De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering onderzocht

Hoger instituutvoor de arbeid

KATHOLIEKEUNIVERSITEIT

LEUVEN

De trajectbegeleiding van werklozenin Vlaanderen: de kloof tussen beleiden uitvoering onderzochtDeel 1: Casestudies (met synthese en beleidsaanbevelingen)

Peter De Cuyper & Ludo Struyven

Projectleider: Ludo Struyven

Een onderzoek in opdracht van de Vlaamse minister van Werkgelegenheiden Toerisme, in het kader van het VIONA-onderzoeksprogramma

Met ondersteuning van de administratie Werkgelegenheid en het ESFESF: de Europese bijdrage tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid doorinzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen te bevorderenen door te investeren in menselijke hulpbronnen

Copyright (2004) Hoger instituut voor de arbeid (K.U.Leuven)E. Van Evenstraat 2e, B-3000 Leuven

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middelvan druk, fotocopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaandeschriftelijke toestemming van de uitgever.No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, film or any othermeans, without permission in writing from the publisher.

CIP Koninklijke Bibliotheek Albert I

De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid enuitvoering onderzocht. Deel 1: Casestudies (met synthese en beleidsaanbevelingen) /Peter De Cuyper & Ludo Struyven. - Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Hogerinstituut voor de arbeid, 2004, 166 p.

ISBN 90-5550-382-7.D/2004/4718/23.

iii

SYNTHESE EN BELEIDSAANBEVELINGEN

Deze synthese bevat een geïntegreerd overzicht van bevindingen en aanbevelin-gen van de driedelige eindrapportering over de trajectbegeleiding van werklozen: een eerste deel met de case studies, een tweede deel met de survey bij consulenten en een derde deel met de survey bij werkzoekenden. Het onderzoek kwam tot stand in het kader van de Viona-oproep 2002. In een eerste paragraaf schetsen we de context van het beleid en de aard en aanpak van het onderzoek. Vervolgens komen de bevindingen aan bod in de paragrafen twee tot en met vijf. In een zesde en laatste paragraaf bundelen we de voornaamste aanbevelingen: aanbevelingen gericht aan de bevoegde overheid en de sociale partners aan de ene kant en aan het bestuur en het management van de VDAB aan de kant.

1. ‘Onder de motorkap’

In de jaren 1990 zijn activering en hervorming van de arbeidsmarktinstituties het leidmotief geworden van het actief arbeidsmarktbeleid, ook in ons land. Dit onderzoek handelt over de trajectbegeleiding van werkzoekenden, meer bepaald de inhoud en uitvoering van dit type activeringsbeleid. De trajectwerking voor werkzoekenden wordt als het methodisch en organisatorisch model gezien voor de realisatie van de Vlaamse en Europese beleidsdoelstellingen (Beheersovereen-komst VDAB; richtsnoer 1 van de Europese werkgelegenheidsstrategie). Met de trajectwerking wordt het geheel van de dienstverlening aan werkzoekenden bedoeld buiten de universele dienstverlening. Het nieuwe model bestrijkt zowel de VDAB als de ATB-diensten (arbeidstrajectbegeleiding van gehandicapten) en de derden (niet-commerciële sector). Daarbij wordt uitgegaan van een scenario met één trajectbegeleider die instaat voor de intake en trajectbepaling (in de lokale werkwinkel) en verschillende module-uitvoerende actoren (voor sollicitatiehulp, opleiding enz.).

Uit de beschikbare monitoring door de Vlaamse Administratie Werkgelegenheid en de VDAB komt een gunstig kwantitatief beeld naar voor: ze ondersteunt de opvatting dat de veralgemening van de trajectwerking succesrijk is, maar sugge-

iv Synthese en beleidsaanbevelingen

reert ook dat succes bij een verdere uitbouw van de trajectwerking niet gegaran-deerd is. Anno 2004 is het streven naar een verdere verruiming van het bereik voor activering - de sluitende aanpak - groter dan ooit. Europese, federale en Vlaamse beleidsdoelen versterken elkaar. Op het ogenblik dat dit onderzoek werd afgesloten, in het voorjaar 2004, werd dit kracht bijgezet op drie fronten. De Vlaamse regering lanceerde het plan van een sluitende aanpak voor àlle werklo-zen, dus niet alleen meer de kortdurig werklozen in het kader van de door Europa voorgeschreven preventieve strategie. Vanuit de federale regering werd aange-stuurd op meer activering en controle en een nieuwe regeling voor transmissie van werklozendossiergegevens van VDAB naar RVA, de zogenoemde nieuwe oproep- en controleregeling. En de VDAB werkte een nieuw getrapt begelei-dingsmodel uit, onder meer gebaseerd op de automatische vacaturematching, ser-vicelijn-contacten en het gebruik van sms. Met die nieuwe ontwikkelingen wordt een ‘totaal-aanpak’ beoogd via een combinatie van een sluitende aanpak, controle en begeleiding.

Voorliggend driedelig evaluatierapport bevat een implementatie-onderzoek ‘onder de motorkap’ van de trajectwerking anno 2003. Dit gebeurt vanuit een drie-voudig perspectief: het macro-perspectief of perspectief van monitoring van de output (en outcome) van het beleid in de periode 2001-2003; het manage-ment-perspectief, d.i. de sturing en organisatie bij de beleidsuitvoering, in het bij-zonder het VDAB-management; en het street-level perspectief, gebaseerd op een bevraging van consulenten en werkzoekenden. Het zwaartepunt van dit onder-zoek ligt op het laatste niveau. De bevraging van consulenten vond plaats via 32 diepte-interviews op zes locaties van de VDAB (medio 2003). Ze werd aange-vuld met een schriftelijke survey eind 2003 bij een steekproef van 300 VDAB-con-sulenten en 94 consulenten bij ATB- en derdenorganisaties. Daarnaast werden een aantal interviews afgenomen bij verantwoordelijken in de betrokken organisaties. De werkzoekenden werden begin 2004 bevraagd via een telefonische survey. In totaal ging het om 633 respondenten die op het moment van de bevraging bege-leid werden of kort voordien werk vonden.

De bevindingen in de volgende paragrafen zijn gestructureerd op basis van vier spanningsvelden die we kunnen identificeren bij de uitvoering van het active-ringsbeleid in Vlaanderen: volume versus herverdeling; volume versus kwaliteit; begeleiding versus controle; informatisering versus individualisering. Ten eerste is er het spanningsveld tussen volume en herverdeling. De Vlaamse overheid streeft een volumebeleid na door aan iedereen vanaf de eerste maanden werkloosheid een traject aan te bieden, en tegelijk wil zij voor iedereen een begeleidingsaanbod en een gelijke behandeling garanderen, ook voor de kansengroepen of moeilijk plaatsbare groepen. Ten tweede is er de spanning tussen volume en kwaliteit: een verdere vergroting van het aantal gestarte trajecten kan ten koste gaan van de kwaliteit van de trajecten. Ten derde is er de spanning tussen begeleiding en con-

Synthese en beleidsaanbevelingen v

trole, een spanningsveld dat toeneemt met de nadruk op wederzijdse rechten en plichten en de sterkere contractualisering tussen activeringsinstantie(s) en werk-loze. Ten vierde is vanuit dit onderzoek ook de spanning tussen informatisering en individualisering van belang gebleken. De VDAB staat immers bekend voor de ICT-innovatie bij de begeleiding van werkzoekenden, waarbij zelfbedieningstools en automatische contacten meer en meer het persoonlijk face-to-face contact gaan vervangen, zeker bij de eerstelijnsservice en de ‘zelfredzame’ hooggeschoolden.

2. Iedereen een traject?

2.1 De macro-cijfers: een gunstig beeld

De VDAB-dienstverlening naar werkzoekenden zoals die vanaf 1999 wordt aan-geboden in Vlaanderen kunnen we terugbrengen tot volgende categorieën van dienstverlening: de universele dienstverlening en de trajectwerking. De universele dienstverlening bestaat grosso modo uit het klantenonthaal, de inschrijving van werkzoekenden en het verstrekken van informatie. De trajectwerking omvat het geheel van de dienstverlening aan werkzoekenden bedoeld buiten de universele dienstverlening en staat in theorie zowel open voor de kortdurig als voor de lang-durig werkzoekenden. De trajectwerking is gericht op een zeer ruime groep: in 2003 ruim 70 000 nieuwe trajecten per jaar op een totale groep van ongeveer 420 000 werkzoekenden per jaar (cumulatief cijfer). De VDAB-beheersovereen-komst definieert trajectbegeleiding als ‘een intensieve en individuele begeleiding van de werkzoekenden, waarbij door middel van een ‘traject op maat’ de arbeids-marktkansen worden vergroot. Het is een soepel gehanteerd continu proces van bij intake tot jobconsolidatie’. Momenteel worden door de VDAB drie parameters toegepast inzake de trajectbegeleiding van werkzoekenden: een parameter voor het aantal nieuw gestarte begeleidingsovereenkomsten met de werkzoekende, een parameter voor de bereikte werkzoekenden per doelgroep en module, en een parameter voor de uitstroom na het traject (gemeten op 6 maanden na het beëin-digen ervan).

Op koers met de beheersovereenkomst

De monitoring (door de Administratie Werkgelegenheid en de VDAB) op basis van het administratieve bestand van werkzoekenden laat een gestage verbetering zien in de behaalde resultaten. Zo bedroeg in 2002 de instroomnorm 66 940 nieu-we trajecten, terwijl de VDAB 79 386 trajecten realiseerde. Voor de deelname van

vi Synthese en beleidsaanbevelingen

specifieke doelgroepen1 (parameter 2) aan de trajectwerking is het algemene prin-cipe van proportionele deelname van toepassing.2 Merk op dat voor de groep van werklozen vanaf één jaar werkloosheid geen normen worden bepaald. Wel blijkt de preventieve strategie haar doel niet te missen: de preventieve doelgroep (min één jaar werkloos) evolueerde van een lichte ondervertegenwoordiging in 2001 naar een sterke oververtegenwoordiging in 2003. Over de periode 1997-2002 steeg het aandeel van de preventieve doelgroep in de totale bereikte groep van 46% naar 82%. Volgende risicogroepen zijn ondervertegenwoordigd: de vrouwen, de zeer langdurig werklozen (2 jaar en meer), de laaggeschoolden (namelijk in de opleidingscentra) en de ouderen (50 jaar en meer). Hun ondervertegenwoordiging neemt nog licht toe in de periode 2001-2003. Voor de overige risico-doelgroepen voldoet de VDAB in de recente jaren 2001-2003 aan de norm van evenredige ver-tegenwoordiging. De uitstroompercentages (parameter 3) liggen telkens boven de vooropgestelde norm van 60% (niet-laaggeschoolde en kortdurig werklozen) of 50% en 45% (voor de andere categorieën). De uiteindelijke uitstroombestemming blijft evenwel in het ongewisse, omdat het datasysteem hierover geen informatie bevat.

Goede cijfers voor Europa

Een centrale politieke doelstelling in Vlaanderen sinds 2001 is de systematische uitnodiging en intake van alle nieuw ingeschreven werkzoekenden in hun derde of vierde maand werkloosheid. Dit is een gevolg van de Europese werkgelegen-heidsstrategie, in het bijzonder richtsnoer 1, gericht op de jongeren (voor 6 maan-den) en de volwassenen (voor 12 maanden). De focus op de groep van min 25-jari-gen wordt nog versterkt door de extra federale middelen aan de VDAB in het kader van het federale inschakelingsplan. De impact hiervan is duidelijk zichtbaar in de prestatie-indicatoren voor 2002. Zo steeg het aandeel werkzoekenden dat tijdig een nieuwe start (individueel actieplan, met minstens één module uit de trajectwerking) kreeg aangeboden van 35% in 2001 tot 46% in 2002 (exclusief ver-wijzingen naar vacatures). Dit valt des te meer op omdat de totale instroom van nieuwe werkzoekenden in 2002 is toegenomen.

1 Volgende tien doelgroepen worden onderscheiden in het VDAB-Ondernemingsplan: vrouwen,

jongeren (-25-jaar), laaggeschoolden (geen hoger secundair onderwijs), zeer langdurig werklo-zen (2 jaar en meer), ouderen (+50 jaar), anderstalige nieuwkomers, leeflooncliënten, deeltijds leerplichtigen, arbeidsgehandicapten en allochtonen.

2 Het principe van evenredige vertegenwoordiging is vastgelegd in het zogenoemde decreet-Mahassine.

Synthese en beleidsaanbevelingen vii

Een onbedoeld gevolg van de preventieve aanpak

De macro-cijfers over de trajectbegeleiding geven dus voor de periode 2001-2003 op het eerste gezicht een gunstig beeld. Vlaamse en Europese normen grijpen naadloos in elkaar. Door alle werkzoekenden na x maanden werkloosheid uit te nodigen worden voldoende trajecten gerealiseerd, zowel globaal als voor de onderscheiden doelgroepen in het ondernemingsplan. Maar bij nader inzien gaat de prioriteit naar de nieuw instromende werkzoekenden en in het bijzonder de jongeren, ten nadele van de groep van langdurig werklozen, de zogenoemde cura-tieve doelgroep vanaf één jaar werkloosheid, en andere risicogroepen. Een eerste conclusie is dat de prestatienormen wèrken, maar met als onbedoeld gevolg van de Europese preventieve aanpak dat de groep van langdurig werklozen anno 2003 sterk wordt verwaarloosd. Dit leidde trouwens tot de beslissing om de sluitende aanpak te veralgemenen en uit te breiden naar de langdurig werklozen.

2.2 Het street-level perspectief: ongewenste selectie en hoge caseload

In dit onderzoek hanteren we het street-level perspectief: het niveau van de dagda-gelijkse uitvoeringspraktijk van de trajectbegeleiders in interactie met hun cliën-ten. Op welke wijze werken de parameters van de beheersovereenkomst door bin-nen de organisatie van de VDAB en het bredere werkveld van ATB- en derdenor-ganisaties?

Genereren van zoveel mogelijk nieuwe trajecten

De consulenten zelf blijken in de eerste plaats gericht op het genereren van zo veel mogelijk nieuwe trajecten. De globale instroomnorm (parameter 1) domineert. Wekelijks ontvangen zij in hun agenda een lijst van ‘gelabelde’ cliënten; daarnaast krijgen ook de werkzoekenden die een opleiding aanvragen of een spontane vraag naar werk stellen, in principe een traject aangeboden. Het intakegesprek moet binnen de vier weken hebben plaatsgevonden. Dit zorgt ervoor dat de consulen-ten een zeer zware caseload hebben, variërend tussen 166 en 400 trajecten. Met de VDAB is bepaald dat een traject wordt aangerekend als er een intake heeft plaats-gevonden, een trajectovereenkomst is afgesloten en er één opvolgingsgesprek (of een gestarte opleiding) heeft plaatsgevonden.

Wel zijn er trajecten die niet via de trajectbegeleider worden bepaald, maar door een consulent van één van de opleidingscentra van de VDAB. Deze trajecten wor-den dan op naam gezet van een trajectbegeleider, ook al heeft deze laatste nooit enig contact gehad met de werkzoekende. In de VDAB-wandelgangen zijn dit de ‘papieren trajecten’ - in realiteit zijn het vooral werkzoekenden die een opleiding volgen zonder extra trajectbegeleiding. Naar schatting gaat het om 13 000 van de 70 000 trajecten op jaarbasis. De meeste geïnterviewde verantwoordelijken in de regionale VDAB-kantoren blijken niet te sturen op de instroomnormen per doel-

viii Synthese en beleidsaanbevelingen

groep (tweede parameter). Volgens de respondenten worden de doelgroepnormen namelijk vanzelf behaald via de labeling.

Ongewenste selectie bij uitnodigen en toewijzen van een traject

Onder invloed van de hoge caseload gaan consulenten zelf selecteren wie voor-rang krijgt bij de intake en het bepalen van een traject. Als de lijsten niet afgewerkt geraken binnen de beschikbare tijd, lopen werklozen de kans om niet uitgenodigd te worden. Bovendien biedt de VDAB niet aan alle uitgenodigde werkzoekenden een traject aan. De groepen die de consulenten beweren ter zijde te laten bij de toewijzing van een traject zijn de ouderen, werkzoekenden met een verslavings-problematiek en Nederlandsonkundigen. Bij ATB en derden komen daar merk-waardig genoeg ook de ongemotiveerden bij. Bij de instroom in een traject doen zich dus twee selectiemomenten voor die nadelig kunnen uitdraaien van de min-der kansrijke werkzoekende - het gaat om vormen van afroming. Dit onderzoek laat niet toe om deze vormen van afroming te kwantificeren (als dat al mogelijk zou zijn). Waarschijnlijk blijft het risico op ongewenste selectie bij het uitnodigen van cliënten al bij al beperkt.

Zware en ongelijke caseload

De keerzijde van de hoge normen inzake het aantal nieuwe trajecten is de zware caseload bij de consulenten. Dit is het geval bij VDAB, en ook bij ATB, maar niet bij de derden (tabel 1).

Tabel 1 caseload bij VDAB-, ATB- en derden-consulenten (omgerekend in FTE)

VDAB ATB Derden

Aantal nieuwe trajecten per jaar 162 62 53 Aantal trajecten permanent 188 118 68

Bron: Survey bij consulenten (deel 2 van het eindrapport)

Bovendien verschilt ook de functie-inhoud. De VDAB-consulenten hebben in de regel een polyvalente functie. Op de werkvloer blijkt dat er voor 35% van de con-sulenten toch een zekere mate van specialisatie mogelijk is al naargelang de doel-groep (bv. laaggeschoolde jongeren). De meeste consulenten (83%) vervullen ook taken die niet direct aan het traject zijn verbonden, zoals helpen bij het onthaal en de zelfinschrijving van werkzoekenden. Dit neemt een kwart van de totale werk-tijd in beslag. De zelfinschrijving is sinds de afschaffing van de functie van ‘basis-dienstverlener’ dus verschoven naar het takenpakket van de trajectbegeleider. ATB-consulenten hebben vooral een coördinerende en administratieve functie:

Synthese en beleidsaanbevelingen ix

administratie en registratie neemt 41,0% van de tijd in beslag, ontacten met andere organisaties 21,0%. Contacten met werkzoekenden zijn beperkt tot 35,0% van de tijd (bij de VDAB is dit 61,0%). Het minste tijd blijft er in de drie soorten organisa-ties over voor contacten met werkgevers. Trajectbegeleiders bij derdenorganisaties hebben relatief nog het meest contacten met werkgevers (10,5% van hun tijd, in tegenstelling tot 4,5% bij VDAB en 5,0% bij ATB).

3. Niet elk traject is een intensief traject

3.1 Het algemene beeld: hoge waarderingscijfers en een variatie van trajecten

Wie bereikt wordt, is tevreden over bijna de gehele lijn

De globale tevredenheidsscore bij de werkzoekenden die een traject volgen bedraagt gemiddeld 6,9. Volgende groepen zijn significant minder tevreden over de trajectwerking: 45-plussers en allochtonen (elk een gemiddelde score van 6,4). Langdurig werkzoekenden in een traject (+5 jaar) zijn met een score van 7,8 dan weer significant meer tevreden over de VDAB. Tevredenheidsscores blijken alge-meen weinig te differentiëren zodat deze verschillen niet alleen significant zijn, maar ook betekenisvol. De lagere tevredenheidsscore bij allochtonen kan mogelijk verklaard worden door het hoge verwachtingspatroon (57% van de allochtonen verwacht een job te krijgen bij het eerste contact met de VDAB tegenover 39,6% bij de autochtonen).

Over de geografische bereikbaarheid, de reistijd, de fysieke toegankelijkheid, de openingstijden en de uren waarop men een afspraak krijgt met de consulent, zijn de (door de VDAB bereikte en begeleide) respondenten telkens tevreden, over de geografische bereikbaarheid zelfs zeer tevreden. Mogelijk draagt het netwerk van werkwinkels bij tot deze tevredenheid. Een kwart van de respondenten stelt niet tevreden te zijn over de toegankelijkheid van de VDAB-locaties voor mensen die slecht te been zijn - de werkwinkel huisvest vaak ook de ATB-dienst voor arbeids-gehandicapten. Ook over de vriendelijkheid van de (onthaal)consulenten en de wachttijden bij een bezoek aan de consulent zijn de respondenten tevreden. Maar over de wachttijden voor opleidingen is één derde ronduit ontevreden: de gemid-delde wachttijd is 2,5 maanden, bij één op drie is dit bovendien niet op voorhand meegedeeld.

Tenslotte krijgen de consulenten hoge scores voor luisterbereidheid en het nakomen van afspraken. Wat motivatie en het opbouwen van een vertrouwens-band betreft, zijn de scores verhoudingsgewijs lager. Vooral mannen zijn minder tevreden over de mate waarin ze gemotiveerd worden. Dat dit nochtans belangrijk is, bewijst het feit dat ruim een kwart van de werkzoekenden aangeeft niet echt intensief te hebben gezocht naar werk de voorbije zes maanden van werkloosheid.

x Synthese en beleidsaanbevelingen

Van lichte trajecten tot intensieve trajecten

Via de bevraging van de inhoud van het gevolgde traject kunnen we op basis van clusteranalyse zes trajecttypes onderscheiden. De meerwaarde van de clusters ligt vooral in het feit dat ze niet enkel het al dan niet krijgen van een opleiding in rekening brengen (zoals in het gebruikelijke onderscheid bij VDAB tussen uitge-breide en beperkte trajecten), maar ook andere begeleidingsaspecten zoals sollici-tatiehulp, informatie/begeleiding/advies en de frequentie van opvolging (tabel 2).

Tabel 2 Gemiddelde scores op componenten van de zes clusters

Sollicitatie Opleiding Informatie/ begeleiding

Opvolging

Cluster 1 103 +/- +/- +/- ++ Begeleidingstraject Cluster 2 143 + + + +/- Gevarieerd traject Cluster 3 113 - +/- - - Licht traject Cluster 4 42 ++ + + ++ Intensief traject Cluster 5 76 - + - - Opleidingstraject Cluster 6 64 - - - - Geen traject

Van de werkzoekenden die een traject volgen, blijkt ongeveer een kwart een geva-rieerd traject te krijgen, 20,9% een licht traject, 19% een begeleidingstraject, 14% een opleidingstraject en 7,8% een intensief traject. Het zesde type, de categorie ‘geen traject’, is in feite een non-traject: 11,8% stelt enkel een intake te hebben gekregen en geen traject, terwijl men ook niet aan het werk ging. Volgens de administratieve data van de VDAB is aan deze groep nochtans wel een traject toe-gewezen. Een mogelijke verklaring is dat de betrokkenen dit anders percipiëren (bijvoorbeeld als het ging om een telefonisch of e-mailcontact), of dat ze daadwer-kelijk geen traject hebben gekregen (en bijgevolg verkeerd geregistreerd stonden).

Synthese en beleidsaanbevelingen xi

Een cascade van niet-bereik

Los van deze 11,8% krijgen niet alle werkzoekenden ingeschreven bij de VDAB anno 2003 een traject toegewezen. De surveybevindingen in dit rapport slaan enkel op de werkzoekenden die volgens de geregistreerde data van de VDAB zich effectief in een traject bevinden. Trapsgewijs worden fracties van de volledige populatie werkzoekenden niet bereikt: − Een eerste fractie van de volledige populatie wordt niet bereikt aangezien in

2003 de prioriteit gaat naar de kortdurig werklozen, onder invloed van de preventieve strategie van Europa. Zo bedraagt het aandeel kortdurig werklo-zen in 2003 80,3% van het cumulatief aantal niet werkende werkzoekenden, terwijl het aandeel van de kortdurig werkzoekenden in de trajectwerking 86,6% bedraagt (82% in 2002).

− Een tweede fractie valt uit doordat in 2003 de preventieve aanpak nog niet sluitend is.

− Een derde fractie van uitval wordt door dit onderzoek gereveleerd: bij de steekproeftrekking is opgedoken dat van alle werkzoekenden die een intake krijgen, ongeveer 80% doorstroomt naar een traject. Tegelijk blijkt de overige 20% ook niet uitgeschreven te zijn uit het bestand (mogelijk op een later tijd-stip wel). Dit is weergegeven in het stroomdiagram (de linkerzijde) in figuur 1.

− Tenslotte is er nog een vierde fractie, de 11,8%, die administratief gezien een traject zou moeten volgen, maar dat strookt niet met de ervaring van de betrokkenen.

Deze vormen van niet-bereik verdienen alvast een onderzoek op zich.

Wie krijgt welk traject?

Tevredenheid

5,6 0,88 0,95

6,3 1,19 1,28

6,9 1,29 1,44

7,1 1,36 1,50

7,3 1,46 1,60

7,7 1,47 1,50

Geen traject

Licht traject

Opleidingstraject

Begeleidingstraject

Gevarieerd traject

Intensief traject

Snellerwerk

Passendwerk

TrajectIntakeKortdurig

WZ 80%82%

11,8%

20,9%

14,0%

19,0%

26,4%

7,8%

Figuur 1 Gemiddelde scores van naar tevredenheid en gepercipieerde effectiviteit op de zes clusters.

Welke groepen komen in welk traject terecht, en tot wat leidt het in de opvatting van de betrokkenen? Aan de werkzoekenden is gevraagd in welke mate in hun

xii Synthese en beleidsaanbevelingen

perceptie het gevolgde traject hun kans vergroot op het vinden van sneller werk of passend werk (schaal van 0 voor ‘helemaal niet’ tot 3 ‘in sterke mate’). Tenslotte is ook de globale tevredenheidsscore vermeld per type.

De voornaamste vaststellingen zijn voor de verschillende trajecttypes als volgt.

1. Gevarieerde en intensieve trajecten De respondenten zijn vooral tevreden over de gevarieerde trajecten en de

intensieve trajecten en heel wat minder over de lichte trajecten en over de situatie met geen traject. Zij schatten hun kansen om sneller werk te vin-den dank zij de begeleiding hoger in dan de andere types. In principe zijn enkel de intensieve en gevarieerde trajecten trajecten in de echte zin van het woord, omdat minstens twee verschillende soorten activiteiten in het interventieproces voorkomen (w.o. opleiding) en zorg wordt besteed aan de begeleiding.

Bij de intensieve trajecten zijn laaggeschoolden, allochtonen, jongeren, en 1 tot 2 jaar-werklozen significant meer vertegenwordigd dan in het totaal (alle trajecttypes samen).

Ook bij de gevarieerde trajecten zijn de laaggeschoolden relatief oververte-genwoordigd.

2. Lichte trajecten De lichte trajecten scoren merkelijk lager inzake tevredenheid. Ook de suc-

ceskansen worden lager ingeschat. Hooggeschoolden, algemeen als meer zelfredzaam beschouwd, zijn over-

vertegenwoordigd in de lichte trajecten. Dit beantwoordt aan het streef-doel van het VDAB-management, dat er vanuit gaat dat (zelfredzame) hogergeschoolden meestal gebaat zijn met een licht traject omdat ze geen intensievere begeleiding nodig hebben.

3. Opleidingstrajecten De opleidingstrajecten scoren relatief lager inzake tevredenheid. Ook de

succeskansen worden lager ingeschat. Opleidingstrajecten staan voor een aanbod zonder de typische componenten van trajectbegeleiding.

Laaggeschoolden zijn vooral ondervertegenwoordigd bij de opleidingstra-jecten ten voordele van de middengeschoolden.

4. Begeleidingstrajecten De begeleidingstrajecten nemen inzake tevredenheid en gepercipieerde

kansen een middenpositie in. Relatief meer vrouwen en langdurig werklozen volgen dit type van traject.

Synthese en beleidsaanbevelingen xiii

5. Geen traject De categorie die tegen de bestandsinformatie in verklaart geen traject te

volgen, scoort relatief het laagst inzake tevredenheid en gepercipieerde kansen.

Relatief meer mannen, ouderen (45+), laaggeschoolden en kortdurig werk-lozen zijn in deze categorie vertegenwoordigd.

Lichte trajecten kunnen op maat zijn en lijken zelfs aangewezen voor zelfredzame werkzoekenden. De tijd die men spendeert aan zelfredzame groepen kan men immers niet spenderen aan niet-zelfredzamen. Deze werkwijze reflecteert de wijze waarop de trajectbepaling vanuit het VDAB-management is bedoeld. Anderzijds valt toch de relatief grote aanwezigheid van laaggeschoolden op bij de lichte tra-jecten (39,8% van alle werkzoekenden in dit type), de begeleidingstrajecten (43,4%) en de categorie ‘geen traject’ (43,7%). Hoe is dit te verklaren? Weliswaar zijn niet alle laaggeschoolden ‘niet-zelfredzaam’ of hebben ze behoefte aan een intensievere begeleiding. Deze bevinding roept nieuwe vragen voor vervolg-onderzoek. De conclusie van dit onderzoek is dat een deel van de laaggeschoolden een gepast traject volgt, maar een ander deel niet. Een mogelijke verklaring is dat een deel van de laaggeschoolde werkzoekenden wordt geparkeerd.

3.2 De keerzijde: parkeren van cliënten, onvoldoende maatwerk, weinig opvolgingsgesprekken, weinig resultaatgericht

Parkeren van cliënten

Parking betekent dat de consulent voor een werkzoekende de minimumeisen ver-vult om in aanmerking te komen voor een score als nieuw traject (parameter 1), maar geen verdere inspanningen levert omdat de consulent de kans op plaatsing in een baan laag inschat. Concreet betekent dit dus dat de werkzoekende een intake en één opvolgingsgesprek krijgt. Uit buitenlands onderzoek blijkt parkeren een strategie te zijn van consulenten om de uitstroompercentages te maximalise-ren, dus ten nadele van de moeilijk plaatsbare werkzoekenden. In dit onderzoek komt naar voor dat er twee categorieën werkzoekenden zijn die geparkeerd wor-den - en dus de ‘minimumbegeleiding’ krijgen. Aan de ene kant zijn het werkzoe-kenden met een hoger diploma (65% van de consulenten geeft hogergeschoolden enkel het minimum), werkzoekenden met werk in het vooruitzicht (87,5% van de consulenten) of werkzoekenden die wachten op een opleiding (82,5% van de con-sulenten). Aan de andere kant zijn het werkzoekenden die regelmatig interimwerk doen (76% van de consulenten) of 50+’ers die aangeven niet langer naar werk te zoeken (77% van de consulenten). Door dit selectiemechanisme maakt men de werkdruk meer draaglijk. Voor de klanten met een hoger profiel kan een mini-mum-begeleiding een traject op maat betekenen. De consulenten beweren vooral

xiv Synthese en beleidsaanbevelingen

werkzoekenden met een lager profiel te begeleiden, deze krijgen dus meer dan een minimumtraject. Dit beeld strookt met de analyse van de trajecttypes (zie boven).

Onvoldoende begeleiding op maat

In welke mate zijn de trajecten klantgericht, d.i. op maat van de werkzoekende? Elke werkzoekende die een traject volgt, dient in principe een intake te hebben gekregen; 94% van de respondenten stelt dat dit het geval is geweest. Voor de res-pondenten is het informatie-aanbod op maat. Het betreft dan informatie over ver-schillende manieren om werk te zoeken, informatie over werkzoekkanalen, oplei-dingen, … Telkens minder dan 15% van de respondenten die dit aanbod niet heeft gekregen, geeft aan er behoefte aan te hebben. De behoefte aan een aanbod van job-zoek-vaardigheden en niet-instrumentele vaardigheden blijkt daarentegen veel groter. Uitschieters zijn ‘tips bij het solliciteren’, ‘hulp bij het maken van een CV’ en ‘leren hoe zich te presenteren bij een sollicitatie’. Telkens meer dan een derde van de respondenten stelt dit aanbod niet te hebben gekregen, maar er wel behoefte aan te hebben. Opvallend daarbij is dat niet enkel laaggeschoolden maar ook midden- en hooggeschoolden aangeven behoefte te hebben aan dergelijk aan-bod. Ook aan opleidingen, stages en rechtstreekse bemiddeling bij de werkgevers blijkt er een niet onaanzienlijke behoefte te bestaan. Dat de screening van hoogge-schoolden minder grondig verloopt dan deze van midden- en laaggeschoolden is een gevolg van het VDAB-management om de prioriteit in de trajectwerking bij de niet-hooggeschoolden te leggen.

Ook vanuit de survey bij de consulenten blijkt er weinig ruimte te zijn voor maat-werk: − slechts 13% van de VDAB-consulenten stelt dat ze over voldoende tijd

beschikken om op maat te begeleiden, 60% beweert het tegendeel; − bij de ATB-consulenten verklaart slechts 3% voldoende tijd te hebben voor

maatwerk. Bij de derden-consulenten is het andersom: slechts één op vijf stelt over onvoldoende tijd te beschikken voor maatwerk;

− de intake- en opvolgingsgesprekken differentiëren zeer weinig naar duur. De gesprekken duren respectievelijk 47,6 en 28,2 minuten en verlopen dus sterk gestandaardiseerd;

− de frequentie van opvolgingsgesprekken ligt laag: 15,5% van de consulenten begeleidt de werkzoekenden die ze het meest intensief begeleiden wekelijks tot driewekelijks, 45% maandelijks en 39% vijfwekelijks of meer. Met deze opvolgingsfrequenties is een begeleiding op maat onwaarschijnlijk, zeker voor de minder zelfredzame werkzoekenden.

Een belangrijke verklaring ligt in de tijdsdruk en de hoge caseload van de VDAB-consulenten die een grondige screening niet altijd mogelijk maakt, en die er ten tweede voor zorgt dat consulenten vaak niet veel tijd hebben voor de bege-

Synthese en beleidsaanbevelingen xv

leiding. Enkel als de werkdruk het toelaat, besteden ze aandacht aan opvolging. Zo blijkt slechts een kleine twee vijfde van de begeleide werkzoekenden op het moment van bevraging al meer dan twee opvolgingsgesprekken te hebben gekre-gen.

Gebrek aan opvolging

Alle consulenten geven prioriteit aan de intake; enkel indien er tijd over is, gaat die naar opvolgingsgesprekken. Resultaatgerichte trajecten vormen niet de eerste prioriteit. Opnieuw zien we een verschillende behandeling naargelang het gaat om de jongeren. Dat komt goed tot uiting bij het afsluiten van trajecten van de gelabelden. Een traject wordt automatisch afgesloten na een periode van zes maanden gerekend vanaf het beëindigen van een ‘actie’ (of vanaf het enige opvol-gingsgesprek indien er geen doorverwijzing naar een ‘actie’ of verdere opvolging heeft plaatsgevonden). Volgens de interne onderrichtingen moet de consulent een eindevaluatie maken met de cliënt wanneer een traject wordt afgesloten. Van de geïnterviewde consulenten blijkt 64% echter ‘zelden of nooit’ weet te hebben van het feit dat een traject wordt stopgezet en de klant bijgevolg niet langer in begelei-ding is. Een minderheid van 10% van de consulenten voert ‘vaak of altijd’ een afsluitend gesprek voor werkzoekenden die na begeleiding nog geen werk heb-ben. Voor de jongeren beslist de consulent zelf wanneer een traject wordt afgeslo-ten, en wordt er wel systematisch werk gemaakt van een evaluatieformulier.

Te weinig resultaatgericht

Dat het resultaat geen prioriteit vormt, blijkt ook uit de gebrekkige doorverwijzing naar vacatures. Het probleem ligt vooral in de gebrekkige samenwerking tussen consulenten die instaan voor de vacature-afhandeling, en de consulenten die instaan voor de trajectbegeleiding. De vacatureconsulent maakt een selectie van werkzoekenden op basis van het electronisch dossier op basis van het voorkeurs-beroep. Het voorkeursberoep is door de zelfinschrijving echter niet of onvol-doende gevalideerd en is bovendien vrij breed gedefinieerd. De vacatureselecties uitgevoerd door de vacatureconsulenten zijn bijgevolg niet altijd correct, wat tot gevolg heeft dat klanten worden doorverwezen naar jobs die ze niet willen of kunnen doen. Met de komst van de lokale werkwinkel nodigt de vacatureconsu-lent zelf geen werkzoekenden meer uit, maar stuurt de vacatureselecties door om ze dan te laten bespreken met de werkzoekende door de onthaalconsulenten of de consulenten in de trajectwerking, die er alweer een taak bij krijgen.

xvi Synthese en beleidsaanbevelingen

4. Begeleiding en controle

Rechten en plichten-discours nog niet doorgedrongen

Het principe van de actieve welvaartsstaat is dat tegenover het recht op uitkering de plicht staat tot actie om een job te vinden. Met elke werkzoekende sluit de VDAB een trajectovereenkomst, waarin de geplande stappen van het traject staan, het tijdsschema en de rechten en plichten van de ondertekenende partijen. Slechts een kleine helft van de respondenten stelt dat ze dergelijke trajectovereenkomst hebben getekend, 37,2% stelt van niet en 12,9% weet het niet. Dat het rechten en plichten-discours nog niet goed is doorgedrongen blijkt eveneens uit het feit dat slechts een kleine helft van de respondenten stelt tijdens het intakegesprek infor-matie te hebben gekregen over hun rechten en plichten. Tot slot is het ook opval-lend dat ongeveer twee derde van de respondenten naar de VDAB gaat met de verwachting gecontroleerd te worden of men wel genoeg werk zoekt. Het feit dat de VDAB in haar missie de begeleiding als eerste doel vooropstelt, neemt dus niet weg dat de respondenten de VDAB ook als een controle-instantie percipiëren.

De trajectovereenkomst als louter procedureel instrument

In de visie op activering gaat het doorgaans om de zogenoemde disciplinerende variant en de emancipatorische variant. In de praktijk van de trajectwerking in Vlaanderen vinden we op basis van dit onderzoek nog een derde variant terug, waarbij de opstelling en naleving van de trajectovereenkomst vooral als een admi-nistratieve belasting wordt gezien. De consulent past de onderrichtingen toe, maar zonder dat het een meerwaarde heeft (of aldus wordt ervaren) voor de begelei-dingstaak. Met de uitspraak ‘de trajectovereenkomst is een formele verplichting waaraan ik moet voldoen omdat het systeem het nu eenmaal wil’ is 38% van de consulenten akkoord. Wij hebben dit de procedurele variant van activering genoemd. Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat de meest voorkomende variant te zijn, gevolgd door de eerder disciplinerende variant. De consulenten stellen dat de huidige instrumenten voor niet werkwillige of frauderende klanten ofwel ontoereikend zijn (vacaturedoorverwijzingen) of te omslachtig om tot transmissie over te gaan. Bovendien zijn de consulenten van de trajectwerking in de huidige constellatie niet geneigd tot veel bijkomende ‘administratie’, zeker als - volgens de Vlaamse consulenten - de RVA de doorgeseinde dossiers deels zonder gevolg laat.

Ongelijke behandeling bij transmissies naar de RVA

De consulenten dienen niet werkwillige klanten door te geven aan de RVA. Deze transmissie is deels geautomatiseerd. Indien een werkzoekende bij zijn oproeping niet ingaat op eenuitnodiging loopt hij/zij na verloop van tijd kans op een (auto-matische) gegevensoverdracht naar de RVA. Bij de behandeling van werkzoeken-

Synthese en beleidsaanbevelingen xvii

den die niet op een uitnodiging ingaan, volgt slechts de helft van de consulenten de standaardprocedure door na zeven dagen een aangetekende brief te sturen. De overige consulenten ondernemen bijkomende acties in het voordeel van de werk-zoekende vooraleer ze een aangetekende brief sturen. Ook bij de doorverwijzing van werkzoekenden op vacatures zien we een differentiële behandeling: 49% van de consulenten geeft standaard een A6-formulier mee met de werkzoekende, 34% geeft dit formulier mee wanneer er een vermoeden is dat de werkzoekende niet werkwillig is, 17% geeft nooit een A6-formulier mee. Deze praktijk hangt samen met de houding van de consulenten tegenover transmissie.

5. Informatisering versus individualisering

Meesten gebruiken de zelfbedieningstools, maar behoefte aan persoonlijke begeleider blijft

In de VDAB-werking wordt een belangrijke rol toegekend aan de zelfbedienings-tools. In totaal maakt 64% van de bevraagde respondenten - allen werkzoekenden in begeleiding bij de VDAB - gebruik van WIS. Binnen deze groep vindt een over-grote meerderheid van vier vijfde dit een handige manier om werk te zoeken. Over de resultaten die de vacaturedatabank oplevert is men minder tevreden. Slechts één vijfde van de respondenten geeft aan dat het zoeken op de WIS-com-puter passende vacatures oplevert. Daarbij merken we significante verschillen naar studieniveau: 36,4% van de hooggeschoolden stelt dat de WIS-computer vaak gepaste resultaten oplevert, bij de midden- en laaggeschoolden is dit slechts 18,3%. Ook de 45+’ers geven aan minder gepaste resultaten te vinden.

In totaal vindt een kleine 80% van de respondenten het belangrijk dat men naast de zelfbedieningstools ook terecht kan bij een persoonlijke begeleider die helpt bij het zoeken naar werk. Opvallend daarbij is dat ook twee derde van de hoogge-schoolden een persoonlijke begeleiding belangrijk vindt.

Zelfbediening niet voor iedereen weggelegd

Niet alle werkzoekenden beschikken over de vaardigheden om met de zelfbedie-ningstools om te gaan. Uit de bevraging bleek dat een beperkt maar betekenisvol (8%) deel van de respondenten stelt niet op WIS te zoeken omdat ze het te moeilijk vinden of niet met de computer kunnen werken. Van deze groep wordt maar 28% geholpen door de consulent bij het selecteren van vacatures; in totaal betreft het een groep van 5,5% van de totale populatie. Volgens de bevraagde consulenten gaat ook de zelfinschrijving van werkzoekenden uit van een overschatting van de zelfredzaamheid van de werkzoekende. Slechts een kleine minderheid van de consulenten (10%) vindt dat de dossiers ‘vaak’ of ‘altijd’ correct zijn ingevuld. Het gevolg is een verkeerde matching van de werkzoekende met vacatures.

xviii Synthese en beleidsaanbevelingen

6. Aanbevelingen

6.1 Aanbevelingen naar het politieke niveau

Het volumebeleid heeft een aantal positieve gevolgen inzake bereik en doelmatig-heid, maar creëert ook deels onbedoelde gevolgen zoals het verwaarlozen van de groep van langdurig werklozen en het parkeren van kansarme cliënten. Daarnaast zijn er ongewenste gevolgen inzake selectie bij uitnodigingen en opvolging. Dit leidt tot een sterk procedurele begeleidingspraktijk gedreven door scoringsgedrag in functie van de cijfernormen, veeleer dan in functie van de noden van de cliënt. De dienstverlening, ook voor de moeilijke doelgroepen, wordt daardoor sterk gestandaardiseerd en vooral afgestemd op het niveau van de modale werkzoe-kende. Dit is in strijd met de beleden politieke doelen van meer maatwerk en indi-viduele aandacht voor de moeilijke doelgroepen. De huidige begeleidingspraktijk is vooral gericht op het aantal te genereren trajecten en niet op het uiteindelijke doel van de trajectwerking, namelijk de plaatsing van de werkzoekende in een baan. Het politieke doel van duurzame en kwalitatieve arbeid en een kwalitatieve trajectbegeleiding ‘van intake tot jobconsolidatie’ verschuift daarmee naar het managementdoel om zoveel mogelijk werkzoekenden via een intake in het infor-matiesysteem te krijgen, waarbij vooral gefocust wordt op parameter 1 in de beheersovereenkomst. Vanuit de management-logica is dit niet geheel onlogisch: met intensieve trajecten zou de VDAB, binnen de huidige financiële marges, slechts een kleine fractie van de werkzoekenden bereiken en de politieke doelstel-ling van een preventieve aanpak niet kunnen verwezenlijken.

Deze conclusie noopt ons tot volgende aanbevelingen:

Aanbeveling 1: ongelijke behandeling in de trajectwerking bestrijden

De macro-cijfers laten een positief beeld zien van de prestaties van de VDAB. We pleiten ervoor dat de prestatienormen en de wijze van aansturing verder worden verfijnd in functie van het wegwerken van ongelijkheden in de dienstverlening. Er is een sterker beleid nodig om ongelijkheden, die zich telkens op een ander niveau reproduceren, te bestrijden. Dit kan onder meer door: − een over-vertegenwoordiging van kansengroepen in de trajectwerking in

plaats van louter een proportionele vertegenwoordiging (hoewel dit op zich belangrijk blijft);

− een aanpassing van de doelgroepen plaatsingsnormen in de beheersovereen-komst, met nog meer differentiatie en volgens het principe ‘lagere normen voor moeilijker doelgroepen’;

− een verschuiving van de focus op resultaatgerichte trajecten.

Synthese en beleidsaanbevelingen xix

Aanbeveling 2: een aangepaste structuur voor intensieve begeleiding

In de huidige complexe arbeidsmarkt wordt de VDAB verschillende doelen toege-schoven: de matching verbeteren tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, én de dualisering helpen bestrijden via een duurzame inschakeling van risicogroe-pen. We pleiten ervoor dat beide, deels tegenstrijdige doelen meer worden geba-lanceerd. Daarom is het wenselijk dat de dienstverlening van de VDAB wordt her-schikt volgens de volgende drieledige structuur: ten eerste breed toegankelijke, algemene instrumenten (met ook meer en meer ICT-tools en call-center), ten tweede een uitgebreide of verlengde basisdienstverlening (met meer persoonlijk advies, doorverwijzing en opvolging) en ten derde intensieve begeleiding via case-management. De uitgebreide basisdienstverlening is gericht op een bredere groep, de intensieve begeleiding via case-management is gericht op een beperk-tere groep. De uitgebreide basisdienstverlening is polyvalent, de intensieve bege-leiding is per definitie doelgroepgericht en specialistisch van aard.

Uiteraard kan dit moeilijk gerealiseerd worden met de huidige middelen, capaci-teit en competenties. Daarom is zowel een uitbreiding van het budget als een ver-ruiming van het spelersveld en een professionalisering van de consulenten wen-selijk. De persoonlijke benadering en de individuele aandacht blijven een belang-rijke rol spelen voor grote groepen werkzoekenden. De besparingen op de face-to-face contacten met werkzoekenden ten gevolge van de digitalisering van de arbeidsbemiddeling en trajectbegeleiding moeten niet overschat worden. Veeleer zien we de ICT-tools als ondersteunende instrumenten bij de dienstverle-ning. Alleen op die manier kan werkelijk een antwoord worden geboden aan de toenemende heterogeniteit van de arbeidsmarkt en de nood aan flexibiliteit en specialisatie in het aanbod.

Aanbeveling 3: begeleiding en controle

Bij het koppelen van begeleiding met controle, zoals voorgestaan in de actieve welvaartsstaat, lopen werkzoekenden het gevaar om, naargelang van de opvatting van de consulent, milder of strenger behandeld te worden bij de controle op de naleving van plichten. Dit kan leiden tot willekeur en rechtsongelijkheid. Op basis van dit onderzoek stellen we daarom het volgende voor: − bepaalde controletaken dient elke consulent te verrichten; − een goed evenwicht is nodig tussen controle en begeleiding. Controle mag niet

in de plaats komen van begeleiding; − een heldere communicatie over rechten en plichten en de rol van de VDAB

binnen het sanctioneringsbeleid is noodzakelijk, zeker in het licht van het nieuwe oproep- en controlesysteem voor werkzoekenden.

xx Synthese en beleidsaanbevelingen

Aanbeveling 4: meer ruimte voor individuele aandacht

Het is wenselijk dat de trajectwerking als speerpunt van het activerend beleid minder procedureel wordt gestuurd. De trajectbegeleiders moeten echt efficiënt op marktimperfecties (bijvoorbeeld niet invulbare vacatures) kunnen inspelen of radicaal vanuit rechtvaardigheidsoverwegingen kunnen optreden met oplossin-gen op maat (bijvoorbeeld door integrale acties voor kansengroepen in de steden, integrale trajecten voor laaggeletterden of nieuwkomers). Dit vereist: − meer middelen voor persoonlijk face-to-face contact; − meer differentiëren tussen trajecten zonder persoonlijk of electronisch contact,

trajecten met electronisch contact, en trajecten met face-to-face contact; − verminderen van de wachtlijsten voor opleiding; − verlagen van de caseload voor de consulenten.

6.2 Aanbevelingen naar het bestuur en management van de VDAB

Bovenstaande aanbevelingen belangen natuurlijk ook het bestuur van de VDAB aan, maar ze zijn zo verreikend dat een breder draagvlak nodig is over de gewens-te richting van beleid. Daarnaast kunnen we een aantal aanbevelingen onderschei-den die onmiddellijk binnen het bereik van de VDAB liggen. De belangrijkste zijn de volgende.

Aanbeveling 1: aanpassen van de caseload voor consulenten

− een objectieve maat voor de ongelijke caseload ontwikkelen; − een aanpassing van de caseload al naargelang de doelgroep en de contactka-

nalen; − niet-trajectgerelateerde taken en werkgeverscontacten verrekenen in de case-

load.

Aanbeveling 2: meer ruimte voor grondige screening en maatwerk

− meer maatwerk dat vertrekt van een grondige screening; − een grondiger screening ook van de hooggeschoolden; − bij de intake voorrang geven aan de zwakkere groepen; − meer aandacht besteden aan de inschrijving (voorkeursberoep bepaalt de mat-

ching); − optimaliseren van de intakeleidraad; − meer informatie over wachttijden voor het volgen van een opleiding; − meer aandacht voor het motiveren van werklozen; − meer mogelijkheden tot persoonlijk contact met de begeleider; − meer aandacht voor sollicitatiehulp (voor hooggeschoolden: een sollicitatiekit)

en niet-instrumentele vaardigheden;

Synthese en beleidsaanbevelingen xxi

− op brede schaal invoeren van een afsluitend gesprek en nazorg; − beter afstemmen met vacatureconsulenten.

