BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN PENDEKATAN PENELITIAN

2.1 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi

2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut Fred R. David (2008:17), ”Strategi adalah

tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen

tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang

besar”. Hal ini sejalan dengan J. David Hunger & Thomas

L. Wheelen (2003:16), bahwa ”Strategi perusahaan

merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang

bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya”.

Sedangkan Menurut John A. Pearce II dan Richard B.

Robinson (2008:6):

”Strategi (strategy) bagi para manajer adalah rencanaberskala besar, dengan orientasi masa depan, guna

11

berinteraksi dengan kondisi persaingan untukmencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakanrencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinciseluruh pemanfaatan (manusia, keuangan dan material)di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangkabagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkanpengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan,dan dimana perusahaan akan bersaing, dengan siapaperusahaan akan sebaiknya bersaing, dan untuk tujuanapa perusahaan harus bersaing”.

Jadi, strategi adalah alat atau sarana yang

digunakan untuk mencapai tujuan jangka panjang dari suatu

perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber

daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.

2.1.2 Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen Strategi merupakan bidang ilmu yang

melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan

berusaha menjelaskan mengapa beberapa perusahaan

berkembang dan maju secara pesat, sedangkan yang lainnya

tidak maju dan akhirnya bangkrut. Manajemen strategi

lebih menekankan pada pengambilan keputusan strategis.

Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan12

datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara

keseluruhan. Menurut J. David Hunger dan Thomas L.

Wheelen (2003:4) “Manajemen Strategis adalah serangkaian

keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja

perusahaan dalam jangka panjang”.

Pengertian manajemen strategi menurut Fred R. David

(2008:5):

“Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untukmemformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasikeputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasidapat mencapai tujuannya”.

Berdasarkan pengertian di atas, manajemen strategis

berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasi.

Menurut John A. Pearce dan Richard B. Robinson

(2008:5) :

13

“Manajemen strategik (strategic management)didefinisikan sebagai satu set keputusan dantindakan yang menghasilkan formulasi danimplementasi rencana yang dirancang untuk meraihtujuan suatu perusahaan”.

Manajemen strategi lebih menekankan pada pengambilan

keputusan strategis. Keputusan strategis berhubungan

dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk

organisasi secara keseluruhan. Menurut J. David Hunger

dan Thomas L.Wheelen (2003:4), “Manajemen Strategis

adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang”.

Tujuan manajemen strategi adalah untuk

mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda

untuk masa mendatang, perencanaan jangka panjang dan

mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa

yang akan datang. Tahapan dalam manajemen strategis

adalah formulasi strategis, implementasi strategis dan

evaluasi strategis.14

Formulasi strategi meliputi mengembangkan visi dan

misi perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman

eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan

internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi

tertentu yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi

strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar,

sumber daya dan teknologi yang spesifik untuk periode

waktu yang panjang (Freddy Rangkuti, 2003:138).

2.1.3 Tingkatan Strategi

Perusahaan bisnis multidivisional yang besar,

biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu korporasi,

bisnis dan fungsional.

a. Strategi Korporasi

Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen

(2003:24), strategi di tingkat korporasi

15

menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan

mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah

pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini

produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk

dan jasa. Sebagai tambahan, strategi perusahaan

adalah:

Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe

bisnis yang perusahaan sebaiknya terlibat.

Arus keuangan dan sumber daya lainnya ke dan

dari divisi-divisi perusahaan.

Hubungan antara perusahaan dengan kelompok-

kelompok utama dalam lingkungan perusahaan.

Strategi perusahaan terdiri atas stabilitas,

pertumbuhan dan pengurangan.

b. Strategi Bisnis

16

Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing,

biasanya dikembangkan pada level divisi dan

menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk

berupa barang atau jasa perusahaan dalam industri

khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi

tersebut.

Strategi bisnis divisi mungkin menekankan pada

peningkatan laba dalam produksi dan penjualan produk

dan jasa yang dihasilkan. Strategi bisnis juga

sebaiknya mengintegrasikan berbagai aktivitas

fungsional untuk mencapai tujuan divisi. Strategi

bisnis (persaingan) merupakan salah satu dari overall

cost leadership, atau diferensiasi.

c. Strategi Fungsional

Strategi fungsional menekankan terutama pada

pemaksimalan sumber daya produktif. Dalam batasan

perusahaan dan strategi bisnis yang berada di17

sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan

strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai

aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki

kinerja. Sebagai contoh, strategi khas dari

departemen pemasaran adalah mengembangkan cara untuk

meningkatkan penjualan pada tahun sekarang agar

lebih besar daripada tahun sebelumnya. Dengan

menggunakan strategi fungsional pengembangan pasar,

departemen pemasaran berusaha menjual produk yang

ada sekarang kepada pelanggan yang berbeda pada

pasar yang ada atau kepada pelanggan baru di wilayah

geografi yang baru.

2.1.4 Strategi Fungsional

Menurut Thomas L. Wheelen (2003:262), strategi

fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya,

mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan

perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif.

18

Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan,

strategi fungsional menggabungkan beragam kegiatan dan

kompetensi dari setiap fungsi untuk meningkatkan kinerja.

Sebagai contoh, bagian pemanufakturan peduli dengan

pengembangan sebuah strategi yang menurunkan biaya dan

meningkatkan kualitas keluarannya. Di lain pihak,

pemasaran berkepentingan dengan pengembangan strategi

yang meningkatkan penjualan. Strategi-strategi fungsional

semacam itu perlu dikembangkan apabila manajer fungsional

ingin mengimplementasikan strategi perusahaan dan

divisional dengan tepat.

Beberapa pilihan strategi fungsional diantaranya:

A. Pemasaran

1. Ekspansi penjualan ke dalam kelompok pelanggan baru

(misalnya ekspansi geografis, perluasan lini produk,

pengembangan produk baru)

2. Meningkatkan penetrasi dalam segmen pasar konsumen

yang sudah ada (misalnya membuat produk pesanan

19

khusus, mencari bauran harga dan layanan untuk

memberikan keunggulan kompetitif, mencari teknik

promosional untuk mengimbangi iklan kompetitif)

3. Mempertahankan pangsa pasar (misalnya meniru dan

tidak melakukan inovasi, menawakan layanan khusus

pada pelanggan)

B. Keuangan

1. Pinjaman jangka pendek (misalnya batas kredit, nota

bank atau piutang dagang)

2. Pinjaman jangka panjang (misalnya obligasi, surat

utang atau surat-surat komersial)

3. Pendanaan ekuitas (misalnya penempatan swasta, atau

penempatan pemerintah)

4. Pendanaan ulang (misalnya likuidasi utang dengan

menjual saham, membeli saham treasury, atau membagi

saham)

20

5. Kebijakan deviden (misalnya menaikkan pembagian

deviden, mengurangi pembagian deviden atau

menghentikan pembagian deviden)

