

trabajo moderno; 4. avances en tecnología de comunicaciones.

La Gestión de Talento es el proceso a través del cuallos empleadores anticipan y satisfacen sus necesidades decapital humano, reuniendo las personas precisas, con lasdestrezas requeridas, en el momento determinado.

6 Chambers, E.G., M. Foulon, H. Handfield-Jones, S.M. Hankin, and E.G. MichaetsIII. 1998. "The war for talent." McKinsey Quarterly August.

En este orden de ideas uno puede definir el talento comoconjunto de competencias, entendidas como aquellosconocimientos, habilidades prácticas y actitudes que serequieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividadlaboral.

Como se señalara en el 20047, al explorar las posibilidadesde éxito del personal de PDVSA, para el cumplimiento ydesarrollo de una tarea, se han de considerar cuatro tipos decompetencias:

1) Metodológicas. Corresponden a los niveles precisos deconocimientos y de información requeridos paradesarrollar una o más tareas.

2) Técnicas. Se refieren a las aplicaciones prácticasprecisas para ejecutar una o más tareas.

3) Sociales. Responden a la integración fluida ypositiva del individuo a grupos de trabajo y a surespuesta al desafío social que ello implica, aunquesiempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

4) Individuales. Tienen relación con aspectos como laresponsabilidad, la puntualidad, la honradez

En efecto, la capacidad de encontrar y mantener elpersonal con las competencias cognitivas (habilidadesintelectuales y conocimientos), procedimentales (saber hacer)y actitudinales (ser persona con sentido de auto-concepto yauto-eficacia) es fundamental para el éxito del servicio quepresta una organización.

Ahora bien, no es suficiente medir conocimientos (80%) yhabilidades (20%). La la información y la tecnología cambianrápidamente, por lo que la esencia de una persona, referidaa sus facilidades de interrelacionarse, de hacerseresponsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto detrabajo y de interesarse por su propio crecimientoprofesional, tienen un carácter más permanente y son el eje

7 Emilio Fereira. 2004. Competencias y Algo Mas. San Tome. Anzoátegui, Gerencia dePDVSA.

que hace la verdadera diferencia entre un trabajadorcompetente de un trabajador incompetente.

En la elaboración citada, se sustenta que el conceptomoderno de evaluación de competencias, se refiere a lanecesidad de aplicar los respectivos instrumentos deexploración de personal antes de contratar personal, durantelas actividades laborales de los trabajadores (evaluación dedesempeño) y después de haberlos sometido a procesos decapacitación, para efectos de saber en qué medida ésta hafavorecido el desarrollo de la empresa Cfr. E Fereira,Op.cit).

La década de 1990 terminó con la llamada «guerra por eltalento» para atraer, desarrollar, motivar y retener elpersonal altamente calificado. La Sociedad de Planificaciónde Recursos Humanos (HRPS), la más amplia comunidad deejecutivos de negocios, se ha comprometido a mejorar eldesempeño organizacional a través de la aplicación deprácticas de gestión de recursos humanos con un sentidoestratégico, como la gestión del talento8.

En los comienzos de la Gestión del Talento el grupoMcKinsey recomendó a los líderes corporativos una estrategiabasada principalmente en las funciones de reclutamiento oCaptación, retención y desarrollo de RRHH, vinculando la estrategia denegocio a los planes de recursos humanos para "atraer yretener a la gente que necesita", averiguar cómo "reclutargran talento" y luego "desarrollar " ese talento9. Lapráctica de Gestión del Talento se enriqueció, durante ladécada 2000-2010, con tres funciones adicionales: fuerza detrabajo de planificación, gestión del desempeño y transición.

Captación: La capacidad de atracción de talento, en unmercado global cada vez más competitivo, es unaprioridad creciente las empresas de alto rendimiento del

8 Cfr. Glenn, Ted. 2012. The State of Talent Management in Canada's Public Sector. CanadianPublic Administration. Volume: 55. Issue: 1 March, Page: 25+.9 Michaels, E., H. Handfield-Jones, and B. Axelrod. 2001. The War for Talent.Boston: Harvard Business School Press. (Citado por Ted Glenn, 2012).