Aanbeveling 3: meer professionalisering van de consulenten

− tijd en ruimte voorzien voor opleiding; − capaciteit en competentie ontwikkelen voor intensieve begeleiding.

xxiii

INHOUD

Inleiding 1

Hoofdstuk 1 / De trajectwerking in Vlaanderen 3

1. Historiek en concept trajectbegeleiding 3

2. Het beleidskader van de trajectwerking 5 2.1 Trajectwerking ter implementatie van de Europese

werkgelegenheids-strategie 5 2.2 Trajectwerking binnen VDAB 7

3. Trajectwerking binnen de LWW 10

Hoofdstuk 2 / Een sociaal constructivistische onderzoeksbenadering 13

1. Een sociaal constructivistische benadering van de trajectwerking 13 1.1 De sociaal constructivistische benadering 14 1.2 Bepalende factoren in de uitvoering van beleid 16

2. Conceptueel kader 21

3. Onderzoeksvragen 23

4. Onderzoeksopzet 24 4.1 Selectie cases en respondenten 24 4.2 Informatieverzameling 28 4.3 Informatieverwerking 29

xxiv Inhoud

Hoofdstuk 3 / Organisatie van de trajectwerking 31

Inleiding 31

1. Het centrale kader voor de trajectwerking 31 1.1 Trajectwerking en sturing 32 1.2 Richtlijnen i.v.m. de trajectwerking 34 1.3 Organisatie van de trajectwerking 44 1.4 Conclusie 49

2. LWW Kortrijk 50 2.1 Voorstelling werkwinkel 50 2.2 Taakverdeling 51 2.3 Instroom 52 2.4 Sturing 55 2.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel een meerwaarde? 56

3. LWW ZO Hageland 56 3.1 Voorstelling werkwinkel 56 3.2 Taakverdeling 56 3.3 Instroom 57 3.4 Sturing 59 3.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde? 60

4. LWW Antwerpen 61 4.1 Voorstelling werkwinkel 61 4.2 Taakverdeling 61 4.3 Instroom 63 4.4 Sturing 69 4.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde? 70

5. LWW Ronse 72 5.1 Korte omschrijving setting en partners 72 5.2 Taakverdeling 72 5.3 Instroom 73 5.4 Sturing 75 5.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde? 76

6. Conclusie 76

Inhoud xxv

Hoofdstuk 4 / De trajectwerking in de praktijk 83

1. Het proces van de trajectwerking 83 1.1 Rekrutering en intake 84 1.2 Trajectbepaling en trajectovereenkomst 93 1.3 Opvolging van klanten 98 1.4 Afsluiten traject en nazorg 115

2. Omgang met klanten 118 2.1 Omgang met werkzoekenden 118 2.2 Omgang met werkgevers: samenwerking met de vacaturelijn 122

Hoofdstuk 5 / Voorlopige conclusies en aanbevelingen 127

1. Iedereen een traject? 127

2. Onderbelichting van de opvolgingsgesprekken 130

3. Afstemming van vraag en aanbod 131

4. Het gehanteerde instrumentarium 133

5. Polyvalentie of specialisatie? 134

6. Ontoereikend opleidingsaanbod voor bepaalde groepen 135

7. Omgang met de werkzoekenden: begeleiden of controleren 135

Bibliografie 137

1

INLEIDING

De trajectwerking voor werkzoekenden wordt als methodisch en organisatorisch model gezien voor de realisatie van zowel Vlaamse als Europese beleidsdoelstel-lingen. Met trajectwerking wordt het geheel van dienstverlening aan werkzoe-kenden bedoeld buiten de universele dienstverlening en bestrijkt zowel VDAB, derden als ATB-diensten. Over deze trajectwerking bestaat tot op heden enkel een algemeen kwantitatief beeld. Er zijn echter weinig tot geen gegevens beschikbaar over (1) welke types trajecten nu feitelijk tot stand komen en voor wie (2) de wijze waarop de trajectwerking zowel organisatorisch als inhoudelijk vorm wordt gege-ven binnen de context van de LWW en (3) de wijze waarop de werkzoekenden de aangeboden trajecten ervaren en beoordelen. Met dit onderzoek wensen we op deze drie domeinen meer inzicht te verschaffen. Op basis van deze inzichten zul-len adviezen geformuleerd worden om zo de trajectwerking te optimaliseren.

Het zwaartepunt van dit tussentijds onderzoeksrapport ligt op de wijze waarop de trajectwerking concreet vorm wordt gegeven (2). We vertrekken daarbij van het uitgangspunt dat beleid pas zijn definitieve vorm krijgt in de uitvoeringsorgani-satie en in dagelijkse contacten van de uitvoerders met hun klanten. Voor een goed begrip van de werking en de bedoelde en onbedoelde gevolgen van de tra-jectwerking moet bijgevolg vooral gekeken worden naar de alledaagse uitvoering van dit beleid in de praktijk. Deze evaluatie vanuit het uitvoerdersperspectief verloopt in twee stappen: kwalitatief via diepte-interviews in vier werkwinkels, vervolgens kwantitatief via een gestandaardiseerde enquête bij 400 consulenten. Dit tussentijds rapport bevat de neerslag van het casestudy-onderzoek. Het heeft een dubbele functie. Enerzijds geeft het een inzicht in taakverdeling en afstem-ming binnen de werkwinkel en in de concrete uitvoeringspraktijk. Anderzijds heeft dit rapport ook een voorbereidend karakter. Aan de hand van de bevindin-gen wordt een gestandaardiseerde vragenlijst opgesteld waarmee we een repre-sentatief en kwantitatief onderbouwd beeld zullen schetsen van de uitvoerings-praktijken.

Volgend schema vat samen welke stappen zijn uitgevoerd in het exploratief case-studie onderzoek en hoe deze zijn ingepast in voorliggend rapport.

2 Inleiding

Onderzoekstap

LITERATUURONDERZOEK

Hfdst. 1De trajectwerking in Vlaanderen

Hfdst. 2Onderzoeksopzet

Hfdst. 3Organisatorische inbeddingvan de trajectwerking

Hfdst. 4

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

Trajectwerking in de praktijk

EXPERTINTERVIEWS

4 CASE STUDIES

Indeling rapport

Figuur i.1 Onderzoekstappen

Op basis van het literatuuronderzoek schetsen we in het eerste hoofdstuk kort de invulling die het concept ‘trajectwerking’ in Vlaanderen krijgt en het beleidskader waarbinnen dit concept vorm krijgt. Vervolgens staan we in een tweede hoofdstuk stil bij de gehanteerde onderzoeksbenadering en het conceptueel kader. Aanslui-tend komt het onderzoeksopzet aan bod. Het derde hoofdstuk beschrijft de orga-nisatorische inbedding van de trajectwerking binnen de werkwinkel. We bespre-ken daarbij de bestudeerde cases in detail. Het vierde hoofdstuk schetst het proces van de trajectwerking of de eigenlijke uitvoeringspraktijk van de consulent. In een laatste hoofdstuk worden conclusies en voorlopige beleidsaanbevelingen gefor-muleerd.

Aan het kwalitatief onderzoek waarover in dit rapport verslag wordt gedaan, hebben heel wat mensen uit het praktijkveld meegewerkt. Zij verdienen dan ook een bijzonder woord van dank. Vooreerst zijn er de VDAB-sleutelactoren en -experten die ons wegwijs maakten in de richtlijnen en de sturing van de traject-werking. Daarnaast bedanken we de verantwoordelijken en consulenten binnen het LKC (Lokaal Klantencentrum), de lokale werkwinkel, de ATB-diensten (Arbeidstrajectbegeleidingsdiensten), het OCMW en de Werkwijzer voor hun bereidwillige en enthousiaste medewerking aan het onderzoek. Uiteraard danken we ook de opdrachtgever die deze opdracht mogelijk maakte.

3

HOOFDSTUK 1 DE TRAJECTWERKING IN VLAANDEREN

In dit eerste hoofdstuk gaan we van start met een situering van het begrip traject-begeleiding. We schetsen de historiek en inhoudelijke invulling van het concept. Daarna gaan we dieper in op het beleidskader waarbinnen de trajectwerking fun-geert en de inhoudelijke invulling die de VDAB aan trajectwerking geeft. Tot slot bespreken we kort de integratie van de trajectwerking binnen de lokale werkwin-kel (verder LWW).

1. Historiek en concept trajectbegeleiding

Trajectbegeleiding loopt als een rode draad doorheen de initiatieven en hervor-mingen van arbeidsbemiddeling en -reïntegratie voor werkzoekenden, vooral sedert de tweede helft van de jaren ’90. Vanuit haar voorgeschiedenis is trajectbe-geleiding gericht op die personen die niet in staat zijn geheel op eigen kracht een plaats op de arbeidsmarkt te verwerven. Oorspronkelijk is de ‘integrale trajectbe-geleiding’ of maatwerkmethode ontstaan als een alternatieve benadering voor de herinschakeling van moeilijk plaatsbare werkzoekenden (Van den Berg & Van der Veer, 1990). In ons land vinden we de eerste sporen van deze methode terug in het TOP-plan (Tewerkstellings- en Opleidingsplan) en de Weer-werkactie (Leroy, 1992), alsook bij verscheidene NGO-initiatieven.

Het concept ‘trajectbegeleiding’ slaat oorspronkelijk op een methodiek van inscha-keling van moeilijk plaatsbare werkzoekenden op de arbeidsmarkt. Het gaat om een intensieve en individuele begeleiding van de werkzoekenden waarbij door middel van een ‘traject op maat’ de arbeidsmarktkansen van de werkzoekende worden vergroot. Centraal binnen de trajectbegeleiding staat steeds het zoeken op maat van de betrokkene (het maatwerkprincipe). Niet de vacature maar de werk-zoekende staat dus centraal. Een traject is een geplande aaneenschakeling van fases in een logische volgorde. Elke fase bevat een aantal acties. De fasering in de trajecten wordt in de praktijk uiteenlopend ingevuld. Ze zijn echter telkens een variatie op dezelfde basisingrediënten, minimaal worden telkens vier seriële fasen

4 Hoofdstuk 1

onderscheiden in een traject: intake, begeleiding naar de arbeidsmarkt, bemidde-ling en nazorg.3

Niet iedere fase van een traject wordt door iedere cliënt doorlopen. Het traject is immers een continu proces van bij intake tot aan jobconsolidatie, maar is geen mechanisch werkinstrument. Het moet soepel gehanteerd worden op maat van de werkzoekende. Trajecten kunnen variëren in fasen en duur, naargelang de speci-fieke behoeften van de werkzoekende. (Frère & Vanhoren, 1997). Naast het ‘maat-werk’ is de continuïteit en de logische coherentie dus essentieel in de trajectbege-leiding waarbij een aaneensluiting van de verschillende stappen in tijd en inhoud wordt nagestreefd. De trajectbegeleider dient daarom te fungeren als spilfiguur die een duidelijk zicht heeft op het hele traject en als vertrouwenspersoon voor de cliënt.

Naast de methodische kant van de trajectbegeleiding is ook de structurele compo-nent van belang. Samenwerking en netwerkmanagement worden noodzakelijk geacht om tot een geïntegreerde werking te komen (Vanhoren & Frère, 1997). De verschillende fasen kunnen naargelang de specifieke behoeften van de cliënt door verschillende actoren worden opgenomen.

Samenvattend kunnen we stellen dat de methodiek van ‘trajectbegeleiding’ zich op een vijftal punten onderscheid van de klassieke aanpak van arbeidsbemidde-ling (zie tabel 1.1).

3 Zie vzw TOK, Van Den Berg et al., De Cuyper (2000)

Trajectwerking in Vlaanderen 5

Tabel 1.1 Kenmerken van de trajectmatige aanpak en de ‘klassieke aanpak’

Klassieke aanpak Trajectmatige aanpak

Standaardaanpak, vacature staat centraal. Losse acties.

Maatwerk, individueel uitstippelde trajecten.

Er wordt gewerkt met fasen die serieel zijn, de verschillende stappen in het traject sluiten goed aan.

Weinig of geen vaste individuele begeleiding doorheen de tijd

Er is een trajectbegeleider over het ganse tra-ject die fungeert als vertrouwenspersoon.

Weinig contact met andere organisaties.

Doorverwijzing is beperkt

Er is samenwerking tussen verschillende orga-nisaties. Deelnemer komt met verschillende organisaties in contact. Vlotte overgangsmo-gelijkheden tussen verschillende partners.

Uitvallers worden weinig of niet opgevolgd Uitval wordt beperkt door opvang van uitval-lers.

Weinig begeleiding naar een job en nazorg Aandacht voor de begeleiding tot bij een job en nazorg.

Bron: Vos, Struyven & Bollens (2000)

2. Het beleidskader van de trajectwerking

2.1 Trajectwerking ter implementatie van de Europese werkgelegenheids-strategie

De trajectbegeleiding in Vlaanderen kreeg een belangrijke impuls door de nieuwe benadering die in het kader van ESF-doelstelling 3 programma werd vooropge-steld. Sedert 1 januari 1997 werd de trajectmethodiek binnen dit programma ver-plicht. Deze verplichting werd ingegeven vanuit twee overwegingen: enerzijds de overtuiging dat naadloze trajecten en een individuele begeleiding betere garanties bieden voor de integratie van werkzoekenden op de arbeidsmarkt, anderzijds beoogt deze verplichting eveneens de professionalisering van de dienstverlening (Vanhoren, 1998).

Meer algemeen wordt de noodzaak aan trajectbegeleiding vooral gelegitimeerd vanuit de overgang van een passieve naar een actieve of activerende verzorgings-staat. Het is niet voldoende dat werkzoekenden een uitkering krijgen, ze moeten ook in staat gesteld worden om zo snel mogelijk terug aan het werk te gaan. In de actieve welvaartsstaat worden uitsluiting en werkloosheid dus niet passief en remediërend bestreden maar actief en preventief. Actief arbeidsmarktbeleid via zowel aanbod- als vraagstimulering worden als het middel bij uitstek gezien om de doelstelling van de actieve welvaartsstaat namelijk het verhogen van de activi-teitsgraad te realiseren. Dit actief optreden wordt beleidsmatig vertaald in de crea-tie van tewerkstellingsmogelijkheden door de overheid, het sanctioneren van die-

6 Hoofdstuk 1

genen die inactief blijven en het voorzien van een aanbod aan uitkeringsgerech-tigden (opleiding, trajectbegeleiding, …). Typerend voor de Belgische context is dat de kerninstrumenten voor het aanbodstimulerend beleid Vlaamse materie zijn. Vlaanderen schuift sinds 1999 de trajectbegeleiding naar voor als kerninstrument in het activerend arbeidsmarktbeleid. De trajectwerking overkoepelt bijgevolg sinds enkele jaren het begeleidings- en opleidingsaanbod aan de Vlaamse werk-zoekenden.

De trajectbegeleiding als exponent van het activerend arbeidsmarktbeleid is echter onderhevig aan de internationalisering door de Europese richtsnoeren. Sinds de bevordering van de werkgelegenheid toegevoegd is aan de lijst van communau-taire doelstellingen van de Europese Unie, wordt het Belgisch maar vooral het Vlaamse arbeidsmarktbeleid aanzienlijk beïnvloed door de Europese werkgele-genheidsstrategie. De Europese richtsnoeren stellen een preventieve sluitende aanpak van de werkloosheid voorop. De algemene doelstelling bestaat eruit de werkzoekenden ‘actief’ te bereiken vooraleer ze instromen in de langdurige werk-loosheid. Volgens de Europese normen dienen -25-jarigen daarom voor de 6e maand werkloosheid bereikt te worden. De op Europees niveau afgesproken termijn voor de volwassenen bedraagt 12 maanden. De verder uitbouw van een preventieve ‘sluitende aanpak’ van werkloosheid bekleedt een centrale plaats in het werkgelegenheidsbeleid. Vlaanderen schuift de trajectwerking naar voor om de Europese doelstelling van een sluitende en preventieve aanpak van de werk-loosheid te realiseren. Dit principe wordt onder impuls van de Europese richt-snoeren in de praktijk gebracht door de systematische uitnodiging van nieuw ingeschreven werkzoekenden in hun derde of vierde maand werkloosheid. Op basis van deze intake wordt aan de werkzoekenden een individueel traject op maat aangeboden vooraleer ze werkloos worden, afhankelijk van de individuele behoeften al dan niet met inbegrip van een opleidings- of werkervaringmodule. De aanpak in de Vlaamse trajectwerking is preventief omdat ze werkzoekenden bereikt vooraleer ze instromen in de langdurige werkloosheid, en ‘sluitend’ omdat in principe alle betrokken werkzoekenden bereikt worden (VLAP 2003).

Een centrale doelstelling in de Vlaamse beleidspraktijk sinds 2001 is dus de syste-matische uitnodiging en screening (intake) van alle nieuw ingeschreven werkzoe-kenden in hun derde of vierde maand werkloosheid. De impact van de Europese richtsnoeren op de Vlaamse beleidspraktijk is duidelijk zichtbaar in de presta-tie-indicatoren voor 2002 (VLAP 2003): − Het aandeel werkzoekenden dat tijdig een nieuwe start (individueel actieplan,

met minstens één module uit de trajectwerking) kreeg aangeboden steeg van 35% in 2001 tot 46% in 2002 (exclusief verwijzingen naar vacatures). Dit valt des te meer op omdat de totale instroom van nieuwe werkzoekenden in 2002 is toegenomen;


− Het aandeel werklozen dat instroomt in de langdurige werkloosheid zonder dat hen een nieuwe start wordt geboden is gedaald van 30% (jongeren) en 40% (volwassenen) in 2001 tot resp. 25% en 19% (exclusief vacatureverwijzingen). Daardoor bleef de instroom in de langdurige werkloosheid in 2002 min of meer stabiel.

De beleidsdoelstellingen maken dat de trajectwerking is gericht op een zeer ruime groep die een groeiend bereik kent. Sinds de lancering ervan in 1999 is het gemid-deld aantal werkzoekenden in de trajectbegeleiding uitgebreid van 59 500 tot bijna 72 000 werkzoekenden. Gezien de grootschaligheid van de trajectwerking en de voorrang aan groepen in het kader van de preventieve aanpak krijgt de traject-werking die door het Vlaamse beleid vooropgesteld wordt een heel andere invul-ling dan vroeger. De doelgroep van de trajectwerking is verruimd van ‘moeilijk plaatsbare’ werkzoekenden tot alle werkzoekenden en daarmee samenhangend is ook de inhoud van het traject verruimd van een intensieve begeleiding naar een mogelijkheid tot ‘lichte trajecten’ met een minimum aanbod naargelang de noden van de werkzoekende.

2.2 Trajectwerking binnen VDAB

Doordat Vlaanderen de trajectwerking naar voor schuift als het middel om beleidsdoelstellingen te realiseren is deze op grote schaal ingevoerd binnen de reguliere arbeidsbemiddelingsorganisatie VDAB. Binnen de VDAB spreekt men van ‘trajectwerking’, daarmee wordt het geheel van de dienstverlening aan werk-zoekenden bedoeld buiten de universele dienstverlening. Binnen het VDAB-jaar-verslag (2001, p. 31) wordt de trajectwerking als volgt omschreven: ‘trajectwerking is een methode waarbij de werkzoekende zo snel en efficiënt mogelijk volgens een stappen-plan door één vaste consulent, de trajectbegeleider, naar een duurzame tewerkstelling wordt begeleid’.

De trajectwerking omvat het gehele proces dat een werkzoekende kan doorlopen, gaande van de intake tot de plaatsing in een job. Dat proces wordt binnen de VDAB opgebouwd doorheen een aanbod van 6 modules volgend op de universele dienstverlening (module 1). Eerst wordt deze ‘universele dienstverlening’ kort omschreven waarna de verschillende modules in het kader van de trajectwerking aan bod komen.

2.2.1 De universele dienstverlening

De universele dienstverlening is het VDAB-aanbod dat vrij toegankelijk en gratis is voor alle werkzoekenden, werknemers en werkgevers. Dit aanbod wordt zowel via de contactdiensten, on-line of via een call center aangeboden. Het betreft breed

8 Hoofdstuk 1

toegankelijke algemene instrumenten om de transparantie op de arbeidsmarkt te vergroten en aldus de zoekkosten te verkleinen.

De universele of basisdienstverlening voor werkzoekenden bestaat onder meer uit: − Inschrijven en herinschrijving van werkzoekenden − Informatie verschaffen over werk − Vacatures − Beroepsvoorkeurtest, beroepsgeschiktheidstest − Inlichtingen over de permanent toegankelijke VDAB-services − Zelftesting via enkele tools − Arbeidsbemiddeling (plaatsing van werkzoekenden). Kort samengevat gaat het om klantenonthaal, informatie verstrekken en het afhan-delen van administratieve formaliteiten.

Binnen de universele dienstverlening stelt de VDAB in een eerste fase de empo-werment van de klant centraal via de mogelijkheid tot zelfbeheer van het dossier. De klant wordt in deze fase gestimuleerd om een beroep te doen op de beschik-bare zelfbedieningsinstrumenten. In de tweede fase (vanaf de vierde maand) wordt de cliënt opgeroepen in het kader van de trajectwerking module 2 waar in eerste instantie de analyse van de situatie van de werkzoekende centraal wordt gesteld.

2.2.2 Zes modules

De trajectwerking kent zes modules volgend op de basisdienstverlening (modu-le 1). Elk traject bestaat minimaal uit de modules 2 en 7.

Module 2: Diagnose en trajectbepaling

De werkzoekenden worden na een bepaalde tijd, afhankelijk van hun leeftijd, uit-genodigd door de VDAB-consulent voor een individuele kwalificerende intake met trajectbepaling.

De intakeleidraad is het hoofdscreeningsinstrument voor de kwalificerende intake (screening + trajectbepaling). Na het doorlopen van de KI wordt een traject voor-gesteld dat uitmondt in een trajectplan. Als beide partijen akkoord zijn leidt dit tot een trajectovereenkomst.

Om het traject te bepalen kan de consulent, indien de noodzaak zich voordoet, een beroep doen op gespecialiseerde screening of diagnosestelling. Naargelang de ondernomen acties kan module 2 van twee weken tot drie maanden duren.


Module 3: sollicitatietraining- en begeleiding

In een sollicitatietraining verwerven werkzoekenden specifieke kennis, vaardig-heden en attitudes op het vlak van solliciteren en worden zij ook begeleid bij het solliciteren.

Module 4: beroepsspecifieke opleiding

De beroepsspecifieke opleiding wordt zo kort mogelijk gehouden. Men probeert deze aan te vullen met stages en opleiding op de werkvloer.

Module 5: persoonsgerichte vorming

De persoonsgerichte vorming is een vorm van begeleiding en opleiding die zich toespitst op de noodzakelijke randvoorwaarden voor een effectieve inschakeling op de arbeidsmarkt. Ze kan complementair zijn tav de beroepsspecifieke oplei-ding.

Module 6: opleiding en begeleiding op de werkvloer

Van zodra de werkzoekende over de beroepstechnische basisvakkennis, vaardig-heden en attitudes beschikt, kan de opleiding worden verder gezet op de werk-vloer. In deze module leert de werkzoekende het aangeleerde in de realiteit om te zetten en wordt er verder gewerkt aan specifieke attitudevorming

Module 7: trajectbegeleiding en opvolging

De rode draad in de trajectwerking is de trajectbegeleiding en opvolging. De tra-jectbegeleider begeleidt de werkzoekenden tijdens de uitvoering van hun traject-plan en ondersteunt hen tijdens het solliciteren. De concrete frequentie en de intensiteit van de contacten, die zowel telefonisch als face tot face kunnen verlo-pen, worden bepaald volgens de behoeften van de klant en de vorm en evolutie van het traject. Essentieel bij dit alles is ook dat de trajectbegeleider fungeert als klankfiguur en vertrouwenspersoon voor de klant. Vanuit die rol is de trajectbe-geleider het best geplaatst om tussen te komen bij ernstige problemen tijdens de uitvoering van het traject alsook om het traject in overleg met alle betrokken bij te sturen of te heroriënteren. De trajectbegeleider is dus verantwoordelijk voor het welslagen van het gehele traject. Hij zorgt voor een goede overdracht met de juiste informatie.

Volgende tabel geeft het aantal bereikte werkzoekenden per module weer in 2002.

10 Hoofdstuk 1

Tabel 1.2 Bereikte werkzoekenden per module

Module Aantal

Module 2 97 724 Module 3 9 307 Module 4 28 109 Module 5 11 299 Module 6 23 952 Module 7 132 307

Bron: VDAB-jaarverslag 2002

3. Trajectwerking binnen de LWW

In het kader van het activerend arbeidsmarktbeleid, besliste de Vlaamse regering in 2000 om in 2004 een netwerk van 140 lokale werkwinkels te voorzien. In 2000 gingen 35 werkwinkels als experiment van start, begin 2003 zijn er 94 operatio-neel. Waar de VDAB oorspronkelijk enkel zijn ‘universele basisdienstverlening’ zou aanbieden binnen de LWW werd na verloop van tijd beslist om ook de tra-jectwerking binnen de LWW te integreren. Om deze reden staan we in wat volgt kort stil bij de LWW.

De werkwinkel kent twee pijlers. De eerste pijler van de LWW wil de dienstverle-ning van alle lokale arbeidsmarktactoren bundelen tot een laagdrempelig, kwalita-tief hoogstaand, breed geïntegreerd dienstenaanbod inzake ‘werk’ voor alle werk-zoekenden, werknemers en werkgevers. Het pakket dat zal worden aangeboden omvat de universele dienstverlening van de VDAB, de dienstverlening van de andere lokale actoren en de trajectbegeleiding, dit alles onder de regie van de VDAB. Hiervoor verhuizen medewerkers van de meeste lokale diensten (VDAB, OCMW, PWA, ATB, lokale derden, …) die deze basisdienstverlening als kernacti-viteit hebben naar de nieuwe werkwinkels om hun diensten als één geïntegreerd pakket aan te bieden. Het innovatieve karakter van de LWW ligt in het geïnte-greerde aanbod van diensten. In tegenstelling tot de PLOTS waar de dienstverle-ning van verschillende instanties enkel onder één dak werd gebracht, staat bij de LWW’s een geïntegreerde uitbouw voorop. Dit wordt onder meer verwezenlijkt door een één loketfunctie en vooral door het feit dat men binnen de LWW vertrekt van één dossier per gebruiker. Elke WW partner registreert bijgevolg zijn activitei-ten op uniforme wijze in één cliëntvolgsysteem: Dossiermanager (DM). Zowel werkzoekenden als consulenten kunnen dit on-line instrument gebruiken.

Een tweede pijler omvat de uitbouw van de dienstenwerkgelegenheid, dit gebeurt onder regie van het lokale bestuur (Pitteljon, 2002). Gezien deze pijler niet onmid-dellijk in relatie staat tot de trajectwerking, wordt deze verder niet besproken.


De LWW zelf wordt dus bevolkt door ‘werkwinkelconsulenten’, dit zijn ofwel per-soneelsleden van de VDAB ofwel personeelsleden van partnerorganisaties die via een opleiding gecertificeerd werden door de VDAB. Ze hebben toegang tot het door de VDAB ontwikkelde cliëntvolgsysteem. De vestigingsverantwoordelijke binnen de werkwinkel heeft een voornamelijk logistieke functie. De inhoudelijke aansturing van de eerste pijler van de LWW gebeurt door de regisseur. Deze regie omvat onder meer de certificering van de werkwinkelconsulenten, ontwikkelen van kwalitatieve instrumenten (intakeleidraad), ontwikkelen en sturen van een cliëntvolgsysteem, trajecttoewijzing en evaluatie, monitoring van de dienstverle-ning en het inhoudelijk coördineren van de samenwerking tussen de betrokken actoren: doelgroepbepaling en verdeling.

13

HOOFDSTUK 2 EEN SOCIAAL CONSTRUCTIVISTISCHE ONDERZOEKSBENADERING

In dit hoofdstuk gaan we vooreerst dieper in op onze onderzoeksbenadering. We beargumenteren dat beleid pas zijn definitieve vorm krijgt in uitvoeringsorganisa-ties en bespreken daarbij de factoren die deze uitvoeringspraktijk kunnen beïn-vloeden. Op basis van deze inzichten schetsen we vervolgens een eerste versie van het conceptueel kader. In een derde paragraaf staan we stil bij de concrete onder-zoeksvragen. Tot slot komt het onderzoeksopzet en de onderzoeksmethodologie aan bod.

1. Een sociaal constructivistische benadering van de trajectwerking

De wijze waarop ‘werkwinkelconsulenten’ de beschreven trajectwerking concreet vorm geven is niet enkel af te leiden uit de officiële wetteksten, richtlijnen, … Niet de regels zelf maar de wijze waarop de werkwinkelconsulenten omgaan met de hen opgelegde regels en richtlijnen is bepalend voor de resultaten van de traject-werking als voor het beeld dat de cliënt van de trajectwerking heeft. Ons uit-gangspunt is dus dat regels en richtlijnen niet automatisch leiden tot de beoogde uitvoeringspraktijk. Voor een goed begrip van de werking en gevolgen van beleid moet dus vooral gekeken worden naar de alledaagse uitvoering van dit beleid. De keuze voor deze bottom-up benadering wordt onder meer ingegeven door Lipsky (1980). Hij is van mening dat beleid pas zijn definitieve vorm krijgt in de uitvoe-ringsorganisaties, in de dagdagelijkse contacten van eerstelijnsuitvoerder en niet in de officiële wetteksten, richtlijnen, … De impact van (tewerkstellings)beleid is derhalve in grote mate afhankelijk van hoe het beleid wordt geïnterpreteerd en geïmplementeerd door de uitvoerende krachten aan de basis (i.c. de consulenten). Een dergelijke interpretatie van de werking van het beleid wordt door van der Veen (1990) aangeduid als een ‘sociaal constructivistisch model van beleid’.

In wat volgt staan we vooreerst stil bij de sociaal constructivistische benadering, vervolgens gaan we dieper in op de vraag welke factoren, naast richtlijnen en

14 Hoofdstuk 2

regels, invloed kunnen hebben op de wijze waarop consulenten de trajectwerking vorm geven. We vertrekken daarbij vanuit het toonaangevende werk van Lipsky.

1.1 De sociaal constructivistische benadering

1.1.1 Sociaal constructivistische benadering

In de klassieke formulering van de werking van het overheidsapparaat wordt de uitvoering van beleid gekarakteriseerd als een formeel-rationele activiteit. Die klassieke formulering vindt zijn oorsprong in Max Webers ideaaltypisch model van een bureaucratie. Centraal in Webers typering van de bureaucratische organi-satie staat het regelgeleide karakter van bureaucratisch handelen en de hiërarchi-sche structuur van het uitvoerend apparaat. In dergelijke benadering zijn de resul-taten van het beleid min of meer logisch (via deductie) af te leiden uit de heer-sende wetten en regels. Deze benadering wordt de top-down benadering genoemd.

van der Veen (1990) stelt dat in een dergelijk model een te strikte relatie veronder-steld wordt tussen de regels en de uiteindelijke beslissing van de betrokken amb-tenaar. Dit betekent dat de uitvoering van sociaal beleid niet alleen afhankelijk is van de regelgeving, maar dat ook andere factoren een rol spelen in het besluit-vormingsproces. In zijn boek “Street-level Bureaucracy” stelt Lipsky (1980) dat de wijze waarop de weten regelgeving wordt uitgevoerd in hoge mate afhankelijk is van de uitvoerende ambtenaren. Lipsky noemt deze ambtenaren “street level bureaucrats”4 en omschrijft hen als functionarissen “who interact with and have wide discretion over the dispensation of benefits or the allocation of public sancti-ons”. Het zijn dus ambtenaren die in face-to-face contact staan met burgers en een relatief grote beslissingsvrijheid hebben. Openbare dienstverlenende organisaties die een significant aantal dergelijke werknemers tewerkstellen worden “street level” bureaucratieën genoemd. Lipsky’s conclusie betreffende deze “street level” bureaucratieën is vergaand. Hij schrijft: “... public policy is not best understood as legislatures or top-floor suites of high-ranking administrators, because in impor-tant ways it is actually made in the crowded offices and daily encounters of street-level workers”. Er wordt dus als uitgangspunt genomen dat de uitvoering en effecten van maatregelen worden bepaald door de wijze waarop deze maatre-gelen op het lokale niveau worden geïmplementeerd door degenen die het meest met de cliënten te maken hebben. Niet de regels staan hier centraal maar de uit-voerende ambtenaren. Deze benadering wordt de bottom-up benadering genoemd.

4 In het Nederlands is deze term wellicht het best te vertalen door contactambtenaar.

Een sociaal constructivistische onderzoeksbenadering 15

1.1.2 Discretionaire ruimte

De bottom-up benadering veronderstelt dat uitvoerende ambtenaren binnen zeke-re grenzen over een marge beschikken waarbinnen zij kunnen bepalen wat er moet gebeuren. Dit wordt ook wel ‘discretionaire ruimte genoemd’. Handler (1979, 7) stelt ‘discretion is the opposite of fixed, clearly defined, an precisely sta-ted eligibility rules and conditions. Discretion gives officials choices’.

Regels en discretionaire ruimte voor de uitvoerders zijn niet aan elkaar tegenge-steld, maar horen onvermijdelijk bij elkaar. Bij de implementatie van beleid wor-den algemene en abstracte regels toegepast in specifieke situaties. De uitvoering van beleid kan dan ook worden omschreven als het met elkaar in verbinding brengen van cliënten, regels en situaties. Begrippen, categorieën en voorwaarden moeten geïnterpreteerd worden en situaties van individuele burgers moeten inge-schat worden. Om deze kloof tussen algemene regels en specifieke situaties te kunnen overbruggen, moeten de uitvoerders over een zekere beleidsvrijheid, een zekere discretionaire ruimte beschikken. Zonder die ruimte wordt effectieve én efficiënte implementatie aanzienlijk bemoeilijkt.

Discretionaire ruimte biedt dus enerzijds de mogelijkheid aan de uitvoerders om het beleid af te stemmen op individuele gevallen en aan te passen aan onvoor-ziene of veranderde omstandigheden. Maar anderzijds kunnen zich ten gevolge van deze beslissingsvrijheid rechtsonzekerheid en rechtsongelijkheid voordoen. Deze problematiek wordt door Teulings et al. (1997) omschreven als het dilemma van responsiviteit versus rechtsgelijkheid. De uitvoeringsambtenaar beschikt over informatie van specifieke cliënten en kan daarom beter oordelen wie welke hulp nodig heeft dan op het centrale niveau. Dergelijke beoordelingen zijn nooit volle-dig te objectiveren in regels en dienen daarom gedelegeerd te worden aan de pro-fessionele uitvoeringsambtenaren. Dit betekent dat de uitvoeringsambtenaar altijd een zekere beoordelingsruimte of discretionaire bevoegdheid heeft (moet hebben zelfs). Dit kan worden aangeduid met de term responsiviteit: de ambtenaar heeft binnen bepaalde grenzen de mogelijkheid om naar eigen oordeel in te spelen op de door hem/haar waargenomen omstandigheden (Teulings, 1997). Echter, over-heidsoptreden moet bij voorkeur wettelijk gefundeerd zijn om een gelijke behan-deling te garanderen. Zonder wettelijke inbedding kan de discretionaire ruimte van de uitvoeringsambtenaren leiden tot willekeur en vriendjespolitiek (rechtson-gelijkheid). Wettelijke inbedding en rechtsgelijkheid vereisen dat de uitvoerings-ambtenaren zich louter baseren op controleerbare en verifieerbare informatie. Overheidsorganisaties staan dus voor een dilemma. Enerzijds is het belangrijk het risico van willekeur zoveel mogelijk te beperken door de discretionaire ruimte te verkleinen. Maar anderzijds is het voor een adequate voorziening van beleid onmogelijk om deze discretionaire ruimte volledig uit te bannen.

16 Hoofdstuk 2

In het kader van de trajectwerking lijkt deze discretionaire ruimte alleszins nood-zakelijk. Centraal binnen de trajectwerking staat immers het ‘individualiserings-principe’: het hulpaanbod dient afgestemd te zijn op de geschiktheid, kwaliteiten en voorkeuren van de cliënt (maatwerk). Om maatwerk te kunnen leveren zullen consulenten altijd een zekere eigen interpretatieruimte nodig hebben om flexibel (responsief) op individuele situaties te kunnen inspelen Deze vrijheid zorgt er langs de andere kant voor dat de consulent keuzes kan maken. We kunnen hierbij denken aan: − de volgorde waarin cliënten worden uitgenodigd: krijgen spontane cliënten de

voorkeur boven gelabelden of omgekeerd?; − de frequentie van opvolgingsgesprekken die noodzakelijk worden geacht; − welke werkzoekenden worden doorverwezen naar partnerconsulenten en

welke niet?; − het al dan niet aanvragen van extra acties; − …

In deze studie gaan we na welke keuzes de consulenten maken en dus hoe de dis-cretionaire ruimte inzake trajectwerking concreet wordt ingevuld door de consu-lenten. In de casestudies verkennen we exhaustief welke keuzes kunnen worden gemaakt.

1.2 Bepalende factoren in de uitvoering van beleid

De aanwezigheid van discretionaire ruimte, zorgt ervoor dat consulenten keuzes kunnen maken in de uitvoering van hun functie. Deze keuzes worden niet in het luchtledige gemaakt maar mede beïnvloed door zowel individuele als institutio-nele factoren. Bij het bestuderen van individuele factoren wordt het accent gelegd op verschillen in oriëntaties en kenmerken van de individuele consulenten. De institutionele benadering gaat dan weer uit van de wijze waarop individuen inge-bed zijn binnen een specifieke organisatiecontext.

1.2.1 Individuele factoren

Het lijdt geen twijfel dat de houdingen van consulenten tegenover een bepaalde maatregel van belang zijn in de concrete uitvoering van deze maatregel. Stone & Feldbaum (in Engbersen, 1995, p. 47) schrijven: “Because social agency employees react in different ways to their work, we think some factor must be intervening between the external situation and the employee response to that situation (...) We believe this intervening factor is the composite of individual traits that represents the personal experience of street level administrators”. De studie van deze groep van determinanten wordt door Engbersen (1995) de “individuele” benadering genoemd.


Deze benadering heeft een aantal relevante typologieën opgeleverd zoals de typo-logie van Kroeger (in Engbersen, 1995). Deze is gebaseerd op twee dimensies : de visie van ambtenaren op hun cliënten en de visie op de eigen organisatie. Op basis daarvan worden vier types van functionarissen onderscheiden: de berustenden, de pleitbezorgers, de bureaucraten en de bemiddelaars.

Tabel 2.3 De typologie van Kroeger

Visie op de cliënt Negatief Positief

Visie op sociale Negatief Berustenden Pleitbezorgers Dienst Positief Bureaucraten Bemiddelaars

Engbersen stelt dat de verdienste van deze typologieën vooral ligt in het doorbre-ken van het homogene beeld dat bestaat over ambtenaren. Tevens geven ze een eerste aanzet tot een verklaring van verschillen in uitvoeringspraktijken en in de soms geringe effectuering van geïmplementeerde maatregelen. De aanwezigheid van bepaalde types consulenten kunnen dus ten dele de output van een beleid bepalen. Nederlands onderzoek heeft laten zien dat dergelijke types uitvoerders terug te vinden zijn in sociale diensten, arbeidsbemiddelingsinstanties en scho-lingsinstellingen (Knegt, 1987; Engbersen, 1990; van der Veen, 1990).

Consulenten kunnen zich daarnaast laten leiden door subjectieve indrukken en persoonlijke voorkeuren voor cliëntcategorieën en bepaalde problematieken. Hermans (2000) toont bijvoorbeeld aan dat afhankelijk van de morele beoordeling van cliëntkenmerken OCMW maatschappelijk werkers de werkbereidheidstest op een andere manier zullen invullen.

1.2.2 Organisatorische factoren

De “individuele” benadering heeft zijn beperkingen. Vertegenwoordigers van deze benadering hebben onvoldoende oog voor de mate waarin de werkomgeving het functioneren van de uitvoerders bepaalt. Er bestaan immers relaties tussen de kenmerken van organisaties en de types van functionarissen die daarbinnen kun-nen gedijen. Anders geformuleerd: specifieke organisaties creëren specifieke werknemers (Engbersen, 1995) Deze laatste benadering noemt Engbersen de insti-tutionele benadering. Binnen deze institutionele benadering onderscheiden we twee stromingen. Eén stroming legt vooral de nadruk op de mate waarin het gedrag van uitvoerders onder invloed van werkomstandigheden afwijkt van ‘regels’ en ‘doelen’ van het beleid. Een tweede stroming verschuift de aandacht van sturing via regels naar sturing via prestatie-indicatoren. Deze literatuur focust

18 Hoofdstuk 2

dan voornamelijk op strategieën om met deze proces en outputnormen om te gaan.

Kagan & Lipsky

Volgens Kagan (1978) dient men indien men het bestaan van verschillende typen bijstandsambtenaren wil begrijpen oog te hebben voor de kenmerken van hun werkomgeving of voor de verschillende stijlen van regeltoepassing die er bestaan. Er wordt in deze benadering een relatie gelegd tussen de regels van een systeem en de wijze waarop uitvoeringsambtenaren regels toepassen en met hun klanten omgaan. Ook deze benadering heeft een aantal typologieën opgeleverd. Een veel geciteerde is deze van Kagan (1978, p. 95) over stijlen van regeltoepassing.

Tabel 2.4 Stijlen van regeltoepassing volgens Kagan

Oriëntatie op het realiseren van organisatorische doelen Nee Ja

Oriëntatie op regels Nee Retreatisme Ongeoorloofde discretie Ja Legalistisch Rechterlijke wijze

Bron: Kagan (1978, p. 95)

Deze literatuur heeft een sterke rechtssociologische inslag, de focus ligt immers voornamelijk op de wijze waarop uitvoerders regels toepassen en welke strate-gieën ze ontwikkelen om met deze regels om te gaan. De verklarende factoren worden voornamelijk gezocht in de institutionele kenmerken van deze organisa-ties. Het zijn allen discretionaire organisaties die hun speelruimte ontlenen aan de aard van de regelgeving, van de gedecentraliseerde uitvoeringsstructuur en de beperkte interne controle mechanismen.

Lipsky is eveneens binnen deze institutionele benadering te situeren, maar legt andere accenten. De centrale idee bij Lipsky is dat de kenmerken van de werkom-geving de uitvoering van het beleid beïnvloeden waardoor het beleid pas zijn uit-eindelijke vorm krijgt binnen de uitvoerende organisatie en daardoor kan afwijken van wat oorspronkelijk is gepland. Hij legt een sterke nadruk op de werkomstan-digheden waarin contactambtenaren vorm geven aan het opgelegde beleid. Deze werkomstandigheden zijn volgens Lipsky van grote invloed op het handelen van de contactambtenaren. De omgeving waarin consulenten werken, conditioneert dus de manier waarop functionarissen problemen percipiëren en oplossingen ervoor aandragen (Lipsky, 1980, p. 27). Lipsky vat de omgevingsfactoren die het handelen van contactambtenaren ten dele verklaren onder in vier categorieën: − Ten eerste kenmerkt hun werk zich gewoonlijk door het feit dat de werkings-

middelen waarover ze beschikken steeds onaangepast zijn aan de taken die zij


verwacht worden uit te voeren. ‘Street level bureaucraten’ hebben gegeven de taken die zij moeten uitvoeren meestal een erg zware caseload. Snel verande-rende uitvoeringsvoorschriften, hoge tijdsdruk en een chronisch tekort aan financiële middelen.

− Ten tweede werken ‘contactambtenaren’ vaak in jobs die zich kenmerken door vage ambigue en zelfs tegenstrijdige doelstellingen. Is het de bedoeling dat de consulent voldoende intakes doet zodat er voldoende nieuwe trajecten gehaald worden of is het belangrijker dat hij zich focust op de opvolgingsge-sprekken om zo tot een voldoende grote uitstroom te geraken.

− Ten derde de prestaties zijn heel moeilijk te meten. De doelambiguïteit is één reden hiervan. Om een evaluatie realistisch te maken, moet men daarenboven een enorm groot aantal variabelen bekijken. Is een hoge of lage uitstroom bij een consulent bijvoorbeeld te wijten aan de economische conjunctuur, de over of ondervertegenwoordiging van bepaalde types cliënten of de wijze waarop hij/zij cliënten begeleidt.

− Een laatste kenmerk is dat het cliënteel van street level bureaucratieën nogal eens niet-vrijwillig is.5 Dit is eveneens toepasbaar voor de trajectwerking bin-nen de VDAB, de ‘gelabelden’ zijn immers verplicht om op een uitnodiging in te gaan.

Om aan deze omstandigheden het hoofd te kunnen bieden, ontwikkelen contact-ambtenaren informele strategieën, die bijdragen tot controle over een moeilijke werkomgeving. Lipsky schetst er een drietal. Ten eerste ontwikkelen contactamb-tenaren praktijkpatronen die ertoe strekken de vraag te beperken en het gebruik van de beschikbare middelen te maximaliseren (afroming, standaardisering, …). Ten tweede veranderen zij hun opvatting over hun job zodanig dat hun objectie-ven verlaagt of beperkt worden en er op die wijze een overbrugging komt van de kloof tussen beschikbare middelen en de te bereiken objectieven (doelverschui-ving). Een derde categorie ten slotte bestaat erin dat zij hun opvattingen verande-ren over hun cliënten.

In het kader van dit onderzoek gaan we na welke invloed de werkomstandighe-den zullen hebben op de keuzes die de consulenten maken in het kader van de trajectwerking.

Managerialisme en het belang van sturing

Op de stellige conclusies van Lipsky is er de nodige kritiek gekomen. Veel van zijn inzichten zijn ontleend aan kleinschalige case studies gebaseerd op participerende observatie. Bovendien houdt Lipsky geen rekening met de eerder omschreven ori-ëntaties van de uitvoeringsambtenaren.

5 Lammertyn (1995)

20 Hoofdstuk 2

Een meer fundamentele kritiek betreft het tijdsgebonden karakter van deze studie. De studie van Lipsky vond plaats eind jaren ’70 en bestudeert enerzijds de traditi-onele bureaucratische overheidsorganisatie die gekenmerkt wordt door hiërar-chieën, specialisatie, formele regels en controle en anderzijds de professionele bureaucratie (zie Mintzberg, 1997). Uitvoerders met een professionele of ambte-lijke uitvoeringsstijl werden geconfronteerd met capaciteitsproblemen en met de druk om over te gaan tot een meer managerialistische stijl van uitvoering. Deze managerialistische stijl heeft inmiddels in heel wat hedendaagse overheidsorgani-saties ingang gevonden. Sinds de jaren ’80 werden de prestaties van het over-heidsapparaat immers steeds vaker in vraag gesteld. Sinds begin jaren ’90 stonden organisatorische hervormingen dan ook hoog op de agenda van nogal wat over-heden. In de discussie over de wijze waarop de overheidsorganisatie moeten ver-anderen, wordt het boek van Osborne & Gaebler (1993) in de USA als richtingge-vend beschouwd. Ze stellen dat men de overheid moet ‘reïnventen’, wat kan beschouwd worden als een wijze om van een ‘bureaucratische overheidsorganisa-tie’ naar een ‘performante overheidsorganisatie’ te gaan. De OESO spreekt in dit verband van een nieuw managementparadigma: New Public Management of afgekort NPM (OECD, 1995).

Eén van de belangrijkste wijzigingen die dit paradigma met zich meebracht is de breuk met de bureaucratische controle of aansturingssystemen. Eerder vond regulering van de uitvoering vooral plaats door formele en procedurele regels in te stellen en op naleving hiervan toe te zien (ambtelijk administratief). De ‘flexi-bele organisatie’ stelt daarentegen een hoge mate van autonomie voorop. Dit leidt echter tot ‘accountability’ problemen. De oplossing voor dit probleem heeft men voornamelijk gezocht in retrospectieve controle a.d.h.v. output data. Op basis van deze data worden beloningen of sancties gegeven. Pollit (1990) stelt : ‘It is through the use of output rather than outcome measures, whose collection and analysis is facilitated by computer technologies, that much retrospective control over discre-tion is sought. This is one of the ingredients in the curious mix of apparent neo-Fordism with a reversion to Fordism in the public sector’.

De regulering van werkzaamheden krijgt dus niet zozeer vorm via regels of pro-fessionele codes maar via kwantitatieve maatstaven waaraan de uitvoerder (indi-vidu, afdeling, organisatie) moet voldoen en daarop gecontroleerd en eventueel afgerekend worden. De ontwikkeling van ICT maakt een dergelijke vergaande kwantitatieve controle op de uitvoerder praktisch mogelijk. Considine (1999) besluit ietwat ongenuanceerd: ‘the definition and clarification of goals became the unifying principle or rationality, replacing law and statute as the decision making base of the public organisation. De nadruk in publieke organisatie is dus verscho-ven van ‘input controle’ die als oorzaak wordt gezien van rigiditeit en doelver-schuiving naar ‘output’ controle.


Volgens Grunow & Hegner beïnvloedt het gebruik van dergelijke evaluatiecriteria echter in sterke mate het hulpaanbod. Ze merken op dat dit ertoe kan leiden dat hulpverleners deze cliënten gaan selecteren met een weinig complexe problema-tiek en een hoge kans op succes. Evaluatie leidt op deze wijze tot selectie. Deze prestatie-indicatoren vinden ook binnen de VDAB op verschillende niveaus ingang. In dit casestudy onderzoek zullen we nagaan welke invloed deze indica-toren hebben op de uitvoeringspraktijk van de consulenten.

Samenvattend

In onderstaande tabel hebben we de belangrijkste kenmerken van beide benade-ringen kort samengevat.

Tabel 2.5 Twee benaderingen vergeleken

Benadering Rechtsociologisch Managerialisme

Primair sturingsmechanisme Regels en professionele codes Proces en outputnormen

Werkomstandigheden Capaciteitsproblemen, ambigue en onduidelijke doelen

Sterk prestatiegestuurde omgeving

Uitvoeringspraktijk Aanpassing aan regels en doelen Aanpassing van werk aan ‘meetbare indicatoren’.

2. Conceptueel kader

Centraal in dit onderzoek staan dus de keuzes die de consulenten maken in de uitvoering van de trajectwerking. De consulenten zijn in staat om keuzes te maken omdat ze over een zekere discretionaire ruimte beschikken. In voorgaande werd duidelijk dat deze keuzes mee worden gedetermineerd door zowel de houdingen en persoonlijke kenmerken van de consulent als vanuit de institutionele context waarbinnen ze werken. Deze institutionele context wordt gekenmerkt door presta-tie-indicatoren, regels en procedures en een bepaalde caseload. Dit geheel van fac-toren kan tot een aantal specifieke spanningsvelden leiden die de werkomgeving van de consulenten kenmerkt. Om met deze ambiguïteiten of spanningsvelden binnen hun job om te gaan zullen de consulenten bepaalde uitvoeringsstrategieën ontwikkelen. Deze strategieën zijn de resultante van een aantal keuzes die de con-sulenten maken. We gaan er dus vanuit dat er variaties zullen zijn in de uitvoering van de trajectwerking. De variaties in de trajectwerking zullen leiden tot een bepaalde ‘output’ zichtbaar in bepaalde types trajecten, de onder/oververtegen-woordiging van bepaalde groepen in de trajectwerking, …

22 Hoofdstuk 2

De constituerende elementen van ons conceptueel kader zijn dus ‘regeldruk’, ‘prestatiedruk’ ‘caseload’, ‘preferenties’, ‘uitvoeringspraktijken’ en ‘output’. In wat volgt belichten we waar mogelijk kort deze elementen.

Preferenties

Prestatiedruk

Uitvoerings-praktijken

Caseload

Regeldruk

Output

Discretionaireruimte

Regeldruk

Als constituerende elementen van de regeldruk onderscheiden we − functieprofielen; − de onderrichtingen op het intranet; − de gehanteerde instrumenten: IL en trajectovereenkomst; − de regels die uitgaan vanuit het LKC.