C. Research & Development (R & D)

1. Meningkatkan atau mengurangi pendanaan

2. Membaurkan usaha dasar dan aplikasi

3. Menekankan bauran produk dan teknologi proses.

D. Operasi

1. Memperluas kapasitas produksi yang ada

2. Membangun kapasitas produksi baru

3. Menambah jam kerja/giliran

4. Mengurangi persediaan

5. Mendapatkan sumber impor baru

6. Mengganti bahan

7. Sentralisasi pembelian

8. Negosiasi biaya yang lebih rendah

9. Menggunakan konsep tim

21

10. Superotomasi dengan robot dan komputer

E. Sumber Daya Manusia

1. Membentuk program pengembangan manajemen

2. Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan

dan bisnis

3. Menggunakan rekrutmen, seleksi dan penempatan

karyawan internal atau eksternal

4. Membuat pusat penilaian untuk seleksi dan

pengembangan

F. Sistem Informasi

1. Meningkatkan prosesor sentral mainframe

2. Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak

tersentralisasi

3. Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak

terdesentralisasi

22

2.1.5 Faktor - Faktor Internal Bisnis

Dalam lingkungan yang bersaing secara global, sumber

keunggulan bersaing tradisional, seperti biaya tenaga

kerja, biaya modal dan bahan baku tidaklah efektif.

Alasan utama untuk hal ini adalah keuntungan yang

diciptakan oleh sumber-sumber ini dapat diatasi dengan

mudah melalui suatu strategi global. Dengan demikian,

tuntutan dan sifat persaingan global membuat para manajer

puncak berpikir kembali mengenai konsep perusahaan.

Penting bagi jenis pemikiran ini adalah bahwa suatu

perusahaan merupakan sekumpulan sumber daya, kemampuan

dan kompetensi inti yang heterogen, yang dapat digunakan

dalam menciptakan posisi pasar eksklusif. Pandangan ini

menyatakan bahwa setiap perusahaan memiliki paling tidak

sedikit sumber daya dan kemampuan khusus yang tidak

dimiliki oleh perusahaan lainnya, dan paling tidak dalam

kombinasi yang berbeda. Sumber daya adalah sumber

kemampuan, yang merupakan sebagian kompetensi inti23

perusahaan. Dengan menggunakan kompetensi intinya,

perusahaan mampu melakukan aktivitas yang dapat

menciptakan nilai yang lebih baik daripada pesaingnya

atau melakukan aktivitas pencipta nilai yang tidak dapat

ditiru pesaing.

Analisis lingkungan internal bertujuan untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di bidang

fungsional yang dimiliki oleh perusahaan, seperti

manajemen keuangan, pemasaran, sumber daya manusia,

operasi, Research & Development. Eksekutif tidak boleh

memilih satu di antara sekian banyak peluang yang ada

pada suatu ketika yang mungkin membuahkan sukses besar

kepadanya, kecuali eksekutif tersebut menyadari

sepenuhnya keunggulan strategis mereka. Mereka tidak akan

mampu menghadapi ancaman lingkungan dengan efektif,

kecuali kalau mereka secara teratur menganalisis

kelemahan mereka. Dengan demikian, penilaian ini harus

dikombinasikan dengan analisis lingkungan, sehingga24

keputusan dapat diambil tentang cara menggunakan atau

menambah kekuatan dan memperkecil kelemahan.

2.1.5.1 Manajemen Keuangan

Menurut Lukas Setia Atmaja (2008:2), “Manajemen

keuangan perusahaan adalah bidang keuangan yang

berhubungan dengan perusahaan tersebut”. Sedangkan Benny

Alexandria (2009:6) berpendapat bahwa “Manajemen keuangan

adalah seluruh aktivitas yang bersangkutan dengan usaha

untuk mendapatkan dana dan menggunakan serta

mengalokasikan dana tersebut”.

Dari definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

manajemen keuangan merupakan manajemen terhadap fungsi-

fungsi keuangan. Sejalan dengan perkembangan ilmu

manajemen keuangan, fungsi dan peranan seorang manajer

keuangan menjadi lebih luas daripada hanya mencari dana

dan mengalokasikan dana tersebut di dalam perusahaan.

25

Menurut Arief Sugiono (2009:5), dalam manajemen keuangan

modern sekarang ini, fungsi manajer keuangan meliputi:

1. Memutuskan Alternatif Pembiayaan (Financing Decision)

2. Menetapkan Pengalokasian Dana (Investment Decision)

3. Menentukan Deviden (Dividend Decision)

Manajer keuangan berkepentingan dengan penentuan

jumlah aktiva yang layak dari investasi pada berbagai

aktiva dan pemilihan sumber-sumber dana untuk membelanjai

aktiva tersebut. Untuk memperoleh dana, manajer keuangan

dapat memperolehnya dari dalam maupun luar perusahaan.

Sumber dari luar perusahaan berasal dari pasar modal,

bisa berbentuk utang atau modal sendiri. Dengan sumber

dana tersebut, maka tugas manajer keuangan adalah

merencanakan untuk memaksimumkan nilai perusahaan.

Untuk mengetahui kondisi dan prestasi keuangan

perusahaan, kita dapat melakukan penilaian dengan

26

berbagai metode, salah satu metode yang dikenal adalah

analisis rasio (financial ratio). Analisis rasio adalah suatu

angka yang menunjukkan hubungan antara unsur-unsur dalam

laporan keuangan. Hubungan tersebut dinyatakan dalam

bentuk matematis yang sederhana. Rasio dibuat berdasarkan

tujuan dari pihak si penganalisis dalam mengevaluasi

kinerja suatu perusahaan berdasarkan laporan keuangannya.

Analisa yang dilakukan mempunyai tekanan yang berbeda

antara kreditor jangka pendek, kreditor jangka panjang

dan pemilik perusahaan. Ada yang lebih tertarik pada

posisi likuiditas dan ada yang tertarik pada

profitabilitas.

Pada umumnya rasio keuangan yang dihitung bisa

dikelompokkan menjadi empat jenis, yaitu :

1.Rasio Likuiditas. Rasio ini untuk mengukur kemampuan

perusahaan untuk membayar utang yang harus segera

dibayar dan dipenuhi oleh aktiva lancar. Dengan

demikian, setiap utang lancar dijamin oleh aktiva

27

lancar. Cara ini diketahui dengan membandingkan jumlah

harta lancar dengan utang jangka pendek.

2.Rasio Solvabilitas. Rasio ini digunakan untuk mengukur

berapa besarnya aktivitas perusahaan dipermodali oleh

pinjaman dari luar dan dapat diketahui dengan cara

membandingkan antara jumlah semua utang dengan seluruh

jumlah aktiva.

3.Rasio Profitabilitas. Rasio ini digunakan untuk

mengukur efektivitas manajemen yang dilihat dari laba

yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi

perusahaan.

