MANAJEMEN STRATEGIK

MATERI PERTEMUAN VIII

ANALISAN DAN PILIHAN STRATGI

Niluh Ayu Novy Sajjana Wedhana1206205068

UNIVERSITAS UDAYANA

JIMBARAN

2014

A.Analisis dan Pilihan Strategi

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strtegi berusaha menentukan tindakanalternative yang paling baik dalam membatu perusahaan mencapaimisi dan tujuan.Strategi,tujuan dan misi perusahaan ditambahdengan informasi audit eksternal dan internal memberikan landasanuntuk menciptakan seta mengevaluasi strategi yang masuk akal.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapt mempertimbangkan seluruhalternative yang dapat menguntungkan perusahaan karena akansangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya carauntuk menerapkan tindakan tindakan tersebut.Oleh karena ituserangkian strategi alternative paling menarik yang bisa dikelolaharus dikembangkan.Keuntungan kerugian,trade off,biaya danmanfaat strategi strategi ini harus ditentukan.Bagian inimembahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk menentukanserangkian strategi alternative yang tepat. Mengidentifikasi danmengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan banyakmanajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visidan misi organisasi, melakukan audit eksternal dan melakukanaudit internal.seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihanstretegi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka,Informasi ini ditambah dengan pernyataan misiperusahaan akan membantu para partisipan mengkristalisasi didalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakinipaling bermanfaat bagi perusahaan,Kreativitas seharusnya didorong dalam pemikiran ini. Ketika semua strategi yang masuk akalyng diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dandimengerti strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkatberdasakan daya tarik masing masing menurut  semua partisipandengan 1=jangan diterapkan, 2=mungkin diterapkan, 3=sebaiknya

diterapkan dan 4=harus diterapkan.Proses ini akan menghasilkansebuah daftar  prioritas strategi terbaik yang mencerminkanpemikiran seluruh anggota kelompok.

SEBUAH KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF

Alat yang ditampilka dalam kerangka ini bisa diterapkan untuksemua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu parapenyusun strategi mengidentifikasi mengevaluasi dan memilihstrategi.

Kerangka Analitis Perumusan Strategi

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evakuasi Faktor         Matriks profilMatriks Evaluasi Faktor

 Eksternal (EFE)                     Kompetitif(CPM)                              Internal (IFE)

 

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

Matriks

Kekuatan-Kelemahan-   Matriks Posisi Strategis MatriksBoston    Matriks              Matriks

Peluang-ancaman          dan Evaluasi Tindakan  ConsultingGroup Internal-  Strategi Besar

(SWOT)                         (SPACE)                           (BCG)            Eksternal(IE)

 

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Tahap 1 dari krengaka perumusan terdiri dari atas MatriksEvaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation – EFE),Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE)dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix-CPM).Tahap pertama Tahap input (Input Stage) berisi informasi inputdasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.Tahap kedua TahapPencocokan (Matching Stage) berfokus pada penciptaan strategialternative yang masuk akal dengan memperhatikan factor-faktoreksternal dan internal utama. Teknik Tahap dua meliputi MatriksKekuatan Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenhs-Weakness-Opportunities-threats-SWOT), Matriks Internal-Eksternal( Internal-Exsternal-IE) dan Matriks Strategi Besar (GrandStrategy Matrix), Tahap 3, Tahap keputusan (Decision Stage),melibatkan satu teknik,Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif(Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM) mengevaluasistrategi strategi alternative yang didefinisikan dalam tahap duaQSPM menunjukan daya tarik relative berbgai strategi alternativedengan demikian,memberikan landasan objektif bagi pemilihanstrategi alternative. Kesembilan teknik dalam kerangka perumusanstrategi di atas (strategy formulation framework) di atasmembutuhkan gabungan intuisi dan analisis.

Tahap Input

Alat- alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukursubjektifitas setiap awal proses perumusan strategi.Membuatkeputusan kecil dalam matriks input menyangkut sigifikasirelative factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan parapenyusun alternative. Penilaian intuitif yang baik selalaudibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang  tepat.