Prestatiedruk

Constituerende elementen zijn hier − de beheersovereenkomst en de jaarlijkse bijsturingen en concretisering in de

ondernemingsplannen; − de indicatoren in de BSC en de sturende kracht die ervan uitgaat.


Caseload

De caseload of de werkdruk bestaat uit − objectieve tijdsdruk :caseload

− doelgroep; − lopende trajecten/aantal nieuwe trajecten.

− subjectieve tijdsdruk

Voorkeuren consulenten

Uitvoeringsstijlen/praktijken

Op basis van de casestudies zal getracht worden dergelijke variaties of uitvoe-ringspraktijken te identificeren, die we op basis van de survey zullen trachten te valideren.

Output

De variaties in de uitvoeringspraktijken zullen leiden tot een welbepaalde output. Deze verschillen in output zullen we trachten te identificeren via de casestudies en de survey.

3. Onderzoeksvragen

Op basis van het conceptueel kader komen we tot een aantal onderzoeksvragen voor het kwalitatief gedeelte van dit onderzoek. Het vertrekpunt bij deze evaluatie is het model van trajectwerking zoals dat vanuit de Lokale Werkwinkels vorm krijgt. Er zijn drie niveaus te onderscheiden die een rol spelen bij het proces van de ‘sociale constructie’ van dit nieuwe model. Aan elk niveau verbinden we een aantal specifieke onderzoeksvragen.

1. Allereerst de regelgeving en de keuze van prestatie-indicatoren. Welke keuzes worden hierin gemaakt om de beheersovereenkomst te realiseren? Welke keu-zes wordt de uitvoerders in hun dagelijkse werk gelaten?

2. Vervolgens komen we op het niveau van de uitvoerende organisatie (de werk-winkel). Welke keuzes worden hier gemaakt naar taakverdeling en afstem-ming? Welke functieprofielen zijn gangbaar? In welke mate strookt deze met het nieuwe centrale kader voor de trajectwerking, in welke mate wordt dit toegepast?

3. Binnen deze organisatie stuiten we vervolgens op de uitvoerend ambtenaar. Hoe vullen de consulenten hun eigen beleidsruimte in? Volgens welke uitvoerings-

24 Hoofdstuk 2

stijlen gaan de consulenten om met de verschillende spanningsvelden en dilemma’s eigen aan hun werk? In welke omgang met de cliënten vertaalt zich dit en tot welk type trajecten leidt dit? Welke knelpunten doen zich bij dit alles voor?

Ten slotte speelt het proces van uitvoering van beleid zich niet in het luchtledige af, maar worden de drie niveaus beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelin-gen, denken we hierbij aan de economische conjunctuur.

4. Onderzoeksopzet

Het zwaartepunt van het evaluatie onderzoek ligt bij het institutionele perspectief. Die keuze wordt gemotiveerd door het belang van de institutionele context waar-binnen de beleidsuitvoering gestalte krijgt. De consulent vervult daarin een cen-trale rol. In het kader van dit onderzoek focussen we ons in eerste instantie op de uitvoeringspraktijken van de consulent en dit binnen de context waarbinnen hij/zij werkzaam is. De aangewezen onderzoeksbenadering is een procesevalua-tie, Swanborn (1999, p. 192) definieert dit type evaluatie als ‘onderzoek naar het uitvoeringsproces van een interventie’. De aandacht voor de context waarbinnen het uitvoeringsproces plaatsvindt en het intensieve karakter van het onderzoek leidde tot de keuze van casestudie-onderzoek. Volgens Swanborn (1999) is dit de meest aangewezen onderzoeksmethode voor procesevaluatie.

4.1 Selectie cases en respondenten

De cases bestuderen we op drie niveaus. Het niveau van de organisatie of de LWW waarbij voornamelijk de organisatorische vormgeving van de trajectwer-king centraal staat, het niveau van de consulent waar de concrete uitvoeringspra-kijk gegeven de organisatorische context centraal staat en het niveau van het cliëntdossier. Dit laatste niveau laat ons toe om een realiteitsgetrouw beeld te krij-gen van het optreden van actoren binnen de dagdagelijkse werking. Deze metho-de wordt ook wel de ‘critical incidents technique’ (CIT) genoemd. Met een ‘critical incident’ doelen we op een gebeurtenis, maatregel die de uitvoeringspraktijk illus-treert of blootlegt. Men kan een critical incident beschouwen als een case studie binnen de case studie (Poole et al., 2000, p. 104).

In wat volgt gaan we dieper in op de wijze waarop de locaties en de consulenten werden geselecteerd.

4.1.1 Selectie cases

Gezien het intensieve karakter van procesevaluatie opteerden we om een beperkt aantal cases ‘in diepte’ te bestuderen, eerder dan een vluchtige studie van een gro-


ter aantal cases. Het aantal casestudies werd vastgesteld op vier. Omdat de tra-jectwerking in de nabije toekomst volledig wordt geïntegreerd binnen de LWW opteerden we om de trajectwerking binnen de context van de LWW te bestuderen. Omdat de focus ligt op de trajectwerking en niet op de LWW opteren we om werkwinkels te selecteren die minstens een jaar operationeel zijn. Een mogelijk gevaar is immers dat de focus anders verschuift naar opstartproblemen en tijde-lijke knelpunten. Het zou de aandacht van het eigenlijke voorwerp van het onder-zoek, namelijk de trajectwerking afleiden. Op basis van een VDAB-bestand6 selecteerden we 45 mogelijke cases die eind 2002, 22 658 lopende trajecten hadden.

Mede met het oog op de gestandaardiseerde bevraging, trachtten we een zo breed mogelijk beeld van uitvoeringspraktijken te schetsen. Omdat we vermoeden dat de context invloed zal hebben op de uitvoeringspraktijk, hebben we geopteerd voor cases die een maximale spreiding vertonen op een aantal variabelen: − Geografisch maken we een opdeling naar LKC, de vier cases dienen telkens tot

een ander LKC te behoren. − De grootte van de LWW. Gezien we de trajectbegeleiding als uitgangspunt

nemen, nemen we als indicator het aantal lopende trajecten per LWW. Op basis van het aantal lopende trajecten selecteren we zeker één grote, één mid-delgrote en één kleinere case. Gemiddeld tellen de geselecteerde werkwinkels 492 trajecten met een minimum van 62 en een maximum van 1903.

− Daarnaast opteren we om een werkwinkel in een ‘centrumstad’ een grotere gemeente en een intergemeentelijk gebied te selecteren.

− Omdat we vermoeden dat de situatie op de lokale arbeidsmarkt een belang-rijke invloed kan hebben op de uitvoeringspraktijk hielden we eveneens reke-ning met de werkloosheidsgraad in de desbetreffende gemeentes.

− Er zal één case geselecteerd worden waarbij enkel de basispartners VDAB, PWA en ATB aanwezig zijn, en minimum één case waarbij ook derdenorgani-saties trajectbegeleiding aanbieden.

Op basis van deze vijf criteria selecteerden we Antwerpen, Kortrijk, Ronse en ZO-Hageland. Ze behoren telkens tot een ander LKC en differentieren zich van elkaar naar werkloosheidsgraad en grootte (zie tabel 2.6).

6 Dit bestand bevat adressen van de LWW’s waarbij telkens de contactpersonen, aanwezige part-

ners en jaar van opstart wordt vermeld.

26 Hoofdstuk 2

Tabel 2.6 Werkloosheidsgraad en aantal trajecten

Werkloosheidsgraad N trajecten Hoger dan gem. Lager dan gem.

Hoger dan gem. Antwerpen Kortrijk Lager dan gem. Ronse ZO Hageland

Daarnaast hadden we nog een aantal meer specifieke redenen voor de keuze van de cases. De stad Antwerpen werd gekozen om het grootstedelijk karakter, het feit dat er het grootst aantal trajecten zijn terug te vinden en de aanwezigheid van een groot aantal derden. Het was echter onmogelijk om alle werkwinkels op het grondgebied van de stad Antwerpen intensief te bestuderen. Daarom opteerden we voor twee werkwinkels: Deurne en Borgerhout. Beide werkwinkels zijn gerui-me tijd operationeel en kennen een sterke vertegenwoordiging van derdenconsu-lenten. De keuze werd daarnaast ingegeven door het sterk verschillende publiek die deze werkwinkels over de vloer krijgen. Borgerhout bevindt zich in een omge-ving met veel laaggeschoolden en Marokkanen van de tweede en derde generatie. Deurne kent een gemengd publiek dat bestaat uit allochtonen als autochtonen, laag- als hooggeschoolden.

De keuze voor de overige LWW’s werd naast de eerder opgesomde criteria even-eens ingegeven door de onderlinge verschillen op twee procesindicatoren: het percentage klanten dat verplicht werd opgeroepen in het kader van de preven-tieve aanpak van de werkloosheid en de onderlinge verschillen in de verhouding beperkte/uitgebreide trajecten. Deze cijfers zijn terug te vinden in tabel 2.7.

Tabel 2.7 Het aandeel beperkte trajecten en verplichte instroom per werkwinkel

Naam % beperkte trajecten % gelabeld

Ronse 42 56 Antwerpen Deurne 50 43 Antwerpen Borgerhout 37 36 Kortrijk 16 33 ZO Hageland 37 44

Gemiddelde 32 36,7

Uit de interviews bleek dat deze cijfers niet op zich kunnen geïnterpreteerd wor-den, maar sterk kunnen verschillen naargelang de organisatie van de trajectwer-king binnen het LKC en de werkwinkel (cf. infra).


De werkwinkel ZO Hageland kent twee locaties Landen en Zoutleeuw. In totaal bestudeerden we dus zes locaties.

4.2.2 Selectie respondenten

Gezien sturing en controle een belangrijke rol spelen in ons conceptueel kader beperkten de interviews zich niet tot de consulenten zelf. Om een zicht te krijgen op de interne regelgeving, de prestatie-indicatoren maar ook beleidsopvattingen over de toepassing van het trajectwerkingsmodel vonden interviews met enkele sleutelactoren en experten binnen de VDAB-werkzoekendenlijn plaats. Daarnaast werden eveneens gesprekken gevoerd met de aanstuurders van de consulenten namelijk de verantwoordelijke geïntegreerde dienstverlening in het LKC. Het merendeel van de interviews betrof interviews met consulenten. Het betrof zowel werkwinkelconsulenten behorend tot de VDAB, ATB-diensten, OCMW als der-denorganisaties. Gezien de VDAB instaat voor het grootste aantal trajecten opteer-den we voor de bevraging van telkens minimum twee trajectbegeleiders. Van de overige diensten werd, indien aanwezig in de LWW, telkens één werkwinkelcon-sulent bevraagd.

De selectie van de consulenten gebeurde in samenspraak met de verantwoorde-lijke GIDV binnen het LKC. Zo werd bij de selectie onder meer gekeken naar de caseload, het werkverleden en het diploma van de consulent. Zo vermoeden we dat een consulent die uit de basisdienstverlening komt, de trajecten anders vorm zal geven dan een voormalige ‘weerwerkconsulent’.

In totaal werden voor dit rapport 31 interviews afgenomen die één tot twee uur in beslag namen.

Tabel 2.8 Afgenomen interviews

VDAB centraal VDAB LKC VDAB operationeel ATB Derden OCMW

2 5 17 3 3 1

Totaal 31

De interviews maken het mogelijk om een zicht te krijgen op de verschillende types uitvoeringspraktijken en een beeld te verkrijgen van processen en mecha-nismen die ten grondslag liggen aan het handelen van de consulenten. Met dit onderzoek werd representativiteit nagestreefd naar de variatie waarin verschijn-selen voorkomen maar niet ten aanzien van de relatieve frequenties waarmee de verschijnselen voorkomen. Anders gezegd we streven een representatief beeld na van het voorkomen van verschillende types uitvoeringspraktijken maar niet naar

28 Hoofdstuk 2

de mate waarin deze voorkomen. Van dit laatste hebben we wel indicaties, maar deze moeten bevestigd worden in het tweede deel van het onderzoek namelijk de gestandaardiseerde bevraging van een representatieve steekproef van consulen-ten.

Om de representativiteit naar variaties te bereiken is het belangrijk dat we een ‘saturatiepunt’ binnen de interviews bereiken. Dit is het punt waarop de consulen-ten ons m.b.t. de onderzochte thema’s geen nieuwe informatie meer konden aan-reiken. Er werd bijgevolg geïnterviewd tot het punt waarop de interviews geen nieuwe informatie meer aanbrachten in verband met de onderzoeksvraag. Op basis van die inhoudelijke verzadiging kan dus verwacht worden dat consulenten die niet ondervraagd werden analoge uitvoeringsstijlen hebben en deze kunnen verklaard worden via dezelfde achterliggende processen.

4.2 Informatieverzameling

Het onderzoeksmateriaal verkregen we niet enkel op basis van de interviews. maar eveneens op basis van documentanalyse en observaties aan het onthaal. Bestudeerde documenten zijn: − notulen werkwinkelvergaderingen; − cijfergegevens i.v.m. caseload, uitstroom, doorverwijzingen, … per consulent; − de onderrichtingen op het intranet; − intakeleidraad en trajectovereenkomsten; − intake-instrumenten van de derden; − organogram.

Bij de bevraging zelf gaven we de voorkeur aan een itemlijst die als leidraad voor de onderzoeker diende. Voordeel van zo een checklist is de combinatie van volle-digheid en flexibiliteit. Op elk ogenblik kan van de itemvolgorde worden afgewe-ken, zonder de onderwerpen uit het oog te versliezen. De clusters van items zijn terug te vinden in tabel 2.9.


Tabel 2.9 Indeling checklist

1. Organisatie - Personeelsbestand - Functie consulent - Taakverdeling: onthaal, instroom, verdeling trajecten - Afspraken derden

2. Invulling trajecten - Toeleiding - Intake/intakeleidraad - Trajectbepaling/trajectovereenkomst - Opvolging - Vacaturebemiddeling - Uitstroom - Nazorg

3. Samenwerking - Intern: ATB, aanwezige derden - Extern: vacaturelijn, opleidingscentra

4. Sturing - Evaluatie van consulenten - Aansturing door middle management

5. Evaluatie - Model geïntegreerde dienstverlening - Integratie van dit model binnen LWW

4.3 Informatieverwerking

De verzamelde informatie werd verwerkt en geanalyseerd met het specifiek op kwalitatieve data gerichte softwarepakket NVIVO. Dit programma laat toe om op een flexibele manier tekstfragmenten te coderen en te hercoderen. Na het coderen kunnen alle tekstfragmenten die bij één of meerdere codes horen opgeroepen worden, terwijl de oorspronkelijke versie van de teksten bewaard blijft. De gecon-strueerde codes sloten aan bij de vragenlijst. Voorbeelden van codes zijn: ‘afsluiten traject’, ‘zwartwerk’, ‘intake’, ‘intakeleidraad’, ‘niet gemotiveerd’, ‘ouderen’, … Door het gebruik van deze codes kunnen de data zowel per consulent als per ‘code’ geanalyseerd worden. Ook combinaties zijn mogelijk. Zo kan bijvoorbeeld de wijze waarop men met de intakeleidraad omgaat bekeken worden per werk-winkel of naar voorschiedenis van de consulent. Op deze wijze was het makkelij-ker verbanden te leggen. NVIVO neemt natuurlijk het redeneren van de onder-zoeker niet over, maar het vergemakkelijkt en objectiveert de analyse en zorgt voor een grotere nauwkeurigheid.

31

HOOFDSTUK 3 ORGANISATIE VAN DE TRAJECTWERKING

Inleiding

Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven, is het vertrekpunt bij deze evaluatie het model voor trajectwerking zoals dat vanuit de Lokale Werkwinkels vorm krijgt. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de regelen prestatiesturing die uitgaat van het managementniveau op de trajectwerking. We maken daarbij een onderscheid tus-sen het centrale en decentrale niveau. In een eerste punt bespreken we de richtlij-nen inzake de trajectwerking opgelegd door het centrale VDAB-niveau. De vol-gende paragrafen behandelen het decentrale managementsniveau namelijk het LKC en de werkwinkels. Volgende vragen staan daarbij centraal: − Welke keuzes worden op werkwinkel en LKC niveau gemaakt naar taakver-

deling en afstemming? − Welke functieprofielen zijn gangbaar? − In welke mate stroken de gemaakte keuzes op werkwinkel en LKC niveau met

het centrale kader voor trajectwerking? − Hoe vertalen de verantwoordelijken binnen het LKC de centrale sturing op cij-

fers naar de consulenten binnen de werkwinkel?

Om deze vragen te beantwoorden bespreken we per werkwinkel eerst kort de set-ting waarna de taakverdeling, de wijze waarop de instroom van klanten verloopt en de sturing vanuit het LKC aan bod komen. Als afsluiter van elke case bespre-ken we de meerwaarde die de integratie van de trajectwerking binnen de werk-winkel met zich meebrengt. In een eerste paragraaf staan we stil bij het centrale kader voor de trajectwerking.

1. Het centrale kader voor de trajectwerking

In een eerste punt komt de sturing via het beheerscontract en de Balanced Score Card (BSC) aan bod, een volgende punt behandelt de richtlijnen opgelegd aan de consulenten inzake de trajectwerking. Tot slot staan we stil bij de wijze waarop de

32 Hoofdstuk 3

organisatie van de trajectwerking centraal vorm wordt gegeven. Meer bepaald betreft dit de taakverdeling binnen de LWW en de afstemming met derden.

1.1 Trajectwerking en sturing

Het constituerende kader voor de VDAB-trajectwerking is het beheerscontract afgesloten met de Vlaamse regering. We bespreken kort de sturende kracht die uitgaat van het beheerscontract, de wijze waarop de afgesproken engagementen worden opgevolgd via de Balanced Score Card en de invloed hiervan op de case-load van de consulenten.

1.1.1 De beheersovereenkomst

Op bestuurlijk-beheersmatig vlak sluit de VDAB als VOI een meerjarige beheers-overeenkomst (2001-2004) af met de Vlaamse regering. In deze overeenkomst worden de engagementen van beide partijen vastgelegd. Het jaarlijks onderne-mingsplan geeft weer hoe de engagementen in concreto zullen behaald worden en integreert de doelstellingen van de politieke overheid. De regeringscommissaris-sen zien toe op de naleving van de beheersovereenkomst en rapporteren daarover aan de voogdijoverheid.

In de beheersovereenkomst 2001-2004 werden volgende kernengagementen besproken: 1. de verdere uitbouw van de universele dienstverlening 2. de trajectwerking 3. de merit-services 4. de niet-trajectgerelateerde activiteiten 5. optimaal beheer van de algemene werkingsmiddelen 6. opdrachten in het kader van het nieuwe beleid 7. de terbeschikkingstelling van gegevens 8. de VDAB als werkgever

De kwantitatieve opvolging van de trajectwerking gebeurt op basis van 3 parameters (Van Wichelen & Appeltans 2002). − Parameter 1: het aantal opgestarte (nieuwe) begeleidingsovereenkomsten op

jaarbasis. Het precieze objectief wordt jaarlijks opgenomen in het onderne-mingsplan. Het objectief in 2002 bedroeg 66 940 nieuwe trajecten. De VDAB haalde 118,6% van dit objectief of 79 386 trajecten (VDAB, 2002). In het kader van de beheersovereenkomst mag er een traject worden aangerekend als er een intake heeft plaatsgevonden, een trajectovereenkomst is afgesloten en er één opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden. Ook een intake, trajectovereen-komst en een effectief gestarte opleiding mogen als traject worden aangere-kend.

Organisatie van de trajectwerking 33

− Parameter 2: het bereikte aantal wz’en in de trajectwerking per doelgroep (kansengroepen) en module. De Vlaamse regering bepaalt bij de jaarlijkse evaluatie van de VDAB-werking de kansengroep naar aard en aantallen. In het ondernemingsplan 2002 werden volgende kansengroepen onderscheiden: laaggeschoolden, zeer langdurig werklozen, jongeren (-25), ouderen (+50), anderstalige nieuwkomers, leefloon-cliënten, deeltijds leerplichtigen, arbeidsgehandicapten en allochtonen. De spe-cifieke objectieven worden opgenomen in het ondernemingsplan. Ook per module worden jaarlijks streefcijfers opgesteld.

− Parameter 3: uitstroom, zes maanden na het beëindigen van het traject. Daarbij worden vier doelgroepen bepaald met elk een verschillend uitstroomobjectief (zie tabel 3.1).

Tabel 3.1 Uitstroom per doelgroep

Uitstroom doelgroep % Uitgestroomd Uitstroom objectief

< 1 jaar werkloos en geen moeilijke doelgroep 69,9% 60% < 1 jaar werkloos en moeilijke doelgroep (kansen-

groepen) 61,9% 50%

Tussen 1 en 2 jaar werkloos 64,2% 50% > 2 jaar werkloos 59,2% 45%

Bron: VDAB-jaarverslag 2002

De specifieke objectieven worden opgenomen in de jaarlijkse ondernemingsplan-nen. Het betreft zowel het bereik van de kansengroepen als het aantal trajecten. De objectieven in het ondernemingsplan worden vertaald naar de LKC’s in het aantal trajecten, het aantal werkzoekenden per module, de verschillende kansengroepen en de uitstroom die men moet halen.

1.1.2 De balanced score card

De Balanced Score Card (BSC) wordt gehanteerd als instrument om de dagelijkse werking op te volgen, te evalueren en bij te sturen. Het instrument telt een vijftig-tal indicatoren waaraan telkens bepaalde normen zijn verbonden. Per LKC visua-liseert de BSC welke normen worden behaald en welke niet. De resultaten van de BSC zijn zichtbaar tot op consulentniveau en worden opgevolgd via het beheers-comité, de directeursvergadering, de coördinatorenvergadering en het beleids-team in het LKC. De knelpunten worden in deze laatste vergadering maandelijks

34 Hoofdstuk 3

besproken en geremedieerd. Ze worden doorgegeven aan de Verantwoordelijke Productie Eenheid (VPE) die oplossingen implementeert op de werkvloer.7

De indicatoren in de BSC betreffen zowel procesmatige aspecten als de output van de trajectwerking. Bij het bestuderen van de BSC vonden we onder meer volgende indicatoren terug: − opgestarte trajecten; − bereikte werkzoekenden naar module; − totale uitstroom trajecten; − trajectduur;

− duurtijd afgesloten trajecten; − duurtijd lopende trajecten;

− vacatureverwijzingen naar traject; − evolutie transmissies.

Daarnaast vinden we ook kwaliteitsindicatoren terug. Deze hebben voornamelijk betrekking op registratietechnische criteria: bijvoorbeeld op de correctheid van het dossier, het feit of foltras niet teveel in de toekomst of het verleden staan…

1.1.3 Caseload

De objectieven in het ondernemingsplan worden individueel vertaald naar het aantal nieuw te realiseren trajecten per consulent per jaar en opgevolgd via de BSC. Een FT consulent dient ongeveer 150 nieuwe trajecten per jaar te realiseren. Binnen de VDAB wordt het onderscheid gemaakt tussen het aantal nieuwe trajec-ten per jaar en de permanente caseload in termen van personen die op dat moment in begeleiding zijn. Wanneer binnen de VDAB over caseload wordt gepraat, doelt men op het aantal ‘lopende trajecten’. Uit de caseload-gegevens ver-strekt door de LKC’s en uit de interviews bleek dat deze caseload vaak heel wat hoger ligt dan het aantal nieuw te realiseren trajecten per jaar, caseloads tussen de 200 en 300 trajecten blijken daarbij eerder regel dan een uitzondering.

1.2 Richtlijnen i.v.m. de trajectwerking

Voor de beschrijving van de richtlijnen inzake trajectwerking hebben we ons geba-seerd op de VDAB-intranetonderrichtingen en de visietekst ‘Trajectbegeleiding onder de loep’ opgesteld door het LKC Kortrijk/Roeselare. Passages uit deze teksten zijn gemarkeerd in een ander lettertype.

7 Bron interview directie werkzoekendenlijn


1.2.1 Het traject als proces

De richtlijnen inzake de trajectwerking zijn verzameld in de onderrichtingen die de trajectbegeleiders op VDAB-intranet kunnen terugvinden. Trajectbegeleiding wordt in deze onderrichtingen omschreven als: ‘een methodiek waarbij de werkzoe-kende met de hulp van één trajectbegeleider een gestructureerd, logisch en efficiënt traject naar duurzame tewerkstelling uitstippelt en uitvoert’. Daarbij worden volgende fasen onderscheiden: − de kwalificerende intake (module 2); − de uitvoeringsfase waarbij de trajectbegeleider de uitvoering van de voorziene arbeids-

marktgerichte acties in het traject op regelmatige basis opvolgt en eventueel samen met de werkzoekende bijstuurt (module 7). Deze fase bestaat uit minstens de begeleiding naar werk en kan eventueel aangevuld worden met extra begeleidings- of opleidingsac-ties;

− de einddoelstelling van het traject is altijd tewerkstelling.

Over de rol van de trajectbegeleider stelt de onderrichting het volgende: “de tra-jectbegeleider is de ankerfiguur voor de werkzoekende. Hij bepaalt samen met de werkzoe-kende het traject en volgt hem tijdens de uitvoering van alle stappen van het traject. Voor specifieke screenings, begeleidingsacties, opleiding, vorming of training in het traject, kun-nen er ‘specialisten’, moduleverantwoordelijkheden ingezet worden. Overleg en samen-werking tussen trajectbegeleider en moduleverantwoordelijken zijn essentieel voor een efficiënte trajectbegeleiding.”

In wat volgt bespreken we de onderrichtingen m.b.t. de verschillende fasen van het traject: de instroom van cliënten, de intake, de opvolging en het afsluiten van het traject.

Instroom cliënten

De klanteninstroom in de trajectwerking kan via vijf mogelijke wegen gebeuren:

1. De ‘labelingen’ in het kader van de Europese richtsnoeren. Ten eerste zijn er de maandelijkse labelingen in het kader van het inschakelingsplan. De doel-groep zijn alle schoolverlaters jonger dan 25 die geen diploma hoger onderwijs hebben en in hun derde maand inschrijving zijn. Verder in de tekst zal naar deze groep gerefereerd worden als richtsnoeren 1 of RS1’s. Ten tweede zijn er de wekelijkse labeling voor alle overige dossiers vanaf de derde maand werk-loosheid. Deze groep noemen we verder in de tekst de ‘normaal gelabelden’. De consulent krijgt deze werkzoekenden op aanvraag en dient deze uit te nodigen. Indien de werkzoekende niet komt opdagen, dreigt een transmissie naar de RVA (zie infra).

36 Hoofdstuk 3

2. Daarnaast is er de spontane instroom. Klanten kunnen een aanvraag doen om begeleiding naar werk. Ofwel begeleidt de trajectbegeleider deze werkzoe-kende indien hij nog ruimte heeft ofwel wordt deze door een andere trajectbe-geleider in de werkwinkel begeleid (en omgekeerd).

3. Een tweede vorm van spontane instroom zijn de klanten die een opleiding willen volgen. Elke klant die een opleiding wenst te volgen moet een traject krijgen.

4. De werkwinkelpartnerconsulenten kunnen een traject overdragen aan de VDAB-consulenten wanneer blijkt dat een cliënt beter geholpen is door een VDAB-consulent.

5. Wanneer opleidingen moeilijk volzet geraken, kan het opleidingscentrum actief rekruteren door uitnodigingen te sturen naar werkzoekenden die nog geen actief traject hebben. Indien de werkzoekende interesse vertoont dient de trajectbegeleider een intake af te nemen. De toeleidingsconsulent binnen het opleidingscentrum of de trajectbegeleider volgt de werkzoekende verder op. De werkzoekende is niet verplicht om op de uitnodiging in te gaan.

Naar instroom kan dus een onderscheid gemaakt worden tussen spontane (2&3) en geleide of verplichte (1, 4&5) instroom. De wijze waarop de geleide instroom onder punt 1 wordt vormgegeven is vooral ingegeven door het reeds in hoofd-stuk 1 aangehaalde Europese beleidskader die een sluitende preventieve aanpak van de werkloosheid nastreeft. Via de vooropgestelde aanpak geeft de VDAB vorm aan deze beleidskeuze. Deze werkwijze lijkt het meest effectief omdat ze het grootste bereik van werkzoekenden oplevert en dus tegemoet komt aan de gemaakte beleidskeuzes. Deze aanpak heeft gevolgen voor de trajectbegeleider. Consulenten kunnen ten eerste niet langer op maat bepalen wie al dan niet een traject nodig heeft. Dit vermindert enerzijds het risico op afroming van de zwakste groepen, de globale sluitende aanpak inherent aan het systeem zorgt er dan wel weer voor dat ook de sterkste groepen als hogergeschoolden ook een traject die-nen te krijgen. De vraag is hierbij in welke mate dit niet ten koste gaat van een intensieve begeleiding voor de werkzoekenden die het nodig hebben. De sluitende verplichtende aanpak heeft ten tweede als gevolg dat consulenten meer zullen worden geconfronteerd met onwillige of niet gemotiveerde klanten. De verplichte instroom lijkt immers de spontane instroom te vervangen. Hoe de consulenten met deze mogelijke knelpunten omgaan, bespreken we in hoofdstuk 4.

Ook de rekruteringen door de opleidingscentra en het standaard aanbieden van een traject voor elke spontane opleidingsaanvraag moet in het kader van de te realiseren doelstellingen worden gezien. Een effectieve opleiding gecombineerd met een intake en trajectovereenkomst geldt immers als een traject.


Op basis van de verkregen cijfers kunnen we niet achterhalen op welke wijze deze instroommodaliteiten zich tot elkaar verhouden. De cijfers waarover we beschik-ken rekenenen gelabelden in het kader van het inschakelingsplan tot ‘spontane’ instromers, zodat de verhouding spontaan/verplicht niet kan achterhaald wor-den.8 Daarnaast lijkt het op basis van de cijfers onmogelijk om te differentiëren tussen de totale instroom in de trajectwerking en de instroom via de werkwinkel. Vooral voor opleidingsvragen kan er een grote discrepantie zijn tussen beide. Klanten kunnen voor een opleidingsvraag instromen via de opleidingscentra en daar een consulent toegewezen kregen die een intake afneemt, een trajectovereen-komst opmaakt en de klant op zijn naam zet waarna de klant vervolgens een opleiding start. De klant kan ook via de werkwinkel instromen en daar een traject krijgen. Vaak gebeurt echter dat het opleidingscentrum de aanvraag behandelt maar deze op naam van een consulent in de werkwinkel zet. We krijgen dus wel een zicht op het totaal aantal opleidingsaanvragen maar niet via welke weg ze zijn ingestroomd. Naargelang de wijze waarop de instroom van opleidingen binnen het LKC georganiseerd worden (cf. infra) kan er een groot verschil optreden tus-sen de zogenaamde ‘spontane’ en ‘verplichte’ instroom binnen de werkwinkel. In de door ons bestudeerde werkwinkels lijkt althans dat de gelabelden veruit in de meerderheid zijn.

Intake

De kwalificerende intake is een eerste fase in de trajectwerking. De KI-fase start altijd met een algemene screening met behulp van de intakeleidraad. In de onder-richtingen vinden we volgende drieledige doelstelling terug van de screening: − Oriënteren: een werkzoekende heeft niet altijd een realistisch beeld van zichzelf en zijn

aspiraties. Om gericht te kunnen solliciteren en op deze manier een duurzame tewerk-stelling te vinden is het belangrijk dat hij een realistisch beeld heeft van zijn kansen op de arbeidsmarkt en op de factoren die deze kansen beïnvloeden. De trajectbegeleider kan tijdens de kwalificerende intake de werkzoekende een spiegel voorhouden door gerichte vragen te stellen en hem met feiten te confronteren.

− Informeren: de werkzoekende heeft niet altijd een correct beeld van een gewenst beroep, de arbeidsmarkt en of de VDAB-dienstverlening. De trajectbegeleider kan hem hier-over meer informatie verschaffen.

− Motiveren: een traject is enkel efficiënt indien de werkzoekende gemotiveerd is om de verschillende stappen uit te voeren. Hiervoor is het noodzakelijk dat hij bewust is van zijn wensen, mogelijkheden en beperkingen en de link ziet naar de verschillende acties in het traject.

8 Inmiddels worden de RS1’s niet langer als spontane instromers gerekend.

38 Hoofdstuk 3

Met de gegevens verzameld in de algemene screening komt de trajectbegeleider samen met de klant tot een diagnose van sterke en zwakke punten. Na deze alge-mene screening kan de trajectbegeleider vaststellen dat er bepaalde problemen zijn die nader onderzoek vereisen. Hij kan daartoe een gespecialiseerde screening aanvragen.

In de onderrichtingen staat verder dat de consulent op basis van de screening en in overleg met de klant een aangepast, realistisch en arbeidsmarktgericht trajectvoorstel moet opmaken. Dit trajectvoorstel wordt weergegeven in een schriftelijke traject-overeenkomst die de trajectbegeleider en de werkzoekende ondertekenen. In deze overeenkomst staan de geplande stappen, de uitvoerder van deze stappen, het tijdschema van deze stappen en de voornaamste rechten en plichten van de ondertekende partijen. Deze trajectovereenkomst wordt automatisch aangemaakt bij het afsluiten van de intakeleidraad. Een voorbeeld van een ingevulde trajectovereenkomst is terug te vinden in figuur 3.1


Figuur 3.1 VDAB-trajectovereenkomst

40 Hoofdstuk 3

De trajectovereenkomst bevat standaard de formulering ‘begeleiding naar werk’. Op de formulieren zelf is er weinig plaats voorzien voor het uitschrijven van stap-pen en acties in het traject. Uit de analyse van enkele trajectovereenkomsten bleek dat de stappen en acties naar werk meestal vaag zijn omschreven en vrij gestan-daardiseerd zijn. Frequent voorkomende bepalingen zijn: ‘begeleiding naar werk’, ‘zelf solliciteren’ ‘opleiding x’. Het tijdschema bevat ofwel de duurtijd van het traject of de datum van het eerste opvolgingsgesprek, of de frequentie van de opvolgingsgesprekken. Verder bevat de overeenkomst de bepaling dat de traject-begeleider de klant begeleidt bij het zoeken naar werk, de klant positief moet meewerken of dat eventuele transmissie naar de RVA volgt.

Voor de normale gelabelden en de spontane instromers wordt de trajectovereen-komsten in twee exemplaren opgemaakt. Het samenwerkingsakkoord inzake gegevensuitwisseling tussen de Federale en Vlaamse overheid met het oog op con-trole van beschikbaarheid van werkzoekenden stipuleert dat bij de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan de trajectovereenkomst moet worden opge-maakt in drie exemplaren: één voor de werkzoekende, de VDAB en de RVA. Dit samenwerkingsakkoord bepaalt verder dat de consulent na verloop van tijd dient te evalueren of de afspraken in de trajectovereenkomst zijn nagekomen. Dit for-mulier moet worden overgemaakt aan de RVA.

De formalisatie van wederzijdse rechten en plichten van werkzoekende en active-ringsinstanties ligt vervat in een bredere evolutie naar een actieve welvaartsstaat. De actieve welvaartsstaat beoogt om sociale integratie meer te laten lopen via deelname aan het arbeidsproces dan via loutere inkomensverdeling door uitke-ring. Een centrale gedachte binnen dit discours is dat tegenover het gepersonali-seerde aanbod dat de staat voorziet een tegenvoorwaarde staat namelijk het per-soonlijk engagement van de rechthebbende in zijn sociale inschakeling. Dit alles dient zijn weerslag in een contract te vinden. Het is duidelijk dat deze contractua-lisering een spanning genereert tussen enerzijds de controlefunctie van de consu-lent die een afstandelijke, minder betrokken relatie met de klant verondersteld en met wantrouwen wordt geassocieerd en anderzijds de begeleidende functie die het een zekere betrokkenheid en het nodige vertrouwen vereist. De wijze waarop de consulent met dit spanningsveld omgaat bespreken we in hoofdstuk 4 evenals de vraag of de trajectovereenkomst daadwerkelijk als een instrument wordt gebruikt binnen de begeleiding.

Opvolging

De onderrichtingen stellen dat een traject pas start als de KI volledig afgerond is en de werkzoekende de trajectovereenkomst getekend heeft. Op dat moment gaat module 2 over naar module 7. De trajectbegeleider is hierbij de ankerfiguur dat betekent dat hij/zij de centrale aanspreekpersoon is voor zowel de werkzoekende


als de moduleuitvoerders en de verantwoordelijke is voor de begeleiding van de werkzoekende naar werk. De onderrichtingen vermelden verder ‘ een traject is altijd maatwerk. De trajectbegeleider bepaalt samen met de klant de frequentie en intensi-teit van de opvolgingscontacten op basis van het trajectplan en het verloop van het traject’. Daarbij worden enkele voorbeelden gegeven van mogelijke begeleidingsacties: bespreken recente sollicitaties, motiveringsgesprek, selectie van vacatures, …

Bij de normale gelabelden en spontanen dient minimum één opvolgingsgesprek gedaan. De werkzoekenden in het kader van het inschakelingsplan moeten mini-mum gedurende drie maanden maandelijks worden opgevolgd.

Afsluiten traject

De trajecten van spontanen en de ‘gewone gelabelden’ worden, indien er geen actie werd opgestart, na zes maanden door de centrale diensten op uitgevoerd (UV) gezet, los van het feit of de werkzoekende al dan niet werk heeft gevonden. De onderrichtingen stellen hieromtrent: indien de werkzoekende na het voorziene tra-jectplan niet aan het werk is, maakt de trajectbegeleider samen met de werkzoekende een eindevaluatie op en spreken zij samen af of het traject al dan niet verder gezet wordt’. Bij klanten die een actie doen wordt de begeleiding zes maanden na het beëindigen van de actie afgesloten.

De begeleidingen van de RS1’s moeten na minimum drie maanden verplicht geë-valueerd worden door de trajectbegeleider. Daarvoor is een evaluatieformulier voorzien dat aan de RVA moet worden overgemaakt. Deze evaluatie kan negatief, positief of neutraal zijn. Een positieve evaluatie betekent dat de cliënt werk heeft gevonden of de afspraken in de trajectovereenkomst heeft nageleefd. Negatieve evaluaties vinden plaats wanneer de klant niet (meer) komt opdagen of de afspra-ken in de trajectovereenkomst niet nakomt. Neutraal betekent dat een evaluatie vanwege de omstandigheden niet mogelijk is. Opvallend is wel dat in tegenstel-ling tot de ‘normale trajecten’ de trajectbegeleider bij de RS1’s zelf kan beslissen wanneer een traject wordt afgesloten.

1.2.2 Registratie in Dossiermanager

De consulent dient het trajectverloop te registreren binnen het cliëntvolgsysteem Dossiermanager. Dit gebeurt via ‘BGLTRA’ -en ‘foltra’-lijnen. Het cliëntvolgsysteem is niet enkel een registratiesysteem maar stuurt eveneens het trajectverloop aan via een aantal geautomatiseerde procedures. In figuur 3.2 werden de geautomatiseerde procedures in het grijs aangeduid.

42 Hoofdstuk 3

Uitnodiging

Klant komtopdagen

Afsluiten traject na 6 maand

Intake

Trajectovereenkomst

Klant komtopdagen

Klant komtniet opdagen

Geldige reden

Opvolgingsgesprek= 1 traject

Klant vindtwerk

Tewerkstelling

neen

neen

neen

ja

Aangetekendebrief

Transmissie

klant komt niet opdagen

Figuur 3.2 Trajectverloop

De gelabelde werkzoekenden komen op de agenda van de consulent terecht, deze krijgen een code AV. De code AV binnen dossiermanager betekent een trajectaan-vraag op naam van de consulent. De trajectbegeleider dient alle werkzoekenden die op aanvraag staan om in trajectwerking te worden opgenomen uiterlijk binnen de twee weken uitnodigen voor een intakegesprek. Het intakegesprek moet uiter-


lijk vier weken na de labeling plaatsvinden. Wanneer een klant niet reageert op een uitnodiging dient de consulent deze uitnodiging af te werken op AMI. Daarbij kan hij/zij kiezen tussen ‘afwezig geldige reden’ of ‘afwezig zonder reden’. Indien de consulent dit laatste aanduidt wordt automatisch een aangetekende brief gege-nereerd. Als de cliënt niet op deze aangetekende brief reageert, wordt automatisch een transmissieformulier naar de RVA gegenereerd.

Als een uitgenodigde of spontane cliënt zich aanmeldt voor een screening wordt er in AMI een BGLTRA-lijn aangemaakt die een code KI krijgt voor kwalitatieve intake. De intakeleidraad kan enkel worden ingevuld wanneer de klant een voor-keursberoep aangeeft. Dit is noodzakelijk omdat de vacaturelijn selecties maakt op deze voorkeursberoepen.

Na het doorlopen van de intakeleidraad wordt er een detailrapport gegenereerd door de computer. Dit rapport bevat naast een weergave van het gesprek ook een trajectovereenkomst. Indien de trajectovereenkomst is afgeprint wordt de code KI vervangen door een code B0. Deze code wil zeggen dat de trajectovereenkomst is getekend. Dit is de start van het traject. Dit wordt echter nog niet gerekend als een traject. Pas als een eerste opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden op een andere dag dan de intake, wordt dit geregistreerd als een traject in het kader van de beheersovereenkomst. Dit eerste opvolgingsgesprek krijgt de code b1 mee. De VDAB spreekt dus van een traject wanneer er een kwalificerende intake heeft plaatsgevonden, er een trajectovereenkomst is afgesloten en er één opvolgingsge-sprek heeft plaatsgevonden. Eveneens geldig als traject is een trajectovereenkomst en een effectief gestarte opleiding. Binnen dossiermanager kunnen maximum negen opvolgingsgesprekken geregistreerd worden (B2-B9).

Als een werkzoekende niet meer komt opdagen tijdens de opvolgingsgesprekken dan geldt dezelfde transmissieprocedure als bij het uitnodigen. Daarnaast kan tij-dens de opvolging transmissie plaatsvinden wanneer: − De werkzoekende zonder geldige reden weigert een bepaalde module te vol-

gen. − De werkzoekende zonder geldige reden een module stopt. − De werkzoekende zonder geldige reden een werkaanbieding weigert.

Doordat de trajectbegeleider de ankerpersoon is, worden transmissies altijd door de trajectbegeleider uitgevoerd en niet door bijvoorbeeld de moduleverantwoor-delijken of vacatureconsulenten.

Ten allen tijde kan de consulent een traject stopzetten of uitstellen. Dit gebeurt aan de hand van de code VS. Deze code betekent ofwel dat het traject is stopgezet omdat het traject niet zinvol of onmogelijk is ofwel betekent het dat het traject voor een bepaalde tijd is uitgesteld. De onderrichtingen specificeren niet wie stop-

44 Hoofdstuk 3

gezet mag worden. De consulent bepaalt dus voor wie een traject al dan niet zin-vol is (=discretionaire ruimte).

Na zes maanden wordt een traject zonder actie automatisch afgesloten (code UV).

De caseload en de prestaties van de consulenten worden in bepaalde LKC’s via deze toestandscodes opgevolgd. In tabel 3.2 is een reëel voorbeeld terug te vinden;

Tabel 3.2 Caseload a.d.h.v. toestandscodes

Creator Totaal Sum of av Sum of ki Sum of b0 Sum of op_b Sum of vs

Totaal 287 21 4 66 154 42

Deze consulent heeft dus 287 klanten, waarvan er 21 op aanvraag staan en dus nog dienen uitgenodigd te worden, bij 4 klanten wordt het nodig geacht om de intake in meerdere gesprekken af te werken, 66 klanten kregen een trajectover-eenkomst, 154 een trajectovereenkomst en een eerste opvolging, 42 trajecten wer-den uitgesteld of stopgezet. Deze consulent heeft dus 154 trajecten gerealiseerd die meetellen voor de beheersovereenkomst.

Naast de BGLTRA-lijn is er de foltra-lijn. De foltra-lijn wordt door de trajectbegeleider gebruikt voor de opvolgingsgesprekken van de werkzoekende. De foltra-lijnen zijn een soort afspraaklijnen. De consulent vult op de foltra-lijnen in wat hij het volgende gesprek ter sprake wil brengen en zet deze lijn op een bepaalde datum in de toekomst. Op die datum wordt de consulent eraan herinnerd dat hij de cliënt een uitnodiging moet sturen. Een foltra-lijn mag maximum drie maanden in de toekomst staan en één maand in het verleden.

Wanneer de BGLTRA-lijn op uitgevoerd (UV) wordt gezet, wordt de foltra-lijn, ook automatisch op UV gezet.

1.3 Organisatie van de trajectwerking

1.3.1 Taakverdeling binnen de LWW

De VDAB voorziet twee functies binnen de LWW. Enerzijds de functie ‘onthaal werkwinkel’ anderzijds de functie ‘consulent trajectbegeleiding werkwinkel’. De onthaalconsulent staat in voor het verstrekken van informatie, de doorverwijzing naar de zelfbedieningstools en de ondersteuning van de klanten bij het gebruik hiervan, de inschrijving van niet-zelfredzame werkzoekenden, doorverwijzing van klanten, uitnodigen en verwijzen van klanten op vraag van de vacaturecon-


sulent, telefonische opvang en het afleveren van attesten. De trajectbegeleiders staan op hun beurt in voor de hierboven omschreven trajectwerking.

De keuze voor deze functies betekende de afschaffing van de functies consulent trajectbegeleiding, consulent universele basisdienstverlening, adjunct consulent universele basisdienstverlening en adjunct consulent trajectwerking.

Afschaffing functies consulent universele basisdienstverlening & trajectbegeleiding

De functie ‘consulent universele basisdienstverlening’ werd afgeschaft. Dit was een deels administratieve functie die onder meer de inschrijving van werkzoeken-den inhield. Het nieuwe model van geïntegreerde dienstverlening gaat uit van de empowerment van de klant via de mogelijkheid tot zelfinschrijving en zelfbeheer van het dossier zodat de functie ‘basisdienstverlening’ deels overbodig wordt. De afschaffing van deze functie houdt eveneens verband met het afschaffen van type 1- en type 2-trajecten. Sinds 2002 is de instroom van gelabelde werklozen in de trajectwerking immers grondig gewijzigd. Op basis van een screening werd vóór 2002 een onderscheid gemaakt tussen arbeidsmarktrijpe werkzoekenden die zonder diepgaande begeleiding aan het werk kunnen, deze werden verder gehol-pen in de basisdienstverlening via o.m. direct vacaturematching (type 1). Werk-zoekenden die een diepgaande begeleiding nodig hadden werden opgenomen in de trajectwerking (type 2). In 2002 werd het onderscheid tussen type 1- en type 2-trajecten opgeheven. De sluitende preventieve aanpak wordt nu gerealiseerd door iedereen een traject te geven. Deze consulenten basisdienstverlening stonden in voor de type 1-trajecten. De consulenten trajectbegeleiding stonden in voor de type 2-trajecten. Nu is de arbeidsmarktrijpheid geen opdelende factor meer: ieder-een krijgt een traject op maat, wat tot gevolg heeft dat beide functies samensmel-ten. De type 1-consulenten dienen nu ook de ‘moeilijkere’ groep van de niet-arbeidsmarktrijpe klanten te begeleiden.

Adjunct consulenten

De adjunct consulenten verzorgden het onthaal, hielpen eveneens klanten met zelfinschrijving en verleenden administratieve bijstand aan de consulenten door onder meer uitnodigingen en aangetekende brieven af te drukken en te versturen, te waken over de opkomst, … Deze ondersteuning stond telkens expliciet inge-schreven in hun takenpakket. In het functieprofiel van de onthaalconsulent staat dit niet langer ingeschreven zodat we veronderstellen dat de consulenten niet lan-ger administratief ondersteund worden en deze taken dus zelf voor hun rekening dienen te nemen. De voormalige adjunct consulenten worden binnen de werk-winkel ingeschakeld als onthaalconsulent of als trajectbegeleider. In bepaalde werkwinkels kon men kiezen, in andere betrof het een verplichting. Het feit dat adjunct consulenten ook trajectbegeleiding moeten doen, heeft waarschijnlijk te

46 Hoofdstuk 3

maken met het feit dat nu iedereen een traject krijgt en er bijgevolg meer trajectbe-geleiders nodig zijn.

De functies consulent trajectbegeleiding, consulent universele basisdienstverle-ning, adjunct consulent basisdienstverlening en adjunct consulent trajectbegelei-ding werden dus samengevoegd tot twee functies binnen de werkwinkel namelijk onthaalfunctie en trajectbegeleiding. Het gebrek aan ervaring van de consulenten universele basisdienstverlening maar vooral van de adjunct consulenten die tra-jectbegeleiding op zich nemen, tracht men op te vangen door intervisie. Deson-danks vinden nogal wat consulenten de overstap naar trajectwerking niet evident. Vooral het werken met ‘moeilijkere doelgroepen’ vinden ze niet evident. Een con-sulent stelt hieromtrent:

“Ik heb met die omschakeling toch wel wat problemen gehad. Dat is er gewoon bijgekomen en je moet je plan trekken. Mensen die een paar maanden werkloos zijn en dan in traject komen en die niet direct medische of familiale problemen hebben dat gaat. Mensen met meer proble-men daar heb ik wel problemen mee. Dan weet ik niet goed wat ik die moet aanbieden of welke richting ik die mensen moet uitsturen. Ik vind eigenlijk dat ik geen gepaste persoon ben om zoiets te doen. Van scholing heb ik niet de gepaste richting gedaan, ik heb een a2 handel gedaan. Ik vind als je dat intensief wil doen moet je toch maatschappelijk werk gedaan heb-ben. Die mensen spreken daar heel anders over dan ik, die gaan zo veel dieper in over privé en achtergronden. Vanaf het moment dat mensen over hun privé beginnen dan vind ik dat mijn zaken niet. Dan denk ik soms van ben ik wel geschikt daarvoor. Ik weet ook niet hoe ik daar mee moet omgaan.”

Bepaalde voormalige consulenten basisdienstverlening voelen zich dus onzeker in hun werkzaamheden. Dit wordt mede versterkt door het feit dat ze bij de over-schakeling aan hun lot werden overgelaten en de methode van werken zonder ondersteuning moeten leren. Bij de overschakeling werd wel een opleiding voor-zien over het registratiesysteem maar niet over de methode van werken zelf. Bij meerdere consulenten leeft dan ook de mening dat de aandacht ligt op cijfers en registratie maar niet op de methodiek van trajectbegeleiding zelf. Iedere consulent heeft dan ook zijn eigen werkwijze. Een consulent stelt:

“Dat is zo een beetje eigen aan de structuur van de VDAB hé. Je hebt je eigen pakketje klan-ten maar hoe je nu precies die trajectbegeleiding doet, daar kraait geen haan naar als je uw cijfers maar haalt”.

