BAB I - Universitas Pelita Bangsa

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan merupakan suatu organisasi yang mempunyai berbagai

macam tujuan. Aktivitas suatu perusahaan dalam mencapai tujuan tersebut

diperlukan pengelolaan faktor-faktor produksi yang terdiri dari sumber daya

alam, sumber daya manusia, bahan baku, mesin dan teknologi. Perusahaan

harus selalu memperhatikan keterkaitan antara faktor-faktor produksi tersebut,

dengan demikian perusahaan dituntut untuk mengelola dengan sebaik-baiknya

terutama dalam bidang sumber daya manusia sehingga mampu bekerja lebih

efektif dan efisien.

Pentingnya sumber daya manusia ini perlu disadari oleh semua

tingkatan manajemen perusahaan. Sumber daya manusia merupakan faktor

yang paling penting dalam suatu organisasi karena sumber daya manusia

memiliki bakat, tenaga dan kreativitas yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan

untuk mencapai tujuannya. Betapapun majunya teknologi, berkembangnya

informasi, tersedianya modal dan memadai bahan baku, namun jika tanpa

sumber daya manusia, maka akan sulit bagi organisasi untuk mencapai tujuan

tersebut.

Karyawan merupakan unsur terpenting dalam menentukan maju

mundurnya suatu perusahaan. Untuk mencapai tujuan perusahaan dperlukan

karyawan yang sesuai dengan persyaratan dalam perusahaan dan juga harus

2

mampu menjalankan tugas-tugas yang telah ditentukan oleh perusahaan. Setiap

perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawannya,

dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai.

Kemampuan karyawan tercermin dari kinerja, kinerja yang baik

diperlukan kinerja yang optimal. Kinerja karyawan tersebut merupakan salah

satu modal bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya. sehingga kinerja

karyawan yang patut diperhatikan oleh pemimpin perusahaan. Kinerja pada

umumnya diartikan sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan suatu

pekerjaan. Karyawan dapat bekerja dengan baik, bila memiliki kinerja yang

tinggi, sehingga dapat menghasilkan kerja yang baik. oleh karena itu, kinerja

dari para karyawan harus mendapat perhatian dari para pimpinan perusahaan,

sebab menurunnya kinerja dari karyawan dapat mempengaruhi kinerja

perusahaan secara keseluruhan.

Pada perusahaan, pemimpin dapat mempengaruhi moral kepuasan kerja,

keamanan, kualitas kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi suatu

organisasi. Selain itu pemimpin juga memainkan peranan kristis dalam

membantu kelompok, organisasi, atau masyarakat untuk mencapai tujuan.

Bagaimanapun juga kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam

memberikan pengarahan adalah faktor yang penting dari efektivitas manajer.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Indra Kharis (2015),

menyimpulkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

terhadap motivasi kerja 0,587, pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

3

terhadap kinerja karyawan 0,597, dan pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja

karyawan 0,357.

Penelitian yang dilakukan oleh Gunawan (2015), yang berjudul:

“Organizational Citizenship Behavior yang Berpengaruh Pada Kinerja

Karyawan”. Penelitian menyimpulkan bahwa organizational citizenship

behavior berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dan

kepuasan konsumen. Semakin tinggi organizational citizenship behavior,

maka semakin tinggi pula kinerja karyawan. Selain itu, kinerja karyawan juga

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan konsumen, semakin

tinggi kinerja karyawan maka konsumen akan semakin puas.

Aspek perilaku lainnya yang penting bagi efektifitas organisasi adalah

Organizational Citizenship Behavior (OCB). Tiga kategori perilaku pekerja

yang penting bagi keefektifan organisasi adalah: individu harus masuk kedalam

dan tinggal di dalam suatu organisasi, mereka harus menyelesaikan peran

khusus dalam suatu pekerjaan tertentu, dan mereka harus terikat pada aktivitas

yang inovatif dan spontan melebihi persepsi-persepsi perannya. Kategori

terakhir itulah yang sering disebut juga sebagai OCB.

Para karyawan yang bekerja di PT. Utec Industries Indonesia Cikarang

saat ini kurang memiliki OCB terhadap perusahaan hal ini dikarenakan banyak

karyawan yang diambil dari outsourcing ataupun kontrak sehingga rasa

memiliki perusahaan kurang yang pada akhirnya karyawan hanya bekerja

sesuai yang telah ada dalam kontrak, dan tidak berusaha untuk melalukan peran

exstra-role saat bekerja.