4.Rasio Rentabilitas. Rasio ini digunakan untuk mengukur

seberapa besar modal sendiri dapat menghasilkan

deviden, dapat dihitung dengan cara membandingkan

jumlah deviden dengan jumlah kekayaan bersih.

2.1.5.2 Manajemen Pemasaran

28

Pemasaran merupakan kegiatan yang penting dalam

dunia usaha yang terus berubah dewasa ini, karena

aktivitas pemasaran merupakan salah satu faktor yang

menunjang keberhasilan perusahaan dalam menghadapi

persaingan yang semakin ketat. Oleh karena itu, setiap

perusahaan harus merencanakan dan melaksanakan kegiatan

pemasaran dengan sebaik-baiknya. Pemasaran mencakup

kegiatan yang amat luas dan meliputi segala aktivitas

perusahaan untuk mengetahui serta memenuhi kebutuhan dan

keinginan masyarakat melalui suatu proses penciptaan,

penawaran dan pertukaran produk berupa barang dan jasa.

Konsep pemasaran sebenarnya secara sederhana, yaitu

sebagai usaha untuk mempertemukan barang dan jasa yang

dihasilkan oleh perusahaan kepada konsumen, untuk

memenuhi kebutuhan dan keinginan, sehingga kepuasan

mereka tercapai. Untuk mengetahui lebih jelas tentang

pemasaran, berikut ini dikemukakan beberapa pendapat dari

para ahli, diantaranya menurut Kotler (2006:8), “Marketing

29

is a societal process by which individuals and groups obtain what they need

and want through creating, offering and freely exchanging product and

services of value with other”.

Berdasarkan pengertian tersebut, dapat kita

simpulkan bahwa pemasaran merupakan suatu proses sosial,

dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka

butuhkan dan inginkan melalui proses penciptaan,

penawaran dan pertukaran produk dan jasa yang bernilai

dengan pihak lain. Sedangkan Stanton (2002:6) memberikan

definisi, “Marketing is a total system of business activities designed to

plan, price, promote, and distribute want satisfying product to target markets

to achieve organizational objectives”. Definisi ini menekankan bahwa

pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan-

kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan,

menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan

produk yang dapat memuaskan kebutuhan pada pasar sasaran

untuk mencapai sasaran organisasi.

30

Dari definisi pemasaran diatas, dapat disimpulkan

bahwa pemasaran mencakup segala kegiatan yang dirancang

untuk menciptakan, menyalurkan dan mempertukarkan barang

dan jasa dengan selalu memperhatikan bahwa barang ataupun

jasa yang dijual sesuai dengan kebutuhan dan keinginan

konsumen. Selain itu, dalam menyampaikan produknya kepada

pelanggan, bagian pemasaran harus menekankan pada

pemenuhan kebutuhan konsumen dan juga pencapaian tujuan

perusahaan dan tidak semata-mata mementingkan produknya

saja.

2.1.5.3 Manajemen Sumber Daya Manusia

Hakikat sumber daya manusia pada setiap organisasi

atau perusahaan adalah diperlukan adanya suatu sumber

daya manusia sebagai tenaga kerja. Oleh karena itu, bahwa

yang dimaksud dengan sumber daya manusia adalah tenaga

kerja yang menduduki suatu posisi atau orang-orang yang

31

mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan tugas atau

pekerjaan pada suatu organisasi atau instansi tertentu.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut

Henry Simamora (2004: 45):

“Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaiankeputusan yang mempengaruhi hubungan antara karyawandan majikan; berpengaruh terhadap berbagai pihakyang berkepentingan serta dimaksudkan pula untukmempengaruhi efektifitas karyawan dan majikan”.

Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2004:1) :

“Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakansalah satu bidang dari manajemen umum yang meliputisegi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaandan pengendalian. Dalam usaha pencapaian tujuanperusahaan, permasalahan yang dihadapi olehmanajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah,alat-alat kerja, mesin - mesin produksi, uang danlingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkutkaryawan (sumber daya manusia) yang mengelolafaktor-faktor produksi lainnya tersebut”.

Sejalan dengan definisi dari para ahli tersebut,

Malayu S. P. Hasibuan (2008 : 10) kemudian mendefinisikan

manajemen sumber daya manusia sebagai : “Ilmu dan seni

32

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif

dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan,

karyawan, dan masyarakat”.

Hal yang penting untuk diperhatikan oleh organisasi

adalah bagaimana memperoleh tenaga kerja sesuai dengan

kebutuhan dan posisi yang akan diduduki, bagaimana

mengembangkan dan memelihara tenaga kerja, menggunakan

serta mengevaluasi hasil kerjanya. Untuk menghadapi

keunggulan bersaing di era globalisasi saat ini, maka

kompetensi tenaga kerja harus selalu ditingkatkan dan

diarahkan pada peningkatan mutu dan kualitas dalam

bekerja. Moh. Abdul Mukhyi dan Hadir Hudiyanto

mengemukakan 3 faktor yang mempengaruhi kegiatan

pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia, yaitu :

1. Reputasi perusahaan di mata angkatan kerja

2. Tingkat pertumbuhan angkatan kerja

33

3. Tersedianya tenaga kerja dengan kualifikasi

pendidikan dan keterampilan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan

Berdasarkan hal tersebut, maka sumber daya manusia

merupakan tenaga kerja yang secara keseluruhan menempati

suatu tempat atau posisi yang dalam posisinya itu

memiliki suatu tanggung jawab untuk melaksanakan tugas

atau pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Hal ini

tentunya harus didukung oleh kemampuan atau keterampilan

yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja, sehingga tugas

pekerjaan dapat dilaksanakan sesuai dengan tujuan yang

telah ditetapkan.  

Maksud dari manajemen sumber daya manusia adalah

memperbaiki kontribusi produktif orang-orang terhadap

organisasi dengan cara yang bertanggung jawab secara

strategis, etis dan sosial. Dan tujuan dari manajemen

34

sumber daya manusia adalah tujuan kemasyarakatan, tujuan

organisasional, tujuan fungsional dan tujuan pribadi.

Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, manajemen

sumber daya manusia terdiri dari aktivitas-aktivitas

yaitu:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

2. Perencanaan Kepegawaian

3. Rekrutmen dan Seleksi

4. Penilaian Kinerja

5. Pelatihan dan Pengembangan

6. Pemberian Kompensasi

7. Pemeliharaan Karyawan

8. Hubungan Karyawan

Aktivitas sumber daya manusia ini merupakan berbagai

tindakan yang diambil untuk menyediakan dan

mempertahankan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi.