Ook voor de voormalige consulenten trajectbegeleiding (type 2-trajecten) vindt een taakverruiming plaats. De consulenten trajectbegeleiding dienen nu ook meer administratieve taken te verrichten. Bovendien werden in het vroegere model enkel klanten doorverwezen met volledige en correcte dossiers, wat met de zelfin-schrijving niet langer het geval is. Een aantal consulenten vindt de afschaffing van


de basisdienstverlening dan ook geen goede zaak. De takenpakketten worden volgens hen te ruim:

“Ik vind het jammer dat die pure basisdienstverlening is weggevallen. Het werk binnen VDAB is heel complex, je moet op alle dingen letten. Bijvoorbeeld in Antwerpen heel veel vreemde mensen, die moeten wettelijk in orde zijn. In de basisdienstverlening kon je dat al opvangen en je kon je daar mee bezighouden en het volledig dossier kon je klaarzetten en dat ging dan naar de trajectbegeleiders. Wat ze nu verlangen is dat iedereen alles kent, ook admi-nistratie. Ik ondervind dat ik persoonlijk niet zo goed ben om probleemgevallen aan te pakken. Andere collega’s kunnen dat perfect, die kunnen zich daar in vastbijten en die kunnen daar oplossingen voor vinden. Ik heb voor mezelf soms van ik ga me daar niet mee bezig houden om te graven. In administratie ben ik dan wel heel goed.”

De afschaffing van de functies gaat dus gepaard met een taakverruiming voor alle betrokken actoren. Algemeen kunnen we stellen dat het profiel van de consulent binnen de werkwinkel er één is van ‘generalist’: polyvalente personen met veelzij-dige kennis en vaardigheden die zowel administratief sterk moet staan als op het vlak van begeleiding. We vinden geen specialisatie naar doelgroep of verschil-lende fasen in het traject terug. Door de grote polyvalentie lijkt ten eerste het type begeleiding dat men krijgt, sterk afhankelijk van de consulent die men treft. Dit lijkt vooral in het nadeel van zwakkere groepen als allochtonen, kansarmen, laag-geschoolden met een achterliggende problematiek, … Indien men een consulent heeft die in het verleden de nodige ervaring heeft opgebouwd bij deze groepen lijkt de kans op een geslaagd traject groter dan bij een consulent die vroeger enkel administratie deed.

1.3.2 Samenwerking met andere actoren

Jaarlijks wordt per werkwinkel in overleg met alle partners de taak- en doelgroe-penverdeling bepaald. Daarbij treedt de VDAB op als regisseur doch met begrip voor de eigenheid en de sterkte van elke werkwinkelpartner. De partnerconsulent in de werkwinkel kan trajectbegeleiding doen voor specifieke doelgroepen. Lokaal kan in overleg met alle partners in de werkwinkel afgesproken worden dat werk-winkel partnerconsulenten naast de hieronder vermelde specifieke doelgroepen ook nog andere doelgroepen mogen begeleiden. − ATB: arbeidsgehandicapten − OCMW: leeflooncliënten en gelijkgestelden. − DO: deeltijds leerplichtigen en deeltijds lerenden − Derden: ESF doelgroepen waaronder laaggeschoolde langdurig werklozen,

etnische minderheden, leeflooncliënten, ex-gedetineerden, verslaafden, …

48 Hoofdstuk 3

De gemaakte afspraken worden opgenomen in de bijlage van de samenwerkings-overeenkomst.9

Klanten kunnen op drie manieren instromen bij derdenpartners:

1. Doorverwijzing via onthaal werkwinkel of rechtstreeks via partnerconsulent. Indien de werkzoekende zich met een begeleidingsvraag aandient en hij behoort tot een specifieke doelgroep dan verwijst de bediende deze recht-streeks door naar de ww partnerconsulent.

2. Overdracht na intake bij werkwinkelpartnerconsulent. De consulent kan tij-dens de intake vaststellen dat de werkzoekende beter kan geholpen worden door een consulent van een andere organisatie.

3. De VDAB-consulent kan tijdens de intake vaststellen dat de werkzoekende beter kan geholpen worden door een werkwinkelpartnerconsulent.

Om de integratie tussen de verschillende partners te vergemakkelijken en om op Vlaams niveau globaal zicht te krijgen op het geheel van acties ondernomen naar werkzoekenden, registreren ook de partners binnen Dossiermanager. Op deze wijze wordt werk gemaakt van één dossier per gebruiker. Ook bij de partners is de kwalificerende intake dus de eerste fase in het traject. Dit gebeurt normaliter met de intakeleidraad. Een partnerconsulent kan een eigen instrument gebruiken als ondersteuning van de IL zolang de screeningsvelden binnen de IL worden bevraagd. De resultaten registreert de partnerconsulent in Dossiermanager. Op basis hiervan stelt de partnerconsulent in samenspraak met de cliënt een traject-voorstel op en stuurt dit op naar de trajecttoewijzer. Indien de trajecttoewijzer akkoord gaat met het trajectvoorstel dan neemt de partnerconsulent het voorstel over in een trajectovereenkomst die de trajectbegeleider en de werkzoekende ondertekenen. De partnerconsulent is dus verplicht het trajectvoorstel aan de tra-jecttoewijzer voor te leggen. Let wel de VDAB-consulenten hebben dergelijke toe-stemming niet nodig bij het opstarten van een traject.

9 De samenwerkingsovereenkomst bevat ondertekenaars, zorggebied, doelstellingen, samenstel-

ling forum werkgelegenheid, taken dagelijks beheer, inbreng van kennis, instrumenten, finan-ciën en personeel.


De trajecttoewijzer is een nieuwe functie die werd gecreëerd in het kader van de werkwinkel. Het betreft een door de VDAB aangeduide medewerker met een regiefunctie. Hij wijst autonoom trajecten toe. Voorlopig beperkt de rol van de trajecttoewijzer zicht tot een formele controle van de trajecten. Meer bepaald beoordeelt hij: − naar doelgroep: behoort de werkzoekende tot de doelgroep die bij de opstart

van de LWW is toegewezen aan de derde en is de capaciteit van deze derde niet overschreden;

− gebruikt de partnerconsulent de afgesproken instrumenten correct; − bevat het traject een logische samenhang.

Uit een interview met de VDAB-werkzoekendenlijn bleek dat de VDAB in de toe-komst streeft naar een meer inhoudelijke invulling van de toewijzersrol door de trajecten ook inhoudelijk te laten beoordelen. De personeelsbezetting is op dit moment echter te beperkt om dit te realiseren.

1.4 Conclusie

De VDAB-werking lijkt met het huidige model van de trajectwerking sterk te stu-ren op het behalen van de normen in het kader van het beheerscontract enerzijds en het voldoen aan de Europese normen inzake de preventieve werking ander-zijds. Beide doelstellingen wijzen in dezelfde richting. Door alle werkzoekenden na x maanden werkloosheid uit te nodigen worden zowel voldoende trajecten gerealiseerd als de gedefinieerde doelgroepen in het ondernemingsplan bereikt.

De aansturing van de consulenten gebeurt voornamelijk via geautomatiseerde werkprocessen. Hierdoor wordt het werk van de consulenten vergemakkelijkt, de caseload ligt door het feit dat men iedereen een traject dient te geven immers zeer hoog. De procedures focussen vooral op de eerste fasen van het traject namelijk de instroom en de intake: de klanten komen automatisch op de agenda van de con-sulent terecht, die ze binnen de maand moet uitnodigen, indien klanten niet komen opdagen wordt automatisch een aangetekende brief gegenereerd, er is een gestandaardiseerd instrument voorzien voor de intake en bij het afsluiten van de IL, verschijnt er een standaard trajectovereenkomst op het scherm. De opvolging verloopt heel wat minder gestandaardiseerd, binnen de drie maand dient een opvolgingsgesprek plaats te vinden. Standaard zijn er negen opvolgingsgesprek-ken voorzien. Het afsluiten van trajecten bij de ‘normale gelabelden’ verloopt automatisch na zes maanden. De focus op de eerste fase van het traject is niet ver-rassend. Men spreekt immers maar van een nieuw traject wanneer er een intake is afgenomen, een trajectovereenkomst is ondertekend en ofwel een opleiding effec-tief is gestart of er een opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden.

50 Hoofdstuk 3

Het systeem lijkt er dus vooral op gericht om zoveel mogelijk nieuwe trajecten te creëren, eerder dan op de uiteindelijke finaliteit van de trajectbegeleiding, name-lijk klanten begeleiden naar een ‘duurzame tewerkstelling’. Het automatisch afsluiten van het traject is hier een indicatie van. Dit principe lijkt alleszins te con-trasteren met het principe van een traject op maat. Het is niet ondenkbeeldig dat werkzoekenden met een meer complexe problematiek een traject behoeven van langer dan zes maanden. Bovendien lijkt het systeem een intensieve begeleiding allerminst aan te moedigen: na één opvolgingsgesprek is men formeel in orde, en er zijn standaard 9 opvolgingsgesprekken voorzien in dossiermanager. Ook de keuze voor twee polyvalente functies binnen de werkwinkel wijst erop dat men zich eerder richt op een minder intensieve werking in de breedte dan op een intensieve werking in de diepte.

Opvallend is eveneens het contrast tussen de aandacht voor de automatische stu-ring van trajecten en registratietechnische kwesties en de aandacht voor het ont-wikkelen en ook overbrengen van de trajectbegeleidingsmethodiek. Dat versterkt het beeld dat het behalen van de cijfers belangrijker wordt geacht dan de wijze waarop de consulent dient om te gaan met de klant. Dit wil echter niet zeggen dat de consulenten ook op deze wijze handelen. Daarom gaan we in wat volgt dieper in op het uitvoeringsniveau: eerst op het niveau van de werkwinkel (in dit hoofd-stuk) en vervolgens op het niveau van de individuele consulent (hoofdstuk 4).

2. LWW Kortrijk

2.1 Voorstelling werkwinkel

De lokale werkwinkel Kortrijk was één van de eerste werkwinkels die in 2000 van start ging. Waar het werkwinkelconcept initieel enkel de VDAB-basisdienstverle-ning voorzag, opteerde men in Kortrijk voor een directe integratie van de traject-werking binnen de werkwinkel. De geïntegreerde dienstverlening is dan ook al drie jaar een feit binnen Kortrijk. De dienstverlening wordt binnen de LWW tot stand gebracht door 7 VDAB-consulenten (6,5 FTE, waarvan 1 FTE gefinancierd door de stad Kortrijk), 2 onthaalbedienden (1FTE), twee administratieve krachten (1,5 FTE) en één consulent zelfinschrijvingen (1FTE), 3 PWA beambten, 4 OCMW trajectbegeleiders (3,5 FTE) en 1 ATB-medewerker. Het geheel ressorteert onder één VDAB-jobcoach die binnen de werkwinkel zijn standplaats heeft en een werkwinkelcoördinator (stad).

De basisdienstverlening binnen de werkwinkel is ondergebracht in de front office waar de zelfinschrijvingspc’s prominent aanwezig zijn. Het merendeel van de VDAB-, ATB- en OCMW-consulenten zijn ondergebracht in aparte lokalen (back office). Enkele VDAB-consulenten zitten echter ook in de front office bij het ont-haal. Volgens de consulenten zorgt dit ervoor dat de klant weinig privacy heeft.


Dit belemmert volgens hen de openheid van sommige cliënten. In september ver-huist de LWW Kortrijk naar een setting met landscape bureaus, wat op nogal wat weerstand kan rekenen bij zowel ATB-, OCMW- als VDAB-consulenten.

2.2 Taakverdeling

Het LKC Kortrijk-Roeselare opteert ervoor om een VDAB-stafmedewerker name-lijk de ‘werkwinkelcoach’ een plaats te geven binnen de werkwinkel. Het LKC telt zes jobcoaches die telkens een aantal werkwinkels onder hun bevoegdheid heb-ben. De coach stuurt zowel de VDAB-medewerkers als de partners binnen de werkwinkel inhoudelijk aan. Hij bepaalt de doelgroepen, spreekt procedures af en stuurt op resultaten. In een aantal kleinere werkwinkels werken de coaches ook mee binnen de dienstverlening. Het systeem van de jobcoaches heeft volgens de betrokkenen als voordeel dat deze medewerkers voeling blijven houden met het werkveld.

Binnen de werkwinkel Kortrijk gaat men uit van een model met één vaste ont-haalbediende en één consulent die louter zelfinschrijvingen doet (zie figuur 3.3).

VDAB

OFFICE (2de lijn)

FRONTOFFICE (1ste lijn)

Ondersteuning FRONTOFFICE

ONTHAAL + ADMINISTRATIE2 VDAB + 0,5 stad

Zelfinschrijvingen1 VDAB

Ondersteuning zelfinschrijvingen

1 consulent: alle partners in rotatiesysteem(niet ATB)

POOL

PWA ATB WG loket MENTOR OCMW STAD

Bron: Werkwinkel Kortrijk

Figuur 3.3 Taakverdeling werkwinkel Kortrijk

Het onthaal en de administratie staan in voor informatieverstrekking, aflevering van attesten (NMBS, startbaanattesten, …), het afwerken van de stempellijsten, kasverrichtingen enz. Daarnaast ondersteunen ze de trajectbegeleiders administra-tief met het afwerken van transmissiedocumenten, inschakelingsovereenkomsten en -evaluaties. De zelfinschrijvingsconsulent verschaft basisinformatie, helpt bij de zelfinschrijving en schrijft niet zelfredzame klanten in. Daarnaast verwerkt deze

52 Hoofdstuk 3

consulent opleidingsaanvragen, ondersteunt de klant bij de het raadplegen van de VDAB-website, maakt selecties op vacatures en stuurt binnenkomende vacatures door naar de vacaturecel. De hoofdtaken van het onthaal en de administratief bediende zijn de bijtaken van de zelfinschrijvingsconsulent en omgekeerd. Het systeem van hoofdtaken en bijtaken is ook van toepassing voor de trajectbegelei-ders. De trajectwerking is hun hoofdtaak, de zelfinschrijving hun bijtaak. Elke tra-jectbegeleider dient een halve dag per week de zelfinschrijving te ondersteunen. Op piekmomenten zoals stempelcontroledagen is de bezetting immers te beperkt. Indien deze ondersteuning niet nodig is, kan de consulent zijn eigen administratie afwerken. Vanaf september 2003 worden ook de derden ingeschakeld binnen dit rotatiesysteem (uitgezonderd ATB) en helpen ze een halve dag per week mee in de frontoffice. Daarover bestaat een principieel akkoord met de partners. Dit model lijkt zijn vruchten af te werpen want Kortrijk scoort zeer hoog op zelfin-schrijving. Het grote voordeel van dit systeem ligt volgens de coach in een grotere continuïteit bij afwezigheden. Door de hoofd- en bijtaken zijn de verschillende werknemers in staat elkaars taken over te nemen. Niet alle consulenten zijn echter even opgetogen met deze taakverdeling. Vooral het feit dat men zowel trajectbe-geleiding als inschrijving moet beheersen wordt niet als evident gezien. De mate-rie is zo uitgebreid dat men niet alles meer kan bevatten stellen bepaalde consu-lenten.

Naast de trajectbegeleiding en het onthaal hebben de consulenten nog bijkomende specialistische taken. Bepaalde consulenten nemen de sociale werkplaatsen voor hun rekening, anderen WEP+ contracten, nog anderen mobiliteit (brommers & fietsen), de mini pc’s; arbeidskaarten, … De omvang van deze deeltaken wordt berekend in functie van een voltijdse tewerkstelling en in rekening gebracht naar het aantal nieuwe trajecten die men op jaarbasis dient te realiseren. Het gevolg hiervan is dat een normale FTE geen 132 nieuwe trajecten op jaarbasis dient te realiseren maar +/-190. Wanneer een consulent dus voor 20% WEP+ doet, dient hij dus 0,8*190 nieuwe trajecten te realiseren. Naar RS1’s en normale labelingen wordt geen onderscheid gemaakt. De coach stelt dat elke consulent, ongeacht zijn achtergrond binnen de organisatie alle taken moet aankunnen.

2.3 Instroom

Labeling

In de LWW Kortrijk stroomt het merendeel van de cliënten in via de labelingen. De gelabelden komen toe op de agenda van de werkwinkelcoach. Omdat deze het niet haalbaar acht om deze één voor één te verdelen werkt men met een systeem van wijken. Kortrijk is in 28 wijken onderverdeeld. Op basis van het KI, gemid-deld inkomen van de buurt, het aantal kinderen, … is een wegingsfactor toege-kend aan elke wijk. Op basis van deze wegingsfactoren verdeelt de coach de wij-


ken onder de consulenten. De cliënten krijgen dus een consulent toegewezen op basis van hun woonplaats. Er wordt bij deze verdeling geen onderscheid gemaakt tussen ‘normale gelabelden’ en RS1’s. De oproepingen in het kader van het inschakelingsplan gebeuren individueel en niet collectief.

Naar curatieve groepen worden geen specifieke acties ondernomen. De jobcoach stelt dat daar gezien de caseload geen ruimte meer voor is. De consulenten hebben de perceptie dat men vooral met instromende ‘nieuwe werklozen’ werkt en dat langdurige werklozen niet langer het publiek zijn van de werkwinkel. Enkel in het kader van WEP+ worden langdurig werklozen uitgenodigd. Een consulent stelt het als volgt; ‘Eigenlijk zou ik de mensen uit mijn regio die in aanmerking komen voor wep+ en activa eens moeten uitnodigen. Dan zou je ieder dossier eens apart moeten bekij-ken. Maar ja die labeling gaat ten koste van die langdurige hé.’

Spontaan

De spontane aanvragen om begeleiding zijn beperkt binnen de LWW Kortrijk. Het onthaal verwijst deze personen door naar de trajectbegeleider die voor hun wijk bevoegd is. Voor de spontane aanvragen om begeleiding wordt niet altijd een tra-ject opgestart. Afhankelijk van de vraag kan dit beperkt blijven tot één gesprek. Volgens de consulenten is het gezien de toestroom van gelabelde cliënten niet altijd evident om spontane cliënten onmiddellijk te helpen. Men werkt immers op afspraak. De afspraken zijn vaak tot een maand ver gepland, zodat de spontane instromers een aanzienlijke tijd moeten wachten vooraleer ze een eerste begelei-dingsgesprek krijgen. Bepaalde consulenten geven echter een prioritaire behande-ling aan spontane instromers omdat ze in tegenstelling tot de gelabelde cliënten op eigen initiatief en op vrijwillige basis om begeleiding komen vragen.

Opleiding

Naast de labelingen zorgen de opleidingsaanvragen voor een aanzienlijk deel van de instroom. Het betreft klanten die ofwel via de WW of via het opleidingscen-trum een opleiding komen aanvragen. Indien de opleiding binnen de twee weken start, wordt de intake in het opleidingscentrum gedaan. In het andere geval doet de consulent de intake. In beide gevallen komen ze op naam van de trajectbegelei-der. Gezien de cliënt vaak duidelijk weet wat hij wil, zijn deze intakes vaak niet meer dan een formaliteit stellen de consulenten.

Zolang de cliënt de opleiding volgt, nodigt de consulent de cliënt niet uit. In prin-cipe zou de consulent in geval van problemen tijdens de opleiding moeten tussen-komen. Er wordt echter gesteld dat veel problemen binnen T&O zelf worden opgelost. Het is daarnaast ook niet evident om in te grijpen wanneer men een cliënt nauwelijks of zelfs niet kent. Als de cliënt na de opleiding geen werk vindt,

54 Hoofdstuk 3

kan de consulent deze uitnodigen. Als de cliënt direct werk vindt, bestaat de kans dat de trajectbegeleider (bij intake in het opleidingscentrum) de cliënt nooit heeft gezien. Van een ‘ankerfiguur’ kan men in dit geval dus bezwaarlijk spreken. Deze trajecten worden door de consulenten ook wel ‘papieren trajecten’ genoemd.

Instroom via vacaturelijn

De vacatureselecties van de vacaturelijn worden overhandigd door de onthaalbe-diende. Dit gaat dus niet gepaard met een begeleidingsgesprek.

Instroom OCMW

De instroom binnen Werkpunt (de arbeidsbemiddelingsdienst van het OCMW Kortrijk) verloopt via de sociale dienst van het OCMW. Het betreft zowel leef-looncliënten als personen die een werkloosheidsuitkering genieten maar in schuldbemiddeling zijn bij het OCMW. Wanneer uitgestroomde OCMW klanten na verloop van tijd terug instromen in de werkloosheid, kunnen ze indien ze dit wensen door het OCMW begeleid worden. De OCMW consulent dient dan wel een gemotiveerde aanvraag in te dienen bij de trajecttoewijzer.

De instroom naar het OCMW verloopt vrij vlot op twee knelpunten na. OCMW cliënten dienen zich in te schrijven bij de VDAB. Wanneer de cliënt weinig zelf-redzaam is, gebeurt het in uitzonderlijke gevallen dat een trajectbegeleider de inschrijving doet en de klant op zijn naam zet. Wanneer de cliënt na verloop van tijd door de sociale dienst wordt doorverwezen naar Werkpunt staat het traject op naam van de VDAB. Dit betekent een extra administratieve belasting voor de OCMW consulent. Om dit traject terug op haar naam te krijgen dient ze immers een aanvraag in te dienen bij de trajecttoewijzer met de motivatie voor de overzet-ting van het traject. Het voornaamste knelpunt inzake instroom situeert zich ech-ter bij de ‘nieuwkomers’. Enerzijds zijn ze een doelgroep voor inburgering, ander-zijds genieten ze vaak OCMW steun. Na enkele discussies over dossiers, werd afgesproken dat de prioritaire doelgroep inburgering een traject volgt bij inburge-ring, tenzij de klant dit anders wenst. De trajecttoewijzer dient dan te beslissen wie de meest geschikte organisatie is. De doorverwijzing van OCMW naar Werk-punt vergt meestal enige tijd zodat nieuwkomers vaak eerst bij inburgering terecht komen waar ze een traject krijgen. Wanneer ze binnen de OCMW sociale dienst een expliciete vraag naar werk stellen, worden ze door de maatschappelijk werker echter ook doorverwezen naar Werkpunt. Deze trajecten worden door de toewij-zer meestal toegekend aan inburgering. Werkpunt blijft op expliciete vraag van de klanten toch verder begeleiden. Bijvoorbeeld een klant die Nederlands volgt bij inburgering, maar ondertussen ook werk wil zoeken. Het probleem hierbij is dat enkel de consulent kan registreren aan wie de werkzoekende is toegewezen. Bij-gevolg kan de OCMW consulent DM niet gebruiken en de trajectstappen niet regi-


streren, de werkzoekende is immers officieel in traject bij de VDAB. Ook de uit-stroom wordt op naam van één consulent geschreven. Zo werden bepaalde cliën-ten die door het OCMW aan werk zijn geholpen op naam van de consulent inbur-gering geschreven. De OCMW consulenten stellen dat dit niet echt motiverend werkt, maar zolang de uitstroomcijfers binnen het OCMW van geen belang zijn dit geen fundamentele problemen oplevert, eens die wel worden gemeten kan dit tot wrijvingen tussen beide diensten leiden.

Instroom ATB

De instroom binnen ATB gebeurt via verschillende kanalen: consultatiebureaus, VDAB, mutualiteiten, ziekenhuizen en werkpunt zijn de belangrijkste. Bij een doorverwijzing vanuit VDAB of Werkpunt vindt er voorafgaandelijk informeel overleg plaats. Dit overleg is echter niet structureel ingebouwd.

ATB krijgt zowel ‘gehandicapten’ als ‘arbeidsmarktgehandicapten’ doorverwezen. De uitbreiding tot arbeidsmarktgehandicapten is niet altijd evident. Ten eerste komt een deel van de arbeidsmarktgehandicapten niet in aanmerking voor een Vlaams Fonds nummer, daarnaast aanvaardt deze groep vaak niet dat ze als ‘gehandicapten’ worden bestempeld, dit in tegenstelling tot de ‘vlaamsfondsers’ die hun handicap reeds aanvaard hebben.

2.4 Sturing

De werkwinkelcoach stuurt vooral op de caseload van de consulenten. Meer bepaald op het aantal aanvragen en het aantal nieuw gerealiseerde trajecten. Per kwartaal krijgen de consulenten hun individuele cijfers. Deze worden echter op algemene basis besproken. Enkel indien een consulent uitzonderlijk slechte cijfers heeft, zal de coach dit individueel bespreken. Dit gebeurt echter zelden. Het voor-naamste knelpunt situeert zich volgens de coach bij de registratie. De consulenten registreren te weinig. Vacaturedoorverwijzingen werden bijvoorbeeld nauwelijks geregistreerd, wat nu wel het geval is. De consulenten werden daarnaast gewezen op het feit dat er maar van een traject sprake is wanneer men één opvolgingsge-sprek doet. Dit jaar werd bijzondere aandacht besteed aan correcte registratie wat tot gevolg heeft gehad dat de cijfers van de werkwinkel Kortrijk opmerkelijk ver-beteren.

Naast de sturing op cijfers vinden er ook kwaliteitscontroles plaats. Het betreft vooral de kwaliteit van de registratie. De kwaliteitsverantwoordelijke checkt of de foltra-lijnen niet te ver in de toekomst of het verleden staan, of er telkens een reden op de foltra-lijn vermeld staat. Daarnaast wordt ook nagegaan of het traject logisch is en of het zonder problemen kan overgenomen worden door een andere trajectbegeleider.

56 Hoofdstuk 3

Volgens de consulenten ligt de focus vooral op het aantal nieuw gerealiseerde tra-jecten per jaar. Regelmatig krijgt men een mail met daarbij het aantal reeds gerea-liseerde nieuwe trajecten. Daarnaast wordt er volgens de consulenten vooral gewezen op achterstanden en het belang van een eerste opvolgingsgesprek. In de functioneringsgesprekken worden de cijfers niet ter sprake gebracht, tenzij ze teveel afwijken van het gemiddelde.

Het aantal lopende trajecten van de geïnterviewde VDAB-respondenten bedroeg 311, 287 en 120 (0,3FTE). Er dient opgemerkt te worden dat die caseload ook tra-jecten bevat van werkzoekenden die binnen het opleidingscentrum een intake hebben gekregen en op naam zijn gezet van de werkwinkelconsulent zonder dat deze de werkzoekende gesproken heeft. Het OCMW dient jaarlijks 80 nieuwe tra-jecten te realiseren, ATB 70. De reële caseload is echter hoger vanwege de nog lopende trajecten.

2.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel een meerwaarde?

Alle bevraagde consulenten vinden de integratie van diensten binnen de werk-winkel een meerwaarde. Ze wijzen daarbij voornamelijk op de verhoogde interac-tie tussen de organisaties en de verbeterde kennis van elkaars organisatie waar-door doorverwijzingen vlotter verlopen. Ook het samenbrengen van specialisti-sche kennis van elke organisatie rond tewerkstellingsmaatregelen wordt als een meerwaarde ervaren.

3. LWW ZO Hageland


De LWW ZO-Hageland is opgericht in 2001 en kent twee vestigingen: Landen en Zoutleeuw. De dienstverlening in beide werkwinkels wordt telkens door één vaste consulent gegarandeerd. Deze wordt bijgestaan door een ambulante collega. In beide werkwinkels zijn daarnaast twee halftijdse PWA beambten actief.

De gehele dienstverlening in Landen is ondergebracht in één ruimte, het ontbre-ken van een aparte gespreksruimte wordt als een tekort ervaren. In Zoutleeuw zijn er twee aparte gespreksruimtes aanwezig. Beide werkwinkels zijn toeganke-lijk voor gehandicapten.

3.2 Taakverdeling

In tegenstelling tot het LKC Kortrijk wordt de consulent niet op basis van geogra-fisch gebied aangestuurd. Eén stafmedewerker stuurt de consulenten aan die ‘moeilijkere’ trajecten doen, een andere stafmedewerker staat in voor de consulen-


ten basisdienstverlening en ‘makkelijkere trajecten’. Het betreft een verderzetting van de bestaande taakverdeling waarbij de ene stafmedewerker type 2-consulen-ten aanstuurde, de andere type 1-consulenten en basisdienstverleners.

Binnen de werkwinkels Landen en Zoutleeuw staan de permanente of vaste con-sulenten in voor het onthaal, de administratie, de zelfinschrijving, de opleidings-vragen en de trajectbegeleiding. De consulent in Landen is daarnaast ook vesti-gingsverantwoordelijke voor beide werkwinkels. Twee dagen in de week worden ze bijgestaan door een collega consulent. Deze consulenten werken enkel op afspraak en begeleiden klanten met een complexere problematiek. Het betreft tel-kens voormalig type 2-consulenten. De vaste consulenten binnen de werkwinkel staan in voor de kortdurende trajecten. Hoewel het onderscheid tussen type 1- en type 2-trajecten officieel werd afgeschaft, blijven de principes ervan doorleven in de uitvoeringspraktijk binnen het LKC Leuven. Deze keuze is ingegeven door de specialistische kennis die aanwezig was binnen het LKC en de mogelijkheid om bepaalde groepen meer intensief en op te maat te begeleiden.

3.3 Instroom

Labeling

De gelabelden komen toe op de agenda van de verantwoordelijke geïntegreerde dienstverlening binnen het LKC Leuven. De wekelijkse of ‘normale’ gelabelden sluist de verantwoordelijke door naar de vaste consulenten zonder het dossier verder te bekijken. Enkel werkzoekenden die vroeger al in begeleiding zijn geweest bij de type 2-consulent worden op diens naam gezet. De type 2-consulen-ten krijgen de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan op hun agenda. Er wordt dus standaard een intensievere begeleiding voor de jongeren voorzien. Omdat ook binnen de wekelijkse labelingen kansengroepen zitten die een inten-sievere begeleiding nodig hebben, is het opzet dat de vaste consulenten deze werkzoekenden naar de type 2-consulenten doorverwijzen. Normaliter zou dit via een stafmedewerker op het LKC moeten verlopen, omdat deze procedure nogal omslachtig is, werd afgesproken dat de consulenten dit onder elkaar moeten regelen. Deze doorverwijzing lijkt echter niet zo vlot te verlopen. De vaste consu-lenten geven aan dat ze zelden tot nooit een klant doorverwijzen naar de type 2-consulenten.

Om de grote instroom van RS1’s in september te kunnen verwerken, worden col-lectieve info’s gegeven op LKC niveau. Een consulent legt dan uit wat het inscha-kelingsplan is en welke consequenties dit heeft. Dit heeft volgens de betrokkenen als voordeel dat men die uitleg niet meer moet doen en sneller met de begeleiding kan beginnen, bovendien laten bepaalde schoolverlaters weten dat ze werk heb-ben zodat er minder overbodige uitnodigingen worden gedaan.

58 Hoofdstuk 3

Langdurig werklozen in traject worden uitgenodigd wanneer er WEP+ vacatures zijn. Deze cliënten worden doorverwezen naar de verantwoordelijke WEP+ die deze werkzoekenden in hun gemeente uitnodigt.

Spontaan

Klanten met spontane begeleidingsvragen komen zelden of nooit binnen in Zout-leeuw en Landen.

Opleiding

Spontane opleidingsvragen gebeuren vaker. Klanten kunnen zowel via de werk-winkel als via het opleidingscentrum een opleiding aanvragen. Klanten die via de werkwinkel komen en een duidelijk beeld hebben van wat ze willen, krijgen een intake binnen de werkwinkel. Volgens de consulenten is een intake vaak overbo-dig bij deze klanten en is dit bijgevolg niet meer dan een administratieve formali-teit. Mensen zonder duidelijke opleidingsvraag worden doorverwezen naar een info in het opleidingscentrum waarna een intake plaatsvindt in de werkwinkel. Klanten die rechtstreeks via het opleidingscentrum instromen krijgen normaal gezien een intake binnen het opleidingscentrum. De samenwerking met één oplei-dingscentrum loopt echter niet zo vlot, de aanvragen worden in dit centrum terug naar de werkwinkel verwezen.

Alle intakes komen op naam van de consulent terecht. Tijdens de opleiding is er geen contact met de werkzoekende, enkel wanneer deze na de opleiding geen werk vindt, wordt de klant terug opgeroepen.

Vacaturelijn

De vaste consulent overhandigt de vacatures geselecteerd door de vacaturelijn.

Instroom ATB

De instroom in ATB vindt plaats via verschillende kanalen: VDAB en mutualitei-ten zijn de belangrijkste.

De doorverwijzing van VDAB naar ATB verloopt vrij correct. Zowel ‘gehandicap-ten’ met Vlaams fonds nummer als arbeidsmarktgehandicapten worden doorver-wezen. Binnen ATB bestaat er discussie over de doorverwijzing van klanten met rugklachten. Hun handicap is vaak te licht om een doorverwijzing naar ATB te legitimeren. Gezien er zich wachtlijsten beginnen te vormen bij de opleidingscen-tra, verdringen deze klanten de zwaarder gehandicapten die de eigenlijke doel-groep van ATB zijn.


ATB-consulenten sturen sporadisch klanten terug naar de VDAB-consulent wan-neer de problematiek niet strookt met de doelgroep van ATB (bv. tenniselleboog).

3.4 Sturing

Binnen het LKC Leuven worden maandelijks de resultaten op de BSC besproken. De verantwoordelijken GIDV dienen mogelijke tekorten te onderzoeken. Het ingrijpen op bepaalde indicatoren lijkt echter niet evident. Bijsturen op één indica-tor heeft immers altijd repercussies op een andere indicator. Wanneer er bijvoor-beeld te weinig intakes worden gedaan en men vraagt om meer aanvragen te ver-werken, betekent dit dat er intussen geen opvolgingsgesprekken kunnen plaats-vinden, wat dan op zijn beurt misschien weer gevolgen heeft voor de uitstroom. Algemeen wordt gesteld dat er te veel meetinstrumenten zijn die te veel indicato-ren bevatten. Dit maakt het geheel ondoorzichtig.

Naar de consulenten toe lijken de verantwoordelijken vooral te focussen op het te realiseren aantal nieuwe trajecten. Elke consulent dient 140 nieuwe trajecten per jaar te realiseren. Maandelijks wordt in de consulentenvergadering de evolutie van het aantal nieuw gerealiseerde trajecten besproken binnen het LKC, zonder daarom de individuele scores vrij te geven. Indien individuele scores niet voldoen wordt de consulent individueel verwittigd en tracht men passende oplossingen te zoeken. Zo werd in één werkwinkel de kwaliteitscoach ingeschakeld om basis-dienstverlening te doen, zodat de vaste consulent de tijd zou hebben om nieuwe klanten uit te nodigen. Op specifieke doelgroepen als ouderen, jongeren, allochto-nen wordt niet specifiek gestuurd. Via de labelingen haalt men deze normen moeiteloos.

Een tweede sturingsinstrument zijn de jaarlijkse evaluatiegesprekken. Deze gebeuren op basis van een binnen het LKC Leuven ontwikkelde kwaliteitsfoto (zie bijlage 1). Deze bevat volgende criteria: − caseload: aantal beperkte en uitgebreide trajecten, duurtijd van de trajecten,

aantal gerealiseerde trajecten en de uitstroom. − klantenacties: de mate waarin de cliënten binnen de vier weken worden uitge-

nodigd, aantal uitnodigingen, aantal vacatureverwijzingen, … − kwaliteitsfoto: in welke mate registreert men correct binnen de BGLTRA en

foltra-lijnen.

De cijfers van de individuele consulent worden vergelijken met ofwel opgelegde normen (bv. binnen de vier weken na labeling moeten klanten een intake krijgen) ofwel met het gemiddelde van het LKC Leuven (bv. verhouding beperkte/uitge-breide trajecten). Op basis hiervan worden aandachtspunten voor het volgende jaar geformuleerd. De kwaliteitsfoto dient daarnaast als instrument om een meer uniforme werkwijze onder de consulenten te bekomen.

60 Hoofdstuk 3

De ‘type 2’-consulenten die werden bevraagd hadden respectievelijk een caseload van 166 en 256 cliënten, de vaste consulenten 69 en 92. Opvallend is de hoge uit-stroom van de type 2-consulenten in vergelijking met de vaste consulenten, res-pectievelijk 66% en 50%.

3.5 Trajectwerking binnen de werkwinkel: een meerwaarde?

Het kleinschalige karakter van deze werkwinkels brengt volgens geïnterviewden enkele nadelen met zich mee.

Zo dient de vaste consulent in te staan voor zowel de front- als backoffice. De ambulante consulent werkt permanent op afspraak binnen de werkwinkel zodat deze zelden inspringt in de basisdienstverlening, ook de derden helpen niet mee in de basisdienstverlening. Dit heeft tot gevolg dat de vaste consulenten hun aan-vragen in het kader van de labelingen moeilijk kunnen afwerken. Vooral de con-sulent in Zoutleeuw kwam door de spontane instroom amper nog toe aan het uit-nodigen van gelabelde klanten, wat tot een grote achterstand leidde. Om beide taken te kunnen combineren besliste men om in de namiddag afspraken te plan-nen in het kader van de trajectwerking en in de voormiddag inschrijvingen te doen. Het probleem blijft echter dat de spontane instroom tijdens gesprekken met de gelabelden niet kan vermeden worden. Waar de consulent in Zoutleeuw initi-eel deze klanten nog verder hielp, werd beslist om de klanten die in de namiddag komen ofwel te laten wachten ofwel op een andere dag te laten terugkomen. De vaste consulent dient daarnaast ook in te staan voor de telefonische permanentie. Bijgevolg kunnen de intake- of opvolgingsgesprekken regelmatig gestoord wor-den door telefoons. Dit leidt volgens de consulten bij bepaalde klanten tot de nodige wrevel.

Ook naar opleidingsvragen stelt zich een probleem. Omdat een inschrijving dient gepaard te gaan met een intake duren dergelijke gesprekken snel een half uur tot een uur. Omdat de namiddagen meestal een maand ver in de tijd zijn volgepland, wordt deze intake op het moment zelf gedaan. Andere klanten die instromen die-nen dus ofwel een hele tijd te wachten of het gesprek dient onderbroken te wor-den. Omdat de zelfinschrijving weinig succes heeft is de kans vrij reëel.

Ook de ambulante consulenten ondervinden nadelen aan de kleinschaligheid van de werkwinkels. Het feit dat zij op verschillende plaatsen zijn tewerkgesteld brengt immers nogal wat tijdverlies met zich mee. Daarnaast zorgt de versnippe-ring van VDAB-dienstverlening in een aantal kleine locaties voor een moeilijke informatiedoorstroming. Ook collegiaal overleg vindt minder plaats. Dit geeft de consulenten soms het gevoel om op een eiland te werken. Alles bij elkaar geno-men wordt zowel de meerwaarde als de haalbaarheid van kleinschalige werkwin-kels door sommigen in vraag gesteld.


4. LWW Antwerpen


De werkwinkel op het grondgebied van de stad Antwerpen worden onderge-bracht in 10 locaties: de werkwinkels Noord, Borgerhout, Deurne, Ekeren, Merk-sem, Berchem, Hoboken, Wilrijk, Antwerpen centrum en Linkeroever. We bestu-deerden de locaties Deurne en Borgerhout. Deurne telt 1 onthaalbediende, 7 VDAB-consulenten, 2 PWA-beambten, 3 Werkwijzer-consulenten en een ATB-medewerker die wekelijks op afspraak werkt. In Borgerhout vinden we één ont-haalbediende, 6 VDAB-consulenten (5,5 FTE), vier Werkwijzer consulenten, 2 PWA’ers (1,5 FTE) en één ATB-medewerker die een halve zitdag per week heeft. Beide werkwinkels worden ondersteund door een ‘rondreizende’ CV-consulente. Werkwinkel Borgerhout vond het levenslicht in 2000, Deurne in 2001. Beide werkwinkels hebben een verschillend publiek. In Borgerhout zien we een grote concentratie laaggeschoolden en Marokkanen van de tweede en derde generatie, de LWW Deurne kent een gemengd publiek zowel Belgen als allochtonen, hoog en laaggeschoolden.

Het onthaal vormt binnen Borgerhout een scheiding tussen de zelfinschrij-vingspc’s en de backoffice waar zich drie consulenten bevinden. De backoffice is een vrij kleine open ruimte waar de klanten weinig privacy genieten, bovendien is het er vrij lawaaierig door de constante instroom van klanten. De overige drie VDAB-consulenten hebben elk een eigen bureel op de bovenverdieping. Op de bovenverdieping is eveneens het onthaal van Werkwijzer gevestigd, de consulen-ten zelf zitten er in een groot landscape bureau. De toegankelijkheid vormt een probleem in deze nieuwe locatie: de aanwezige loopbrug is te kort en bijgevolg te steil voor klanten met een rolstoel of kinderwagens. In Deurne is de frontoffice door een gang afgescheiden van de backoffice. Deze laatste is een grote ruimte met landscapebureaus die gescheiden worden door schermen. In de backoffice kunnen wachtende klanten de gesprekken van andere klanten makkelijk meevol-gen zodat er weinig privacy is. De Werkwijzer en ATB hebben aparte burelen. Deze locatie is goed toegankelijk.

4.2 Taakverdeling

Binnen het LKC Antwerpen-Boom gebeurt de aansturing van de VDAB-consulen-ten op basis van geografisch gebied. Elke verantwoordelijke geïntegreerde dienst-verlening heeft een aantal werkwinkels onder zijn/haar bevoegdheid en stuurt in dit gebied zowel de basisdienstverlening als de trajectwerking aan.

62 Hoofdstuk 3

Onthaal

In beide werkwinkels gaat men uit van een model met één vaste onthaalbediende. Het onthaal staat in voor administratieve taken als aflevering van attesten, afwer-ken stempellijsten, … Daarnaast behoort ondersteuning bij de zelfinschrijving tot hun bevoegdheid. De onthaalconsulent in Borgerhout geeft er om efficiëntierede-nen echter de voorkeur aan om nieuwe klanten zelf in te schrijven i.p.v. deze te verwijzen naar de zelfinschrijvingspc’s. De beperkte zelfredzaamheid van de klan-ten laat dit immers vaak niet toe. In Deurne wordt de zelfinschrijving daarentegen sterk gepromoot. Beide consulenten hebben daarnaast ook een belangrijke dispat-chingfunctie. Zij beslissen wie al dan niet naar Werkwijzer wordt doorverwezen. Deze doorverwijzing verloopt volgens alle betrokkenen vlot en correct. De initiële vrees dat er te weinig of niet correcte doorverwijzingen zouden zijn, lijkt in deze werkwinkels ongegrond. De onthaalbediende in Borgerhout neemt daarnaast ook meer bemiddelende taken op zich als vacatures zoeken en CV’s intikken voor de klanten.

Omdat het onthaal op drukke momenten niet haalbaar is voor één onthaalbe-diende ondersteunen de consulenten het onthaal bij afwezigheden en grote drukte. In Borgerhout is dit structureel ingeschreven. Één dag in de week plant elke consulent geen afspraken en staat de onthaalbediende bij. Men spreekt in dit verband van het ‘tweede onthaal’. In Deurne gebeurt deze ondersteuning ad hoc. Omwille van de hogere zelfredzaamheid van de klanten en de geringere instroom is een permanente ondersteuning minder noodzakelijk.

Het ‘eerste’ en het ‘tweede’ onthaal in Borgerhout hebben een eigen invulling. Het tweede onthaal vangt minder routineuze vragen op als aanvragen voor beroeps-opleiding, advies over opleidingen, CV’s updaten en spontane begeleidingsvra-gen. Het eerste onthaal beslist of iemand wordt doorverwezen naar het tweede onthaal. Als het tweede onthaal ‘werkloos’ is, dan helpt het mee met de gewone inschrijvingen. Men heeft voor dit systeem geopteerd om de (vele) spontane instromers sneller te kunnen helpen. Indien men voor één onthaal zou opteren, zou de onthaalbediende klanten moeten doorverwijzen naar de consulenten. Hun agenda is echter vaak enkele weken op voorhand volgepland zodat de klant een aanzienlijke tijd zou moet wachten op een afspraak. In het huidige systeem wordt het merendeel van de spontane instromers onmiddellijk geholpen. Op deze wijze tracht men bij te dragen tot het laagdrempelige karakter van de werkwinkel. De tijd die de consulenten hierin investeren gaat echter ten dele ten koste van de ver-plichte trajecten. Bepaalde consulenten vinden dit op zich geen probleem omdat de spontane instromers vrijwillig zijn wat bij de gelabelden niet altijd het geval is, dit staat echter op gespannen voet met de druk die men ervaart om de aanvragen op tijd af te werken en voldoende trajecten te realiseren.


De Werkwijzer consulenten zijn gecertificeerd en hielpen initieel aan het onthaal van de werkwinkel Borgerhout. Later werd beslist dat Werkwijzerconsulenten geen taken meer in de basisdienstverlening zouden opnemen.

Consulenten

In de werkwinkels zijn twee VDAB-functies voorzien: onthaalconsulent en consu-lent trajectbegeleiding. In principe moet elke consulent dus elke doelgroep bege-leiden. In beide werkwinkels opteerde men echter om een onderscheid te maken tussen de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan en de ‘normaal gela-belden’. Enkel de voormalig type 2-consulenten doen het inschakelingsplan. Deze keuze is ingegeven vanuit de overweging dat het voor voormalige basisdienst-verleners en type 1-consulenten niet evident is om de overstap naar de trajectwer-king te maken. De in principe moeilijkste groep wordt dan ook doorverwezen naar de type 2-consulenten. De caseload blijft in tegenstelling tot de werkwinkel ZO Hageland gelijk voor elke consulent ongeacht de labelingen die hij begeleidt.

De CV-consulent werkt op afspraak en heeft verschillende werkwinkels onder haar bevoegdheid. Ze maakt éénmalige afspraken met klanten waarbij een CV en sollicitatiebrief wordt gemaakt.

Binnen Werkwijzer vinden we geen specialisatie naar doelgroep maar een fasege-oriënteerde specialisatie. In Deurne maakt men het onderscheid tussen trajectbe-geleiders en arbeidsbegeleiders. De trajectbegeleider doet de intake, oriënteert, bepaalt het traject en werkt aan randvoorwaarden. Als de werkzoekende bemid-delbaar is, verwijst de trajectbegeleider hem door naar de arbeidsbegeleider. De arbeidsbegeleider solliciteert met de klant, zoekt vacatures, geeft sollicitatietips, verzorgt contacten met werkgevers en staat in voor de nazorg. Daarnaast organi-seren de arbeidsbegeleiders één tot twee keer per week jobwijzer. Dit zijn een zevental klanten die samen komen om samen vacatures te zoeken en te sollicite-ren. Binnen Borgerhout heeft men geopteerd om de functies trajectbegeleider en arbeidsbegeleider samen te voegen. Eén van de redenen hiervoor is de lage zelf-redzaamheid van de klanten. De Werkwijzers werken enkel met vrijwillige, gemo-tiveerde klanten.

4.3 Instroom

Labeling

De gelabelden komen toe op de agenda van de stafmedewerker trajectplanning en beheer in het LKC die ze op basis van woonplaats toewijst aan de verantwoorde-lijke in de werkwinkel. Deze verdeelt de trajecten onder de consulenten. De gela-belden in het kader van het inschakelingsplan wijst men toe aan de voormalig

64 Hoofdstuk 3

type 2-consulenten, de overige gelabelden worden verdeeld onder alle consulen-ten. In Deurne gebeurt deze verdeling volledig lukraak. De verantwoordelijke in Borgerhout probeert op basis van de namen ook het aandeel allochtonen evenre-dig te verdelen. Beide verantwoordelijken waken erover dat alle consulenten ongeveer dezelfde caseload hebben.

Indien er veel schoolverlaters zijn, krijgen ze een collectieve info. Volgens de ver-antwoordelijke GIDV is het voordeel hiervan dat men diegenen die niet komen opdagen niet meer moet uitnodigen. De toelichting moet men echter vaak herha-len omdat niet alle jongeren ze vatten.

Spontaan

Beide werkwinkels kennen een hoge spontane instroom, in Borgerhout is deze zelfs zeer hoog te noemen. Indien de vraag niet door de onthaalbediende kan behandeld worden, verwijst deze klanten met een lager profiel door naar de Werkwijzer. Klanten met een ‘hoger profiel’ krijgen een afspraak met een VDAB-consulent. Eén VDAB-consulent in Deurne is verantwoordelijk voor alle spontane instroom. Ze contacteert deze klanten vaak telefonisch en stelt dat voor 80% van de vragen de oplossing telefonisch kan worden gevonden. De overige 20% zijn vragen naar opleiding of werk. Deze personen worden uitgenodigd binnen de twee weken om de concrete vraag te onderzoeken. In Borgerhout worden de spon-tane instromers onmiddellijk verder geholpen aan het tweede onthaal. Bij een begeleidingsvraag naar werk doet de consulent aan het tweede onthaal onmiddel-lijk een intake wanneer het niet te druk is. Bij grote drukte wordt een afspraak gemaakt.

Opleidingen

De opleidingsaanvragen via de opleidingscentra worden doorverwezen naar de ‘infoshop’. Dit is een dienst die informatie verstrekt over alle opleidingen: er draaien permanent vijf videovoorstellingen over het opleidingsaanbod in Ant-werpen. Voor vragen kan men terecht bij infoconsulenten. De ‘infoconsulenten’ schrijven de klanten in en doen de intakes. De klant blijft daarbij op de naam van de infoconsulent staan. Indien de klant na de opleiding geen werk vindt, wijst de stafmedewerker trajectplanning en beheer deze toe aan de bevoegde werkwinkel. Binnen het LKC bestond voorheen de richtlijn om deze klanten niet meer op te volgen na de opleiding omdat ze makkelijk werk vonden. Onder invloed van de economische conjunctuur is deze richtlijn gewijzigd. Klanten die een opleiding volgden, blijken immers niet zo snel meer uit te stromen. Voor de consulenten zijn dit ‘nieuwe’ klanten. Vaak opteren ze dan ook voor een nieuwe intake, ook al wordt dit niet zo geregistreerd.


Spontane opleidingsvragen binnen de werkwinkel Deurne werden initieel door-verwezen naar de consulent die ook de spontane begeleidingsvragen opneemt. Deze consulent nodigt de klanten telefonisch uit en doet een intake. Op dit moment worden de spontane opleidingsvragen meer en meer doorverwezen naar de infoshop. Binnen de werkwinkel Borgerhout behandelt het tweede onthaal de spontane opleidingsvragen. De richtlijn in beide werkwinkels is dat klanten met een eenvoudige en duidelijke vraag, terechtkunnen bij de trajectbegelei-der/tweede onthaal. Klanten met een onduidelijke vraag of die nog geen keuze hebben gemaakt, worden doorverwezen naar infoshop. Het afnemen van de IL en het ondertekenen van de trajectovereenkomst voor de klanten met een duidelijke vraag, beschouwen de consulenten als een administratieve formaliteit.