Tahap Pencocokan

Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuatsuatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnyaserta peluang dan resiko yang di dapatkan oleh factorfactor eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusanstrategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan

urutan manapun: Matriks SWOT,Matriks SPACE,Matriks BCG,Matriks IEdan Matriks srtategi besar.Alat – alat ini bergantung padainformasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluangdan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahaninternal.Mencocokan (matching) factor factor keberhasilan pentingeksternak dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategialternative yang masuk akal. Mengembangkan gagasan yangmemanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapt dianggapsebagai sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untukmemperbaiki kelemahan sembari menghindari dari ancaman bisadiistilahkan sebagai pertahanan.

B.Konsep Berbagai Pilihan Matrik untuk MenentukanPosisi Perusahaan

1. Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alatpencocokan yang penting yang membantu para manajermengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO(kekuatan-peluang), Strategi WO(kelemahan- peluang), Strategi ST(kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman).

Strategi SO(SO Strategies) memanfaatkan internalperusahaan untuk menarik keuantungan dari peluangeksternal.Secara umum,organisasi akan menjalankan startegiWO,ST atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapatmelaksanakan Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memilikikelemahan besar maka perusahaan akan berjuang naik untukmengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.Tatkala sebuahorganisasi dihadapkan pada ancaman yang besar makaperusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untukberkonsentrasi  pada peluang.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaikikelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan daripeluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul,tetapi perusahaan memiliki kelemahan yang menghalanginyamemanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuahperusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancamaneksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yangkuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung didalam lingkungan eksternal.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensiveyang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal sertamenghindari ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.

Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT: 

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat

hasilnya dalam sel Strategi SO. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel Strategi WO. 

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catathasilnya dalam sel Strategi ST. 

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dancatat hasilnya dalam sel Strategi WT.

2. Matrik Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yangmenunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensiveatau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasitertentu. Matrik SPACE menunjukkan: 

Dua dimensi internal kekuatan finansial (FinancialStrength – FS) dan keunggulan kompetitif (CompetitiveAdvantage - CA) dan Dua dimensi eksternal stabilitaslingkungan (Environmental Stability - ES) dan kekuatanindustry (Industry Strength - IS). 

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan MatrikSPACE: 

1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatanfinancial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitaslingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS) 

2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (palingburuk) sampai nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6(paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Padasumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing sertapada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industrylain. 

3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkannilai yang kita berikan pada setiap variable dan kemudianmembaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yangbersangkutan. 

4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbuyang sesuai dengan Matrik SPACE. 

5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakanhasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbuy (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y. Petakanperpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 

6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panahmenunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi :agresif, kompetitif, defensive atau konservatif. 

3. Matriks BCG – Boston Consulting GroupMatriks ini dicetuskan oleh Boston Consulting Group ,

sebuah Perusahaan Konsultasi di Amerika Serikat. Salah satuportofolio paling awal untuk analisis strategik korporasiadalah mariks pertumbuhan/bagian besar (growth/sharematrix). Matriks ini membantu analisis strategik untukmengetahui “penghasil” dan “pengguna” optimal sumber dayaperusahaan. Untuk menggunakan matriks BCG , masing-masingbisnis perusahaan menurut tingkat pertumbuhan pasar(persentase pertunbuhan penjualan) dan posisi bersaingrelatif (bagian pasar relatif). Tingkat atau lajupertumbuhan pasar adalah proyeksi laju pertumbuhan penjualanuntuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya diukursebagai persentase kenaikan penjalan atau unit volume pasarselama dua tahun terakhir, laju ini berfungsi sebagai

indikator daya tarik relatif pasar yang dilayani olehmasing-masing bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan.Jadi, posisi bersaing relatif memberikan dasar untukmembandingkan kekuatan relatif bisnis-bisnis dalammemberikan dasar untuk membandingkan kekuatan relatif bisnis-bisnis  dalam portofolio perusahaan dari segi posisimereka di pasar yang bersangkutan. Dua variabel yang utamadalam analisis ini yang digunakan :a. Pangsa Pasar Relatif – Faktor Internal     : 

Perbandingan pangsa pasar produk/ bisnis dengan pesaingutama.

b. Tingkat Pertumbuhan  Pasar – Faktor Eksternal   : Rata-rata penjualan industri

Masing – masing  variabel diukur dalam dimensi tinggi danrendah.