Siglo XXI. La atracción comienza en el nivel macro conlas estrategias de "branding" (en nuestro casoPosicionamiento de la Marca BARIVEN) para crear laimagen corporativa y la reputación como "empleadores deelección" en los mercados de trabajo competitivos. En unnivel micro, las organizaciones utilizan mecanismos dereclutamiento tradicionales para conseguir tiposespecíficos de talento en mercados de trabajorestringidos a fin de "cerrar el trato" con loscandidatos que puede ser aprovechado con mecanismos decontratación rápidos y eficientes10 (Cappelli 2008).

Retención. La Gestión del Talento realza la importanciade mantener a los empleados competentes porque "ya quelos mercados laborales se contraen, los empleadoscualificados tienen una mayor elección en lasoportunidades de empleo y normalmente se eleva larotación voluntaria. Según los especialistas laretención es el área de gestión de talento másincomprendida, pero ofrece un alto valor más grande enel desarrollo y la reserva de personas con alto-potencial11 A mi modo de ver, a BARIVEN le convieneutilizar una combinación de mecanismos de retencióntradicionales como oportunidades de desarrollo, y larecompensa y reconocimiento para retener a los empleadosclaves, así como nuevas estrategias como laparticipación de los empleados y mejora de empleo paragarantizar un nivel conexión personal y el compromisohacia la empresa y su misión12.

Gestión del rendimiento. Organizaciones que aplican laGestión del Talento suelen exhibir una cultura en la quese hace un seguimiento al cumplimiento de las funcioneso tareas recomendadas y se le otorga alto valor al mejor

10 Peter Cappelli. 2008. Talent on Demand. Cambridge, Mass. Harvard BusinessSchool Publishing.11 Hill, J. 2005. Case Study Breakthrough: Engagement Through Performance Management.Ottawa: Conference Board of Canada.12 Emilio Fereira. 2013. Ética Motivación Y Compromiso. Caracas, Desarrollo EmpresarialC.A. Nota Tecnica para un Seminario de Alta Direccion.

desempeño Se recomienda evaluar los resultados derendimiento utilizando una evaluación de 360o en la quese emplean técnicas como la triangulación, del feedback(participación del sujeto, su supervisor inmediato y suscompañeros de labor), recogiendo información pordiferentes vías; luego se busca la congruencia de lamisma y se evalúa en una escala, determinando latendencia que presentan los talentos (Cfr. E Fereira,2004, Competencias y algo mas). Así se establece la basepara un programa de formación (mentoring y coaching,)gratificante y la disciplina organizativa13. Lo quedistinguiría un sistema de gestión del rendimiento enBARIVEN, orientado por una Gestión del Talento, sería suintegración con el resto de las funciones organizativas.

Desarrollo. Las Organizaciones con programas de Gestióndel Talento señala Gleng (op. Cit.) utilizan una ampliagama de herramientas para el desarrollo de los empleadoscompetentes, incluyendo actividades en el aprendizaje insitu y oportunidades de aprendizaje formal, enUniversidades e instituciones de educación superior, asícomo estimulan la formación profesional específica deaprendizaje en el puesto de trabajo (mentoring ycoaching, el cambio de trabajo en asignacionesespeciales, proyectos y comisiones de servicio.

Planificación. La planificación de la Gestión delTalento consiste en identificar los conocimientosfundamentales, las habilidades y experiencia necesariapara cumplir con los objetivos corporativos. Se iniciacon un perfil de fuerza de trabajo que identifica ydescribe de misión crítica, posiciones, dentro de laorganización y las competencias básicas que las personasnecesitan para tener éxito las mismas. Los perfiles dela fuerza laboral son luego rellenados con los datossobre la situación laboral de los titulares actuales (esdecir, de tiempo parcial a tiempo completo ya tiempopara la jubilación). El resultado es un «mapa» en el que

13 Emilio Fereira. 2010. Liderazgo Crucial. Madrid. IESTQM.

la demanda y la oferta de talento se pueden trazar paralas posiciones empresariales críticas. T

Transición o Avance. La transición es el movimientoprevisto de los empleados q nuevos roles dentro de unaorganización a través de una combinación deplanificación de la sucesión y de los procesos degestión de salida. La primera, se basa en planes de lafuerza de trabajo con conexiones con los procesos deatracción, retención, gestión y desarrollo delrendimiento. La segunda, aunque integrada a los procesosde planificación, atracción y desarrollo, se centra engarantizar la conservación de los conocimientosinstitucionales claves y la construcción de la marcaorganizativa en el mercado laboral.