Instroom Werkwijzer

De doelstelling van Werkwijzer is het begeleiden van risicowerkzoekenden naar een job op maat via de methodiek van integrale trajectbemiddeling. De Werkwij-zer wordt op de eerste plaats gesubsidieerd in het kader van ESF pijler 1, richt-snoer 2. Een tweede subsidiebron van de Werkwijzer is de stad Antwerpen. De Werkwijzer dient de ‘moeilijkere doelgroep van werkzoekenden, die omwille van een meervoudige problematiek een intensieve en individuelere begeleiding nodig hebben’ begeleiden. Deze groep wordt omschreven als laaggeschoolde en/of langdurige werkzoekenden, allochtonen, mensen in regularisatie die beperkte noties van het Nederlands hebben, bijstandsgerechtigden (Stad Antwerpen, 2000). In samenspraak met de VDAB werd daarnaast afgesproken dat Werkwijzer ook nieuwkomers in begeleiding neemt die normaliter in aanmerking komen voor een VDAB-inburgeringstraject.

Met betrekking tot de verschillende doelgroepen legt Werkwijzer drie restricties op:

1. Werkwijzer werkt enkel met vrijwillige en gemotiveerde klanten, indien dit niet het geval is, komen ze niet in aanmerking voor een begeleiding bij Werk-wijzer;

2. Klanten zonder noties van Nederlands, Frans of Engels begeleidt Werkwijzer niet.

3. Gelabelde klanten in het kader van het inschakelingsplan worden exclusief door de VDAB begeleid, tenzij ze vóór de labeling bij Werkwijzer instromen.

De instroom van klanten vindt plaats via drie kanalen: externe doorverwijzende organisaties, spontane instroom via het onthaal van de werkwinkel en klanten die reeds in traject zijn bij een VDAB-consulent (uitgezonderd de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan).

66 Hoofdstuk 3

De instroom via externe organisaties als OCMW, justitieel welzijnswerk, thuis-zorg, psychiatrische kliniek, … is net als de instroom via de VDAB-consulent goed voor ¼ van de instroom in Deurne. De spontane begeleidingsvragen zijn dus ver-uit in de meerderheid. In Borgerhout lijkt de spontane instroom nog groter. De VDAB-consulenten verwijzen immers enkel klanten door op expliciete vraag van de klant, wat zelden gebeurt. Deze doorverwijzing naar de Werkwijzer gaat meestal gepaard met een kort informeel overleg. Opvallend is wel dat in Deurne de VDAB-consulenten op de hoogte worden gehouden van het traject dat de Werkwijzerconsulent aflegt met de klant, in Borgerhout lijkt dit minder het geval.

Het relatieve belang van de verschillende instroomkanalen is doorheen de tijd gewijzigd in Borgerhout. Initieel bevolkten slechts twee VDAB-consulenten de werkwinkel. Onder invloed van de caseload verwezen ze alle gemotiveerde klan-ten door naar Werkwijzer. Aangezien de caseload nu lager ligt kan men zelf meer begeleiden, de focus is dan ook verschoven naar de spontane instromers.

De onthaalbediende beslist welke spontane instromers al dan niet naar Werkwij-zer worden doorverwezen. In Deurne verwijst de onthaalbediende de spontane instromers met een ‘lager profiel’ door naar Werkwijzer. Onder ‘lager profiel’ ver-staat men een zeer beperkte kennis van het Nederlands, migranten, nieuwkomers met weinig werkervaring of enkel werkervaring het land van herkomst. Klanten met schoolse kennis en werkervaring worden naar VDAB doorverwezen.

Als discriminerende criteria om klanten naar Werkwijzer door te verwijzen han-teert de onthaalconsulent in Borgerhout taal en diploma (zie figuur 3.4).


Klant biedt zichaan bij onthaal

Nederlandsonkundig VDAB of WERKWIJZER

neen

Directe vraagnaar werk

Noties Engels ofFrans

Dringend ?

FruitplukWerkwijzer

Werk bij landgenoten

Opleiding

HooggeschooldVDAB

neen

neen

neen

neenja

ja

Figuur 3.4 Instroom naar Werkwijzer via het onthaal (eigen schema)

Mensen zonder enige notie Nederlands stimuleert de onthaalbediende om een opleiding Nederlands te volgen. Het betreft meestal nieuwkomers. Het merendeel is bereid een cursus te volgen. De klanten die absoluut geen opleidingen willen volgen en eveneens over geen noties Engels of Frans beschikken, verwijst ze door naar bedrijfjes van landgenoten (bv. nachtwinkels). De klanten met noties Engels of Frans die absoluut willen werken, worden doorverwezen naar de agrarische sector. Indien de onthaalconsulent oordeelt dat het een dringende vraag is zoals een gezinshoofd zonder uitkering dan wordt deze ook doorverwezen naar Werk-wijzer. Klanten voor wie de vraag minder dringend is en die begeleiding wensen, worden indien hooggeschoold doorverwezen naar VDAB, laaggeschoolden ver-wijst de consulent door naar de Werkwijzer.

Klanten met noties Nederland worden indien laaggeschoold doorverwezen naar de Werkwijzer indien hooggeschoold neemt VDAB hen in begeleiding. Bij klanten die het Nederlands beheersen, is de laaggeschooldheid in combinatie met doel-groepkenmerken als duur werkloosheid, leeftijd of allochtoon een reden om door te verwijzen. De zijn geen objectieve criteria, bij elke klant tracht de onthaalcon-sulent in te schatten of hij/zij een intensieve begeleiding nodig heeft. Wanneer klanten bijvoorbeeld ontmoedigd reageren wanneer blijkt dat ze pas binnen een

68 Hoofdstuk 3

maand een VDAB-begeleider kunnen spreken, zal de onthaalconsulent doorver-wijzen naar Werkwijzer. De consulenten die het tweede onthaal bemannen, lijken minder stringente regels te hanteren bij doorverwijzing. Één consulent verwijst spontane laaggeschoolde klanten die nog niet bij haar in begeleiding zijn geweest, automatisch door naar Werkwijzer, een andere consulent doet dit wanneer het te druk is aan het onthaal… Nederlandsonkundigen worden zelden doorverwezen naar de Werkwijzer.

Verkeerde doorverwijzingen zijn er zelden, soms zet de Werkwijzerconsulent wel trajecten stop van klanten die herhaaldelijk niet komen opdagen en bijgevolg onvoldoende gemotiveerd zijn. De consulenten merken daarnaast op dat Neder-landsonkundigen i.t.t. tot voorheen niet makkelijk aanvaard worden door de Werkwijzer. Om een intensieve begeleiding aan de klant te garanderen werken de Werkwijzers met wachtlijsten. Op de momenten van het interviews waren er geen wachtlijsten.

Zowel de doorverwijzing via het onthaal als via de consulenten verloopt volgens de betrokken partijen vlot. Men spreekt van een goede samenwerking ondanks de soms tegengestelde belangen en de afroming van gemotiveerde klanten. Een VDAB stelt het als volgt: “Maar ik denk in het algemeen dat we een goeie samenwerking hebben. Je zit gewoon met gemengde belangen van iedereen moet zijn trajecten halen, het is ook wel wat van hogerhand dat wat wordt uitgespeeld van Werkwijzer die komen onze goede klanten halen, diegenen die gemotiveerd zijn, wat dikwijls wel zo is. Werkwijzer kan zeggen van ik begeleid u niet want gij zijt niet gemotiveerd of ge hebt een taalprobleem. Wij als VDAB kunnen nooit zeggen van ik zie dat niet zitten om u te helpen omdat je dat als overheidsinstantie niet kunt zeggen omdat je iedereen moet helpen.”

De trajecten van Werkwijzer dienen telkens goedgekeurd te worden door de tra-jecttoewijzer. Het overgrote deel van de aanvragen wordt daadwerkelijk goedge-keurd, enkel in de beginfase werden enkele trajecten afgekeurd omdat de intake-leidraad niet correct was ingevuld. De toewijzer speelt volgens de consulenten geen wezenlijke rol, de aanvraag van een traject gebeurt louter administratief en biedt geen inhoudelijke meerwaarde.

ATB

Omwille van wachttijden die oplopen tot een half jaar, verwijzen VDAB-consulen-ten niet snel werkzoekenden door naar ATB. Indien werkzoekenden een Vlaams fonds nummer hebben en geen bezwaar hebben tegen een beschutte werkplaats, bemiddelen de consulenten zelf naar een beschutte werkplaats. Enkel indien men zelf niet kan bemiddelen en/of er een Vlaams fonds nummer noodzakelijk is, verwijst men door naar ATB.



Klanten met een beroepsscore hoger dan drie, wat inhoudt dat de klant in staat wordt geacht zelfstandig te solliciteren, kunnen geselecteerd worden door de vacaturelijn. De vacaturebemiddelaars selecteren werkzoekenden op basis van hun voorkeursberoep. De vacatures worden naar de werkwinkel gestuurd. De onthaalbediende dient de geselecteerde werkzoekenden uit te nodigen. In Deurne worden de werkzoekenden met hun vacature naar de consulenten doorverwezen. Indien de klant reeds een trajectbegeleider heeft, maakt deze even tijd vrij voor het bespreken van de vacature. Indien dit niet het geval is, wordt dit overgelaten aan een consulent die op dat moment geen klanten heeft. In Borgerhout overhandigt en bespreekt de onthaalconsulent de vacatures met de klant.

Langdurig werklozen

Er worden geen oproepingen gedaan bij de curatieve groep. De verantwoordelijke GIDV stelt dat de tijd daartoe ontbreekt. Bovendien is het niet echt noodzakelijk omdat de normen inzake deze groep moeiteloos worden gehaald.

4.4 Sturing

Binnen het LKC Antwerpen-Boom worden maandelijks de resultaten op de BSC besproken in de directievergadering. De cijfers worden opgesplitst naar werkwin-kel. Omdat zowel de specifieke buurt waarin de werkwinkel zich bevindt als afwezigheden in sterke mate de resultaten van de werkwinkels bepaalt, vergelijkt men geen werkwinkels, maar consulenten binnen de werkwinkels. In de maande-lijkse vergaderingen bespreekt de verantwoordelijke de knelpunten. Daarbij stelt ze dat men nooit goed kan scoren op alle indicatoren, het sturen op één indicator heeft immers onvermijdelijk repercussies voor andere indicatoren. Er wordt daar-naast gewezen op het feit dat de normen binnen de BSC niet altijd haalbaar zijn. Daarbij wordt het voorbeeld gegeven van de intake die vier weken na labeling moet plaatsvinden. Vooral in achtergestelde buurten gaat men vaak niet in op uit-nodigingen, wat een intake binnen een maand moeilijk te realiseren maakt.

Maandelijks vergaderen de consulenten dus met de verantwoordelijke geïnte-greerde dienstverlening. Het aantal trajecten die de consulenten reeds realiseerden wordt maandelijks meegedeeld. Driemaandelijks krijgt men een meer uitgebreid overzicht van de resultaten. De resultaten worden daarbij telkens individueel weergegeven. De verantwoordelijke stuurt vooral op het aantal intakes, het aantal nieuw gerealiseerde trajecten, de wachttijden en de correctheid van de dossiers. De focus lijkt dus vooral te liggen op het begin van het traject, de opvolgingsge-sprekken lijken op de tweede plaats te komen. Ook de consulenten stellen dat

70 Hoofdstuk 3

vooral gestuurd wordt op de correctheid van het dossier en het aantal nieuwe intakes.

Omdat de caseload in de verschillende werkwinkels niet toeliet om de aanvragen af te werken, laat staan de cliënten meer dan één opvolgingsgesprek te geven, werden specifieke richtlijnen uitgevaardigd vanuit het LKC. Elke consulent dient 170 nieuwe trajecten per jaar te realiseren, waarvan 120 effectieve begeleidingen en 50 administratieve. Daarbij werden duidelijke prioriteiten gesteld. De gelabelden in het kader van het inschakelingsplan zijn prioritair, wat de gewone gelabelden betreft, mogen de consulenten zich beperken tot de gemotiveerde klanten. Daar-naast krijgen de arbeidsmarktrijpen een ‘administratief traject’. Dit betekent een intake en een trajectovereenkomst, waarna de klant wordt overgelaten aan de vacaturelijn. De vacaturelijn selecteert vacatures die de klant aan het onthaal of bij de consulent komt afhalen. Dit wordt aangerekend als een gesprek. Op dat moment mag b0 in de trajectlijn op b1 worden gezet zodat men van een traject kan spreken. Voor de ‘hopelozen’ en de ‘niet gemotiveerden’ mag men zich beperkten tot KI. De ‘niet gemotiveerden’ en ‘hopelozen’ zijn niet verder gedefinieerd, dit wordt overgelaten aan het oordeel van de consulent. Deze maatregelen zijn geno-men vanuit de overweging dat bij de hoge werkloosheid de caseload zo hoog is dat men keuzes moet maken. Daarbij wordt geopteerd om de beschikbare tijd beter kan investeren in werkzoekenden die een kleine stimulans nodig hebben om aan werk te geraken dan in ‘hopeloze gevallen’ en ‘niet gemotiveerden’.

De caseload van de consulenten in Borgerhout varieert rond de 300 trajecten. In Deurne schat men de caseload rond de 200 trajecten. Er dient opgemerkt te wor-den dat met de aanwezigheid van de infoshop het aandeel opleidingstrajecten kleiner is dan in Kortrijk of ZO Hageland. De Werkwijzers dienen 45 nieuwe tra-jecten per jaar te realiseren. Gezien de trajecten een maximum duur kunnen heb-ben van twee jaar betekent dit dat er en aanzienlijk deel van de trajecten meege-nomen worden naar het volgende jaar. De consulenten maken dan ook gewag van 100 begeleide klanten per jaar. De werkwijzer consulenten wijzen erop dat ze tij-dens het jaar niet weten hoeveel trajecten er daadwerkelijk in aanmerking komen voor ESF subsidiëring. Bepaalde klanten komen immers terug en tellen niet meer mee in de aanrekening, bepaalde zijn niet meer administratief ingeschreven en tellen eveneens niet mee. De consulent kan tijdens het werkjaar dus geen inschat-ting maken van het aantal reeds gerealiseerde trajecten.


De VDAB-consulenten beschouwen de integratie van de trajectwerking binnen de werkwinkel als een reële meerwaarde. Ten eerste is er de integratie van de Werk-wijzers. Doordat men de werking van de Werkwijzers beter heeft leren kennen, beschikken de consulenten over meer mogelijkheden om klanten die een inten-


sieve begeleiding wensen door te verwijzen. Bovendien kan men gebruik maken van de specialistische kennis van de werkwijzers op bepaalde eerder technisch administratieve domeinen zoals de regelgeving rond de arbeidskaarten. Tot slot lijkt er ook een zekere cultuurverandering te hebben plaatsgevonden, men wijst erop dat het uitwisselen van ideeën ertoe heeft geleid dat bepaalde VDAB-consu-lenten de klanten meer begeleidend en minder controlerend benaderen. De VDAB-consulenten wijzen daarnaast op het laagdrempelige karakter van de werk-winkel, de spontane instroom is veel groter dan in het centrale kantoor waarin men voorheen huisde. Als nadeel voor de klant ziet men het feit dat bepaalde diensten zoals het afleveren van attesten, arbeidskaarten niet via de werkwinkel kunnen geregeld worden en de klant zich bijgevolg toch naar het centrale kantoor moet begeven. De consulenten zelf vinden de kleine entiteiten een aangenamere werkomgeving dan het centrale kantoor. De kleinere entiteit en de integratie van andere actoren heeft geleid tot een lossere, minder ambtelijke sfeer waardoor de klantgerichtheid is vergroot.

De werkwinkelconsulenten zijn positief over de individuele samenwerking met de VDAB-consulenten en de aangename sfeer en werkomstandigheden in de werk-winkel. Inhoudelijk zien ze geen meerwaarde, maar ook geen echte nadelen. Vooraf vreesde men voor enkele knelpunten die echter niet gegrond blijken te zijn. Zo is de vrees dat de VDAB onder druk van de prestatienormen de werkzoeken-den niet makkelijk buiten de eigen organisatie zal doorverwijzen niet gegrond. De doorverwijzing in beide werkwinkels verloopt probleemloos. De rol van de tra-jecttoewijzer in deze doorverwijzingen wordt echter wel in vraag gesteld, het brengt extra werk met zich mee en biedt geen inhoudelijke meerwaarde. Daar-naast hebben de Werkwijzerconsulenten hun specifieke werking waarbij ze inten-sief werken met gemotiveerde klanten kunnen behouden. Deze werkwijze wordt aanvaard en gerespecteerd door de VDAB-consulenten. De werkwijzerconsulen-ten wijzen ook op enkele voordelen van de integratie. Administratieve formalitei-ten worden sneller geregeld, daarenboven is men ook beter op de hoogte van het aanbod voor de werkzoekende (lijnabonnementen, voordeeltarief voor de NMBS, …). De werkwijzerconsulenten zien echter ook enkele nadelen. Ten eerste is er de extra opgelegde administratie. Daarbij refereert men naar de intakelei-draad die inhoudelijk geen enkele meerwaarde biedt voor de consulenten. Daar-naast is er de soms eerder dirigistische houding van het centrale VDAB-bestuur. Maatregelen worden opgelegd zonder consultatie of rekening te houden met de lokale situatie. Als voorbeelden haalt men aanpassingen in DM aan zonder voor-afgaandelijk overleg, het verplichten van een code rond internetgebruik, het toe-kennen van de doelgroep inburgering aan de VDAB terwijl dit eveneens een doel-groep was voor de werkwijzers. De knelpunten situeren zich volgens de consu-lenten dus niet in de individuele omgang met de VDAB-consulenten maar eerder op een hoger niveau.

72 Hoofdstuk 3

Alles bij elkaar beschouwd vinden de werkwinkelconsulenten de integratie bin-nen de werkwinkel een neutrale operatie. Er zijn een aantal voor- en nadelen, fun-damenteel verandert er echter niks aan hun werking, ook voor de klant zien ze niet meteen grote voor- of nadelen.

5. LWW Ronse

5.1 Korte omschrijving setting en partners

De LWW Ronse werd opgestart in 2001. De werkwinkel fungeert binnen een omgeving met veel langdurig werklozen, Ronse kent bovendien veel Franstalige inwoners. De geïntegreerde dienstverlening in Ronse wordt gegarandeerd door 4 VDAB-consulenten (3,2 FTE), 1 ’VDAB’-consulent gefinancierd door de stad, drie onthaalbedienden waarvan een halftijds gefinancierd door de stad voor de stempelcontroles, een ATB-consulent (0,2 FTE) en een OCMW consulent die zelden naar de werkwinkel komt.

De basisdienstverlening is ondergebracht in één grote ruimte. In deze ruimte bevinden zich twee PWA beambten en twee VDAB-trajectbegeleiders. De basis-dienstverlening wordt van de andere diensten gescheiden door het onthaal. De consulenten klagen over een gebrek aan privacy: “Ik heb mensen die geen attest heb-ben van goed en zedelijk gedrag. Ik zeg dan bij het eerste gesprek je moet me nog niet zeg-gen over wat het gaat, maar de tweede of derde keer vraag ik wel wat er is gebeurd. Maar ik zit wel niet goed, er is geen privacy. Dat belemmert zeker de klant. Er staat volk te wach-ten, er doen mensen telefoons, mensen bij de PWA’s de onthaalbediende doet onthaal, dat is een kakofonie, ik moet bijna roepen om mijn klant te verstaan. Als er niemand is in de werkwinkel en ik zit met een klant die wat luid praat en begint over zijn attest van goed en zedelijk gedrag, dan hoort ook iedereen het. Dat stoort me wel wat, iedereen zou een afzon-derlijk lokaaltje moeten hebben.” De overige VDAB-trajectbegeleiders en ATB zijn ondergebracht in aparte lokalen (back offices). ATB en één VDAB-trajectbegeleider hebben een apart lokaal. De drie overige VDAB-consulenten en de OCMW consu-lent zitten in een relatief kleine landscape bureau die gescheiden wordt door panelen. Ook hier stellen de consulenten dat er ondanks de panelen weinig pri-vacy is. Door een geschil met de eigenaar van het gebouw kan de lift voor rol-stoelen niet afgewerkt worden zodat de werkwinkel op dit moment niet vol-doende toegankelijk is. Het gebrek aan toegankelijkheid was lang een strijdpunt voor ATB.

5.2 Taakverdeling

Het LKC Aalst vertrekt van een aansturing op basis van de functie van de consu-lent. Één verantwoordelijke stuurt de trajectwerking aan, een andere de basis-dienstverlening en het onthaal. Die verdeling heeft volgens de betrokkenen het


voordeel dat men meer eenheid kan behouden binnen zowel de trajectwerking als de basisdienstverlening. Indien men aanstuurt volgens geografische verdeling bestaat de kans dat men evolueert naar verschillende types werkwinkels.

De onthaalbedienden nemen het onthaal, inschrijvingen, korte informatie over opleidingen, dispatching, ondersteuning bij de zelfinschrijving, vacatureselectie, toeleiding naar trajectbegeleiding en de stempelcontroles op zich. De vrij grote bezetting van het onthaal is volgens de betrokkenen noodzakelijk in het kader van de zelfinschrijving. De cijfers op het gebied van zelfinschrijvingen waren slecht in Ronse, daarom worden nu extra inspanningen geleverd. De oorzaak van de slechte resultaten lag in de geringe zelfredzaamheid van de werkzoekende of het feit dat men Franstalig is. Bij elke rubriek heeft deze groep uitleg nodig, wat de zelfinschrijving tot een tijdrovende aangelegenheid maakt.

De trajectbegeleiders zijn polyvalent. Er zijn geen specialisaties naar taken of doel-groepen. Elke consulent krijgt ongeacht zijn werkverleden dus zowel gelabelden in het kader van het inschakelingsplan als normaal gelabelden. Deze polyvalentie binnen het LKC Aalst wordt ingegeven vanuit het vaak kleinschalige karakter van de werkwinkel. De meeste werkwinkels in het LKC Aalst tellen slechts twee tra-jectbegeleiders. Er wordt gesteld dat ze met het oog op afwezigheden dan ook alle taken moeten aankunnen. De consulent gefinancierd door de stad, maar inge-schreven bij de VDAB, focust zich op langdurig werkzoekenden (>1 jaar).

De taakverdeling binnen ATB Oost Vlaanderen verschilt van diegene in andere werkwinkels. Waar de overige provincies opteerden voor een model waarbij de consulent zowel intake, trajectbepaling, administratie als opvolging deed, opteert men in ATB Oost Vlaanderen om de intake te bespreken met alle partners van het ATB-netwerk. Gezamenlijk bepalen zij een trajectplan. De intakeleidraad en andere administratie wordt door een administratief bediende afgewerkt.

5.3 Instroom

Labeling

De verantwoordelijke geïntegreerde dienstverlening geeft de trajecten voor Ronse door aan de verantwoordelijke in de werkwinkel die deze verder onder de overige consulenten verdeelt.

Spontaan

De spontane aanvragen om begeleiding naar werk zijn beperkt in de werkwinkel Ronse. De onthaalbediende stelt aan de spontane instromers voor om wekelijks vacatures te komen zoeken binnen de werkwinkel, tenzij er problemen vermoed

74 Hoofdstuk 3

worden. De richtlijn terzake binnen het LKC is dat een consulent enkel op afspraak werkt, rechtstreekse doorstroming van onthaal naar consulent is dus niet mogelijk. De onthaalbediende maakt dan ook een BGLTRA-lijn aan op de naam van de verantwoordelijke GIVD die het traject toewijst aan een trajectbegeleiders. De trajectbegeleiders worden dus niet geacht zelf een BGLTRA-lijn aan te maken. Indien de werkzoekende in het verleden reeds begeleid werd in de werkwinkel dan wordt hij toegewezen aan de betrokken consulent. Indien dit niet het geval is, wordt het traject toegewezen aan de consulent met de laagste caseload. De consu-lent wordt geacht om deze klant binnen de drie weken uit te nodigen.

Opleidingen

De algemene richtlijn is dat spontane opleidingsvragen binnen de werkwinkel doorverwezen worden naar het opleidingscentrum. Daar wordt een informatie-vergadering belegd, waarna een intake volgt door de toeleidingsconsulent. Enkel wanneer in het opleidingscentrum blijkt dat een klant niet goed weet wat hij wil, wordt een BGLTRA-lijn opgemaakt aan de verantwoordelijke GIDV die een trajectbegeleider toewijst. De trajecten zelf worden op naam gezet van twee administratieve krachten die een vijfhonderdtal trajecten van klanten in opleiding op hun naam hebben staan. Indien er zich geen problemen voordoen dan stromen deze klanten uit zonder dat ze een trajectbegeleider hebben gezien. Indien er iets fout loopt, contacteren deze administratieve medewerkers de verantwoordelijke GIDV die dit traject toewijst aan een trajectbegeleider in de werkwinkel.

Aan dit systeem ziet de verantwoordelijke verschillende voordelen. − Door de hoge caseload van de consulenten, zijn ze niet in staat de ‘papieren’

trajecten optimaal op te volgen. De twee aangestelde administratieve krachten zijn daar specifiek op gefocust.

− Trajectbegeleiders werken op afspraak, wat tot gevolg heeft dat spontane instromers niet onmiddellijk geholpen kunnen worden, wat in het opleidings-centrum wel het geval is.

− De consulent is niet op de hoogte van alle opleidingen, in het opleidingscen-trum kan adequatere informatie verstrekt worden.

Hoewel vanuit het LKC de richtlijn geldt dat spontane instromers naar het oplei-dingscentra moeten, maken bepaalde consulenten bij dergelijke vragen zelf een traject aan.

Curatieve groep

Alle gelabelde werkzoekenden die langer dan één jaar werkloos zijn, neemt de VDAB-consulent gefinancierd door de stad op zich.



De vacatureconsulenten mogen selecties maken op klanten zonder traject of met een beperkt traject. De consulenten geven aan dat er weinig vacaturedoorverwij-zingen zijn in de LWW Ronse. Het onthaal wijst normaliter de klanten door op vacatures.

Instroom ATB

De ATB-consulent krijgt klanten doorverwezen via VDAB, OCMW’s, mutualitei-ten en beschutte werkplaatsen. De doorverwijzing vanuit de werkwinkel verloopt meestal correct. Zowel werkzoekenden met een VF nummer, gedeeltelijk of zeer beperkt geschikten als ex-BuSO leerlingen worden doorverwezen. De gedeeltelijk geschikten zijn in de minderheid. Deze worden meestal eerst door de VDAB begeleid naar een WEP+ of in het kader van het activaplan. Indien dit niet slaagt, worden ze doorverwezen naar ATB. De consulent stelt dat ze aldus de meest complexe groep krijgen doorverwezen. Deze doorverwijzingen zijn meestal cor-rect al worden soms wel klanten doorverwezen waar een tewerkstellingsperspec-tief niet langer reëel is. De trajecttoewijzer wijst vrijwel alle doorverwezen trajec-ten toe. De ATB-consulent ziet geen meerwaarde in de functie van trajecttoewijzer.

Indien een VDAB-consulent een klant wenst door te verwijzen, legt hij een DM print op het bureau van de ATB-consulent. Deze overlegt vervolgens kort met de VDAB-consulent waarna de klant binnen de twee weken wordt uitgenodigd.

5.4 Sturing

De resultaten op de BSC worden maandelijks bekeken op LKC-niveau. Volgens de betrokkenen zijn er teveel indicatoren, men focust daarom voornamelijk op de normen vooropgesteld in de beheersovereenkomst. De resultaten op de overige indicatoren ziet men als resultante van een goede algemene werking van het LKC. Op deze indicatoren wordt dan ook niet echt gestuurd. Ten eerste omdat het stu-ren op één indicator betekent dat andere indicatoren uit balans geraken, ten tweede zijn bepaalde indicatoren conjunctuurgebonden en moeilijk te sturen.

Om de individuele consulenten aan te sturen maakt de verantwoordelijke gebruik van volgende indicatoren: aantal nieuwe trajecten (150 nieuwe per jaar), een goed evenwicht tussen intakes en opvolgingen, uitstroom en de variatie in de trajecten. Deze laatste indicator gaat na of de consulent gebruik maakt van het gehele VDAB-aanbod: vacatures meegeven maar ook opleidingen, jobclub, wep+, sociale werkplaatsen. Als ijkpunt gebruikt men niet de normen binnen de BSC maar het gemiddelde van de trajectbegeleiders. Indien een consulent teveel afwijkt van het gemiddelde, dan wordt er bijgestuurd.

76 Hoofdstuk 3

Per kwartaal bespreekt de verantwoordelijke de cijfers op de vermelde indicatoren met de consulenten. De individuele cijfers worden daarbij op een scherm geprojec-teerd, wat door de consulenten als enigszins confronterend wordt ervaren. De consulenten bevestigen de aandacht voor de eerder omschreven indicatoren en stellen dat er naast de gewone uitstroom ook veel aandacht wordt geschonken aan uitstroom naar opleidingen. De verantwoordelijke volgt de resultaten tussentijds vrij strikt op en stuurt e-mails naar de consulenten om bij te sturen bv. meer inta-kes doen, meer trajecten, … De cijfers worden eveneens besproken op het jaarlijkse functioneringsgesprek.

Naast de sturing op cijfers vindt minstens elk kwartaal een kwaliteitsopvolging plaats. Daarbij controleert men voornamelijk de kwaliteit van de registratie. Aan-dachtspunten zijn onder meer of er niet teveel foltra-lijnen in het verleden staan, of er trajecten zijn zonder opvolgingslijnen, … Indien de verantwoordelijke merkt dat een consulent niet goed scoort op deze indicatoren, maakt zelf foltra-lijnen aan en verwittigt de consulenten hiervan.

De caseload van ATB bedraagt 40 nieuwe dossiers op jaarbasis, met een hernieu-wingspercentage van 25. De ATB-medewerker heeft op dit moment echter 115 dossiers. De consulenten in de werkwinkel hebben volgende caseloads 231 (0,9 FTE), 166 (0,5 FTE), 287, 191 en 160 voor de consulent die langdurig werkzoe-kenden begeleid.


Ook de VDAB-consulenten binnen de LWW Ronse vinden de integratie binnen de werkwinkel een meerwaarde. Er wordt vooral gewezen op de grotere bereikbaar-heid van de overige diensten, de betere kennis van de werking van ATB en PWA en de snellere uitwisseling van gegevens en formulieren. De infrastructuur kon echter beter. De ATB-consulent wijst op het verhoogde overleg over klanten. Als nadeel wordt gewezen op de extra administratie die de integratie met zich mee-bracht.

6. Conclusie

De analyse van de institutionele setting in vier werkwinkel-locaties brengt aan het licht dat er een discrepantie is tussen het centrale model en de lokale uitvoering, tussen het model van taakverdeling en organisatie zoals dat centraal wordt voor-gehouden en het model dat bij de lokale uitvoering wordt nagestreefd. Het nieuwe centrale model van geïntegreerde dienstverlening stelt in een eerste fase de zelfwerkzaamheid van de klant centraal via onder meer de zelfinschrijving. Verder wordt de front office verzorgd door de onthaalconsulent en de backoffice bestaat uit polyvalente consulenten die alle doelgroepen begeleiden. Op het uit-


voeringsniveau wordt van dit model afgeweken en wordt het in meer of mindere mate omgevormd of aangepast aan de lokale werkomstandigheden (zie tabel 3.3). De aanpassingen hebben betrekking op de arbeidsdeling, de behandeling van spontane instromers, de werkwijze bij opleidingsaanvragen en de sturing op basis van prestatie-indicatoren.

Een eerste element is de arbeidsdeling en de mate van specialisatie bij de onder-scheiden functies. Twee factoren spelen een belangrijke rol: enerzijds het gebrek aan competenties bij voormalige basisdienstverleners en adjunct-consulenten om moeilijkere groepen te begeleiden, anderzijds de moeilijkheden bij zelfinschrijving als het gaat om minder zelfredzame klanten.

De door ons onderzochte werkwinkel-locaties komen tot verschillende oplos-singen voor deze problemen. Een eerste specialisatie is deze naar de verschillende types labelingen. Zowel Antwerpen als Z.O.-Hageland opteren om de RS1’s toe te vertrouwen aan voormalige trajectbegeleiders. In Z.O.-Hageland gaat dit gepaard met een lagere caseload zodat een intensievere begeleiding wordt voorzien voor deze groep klanten, in Antwerpen is dit niet het geval. Binnen Z.O.-Hageland wordt er bovendien voor geopteerd om normale gelabelden met een ‘lager profiel’ door te verwijzen naar de voormalige trajectbegeleiders. In deze werkwinkel blijft het onderscheid tussen type 1- en type 2-trajecten dus voortbestaan. De werkwin-kels Ronse en Kortrijk geven de voorkeur aan polyvalente consulenten.

Omdat de zelfinschrijfpc’s geen onverdeeld succes zijn en nogal wat klanten moeten geholpen worden bij het invullen van hun dossier, creëerde men in Kort-rijk in de front office een nieuwe functie, namelijk de zelfinschrijvingsconsulent. Deze functie komt overeen met de vroegere functie basisdienstverlening die, i.p.v. de klanten aan het bureel in te schrijven, de klanten nu aan de ‘zelfinschrij-vings’computer inschrijft. Ook de consulenten dienen in Kortrijk een halve dag per week de zelfinschrijving op te nemen. In Ronse voorziet men een uitgebreide personeelsbezetting aan het onthaal om hulp te bieden bij de zelfinschrijving.

Niet enkel de mate van specialisatie verschilt tussen de werkwinkels maar ook de behandeling van de ingestroomde klanten. Voor de opvang van spontane instro-mers gaan de werkwinkels heel verschillend te werk. Klanten met een spontane aanvraag om werk worden in twee werkwinkels niet onmiddellijk verder gehol-pen maar een afspraak gegeven die soms een maand ver in de tijd ligt. In één werkwinkel wordt het merendeel van de spontane aanvragers niet in traject opge-nomen, maar verwijst men door naar de WIS-computers. Hier gaan de verplichte trajecten ten koste van de spontane aanvragen terwijl juist deze (gemotiveerde) klanten willen geholpen worden. In twee andere werkwinkels krijgen de spontane instromers onmiddellijk een gesprek indien mogelijk. In Borgerhout werd om deze reden een tweede onthaalbediende voorzien die spontane aanvragen behan-delt. In deze werkwinkels hecht men veel belang aan het laagdrempelige karakter van de werkwinkel.

78 Hoofdstuk 3

Klanten die een opleiding in de werkwinkel komen aanvragen, worden (op Ronse na) behandeld door de werkwinkelconsulent indien de opleidingsvraag duidelijk is. Indien de klant geen duidelijke wensen heeft, wordt hij of zij doorverwezen naar de opleidingscentra. De aanvragen die via de opleidingscentra verlopen, worden meestal behandeld in het opleidingscentrum zelf. Opvallend daarbij is dat zowel in Kortrijk en Z.O.-Hageland deze aanvragen op naam van de consulent in de werkwinkel komen te staan. Deze consulent is dus de ‘spilfiguur’ zonder dat hij/zij de klant heeft gezien. Ook binnen de werkwinkel Ronse zien we dergelijke praktijk: de klanten komen daar echter niet op naam van een consulent terecht maar op naam van een administratief bediende. Deze trajecten worden door de consulenten ‘papieren trajecten’ genoemd. Dit zijn dus klanten die een intake krij-gen in het opleidingscentrum, op naam worden gezet van de werkwinkelconsu-lent of een bediende en die pas worden toegewezen aan een werkwinkelconsulent wanneer er zich problemen voordoen tijdens de opleiding. De term ‘papieren tra-jecten’ is ietwat misleidend: deze trajecten zijn in handen van de begeleider-in-structeur in het opleidingscentrum. Het is uit hoofde van de trajectbegeleider dat deze trajecten een louter administratief karakter hebben, maar daarom nog niet noodzakelijk uit hoofde van de werkzoekende.

De opleidingsvragen verwerkt door de consulenten zijn vaak niet meer dan een administratieve formaliteit. De klanten weten bij een spontane vraag immers meestal goed welke opleiding ze willen. Pro forma wordt dan de IL overlopen en een trajectovereenkomst afgeprint. Het totaal aantal gerealiseerde trajecten bevat bijgevolg een aandeel ‘papieren’ of administratieve trajecten.

Voorgaande vaststellingen hebben invloed op de interpretatie van de caseload van de consulent. Voor de interpretatie van de caseload dient ten eerste een onder-scheid gemaakt tussen permanente caseload in termen van personen die op elk moment in de tijd in begeleiding zijn en het aantal nieuw te realiseren trajecten per jaar. Het aantal nieuwe trajecten in de door ons bestudeerde werkwinkels vari-eert tussen 135 en 190 te realiseren trajecten per consulent. De permanente case-load (of het aantal nieuwe plus lopende trajecten) varieert naargelang van de con-sulent en de werkwinkel tussen 166 en 400 trajecten. Er is echter geen objectieve basis om de caseload te vergelijken. In bepaalde werkwinkels bevat deze caseload immers ook klanten die via het opleidingscentrum op naam van de consulent zijn gezet, in andere werkwinkels is dit niet het geval. Een tweede element is het takenpakket van de consulent. Het takenpakket loopt in de meeste werkwinkels gelijk op. Enkel de administratieve taken kunnen verschillen. In bepaalde werk-winkels (zoals Kortrijk) werkt de administratief bediende de transmissie en aange-tekende brieven af, in andere (zoals Borgerhout) behoort dit tot het takenpakket van de trajectbegeleider. Een laatste element betreft de specialisatie in doelgroe-pen. Ondanks de centrale richtlijnen treden er specialisaties op binnen het taken-pakket van de consulent. In Leuven tracht men het onderscheid tussen type 1- en type 2-trajecten in stand te houden, in Antwerpen wordt een onderscheid gemaakt tussen wekelijks en maandelijks gelabelden, in Ronse is een consulent langdurig


werkzoekenden aangesteld. Deze factoren maken het onmogelijk om op een objec-tieve basis de individuele werkdruk binnen de bestudeerde werkwinkels te ver-gelijken.

Een laatste aspect van het centrale model dat een invloed heeft op de uitvoering is de sturing op basis van prestatie-indicatoren. In tegenstelling tot de vorige institu-tionele aspecten is er op dit aspect nauwelijks lokale variatie te bespeuren. Het decentrale managementniveau volgt namelijk de lijn van het centrale bestuur en management. De focus ligt allereerst op het aantal nieuw te realiseren trajecten. Op bepaalde werkwinkel-locaties (zoals Ronse) blijkt daarnaast ook nog vrij sterk gestuurd te worden op het evenwicht tussen opvolgingen en intakes of op de uit-stroom naar opleidingen en tewerkstelling. Het is daarnaast opvallend dat de meeste LKC-verantwoordelijken niet sturen op doelgroepen (parameter 2 in de beheersovereenkomst). De geïnterviewden stellen dat deze doelgroepen moeite-loos bereikt worden via de labelingen en dat er dus geen bijkomende acties nood-zakelijk zijn.

Het merendeel van de VDAB-consulenten ziet een reële meerwaarde in de integra-tie van de trajectwerking binnen de werkwinkel. De verhoogde interactie met andere organisaties zien ze als het voornaamste voordeel. Enkel in het geval van kleine werkwinkels wordt de haalbaarheid en de meerwaarde van de werkwinkel in vraag gesteld. Een veelgehoorde kritiek is wel dat de privacy van de klant niet gegarandeerd is in alle werkwinkels. Ook de integratie van derden lijkt vrij vlot te verlopen. De partners zetten vrij makkelijk de stap om elkaars werking te leren kennen en klanten door te verwijzen. Wel is het veel moeilijker om tot meer door-gedreven samenwerkingsvormen te komen, zoals het verzorgen van een geza-menlijke dienstverlening of het afstemmen van methodes en benaderingswijze. De derden wijzen ten slotte op de verhoogde administratieve belasting die de integra-tie binnen de werkwinkel met zich meebrengt.

Tabel 3.3 Vergelijking tussen de verschillende cases naar functies, instroom, vacatureverwijzingen, caseload en sturing

Kortrijk Antwerpen Deurne Antwerpen Borgerhout

ZO Hageland Ronse

Functies Onthaalconsulent Onthaalconsulent Onthaalconsulent Onthaalconsulent

Zelfinschrijvingscon-sulent

Tweede onthaal

Administratief bediende

Polyvalent consulent Consulent enkel nor-maal gelabelden’

Consulent enkel nor-maal gelabelden’

Consulent normaal gelabelden’

Polyvalent consulent

Jobcoach Consulent RS1’s en normaal gelabel-den’

Consulent RS1’s en normaal gelabel-den’

Consulent enkel RS1’s en ‘moeilijke groe-pen’

Consulent langdurig werklozen

CV consulent CV consulent

Instroom

Labeling Verdeeld op basis van wijk

Op basis van labeling Op basis van labeling Op basis van labeling Op basis van categorie

Spontaan Via afspraak Via afspraak of werkwijzer

Direct behandelen of werkwijzer

Direct behandelen Doorverwijzing naar WISS of afspraak

Opleiding

- Instroom via ww > 2 weken intake door consulent

Indien duidelijke vraag via afspraak consulent

Indien duidelijke vraag onmiddellijk geholpen

Indien duidelijke vraag onmiddellijk geholpen

Doorverwijzing naar opleidingscentrum

< 2 weken intake door opleidingscentrum

Indien onduidelijke vraag infoshop

Indien onduidelijke vraag infoshop

Indien onduidelijke vraag info

80 H

oofdstuk 3

Tabel 3.3 Vergelijking tussen de verschillende cases naar functies, instroom, vacatureverwijzingen, caseload en sturing (vervolg)

Kortrijk Antwerpen Deurne Antwerpen Borgerhout

ZO Hageland Ronse

- Instroom via oc > 2 weken intake door consulent

Intake in infoshop Intake in infoshop Afhankelijk van op-leidingscentrum via

Intake in opleidings-centrum

< 2 weken intake door opleidingscentrum

Opleidingscentrum of via werkwinkel

Opleiding op welke naam?

Aanvragen komen allemaal naam ww consulent

Intakes via infoshop komen op naam infoconsulent

Intakes via infoshop komen op naam infoconsulent

Alle opleidingsaan-vragen op naam wwconsulent

Op naam van bediende

Vacatureverwijzingen Via onthaal Via consulent Via onthaal Via onthaal (beperkt) Via onthaal (beperkt)

Te realiseren trajecten 190 120 + 50 administra-tief

120 + 50 administra-tief

140 150

Sturing

Inhoudelijk Geografisch Geografisch Geografisch Functie Functie

Cijfers Aantal nieuwe trajec-ten

Aantal nieuwe trajec-ten




Verhouding intakes en opvolgingen

Uitstroom naar oplei-ding

Organisatie van de trajectw

erking 81

83

HOOFDSTUK 4 DE TRAJECTWERKING IN DE PRAKTIJK

In dit hoofdstuk dringen we door tot het niveau van de uitvoeringspraktijk. Het analyseniveau verschuift van de organisatorische eenheid naar de individuele consulent en zijn interactie met klanten.

In een eerste deel beschrijven we de uitvoering van de trajectwerking door de con-sulenten. We zullen hierbij telkens de concrete uitvoeringspraktijk toetsen aan de voorgeschreven regels, variaties verklaren door een terugkoppeling naar de in hoofdstuk 3 beschreven context en de mogelijke knelpunten beschrijven die met de uitvoering gepaard gaan. Een tweede deel beschrijft de omgang van de consu-lenten met de klanten. Neemt de consulent een controlerende of begeleidende rol aan t.a.v. de werkzoekenden en hoe gaat hij om met de spanningen die deze twee functies met zich meebrengen. Meer bepaald bespreken we de omgang met onwil-lige klanten en vermoedens van fraude. Ook de werkgevers zijn klanten van de VDAB. In dit deel gaan we bijgevolg eveneens in op de omgang met de werk-gevers.

De bespreking is gebaseerd op gegevens afkomstig uit de interviews met de con-sulenten. Om de controleerbaarheid van het onderzoek te verhogen, zal in dit hoofdstuk heel wat empirisch materiaal in de vorm van interviewfragmenten gepresenteerd worden. Dit biedt de lezer de mogelijkheid om de analyse te vol-gen. Daarnaast trachten we er de analyse mee te verduidelijken. De functie van de interviewfragmenten is dan ook tweeledig: ze hebben zowel een analytische als illustratieve functie.

1. Het proces van de trajectwerking

In dit deel komen achtereenvolgens de rekrutering en intake van werkzoekenden, de trajectbepaling en -overeenkomst, de opvolging en doorverwijzing van werk-zoekenden en het afsluiten van het traject aan bod.

84 Hoofdstuk 4

1.1 Rekrutering en intake

1.1.1 Rekrutering

De gelabelden komen wekelijks of maandelijks op de agenda van de consulenten terecht. De trajectbegeleider nodigt deze gelabelden uit met een A5 formulier waarop data en uur van de afspraak vermeld staan. Bij de RS1’s vermeldt de brief expliciet dat het om een afspraak in het verplichte inschakelingsplan gaat.

Bij het uitnodigen van klanten respecteren alle geïnterviewde consulenten de volgorde die op de computer is aangebracht: de oudst gelabelde klanten eerst waarna de meest recent gelabelden volgen. Naar specifieke klantkenmerken maakt men bijgevolg geen onderscheid. Standaard voorzien de consulenten drie kwartier tot een uur voor een afspraak. Eén consulent maakt hierop een uitzonde-ring. Hij bestudeert in tegenstelling tot zijn collega’s het dossier voor hij een uit-nodiging verstuurt, maakt uit of het een makkelijk of moeilijk dossier is en bepaalt vervolgens de duur van de afspraak. Bij makkelijke klanten voorziet hij 20 minu-ten, voor moeilijke dossiers 45 minuten. Het onderscheid ‘moeilijk-makkelijk’ wordt voornamelijk gemaakt op basis van de duur van de werkloosheid, de leef-tijd van de klant en het behaalde diploma.

De klant is verplicht om op de uitnodiging van de consulent in te gaan. Bij niet-opkomst stellen de onderrichtingen: ‘ wanneer de werkzoekende niet opdaagt omwille van ongeldige of onbekende reden wordt de transmissieprocedure opgestart’. Deze procedure houdt in dat de klant na de eerste uitnodiging acht dagen krijgt om te reageren, reageert hij niet dan moet de consulent de uitnodiging afwerken en ‘afwezig wegens onbekende reden’ invullen. Automatisch wordt vervolgens een aangetekende brief aangemaakt. Wanneer de klant binnen de week niet rea-geert, volgt automatisch een transmissie naar de RVA. De consulent kan de proce-dure staken wanneer de klant in tussentijd reageert met een geldige reden. De consulent beslist over de geldigheid van de reden. Bij ongeldige reden volgt een transmissie naar de RVA, bij een geldige reden krijgt men een nieuwe uitnodiging.

In hoofdstuk 3 stelden we dat het onmogelijk is om op objectieve basis de werk-druk binnen de bestudeerde werkwinkels te vergelijken. We kunnen wel uitspra-ken doen over de subjectieve werkdruk of de wijze waarop de werkdruk wordt gepercipieerd door de consulenten. Vrijwel alle consulenten stellen in dit verband dat de caseload te hoog is. Vooral de permanente toestroom van klanten via de labelingen, aangevuld met opleidingsaanvragen en spontane instroom zorgen er volgens de consulenten voor dat het onmogelijk om de klant intensief te begelei-den.

De trajectwerking in de praktijk 85

Niet komen opdagen

In de wijze waarop de consulenten omgaan met de transmissieprocedure onder-scheiden we drie subgroepen. De eerste subgroep onderneemt bijkomende acties wanneer een klant niet komt opdagen. Ze contacteren de klant telefonisch wan-neer er een telefoonnummer in het dossier vermeld staat of sturen een extra brief met een nieuwe afspraak binnen de zeven dagen. Deze werkwijze hanteert men voor alle klanten en dit vanuit het belang van de klant. Deze consulenten hebben het veelal moeilijk met de sanctionerende rol die hen is toegemeten, nogal wat van deze consulenten komen uit weerwerk waar de begeleiding op vrijwillige basis gebeurde. Waar voor de meeste consulenten deze werkwijze voor alle klanten geldt, maakt één consulent een onderscheid naargelang de kwetsbaarheid van de klant. De meest kwetsbare klanten worden gecontacteerd.

“Als ze niet komen opdagen aangetekende brief. Soms telefoneer ik als er telefoon is, je hebt er zonder telefoon of met een gsm-nummer die niet meer in gebruik is die stuur ik een tweede persoonlijke brief. Maar dat moet dan binnen de zeven dagen zijn. Ik doe dat niet bij iedereen, maar enkel bij de minst zelfstandigen. Je kan de studies bezien hé. Bij BuSO’s, BSO’ doe ik dat eerder. Ook bij mensen waarvan je weet die heeft persoonlijke problemen en het is geen kwade wil.”

Een tweede subgroep van consulenten volgt de vooropgestelde procedure strikt en refereert daarbij naar de regels of naar het systeem waar ze niet onderuit kunnen. Deze consulenten stellen dat regels er nu eenmaal zijn om nageleefd te worden en dat de klant voldoende kansen krijgt om te reageren. Vaak hebben ze een iets negatiever beeld over de werkbereidheid van de klant.

Een derde subgroep neemt enkel contact op met de klanten wanneer er een tele-foonnummer in het dossier vermeld staat. Deze consulenten vertrekken vanuit efficiëntie overwegingen. Enerzijds is er de hoge werkdruk die het niet mogelijk maakt om iedere klant een extra brief te sturen. Anderzijds brengt het afwerken van een transmissiedocument ook extra werk met zich mee. Door klanten te bel-len, opteren ze voor de minst tijdrovende oplossing. Indien de klant werkt is er geen verdere administratie noodzakelijk in het andere geval kan een nieuwe afspraak worden gemaakt zonder dat de transmissieprocedure wordt ingezet. Deze consulenten laten zich dus vooral leiden door efficiëntie overwegingen. Vol-gend citaat is illustratief.

“In het begin toen ik hier pas begon te werken, probeerde ik eerst nog met een tweede brief of als er een telefoonnummer in het dossier stond om te bellen. Nu stuur ik standaard direct na een eerste uitnodiging een aangetekende brief omdat je anders veel te lang bezig bent. Als er nu een telefoonnummer instaat, durf ik nog altijd wel eens opbellen omdat dit heel wat admi-nistratief werk bespaart. Je moet die aangetekende versturen, je moet nu zelf naar de post gaan, vroeger in het LKC smeet je dat gewoon in een grote bak, in het postkantoor hier sta je

86 Hoofdstuk 4

makkelijk een kwartier, twintig minuten aan te schuiven en dat zijn toch dingen die heel wat van de werktijd afnemen. Je kan ook niet aan de onthaalconsulent zeggen doe jij dat want dan zit er niemand aan het onthaal.”