Tanda tanya (asking), unit usaha yang bergerak dalam pasardengan pertumbuhan tinggi, namun pangsa pasar relatifrendah. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja kerasuntuk menentukan apakah akan tetap mempertahankan usahaini.

Bintang (star), jika usaha di kategori tanda tanya berhasil,maka usaha tersebut akan menjadi kategori bintang.Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam pasaryang tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akanmemberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harusmengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar danantisipasi para pesaingnya.

Sapi perah (cashcow), kategori ini terjadi bilamanapertumbuhan pasar tahunan rendah. Sang bintang bisa sajamenjadi sapi perahan jika masih masih memiliki pangsapasar relatif besar sehingga masih menghasilkan banyakkas. Biasanya perusahaan kategori ini digunakan untukmembiayai jenis usaha untuk kategori lainnya.

Anjing (dog), pada kategori ini perusahaan berada dalampangsa pasar yang rendah dan pertumbuhan pasar yanglambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang rendahatau bahkan mungkin mengalami kerugian.

4. Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix)

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikanberbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilansel.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yangmempunyai implikasi strategis yang berbeda-beda.

Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalamsel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh danmembangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar,pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif(integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasihorizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagidivisi-divisi ini.

Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VIIdapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga danmempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produkadalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenisdivisi ini.

Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam selVI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasiyang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masukatau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

5. Matriks Grand StrategiMatrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan

(matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik inididasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (marketgrowth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatuorganisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.

Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yangmewakili keadaan suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakiliperusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisikompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyaiposisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terusberkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar danpengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembanganproduk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untukperusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulankompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi padaKuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasike belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadistrategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran Iterlalu berkomitmen pada pada suatu produk, makadiversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yangberhubungan dengan lini produk yang sempit.

Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasipendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius.Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untukbersaing secara efektif, dan mereka perlu

menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidakefektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan caraterbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaanpada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuhsecara cepat, strategi intensif (bukannya integrative ataudiversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yangdipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memilikikompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, makaintegrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai.Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakancara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikandana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membelikembali saham perusahaan.

Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yangtumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yanglemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahandrastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dankemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secaraekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu.Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untukmengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jikagagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasidapat dilakukan.

Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitifyang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan inimemiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yangterdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yangtinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yangterbatas dan sering kali dapat menjalankan strategidiverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapatmenjalankan joint venture

Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapatdigunakan. Namun harus dimodifikasi dan disesuaikan dengantujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan yangmenggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensievaluative yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitifdengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yangdapat digunakan.

Tahap Keputusan

Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihanstrategi-strategi alternatif. Analisis dan intuisi menjadilandasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelahmelalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage). 

6. Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi manayang terbaik. QSPM strategi menggunakan analisis INPUT dariTAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP 2 untuksecara objectif dijalankan diantara strategi-strategialternatif. 

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategimengevaluasi berbagai strategi alternatif berdasarkanfaktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internalyang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alatanalitis strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilainintuitif yang baik. 

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM: 

Langkah 1. 

Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dankekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM. 

Langkah 2. 

Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internalutama tersebut. 

Langkah 3. 

Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) danmengindentifikasi berbagai strategi alternatif yangdipertimbangkan. 

Langkah 4. 

Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) . Skor Daya Tarik : 

1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 =daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi. 

Langkah 5. 

Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total AttractivenessScore - TAS). Didefinisikan sebagai hasil kali antaraLangkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tariktotalnya semakin menarik pula skor alternatifnya. 

Langkah 6. 

Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. JumlahKeseluruhan Skor Daya Tarik Total (Sum Total AttractivenessScore - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang palingmenarik disetiap rangakaian alternatif.