Beneficios de una Buena Gestión del Talento

Al consolidar el esfuerzo de trabajo de su capitalhumano para garantizar su actuación exitosa, a través de laGestión del Talento, una empresa pública como BARIVENaprovecha las competencias y el potencial de cada uno de susmiembros, comprometidos todos en el esfuerzo para superar lassituaciones complejas actuales con miras a alinear toda sugente en una estrategia de ganar – ganar: apoyando laplanificación de la labor, posibilitar la creación de unbanco de talentos, enriquecer el desarrollo de programas deformación, favorecer la continuidad del negocio, posibilitarla excelencia en el servicio, mejorar la adhesión del personal asu labor, facilitar el alineamiento del personal a los objetivosorganizativos e incrementar la productividad del personal.

Las prácticas de gestión de talento se han desarrolladoy adaptado, a lo largo de los años, en respuesta a muchoscambios que ocurren tanto en el lugar de trabajo, como en suentorno: globalización y externalización o tercerización, pornombrar sólo algunos.

¿Cómo explorar competencias relevantes?

1) Chequeo, lista en mano, de competencias prácticas yactitudinales que debe observar el evaluador en elsujeto evaluado

2) Test de opciones múltiples para evaluar conocimientos3) Cartas de respaldo de empleadores anteriores o

profesores donde se especifica, a manera de lista dechequeo, las competencias del del sujeto.

4) Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajoen las empresas anteriores o en la InstituciónEducativa.

5) Entrevista.

La definición de descriptores o indicadores ha defacilitar la tarea de la gerencia de los talentos. Laexperiencia en la planificación de unidades de aprendizaje enfunción de competencias me ha permitido diseñar unidades deobservación para concebir un modelo de Gestión de talentos enel que los elementos a considerar conforman la variableindependiente y el desempeño laboral, la variable dependiente.

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO

ELEMENTOS DELMODELO

indicadores DESEMPEÑOLABORAL

indicadores

Planificación de Recurso Humano.

Reclutamiento.Selección.Diseño de cargos.Evaluación del Desempeño

Eficiencia Laboral.

Rendimiento Laboral.Desempeño Laboral.Clima Organizacional.

Capacitación de Recurso Humano

Entrenamiento.Relaciones Humanas.Atención al Cliente.

Eficacia Laboral

Trabajo Oportuno

Desarrollo Profesional.

Ascensos.Incentivos.EspecializaciónProfesional

Productividad Laboral.

Cumplimientos de Metas.Objetivos Alcanzados.Identificación, Motivación,IntegraciónCompromiso.

Responsabilidad.

Cumplimiento de Funciones

Cumplimiento en las actuaciones

Rapidez en las tareas laborales.

Calidad del Servicio

Desempeño en las tareas

Satisfacción al cliente

Respeto a losProcedimientos

Yenitze Quintero y sus colaboradoras14, han propuesto unaserie de principios y objetivos para la Gestión del Talentohumano, que bien pueden ser aplicados a nuestras empresassocialistas y bolivarianas.

Según ellas, el propósito de toda administración de recursoshumanos es mejorar las contribuciones productivas delpersonal a la organización, de manera que sean responsablesdesde un punto de vista estratégico, ético y social,Principios Rectores de esta tarea gerencial.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logransus metas cuando se proponen fines claros y cuantificablesfundamentados en parámetros que permiten evaluar las accionesque se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignanpor escrito, en documentos cuidadosamente preparados. Enotras no se expresan de manera explícita, sino que formanparte de la “cultura de la organización”.