De drie werkwijzen vinden we in alle bestudeerde werkwinkels terug. In werk-winkels die met een grote non-respons te kampen hebben, lijken ‘regelgeörien-teerde’ en ‘efficiëntie’ overwegingen te domineren. Vaak zien we in deze werk-winkels dat consulenten starten met de ‘klantgerichte’ aanpak maar na verloop van tijd overschakelen naar deze laatste twee benaderingen.

Geldige redenen?

Wanneer de klant reageert op een aangetekende brief dient de consulent te oor-delen of hij al dan niet een geldige reden aangeeft. Bij een ongeldige reden volgt een transmissie naar de RVA. De frequentst aangehaalde redenen zijn het niet ontvangen van de brief en ziekte. Alle bevraagde consulenten beschouwen de eer-ste keer elke reden als een geldige reden. Volgens de consulenten kan dit vaak moeilijk anders, ze zijn ten dele aangewezen op wat de klant verteld en hebben bij bepaalde redenen geen andere keuze dan de klant op zijn/haar woord te geloven. De controlemogelijkheden van de consulent zijn dus beperkt.

“Dan reageren ze meestal met ik heb die brief niet gekregen, wat kan je daar op zeggen hé. Dan geef je ze nog een kans. Als ze nu zeggen ik heb die brief niet gekregen en ik aanvaard dat niet dan kan ik ze doorgeven aan de RVA, maar ja wat kan ik zeggen als ze zeggen ik heb die brief niet gekregen.”

Ten tweede vinden heel wat consulenten dat het strikt uitoefenen van de controle-rol nefast is voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Om een werkbare relatie na te streven laten ze de begeleidingsfunctie primeren op de controlefunc-tie.

“Ze hebben meestal wel een reden om niet te komen hoe onnozel ook. Dat kan zijn van ik moest mijn kinderen om 12 uur van school halen en u nodigt mij om 11u30 uit. Dan zet ik die om negen uur hé. Normaal zou je daar strikt genomen geen rekening mee moeten houden, maar als je een vertrouwenrelatie wil opbouwen is het niet de bedoeling om direct al de gendarme te spelen.”

Het minimaliseren van de controlefunctie valt op bij ziekte van de klanten. Geen enkele geïnterviewde consulent vraagt in dergelijk geval een doktersbriefje op. De consulenten lijken dus een goede werkbare relatie met de klant te verkiezen boven de stringente toepassing van regels. Pas wanneer een klant een tweede maal afwe-zig blijft, wordt de controle stringenter en zullen indien mogelijk bewijsjes worden gevraagd. Algemeen kunnen we dus stellen dat de klanten een tweede kans krij-gen en elke reden bijgevolg een geldige reden is. Pas bij herhaalde afwezigheid


wordt de controle stringenter. Deze praktijk wordt onder meer ingegeven door de beperkte mogelijkheid tot controle en het feit dat consulenten een goed werkbare relatie met de klant verkiezen boven een stringente toepassing van de regels.

Het aantal aangetekende brieven en transmissies verschilt van werkwinkel tot werkwinkel en van het type gelabelden. In Antwerpen en Ronse blijkt het aantal aangetekende brieven hoger te liggen dan in Z.O.-Hageland en Kortrijk. Volgens de consulenten is dit te wijten aan het lager profiel van de klanten. Ook de school-verlaters komen verhoudingsgewijs minder opdagen dan de normaal gelabelden. De verklaring hiervoor ligt volgens de consulenten in het feit dat deze klanten nog in hun wachttijd zitten en geen werkloosheidsuitkering genieten. Vaak zien ze dan ook het belang van de verplichting niet in. Transmissies naar de RVA vinden volgens de consulenten eerder zelden plaats.

De verplichte uitnodigingen en de daaraan verbonden procedures brengen vol-gens de consulenten extra werk met zich mee. Bij de inschakelingen zitten vaak klanten die al werk hebben, maar zich niet hebben uitgeschreven. Daarnaast zijn de procedures wel geautomatiseerd maar vooral de energie die men steekt in niet opdagers wordt als belastend ervaren.

1.1.2 Intake

Het eigenlijke traject start zowel voor de gelabelden, spontane begeleidingsvragen als opleidingsaanvragen met de intake. De onderrichtingen stellen dat de vol-gende vijf screeningsvelden systematisch moeten behandeld worden.

− Beroepsspecifieke vaardigheden en kwalificaties (werkervaring, attesten, …). − Psychische aspecten (beleving werkloosheid, motivatie, …). − Sociale en communicatieve vaardigheden (talenkennis, assertiviteit, …). − Randvoorwaarden (mobiliteit, kinderopvang, werkloosheidsval, zorgtaak, …). − Fysieke aspecten.

De doelen van de algemene screening worden in de onderrichtingen als volgt omschreven

− Nagaan of er een duidelijke jobaspiratie is (weet de werkzoekende in welk beroep hij wil gaan werken?).

− Nagaan of de jobaspiratie realistisch is (heeft de werkzoekende een duidelijk en accu-raat beeld van het beroep? Van de arbeidsomstandigheden, vereisten, nadelen, voorde-len, …).

− Nagaan of er problemen zijn met het werkzoekgedrag (kan de werkzoekende op eigen houtje efficiënt solliciteren of andere stappen zetten om werk te vinden).

88 Hoofdstuk 4

− Nagaan of de werkzoekende nood heeft aan bepaalde diensten (welke acties dienen door wie, wanneer en waar ondernomen te worden om de werkzoekende zijn tewerkstel-lingskansen te optimaliseren).

− Vervolledigen/updaten van het werkzoekendendossier.

Het instrument om de intake efficiënt, uniform en gestandaardiseerd te laten ver-lopen is de intakeleidraad. De intakeleidraad is een gestructureerd interview-schema die de vijf opgesomde screeningsvelden bevat.

1.1.2.1 Intake binnen de VDAB

Alle consulenten geven bij aanvang van de intake introducerende info aan de werkzoekenden. De gelabelden wordt de reden van hun oproeping uitgelegd. Indien de RS1’s geen collectieve info hebben gekregen, geeft de consulent uitleg over het inschakelingsplan, over hun rechten en plichten, de wachttijd en de acties die ze moeten ondernemen als ze werk vinden. Voor deze laatste groep neemt de info volgens enkele consulenten heel wat tijd in beslag. Daarnaast bespreekt men het aanbod van de VDAB, wordt vooral oudere klanten gewezen op het verschil met de RVA en komen de doelstellingen van het gesprek aan bod.

Een tweede stap binnen de intake is de controle of het verder aanvullen van het basisdossier. Sedert de invoering van de zelfinschrijving en de bijhorende afschaf-fing van de functie consulent basisdienstverlening is dit volgens de consulenten een absolute noodzaak geworden. De dossiers van de klanten die zichzelf inschrij-ven zijn vaak onvolledig en niet correct ingevuld. De veronderstelling dat de zelfinschrijvingen het werk van de basisdienstverleners overbodig zou maken, leek dus te optimistisch. Bij nieuwe dossiers spenderen de consulenten vaak heel wat tijd aan het vervolledigen en corrigeren van het dossier. Vaak gemaakte fou-ten zijn incorrecte studies, een onvolledig beroepsverleden, een verkeerd voor-keursberoep, … Vooral dit laatste is problematisch. Bepaalde klanten veronder-stellen dat ze het voorheen uitgeoefende beroep moeten invullen ook al is dit niet langer hun voorkeursberoep. Omdat dit pas na drie maanden gecorrigeerd wordt, kunnen ze intussen echter uitgenodigd worden door de vacaturelijn om op bepaalde vacatures te solliciteren. Enkele consulenten pleiten er dan ook voor om direct bij de inschrijving informatie te verstrekken en het dossier in orde te zetten. Op deze wijze kunnen correcte doorverwijzingen van de vacaturelijn plaatsvinden en kan de klant via de aangereikte kanalen solliciteren. Nu dienen eerst drie maanden overbrugd te worden. Vooral voor klanten met goede kwalificaties die niet op de hoogte zijn van de juiste jobkanalen betekent dit dat er drie maanden verloren gaan. De voorgestelde aanpak zorgt er ook voor dat er tijdens de intake minder tijd verloren gaat met administratie.


De volgende stap m.b.t. de intake is het nagaan van de jobaspiratie, het realistisch karakter ervan toetsen en mogelijke belemmeringen in kaart brengen. Waar de vorige stappen vrij uniform verliepen, merken we hierbij grote verschillen naar de plaats die de instrumenten innemen in het gesprek (zie ook Vos, 2002) en de bereidheid van de consulent om dieper op belemmerende factoren in te gaan.

Plaats van instrumenten in het gesprek

Het merendeel van de consulenten baseert zich op het basisdossier van de klant om de jobaspiratie en mogelijke belemmeringen op het spoor te komen. Bij het overlopen van het basisdossier, reiken klanten vaak spontaan bijkomende infor-matie aan of vraagt de consulent dieper door. Via het beroepsverleden wordt nagegaan wat de klant graag doet, bij vragen over de gezinssituatie kan men nagaan of er kinderopvang is … Het invullen van de IL vindt dan plaats na het eigenlijke gesprek. Sommige consulenten overlopen de IL samen met de klant waarbij het een synthetiserende functie vervult. Andere consulenten vullen het in aanwezigheid van de klant in zonder hen daarbij te betrekken. De eerste groep beschouwt dit als een geheugensteuntje, de tweede groep veelal als een admini-stratieve last.

Een beperkt aantal consulenten baseert zich tijdens het gesprek op de intakelei-draad zelf. Sommigen hanteren het in de eigenlijke zin van het woord, namelijk als een leidraad die ze overlopen, zonder de vragen daarbij echter letterlijk te stellen. Een andere groep stelt de vragen in de intakeleidraad letterlijk aan de klant. Meestal zijn dit consulenten die voorheen een eerder administratieve functie vervulden binnen de organisatie. Deze consulenten stellen dat vooral voor laag-geschoolden de vragen niet duidelijk zijn. Het letterlijk overlopen van de intake-leidraad leidt daarnaast soms tot verwonderde reacties bij de klanten.

“Ik vraag dan zijn er culturele factoren dan kijken ze u aan en dan zeg ik, ik weet ook niet wat ze ermee bedoelen.”

Een laatste groep van consulenten legt de nadruk op een open gesprek. Ze hante-ren de intakeleidraad niet als instrument en vullen deze meestal in als de klant weg is. De trajectovereenkomst wordt op papier geschreven. Deze groep ziet de intakeleidraad als een administratieve ballast.

Voor alle groepen geldt dat de IL voor de consulenten nooit meer is dan een lei-draad bij het intakegesprek. Geen enkele consulent greep tijdens de begeleiding terug naar de gegevens die werden geregistreerd op de IL.

90 Hoofdstuk 4

Diepgang van de intake

Over hoe ver men bij de intake op belemmeringen moet ingaan, bestaat er geen eensgezindheid bij de consulenten. Bepaalde consulenten houden de intake vrij oppervlakkig en graven niet naar dieperliggende problemen die mogelijk de zoek-tocht naar werk kunnen belemmeren. In de intake worden voornamelijk belem-meringen op praktisch-materieel vlak opgespoord. Denken we hierbij aan mobili-teit, kinderopvang en scholingsgraad. Naar belemmeringen op psycho, sociaal of familiaal vlak wordt niet echt gepeild. Wanneer de klant deze spontaan ter sprake brengt, stellen bepaalde consulenten dat ze zich oncomfortabel voelen en zich er geen raad mee weten. Op de aangehaalde problemen gaan ze niet dieper in. Een begeleiding van klanten met problemen op psycho-sociaal vlak achten ze niet haalbaar vanuit hun gebrek aan vaardigheden. Deze klanten worden naargelang de problematiek en het aanbod van derdenconsulenten verder naar vacatures doorverwezen, stopgezet of doorverwezen naar derden. Bepaalde consulenten motiveren het feit dat ze niet dieper doorvragen vanuit hun rolopvatting. Een tra-ject zien deze consulenten als begeleiding naar werk, begeleiding van andere pro-blemen hoort daar niet bij.

“Als ik hoor, hoe ver anderen gaan in hun gesprekken met klanten, dan denk ik voor mij hoeft dat niet. Dat ze echt vragen over thuistoestanden, over de ouders, familie voor mij hoeft dat zo ver niet te gaan. Als je nu een klant hebt en die zegt ik ben misbruikt door mijn vader. Ik weet dat ik daar niks mee kan doen, ik kan die niet begeleiden in zijn problematiek. Ik kan mensen alléén begeleiden naar werk en opleiding niet naar andere problemen. Ik vind dat je ergens een lijn moet trekken van dit kan, dit kan niet.”

Een tweede type consulenten staat open voor achterliggende problematieken die een belemmering kunnen zijn voor werk. Onder deze categorie vallen zowel con-sulenten die bij elke intake dieper graven als consulenten die dit niet expliciet doen maar wel openstaan voor achterliggende belemmeringen. Indien de klant problemen aankaart, zal men het probleem trachten te exploreren en een oplossing te zoeken. Dit betekent niet dat de consulent deze problemen zelf oplost, ook het doorverwijzen naar hulpverlenende instanties hoort hierbij. De consulenten die een dergelijke benadering voorstaan, stellen echter dat dergelijke benadering een intensieve benadering vraagt en veel tijd vergt wat niet haalbaar is omwille van de constante nieuwe instroom en de bijhorende zware caseload.

“Wij krijgen ook mensen binnen met problemen. Ik zeg dan dikwijls de VDAB is geen bege-leiding bij problemen maar alléén naar werk. Maar mensen hebben dikwijls eerst een aantal randproblemen op te lossen en kunnen dan pas werken. Dikwijls hebben we geen tijd om er mee bezig te zijn en er echt naar te luisteren. In een aantal gesprekken kan je een klant oriën-teren maar dat is geen begeleiding. Ik heb er niks op tegen dat ze binnen de VDAB zeggen dat is uw taak niet, maar dan moeten ze het geen begeleiding noemen. We begeleiden wel naar werk, mensen die goed weten wat ze willen, die dikwijls goed geschoold zijn, dat is een


groep die je goed kunt begeleiden, maar de grote groep in onze gemeente zijn mensen die in een compleet andere context zitten en dat vraagt tijd hé, tijd die we niet hebben.”

De verschillen in uitvoeringspraktijk zullen vooral gevolgen hebben voor de zwakkere werkzoekenden. Het dieper ingaan of bespreekbaar stellen van deze problemen is nochtans van cruciaal belang voor een geslaagde bemiddeling. Een deel van de consulenten gaat echter niet dieper in op achterliggende problemen zodat de kans op een geslaagde bemiddeling klein wordt. Bij gebrek aan kennis van de achterliggende problematiek kan het gedrag van de werkzoekenden bovendien geïnterpreteerd worden als niet werkwillig. De overige consulenten trachten wel te begeleiden maar hebben vaak de tijd niet. De trajectwerking lijkt in dit opzicht dan ook niet geschikt voor de zwakste groepen.

De ‘derdenconsulenten’ zijn te situeren bij de consulenten die dieper ingaan op achterliggende problematieken. We merken daarbij een opvallend verschil tussen ATB en de overige derden. Bij ATB bedraagt de intake vaak één gesprek van één tot anderhalf uur. De klanten waarvan men geen hoogte krijgt of die onduidelijke jobaspiraties hebben, worden vrijwel altijd doorverwezen naar een oriënterende opleiding of een verdiepende kennismaking. Daarna wordt het uiteindelijke tra-ject op papier gezet. De overige derden spreiden de intake over meerdere gesprek-ken. Het eerste gesprek houden ze vaak eerder algemeen zodat een vertrouwens-relatie ontstaat. De volgende gesprekken gaat men dieper in op houdingsaspecten, de precieze bepalingen in het strafblad, medische problematiek, de hoogte van de schulden, … Opvallend is dat deze consulenten de klanten ook met feiten durven confronteren bijvoorbeeld een drankgeur, lijfgeur, onverzorgd, … wat bij de VDAB-consulenten zeker niet altijd het geval is. Om te voorkomen dat klanten afhaken wordt bij de volgende intakegesprekken niet enkel over randvoorwaar-den gepraat, maar bevatten de gesprekken dikwijls al concrete acties als vacatures meegeven, naar een werkgever bellen. Op deze wijze worden de klanten gecon-fronteerd met hun tekortkomingen. De consulenten stellen dat dergelijke diep-gaande verkenning noodzakelijk is om de klant aan het werk te helpen. Volgend voorbeeld is illustratief.

“Mensen met een strafblad sommigen liegen en dan vraag ik het op, bij anderen zeg ik ik moet het niet zien, maar ik moet wel weten wat erop staat want ik moet weten waar ze terecht kunnen. Er is een groot verschil tussen diefstal, slagen en verwondingen, gewapende over-val, … ik moet weten of er schuldeisers zijn, hoeveel schulden, … Ik probeer dat allemaal ter sprake te brengen en op basis daarvan ook te bekijken naar consequenties. Bv. gaat dat om een half miljoen schulden dan kan je beter iets pakken dat goed betaalt bv. ploegenwerk dan ben je er rap vanaf, is dat onoverkomelijk dan is het misschien ook niet echt zinnig dat je voltijds op zoek gaat, bv beter om deeltijdse job te nemen daar loonbeslag op te nemen en dan voor de rest in het zwart te werken hé. Maatschappelijk is dat misschien niet verantwoord, maar je moet toch proberen dat die mensen wat beter kunnen leven.”

92 Hoofdstuk 4

Intensiteit van de intake

Een intake duurt normaliter tussen een halfuur en een uur. Door de consulenten worden intakes als vrij intensief ervaren. Alle consulenten streven dan ook een afwisseling tussen intakes en opvolgingsgesprekken na.

De duur van een intake hangt af van de klant en van de consulent. Bij de consu-lenten die enkel op administratief praktische belemmeringen ingaan, duurt de intake korter dan bij de andere consulenten. Daarnaast speelt ook de ingestroom-de doelgroep een rol. Klanten die een opleiding komen opvragen worden vaak in minder dan een halfuur ingetaked. Het zijn meestal mensen die weten wat ze willen en daartoe geschikt zijn. Bepaalde consulenten vinden een intake voor deze groep consulenten onzinnig: men moet immers de intakeleidraad invullen om te bewijzen dat iemand interesse heeft in een opleiding die hij zelf komt aanvragen. De tijd die men in deze klanten investeert gaat ten koste van de klanten die het echt nodig hebben, stellen deze consulenten. Daarnaast worden de hogergeschool-de gelabelden ook vrij snel geintaked. Ook voor deze categorie geldt vooral in de werkwinkels Kortrijk en ZO Hageland de kritiek dat het screenen van deze groep ten koste gaat van een intensieve begeleiding van de zwakkere groepen.

1.1.2.2 Intakeleidraad en derden

Voor een evaluatie van de intakeleidraad door de VDAB-consulenten verwijzen we naar Vos (2002). In deze paragraaf bespreken we kort de beoordeling van de derden trajectbegeleiders.

Geen enkele derdenconsulent vond de IL een meerwaarde, integendeel de consu-lenten gebruiken eigen instrumenten zodat het invullen van de opgelegde IL een bijkomende administratieve belasting betekent.

Het instrument is volgens de consulenten niet aangepast voor de doelgroep waarmee men werkt. Zo stellen de ATB-consulenten dat het voorkeursberoep vaak een probleem vormt voor hun klanten. Nogal wat klanten moeten omwille van hun handicap geheroriënteerd worden zodat de intakeleidraad in principe niet kan worden afgenomen. Een ingevulde intakeleidraad en bijhorende BGLTRA-lijn is echter noodzakelijk om een actie als een oriëntatiecursus te kunnen ondernemen. Ook de VDAB-consulenten halen dit knelpunt aan. Vaak vult men dan pro forma een voorkeursberoep in. Daarnaast wordt gewezen op de vaagheid van het instrument. De categorieën zijn vaak zeer algemeen en kunnen nergens verduidelijkt worden. Omwille van privacy redenen mogen daarnaast heel wat gegevens niet genoteerd worden. Zo mag de aard van de medische problemen niet vermeld staan. De vaagheid van het instrument maakt het volgens derden weinig bruikbaar. Informatie over deze problemen is immers noodzakelijk om succesvol te kunnen bemiddelen naar de arbeidsmarkt.


Omwille van de vaagheid van het instrument speelt het ook een geringe rol bij de overdracht van dossiers tussen VDAB en derden. Geen enkele bevraagde consu-lent raadpleegde de intakeleidraad bij een overdracht van dossier. Een consulent vat het als volgt samen:

“Die is vrij beperkt je kan dat nakijken, dat is met bollekes aanklikken, maar weinig uitleg over de zaak. Als het gaat om redenen waarom iemand geen werk heeft bv onverzorgd eruit-ziet, stinkt, een gigantisch strafblad, dat staat er niet in. Bv in die IL staat fysieke kenmerken maar is dat een arm tekort, zijn dat vlekken in zijn gezicht, is dat stinken, …, een vakje voor meer uitleg staat daar niet in. Zo een zaken maken dus wel dat mensen niet aan het werk geraken. Dus CVS weinig zin qua overdragen gegevens omwille dus van die IL.”

De meerwaarde van het principe van één dossier wordt dan ook in vraag gesteld door bepaalde consulenten. Alle consulenten zijn het er over eens dat de IL geen meerwaarde biedt in het kader van de overdracht van dossiers. Een groep consu-lenten wijst wel op de voordelen die de overdracht van het basisdossier oplevert wanneer het in orde werd gesteld door de consulent. Het biedt soms een meer-waarde bij het bevragen van aspecten als het werkverleden. Andere consulenten vinden deze gegevens dan weer weinig bruikbaar.

1.2 Trajectbepaling en trajectovereenkomst

Na de screening wordt in overleg met de klant een trajectvoorstel uitgewerkt. Dit trajectvoorstel wordt weergegeven in een schriftelijke trajectovereenkomst die de trajectbegeleider en de werkzoekende ondertekenen. In deze overeenkomst staan de geplande stappen, de uitvoerder van deze stappen, het tijdschema van deze stappen en de voornaamste rechten en plichten van de ondertekende partijen. Deze trajectovereen-komst wordt automatisch aangemaakt bij het afsluiten van de intakeleidraad. Voor een voorbeeld van trajectovereenkomst verwijzen we naar hoofdstuk 3.

In een eerste punt bespreken we de inhoud van de trajectovereenkomsten, vervol-gens gaan we dieper in op de vraag wie een trajectovereenkomst krijgt en op welk moment in het traject. Tot slot bekijken we in welke mate de trajectovereenkomst als een instrument in de begeleiding wordt gehanteerd.

1.2.1 Trajectbepaling en inhoud van de trajectovereenkomst

Op basis van de gegevens verzameld in de intake moeten de consulenten een tra-ject op ‘maat van de klant’ bepalen. Op basis van de interviews en trajectovereen-komsten onderscheiden we drie basistypes van trajectvoorstellen: − In een eerste type trajectvoorstel stelt de klant ofwel de vraag naar een oplei-

ding of wordt hij door de consulent in die richting georiënteerd. Deze traject-voorstellen bevatten een info-aanvraag of meteen een opleidingsaanvraag.

94 Hoofdstuk 4

− Een tweede type trajectvoorstel wordt afgesloten met klanten die werk in het vooruitzicht hebben. Op het moment dat er meer zekerheid bestaat over de beoogde job, volgt de consulent dit op.

− Een derde type bevat begeleiding bij het solliciteren. De consulent volgt al naargelang het profiel van de klant al dan niet intensief op.

Klanten die zelf geen opleiding aanvragen, worden zelden onmiddellijk georiën-teerd in de richting van een opleiding. Een vaak gehanteerde strategie is de trajec-ten te starten met ‘begeleiding bij het solliciteren’ en in de beginfase beroep te doen op de zelfredzaamheid van de klant. Na een aantal maanden wordt het werkzoekgedrag geëvalueerd en stelt de consulent een opleiding voor.

Deze drie types trajectvoorstellen vinden telkens hun neerslag in de trajectover-eenkomst. De trajectovereenkomst bevat standaard drie items: ‘stappen en acties naar werk’, ‘uitvoerder’ en ‘tijdsschema’. Voor het item ‘stappen en acties naar werk’ voorziet het formulier standaard de bepaling ‘begeleiding naar werk’. De consulent kan een andere tekst invoeren, maar heeft daartoe weinig plaats. De overeenkomsten kunnen dan ook als vrij gesloten worden beschouwd en laten weinig plaats voor een gepersonaliseerde invulling.

Bij een opleidingsaanvraag is de trajectovereenkomst vrij concreet en bevat ze de naam van de opleiding en de opleidingsverstrekker. Een stappenplan naar werk waarbij na de opleiding opvolgingsgesprekken of andere acties gepland zijn, vin-den we in geen enkele overeenkomst terug. Nochtans is opleiding geen finaliteit maar een stap in de richting van het geselecteerde voorkeursberoep. Wanneer de klant wenst te solliciteren, blijft de trajectovereenkomst zeer vaag, standaardfor-muleringen zijn hier: ‘begeleiding naar werk’, ‘zelf solliciteren’, ‘zoekt de gepaste job’. Een tijdschema is hier ofwel afwezig, ofwel bevat het de frequentie van de opvolginggesprekken ofwel de eerstvolgende opvolgingsdatum. Een uitgewerkt trajectplan met concrete activiteiten (CV opstellen, sollicitatiebrief schrijven, con-tact opnemen met een andere hulpverleningsinstantie, …) die kunnen onderno-men worden om de doelstelling van het traject te bereiken, gekoppeld aan een concrete tijdsfasering, vonden we nergens terug. Slechts één bevraagde consulent vormt hierop een uitzondering en schrijft kleine concrete stappen in het voorstel met daaraan verbonden een concreet tijdsschema.

1.2.2 Wie krijgt een trajectovereenkomst?

Het samenwerkingsakkoord inzake gegevensuitwisseling tussen de Federale en Vlaamse overheid bepaalt dat werkzoekenden een trajectovereenkomst dienen te ondertekenen. De onderrichtingen stellen dan ook dat elke klant na de intake een trajectovereenkomst dient te ondertekenen. De meerderheid van de consulenten laat de klant onmiddellijk na de intake een trajectovereenkomst ondertekenen.


Een minderheid van consulenten vindt het een vrij beschamend gebeuren om bij een eerste gesprek de klant direct een overeenkomst te laten ondertekenen, ze excuseren zich dan ook vaak en stellen dat dit verplicht is opgelegd vanuit Brus-sel. Een minderheid van de consulenten is om deze reden evenwel terughoudend om de trajectovereenkomst onmiddellijk voor te leggen aan de klanten die niet behoren tot het inschakelingsplan. Ze stellen dat dit de vertrouwensrelatie met de klant ondermijnt, bovendien is het na één gesprek vaak niet duidelijk welke rich-ting het traject dient uit te gaan. Ze passen hun uitvoeringspraktijk dan ook aan. Een eerste uitvoeringspraktijk bestaat erin de overeenkomst uit te printen maar niet ter ondertekening voor te leggen aan de klant. De overeenkomst wordt pro forma bij het dossiers gestoken. Omdat de overeenkomst is afgeprint, komt op de trajectlijn toch B0 te staan zodat dit geen nadelige gevolgen heeft voor het te reali-seren aantal trajecten. Een tweede uitvoeringspraktijk bestaat erin de trajectover-eenkomst pas te laten ondertekenen na een aantal gesprekken. Dit vanuit de overweging dat er een basisvertrouwen moet aanwezig zijn tussen consulent en klant. Deze consulenten zijn totaal niet gericht op het behalen van cijfers: trajecten die op KI blijven staan worden immers niet gerekend als een traject, bovendien wordt eventuele uistroom niet aangerekend.

“Een trajectovereenkomst sluit ik sowieso nooit direct af. Bij één categorie doe ik wel en dat zijn de rs1’s. Ik vind dat te formeel: je ondertekent een formulier, je hangt eraan vast en je moet doen wat de VDAB zegt. Na een intake kan je nog niet het vertrouwen hebben dat iemand een papier onmiddellijk ondertekent. Vooral omdat er een bepaling instaat rond door-sturen naar de RVA. Dus ja ik mis er een heleboel, trajecten die op intake blijven staan, ik heb er een aantal gesprekken mee, waar ik eigenlijk al vacatureverwijzingen doe tijdens de intake. Als ik de ‘pech’ heb dat ze tijdens de intake aan het werk gaan dan ben ik er bij. Dan heb ik die niet als uitstroom. Maar daar lig ik niet wakker van, die zet ik gewoon stop wegens reden geen trajectovereenkomst. Ik heb mij vroeger nog belachelijk gemaakt met trajectover-eenkomsten te laten ondertekenen door mensen waarvan ik dacht van ja ik heb nu een over-eenkomst, ik heb nu een streepje bij, ik heb nu gescoord, maar wat haalt dat nu uit. Ik ben daar vanaf gestapt, ik wil niet meedoen aan het halen van cijferkes. Ik zorg dat ik mijn aantal heb, maar ik ga niemand een papier laten ondertekenen om dat papier te hebben”

Bij de gelabelden in het inschakelingsplan sluiten alle consulenten onmiddellijk een trajectovereenkomst af met de klant.

1.2.3 De trajectovereenkomst: administratieve ballast, of een stok achter de deur of een werkinstrument?

Het oordeel van de consulenten over de meerwaarde van de trajectovereenkomst, hangt af van de groep op wie de overeenkomst van toepassing is. Bij de jongeren in het kader van het inschakelingsplan dient de trajectovereenkomst naar de RVA te worden gestuurd. Na verloop van tijd dient de consulent te evalueren of de klant zich aan de bepalingen heeft gehouden. Een groep consulenten hanteert de

96 Hoofdstuk 4

trajectovereenkomst dan ook als een stok achter de deur. Aan de klant wordt dui-delijk gemaakt dat hij zich aan de afspraken dient te houden of dat een negatieve evaluatie naar de RVA kan volgen. Andere consulenten beschouwen het als een administratieve bijkomstigheid waar ze niet op terugkomen tijdens de begelei-ding. Het is opvallend dat hier niet zozeer verschillen tussen consulenten maar eerder verschillen tussen werkwinkels spelen. In de werkwinkels met een eerder onwillend publiek lijkt de trajectovereenkomst eerder als stok achter de deur te worden gehanteerd dan in werkwinkels met meer ‘willige’ klanten.

Bij de normaal gelabelden gebruikt geen enkele consulent de trajectovereenkomst als een stok achter de deur, het gebrek aan afdwingbaarheid maakt dit ook niet mogelijk. Voor deze groep ziet vrijwel geen enkele consulent dan ook een meer-waarde in het afsluiten van een overeenkomst, integendeel zelfs. Ten eerste wordt de overeenkomst als bijkomende administratie gezien, ten tweede dient men de klant ook uit te leggen wat dit juist inhoudt. Vooral bij anderstaligen is dit niet evident.

Uit voorgaande werd duidelijk dat de trajectovereenkomst ofwel niet ofwel als een instrument met een sanctionerend karakter wordt gehanteerd. Geen enkele consulent hanteert het als een instrument om de begeleiding op te enten. Dit wordt in de hand gewerkt door de rigiditeit van het instrument. Een traject evolu-eert immers permanent. Wanneer de consulenten concrete afspraken maken en deze in de trajectovereenkomst zetten, verdwijnt de flexibiliteit in de begeleiding, men dient bij elke stap immers de overeenkomst aan te passen. Om de begeleiding werkbaar te houden, houden de consulenten zowel de acties als het tijdsschema binnen de overeenkomst dan ook bewust vaag.

“Ik zet dat altijd zo algemeen mogelijk. Als iemand nu zegt ik wil metselaar worden en je zet dat daar op dan kan het ten eerste zijn dat die niet mag starten of die wil veranderen. Daarom probeer ik het zo algemeen te houden. Je hebt er die zeggen van ik wil om de twee weken komen, dan vallen ze zonder auto of het gaat niet meer, dan moet ik dat weer veranderen.”

Gezien nogal wat consulenten de klanten eerst zelf laten solliciteren en dus in een eerste fase van het traject beroep doen op hun zelfredzaamheid is deze flexibiliteit ook nodig omdat pas na een paar maanden het traject geheroriënteerd wordt.

“Dat kan veranderen hé dat traject. Diegenen die opleidingen vragen zijn natuurlijk het makkelijkst. Maar ik had zo iemand die solliciteerde en solliciteerde, dat lukte niet en na ver-loop van tijd komt hij bij mij en zegt: eigenlijk kan ik niet goed lezen. Ja dan moet je terug beginnen. Ik heb eigenlijk weinig trajecten waarvan ik kan zeggen we starten op en dat en dat zijn de stappen en dat blijft zo.”

Doorheen de interviews kwam af en toe naar voor dat trajecten nogal vaak geher-oriënteerd worden doordat nieuwe gegevens opduiken over beroepsvoorkeur,


belemmeringen, … wat vragen doet rijzen bij de grondigheid van de intake en ook wel over de gesprekstechnieken bij bepaalde consulenten. Een grondige intake kan deze belemmeringen vrij vroeg in het traject opsporen. Indien de belemme-ringen pas later in het traject uitkomen, gaat er heel wat tijd verloren.

De vaagheid van de formulering is meer nodig bij de jongeren dan bij de andere gelabelden. Ook de RVA heeft immers een exemplaar van de trajectovereenkomst, bij zeer concrete stappen zijn klant en consulent als het ware gebonden aan deze overeenkomst. Dit maakt het niet langer mogelijk om flexibel in te spelen op de noden van de klant. Om deze reden weigeren bepaalde consulenten dan ook om de trajectovereenkomst als een stok achter de deur te hanteren, een traject is immers steeds aanpasbaar.

Een tweede reden voor de vaagheid van de overeenkomst is niet zozeer ingegeven vanuit het belang van de klant, maar vanuit consulentbelang. Bepaalde consulen-ten maken geen tijdsschema op omdat ze zelf de afspraken niet altijd kunnen nakomen.

“Het is vervelend, want je moet er een tijdsschema opzetten. Dat is bij mij altijd onbepaald: ik ga daar geen datum inzetten als ze bv. een opleiding vragen, want dan kunnen ze mij daar op pakken dat ik het beloofd heb.”

Concluderend kunnen we stellen dat de trajectovereenkomst voor normale gela-belden door alle consulenten als een tijdrovende formaliteit wordt beschouwd. Het instrument is te rigide, heeft geen enkele afdwingbaarheid, kan de vertrou-wensrelatie aantasten en men moet bovendien tijd besteden om de klant uit te leg-gen waar het precies voor staat. In het kader van het inschakelingsplan hanteren bepaalde consulenten de trajectovereenkomst omwille van zijn afdwingbare karakter als een instrument om de klant tot meewerken te bewegen. Om met de rigiditeit van het instrument om te gaan, zorgen de consulenten ervoor dat ze de stappen en acties in het traject evenals het tijdschema zo vaag mogelijk houden. Op deze wijze kan de nodige flexibiliteit in de begeleiding gegarandeerd blijven.

1.2.4 Conclusie

In hoofdstuk 3 stelden we dat de formalisering van rechten en plichten van werk-zoekende en activeringsinstanties vervat ligt in een bredere evolutie naar een actieve verzorgingsstaat. De actieve welvaartsstaat beoogt om sociale integratie te laten lopen via deelname aan het arbeidsproces en niet via loutere inkomensher-verdeling. In dit activeringsdiscours vinden we verschillende varianten terug (zie Hermans & Lammertyn, 2001). Enerzijds een eerder disciplinerende variant waar-bij dwingen tot werk de eerste stap is om te komen tot een integratie op de arbeidsmarkt. Het belangrijkste probleem van werklozen is het gebrek aan arbeidsethos wordt gesteld in deze variant. Anderzijds vinden we een emancipa-

98 Hoofdstuk 4

torische variant terug die stelt dat tegen de inspanningen van het individu de plichten van de collectiviteit staan die hem de kansen moet bieden om zijn inte-gratie te kunnen bewerkstelligen.

In de uitvoeringspraktijk zien we dat de overeenkomst bij heel wat consulenten naast de praktijk staat en tussen beide er nauwelijks een verbinding is. Een min-derheid legt wel een link met de praktijk voor de RS1’s maar dan eerder in nega-tieve zin: de overeenkomst wordt als stok achter de deur gebruikt. Op basis hier-van blijkt de trajectovereenkomst in de eerste plaats een procedureel instrument te zijn dat puur administratief wordt gehanteerd. Voor een minderheid van de klan-ten is het eerder een disciplinerend dan een emancipatorisch instrument dat de rechten en plichten van beide partijen benadrukt.

Een tweede opmerking betreft de mogelijkheid tot transmissie die het verplicht uitnodigen van klanten en de trajectovereenkomst met zich meebrengt. Bepaalde consulenten stellen zich in dit kader vragen bij het concept van de werkwinkel. De werkwinkel wordt gepromoot als een plaats waar klanten spontaan kunnen instromen voor alle vragen aangaande werk. Door de controlerende en verplich-tende benadering hebben klanten een eerder wantrouwende houding tav de werkwinkel. Door de controletaak krijgt de werkwinkel volgens hen een negatief imago. Ze pleiten dan ook voor een striktere scheiding tussen begeleidende en controlerende rol.

1.3 Opvolging van klanten

In dit punt gaan we dieper in op de tweede fase van het traject namelijk de opvol-ging. Eerst bespreken we de ‘wie’ en de ‘wat’ vraag. Wie wordt al dan niet opge-volgd en met welke frequentie en wat houdt deze opvolging precies in? Vervol-gens gaan we in een derde punt dieper in op een belangrijke deelaspecten van de opvolging, namelijk de doorverwijzing naar een opleiding.

1.3.1 Intensiteit van de opvolgingsgesprekken: wie wordt begeleid?

Zoals in vorige paragraaf duidelijk werd, is de intake een vrij intensieve aangele-genheid. De verplichte intakes nemen al gauw een half uur tot één uur in beslag. De druk vanuit het systeem waarbij elke week/maand nieuwe aanvragen op de agenda van de consulent komen te staan, gecombineerd met de prioritaire aan-dacht van de LKC’s voor het aantal nieuwe trajecten zorgt ervoor dat intakes en dus het tijdig afwerken van de aanvragen voor vrijwel alle consulenten een priori-teit is. De meeste consulenten hebben echter moeite om het aantal gelabelden tij-dig te verwerken, waardoor de opvolgingsgesprekken op de tweede plaats komen.


“Je hebt weken waar je 20 gelabelden per week hebt, je krijgt die nog niet te zien in één week en de nieuwe zijn er al, laat staan dat je nog tijd hebt om fatsoenlijk op te volgen.”

“Probleem je probeert je wachtlijsten weg te werken maar de stroom klanten blijft komen en dat maakt dat je nog maar weinig tijd hebt voor opvolgingsgesprekken. De algemene tendens is intake, één opvolgingsgesprek. De vraag is kun je dat nog een traject noemen.”

“Ik heb nu zoiets van iedereen moet een intake hebben, iedereen krijgt er ook enen, punt. Vroeger zou ik misschien eerder gedacht hebben van wie moet ik nu eerst opvolgen, maar door die opvolgingen bleven die intakes weer staan. Het is het één of het ander hé.”

Al zijn er natuurlijk altijd uitzonderingen op de regel.

“Er is één ding waar ik niet naar kijk en dat is hoeveel trajecten er op aanvraag staan. Ik heb een objectief gekregen van zoveel nieuwe per jaar dat zijn er een zestigtal, en ik ga er vanuit dat ik die zestig ga doen, staan er 200 nog op mijn agenda dan is dat mijn probleem niet, dan is dat teken dat men dat slecht verdeeld heeft.”

Het gegeven dat iedereen een intake moet krijgen, gecombineerd met de hoge werkdruk zorgt ervoor dat de consulenten keuzes moeten maken wie ze al dan niet een intensievere begeleiding aanbieden. Na de intake vindt dan ook een eer-ste ‘triage’ of ‘schifting’ van klanten plaats. De consulenten selecteren bepaalde groepen van klanten die ze ofwel geen traject geven (VS), ofwel een minimum traject bestaande uit een intake en één opvolgingsgesprek. Door deze werkwijze wordt het mogelijk om andere klanten die een meer intensieve begeleiding nodig hebben ook een intensievere begeleiding aan te bieden.

In wat volgt gaan we eerst dieper in op welke groepen klanten geen of een beperkte begeleiding krijgen. Vervolgens bekijken we de groep die overblijft en bijgevolg een meer intensieve begeleiding krijgt.

Geen of een beperkte begeleiding?

Zelfredzame klanten

Zelfredzame klanten krijgen in het merendeel van de werkwinkels een minimum-traject bestaande uit een intake en opvolging. Drie criteria blijken een belangrijke rol te spelen bij het bepalen van de zelfredzaamheid: het behaalde diploma, de mogelijkheid om thuis on-line te kunnen solliciteren en indicaties die erop kunnen wijzen dat de klant over voldoende sollicitatievaardigheden beschikt, denken we hierbij aan een goede CV. Bepaalde consulenten leggen de nadruk op diploma, voor anderen is het on-line solliciteren al voldoende om een klant als zelfredzaam te bestempelen voor nog andere consulenten dienen de drie factoren te spelen.

100 Hoofdstuk 4

De ‘zelfredzame’ klanten worden tijdens de intake informatie gegeven over het aanbod van de VDAB en de verschillende kanalen waarlangs men werk kan zoe-ken. De trajectovereenkomst bevat veelal de bepaling ‘zelf solliciteren’. In de werkwinkels Ronse, ZO-Hageland en Kortrijk worden deze klanten nog éénmaal opgevolgd door de consulent. Dit opvolgingsgesprek wordt ten dele gepland omdat het moet. Men kan immers maar van een traject spreken indien er een intake en een opvolgingsgesprek heeft plaatsgevonden. Opvallend is trouwens dat bepaalde consulenten de opvolgingsgesprekken al vrij vroeg na de intake plannen. Bij vroegtijdige uitstroom (sic) levert een intake zonder opvolging immers geen traject op.

“Hier wordt gehamerd op die av’s en zo snel mogelijk ook een tweede gesprek na intake. Dat wordt ook gezegd van je zit op zoveel procent van je potentieel. In het begin wisten we niet dat b0’s meetelden, als ik dacht van iemand die makkelijk begeleidbaar was, dan laat ik daar wat tijd over gaan. Nu ga ik die makkelijker sneller uitnodigen en daarna wat loslaten. Dat is wel in functie van die cijfers.”

“Ja ja, sommige van die hogergeschoolden zet ik stop, maar je moet wel zien dat je aan je cij-fers geraakt hé. Je doet daar wel een intake voor, je doet een uitleg je zegt soms van breng eens een sollicitatie mee en binnen de twee maanden nodig je ze dan nog eens uit om te vragen of er problemen zijn. Dat zijn dan trajecten dat euh, waarmee je je cijfertjes haalt hé. Je moet die cijfertjes halen hé.”

Voor de rest wordt het initiatief bij de klant gelegd, indien deze hulp nodig heeft, kan hij de consulent contacteren. Doorheen de gesprekken met consulenten bleek dat een ‘opvolgingsgesprek’ verschillende inhouden kan hebben bij de zelfred-zame groep. Voor bepaalde consulenten betekent dit een fysiek contact, anderen volgen de zelfredzamen soms ook telefonisch op en registreren dit als een opvol-gingsgesprek. Binnen Antwerpen Borgerhout wordt de opvolging van zelfredza-men door de vacaturelijn overgenomen. Het afhalen van een vacature aan het onthaal telt hier als een opvolgingsgesprek.

Bij het beperkt begeleiden van de ‘zelfredzamen’ spelen twee overwegingen. Ten eerste hebben deze klanten geen hulp nodig. De consulenten stellen dan ook dat ze hun tijd beter kunnen investeren in klanten waarbij de begeleiding een meer-waarde kan betekenen. Ten tweede en hiermee samenhangend beschikt de VDAB ook niet over een aanbod om hogergeschoolden verder te helpen.

“Er zit een grote groep bij waarvan je denkt wat komen die mensen hier bij mij doen. Dat zijn mensen die vlot met een computer kunnen werken, hebben zelf een computer thuis, ze bekijken wekelijks de jobsites, ze zoeken een functie waarbij je niet kan permitteren dat er iemand anders voor u belt, omdat de werkgever dan gaat afvragen waarom kan hij dat zelf niet. Voor zo een groep kun je als trajectbegeleider weinig doen, je kan informatie geven over het aanbod, maar naar begeleiding toe zijn dat mensen die zelf hun plan kunnen trekken.”


“De hogergeschoolden die bij hun thuis beschikken over internet en die dat dagelijks raad-plegen dan zeg ik veel meer mogelijkheden heb ik niet. Die nemen dan meestal alle mogelijke brochures mee van alle mogelijke opleidingen van de VDAB, die kunnen deze opleidingen ook nachecken via het internet. Daar zeg ik ook tegen van meer dan het internet kan ik u niet bie-den.”

Hoewel bovenbeschrevene voor het overgrote deel van de consulenten geldt, hiel-den een tweetal consulenten er een eerder procedurele aanpak op na. Ze stellen dat ze zelfredzamen met dezelfde frequentie uitnodigen als alle andere klanten.

Tot slot dient opgemerkt te worden dat het aandeel zelfredzamen verschilt van werkwinkel tot werkwinkel. In Ronse en Antwerpen Borgerhout lijkt het aandeel zelfredzamen kleiner dan in Kortrijk of Antwerpen Deurne. In deze laatste werk-winkels zal er bij een gelijke caseload dus meer plaats zijn voor de opvolging van niet zelfredzamen. Een mogelijk gevolg hiervan is dat de criteria om iemand als zelfredzaam te bestempelen restrictiever zullen zijn in werkwinkels met minder moeilijkere groepen. Zo blijkt onder meer dat in Ronse en Borgerhout klanten die regelmatig interim-werk doen als zelfredzaam worden bestempeld en bijgevolg relatief weinig begeleiding krijgen, in Kortrijk kwam dit bijvoorbeeld niet als een discriminerend criterium naar voor.

Oudere werkzoekenden

Vrijwel alle consulenten gaven te kennen dat ze klanten boven de 50 normaliter niet begeleiden. We merken dan ook een gelijklopende begeleidingspraktijk in alle werkwinkels. De consulenten toetsen telkens of de klant nog aan de slag wil. Als dit niet het geval is, wordt een aanvraag voor vrijstelling aangeraden. Het meren-deel van de consulenten zet deze trajecten vervolgens effectief stop (code VS). Andere consulenten nemen deze klanten wel op in het traject maar volgen hen niet verder op. Bij deze consulenten spelen soms strategische overwegingen. Wanneer een oudere werknemer met pensioen gaat of een vrijstelling krijgt tijdens het traject betekent dit immers een uitgestroomd traject op de naam van de con-sulent.

“Vroeger bestond er de truuk met ouderen, je laat ze een trajectovereenkomst tekenen en een maand nadien vragen ze vrijstelling aan, dan heb je een positief traject hé. Allé dat zijn van die truken, maar daarom pas ik ze nog niet toe.”

Pas wanneer de klant aangeeft aan de slag te willen, worden door de consulent activiteiten ondernomen.

Bij het stopzetten van ouderen spelen drie overwegingen. Ten eerste effectiviteits-overwegingen het is heel moeilijk om oudere werklozen nog aan de slag te krij-gen. Ten tweede spelen ook morele overwegingen betreffende de verdienste van

102 Hoofdstuk 4

de werkzoekende. Dit heeft meestal betrekking op het aantal jaren actieve carrière van de werkzoekende. Ten derde spelen financiële overwegingen. Bepaalde oudere werkzoekenden die een uitstappremie kregen, dreigen een stuk van die premie te verliezen indien ze werken. Volgend citaat is typerend:

“Mensen met een serieuze loopbaan die 50+ zijn, ik stel dan de vraag: wenst u nog een job te vinden. Als die motivatie er niet is, dan ga ik die op lange baan plaatsen. Vroeger had je het systeem van vrijstellingen, maar ik vind dat mensen met zo een loopbaan van 20/30 jaar, ik kan moeilijk gaan zeggen ik ga u een job aanbieden en als je weigert ga ik je schorsen. De mensen die echt willen begeleid ik.”

Hoewel er dus beleidsmatig een intensivering van de aandacht voor deze groep werkzoekenden wordt waargenomen, lijkt deze aandacht in de praktijk geen ingang te vinden. Het aantal actief bemiddelde oudere klanten lijkt dan ook niet erg groot.

Zwanger en of zorgplicht

Net als de oudere werkzoekenden worden zwangere vrouwen door vrijwel alle consulenten stopgezet tenzij ze zelf aangeven nog werk te willen zoeken. In tegen-stelling tot de oudere werkzoekenden wordt deze categorie niet definitief stopge-zet, maar uitgesteld. Eens deze vrouwen zijn bevallen en niet langer op de mutua-liteit staan, worden ze terug opgeroepen. Bij deze groep spelen vooral effectivi-teitsoverwegingen. Zwangere vrouwen maken immers zeer weinig kans op een aanwerving.

Ook alleenstaande vrouwen met niet schoolgaande kinderen worden door bepaalde consulenten stopgezet of niet verder opgevolgd. De reden hiervoor is dat werk geen financiële meerwaarde oplevert (werkloosheidsval).

Het stopzetten van deze categorie is echter geen veralgemeende praktijk. Bepaalde consulenten raden deze klanten aan een vrijstelling om familiale redenen aan te vragen. Anderen proberen deze klanten te begeleiden via het zoeken van kinder-opvang.

Opleidingen

Een geïnstitutionaliseerde praktijk binnen de trajectwerking bestaat erin dat klan-ten die door de consulent in de werkwinkel naar een opleiding zijn doorverwezen niet door deze consulent worden opgevolgd. De instructeurs binnen de oplei-dingscentra nemen deze taak op zich. Enkel wanneer er zich problemen voordoen tijdens de opleiding, wordt de consulent gecontacteerd.


Werk in het vooruitzicht

De categorie klanten met ‘werk in het vooruitzicht’ wordt door het merendeel van de klanten uitgesteld tot op het moment dat er meer duidelijkheid bestaat over de tewerkstelling. Pas wanneer de klant naast de beoogde job grijpt, begint de con-sulent naargelang het profiel van de klant met opvolgingsgesprekken.

Medische en psychologische problemen

De uitvoeringspraktijk ten aanzien van klanten met medische, psychologische problemen of een verslavingsproblematiek loopt uiteen. Bepaalde consulenten stellen dat het een hele tijd vergt vooraleer duidelijk is dat dergelijke belemmerin-gen aanwezig zijn. Anderen komen deze vrij snel op het spoor. Bepaalde consu-lenten volgen deze klanten verder op en verwijzen eventueel door, anderen zetten ze stop of doen één opvolgingsgesprek.

Twee categorieën worden echter vrijwel altijd stopgezet of niet verder opgevolgd. Ten eerste zijn dit klanten met zware medische problemen of een verslavingspro-blematiek die deze problemen niet willen onderkennen. Doorverwijzing naar andere instanties als ATB is bij deze klanten niet mogelijk omdat ze hun proble-men niet aanvaarden.