35

2.1.5.4 Manajemen Operasi

Istilah operasi menunjuk pada konsep perubahan

dengan penekannya yaitu nilai tambah. Menurut Sobarsa

Kosasih (2009:3), “Operasi didefinisikan sebagai suatu

kegiatan yang mengolah faktor-faktor produksi untuk

menciptakan produk (barang atau jasa) agar bernilai

tambah (added value) melalui proses transformasi”. Faktor

faktor produksi tersebut meliputi bahan-bahan yang

dihasilkan oleh alam seperti berbagai hasil tambang,

pertanian, peternakan, kehutanan, perikanan atau

perkebunan. Semuanya itu disebut sumber daya alam (natural

resources). Faktor produksi bukan hanya sumber daya alam

saja, tetapi juga sumber daya manusia (human resources),

sumber daya modal (capital resources), mesin-mesin, metode

bahkan juga informasi dan waktu. Semua faktor produksi

itu disebut sebagai input, kemudian dirancang (designed)

dan diolah (processed) menjadi produk (output) yang bernilai

36

tambah. Proses transformasi tersebut ditunjukkan oleh

gambar di bawah 2.1 ini:

Gambar 2.1

Proses Transformasi

Sumber: Sobarsa Kosasih (2009:4)

Bagaimana agar penciptaan nilai tambah itu efesien,

merupakan tugas dari kegiatan manajemen, seperti

merencanakan (planning), mengorganisir (organizing),

menentukan orang-orang (staffing), mengarahkan (directing),

melaporkan (reporting) dan menilai (evaluating).

Menurut Haming Murfidin (2009:17):

“Manajemen operasi diaplikasikan sebagai kegiatanyang berhubungan dengan perencanaan,pengkoordinasian, penggerakan dan pengendalianaktivitas organisasi atau perusahaan bisnis yangberhubungan dengan proses pengolahan masukan menjasikeluaran dengan nilai tambah yang lebih besar.”

37

Tujuan manajemen operasi adalah memproduksi atau

mengatur produksi barang-barang dan jasa-jasa dalam

jumlah, kualitas, harga, waktu serta tempat tertentu

sesuai dengan kebutuhan.

a. Macam - Macam Wujud Proses Produksi

Macam-macam wujud produksi adalah sebagai berikut:

1. Proses kimia, adalah proses produksi yang

menggunakan sifat kimia.

2. Proses perubahan bentuk, adalah proses produksi

dengan merubah bentuk.

3. Proses asembling, adalah proses produksi

menggabungkan komponen-komponen menjadi produk

akhir.

4. Proses transportasi, adalah proses produksi

menciptakan perpindahan barang.

38

5. Proses penciptaan jasa-jasa administrasi, adalah

proses produksi berupa penyiapan data informasi yang

diperlukan.

b. Jenis - Jenis Proses Produksi

Jenis-jenis proses produksi adalah sebagai berikut:

1. Proses produksi terus-menerus, adalah proses

produksi yang memiliki pola atau urutan yang pasti,

sejak masih berupa bahan baku sampai menjadi barang

jadi.

2. Proses produksi terputus-putus, adalah proses

produksi yang tidak memiliki urutan atau pola yang

pasti sejak masih berupa bahan baku sampai menjadi

barang jadi.

2.1.5.5 Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Penelitian dan pengembangan (litbang) atau Research

and Development (R&D) adalah kegiatan yang memiliki

39

kepentingan komersial dalam kaitannya dengan riset ilmiah

murni dan pengembangan aplikatif di bidang teknologi.

Litbang ini memegang peranan penting dan menjadi

indikator kemajuan dari suatu negara.

Aktivitas litbang biasanya dilakukan oleh suatu

unit, lembaga atau pusat khusus yang dimiliki oleh suatu

perusahaan, perguruan tinggi, atau lembaga negara. Dalam

konteks bisnis, “ penelitian dan pengembangan” biasanya

merujuk pada aktivitas yang berorientasi ke masa yang

akan datang dan untuk jangka panjang baik dalam bidang

ilmu maupun dalam bidang teknologi.

2.1.5.6 Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi

satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan

manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama dari

kekuatan atau kelemahan kompetitif manajamen.

Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi

40

perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan

audit internal.

Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk

memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki

kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang

efektif dengan demikian mengumpulkan, memberi

simbol/kode, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan

informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan

penting operasi dan strategis.

Sistem Informasi Manajemen (SIM) menerima bahan

mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu

organisasi. Sistem ini mengumpulkan data tentang

pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan

dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial,

budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,

peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetisi secara

eksternal. Data diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan

untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

41

2.1.6 Analisis Faktor-faktor Eksternal

Menurut John A. Pearce & Richard B. Robinson

(2008:112), terdapat sejumlah faktor eksternal yang

mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan

tindakan, yang pada akhirnya juga mempengaruhi struktur

organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini yang

membentuk lingkungan eksternal (external environment) yang

dapat dibagi menjadi tiga sub kategori yang saling

terkait,yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh (umum),

faktor-faktor dalam lingkungan industri, dan faktor-

faktor dalam lingkungan operasi. Tetapi dalam kajian ini

hanya akan dibahas mengenai lingkungan umum dan

lingkungan industri. Tujuan penting dalam mempelajari

lingkungan eksternal adalah untuk mengidentifikasi

berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities) adalah

kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu

perusahaan mencapai daya saing strategis. Sedangkan42

ancaman (threats) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan

umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan dalam

mencapai daya saing strategis.

2.1.6.1 Lingkungan Umum

Pengamatan lingkungan umum dilakukan untuk

mengidentifikasi peluang-peluang yang dapat memberi

manfaat dan ancaman yang harus dihindari yang dapat

mempengaruhi kegiatan bisnis suatu perusahaan. Faktor-

faktor yang terdapat pada lingkungan umum adalah sebagai

berikut:

1. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah

perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi dan

bersaing. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh

kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka

setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi

pada segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik pada

43

tingkatan nasional maupun internasional, manajer harus

mempelajari lingkungan ekonomi untuk mengidentifikasi

perubahan, kecenderungan dan implikasi strategisnya.

Faktor–faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi

perekonomian suatu negara diantaranya adalah :

1. Tingkat pendapatan masyarakat

Dengan menganalisis tingkat pendapatan masyarakat,

perusahaan dapat menafsirkan tingkat konsumsi

masyarakat terhadap produk.

2. Tingkat inflasi

Secara umum inflasi dapat diartikan sebagai kenaikan

tingkat harga barang dan jasa secara umum dan terus-

menerus selama waktu tertentu.

3. Pertumbuhan ekonomi

Merupakan proses kenaikan output per kapita dalam

jangka panjang. Pertumbuhan ekonomi diartikan

sebagai kemampuan negara itu untuk menyediakan

barang-barang ekonomi yang terus meningkat bagi

44

penduduknya. Pertumbuhan kemampuan ini berdasarkan

pada kemajuan teknologi dan kelembagaan serta

penyesuaian ideologi yang dibutuhkannya.

Selain faktor-faktor tersebut di atas, manajer juga

harus mempertimbangkan ketersediaan kredit, tingkat

simpanan personal maupun perusahaan, defisit atau

surplus perdagangan, dan kecenderungan konsumsi.