4

Penelitian yang dilakukan oleh Gunawan (2015), menyimpulkan bahwa

organizational citizenship behavior berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan dan kepuasan konsumen. Semakin tinggi

organizational citizenship behavior, maka semakin tinggi pula kinerja

karyawan dan kepuasan konsumen. Kinerja karyawan juga berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kepuasan konsumen, semakin tinggi kinerja karyawan

maka konsumen akan semakin puas.

Kenyataan di PT. Utec Industries Indonesia Cikarang tersebut di atas

menunjukkan bahwa adanya ketidaksesuaian antara peraturan yang ada dengan

pelaksanaan di lapangan. Oleh karena itu, PT. Utec Industries Indonesia

Cikarang perlu melalukan perbaikan di bidang yang berhubungan dengan gaya

kepemimpinan, transformasional dan organizational citizenship behavior.

Berdasarkan latar belakang tersebut dan menariknya gaya

kepemimpinan transformasional dan organizational citizenship behavior,

maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul: Pengaruh

Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship

Behavior Terhadap Kinerja Karyawan PT. Utec Industries Indonesia Cikarang.

1.2 Perumusan Masalah

5

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka ada beberapa faktor

yang menjadi rumusan masalahnya, diantaranya adalah:

1. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja karyawan?

2. Apakah organizational citizenship behavior berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja karyawan?

3. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara

signifikan terhadap organizational citizenship behavior?

1.3 Batasan Penelitian

Berdasarkan permasalahan di atas, maka peneliti membatasi penelitian

agar peneliti lebih fokus pada judul pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional dan organizational citizenship behavior terhadap kinerja

karyawan PT. Utec Industries Indonesia.

1.4 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian yang

ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh secara signifikan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan pada PT. Utec Industries

Indonesia.

2. Untuk mengetahui pengaruh secara signifikan organizational citizenship

behavior terhadap kinerja karyawan pada PT. Utec Industries Indonesia.

6

3. Untuk mengetahui pengaruh secara signifikan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap organizational citizenship behavior pada PT.

Utec Industries Indonesia.

1.5 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak

yang berkepentingan antara lain:

1. Sebagai bahan masukan bagi pimpinan perusahaan untuk lebih

meningkatkan kinerja karyawan, melalui gaya kepemimpinan

transformasional dan organizational citizenship behavior dalam

meningkatkan kinerja karyawan untuk saat ini maupun untuk masa yang

akan datang.

2. Sebagai bahan referensi bagi pihak-pihak yang berkepentingan untuk

memperdalam mengenai masalah pengembangan sumber daya manusia di

masa yang akan datang .

3. Memberikan informasi kepada peneliti lainnya yang ingin mengkaji dalam

bidang yang sama. Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh hasil yang

baik dalam menyusun skripsi program studi manajemen sumber daya

manusia.

7

1.6 Sistematika Penulisan Skripsi

Sistematika penulisan ini dimaksudkan untuk memberikan gambaran

sehingga pembahasan suatu permasalahan akan lebih teratur dan terarah.

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini diuraikan mengenai latar belakang, perumusan

masalah, batasan penelitian, tujuan, manfaat penelitian dan

sistematika penulisan.

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini diuraikan mengenai landasan teori penelitian,

penelitian terdahulu dan hipotesis.

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini diuraikan mengenai jenis penelitian, tempat dan

waktu penelitian, kerangka konsep, populasi dan sampel, metode

pengumpulan data dan metode analisis data.

BAB IV : GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

Pada bab ini diuraikan mengenai sejarah obyek penelitian,

struktur organisasi obyek penelitian, visi dan misi obyek

penelitian, kegiatan operasional obyek penelitan.

BAB V : HASIL PENELITIAN

Pada bab ini diuraikan mengenai analisis data penelitian dan

interprrestasi data/pembahasan.

BAB VI : PENUTUP

Pada bab ini diuraikan mengenai kesimpulan dan saran.

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Persaingan organisasi/perusahaan harus memiliki sumber daya

yang tangguh. Sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan

perusahaan tidak dapat dilihat sebagai bagian yang berdiri sendiri, tetapi

harus dilihat sebagai satu ke satuan yang tangguh membentuk suatu

sinergi.

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Organisasi atau perusahaan peranan manajemen sumber daya

manusia sangatlah penting. Hal ini dapat kita mengerti karena tanpa

sumber daya manusia, suatu organisasi tidak mungkin berjalan. Manusia

merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor produksi lainnya

seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk mencapai

tujuan organisasi.