Een tweede categorie zijn klanten met zware beperkingen die lang op de mutuali-teit hebben gestaan, ook deze klanten worden niet verder begeleid.

“Mensen die jarenlang op ziekenkas hebben gestaan, die krijgen die 65% i.p.v. 66% die men-sen zijn even onbekwaam om te werken, daar kan je niks mee doen.”

Wie wel?

De consulenten stellen dat ze er vooral zijn voor ‘de klanten die het echt nodig hebben’. Dit zijn vooral klanten die op vrij korte termijn een reële kans op plaat-sing hebben en waarbij de consulent vanuit het bestaande aanbod ook een bij-drage kan leveren aan de integratie van de werkzoekende. Deze klanten krijgen meer dan een standaardtraject. Zowel naar de intensiteit waarmee deze klanten begeleid worden als naar de selectie van de klanten die in aanmerking komen voor een intensievere begeleiding zien we echter een lappendeken van uitvoe-ringspraktijken. We zullen hierin een rode draad aanbrengen via de typering van een drietal types consulenten. Via de gestandaardiseerde vragenlijst zullen we deze types verder uitwerken en verfijnen.

Een eerste groep van consulenten opteert ervoor om naast het afwerken van de standaardtrajecten een beperkt aantal klanten intensief op te volgen. Ze selecteren een dertigtal klanten die ze twee- tot driewekelijks uitnodigen. Hun achterlig-

104 Hoofdstuk 4

gende motivatie is dat men beter enkele klanten een begeleiding op maat kan geven dan iedereen ‘iets’ te geven. Dit heeft tot gevolg dat bepaalde werkzoeken-den die een intensieve begeleiding nodig hebben er één krijgen, anderen dan weer niet. Het betreft telkens consulenten die RS1’s al dan niet aangevuld met normale gelabelden begeleiden. Hoe beperkter het aantal begeleide klanten, hoe groter de keuzes moeten zijn van deze consulenten. Ze hebben immers allen tussen de 200 tot 300 lopende dossiers. Een eerste keuze is deze voor de jongeren in het kader van het inschakelingsplan. Enkel de jongeren maken dus een kans om intensief begeleid te worden. Daarnaast spelen een drietal overwegingen namelijk behoefte, motivatie en mogelijkheden van de klant. De consulenten selecteren enkel klanten die daadwerkelijk een intensievere begeleiding nodig hebben en waarbij de kans op een plaatsing reëel wordt geacht.

“Bijvoorbeeld mensen waarvan ik denk daar zitten mogelijkheden; maar die redden het alleen niet, die vinden hun weg niet, die kunnen niet met internet werken, die overschatten zichzelf zwaar, ze moeten constant gemotiveerd worden om dingen te doen, die begeleid ik intensie-ver.”

Daarnaast speelt motivatie een belangrijke rol. Voor bepaalde consulenten uit deze groep is motivatie het selectiecriterium bij uitstek. Ze begeleiden enkel gemo-tiveerde klanten, niet gemotiveerde klanten worden op de lange baan geschoven. Zij redeneren dat klanten die echt willen meer recht op begeleiding hebben dan niet-willers.

“Ja ik probeer inderdaad mijn energie te steken in de mensen die gemotiveerd zijn. Ik vind de mensen die wel willen, hebben recht op de tijd die ik anders zou besteden aan mensen die ik vooruit moet trekken en waar ik constant moet dreigen van ik ga uw dossier doorsturen, ter-wijl er anderen zijn die door middel van hulp misschien vrij snel aan het werk zijn. Ik denk dat het beter is om daar energie in de steken.”

Vanuit hun aandacht voor motivatie schenken deze consulenten ook veel aan-dacht aan spontane instromers. Ze krijgen een voorkeursbehandeling bij deze con-sulenten.

Andere consulenten selecteren zowel jongeren die willen als jongeren die niet-wil-len. Ze aanvaarden niet dat jongeren zich nestelen in de werkloosheid en volgen naast de gemotiveerden ook de niet-gemotiveerden via een controlerende benade-ring strikt op.

“… Op den duur krijg je er zoveel bij, je kan die wel een eerste keer uitnodigen maar dan heb je zo goed als geen tijd meer voor je opvolgingsgesprekken. Enkel diegenen die gemotiveerd zijn, gedreven zijn en spontaan afspreken die krijgen opvolgingsgesprekken en diegenen waarvan je zelf zegt van deze moet ik strenger opvolgen. Zo van jij krijgt vacatures en je moet volgende week komen melden wat je er mee gedaan hebt. In totaal zijn er dat niet veel hoor die ik intensief opvolg.”


In tegenstelling tot diegenen die de focus leggen op motivatie krijgen de sponta-nen een behandeling zoals alle andere klanten. Deze groep consulenten opteert dus voor een intensieve begeleiding van jongeren in het kader van het inschake-lingplan die ofwel gemotiveerd of niet- werkwillig zijn. Dit type consulent vinden we in twee werkwinkels terug. Het betreft telkens voormalige consulenten traject-begeleiding.

Een tweede groep opteert voor een maandelijks tot zeswekelijkse opvolging van een bredere groep van klanten. Ook hier vinden we consulenten terug die een meer intensieve benadering nastreven, niet zozeer naar frequentie van opvolgin-gen maar naar de duur van de opvolgingen. Ze nodigen de klanten uit voor opvolgingsgesprekken die snel drie kwartier in beslag nemen. Andere consulen-ten binnen deze groep opteren voor opvolgingsgesprekken van 10 tot 30 minuten. Gezien deze groep van consulenten maximaal maandelijks uitnodigt, zal het aan-tal klanten die ze maandelijks kunnen zien groter zijn. Zo maakt één consulent gewag van een zeventigtal klanten die ze maandelijks kort opvolgt. De tweede groep van consulenten vinden we in alle werkwinkels terug, opvallend is hier dat in één werkwinkel alle consulenten slechts maandelijks of zeswekelijks opvolgen.

De prioriteit bij vrijwel alle consulenten in deze groep die RS1’s begeleiden ligt bij deze jongeren. Waar de eerste groep consulenten hier een keuze maakte, lijkt dit binnen deze groep minder het geval. Men probeert alle jongeren maandelijks op te volgen, waar men naargelang de caseload niet altijd in slaagt. Indien er dan nog tijd over is, volgt men de overige gelabelden op. Voor de consulenten die geen RS1’s begeleiden, spelen andere criteria zoals laaggeschooldheid en behoefte van de klant. Een reële kans op een plaatsing lijkt hier ook een determinerend crite-rium.

Daarnaast maken deze consulenten keuzes die diverser lijken dan binnen de eerste groep. Bepaalde consulenten begeleiden geen mensen met onrealistische jobaspi-raties, voor anderen is dit een criterium om juist wel te begeleiden. Bepaalde opte-ren om klanten met een beperkte afstand van de arbeidsmarkt te begeleiden, anderen dan weer voor diegenen met een complexere problematiek. Enkele leggen de focus op gemotiveerden, anderen op de niet gemotiveerden waarbij ze eerder een controlerende benadering voorstaan.

Het derde type consulent bespraken we reeds in vorig punt. Het zijn consulenten die iedereen zeswekelijks of tweemaandelijks uitnodigen voor een opvolgingsge-sprek.

Hoewel er doorheen de beschrijving een zeer disparate praktijk naar voor komt, kunnen toch een drietal invarianten worden onderscheiden. Ten eerste is er de voorkeur voor de jongeren in het kader van het inschakelingsplan. Voor vrijwel alle consulenten die RS1’s begeleiden ligt de prioriteit na de intake bij deze groep.

106 Hoofdstuk 4

Dit gaat ten koste van de andere soms ook nog jonge gelabelden. De voorkeur voor deze groep wordt ingegeven vanuit twee overwegingen. Ten eerste hebben jongeren in tegenstelling tot oudere klanten amper sociaal krediet opgebouwd in termen van arbeidsverleden. Zij dienen hun uitkering meer dan andere klanten ‘te verdienen’. Om deze reden worden ze dan ook strikter opgevolgd. Een belangrijke rol speelt daarnaast het inschakelingsplan. De jongeren dienen in principe maandelijks opgevolgd te worden, daarnaast dienen ze geëvalueerd te worden door de consulent. Dit betekent dat de consulent voldoende informatie moet ver-zamelen om de jongeren daadwerkelijk te kunnen evalueren. Naast de sociale waarde van de jongeren, speelt dus evenzeer de druk van het systeem mee die de consulent als het ware verplicht de jongeren voldoende op te volgen.

“Er zijn echt wel mensen die ik één keer om de drie maand uitnodig zelfs één keer om de vier maand. Waarvan ik enkel een intake doe en dan enkel een opvolgingsgesprek en dan stopt dat. Ik probeer wel om die richtsnoeren zo intensief mogelijk op te volgen. Die andere labelingen dat gaat eigenlijk ten koste van die richtsnoeren. Ook omdat je bij die richtsnoeren die moet je evalueren. Dus je moet wel zien dat je dat materiaal er hebt liggen om te evalueren. Terwijl bij andere labelingen je moet daar een trajectovereenkomst hebben, maar dat is één voor u en één voor de klant.”

Een tweede criterium dat doorheen het merendeel van de interviews naar voor kwam, is dat er een kans moet bestaan op reïntegratie. De mate waarin de consu-lenten dit inschatten verschilt. Bepaalde consulenten vinden onrealistische aspira-ties voldoende om als niet bemiddelbaar te worden bestempeld, anderen zien dit juist als een reden om intensiever op te volgen.

Ten derde lijken klanten die gemotiveerd zijn, te kennen geven behoefte te hebben aan begeleiding en soms spontaan contact opnemen, een grotere kans te hebben om intensief begeleid te worden.

Conclusie

Het is duidelijk dat de consulenten kampen met een zeer zware caseload die het onmogelijk maakt om alle klanten een begeleiding op maat aan te bieden. Om met deze werkomstandigheden om te gaan wordt in de literatuur vaak gerefereerd naar het concept ‘afroming’, dit houdt in dat consulenten de klanten begeleiden die het meest kans maken op succes. ‘Afroming’ vinden we in eerste instantie niet terug in de VDAB-trajectwerking. Het systeem van labelingen laat dergelijke risi-coselectie in eerste instantie of toch zeker niet op grote schaal toe, elke werkzoe-kende komt immers na een aantal maanden in traject en moet uitgenodigd wor-den door de consulent. Het gevolg hiervan is een specifieke soort van selectie namelijk ‘parking’ of selectie na de poort. (Struyven & Steurs, ESB, 2003, p. 233-234). De consulenten vervullen de minimumeisen om in aanmerking te komen voor een traject, maar leveren geen verdere inspanningen om bepaalde


werkzoekenden verder aan het werk te helpen. Hiervoor zijn twee redenen: ofwel schatten ze de kansen op succes zeer hoog in en is een minimuminterventie vol-doende, ofwel schatten ze de kansen van de klant zeer laag in. Deze klanten wor-den na de intake ofwel uitgesteld tot er meer perspectief is ofwel stopgezet of niet meer verder opgevolgd. Het gevolg hiervan is dat er voornamelijk met klanten gewerkt wordt die een lager profiel hebben, maar waar de kansen op tewerkstel-ling reëel blijven.

Omdat het ‘parkeren’ van klanten niet voldoende blijkt te zijn om de overige klan-ten die een intensievere begeleiding nodig hebben ook intensiever te begeleiden wordt vooral de focus gelegd op jongere werkzoekenden. Dit is ingegeven vanuit het sociaal krediet van deze groep maar ook en vooral vanuit een regeldruk die een verplichte evaluatie van deze groep voorziet. De aandacht voor de jongeren gaat ten koste van de overige gelabelden.

Een tweede opmerking betreft de onderbelichting van de opvolgingsgesprekken in de trajectwerking. De consulenten zijn in hun werkzaamheden niet zozeer gefo-cust op de uitstroom van de klant, maar wel op het realiseren van voldoende tra-jecten. Dit is het gevolg van de focus op bepaalde prestatie-indicatoren. Om het algemeen functioneren van de trajectbegeleiders te evalueren tracht men immers het prestatieniveau van zowel de werkwinkel als de individuele consulent in kaart te brengen. Hiervoor hanteert men een aantal indicatoren als aantal gerealiseerde trajecten, aantal opvolgingen, uitstroom enz. Uit de casebeschrijvingen, maar ook uit voorgaande blijkt dat het aantal gerealiseerde trajecten de belangrijkste indica-tor te zijn. Dit is ook niet geheel onlogisch, het is een indicator die makkelijk te interpreteren valt, de prestaties op basis van uistroom zijn heel wat moeilijker te beoordelen de economische conjunctuur maar ook het profiel van de klanten speelt hier een belangrijke rol. Onder invloed van de focus op nieuwe trajecten grijpt in de praktijk een doelverschuiving plaats waarbij de middelen om een bepaald doel te realiseren (tewerkstelling) zelf een doel wordt (aantal trajecten). De intakes komen op de eerste plaats, dan pas wordt gedacht aan de begeleiding van klanten naar werk. In een volgende paragraaf ‘afsluiten van het traject’ zullen we deze vaststelling verder kracht bijzetten.

Tot slot is het opvallend dat het onderscheid tussen type 1- en type 2-trajecten blijft verder bestaan in de uitvoeringspraktijk ook al wordt de terminologie niet langer gehanteerd. De arbeidsmarktrijpe klanten krijgen immers een eerder admi-nistratief-informatief traject, de niet zelfredzamen krijgen een meer intensieve begeleiding. Al geven de consulenten wel aan dat de intensiteit van de begelei-ding lijdt onder de instroom van arbeidsmarktrijpe klanten. De tijd die men besteed aan een intake en opvolgingsgesprek met de zelfredzame klanten kan men immers niet besteden aan minder zelfredzame klanten.

108 Hoofdstuk 4

1.3.2 Inhoud van de opvolgingsgesprekken

De acties die consulenten tijdens de opvolgingsgesprekken ondernemen, hebben we in tabel 4.1 samengevat.

Tabel 4.1 Mogelijke acties tijdens het opvolgingsgesprek

- Vacatureselectie - Geselecteerde vacatures bespreken - Opsturen vacatures naar klanten - Bespreken gedane sollicitaties - Opstellen CV - Opstellen sollicitatiebrief - Controleren afspraken vorige gesprek - Bellen naar werkgever - Meegaan naar werkgever - Doorverwijzing naar opleiding (intern) - Doorverwijzing naar andere organisatie (extern) - Zoeken kinderopvang - Verder opsporen van belemmerende factoren

Een opvolgingsgesprek binnen de VDAB kan de vorm aannemen van een verdere screening van de klant, het oplossen van belemmeringen naar werk (mobiliteit, kinderopvang, …) en van hulp bij het solliciteren. Het gemiddelde opvolgingsge-sprek bevat een aantal standaardelementen. Meer bepaald zijn dit het evalueren van afspraken uit het vorige opvolgingsgesprek, het selecteren van vacatures en het bespreken van deze vacatures. De wijze waarop deze taken vorm krijgen, ver-schilt echter.

De vacatureselecties vinden plaats aan de hand van het voorkeursberoep. Een minderheid van de consulenten leest de gegevens die bij de vacature vermeld staan voor, vraagt of de klanten deze vacature zien zitten en verwijzen ze door. Andere consulenten trachten eerst het voorkeursberoep door vacatureselectie te verfijnen. De categorieën zijn immers vrij breed: een ‘verkoopster’ in een been-houwerij is bijvoorbeeld een totaal andere job dan één in een schoenenwinkel. Ze bespreken de vacatures uitgebreid, gaan na welke mogelijke belemmeringen er zijn, helpen bij het oplossen van deze belemmeringen, bellen eventueel een werk-gever om een concrete afspraak te maken en verwijzen dan pas door. Zo wordt gekeken of de klant over vervoer beschikt, welke mogelijkheden het openbaar vervoer biedt, of de werkuren het mogelijk maken de kinderen tijdig op te halen, welke oplossingen daar eventueel voor gezocht kunnen worden, … Onderstaand citaat illustreert deze werkwijze.

“Ik ga nooit zomaar een vacature geven. Tenzij het iemand is die juist weet wat hij wil. Ik zeg nooit van de werkzoekende zoekt dat soort beroep, voila dat zijn de vacatures die je zoekt


want je hebt gezegd dat je dat zoekt en ga nu maar solliciteren. Ik ga nagaan klopt dat voor-keursberoep nu wel voor 100%, gaan ze daar geraken, hoe zit het met de kinderen, kennen ze die firma, … Om een voorbeeld te geven je hebt als voorkeursberoep poetsvrouw. Maar de ene poetsvrouw is de nadere niet. Sommigen zien het bij particulieren niet zitten, voor sommigen past het niet dat ze om 15u30 moeten beginnen en pas om 19u stoppen, je hebt er dan ook die in een rusthuis willen werken. Voor sommige consulenten is poetsen, poetsen en de werkuren spelen geen rol, je moet je maar aanpassen want dat moet ik ook zeggen ze, voor mij gaat dat niet op.”

Er lijkt dus een tweedeling tussen enerzijds consulenten die voornamelijk de vaca-ture centraal stellen of eerder werkgeversgericht werken en consulenten die vaca-tures trachten te zoeken op maat van de betrokken klant en die bijgevolg eerder klantgericht werken.

Een tweede verschilpunt betreft het al dan niet stimuleren van de zelfredzaamheid van de werkzoekende bij het zoeken van vacatures. Een groep consulenten sti-muleert de zelfredzaamheid van de klant door niet alleen zelf vacatures te zoeken maar ook te tonen hoe de klant moet zoeken. Anderen selecteren telkens zelf vaca-tures zonder de zelfstandigheid van de klant te bevorderen. Ze doen dit voorna-melijk omwille van de tijdsdruk. Het gaat immers sneller om zelf vacatures te zoe-ken dan de klant het zoeken aan te leren.

De economische conjunctuur zorgt er daarnaast voor dat bepaalde consulenten stellen de werkzoekenden niet te kunnen helpen. Voor bepaalde beroepen zijn er immers niet langer vacatures.

“Juli is om de moed te verliezen. Ze komen bij u van we hebben geen werk. Dan zit je u daar belachelijk te maken, we moeten ze helpen om werk te vinden, maar er is geen werk. Dat is blijven zoeken. Maar als er nul vacatures staan, dan zeg ik bij ons zijn er geen vacatures te vinden. Ik zeg dan ga eens naar interim-bureaus, kijk in kranten, ga rechtstreeks naar werk-gevers. Op zo een moment voel je je belachelijk.”

Naast de vacatureselectie controleren bepaalde consulenten of de klant een CV en sollicitatiebrief heeft en helpen deze mee opstellen. Opvallend in dit kader is dat het opmaken van een KISS CV wel tot het takenpakket van de consulent behoort, het opmaken van een CV in functie van sollicitaties behoort niet formeel tot het takenpakket van de consulent. De meeste consulenten zien dit desalniettemin als een onderdeel van hun werk. Dit geldt ook voor een tweede groep van consulen-ten die stellen dat het opstellen van een CV wegens de hoge werkdruk onmogelijk is geworden. Vaak worden klanten die vragen om hulp of waar een vermoeden bestaat van een gebrek aan sollicitatievaardigheden naar jobclub doorverwezen alhoewel dit niet voor elke klant de ideale oplossing is. Ten eerste zijn er vooral in Ronse en Antwerpen wachttijden die oplopen tot drie-vier maanden. Bovendien heeft niet elke klant een intensieve sollicitatietraining van drie maanden nodig.

110 Hoofdstuk 4

Het opstellen van een CV kan soms al volstaan om de klant op weg te helpen. Als oplossing voor dit probleem printen deze consulenten soms een voorbeeldformu-lier van internet af of vragen of de klant niemand kent die hen bij het opstellen van een CV kan helpen. Binnen de werkwinkels in Antwerpen heeft men daarom de functie van CV-consulent ingevoerd, in één gesprek zet deze de CV en de solli-citatiebrief van de klant in orde. Ook hier signaleert men echter wachttijden.

Op het eerste zicht lijkt het er dus op dat de zware caseload gecombineerd met de prioritaire aandacht voor de intakes ervoor zorgen dat in de opvolgingsgesprek-ken enkele essentiële bemiddelingstaken niet langer aan bod kunnen komen en bijgevolg zoveel mogelijk extern worden afgeschoven. Deze stelling kan versterkt worden door het feit dat hier niet enkel verschillen tussen consulenten spelen, maar evenzeer tussen werkwinkels. In één werkwinkel helpt geen enkele consu-lent met CV’s en sollicitatiebrieven in twee werkwinkels helpen alle voormalige type 2-consulenten bij het opmaken van sollicitatiebrieven en CV’s. De wacht-tijden voor jobclub bedraagt in deze werkwinkels telkens ongeveer een drietal maanden. Dit lijkt dus geen verklarende factor. Op basis van voorgaande zou de conclusie dan ook kunnen zijn dat de caseload in de ene werkwinkel lager is en er bijgevolg meer tijd overblijft voor de opvolgingsgesprekken. Wanneer de verschil-len nader worden bestudeerd, blijkt dit een partiële verklaring te zijn. Niet enkel de werkdruk is een verklarende factor, maar evenzeer de wijze waarop de consu-lenten met deze werkdruk omgaan. Bepaalde consulenten lijken onder impuls van de werkdruk het maatwerkprincipe selectief te optimaliseren (zie Engbersen, 1990). Het zijn de consulenten die in vorig punt opteerden om een selecte groep van klanten tweewekelijks te begeleiden of die langere opvolgingsgesprekken voeren. Aan de grondslag van deze selectieve toepassing ligt de tijdsdruk waar-door men niet in staat is elke klant op maat te kunnen helpen. Ze opteren er dan ook voor om ‘niet iedereen een beetje, maar een selecte groep op maat te bege-leiden’. Ook bij het opmaken van een CV en sollicitatiebrief spelen selectieme-chanismen. Enkel gemotiveerde klanten waarvan verondersteld wordt dat ze deze tools zullen gebruiken en die bovendien dringend een CV nodig hebben, worden geholpen. Men kan gemotiveerde klanten immers geen drie maanden laten wach-ten is de redenering.

De consulenten die een grotere groep klanten maandelijks tot zeswekelijks en de consulenten die iedereen begeleiden, stellen over het algemeen geen CV of sollici-tatiebrief op voor de klant. Deze lijken het individualiseringsprincipe te minimali-seren. Individualiseren kost tijd en moeite. Deze consulenten zullen trachten deze tijdrovende zaken zoveel mogelijk te vermijden en verwijzen makkelijker door naar jobclub ongeacht de dringendheid van de vraag. Deze consulenten lijken dus eerder procedureel om te gaan met de werkdruk. Elke klant wordt maandelijks opgevolgd en krijgt daarbij het standaardpakket. Deze consulenten blijken ook de


werkdruk als het zwaarst te ervaren en blijken niet altijd evenveel jobsatisfactie te hebben. Ze beschouwen hun werk als ‘bandwerk’.

“Dat is bandwerk hé, van kom eens terug en toon eens uw vacatures. Ze tonen ze maar heb-ben geen werk. Je hebt geen tijd om iemand intensief te begeleiden. Als je twijfelt aan iemand laat je die regelmatig terugkomen. Meer je kan bv nooit meegaan naar een werkgever, dan kan je ook al zien wat er eventueel fout loopt. Nu is het bandwerk als je bij de opvolgingen ziet dat het contract is getekend zelfstandig solliciteren dan nodig je ze uit na twee maanden van vraag je waar ze zijn gaan solliciteren, of als je ze een vacature meegegeven hebt wat was het antwoord daarop. Dat is het hé. Ik zou ook wel eens cv’s of sollicitatiebrieven willen bekijken hé.”

Niettegenstaande de verschillende uitvoeringsstijlen komen een aantal duidelijke knelpunten naar voor. Ten eerste lijkt het omwille van de werkdruk onmogelijk om alle klanten een traject op maat aan te bieden rekening houdend met hun vra-gen en behoeften. Ten tweede zijn de wachttijden voor jobclub te lang voor gemo-tiveerde klanten die onmiddellijk aan de slag willen. Ook het aanbod lijkt niet toe-reikend naar klanten die met een beperkte bijsturing kunnen gaan solliciteren. In Antwerpen voorziet men hiertoe een specialistische functie namelijk de CV con-sulent. De vraag hierbij is in welke mate dit aspect van de begeleiding niet stan-daard tot het takenpakket van de trajectconsulent moet behoren. Het lijkt o.i. noodzakelijk dat alle consulenten over voldoende vaardigheden en tijd beschik-ken om toch minimum te controleren of de klant over deze instrumenten beschikt en of deze aan de norm voldoen. Het standaard meegeven van vacatures aan klan-ten die niet over de noodzakelijke tools beschikken, lijkt immers weinig effectief.

Tot slot wijzen we op een specifieke praktijk die we binnen de werkwinkels in Antwerpen terugvinden. Nogal wat consulenten versturen er vacatures naar de klanten. Deze praktijk lijkt goed ingeburgerd, wat in andere werkwinkels niet het geval is. Ook hier speelt een zekere selectiviteit. Deze vacatures worden enkel naar gemotiveerde klanten gestuurd. Bepaalde consulenten hebben hiertoe zelfs een systeem ontwikkeld, anderen versturen enkel naar de gemotiveerde klanten die ze zich herinneren.

“De willers daar maak ik vacatureselecties die ik naar hen thuis opstuur. Dat doe ik weke-lijks. Ik klasseer ze per sector. Bv ik krijg een vacature van de toeristische dienst en ik maak dan een selectie op mijn klanten die zoeken in die sector en verstuur dan die vacature. Dat is alleen voor diegenen die echt gemotiveerd zijn en willen. Ik maak ook kaftjes aan met beroe-pen das handig. Ik doe dat voor diegenen die willen hé. Ik bespreek dat dan in het opvol-gingsgesprek of ze komen ook spontaan van zeg ik heb een vacature van u gekregen of zeg ik heb gesolliciteerd en dit en dat.”

Niet alleen bij VDAB zien we variatie bij de opvolging, dit is ook bij ATB het geval. Één ATB-consulent neemt enkel contact op met de klant als het moeilijker

112 Hoofdstuk 4

loopt en bij scharniermomenten. Een andere consulent zit wekelijks een halve dag in het opleidingscentrum, maar behandeld daarbij vooral praktische vragen. Wanneer er problemen zijn, wordt dit overgelaten aan het opleidingscentrum. Enkel bij ernstige problemen zit ATB mee in het overleg en wordt er eventueel geheroriënteerd. Een derde consulent volgt de klanten driemaandelijks op via een gesprek met partnerorganisatie, klant en ATB. Daarnaast wordt ook bij ernstige problemen samengekomen.

1.3.3 Doorverwijzing naar een opleiding

Een traject kan uit enkel begeleiding naar werk bestaan (module 7) of kan aange-vuld worden met extra modules: sollicitatietraining (module 3), beroepsspecifieke vorming (module 4), persoonsgerichte vorming (module 5) en opleiding en bege-leiding op de werkvloer (module 6). De instroom naar een opleiding kan spontaan gebeuren door werkzoekenden die nog niet in traject zijn of in het kader van een reeds bestaand traject, in dit punt ligt de focus voornamelijk op de verwijzingen naar opleidingen in het kader van een reeds bestaand traject.

Aan de hand van de cijfers die we ter beschikking kregen, was het om eerder besproken redenen onmogelijk uit te maken of een consulent al dan niet veel doorverwijst naar opleidingen, we moeten hiervoor dus afgaan op de interviews. Voor een groep eerder procedureel ingestelde consulenten is het doorverwijzen naar opleidingen een standaardelement van het traject. Wanneer een laagge-schoolde klant na een aantal maanden solliciteren niet aan werk geraakt, wordt hij/zij gemotiveerd en gestimuleerd om een opleiding te volgen. Klanten met een technisch of ander diploma worden doorverwezen naar jobclub.

“Diegene die na drie maand het moeilijk hebben waar het niet lukt, dan ga ik kijken van wat is het probleem als ze diploma hebben, goed overkomen maar misschien toch wat drempel-vrees, dan stuur ik ze naar jobclub, de laaggeschoolden verwijs ik door naar opleidingen.”

“CV’s en sollicitatiebrieven dat controleer ik niet. Ook niet of mensen goed solliciteren. Vanaf je denkt dat er iets aan mankeert dan stuur ik ze naar jobclub. Dan zeg ik van er moet iets zijn dat niet goed overkomt bij de werkgever, je solliciteert al zolang en nog altijd geen werk.”

Indien de klant een opleiding weigert, weten bepaalde consulenten niet goed wat aan te vangen met de klant. Bepaalde laten deze klanten dan ook los.

“Mensen die niet willen ga ik de eerste drie maand uitnodigen, dan ga ik zeggen van ik kan niks doen, ik geef het in uw handen, ik heb geen oplossing voor u. Je kan mensen ook niet verplichten naar opleiding. Als ik er echt niets kan mee doen, waarom zou ik er dan moeite insteken. Misschien worden ze na zes maanden opnieuw gelabeld en misschien komen ze dan bij iemand anders terecht die er misschien wel iets wil mee doen.”


Een tweede groep consulenten houdt de klanten een langere tijd bij zich en tracht dieper in te gaan op achterliggende belemmeringen en problematieken. Ze trach-ten eerst een oplossing te vinden in het kader van de begeleiding. De achterlig-gende reden is ten eerste dat klanten via opleidingen niet op korte termijn aan het werk gaan bovendien en daarmee samenhangend zijn er lange wachttijden voor bepaalde opleidingen zodat arbeidsmarktintegratie op deze wijze op zeer lange baan wordt geschoven. In Antwerpen bijvoorbeeld kunnen de wachttijden voor populaire opleidingen als heftruckchauffeur, logistiek assistent, bewakingsagent, automecanicien immers oplopen tot een jaar. Deze consulenten verwijzen voor-namelijk klanten door op vraag van de klant zelf.

“Ik verwijs maar een beperkt aantal mensen door naar opleidingen. Alléén als mensen zelf met een vraag komen naar opleiding. Ik geef dat ook niet automatisch als optie. Als ik merk dat mensen dat zelf vragen dan doe ik dat wel. Voor vele opleidingen zijn er ten eerste lange wachttijden en ik vind ook dat je met opleidingen mensen op korte termijn niet kunt helpen. Er zijn een aantal opleidingen bv lassen waar er een heel lange wachtlijst is en je kan mensen daar dikwijls wel voor inschrijven maar in tussentijd kan je daar eigenlijk niet veel mee doen. Je ziet ook dikwijls dat die mensen uiteindelijk ook wel aan het werk gaan omdat die te lang moeten wachten. Als die echt willen werken en gemotiveerd zijn dan gaan die geen twaalf maanden wachten voor een opleiding.”

Door de derdenconsulenten wordt in dit kader gewezen op het feit dat de duur van de wachttijden niet altijd op voorhand gekend is zodat het maken van een trajectplan moeilijk wordt.

“Als het duidelijk is dat er een wachttijd is van een jaar is dat ok, je weet het dan. Maar er zijn een aantal opleidingen zoals professionele schoonmaaktechnieken, dat ligt gewoon stil, de ene dag is de instructeur ziek, dan hebben ze bij de VDAB schoonmaakpersoneel aangewor-ven die moeten dan eerst hun opleiding krijgen, dan hebben ze een contract met NMBS voor de mannen die de graffiti wegdoen. Maar dan weet je dus niet of dat een half jaar gaat of een jaar gaat duren en dat maakt het moeilijk om te plannen.”

De wachttijden zijn voor de ene consulent een reden om een klant niet door te verwijzen, voor een andere speelt dit geen rol. In alle werkwinkels raden de con-sulenten aan om in tussentijd interim-werk te verrichten. Deze klanten worden dan niet zo strikt meer opgevolgd. In één werkwinkel lijken alle bevraagde con-sulenten vrij veel door te verwijzen. Waarschijnlijk is dit mede te wijten aan het grote belang die de verantwoordelijke aan opleidingen hecht.

Ook naar spontane opleidingsvragen al dan niet in het kader van het traject zien we verschillen tussen consulenten. De mate waarin dergelijke opleidingsvraag wordt aanvaard hangt af van de consulent die men krijgt toegewezen. Bepaalde consulenten bestuderen de opleidingsaanvraag minutieus, toetsen ze op haalbaar-heid, gaan na of de klant een realistisch beeld heeft van het beroep dat men

114 Hoofdstuk 4

daarna gaat uitoefenen en gaan na in welke mate de opleiding kan bijdragen tot arbeidsmarktintegratie. Indien de klant niet aan de voorwaarden voldoet, weige-ren ze een opleiding. Ze stellen dat zeker bij lange wachttijden opleidingen er enkel zijn voor gemotiveerde klanten die de opleidingen ook daadwerkelijk in het kader van hun arbeidsmarktintegratie zullen aanwenden. Ze wijzen echter ook op de relativiteit van hun aanpak. Indien de klanten absoluut een opleiding willen volgen, kunnen ze nog altijd inschrijven via de VDAB-website waarna ze naarge-lang de lokale afspraken worden uitgenodigd door het opleidingscentrum die deze klanten eventueel wel toelaten. Andere consulenten zijn minder selectief en laten vrijwel alle opleidingsvragen toe ook al zijn deze niet per sé gericht op arbeidsmarktintegratie.

“Ik vergelijk met het dossier om te kijken of die opleidingsvraag haalbaar is, is het haalbaar dat die na zijn opleiding werk zal vinden, wat is zijn motivatie. Ik laat niet iedereen toe. Ook bij spontane vragen niet. Ik vraag dan weet je wel wat je doet, bv bejaardenhulp dat zijn huishoudelijke taken die je gaat moet doen hé, dat is hefwerk. Dan is het van a ja ja dat wist ik niet.”

“Ik heb nu iemand die verzekeringsinspecteur altijd al was geweest. Hij is in de vijftig. Nor-maal valt die buiten de doelgroep van ICT. Die vroeg: mag ik dat niet gaan volgen. Ik zei van awel ja, die is dat gaan volgen en heeft een vervolgcursus gevolgd. Dat is niet direct gericht op de arbeidsmarkt maar die kan er zich maar goed bij voelen.”

In hun beslissing om klanten al dan niet door te verwijzen worden de consulenten beïnvloed door interne en externe omgevingsfactoren. De huidige laagconjunctuur zorgt dat er voor bepaalde beroepen geen vacatures zijn. De consulenten zijn dan eerder geneigd om klanten door te verwijzen naar een opleiding. Nogal wat oplei-dingen hebben echter te kampen met lange wachttijden zodat een doorverwijzing allerminst evident is. Bovendien hanteren de opleidingscentra bij lange wachttij-den ook strengere selectiecriteria zodat niet iedereen in aanmerking komt. De con-sulenten ervaren dan ook een zekere machteloosheid: er zijn geen vacatures en er kunnen op korte termijn geen opleidingen worden aangeboden.

Anderzijds worden de consulenten via mails, bezoeken aan de minder populaire opleidingen of uiteenzettingen over opleidingen aangespoord om klanten door te verwijzen naar deze opleidingen. De consulenten stellen dat vooral in een hoog-conjunctuur de druk vanuit de opleidingscentra wordt opgevoerd. Bepaalde con-sulenten gaan in op deze druk, anderen wijzen deze van de hand en stellen dat niet het opleidingscentrum maar de klant dient centraal te staan.

“Bv. een mail voor ICT opleiding. Ik kijk dan wel eens in mijn bestand, als ik nieuwe klanten binnenkrijg probeer ik dat ook te verkopen.”

“Je wordt beoordeeld op het aantal opleidingsaanvragen die je doet, ik doe er bv heel weinig maar mijn uitstroom is goed waar wordt er dan eigenlijk drukte over gemaakt. Het gaat er


om om mensen aan werk te helpen niet om hoog opgeleide werklozen te maken. Er wordt van ons verwacht dat wij driemaal per jaar naar het opleidingscentrum gaan om de cursussen op te volgen om een goed contact te krijgen met de instructeurs. De afdelingen die leeg staan die hebben voorrang. Bijvoorbeeld als er veel vraag is op de arbeidsmarkt , maar te weinig gemo-tiveerd of in staat om dat te doen dan is het van als je kandidaten hebt. Dan denk ik van je moet werken in functie van de klant niet in functie van het opleidingscentrum.”

In een hoogconjunctuur zal de druk vanuit de opleidingscentra dus toenemen om klanten door te verwijzen. Gezien een groot aanbod van vacatures lijken opleidin-gen dan gemiddeld genomen minder noodzakelijk te zijn. In een laagconjunctuur zal de lat daarentegen hoger worden gelegd om tot een opleiding toegelaten te worden. Daarbij kunnen we veronderstellen dat de zwakste groepen afvallen. In een laagconjunctuur waar opleidingen het meest noodzakelijk zijn, zien we dus een omgekeerd mechanisme waarbij diegenen die het meest nood hebben aan een opleiding afvallen.

Daarnaast lijkt in het kader van de opleidingen ook een zekere doelverschuiving plaats te vinden die we meer uitgesproken zullen terugvinden in periodes van hoogconjunctuur. De druk vanuit de opleidingscentra gecombineerd met de aan-dacht die bepaalde verantwoordelijken hebben voor het aantal doorverwijzingen lijken erop te wijzen dat niet onmiddellijk klantgerichte doelen maar eerder orga-nisatiegerichte doelen centraal staan, niet zozeer het belang van de klant centraal staat maar het voorbestaan van de opleiding en de cijfers die men moet behalen in het kader van de beheersovereenkomst. Naarmate de consulent op de druk ingaat, kunnen we spreken van een doelverschuiving waarbij de middelen om een bepaald doel te realiseren (tewerkstelling) zelf een doel wordt (opleiding).

1.4 Afsluiten traject en nazorg

1.4.1 Afsluiten van het traject

De trajecten van de ‘normaal gelabelden’ worden, indien er geen actie wordt opgestart, na zes maanden op ‘uitgevoerd’ gezet door de centrale diensten. De onderrichtingen stellen hieromtrent: indien de werkzoekende na het voorziene traject-plan niet aan het werk is, maakt de trajectbegeleider samen met de werkzoekende een einde-valuatie op en spreken zij samen af of het traject al dan niet verder gezet wordt”. De tra-jecten van de RS1’s moeten na minimum drie maanden verplicht geëvalueerd worden door de trajectbegeleider. In deel 2, omgang met klanten gaan we dieper in op deze evaluaties.

Tijdens de begeleiding zelf houdt geen enkele geïnterviewde consulent rekening of had een zicht op de zes maanden grens van de trajecten. Zo worden vaak afspraken gepland via de foltra-lijnen op een datum na de afsluiting van het tra-ject. Geen enkele bevraagde consulent hield ‘eindevaluaties’ met de klant. Door de

116 Hoofdstuk 4

hoge caseload zijn de consulenten zich bovendien vaak niet bewust van het feit dat een traject wordt stopgezet en dat een klant bijgevolg niet meer in begeleiding is.10

“Als een traject wordt afgesloten dan wordt uw trajectlijn en uw foltras afgesloten. Soms denk je dan tiens die heb ik al lang niet meer gezien, dan kijk je en dan is die al drie maanden afgesloten.”

“I: Je kan dus een opvolgingsgesprek zetten op een datum waarop de klant al is uitgeschre-ven? R: Daar hou ik geen rekening mee, dat ga ik niet uitrekenen. Ik heb daar ook geen zicht op. Moest dat nu echt iemand zijn die je echt wil opvolgen, waarvan je zegt die mens heeft dat echt nodig. Dan zou je eventueel een brief kunnen sturen als het al stopgezet is, en dan een nieuw traject aanmaken, maar waar ben je dan in godsnaam mee bezig, de trajecten blijven ook komen. Ik kan daar niet wakker van liggen. Ik vermoed dat als iemand na zes maanden geen werk heeft, dan hoop ik alleen maar dat ik ze in die zes maanden op goeie weg heb gezet en dat ze op hun eigen terugkomen.”

De vraag is in welke mate we nog van een traject op maat kunnen spreken. De consulenten houden geen rekening met de duur van het traject om hun acties te plannen. Bovendien is de intensiteit van de begeleiding vaak laag en de caseload hoog zodat men vaak niet beseft dat een klant niet langer in begeleiding is. Dit wordt in de hand gewerkt door het VDAB-systeem dat niet gericht lijkt op het leveren van maatwerk en het verder zetten van een traject eerder lijkt te ontmoe-digen dan te stimuleren. Ten eerste kunnen foltra-lijnen na de afsluiting van een traject worden gepland. Daarnaast worden trajecten standaard na zes maanden afgesloten zonder differentiatie naar doelgroepen als langdurige werklozen, laag-geschoolden, … Voor type 2-consulenten en consulenten die zich specialiseren in bepaalde doelgroepen lijkt deze periode niet altijd lang genoeg.

Deze praktijken bevestigen onze stelling dat de huidige prestatie-indicatoren tot doelverschuiving leiden waarbij niet de uitstroom van de klant prioritair is maar het realiseren van voldoende trajecten. Waar in vorig deel gesteld werd dat con-sulenten voornamelijk focussen op de intakes en dan pas op opvolgingen, lijkt de opvolging van het feit of een klant nu al dan niet aan het werk is de laagste priori-teit te krijgen. De intakes krijgen duidelijk voorrang op het begeleiden van de klanten naar tewerkstelling toe. Of de klant nu al dan niet werk heeft na de stop-zetting en of hij nog verdere hulp nodig heeft, is van ondergeschikt belang.

10 De VDAB voorziet een systeem dat per trajectbegeleider vermeldt welke trajecten één maand

later worden afgesloten, dit systeem is lijkt dus niet doorgedrongen binnen de uitvoerings-praktijk.


Bovenstaande neemt niet weg dat ‘goede klanten’ die zelf spontaan contact opne-men met de consulent door het merendeel van de consulenten verder begeleid worden. Het aantal verlengingen van trajecten is eerder beperkt en hangt ten dele af van de wijze waarop de consulent maar ook de werkwinkel het werk organi-seert. Één consulent plant elke woensdagnamiddag een vrij instroommoment voor zijn klanten zodat iedereen direct geholpen wordt. Hij stelt op deze wijze veel tra-jecten te verlengen.

“Bij mij gebeurt dat heel veel. Ik krijg hier mensen over de vloer van wie ik denk tiens dat traject is al lang afgesloten. Die mensen weten dat zelf ook niet. Ik zeg altijd aan de mensen woensdag ben ik hier altijd, als je mij nodig hebt, kan je de woensdag altijd binnenspringen. De woensdagnamiddag moeten ze geen afspraak maken. Er zijn er een heel aantal die dan terugkomen die al op uitgevoerd staan.”

Deze consulent is één van de weinigen die meer belang hecht aan het eigenlijke begeleiden van de klant dan aan de instroom. Hij stelt immers ook dat hij geen rekening houdt met het aantal aanvragen op zijn agenda. Eén consulent in een kleine werkwinkel belt de klanten waarvan ze vermoedt dat ze het nodig hebben op om te vragen of ze nog verdere hulp nodig hebben na het traject. Andere con-sulenten zijn minder bereikbaar, hun agenda is vaak al weken volgepland boven-dien stellen ze met de grote instroom zeker niet iedereen die spontaan begeleiding komt vragen, kunnen begeleiden. Deze consulenten lijken minder trajecten te ver-lengen. Omwille van de extra administratie wordt voor de verderzetting van tra-jecten niet altijd een nieuwe trajectlijn aangemaakt.

Binnen ATB en de werkwijzers is het einddoel altijd een tewerkstelling al dan niet in het NEC. Het traject kan indien de werkzoekende niet aan werk geraakt in wederzijds overleg stop worden gezet.

1.4.2 Nazorg

De VDAB-trajectbegeleiding voorziet geen nazorg voor uitgestroomde klanten. Enkel de klanten die tijdens het traject werk vinden, worden administratief opge-volgd voor de resterende tijd van het traject. De aanwezigheid van dit essentieel aspect van trajectbegeleiding is niet noodzakelijk voor alle klanten wel voor de zwakkere klanten. Tewerkstelling kan immers hun leven ingrijpend veranderen. De afwezigheid van nazorg voor deze categorie van klanten wijst erop dat de tra-jectwerking eerder geconcipieerd is voor de ‘gemiddelde werkzoekende’ en min-der geschikt voor moeilijk bemiddelbare werkzoekenden. Dit is niet geheel onlo-gisch. Met intensieve trajecten zou de VDAB, binnen de huidige financiële marge, slechts een beperkte fractie van de werkzoekenden bereiken wat zou betekenen dat de opgelegde sluitende aanpak niet gerealiseerd wordt.

118 Hoofdstuk 4

De nazorg binnen ATB lijkt binnen twee ATB-diensten eerder een passieve weinig systematische invulling te krijgen. Als de klant er behoefte aan heeft kan hij/zij contact opnemen met de ATB-consulent. In één ATB-dienst gebeurt de nazorg daarentegen vrij systematisch. Na de eerste maand tewerkstelling wordt contact opgenomen met de werkgever en de werkzoekende, na drie maanden volgt een gezamenlijke evaluatie waarbij werkgever, werkzoekende en ATB-consulent betrokken zijn.

De werkwijzers maken bij de nazorg een onderscheid tussen klanten die ze via bemiddeling bij de werkgever hebben geplaatst en klanten die zelf contact met de werkgever hebben opgenomen. Bij de eerste groep wordt zowel contact opgeno-men met werkgever als werknemer, bij de laatste groep focust de nazorg voorna-melijk op de werkzoekende.

2. Omgang met klanten

2.1 Omgang met werkzoekenden

In de vorige paragraaf gingen we dieper in op de wijze waarop de consulenten vorm geven aan hun begeleidings- of reïntegratiefunctie. In het kader van het samenwerkingsakkoord tussen de Federale en de Vlaamse overheid inzake de uitwisseling van gegevens met het oog op de controle op de beschikbaarheid van de werkzoekenden dient er een transmissie van niet werkwillige klanten naar de RVA plaats te vinden. De consulent heeft bijgevolg naast zijn begeleidingsfunctie ook een controlefunctie.

Eerder bespraken we reeds dat deze transmissieprocedure deels geautomatiseerd is. Indien een klant niet ingaat op een uitnodiging van de consulent wordt een aangetekende brief gegenereerd, wanneer de klant niet op deze brief ingaat, wordt een transmissieformulier naar de RVA verstuurd. Ook wanneer een klant op alle uitnodigingen van de consulent ingaat, kan een transmissie omwille van werk-weigering plaatsvinden. Deze procedures zijn niet geautomatiseerd en vinden plaats op initiatief van de consulent. Een eerste procedure is de doorverwijzing van klanten op vacatures. De consulent kan bij dergelijke doorverwijzingen een formulier naar de werkgever sturen waarbij wordt gevraagd of de klant daadwer-kelijk is komen solliciteren en wat de mogelijke reden is voor niet-aanwerving. De werkgever dient dit formulier terug te zenden naar de consulent. Indien uit der-gelijk teruggezonden formulier blijkt dat de werkzoekende niet is komen opda-gen, kan een transmissie wegens werkweigering plaatsvinden. Wanneer de klant telkens op de sollicitaties ingaat, maar er toch een vermoeden blijft van werkon-willigheid of fraude kan de consulent een dossier werkweigering opmaken en dit aan de RVA overmaken. Dit dossier dient elementen te bevatten uit de begelei-ding die deze bewering staven. Een derde vrij recente mogelijkheid is de evaluatie


van de gelabelden in het kader van het inschakelingsplan. Deze procedure is geautomatiseerd. Deze trajecten kunnen immers pas afgesloten worden wanneer de consulent een positieve, negatieve of neutrale evaluatie van het traject door-stuurt naar de RVA.

Uit de uitvoeringspraktijk in de werkwinkels blijkt dat de consulenten de klanten weinig controlerend benaderen wanneer deze coöperatief zijn en enige activiteit tentoonspreiden. Slechts enkele consulenten vragen aan alle klanten sollicitatie-bewijsjes of sturen een formulier naar de werkgever bij een doorverwijzing op een vacature. Slechts wanneer de klant zich herhaaldelijk niet aan afspraken houdt, er een vermoeden van fraude bestaat of de klant ondanks zijn mogelijkheden niet aan werk geraakt, opteren bepaalde consulenten voor een meer controlerend optreden. Bij de jongeren wordt gedreigd met een negatieve evaluatie van de tra-jectovereenkomst. Daarnaast verwijst men door op vacatures.

“Je hebt er ook die ergens misbruik maken van het systeem. Die zeggen ik trek mijn stempel-geld op en ondertussen doe ik wat ik wil. Dat is dus niet waar hé. Die geef ik duidelijk A6’en mee en dan zeg ik duidelijk van je gaat erop solliciteren of het is een schorsing.”

Een tweede categorie van consulenten opteert bij niet werkwilligheid voor een meer motiverende benadering. Ze gaan na waarom een klant niet gemotiveerd is en trachten een passend aanbod te doen. Wanneer men daar na verloop van tijd niet in slaagt, laat men ofwel de klant los door ze niet verder op te volgen of stop te zetten of men tracht de werkzoekenden toch tot activiteit te dwingen via door-verwijzingen op vacatures.

“Als ze niet gemotiveerd zijn dan zeg ik dat ze moeten komen en dat er een actie moet komen. Zeker die jonge gasten uit RS1. Ik laat ze zelf ook met inzichten komen. Iets opleggen is altijd makkelijker hé, als het vanuit hun zelf komt is dat veel duurzamer, maar ja dat kost tijd.”

Beide types consulenten streven elk met hun eigen aanpak hetzelfde na namelijk het activeren van de klant de enen via een eerder dwingende aanpak de anderen via een meer motiverende aanpak. Beide consulenten zijn het er echter over eens dat het doorverwijzen op vacatures een te zwak instrument is om daadwerkelijk tot transmissie over te gaan. De werkgevers sturen de brieven immers zelden terug. Ook de consulenten die bellen naar de werkgevers stellen dat dit vaak wei-nig opbrengt. Nogal wat werkgevers herinneren zich de sollicitant niet of willen niet meewerken aan een transmissie. Bovendien kan de consulent niet controleren op welke wijze de klant de sollicitatie aanpakt. Volgens de consulenten gaan de klanten die de regels van het spel kennen ook daadwerkelijk solliciteren maar pre-senteren ze zich op zodanige wijze dat ze niet worden aangenomen.