Tingkat suku bunga dan tren pertumbuhan produk

nasional bruto merupakan faktor-faktor ekonomi

lainnya yang harus dipantau, karena sehatnya

perekonomian suatu negara mempengaruhi kinerja

perusahaan dan industri.

2. Kebijakan Pemerintah

Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah

akan mempengaruhi suatu perusahaan/industri dalam45

beroperasi. Hukum dan peraturan mengubah cara perusahaan

beroperasi dari hari ke hari. Kebijakan pemerintah dalam

hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-

waktu.

Tindakan pemerintah juga mempengaruhi pilihan

strategi usaha. Tindakan ini dapat memperbesar peluang

atau hambatan usaha atau adakalanya keduanya. Perubahan

kebijakan juga dapat menimbulkan peluang bagi beberapa

perusahaan dan ancaman bagi perusahaan lainnya. Tetapi,

sebagian besar menimbulkan ancaman bagi industri.

Akhirnya, perusahaan mencapai titik di mana sikap

proaktif semakin banyak terlihat berusaha mempengaruhi

pemerintah. Tentu saja, ada usaha untuk mempengaruhi

legislator dan pengatur (regulator) atau pejabat

pemerintah. Apa yang paling dikuatirkan para perencana

strategi terhadap pemerintah adalah ketidakpastian.

Perubahan terus-menerus atau penafsiran atau upaya baru

dapat mempersulit perencanaan. Singkatnya, perusahaan

46

harus meneliti lingkungan, mencoba mempengaruhi kebijakan

pemerintah dan mencoba memanfaatkan peluang serta

meredakan ancaman yang ditimbulkan oleh kebijakan

pemerintah.

3. Geografi

Perencana strategi yang efektif juga perlu menelaah

lingkungan geografis untuk melihat peluang dan ancaman.

Pada hakikatnya, perencana strategi mencoba menentukan

apakah terdapat kondisi yang lebih baik di tempat lain

untuk mencapai tujuan perusahaan atau SBU. Para perencana

strategi mencari lokasi untuk menambah lokasi yang telah

ada. Atau perencana strategi mencari daerah dalam

lingkungan untuk pindah (apakah dalam daerah yang sama

atau daerah yang baru) dengan pertimbangan kondisi

geografis/alam yang dapat berpengaruh terhadap kegiatan

operasi perusahaan tersebut.

4. Teknologi

47

Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan

inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan

teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi industrinya.

Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan

kemungkinan akan produk baru atau perbaikan pada produk

yang sudah ada atau pada teknik manufaktur dan pemasaran.

Terobosan teknologi dapat menimbulkan dampak yang

dramatis dan seketika terhadap lingkungan suatu

perusahaan. Terobosan ini dapat menciptakan pasar dan

produk baru yang canggih atau secara signifikan

memperpendek umur dari fasilitas manufaktur. Dengan

demikian, semua perusahaan, terutama perusahaan yang

berada dalam industri yang tumbuh dengan cepat, harus

berusaha memahami kemajuan teknologi saat ini dan

kemungkinan kemajuan di masa depan yang dapat

mempengaruhi produk dan jasanya. Kuasi ilmu pengetahuan

yang mencoba meramalkan kemajuan dan memperkirakan

48

dampaknya terhadap operasi suatu organisasi dikenal

sebagai peramalan teknologi (technological forecasting).

Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan

memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang

sedang tumbuh. Hal tersebut dapat membuat para manajer

strategis waspada akan tantangan yang menghalangi dan

peluang yang menjanjikan. Kunci dari peramalan kemajuan

teknologi yang bermanfaat terletak pada pemrediksian

kapabilitas teknologi masa depan serta dampak yang

mungkin ditimbulkannya secara akurat. Analisis

komprehensif mengenai dampak perubahan teknologi

melibatkan studi mengenai perkiraan dampak teknologi baru

terhadap lingkungan umum, terhadap situasi bisnis yang

kompetitif, serta terhadap hubungan antara perusahaan dan

komunitas.

Dalam beberapa kasus, perusahaan perlu melakukan

investasi dalam penelitian dan pengembangan untuk

49

memperbaiki produk, sehingga daur hidupnya dapat

diperpanjang atau mengganti produk itu ketika mendekati

akhir daur hidupnya. Pada kasus lain, pengamatan terhadap

lingkungan diperlukan untuk mengidentifikasi perubahan

teknologi yang mempengaruhi produk yang sekarang telah

ada dalam hal proses produksi. Cepat lambatnya perubahan

teknologi merupakan fungsi kreativitas masyarakat,

penerimaaan dari segi industri, dan tersedianya modal

usaha.

5. Ekologi

Istilah ekologi (ecology) mengacu pada hubungan antar

manusia dengan makhluk hidup lainnya, udara, tanah dan

air yang mendukungnya. Ancaman terhadap ekologi yang

mempengaruhi kehidupan manusia, yang terutama disebabkan

oleh aktivitas manusia dalam komunitas industri secara

umum yang disebut polusi (pollution). Keprihatinan spesifik

50

mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan

keberagaman biologi, serta polusi udara, air dan tanah.

Sebagai penyumbang utama terhadap polusi ekologi

(udara, air dan tanah), saat ini perusahaan-perusahaan

dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan racun

yang dihasilkan dari proses manufakturnya dan

membersihkan kerusakan lingkungan yang ditimbulkan

sebelumnya. Manajer semakin diwajibkan oleh pemerintah

atau diharapkan oleh publik untuk mempertimbangkan

keprihatinan ekologis dalam pengambilan keputusan.

Peraturan lingkungan hidup mempengaruhi strategi

perusahaan di seluruh dunia. Banyak perusahaan

mengkhawatirkan konsekuensi dari undang-undang lingkungan

hidup yang mahal dan sangat membatasi. Tetapi, beberapa

produsen memandang pengendalian baru ini sebagai peluang,

menangkap pasar dengan produk yang membantu pelanggan

untuk memenuhi standar hukumnya sendiri. Produsen lain

berpendapat bahwa biaya yang dihabiskan untuk lingkungan51

hidup menghambat pertumbuhan dan produktivitas

operasinya.

2.1.6.2 Lingkungan Industri

Selain menganalisis lingkungan umum, perusahaan juga

perlu menganalisis terhadap lingkungan industri yang

mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau

jasa serupa. Berikut adalah faktor-faktor yang ada di

dalam lingkungan industri:

1. Persaingan Antarperusahaan

Menurut Fred R. David (2008:131), inti dari

formulasi strategi adalah mengatasi persaingan.

Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan

kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif.

Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat

berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan

kompetitif dibanding strategi yang dijalankan oleh

perusahaan pesaing.52

Lebih lanjut, dalam perebutan pangsa pasar,

kompetisi tidak hanya termanifestasi dalam pihak lain.