Objetivos generales:

• El principal objetivo es mejorar las contribucionesproductivas del personal a la organización, de forma que seanresponsables desde el punto de vista estratégico, ético ysocial.

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de RecursosHumanos con habilidad y motivación para realizar losobjetivos de la organización.

• Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación,ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance deobjetivos individuales.

• Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanosdisponibles.

• Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

14 Yenitze Quintero, Duleyka Daza e Isaura Ruiz, 2009. Gestión del Talento. Caracas. Universidad Experimental Simón Rodríguez, Núcleo Palo Verde.

• Responder ética y socialmente a los desafíos quepresenta la sociedad

• en general y reducir al máximo las tensiones o demandasnegativas que la

• sociedad pueda ejercer sobre la organización.

• Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

• Cumplir con las obligaciones legales.

Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanospara convertirla en una consultaría de la dirección de laempresa sobre contratación, formación, gestión, retribución,conservación y desarrollo de los activos humanos de laorganización.

Según este equipo de la UESR de Caracas, Los objetivos de unPrograma de Gestión del Talento pueden agruparse en cuatroáreas fundamentales:

1) Corporativa: Es necesario reconocer el hechofundamental de que la administración de recursoshumanos, señalan, tiene como objetivo básicocontribuir al éxito de la empresa o corporación.Incluso en las empresas en que se organiza undepartamento formal de recursos humanos para apoyarla labor de la gerencia, cada uno de los supervisoresy gerentes continúa siendo responsable del desempeñode los integrantes de sus equipos de trabajorespectivos. La función del departamento consiste encontribuir al éxito de estos supervisores y gerentes.La administración de recursos humanos no es un fin ensí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor delos dirigentes.

2) Funcional: Mantener la contribución del departamentode recursos humanos a un nivel apropiado a lasnecesidades de la organización es una prioridadabsoluta. Cuando la administración de personal no se

adecua a las necesidades de la organización sedesperdician recursos de todo tipo. La compañía puededeterminar, por ejemplo, el nivel adecuado deequilibrio que debe existir entre el número deintegrantes del departamento de recursos humanos y eltotal del personal.

3) Social: El departamento de recursos humanos deberesponder ética y socialmente a los desafíos quepresenta la sociedad en general y reducir al máximolas tensiones o demandas negativas que la sociedadpueda ejercer sobre la organización. Cuando lasorganizaciones no utilizan sus recursos para elbeneficio de la sociedad dentro de un marco ético,pueden verse afectadas por restricciones.

4) Personal: El departamento de recursos humanosnecesita tener presente que cada uno de losintegrantes de la organización aspira a lograrciertas metas personales legítimas. En la medida enque el logro de estas metas contribuye al objetivocomún de alcanzar las metas de la organización, eldepartamento de recursos humanos reconoce que una desus funciones es apoyar las aspiraciones de quienescomponen la empresa. De no ser este el caso, laproductividad de los empleados puede descender otambién es factible que aumente la tasa de rotación.La negativa de la empresa a capacitar al personalpodría conducir a una seria frustración de losobjetivos personales de sus integrantes.

3. REFLEXION FINAL

La visión estratégica de la empresa del siglo XXI ofrecenuevas oportunidades pata transformar la Gerencia de RRHH enGestión de Personas. Cualquier estrategia orientada al

fortalecimiento de los negocios de hoy en día está supeditadaa una selección y manejo, eficaz y excelente, de las personasque laboran en la organización.

En efecto, los planes de desarrollo de una empresadependen de la calidad personal y técnica de su gente y de lacapacidad de sus líderes para orientarlos y acompañarlos enel empeño por el logro del éxito.

Hoy en día se requiere clarificar el enfoque delnegocio. Los expertos señalan que se demuestra claridadestratégica en la medida en que, además de atender las metasa corto y gran alcance, se cree significado para las personasque están tanto adentro como afuera de la organización, setraduzca la visión en prácticas efectivas, se conformen lasconductas de los empleados.

Tal empeño exige mejorar la calidad del enfoque de laGESTION DEL TALENTO.