“Als mensen niet willen werken dan kunnen ze wel gaan solliciteren maar bijvoorbeeld hun kinderen meenemen. Mensen zijn daar inventief in. Ik denk zoals mensen hier soms zitten,

120 Hoofdstuk 4

dan zal de werkgever ze nooit aanwerven. Daar kan je uiteindelijk eigenlijk weinig tegen doen. Je kan proberen om dat aan te kaarten, wat om te buigen of te doen inzien dat het niet kan, maar dat kan niet tot in het oneindige, want je hebt zoveel dossiers …”

Enkele consulenten wijzen er eveneens op dat er in de huidige conjunctuur voor sommige beroepen geen vacatures beschikbaar zijn, zodat het onmogelijk is om klanten door te verwijzen. Tot slot verwijst men naar de werkdruk die het onmo-gelijk maakt om klanten zeer strikt op te volgen. Een alternatief voor de vacature-doorverwijzingen is het opmaken van een werkweigering en dit te argumenteren met elementen uit de begeleiding. Geen enkele bevraagde consulent heeft echter al dergelijk dossier opgesteld. Ze stellen dat zonder een echte werkweigering derge-lijke vermoedens moeilijk hard te maken zijn, dat de opmaak van dergelijk dossier tijdsintensief is en het bovendien vaak niks oplevert omdat de RVA er veelal niks mee doet. In één werkwinkel wordt in dit verband gesteld dat de RVA veel milder is geworden en praktisch nooit gevolg geeft aan doorgestuurde werkweigeringen omwille van een aantal verloren rechtszaken. De consulenten geven dan ook aan geen tijd te willen verspillen met de opmaak van dossiers die toch geklasseerd worden.

De onmogelijkheid van controle op werkwilligheid komt zeer sterk naar voor bij klanten die soms openlijk toegeven in het zwart te werken. Omdat daadwerkelijke controle of het betrappen van klanten op heterdaad niet mogelijk is, stellen de consulenten dat het vrijwel onmogelijk is om deze klanten op niet-werkwilligheid te betrappen. Bepaalde consulenten trachten met concrete acties de klanten in het nauw te drijven zodat ze uiteindelijk niet meer komen opdagen. Andere consulen-ten stellen daarentegen dat men daar niks tegen kan beginnen en volgen deze klanten dan ook niet meer op.

“Je kan dat niet echt bewijzen hé. Ik had onlangs een schilder die binnenkomt en die had zijn kostuum nog aan. Die lacht dan eens, ik zeg dan veel werk zeker, die glimlacht dan eens. Ik zeg van ik versta wat jij doet, voor mij geen probleem, maar je zit in de werkloosheid, ik zeg we gaan een concrete actie ondernemen. Ik probeer dan een actieplan tijdens de dag uit te werken je verwijst ze door op vacatures, probeert ze een sollicitatietraining tijdens de dag te laten doen.”

“Ik heb er nog gehad die zeggen van ik ben hier ik verdien 40 000 frank in ‘t zwart per maand, ik heb zoveel dopgeld, wat ga je nu doen met mij. Dat zijn de uitdagers, dat was zo iemand die heel goed op de hoogte was van wat kon of niet. Je zou kunnen zeggen je moet die doorgeven aan de RVA, maar je kan ook niet zomaar een dossier maken met als inhoud: die heeft gezegd ik werk in het zwart. Die ging ook altijd solliciteren hé, die wist perfect wat kon of niet. Die is al bij verschillende collega’s geweest, niemand kon die betrappen. Dat is een groep die je laat vallen.”


Een derde omvangrijke categorie van consulenten moedigt deze klanten aan om een contract te vragen bij hun werkgever. Ze stellen dat controle toch onmogelijk is en dat men dit best positief tracht om te buigen.

“Als ze in het zwart bezig zijn, raad ik aan: zie dat je een contract kan krijgen. Meestal krij-gen ze wel een aantal uren, maar niet voltijds. Daar kan ik weinig aan doen. Zoiets geef ik ook nooit door. Ik ben al heel blij als ze het willen toegeven en de moeite doen een contract te vragen aan hun baas”

Doorheen de interviews was het opvallend dat het merendeel van de consulenten ook al zouden ze in de mogelijkheid zijn een transmissie te doen, dit toch niet overwogen. In één werkwinkel had bijvoorbeeld een klant een bijverdienste in het zwart recht tegenover de werkwinkel. Alle consulenten waren op de hoogte, maar niemand gaf dit door, in een andere werkwinkel wist iedereen dat een werkzoe-kenden een autogarage had, ook hier ondernam niemand actie. Naast de beperkt-heid van de controlemogelijkheden spelen blijkbaar nog andere overwegingen bij de consulent. Kortweg komt het erop neer dat het merendeel van de consulenten de controletaak afwijst tenzij het om werkzoekenden gaat die de zaken op de spits drijven. Deze houding is niet geheel onlogisch. De activerende of begeleidings-functie van de consulent vereist een beheerste controle opstelling omdat men anders het vertrouwen van de klant verliest. Het merendeel van de consulenten verkiest de activerende functie boven de controlerende functie. De controlerende functie is een taak voor de RVA stellen ze. Bovendien strookt dit ook niet met het imago dat de VDAB doorheen de jaren heeft trachten op te bouwen als een instel-ling die de klanten naar werk helpt en niet als een sanctionerende instelling.

“Ik vind het ook niet ons taak van dat te controleren, dan zijn we om de duur controleurs. We hebben zoveel jaren gewerkt aan een soft imago van we zijn er om jullie te helpen, te begeleiden naar werk. Het is ook zo als we een A8 doen of een A7B dan moeten we daar een heel verslag maken over waarom die persoon wel een sanctie moet krijgen. Je moet daar zoveel tijd insteken dat ik denk, zoek het zelf maar uit.”

Ten tweede stellen enkele consulenten dat doorgedreven controles tot grote onrechtvaardigheden kan leiden. Een klant die niet zo goed op de hoogte is van de regels of gewoon minder sluw is en zijn mond voorbijpraat, krijgt een trans-missie. Iemand die beter op de hoogte is, sluw is en zijn verhaal of situatie weet aan te passen aan de regels krijgt geen sanctie. Dit gegeven maakt nogal wat con-sulenten terughoudend om daadwerkelijk te sanctioneren. Tot slot wijzen enkele consulenten ook op het gebrek aan een valabel alternatief. Indien men klanten schorst, komt men vaak op het OCMW terecht wat geen alternatief is voor de klant.

De afwijzing van de controlerol verklaart waarom er zeer weinig negatieve evalu-aties zijn van diegenen die men daadwerkelijk kan sanctioneren, namelijk de gela-

122 Hoofdstuk 4

belden in het kader van het inschakelingsplan. Hoewel de consulenten aangeven strenger te zijn met deze groep en de trajectovereenkomst hanteren als een stok achter de deur, wordt er zelden negatief geëvalueerd. Enkel wanneer een klant niet meer komt opdagen, stopt met een opleiding of er via een doorverwijzing op vacatures een werkweigering is of bij flagrante gevallen van werkonwilligheid wordt er negatief geëvalueerd. Als de klant enigszins moeite doet om de afspra-ken na te komen, krijgt hij een positieve evaluatie.

De beperkte controlemogelijkheden en het afwijzen van de controlerol verklaart het geringe aantal transmissies naar de RVA. Bepaalde consulenten laten de con-trolerol volledig varen, anderen kiezen voor een formele weinig doorgedreven vorm van controle die ze vooral hanteren als een middel om de klant tot acties aan te zetten.

2.2 Omgang met werkgevers: samenwerking met de vacaturelijn

De VDAB heeft geopteerd om de verschillende taken inzake trajectbegeleiding op te splitsen tussen trajectbegeleiders en vacatureconsulenten. De trajectbegeleiders concentreren zich op de aanbodzijde ze staan in voor de intake, oriëntatie, traject-bepaling, bijhouden van het administratieve dossiers, opvolging en feedback tij-dens het traject, contacten met de opleidingsverstrekker, begeleiding naar de arbeidsmarkt, vacaturebemiddeling en de nazorg. De vacatureconsulenten focus-sen zich op de vraagzijde ze verzorgen contacten met werkgevers en doen pro-spectie naar vacatures. Deze actoren worden afzonderlijk gegroepeerd en onder-gebracht in twee diensten de werkzoekendenlijn en de werkgeverslijn.

Beide taken maakten oorspronkelijk deel uit van één brede functie namelijk de VDAB-arbeidsbemiddelaar. De VDAB opteerde om deze functie op te splitsen in de functies trajectconsulent en vacatureconsulent. Deze actoren bleven echter vaak in dezelfde entiteit zitten zodat vlot overleg mogelijk was. Bij de invoering van de werkwinkels en de overheveling van personeel uit de LKC’s en de PK’s naar de werkwinkel werd de functie van vacatureconsulent niet voorzien binnen de werkwinkel zodat de scheiding van taken nu ook een ruimtelijke dimensie krijgt. De trajectconsulenten geven dan ook aan dat er geen rechtstreeks contact meer is met de vraagzijde. De consulenten hebben geen contact met de werkgevers en quasi geen contact met de vacatureconsulenten. Het lijkt er dus op dat de vraag en aanbodzijde los van elkaar staande entiteiten zijn geworden.

De scheiding zorgt er volgens bepaalde trajectconsulenten in grotere steden voor dat er een gebrek aan informatie over werkgevers en bedrijven bestaat om goed te kunnen matchen. Welke activiteiten voert het bedrijf juist uit, staat de werkgever open voor laaggeschoolden, allochtonen, … De huidige bedrijvendatabank die informatie bevat over alle bedrijven in Vlaanderen wordt door de consulenten als


onvoldoende beschouwd om tot een goede matching te komen. Gegevens over de cultuur van het bedrijf, het feit of het bedrijf openstaat voor laaggeschoolden, allochtonen, … zitten er immers niet in vervat. Dergelijke informatie kan van groot belang zijn voor een succesvolle matching. Waar vroeger deze informatie informeel werd uitgewisseld, zorgt de ruimtelijke scheiding ervoor dat dit niet langer het geval is

De ruimtelijke splitsing van beide consulenten lijkt daarnaast gepaard te gaan met de uitholling van de functie van vacatureconsulent. Beide consulenten stonden tot voor kort in voor vacaturebemiddeling. De trajectconsulenten selecteren vacatures op de WISS computer en verwijzen klanten hierop door. De vacatureconsulenten selecteerden klanten voor vacatures die een geruime tijd openstonden en nodig-den deze uit. De praktijk in de meeste LKC’s lijkt er nu in te bestaan dat de vaca-tureconsulent niet langer klanten uitnodigt maar de selecties opstuurt naar de werkwinkel waar de trajectbegeleider deze met de klant dient te bespreken. In hoofdstuk 3 zagen we reeds dat dit leidt tot verschillende uitvoeringspraktijken. In bepaalde werkwinkels geeft de onthaalbediende de vacature zonder veel uitleg mee, in andere bespreekt de consulent de vacature met de werkzoekende. Dat betekent dus extra taakbelasting voor de trajectconsulent die deze taak omwille van de zware tijdsdruk niet altijd grondig kunnen uitvoeren.

“Dat werk moeten wij er tussendoor bijnemen. Er wordt eigenlijk verwacht dat wij de vaca-ture helemaal doornemen, en zien of ze haalbaar is, eventueel andere vacatures zoeken, maar daar is geen tijd voor! Als zo iemand bij mij komt, dan vraag ik: heb je het al gelezen? Inte-resseert het je? Dan zet ik het in het dossier. Maar ik kan niet de tijd nemen om een heel gesprek hierover te beginnen. Vroeger kwamen de bemiddelaars zelf naar hier (vanaf 5 kandidaten) of werden de werkzoekenden op het centraal kantoor uitgenodigd. Nu moeten wij dat hier doen. Zij vinden dat wij dat goed doen … Tja, zo hebben zij er minder werk mee hé.”

Opvallend is ook dat het aantal vacaturedoorverwijzingen naar bepaalde werk-winkels vrij groot is, in andere dan weer zeer beperkt.

De vacatureselecties uitgevoerd door de vacatureconsulenten op basis van het elektronisch dossier zijn daarnaast niet altijd correct. De oorzaak ligt vooral in het feit dat de vacatureconsulent de specifieke situatie waarin de klant zich bevindt niet kent. Enkele consulenten stellen dat er enkel op voorkeursberoep wordt geselecteerd. De vacatureconsulenten bekijken echter de historiek van het dossier niet zodat ze niet op de hoogte zijn van specifieke problemen waarmee de klant kampt, het feit dat men een opleiding bezig is, … Bovendien is het voorkeursbe-roep dat klanten invullen bij de zelfinschrijving niet altijd gevalideerd zodat de vacaturelijn klanten doorverwijst naar een job die ze niet meer willen of kunnen doen. Algemeen bestaat de teneur dat de doorverwijzingen vanuit de vacaturelijn grote beperkingen kennen.

124 Hoofdstuk 4

Tot slot wordt ook gewezen op de weinige actieve benadering van werkgevers door de vacatureconsulenten. Er wordt gesteld dat er wel contacten zijn via tele-fonische of elektronische weg maar dat de vacatureconsulenten niet actief op bedrijfsbezoek gaan en prospecteren. Bepaalde consulenten en verantwoordelijken pleiten dan ook voor een terugkeer naar het systeem waar vacatureconsulent en trajectbegeleider dezelfde persoon zijn of zich tenminste op eenzelfde locatie zou-den bevinden zodat een betere informatie uitwisseling zou kunnen plaatsvinden.

“Dan stel ik mij de vraag diegene die de regio x doet, waarom die hier niet in het gebouw zit omdat je op die manier toch een nauwere samenwerking hebt omdat je toch nauwer kunt inschatten welk soort werkgever is dat, is dat iemand die openstaat voor laaggeschoolden … Nu weten we dat niet, tenzij uit ervaring van die of die heb ik ooit in dat bedrijf kunnen plaatsen …”

“Vacatureconsulenten moet werkgevers en werknemers kennen, dan pas heb je een goeie matching. Daarom zou ik terug willen naar het systeem van vroeger waar ofwel de vacatu-reconsulent naast de trajectconsulent zat of waar het één en dezelfde persoon is. Nadeel is nu dat de vacatureconsulenten hun klanten niet meer kennen, enkel vanuit het elektronisch dos-sier selecteren ze mensen. Daarnaast moet hij ook niet op zijn stoel blijven zitten, hij moet gaan rondzoeken. Je moet twee zaken weten hé: ten eerste kijken wat je aan het zoeken bent en dat kan maar door het bedrijf te kennen en te kijken hoe dat daar draait, ten tweede moet je de werkzoekende kennen en dan pas kan je een perfecte matching maken.”

In één kleine werkwinkel vonden we een consulent die beide taken combineerde. Indien werkgevers naar de werkwinkel belden voor een vacature werd deze niet onmiddellijk doorgegeven aan de vacaturelijn, maar werd gekeken welke klanten eventueel in aanmerking kunnen komen voor deze vacature. In welke mate dit een veralgemeende praktijk is binnen de kleine werkwinkels zal de gestandaardi-seerde vragenlijst moeten uitwijzen. In grotere werkwinkels lijkt deze aanpak weinig plausibel omdat werkgevers niet in contact komen met de consulenten zelf maar met de onthaalbediende.

Doorheen de trajectwerking lijkt er wat de arbeidsbemiddeling betreft een one-venwicht te bestaan tussen de behandeling van vraag- en aanbodzijde. De functie van arbeidsbemiddelaar is in eerste instantie een informatielogistieke functie. De primaire taak van een arbeidsbemiddelaar is het verzamelen van relevante infor-matie over de werkzoekende en over vacatures en het zodanig combineren ervan dat een gefundeerde beslissing naar plaatsing kan worden genomen. De hoeveel-heid tijd die de trajectconsulenten besteden aan informatieverzameling over klan-ten gaat naargelang de consulent van standaardgegevens als vooropleiding, werk-ervaring, leeftijd, nationaliteit, werkvergunning tot een vrij uitgebreide informa-tieverzameling die belemmeringen in de diverse levensdomeinen opspoort. De informatieverzameling over de vacatures zelf of toch zeker de doorstroming van deze informatie lijkt daarentegen beperkt tot de vereiste vooropleiding, werkerva-


ring en primaire arbeidsvoorwaarden. Informatie over arbeidssituatie, arbeidsom-standigheden, loopbaanperspectieven, houding van werkgever t.a.v. kansengroe-pen lijkt niet verzameld te worden. Waar de trajectconsulent in bepaalde gevallen een eerder actieve invulling geeft van de informatielogistieke functie, lijkt deze bij de vacatureconsulent eerder passief te zijn. Het lijkt dan ook aan te raden informa-tie over bedrijven te verfijnen en op een systematische en uniforme wijze te regi-streren. In elk geval dient de geregistreerde informatie in beginsel toegankelijk te zijn voor alle bemiddelaars.

Ten tweede lijkt de trajectwerking een activerende rol te verrichten naar de werk-zoekende maar niet naar de werkgever. Deze aanpak gaat uit van de veronder-stelling dat oorzaken van werkloosheid vooral moeten gezocht worden bij de werklozen zelf. De consulenten blijven voor contacten met werkgevers afhankelijk van de reguliere arbeidsbemiddeling. Dit kan volstaan voor de hogergeschoolden en de ‘middengroepen’, maar niet voor zwakkere groepen.

127

HOOFDSTUK 5 VOORLOPIGE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

De analyse van de trajectwerking in de werkwinkels Ronse, Kortrijk, Z.O.-Hage-land, Antwerpen Deurne en Antwerpen Borgerhout maakte duidelijk dat active-rend beleid niet zozeer vorm krijgt vanuit regels of richtlijnen maar in de alle-daagse praktijkuitvoering. De analyse van de uitvoeringspraktijken zal een input vormen voor de gestandaardiseerde vragenlijst waarmee we een representatief beeld zullen schetsen van de uitvoeringspraktijk. In wat volgt formuleren we enkele ‘tussentijdse’ conclusies en aanbevelingen die we op basis van de kwalita-tieve analyse kunnen maken. Bepaalde aanbevelingen zijn gericht naar de VDAB andere naar de toezichtshoudende overheid.

1. Iedereen een traject?

Om de Europese doelstelling van een sluitende en preventieve aanpak van de werkloosheid te realiseren en om het objectief van 70 000 nieuwe trajecten per jaar in het kader van de beheersovereenkomst met de toezichthoudende overheid te realiseren, krijgen alle werkzoekenden vanaf hun derde maand werkloosheid een traject aangeboden. Ook alle werkzoekenden die een opleiding aanvragen, of een spontane vraag naar werk stellen, krijgen een traject aangeboden. In het kader van de beheersovereenkomst mag een traject worden aangerekend als er een intake heeft plaatsgevonden, een trajectovereenkomst is afgesloten en er één opvolgings-gesprek heeft plaatsgevonden. Ook een intake, trajectovereenkomst en een effec-tief gestarte opleiding geldt als één traject.

De labelingen gecombineerd met spontane vragen naar opleiding en werk zorgen ervoor dat de consulenten een zeer zware caseload hebben. De permanente case-loads varieerden tussen 166 en 400 trajecten. Onder invloed van die hoge caseload gaan consulenten zelf selecteren wie voorrang van begeleiding krijgt bij de start van de trajectwerking. In de literatuur staat dit selectiemechanisme bekend als ‘parking’. De consulenten vervullen voor elke ingestroomde klant de minimumei-sen om in aanmerking te komen voor een traject, maar leveren geen verdere inspanningen om bepaalde werkzoekenden verder aan het werk te helpen. Hier-

128 Hoofdstuk 5

voor zijn twee redenen: ofwel schatten ze de kansen op succes zeer hoog in en is een minimumtraject bijgevolg voldoende, ofwel schatten ze de kansen van de klant zeer laag in. Het gevolg hiervan is dat er voornamelijk met klanten gewerkt wordt die een lager profiel hebben, maar waar de kansen op tewerkstelling reëel blijven. Deze werkzoekenden krijgen meer dan een minimumtraject, van een intensieve begeleiding op maat kunnen we voor het merendeel van deze klanten echter niet spreken. Één groep consulenten nodigt deze werkzoekenden maande-lijks tot zeswekelijks uit naargelang ze al dan niet tot het federale inschakelings-plan behoren, een tweede groep van consulenten selecteert een kleine groep van klanten die ze tweewekelijks opvolgen in tegenstelling tot het merendeel van hun klanten die niet intensief worden opgevolgd terwijl ze wel nood hebben aan een intensievere begeleiding. De intensief opgevolgde groep zijn telkens jongeren in het kader van het federale inschakelingsplan.

De tijdsdruk zorgt er daarnaast voor dat de opvolgingsgesprekken vaak een mini-male inhoud krijgen. Vaak bestaan ze uit het overhandigen van vacatures en het opvolgen van de gemaakte afspraken in een vorig gesprek. Voor het merendeel van de klanten is er onder invloed van de tijdsdruk weinig tot geen hulp bij het opmaken van een CV of sollicitatiebrief, de vacatures waarop men doorverwijst worden niet altijd even uitgebreid besproken, de consulenten kunnen vaak niet dieper ingaan op achterliggende belemmeringen die de zoektocht naar werk afremmen en het sollicitatiegedrag wordt niet geëvalueerd.

De grote toevloed van klanten in het kader van de preventieve strategie zorgt er dus voor dat het overgrote deel van de werkzoekenden een standaardtraject krijgt. Voor zelfredzame werkzoekenden is dit meestal voldoende, voor minder zelfred-zame werkzoekenden niet. Een meer intensievere begeleiding is echter tijdsinten-sief en dit botst met de constante instroom van klanten en de tijdsdruk die daar-mee gepaard gaat. Enige uitzondering zijn de jongeren in het kader van het fede-rale inschakelingsplan. De voorrangsregeling die consulenten toepassen is dus gedeeltelijk geïnduceerd door de beleidsprioriteiten. Vanuit de uitvoeringspraktijk is het kernprobleem dat de mate van intensieve begeleiding niet evenredig is met de behoeften aan begeleiding zoals die vanuit de dagdagelijkse contacten met werkzoekenden naar boven komen. Er kunnen dan ook vragen worden gesteld bij het beleidsstreven om iedereen een traject te geven. Welke zin heeft het immers om iedereen te screenen als na die screening geen begeleiding op maat kan wor-den aangeboden voor diegenen die er nood aan hebben? Is het niet effectiever om een beperktere groep klanten met een risicoprofiel een meer intensief traject te geven, dan wel iedereen (ook diegenen die het niet nodig hebben) te screenen om dan geen aanbod te kunnen formuleren?

Indien men aan de beleidsoptie vasthoudt om iedereen een traject te geven, waarna diegenen die het nodig hebben intensiever kunnen opgevolgd worden, is

Voorlopige conclusies en aanbevelingen 129

een capaciteitsuitbreiding noodzakelijk. Bij een gelijke capaciteit is het differentië-ren naar de termijn waarop de labelingen plaatsvinden een optie. Voor het capaci-teitsprobleem formuleren we een aantal oplossingsrichtingen: − De voorrangsregeling wijzigen bij intake: De hogergeschoolden krijgen in de hui-

dige praktijk de facto een minimumtraject aangeboden omdat ze vaak vol-doende zelfredzaam zijn en bijgevolg geen begeleiding nodig hebben. Boven-dien is er ook geen aanbod voor deze groep klanten. Het verplicht uitnodigin-gen van deze groep, het afnemen van een intake en het opvolgen via één opvolgingsgesprek brengt echter heel wat werk met zich mee dat niet aan klanten kan worden besteed die daadwerkelijk een begeleiding nodig hebben. Het lijkt dan ook raadzaam om deze groep pas na zes of negen maanden uit te nodigen. Er kan daarbij geopteerd worden om bij inschrijving een informatie-pakket met enkele sollicitatietips en een beschrijving van de mogelijkheden die de VDAB biedt te overhandigen. De eerste zes/negen maanden wordt dan een beroep gedaan op de zelfredzaamheid van deze klanten.

− De intake bij opleidingsaanvragen vereenvoudigen: de verplichte intake bij spon-tane opleidingsaanvragen wordt door heel wat consulenten als een onnodige administratieve formaliteit gezien. De meeste werkzoekenden die zelf een opleiding komen aanvragen, weten immers perfect wat ze willen. Het stan-daard voorzien van een traject voor een opleidingsaanvraag is vooral tijdsin-tensief maar weinig effectief. Het lijkt dan ook opportuun om de consulent bij de opleidingsvraag vanuit zijn expertise zelf te laten beslissen welke klanten een traject nodig hebben en welke niet. Het afschaffen van een verplicht traject bij een opleiding zou eveneens de ‘papieren’ en ‘administratieve’ trajecten uit de cijfers halen, zodat er een objectiever beeld bestaat van het aantal ‘reële’ trajecten.

− De ongelijke caseload wegwerken via een objectieve maat voor de caseload: Om een begeleiding op maat te kunnen waarborgen dient een objectieve indicator van de permanente caseload (nieuwe én lopende trajecten) te worden opgesteld. Op dit moment maken een aantal lokale factoren het onmogelijk om op een objectieve basis de individuele werkdruk binnen de bestudeerde werkwinkels te vergelijken. Via benchmarking kan de caseload in de verschillende locaties worden opgevolgd en bijgestuurd waar nodig. De caseload moet aangepast worden al naargelang het risicoprofiel van de werkzoekenden.

− Een maximum-caseload bepalen: De toezichthoudende overheid zou eveneens een maximale caseload kunnen vastleggen zodat de randvoorwaarden worden gecreëerd voor een meer intensieve begeleiding. Bij eenzelfde personeelsbezet-ting zou dit moeten gepaard gaan met het verlagen van het aantal te behalen trajecten.

− De private sector meer inschakelen bij het uitvoeren van intakes en trajecten voor bepaalde groepen: Uit dit kwalitatief onderzoek komt naar voor dat de consulen-ten het water aan de lippen staat. Binnen een gelijkblijvende capaciteit bijko-mende trajecten realiseren is in elk geval geen optie. Maar ook een capaciteits-

130 Hoofdstuk 5

uitbreiding zal niet vanzelf soelaas brengen als tegelijk de normen voor het bereik van werkzoekenden worden verhoogd. Daarom bevelen we aan om voor een aantal welbepaalde doelgroepen (bv. hogergeschoolden) de keuze te maken voor marktwerking bij de trajectwerking op basis van een tender of open aanbesteding (zie Struyven et al., 2002).

2. Onderbelichting van de opvolgingsgesprekken

Een tweede vaststelling in de analyse is de onderbelichting van de opvolgingsge-sprekken in de trajectwerking. De consulenten zijn in hun werkzaamheden niet zozeer gefocust op de uitstroom van de klant, maar wel op het realiseren van vol-doende trajecten.

Dit is het gevolg van een eenzijdige focus op parameter 1 in de beheersovereen-komst die verband houdt met het realiseren van een sluitende aanpak Deze gerichtheid komt goed tot uiting in de procedures in het dossiermanager-systeem. De procedures focussen immers op de eerste fase van het traject, namelijk de instroom en de intake: de klanten komen automatisch op de agenda van de con-sulent terecht, die ze binnen de maand moet uitnodigen; indien klanten niet komen opdagen wordt automatisch een aangetekende brief gegenereerd; er is een gestandaardiseerd instrument voorzien voor de intake; bij het afsluiten van de intakeleidraad verschijnt er een standaard-trajectovereenkomst op het scherm. De opvolging verloopt heel wat minder gestandaardiseerd: binnen de drie maanden dient een opvolgingsgesprek plaats te vinden; het afsluiten van trajecten bij de ‘normale gelabelden’ verloopt automatisch na zes maanden indien er geen actie heeft plaatsgevonden. Daarnaast wordt ook door de verantwoordelijken binnen de LKC’s veel belang gehecht aan het behalen van het vooropgestelde aantal nieuwe trajecten. De consulenten krijgen op regelmatige basis een overzicht van het aantal gerealiseerde trajecten. In de bestudeerde werkwinkels schommelt dit tussen 135 en 190 nieuwe trajecten per jaar.

Onder deze regelen prestatiedruk focust de consulent zich in de uitvoeringsprak-tijk in eerste instantie op de intakes. Alle consulenten geven prioriteit aan de intake; enkel indien er tijd over is, gaat die naar opvolgingsgesprekken. De priori-teit voor intake gecombineerd met de zware caseload verklaart de weinig inten-sieve opvolging van klanten die nood hebben aan een intensievere begeleiding. Resultaatgerichte trajecten vormen momenteel niet de eerste prioriteit: dat komt goed tot uiting bij het afsluiten van trajecten van de ‘normaal gelabelden’. Door de hoge caseload hebben de consulenten vaak geen weet van het feit dat een traject wordt stopgezet en de klant bijgevolg niet langer in begeleiding is. Volgens de VDAB-onderrichtingen zouden de consulenten nochtans eindevaluaties moeten voorzien met deze klanten. Een afsluitend gesprek wanneer het traject wordt stop-


gezet en de klant geen werk heeft, wordt echter door geen enkele consulent gevoerd. Deze klanten worden verder aan hun lot overgelaten.

De huidige prestatienormen werken een onbedoeld gevolg in de hand. Door de eenzijdige focus op het aantal te genereren trajecten grijpt in de praktijk een doel-verschuiving plaats waarbij het middel (traject opstarten) om het doel (plaatsing of tewerkstelling) te realiseren een doel op zich wordt. Om deze doelverschuiving tegen te gaan en zo de focus meer te leggen op opvolging en uitstroom kunnen we volgende aanbevelingen formuleren: − Minimum-voorwaarden uitbreiden aan een traject voor risicogroepen: Een eerste

aanbeveling bestaat erin om trajecten te herdefiniëren naargelang de moeilijk-heidsgraad van de doelgroep. Zo zou men bijvoorbeeld bij een laaggeschoolde of langdurig werkzoekende pas van een traject kunnen spreken wanneer er een intake en zes opvolgingsgesprekken hebben plaatsgevonden.

− De tijdsduur van een traject uitbreiden naargelang van de moeilijkheidsgraad van de doelgroep: Ten tweede is het aanbevolen om ook de termijn waarop een traject automatisch wordt stopgezet te differentiëren naar doelgroep. Het huidige systeem waarbij alle normaal gelabelden standaard na zes maanden worden stopgezet kan allerminst op maat worden genoemd.

− Een evaluatiegesprek invoeren bij het afsluiten van elk traject: Een verplicht ‘afslui-tingsgesprek’ lijkt ons noodzakelijk wanneer de werkzoekende nog geen werk heeft gevonden. Naar analogie met de gelabelden in het kader van het inscha-kelingsplan zou een systeem kunnen ingevoerd worden waarbij een traject pas kan afgesloten worden wanneer er een evaluatie van het traject heeft plaatsge-vonden. Een hulpmiddel kan zijn dat het systeem automatisch een bericht op de computer genereert een maand voordat het traject wordt afgesloten.

− De focus verschuiven naar resultaatsgerichte trajecten: Tot slot lijkt het belangrijk dat er een groter gewicht wordt toegekend binnen de sturingsinstrumenten (beheersovereenkomst, ondernemingsplan, ...) aan uitstroomindicatoren eer-der dan aan instroomindicatoren. Op basis van eerder onderzoek is al her-haaldelijk gepleit voor een verdere differentiatie van uitstroomindicatoren naar doelgroepen en een koppeling aan de economische conjunctuurindicato-ren.

3. Afstemming van vraag en aanbod

De VDAB heeft ervoor geopteerd om de verschillende taken inzake trajectbegelei-ding op te splitsen tussen trajectbegeleiders en vacatureconsulenten. De trajectbe-geleiders concentreren zich op de aanbodzijde, de vacatureconsulenten focussen zich op de vraagzijde. Deze actoren behoren tot twee afzonderlijke diensten: de werkzoekendenlijn en de werkgeverslijn. Deze actoren zaten voor de invoering van de werkwinkel vaak binnen dezelfde entiteit zodat vlot informeel overleg mogelijk was. Omdat de functie van vacatureconsulent niet voorzien is binnen de

132 Hoofdstuk 5

werkwinkel zorgde de invoering van de werkwinkel ervoor dat de scheiding van taken ook een ruimtelijke dimensie kreeg. Dit heeft tot gevolg dat er nauwelijks contact is tussen consulenten die werken aan de aanbod- resp. de vraagzijde. De huidige bedrijvendatabank die informatie bevat over alle bedrijven in Vlaanderen bevat onvoldoende gedetailleerde informatie om tot een goede matching te komen. Dit zorgt ervoor dat er een gebrek aan informatie bestaat over bedrijven en werkgevers om goed te kunnen matchen. Waar vroeger deze informatie infor-meel werd uitgewisseld, is dit nu niet langer het geval. In de huidige praktijk blij-ken de vraag- en aanbodzijde los van elkaar staande entiteiten te zijn met als enige verbindingsmiddel het elektronisch dossier van de klant. Dit verbindingsmiddel is echter niet altijd adequaat. De vacatureconsulenten voeren op basis van het voor-keursberoep in het elektronisch dossier selecties uit op vacatures die geruime tijd open staan. Het voorkeursberoep is door de zelfinschrijving echter niet of onvol-doende gevalideerd en is bovendien vrij breed gedefinieerd. De vacatureselecties uitgevoerd door de vacatureconsulenten zijn bijgevolg niet altijd correct, wat tot gevolg heeft dat klanten worden doorverwezen naar jobs die ze niet willen of kunnen doen. Algemeen bestaat de teneur bij de onderzochte werkwinkels dat de doorverwijzing vanuit de vacaturelijn grote beperkingen kent.

De ruimtelijke splitsing van beide consulenten lijkt daarnaast gepaard te gaan met de uitholling van de functie van vacatureconsulent. Beide consulenten stonden tot voor kort in voor vacaturebemiddeling. De praktijk in de meeste LKC’s is nu dat de vacatureconsulent niet langer klanten uitnodigt maar de selecties opstuurt naar de werkwinkel, alwaar de trajectbegeleider deze met de klant dient te bespreken. Door de hoge caseload heeft de trajectbegeleider vaak geen tijd voor bemidde-lingsgesprekken. Deze taak wordt in nogal wat werkwinkels overgelaten aan de onthaalbediende die de vacature gewoon overhandigt.

Onze analyse wees verder op een onevenwicht in de informatielogistiek van vraag- en aanbodzijde. De primaire taak van een arbeidsbemiddelaar is matchen van vraag en aanbod door het verzamelen van relevante informatie over de werk-zoekende en over vacatures. De informatieverzameling bij de werkzoekende is, afhankelijk van de consulent, eerder uitgebreid, maar de informatie over vacatures blijft beperkt. Informatie over de arbeidssituatie, arbeidsomstandigheden, loop-baanperspectieven, de houding van de werkgever t.a.v. kansengroepen e.d.m. wordt niet verzameld of althans niet doorgegeven aan de trajectconsulent. Waar de trajectconsulent in bepaalde gevallen een eerder actieve invulling geeft van de informatielogistieke functie, blijkt deze bij de vacatureconsulent eerder passief te zijn. Ten tweede stellen we vast dat de trajectwerking een activerende rol beoogt naar de werkzoekende maar niet naar de werkgever. De werkgevers worden immers weinig actief benaderd, er zijn weinig actieve bedrijfsbezoeken en pro-spectie. Deze benadering gaat uit van de impliciete veronderstelling dat de oorza-ken van werkloosheid vooral moeten worden gezocht bij de werkzoekenden zelf.


Op basis van deze bevindingen kunnen we volgende aanbevelingen formuleren: − De functie van vacatureconsulent opwaarderen: Hij/zij dient zelf werkzoekenden

uit te kunnen nodigen voor bemiddelingsgesprekken. Bovendien dient een actieve benadering van werkgevers waarbij informatieverzameling en pro-spectie centraal staan, een wezenlijk deel van zijn functie uit te maken.

− Het informatiesysteem over werkgevers verder verfijnen: Het lijkt aan te raden om meer gedetailleerde informatie te voorzien in de bestaande bedrijvendatabank Daarnaast is het ook aangewezen om informatie over werkgevers in de streek toegankelijk te maken voor werkzoekenden.

− Vacatureconsulenten een plaats geven in de werkwinkel: Het is noodzakelijk om de banden tussen de vacatureconsulent en de trajectconsulent nauwer aan te halen en het overleg te intensifiëren. Een inschakeling van de vacatureconsu-lent binnen de werkwinkel lijkt daarbij noodzakelijk.

4. Het gehanteerde instrumentarium

De twee centrale instrumenten binnen de trajectwerking zijn de intakeleidraad en de trajectovereenkomst.

In het vorige punt haalden we reeds aan dat het voorkeursberoep in de intakelei-draad niet altijd even adequaat is om als basis te dienen voor vacatureselecties. De intakeleidraad zelf wordt door een groep consulenten als administratieve ballast beschouwd, anderen hanteren het als geheugensteun. Alle derden-consulenten zien dit instrument evenwel als administratieve ballast. Ze vinden het instrument weinig bruikbaar voor de doelgroepen waarmee ze werken. De voornaamste reden is de vaagheid van het instrument. De categorieën zijn vaak zeer algemeen en kunnen nergens verduidelijkt worden. Omwille van privacy redenen mogen daarnaast heel wat gegevens niet genoteerd worden. De derden-consulenten han-teren daarnaast ook hun eigen instrumenten. Aangezien het invullen van de inta-keleidraad noodzakelijk is bij de toewijzing van een traject leidt dit bijgevolg tot extra administratie. Door de vaagheid van de IL biedt hij ook geen meerwaarde in het kader van de overdracht van dossiers. Het feit dat een intakeleidraad altijd in functie van een voorkeursberoep dient afgenomen te worden, halen de geïnter-viewden als een tweede knelpunt aan. Vooral de ATB-consulenten hebben heel wat klanten die omwille van hun handicap geheroriënteerd worden en bijgevolg geen voorkeursberoep hebben. Een ingevulde intakeleidraad is echter noodzake-lijk om een actie (zoals een oriëntatiecursus) te kunnen ondernemen. Ook de VDAB-consulenten halen dit knelpunt aan. Vaak wordt dan pro forma een voor-keursberoep ingevuld. Een aangepast ATB-instrument is dan ook aan te bevelen. Ondanks deze knelpunten is de initiële vrees van de derden-consulenten dat de stroomlijning van de trajectwerking hun methodieken substantieel zal beïnvloe-den ongegrond.

134 Hoofdstuk 5

Het tweede instrument, de trajectovereenkomst, wordt door geen enkele consulent als een instrument gehanteerd om de begeleiding op te enten. Een uitgewerkt trajectplan met concrete activiteiten (CV opstellen, sollicitatiebrief schrijven, con-tact opnemen met een andere hulpverleningsinstantie, …) die kunnen onderno-men worden om de doelstelling van het traject te bereiken, gekoppeld aan een concrete tijdsfasering vonden we nergens terug. Het gebrek aan flexibiliteit en aanpasbaarheid van dit instrument wordt hiervoor als voornaamste reden ver-meld.

5. Polyvalentie of specialisatie?

De analyse van de institutionele setting in vier werkwinkel-lokaties brengt aan het licht dat er een discrepantie is tussen het centrale model van taakverdeling, geba-seerd op zelfinschrijving en polyvalentie, en het model dat lokaal vorm krijgt. Drie factoren spelen hierbij een rol. Ten eerste werden de voormalige basisdienstverle-ners en adjunct-consulenten al dan niet verplicht ingezet in de trajectwerking ter-wijl ze daartoe niet altijd over de nodige ervaring of competenties beschikken. Een tweede factor is de moeilijkheid bij zelfinschrijving als het gaat om minder zelf-redzame klanten. Tot slot speelt ook de grootte van de spontane instroom en de behandeling die men deze spontane instromers wil geven een rol in de lokale invulling. Zo wordt in bepaalde werkwinkels het onderscheid tussen type 1- en type 2-consulenten verdergezet, anderen opteren om een onderscheid te maken naar labelingen, nog andere werkwinkels opteren voor polyvalente algemeen inzetbare consulenten. Ook in de front office zien we in bepaalde werkwinkels de creatie van nieuwe functies, bijvoorbeeld het voorzien van een tweede onthaal. Deze opties hebben voornamelijk gevolgen voor het al dan niet prioritair behan-delen van spontane instromers, voor de kwaliteit van de dossiers, maar ook voor de kwaliteit van de geboden trajectbegeleiding. Een zekere mate van specialisatie naargelang de competenties van de consulenten biedt immers een grotere garantie op een kwalitatieve begeleiding dan het toewijzen van alle types klanten aan de consulenten zonder daarbij rekening te houden met hun competenties.

Doorheen de interviews merken we duidelijke verschillen naar competenties en werkwijze van de consulenten. Bepaalde consulenten durven niet doorvragen op achterliggende belemmeringen anderen doen dit bij elk gesprek; bepaalde consu-lenten kunnen een sollicitatiebrief en CV beoordelen en mee helpen opstellen, anderen dan weer niet; sommigen aanvaarden het opgegeven voorkeursberoep van de klant zonder veel vragen, anderen trachten het te verfijnen en gaan na of het echt wel overeenkomt met het beeld dat de werkzoekende van dit beroep heeft. Opvallend is dat enkele consulenten ronduit stellen dat ze niet geschikt zijn voor de trajectwerking en daartoe niet de nodige competenties hebben, maar ver-plicht werden om deze taken op te nemen.


Deze grote verschillen zorgen voor een ongelijke behandeling van werkzoekenden naargelang van de consulent die ze krijgen toegewezen. Deze ongelijke behande-ling van werkzoekenden kan ook afhangen van het grondgebied van de werkwin-kel. In de Antwerpse werkwinkels kunnen gemotiveerde klanten via de werkwij-zers een zeer intensieve begeleiding krijgen, in de andere werkwinkels is dergelijk aanbod niet aanwezig.

Op basis van voorgaande analyse formuleren we enkele aanbevelingen. − De professionalisering en competentie-ontwikkeling van consulenten bevorderen: Het

is noodzakelijk een methodisch kader te ontwikkelen voor de trajectwerking. Een intensieve training in de methodiek en basisprincipes van trajectwerking is een must voor elke consulent.

− De allocatie van het personeel verbeteren: Daarnaast is het belangrijk om enerzijds de personeelsleden volgens hun capaciteiten in de personeelsformatie te allo-ceren en anderzijds om op lokale situaties te kunnen inspelen. Het centrale VDAB-bestuur biedt hiertoe best een kader aan met een aantal taakpakketten en functies, die door het LKC naargelang de lokale situatie en de aanwezige competenties soepel kunnen worden ingevuld en gedifferentieerd.

− Het aanbod van intensieve begeleiding in elke werkwinkel verzekeren: Tot slot bestaat er een grote discrepantie tussen werkwinkels waar derden trajectbegeleiders aanwezig zijn en werkwinkels waar er geen derden aanwezig zijn. In de ene werkwinkel is een intensieve begeleiding mogelijk, in de andere niet. Lijkt het daarom niet opportuun om binnen de (grotere) werkwinkels een consulent te voorzien die enkel met vrijwillige klanten met een lager profiel werkt?

6. Ontoereikend opleidingsaanbod voor bepaalde groepen

De wachttijden voor populaire opleidingen kunnen in bepaalde werkwinkels oplopen tot één jaar. Ook jobclub heeft wachttijden van drie maanden wat te lang is voor gemotiveerde klanten. Deze wachttijden gecombineerd met het feit dat er door de huidige laagconjunctuur niet altijd vacatures zijn voor alle beroepsgroe-pen zorgt ervoor dat het aanbod ontoereikend is voor bepaalde werkzoekenden.

De wachttijden leiden bovendien tot een grotere selectiviteit in de opleidingscen-tra. De selectiecriteria om werkzoekenden toe te laten worden strenger zodat de zwakste groepen afvallen. Het uitbreiden van het opleidingsaanbod is dan ook noodzakelijk.

7. Omgang met de werkzoekenden: begeleiden of controleren

In het discours over het activeringsbeleid wordt het spanningsveld tussen rechten en plichten van werkzoekenden doorgaans benaderd vanuit de zogenoemde dis-ciplinerende variant en de emancipatorische variant. In de praktijk van de traject-

136 Hoofdstuk 5

werking in Vlaanderen vinden we op basis van dit onderzoek nog een derde vari-ant terug, waarbij de opstelling en naleving van de trajectovereenkomst vooral als een administratieve belasting wordt gezien. De consulent past de onderrichtingen toe, maar zonder dat het een meerwaarde heeft (of aldus wordt ervaren) voor de begeleidingstaak. Wij hebben dit de procedurele variant van activering genoemd. Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat de meest voorkomende variant te zijn, gevolgd door de eerder disciplinerende variant.

De consulenten stellen dat de huidige instrumenten voor niet werkwillige of frau-derende klanten ofwel ontoereikend zijn (vacaturedoorverwijzingen) of te omslachtig om tot transmissie over te gaan. Bovendien zijn de consulenten van de trajectwerking in de huidige constellatie niet geneigd tot veel bijkomende ‘admini-stratie’, zeker als de RVA - nog steeds volgens de Vlaamse consulenten in dit kwalitatieve onderzoek - de doorgeseinde dossiers deels zonder gevolg laat. Dit doet de vraag rijzen hoe de sanctionering van werkzoekenden te rijmen valt met de begeleiding. Een oude vraag, die in het huidige activeringsbeleid opnieuw aan de orde van de dag is.

In de Belgische context zijn de controletaak en de begeleidingstaak zodanig gescheiden, dat instanties op een verschillend politiek bevoegdheidsniveau zich ermee inlaten. De huidige constitutionele context laat heel weinig ruimte voor de idee dat tegenover het recht op uitkering ook een individuele verantwoordelijk-heid staat tot actie. De VDAB-praktijk met de Vlaamse jongeren in het kader van het federale inschakelingsplan leert dan weer dat de dreiging van een sanctie (we spreken ons niet uit over de aard van de sanctie) wel degelijk werkt als ‘stok ach-ter de deur’. Dat is ons inziens een eerste randvoorwaarde: de consulenten die eerder in de disciplinerende variant handelen, doen dat vanuit een positieve instelling en pas wanneer alle andere middelen hebben gefaald. Tweede rand-voorwaarde is dat er uiteraard een volwaardig aanbod (van vacatures, opleidin-gen, begeleidingsacties) moet zijn voor de werkzoekende wil men werk maken van controle en sanctionering. Derde randvoorwaarde is dat de mogelijkheid van een sanctie reëel is, in tegenstelling tot de huidige praktijk van veelvuldige ‘sepo-nering’. Dit laatste kan impliceren dat de controletaak, die nu aan de RVA is toe-gewezen, zou worden overgeheveld of gedelegeerd naar de gewestelijke bemid-delingsdiensten, zodat het begeleiden en controleren van werkzoekenden opnieuw in één hand komen.

137

BIBLIOGRAFIE

Administratie Werkgelegenheid (2002), Vlaams Actieplan Europese Werkgelegen-heidsrichtsnoeren, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Brussel.

Bigby C. & Files W. (2003), ‘Street level Leniency or Unjust Inconsitency? An examination of Breach Recommendation Decision Making in a For Profit Job Network Agency’, Australian Journal of Labour Economics, Vol 6.

Bollens J., Heylen V. & Vos S. (2003) Evaluatie van de huidige screeningspraktijk in het kader van een preventief activerend beleid, HIVA, K.U.Leuven, Leuven.

Considine M. (1999), ‘Governance at Ground Level: the frontline bureaucrat in the Age of Markets and Networks’, Public Administration review, l59/6, p. 467-479.

De Cuyper P. & Van Regenmortel T. (2000), Kwaliteitsbevordering binnen het OCMW van Antwerpen. Procesevaluatie van de arbeidsbegeleiding in de sociale centra, HIVA, K.U.Leuven, Leuven.

Engbersen G. (1999), Publieke bijstandsgeheimen. Het ontstaan van een onderklasse in Nederland, Antwerpen, Stenfert Kroese.

Engbersen G. (1995), “De institutionele factor”, in: L. Aarts, P. De Jong, R.van der Veen, H. Wagebaar (eds), Het bedrijf van de verzorgingsstaat, naar nieuwe verhou-dingen tussen staat, markt en burger, Amsterdam/Meppel, Boom, p. 37-55.

Frere J.M., Vanhoren I. & Struyven L. (1997), De nieuwe subsidiecultuur van het ESF in Vlaanderen, HIVA, K.U.Leuven, Leuven.

Handler J.F. (1979), Protecting the Social Service Client: Legal and Structural Controls on Official Discretion, New York, Academic Press.

Hermans K. & Lammertyn F. (2001), De actieve welvaartsstaat in België. Een ambigu concept met vele gezichten, Welzijnsgids, afl 39, p. 109-139.

138 Bibliografie

Knegt (1986), Regels en redelijkheid in de bijstandsverlening. Participerende observatie bij een sociale dienst, Wolters Noordhof, Groningen.

Kagan R.A. (1978), Regulatory Justice. Implementing a wage-price freeze, Russel sage Foundation, New York.

Lipsky M. (1980), Street level bureaucracy: dilemmas of the individual in public services, Russel Sage Foundation, New York.

Mintzberg (1997), Organisatiestructuren, Academic Service, Schoonhoven.

Osborne D. & Gaebler T. (1993), Reinventing Government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. Plume, New York.

Poole M., Van De Ven A., Dooley K. & Holmes M. (2000), Organizational change and innovation processes. Theory and methods for research, Oxford University Press, Oxford.

Struyven L., Steurs G., Peeters A. & Minne V. (2002), Van aanbieden naar aanbe-steden. Marktwerking bij arbeidsbemiddeling en -reïntegratie in Australië, Nederland, Verenigd Koninkrijk en Zweden, Acco, Leuven, 296 p.

Struyven L & Steurs G. (2003), ‘Arbeidsbemiddeling ‘down under’’, Economische Statistische Berichten, 88, 4403, p. 233-234.

Swanborn P.G. (1999), Evalueren: het ontwerpen, begeleiden en evalueren van interven-ties: een methodische basis voor evaluatie-onderzoek, Boom, Amsterdam.

Teulings C., van der Veen R. & Trommel C. (1997), Dilemma’s van sociale zekerheid. Een analyse van 10 jaar herziening van het stelsel van sociale zekerheid. VUGA, Den Haag.

Van Den Berg H. & Van Der Veer K. (1990), Hoezo Onbemiddelbaar?, Free Univer-sity Press, Amsterdam.

Van Den Berg H., Denolf L. & Van Der Veer K. (1993), Maatwerk in kleur, VU uit-geverij, Amsterdam.

Van Den Berg H. et al. (1996), Integrale Trajectbemiddeling, Uitgeverij Jan Mets, Amsterdam.

van der Veen R. (1990), De sociale grenzen van beleid. Een onderzoek naar de uitvoering en effecten van het stelsel van sociale zekerheid, Stenfert Kroese, Leiden.

Vanhoren I. (1999), Trajectbegeleiding en consortiumwerking: keurslijf of katalysator?, HIVA, K.U.Leuven, Leuven.

Bibliografie 139

VDAB-Jaarverslag 2001.

VDAB-Jaarverslag 2002.

Vlaams Actieplan Europese werkgelegenheidsrichtsnoeren 2002.

Vos S., Struyven L. & Bollens J. (2000), Werk, werkloos, werk: effectiviteit en kos-ten-batenanalyse van reïntegratieprojecten voor werkzoekenden, HIVA, K.U.Leuven, Leuven.

De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering onderzocht

Documents

Transcript of De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering onderzocht