Melainkan, persaingan dalam suatu industri berakar dari

perekonomian yang mendasarinya, dan terdapat kekuatan

kompetitif yang melampaui para pihak yang saling bersaing

dalam suatu industri.

Kombinasi atas lima kekuatan yang memacu persaingan

industri tersebut dapat dilihat dalam gambar 2.2 berikut

ini:

53

Gambar 2.2

Porter’s Five Forces Model

Sumber: Fred R. David (2008:131)

Menurut Porter (Fred R. David, 2008:130), hakikat

persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi

atas lima kekuatan, yaitu:

1. Persaingan antarperusahaan sejenis

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru

3. Potensi pengembangan produk substitusi

4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok

54

Kekuatan tawar-menawar konsumen/pembeli

5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

Dalam kebanyakan industri, perusahaan bersaing

secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya

saing strategis dan laba yang tinggi. Dengan demikian,

persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan

tersebut distimulasi pada satu atau lebih perusahaan yang

merasakan tekanan persaingan, atau apabila mereka

mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar

mereka. Persaingan ini seringkali terjadi atas dasar

harga, kualitas, inovasi produk dan tindakan lain untuk

mencapai pembedaan produk (seperti pelayanan, kampanye

iklan yang unik dan jaminan produk). Karena perusahaan-

perusahaan dalam suatu industri bergantung satu sama

lain, maka tindakan satu perusahaan seringkali mengundang

reaksi dari pesaingnya.

2. Pemasok

55

Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang

dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok

untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan

yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan

tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi

melalui struktur harganya, profitabilitasnya akan

berkurang akibat tindakan pemasok.

Kekuatan dari setiap kelompok pemasok tergantung

pada sejumlah karakteristik situasi pasar dan seberapa

pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi industri

tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan.

Kelompok pemasok dikatakan berkuasa apabila :

1. Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan besar dan

lebih terkonsentrasi daripada industri yang menjadi

pembeli mereka.

2. Produk pengganti yang baik tidak tersedia bagi

pembeli.

56

3. Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi

pemasok.

4. Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya

peralihan yang tinggi bagi pembeli.

5. Pemasok merupakan ancaman serius apabila

berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli

(misalnya produsen pakaian yang memilih membuka toko

pakaian sendiri). Kredibilitas meningkat apabila

pemasok memiliki sumber daya yang besar dan

menyediakan produk yang sangat bermutu.

3. Pembeli

Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan

pengembalian atas modal mereka. Pembeli lebih suka

membeli produk dengan harga serendah mungkin, di mana

industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin

yang dapat diterima. Untuk mengurangi biaya, pembeli akan

menuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih57

baik, serta harga yang lebih murah. Hasil ini dapat

dicapai dengan mendorong persaingan antara perusahaan

dalam suatu industri.

Kelompok pembeli dikatakan berkuasa apabila :

1. Membeli sejumlah besar hasil suatu industri.

2. Produk yang dibeli dari suatu industri merupakan

porsi yang signifikan dari biaya pembeli.

3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang

rendah.

4. Produk pemasok tidak eksklusif atau standar, dan

memiliki ancaman yang kuat untuk berintegrasi ke

belakang ke dalam industri pemasok. Rangkaian besar

pengecer bersifat membahayakan apabila mereka

menjual produk dengan label nama mereka sendiri,

yang merupakan ancaman untuk integrasi ke belakang.

2.1.7 Tahap Analisis Strategi

58

Setelah mengumpulkan semua informasi yang

berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap

selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut

ke dalam model-model kuantitatif perumusan strategi.

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan model Matriks

Internal Eksternal dan Matriks BCG untuk mengetahui

posisi dan menentukan strategi bisnis di tingkat korporat

dan Matriks SWOT untuk mengetahui strategi dan program

kerja di level fungsional.

2.1.7.1 Matriks

Internal Eksternal (IE)

Menurut J David Hunger & Thomas L. Wheelen

(2003:227), matriks internal eksternal ini dikembangkan

oleh General Electric dengan bantuan McKinsey and Company.

Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan dan

kelemahan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang

dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk

59

memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih

rinci.

Gambar 2.3

Matriks Internal Eksternal

Sumber: Freddy Rangkuti (2009:42)

Gambar 2.3 di atas dapat mengidentifikasi 9

(Sembilan) sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi

tiga strategi utama, yaitu:

a. Growth strategy, yang merupakan pertumbuhan perusahaan

itu sendiri (sel 1,2 dan 5), atau upaya

diversifikasi (sel 7 dan 8).

b. Stability strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa

mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.

60

3,0

c. Retrenchment strategy (sel 3,6 dan 9), adalah usaha

memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan

perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail

mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada Sembilan

sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan

dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.

1. Strategi Pertumbuhan

(Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam

penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari

ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan

harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas

produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang

lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan

cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat

meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi61

terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada

dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan

pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk

meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan

yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari

Large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali

jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar

tertentu yang menguntungkan.

2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan

Diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat

korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau

diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil

penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik

cenderung melakukan konsentrasi, sedangkan perusahaan

yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik

62

cenderung melakukan diversifikasi agar dapat

meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaa tersebut memilih strategi konsentrasi,

dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun

vertical, baik secara internal melalui sumber dayanya

sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber

daya dari luar.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi

diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi

atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal

melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal

melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah

sel 1,2,5,7 dan 8.

3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui

integrasi vertikal dengan cara backward integration

63

(mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward

integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini

merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki

posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam

industri yang berdaya tarik tinggi.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi

kompetitifnya, perusahaan ini harus melakukan upaya

meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk

mengendalikan kualitas serta distribusi produk.

Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber

daya internal maupun eksternal. Keuntungan dari

integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta

meningkatnya koordinasi dan kendali. Hal ini merupakan

cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka

meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang

atraktif.

4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)64

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal

adalah kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara

membangun di lokasi lain, dan meningkatkan jenis produk

serta jasa.

Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang

sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk

meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara

memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi

maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada

dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan

adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih

defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan

kehilangan profit.

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas

pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui

akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam

industri yang sama.

65

5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya

dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi

competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik

industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha

memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru

secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki

kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.

Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi dengan

harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat

menciptakan lebih banyak profit daripada jika

melakukannya sendiri-sendiri.

6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak

saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan

menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat

(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat66

rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu

melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi

pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang,

perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-

rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu,

strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan.

Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial

daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada

strategi diversifikasi konsentris).

2.1.7.2 Matriks Portofolio BCG (Boston Consulting Group)

Matriks portofolio BCG adalah matriks yang paling

sederhana yang dibuat oleh Boston Consulting Group yang

digambarkan pada gambar 2.4. Seorang analis meletakkan

unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks

sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa

pasar relatifnya. Posisi kompetitif relatif sebuah unit

adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industri dibagi

67

dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan perhitungan

tersebut, pangsa pasar relatif di atas 1,0 adalah milik

pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah

persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase yang

menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah

meningkat.

Asumsi dasar metode ini adalah: jika hal-hal lain

sama, maka pasar yang sedang tumbuh merupakan industri

yang menarik. Garis yang memisahkan posisi antara

kompetitif relatif tinggi dengan rendah ditentukan 1,5

kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki

kekuatan relatif sekurang-kurangnya dari magnitudo

tersebut, untuk memastikan bahwa perusahaan akan memiliki

posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi “Star” atau

“Cash cow”. Kontrasnya, sebuah lini produk yang memiliki

posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status “Dog”.

Setiap produk atau unit pada gambar 2.4 ditunjukkan

dengan sebuah lingkaran, wilayah yang menunjukkan68

signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk

perusahaan terhadap segi kekayaan yang digunakan atau

penjualan yang dihasilkan.

Gambar 2.4

Matriks Portofolio BCG

Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:224)

Matriks pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan

dengan daur hidup produk. Perusahaan-perusahaan pada

industri yang tumbuh dengan cepat biasanya memperkenalkan

69

produk-produk baru. Awalnya, produk itu disebut “Question

mark” atau tanda Tanya. “Question mark” adalah produk-

produk baru yang memiliki potensi untuk sukses tetapi

membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila

satu dari produk-produk tersebut memperoleh pangsa pasar

cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan akhirnya menjadi

“Star” atau bintang, maka dana harus dialokasi ulang dari

satu atau lebih produk jenuh ke “Question mark”.

“Star” adalah pemimpin pasar yang biasanya berada

pada puncak daur hidup produknya dan menghasilkan kas

yang banyak untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika

tingkat pertumbuhan pasarnya melambat, “Star” menjadi

produk “Cash cow”. “Cash cow” atau sapi perah biasanya

menghasilkan kas yang jauh lebih banyak dari yang

dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya.

Sebagaimana produk-produk tersebut bergerak

sepanjang tahap penurunan dalam daur hidupnya, manajemen

70

‘mengerahkan’ mereka untuk memperoleh kas untuk

diinvestasikan pada produk-produk “tanda tanya” baru.

Produk-produk “Question mark” yang gagal mendapatkan

pangsa pasar dominan, pada saat tingkat pertumbuhan

industri melambat, akan bergeser menjadi “Dog”.

“Dog” adalah produk-produk dengan pangsa pasar

rendah dan tidak memiliki potensi (karena keberadaannya

dalam industri yang tidak menarik) untuk menghasilkan

banyak kas. Menurut matriks BCG, “Dog” sebaiknya dijual

atau dikelola dengan hati-hati.

Yang mendasari konsep BCG ini adalah konsep kurva

pengalaman. Kunci kesuksesan adalah pangsa pasar.

Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung

memiliki potensi kepemimpinan biaya berdasarkan skala

ekonomis, diantara hal-hal yang lain. Apabila perusahaan

menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut

seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru

71

pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih

dahulu kepemimpinan pangsa pasar. Ketika sebuah produk

menjadi “Star”, produk tersebut memang ditakdirkan

sebagai produk yang sangat profitable karena masa depannya

sebagai “Cash cow” tidak dapat dihindarkan.

Penelitian pada matriks BCG secara umum mendukung

asumsi-asumsi dan rekomendasi-rekomendasinya kecuali

untuk “Dogs” yang harus segera dilikuidasi. Produk dengan

pangsa pasar rendah dalam industri yang menurun, mungkin

saja masih menguntungkan apabila produk tersebut memiliki

sebuah ceruk yang permintaan pasarnya tetap stabil dan

dapat diduga. Apabila kompetisi yang ada meninggalkan

industri, pangsa pasar sebuah produk dapat meningkat

dengan sendirinya sampai produk “Dogs” menjadi pemimpin

pasar dan kemudian menjadi “Cash cow”. Beberapa

perusahaan dapat memilih untuk mempertahankan “Dog”

karena kehadirannya akan menjadi penghalang bagi pesaing

potensial.72

2.1.7.3 Matriks SWOT

Menurut John A. Pearce & Richard B. Robinson (2008,

200), SWOT merupakan akronim dari Strengths (kekuatan) dan

Weaknesses (kelemahan) internal dari suatu perusahaan,

serta Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman)

lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT (SWOT analysis)

merupakan teknik historis yang terkenal dimana para

manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai

situasi strategis perusahaan. Analisi ini didasarkan pada

asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari

“kesesuaian” yang baik antara sumber daya internal

perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi

eksternalnya (peluang dan ancaman). Kesesuaian yang baik

akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan, serta

meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Strengths atau kekuatan, merupakan sumber daya,

keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap

73

pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin

dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi

khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi

perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam

sumber daya manusia, keuangan atau kepemimpinan pasar.

Weaknesses atau kelemahan, merupakan keterbatasan

atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan

kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif

perusahaan. Sumber-sumber kelemahan ada pada fasilitas,

sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan

pemasaran dan citra merek.

Opportunities atau peluang, merupakan situasi penting

yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu

sumber peluang. Identifikasi segmen yang tadinya

terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau

74

peraturan, perubahan teknologi serta membaiknya hubungan

dengan pembeli atau pemasok.

Treaths atau ancaman, merupakan situasi penting yang

tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman

merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang

diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya

pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan penawaran

pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta

peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman.

Matrik SWOT ditunjukkan oleh diagram 2.5 dibawah ini ini:

Gambar 2.5

Matriks SWOT

Sumber : Freddy Rangkuti (2009:35)

Dari gambar di atas, dapat disimpulkan bahwa Matriks

SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu

para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :

75

a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Strategi ini memanfaatkan seluruh kekuatan internal

perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang-

peluang yang ada di luar perusahaan.

b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan

yang ada.

c. Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk menghindari atau mengatasi dampak

dari ancaman-ancaman eksternal.

d. Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat

defensif dan ditujukan untuk meminimalkan kelemahan

yang ada serta menghindari ancaman.

76

Ada 8 (delapan) langkah yang terdapat dalam

pembuatan matriks SWOT, yaitu:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal,

dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang

ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang

eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel

yang ditentukan.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal,

dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang

ditentukan.

77

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman

eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel

yang ditentukan.

2.2 Teknologi Informasi dan Sistem Informasi

Teknologi Informasi (TI) adalah kumpulan atas sistem

komputerisasi yang digunakan oleh organisasi sedangkan

Sistem Informasi (SI) adalah kumpulan atas subsistem yang

mengumpulkan data, memproses, menyimpan dan menghasilkan

informasi yang digunakan untuk pengambilan keputusan

(Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya, 2010:32).

Secara umum terdapat dua pandangan mengenai

Teknologi Informasi (TI) dan Sistem Informasi (SI),

dimana pandangan yang pertama mengatakan bahwa TI

merupakan bagian dari SI. Hal ini disebabkan SI memiliki

elemen hardware, software, database, networks, sehingga TI

dipandang sebagai subsistem dari SI. Dalam pandangan yang

kedua, SI dilihat sebagai bagian dari TI, dimana TI

sebagai kumpulan atas sistem informasi (SI), user dan juga78

pihak manajemen yang bersentuhan dengan TI (Josua

Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya, 2010:31-32).

2.3 Teknologi Informasi dalam Dunia Bisnis

Azhar Susanto (2004:10) menyatakan bahwa sistem

informasi dan teknologi informasi yang digunakan dapat

berperan sangat besar dalam menerapkan berbagai macam

strategi dalam dunia bisnis seperti:

1. Strategi biaya, dengan menggunakan teknologi

informasi perusahaan dapat memproduksi dengan biaya

lebih murah, menurunkan biaya yang dikeluarkan oleh

pelanggan saat mau membeli produk dan menurunkan

biaya yang harus dikeluarkan oleh pemasok saat

menjual barang.

2. Strategi diferensiasi (menbuat produk yang

unik), membangun cara bagaimana menggunakan

teknologi informasi untuk mendiferensiasi produk dan

jasa dari produk dan jasa yang dihasilkan oleh

79

pesaing sehingga konsumen akan mempersepsikan bahwa

produk dan jasa yang dihasilkan memiliki bentuk dan

keuntungan tersendiri. Misalnya memberikan layanan

kepada konsumen dengan cepat dan lengkap melalui

situs di internet.

3. Strategi inovasi, memperkenalkan produk dan

jasa yang unik atau belum ada sebelumnya dengan

melibatkan unsur teknologi informasi. Misalkan

menggunakan teknologi informasi untuk merubah secara

radikal proses bisnis sehingga terjadi perubahan

mendasar dalam cara berbisnis. Misalkan konsumen

mendesain sendiri produk yang dipesannya melalui

internet.

2.4 Penyelarasan Bisnis dan Teknologi Informasi

Luftman dan Brier (2004) mendefinisikan penyelarasan

bisnis dan teknologi informasi sebagai penerapan sistem

teknologi informasi di waktu dan cara yang tepat dan80

harmoni dengan strategi-strategi, tujuan-tujuan, dan

kebutuhan-kebutuhan bisnis (Ardi Hamzah, 2007:3).

Definisi yang lain dikemukakan oleh Josua Tarigan, Onno

Purbo, dan Ridwan Sanjaya (2010:11) bahwa penyelarasan

bisnis dan teknologi informasi adalah penyelarasan antara

strategi bisnis organisasi dengan strategi departemen TI.

2.5 Enterprise Resource Planning

Teknologi informasi memiliki banyak andil dalam

mengintegrasikan organisasi dan salah satu perannya

diwujudkan dalam konsep Enterprise Resource Planning (Azhar

Susanto, 2004:317). Enterprise Resource Planning merupakan

salah satu program aplikasi penyelarasan bisnis dan

teknologi informasi.

2.5.1 Pengertian Enterprise Resource Planning (ERP)

Turban (1999) menyatakan bahwa sistem ERP merupakan

sebuah software yang memberikan solusi untuk

mengintegrasikan dan mengendalikan seluruh proses bisnis

81

yang ada dalam suatu organisasi. Software ini menjanjikan

keuntungan mulai dari meningkatkan efisiensi, kualitas,

produktivitas, dan profitabilitas (Azhar Susanto,

2004:320).

Sejalan dengan Turban, Wilkinson (2000) menyatakan

bahwa sistem ERP merupakan sebuah software aplikasi yang

terintegrasi untuk digunakan pada berbagai fungsi

perusahaan seperti akuntansi dan keuangan, manajemen

sumber daya manusia, serta produksi dan logistik (Azhar

Susanto, 2004:320).

2.5.2 Manfaat Sistem Enterprise Resource Planning (ERP)

Keuntungan menggunakan sistem (software) ERP baik

langsung maupun tidak langsung diantaranya adalah

meningkatkan efisiensi, meningkatkan integritas informasi

untuk pengambilan keputusan yang lebih baik serta

meningkatkan kecepatan respons terhadap permintaan

konsumen. Manfaat tidak langsung termasuk memberikan

82

citra yang baik terhadap perusahaan dan meningkatkan

kepuasan konsumen (Azhar Susanto, 2004:321).

2.6 Pendekatan Penelitian

Salah satu tugas manajemen dalam suatu perusahaan

adalah merumuskan rencana atau strategi perusahaan untuk

masa yang akan datang, baik perencanaan jangka pendek

maupun jangka panjang. Dalam membuat rencana perusahaan,

manajemen akan melakukan pengamatan terhadap faktor-

faktor internal dan eksternal perusahaan. Hal ini sesuai

dengan pendapat John A. Pearce II dan Richard B. Robinson

(2008:6) bahwa strategi (strategy) bagi para manajer adalah

rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna

berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai

tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan

83

perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan

(manusia, keuangan dan material) di masa depan, rencana

tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial.

Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai

bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan akan bersaing;

dengan siapa perusahaan akan sebaiknya bersaing; dan

untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing.

Sebagai suatu organisasi, strategi dalam perusahaan

perlu dikelola secara baik agar dapat mencapai tujuan-

tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini sejalan dengan Fred

R. David (2008:5), bahwa manajemen strategis adalah seni

dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian

keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat

memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya.

Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan

organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber

84

daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan

pencapaian tujuan organisasi.

Berdasarkan pengertian di atas, manajemen strategis

berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasi.

Dalam proses manajemen strategi, langkah pertama

yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah menganalisis

dan mendiagnosis masalah. Langkah ini meliputi

identifikasi peluang dan ancaman yang datang dari

lingkungan eksternal perusahaan serta kekuatan dan

kelemahan yang berasal dari internal perusahaan. Setelah

mengevaluasi kondisi internal perusahaan maka tahap

selanjutnya adalah merumuskan visi, misi, tujuan dan

nilai inti perusahaan untuk jangka waktu minimal lima

tahun ke depan.

85

Dari visi, misi, tujuan dan nilai inti yang telah

dirumuskan oleh perusahaan tersebut, maka perusahaan

dapat melakukan pemilihan strategi perusahaan dan

menurunkannya ke dalam strategi bisnis ataupun fungsional

serta mengimplementasikan strategi dalam bentuk program

kerja. Agar pelaksanaan strategi berjalan dengan baik

maka perlu membangun struktur yang mendukung dan

mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. Secara

lengkap dan komprehensif, proses/alur manajemen strategi

ditunjukkan oleh gambar berikut ini:

Gambar 2.6

Proses Penentuan Strategi

Sumber: Fred R. David (2008:105)

86

Perumusan Program Kerja di Tingkat Fungsional (Operasi, Keuangan, SDM, Pemasaran, dan Litbang