Semakin berkembangnya suatu organisasi maka makin sulit pula

perencanaan dan pengendalian pegawainya, oleh karena itu, sangatlah

dibutuhkan manajemen personalia yang mengatur dan mengatasi

masalah masalah yang berhubungan dengan kepegawaian, baik dalam

hal administrasi, pembagian tugas maupun pada kegiatan personalia

8

9

lainnya. Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut Handoko

dalam Turnip, (2010: 4) “Manajemen sumber daya manusia adalah

penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan

sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu

maupun organisasi.”

Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah menyediakan

tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian tujuan ini, maka

manajemen personalia mempelajari bagaimana memperoleh,

mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasikan dan

mempertahankan tenaga kerja dalam baik jumlah dan tipe yang tepat.

Manajemen personalia dapat berhasil bila mampu menyediakan tenaga

kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus

dilakukan.

2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan

fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional. (Flippo dalam Turnip

(2010: 5-7). Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia ada dua,

yakni:

1) Fungsi manajemen

a. Perencanaan (Planning)

10

Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program

tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah

ditetapkan oleh perusahaan.

b. Pengorganisasian (Organizing)

Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang

mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik

sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya.

c. Pengarahan (Directing)

Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi

staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur

organisasi, sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan

sumber daya manusia agar karyawan bekerja sesuai dengan

tujuan yang ditetapkan.

d. Pengawasan (Controlling)

Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar

sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai

dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan

dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan.

2) Fungsi Operasional

Fungsi ini terdiri dari:

a. Pengadaan (Procurement)

Usaha memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan

perusahaan, terutama yang berhubungan penentuan kebutuhan

tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan.

11

b. Pengembangan (Development)

Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui

program pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau

pegawai dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini

penting dan akan terus berkembang karena adanya perubahan

teknologi, penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas manajer.

c. Kompensasi (Compensation)

Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan

balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai

dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada perusahaan atau

organisasi.

d. Integrasi (Integration)

Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu,

organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu harus

dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai.

e. Pemeliharaan (Maintenance)

Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka

diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang

baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah dengan memelihara sikap-

sikap pegawai yang menguntungkan perusahaan.

f. Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)

Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung

jawab perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke lingkungan

12

masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau

perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja. Jadi fungsi

sumber daya manusia menurut uraian di atas terdiri dari fungsi

manajemen dan fungsi operasi yang masing-masing terdiri dari

mengatur, merencanakan, pengorganisasian, memimpin serta

mengendalikan manusia yang merupakan asset penting bagi

perusahaan. Sedangkan sebagai fungsi operasional karyawan

termasuk pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi,

pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.

2.1.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional

1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan sangat diperlukan bagi suatu organisasi dalam

menentukan kemajuan dan kemunduran organisasi, serta tidak ada

organisasi yang dapat maju tanpa kepemimpinan yang baik (Mas’ud

dalam Abdilah, 2011: 19). Tanpa kepemimpinan, organisasi hanyalah

merupakan kumpulan orang-orang yang tidak teratur dan kacau balau.

Kepemimpinan akan merubah sesuatu yang potensial menjadi

kenyataan. Dengan demikian keberadaan kepemimpinan dalam

organisasi adalah sangat penting dalam mencapai tujuan dan kemajuan

organisasi.

Kepemimpinan merupakan bagian penting dari manajemen,

karena kepemimpinan merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang

untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan

13

sasaran (Sholeha dalam Abdilah, 2011: 20) Handoko dalam Abdilah

(2011: 20), mengemukakan bahwa kepemimpinan ialah kemampuan

yang dimiliki seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja

mencapai tujuan dan sasaran.

Berdasarkan definisi-definisi kepemimpinan di atas dapat ditarik

kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah bagian yang dianggap penting

dalam manajemen organisasi, yang dimana melekat pada diri seorang

pemimpin dalam bentuk kemampuan dan atau proses untuk

mempengaruhi orang lain atau bawahan perorangan atau kelompok,

agar bawahan perorangan atau kelompok itu mau berperilaku seperti apa

yang dikehendaki pemimpin, dan memperbaiki budayanya, serta

memotivasi perilaku bawahan dan mengarahkan ke dalam aktivitas-

aktivitas positif yang ada hubungannya dengan pekerjaan dalam rangka

mencapai tujuan organisasi.

2. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Mensukseskan kepemimpinan dalam organisasi, pemimpin

perlu memikirkan dan memperlihatkan gaya kepemimpinan yang akan

diterapkan kepada pegawainya. Gaya kepemimpinan atasan dapat

mempengaruhi kesuksesan pegawai dalam berprsetasi, dan akan

berujung pada keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya

(Suranta dalam Abdilah, 2011: 24). Pemimpin perlu memikirkan gaya

kepemimpinan yang paling tepat, dimana gaya kepemimpinan yang

paling tepat yaitu gaya kepemimpinan yang dapat memaksimumkan

14

kinerja, dan mudah dalam menyesuaikan dengan segala situasi dalam

organisasi (Mulyadi dalam Abdilah, 2011: 24).

Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang

sedemikian rupa untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan

tujuan individu untukmencapai suatu tujuan tertentu. Mulyadi dalam

Abdilah (2011: 35), menerangkan bahwa gaya kepemimpinan

merupakan pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan

oleh seorang pemimpin dalam rangka mencapai sasaran organisasi.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yaitu

pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan pemimpin,

dengan menyatukan tujuan organisasi dengan tujuan individu atau

pegawai, dalam rangka mencapai tujuan atau sasaran yang telah menjadi

komitmen bersama.

3. Macam-macam Jenis Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai berikut:

a. Kharismatik/non kharismatik

Para pemimpin kharismatik bergantung pada kepribadian,

kualitas pemberi semangat serta aura-auranya. Mereka adalah pemimpin

yang visioner, memiliki orientasi presentasi mengambil resiko yang

penuh perhitungan, dan juga merupakan komunikator yang baik.

Adapun pemimpin non kharismatik sangat bergantung pada

pengetahuan mereka, kepercayaan diri dan ketenangan diri, serta

pendekatan analitis dalam menangani permasalahan.

b. Otokratis/demokratis

15

Para pemimpin otokratis cenderung membuat keputusan sendiri,

mengunakan posisinya untuk memaksa karyawan agar melaksanakan

perintahnya. Adapun cara pemimpin demokratis mendorong karyawan

untuk ikut serta dalam pembuatan keputusan.

c. Pendorong/pengawas

Pemimpin yang memiliki sifat mendorong, member semangat

kepada karyawan mengunakan visinya dan membudayakannya untuk

mencapai tujuan kelompok. Adapun pemimpin bergaya pengawas

memanipulasi karyawan agar patuh.

d. Transaksional/transformasional

Pemimpin transaksional memanfaatkan uang, pekerjaan dan

keamanan pekerja untuk memperoleh kepatuhan dari karyawan. Para

pemimpin transformasioan memberikan motivasi kepada karyawan

untuk bekerja keras mencapai tujuan-tujuan yang lebih tinggi. (Sunarto

dalam Wirawan, 2015: 24).

4. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional merupakan model gaya

kepemimpinan dengan cara mengevaluasi dan potensi masing-masing

bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat

kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan

bawahan dimasa mendatang (Ismail, et al., 2011).

16

5. Pengukuran Indikator Gaya Kepemimpinan Transformasional

Bass, et al. dalam Meriam (2009: 84), menjelaskan kemampuan

pemimpin transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi

mencapai tujuan diperoleh dengan mengembangkan salah satu atau

seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan

transformasional, yaitu: karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh

ideal atau idealized influence), inspirasi (inspirational motivation),

pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian

pribadi (individualized consideration).

Idealized influence menurut Sarros dan Santora dalam Mariam

(2009: 97), merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong

bawahan untuk menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role

model). Pada mulanya, dimensi ini dinamakan karisma, namun karena

mendapat banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh

ideal atau visi.

Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent

power) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya,

sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan mau melakukan apa saja

demi pemimpinnya (true believer). Aspek tersebut tidak dimiliki oleh

setiap orang dan selama ini tidak tercakup dalam kajian kepemimpinan

transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat disebut karisma.

Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang

17

memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut

dalam diri bawahan (Rafferty dan Griffin dalam Meriam, 2009: 105).

Lebih jauh, pemimpin yang mempunyai idealized influence

selain mampu mengubah pandangan bawahan tentang apa yang penting

untuk dicapai pada saat ini maupun masa mendatang (visi), juga mau

dan mampu berbagi resiko dengan bawahan, teguh dengan nilai, prinsip,

dan pendiriannya, sehingga bawahan percaya,loyal, dan

menghormatinya (Meriam, 2009: 112).

Idealized influence merupakan dimensi terpenting

kepemimpinan transformasional karena memberikan inspirasi dan

membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk

menyingkirkan kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama

(Meriam, 2009: 113).

Inspirational motivation menurut Humphreys dalam Meriam

(2009: 117), memiliki kolerasi yang erat dengan idealized influence.

Seperti dijelakan sebelumnya, inspirasi pemimpin transformasional

kepada bawahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan

melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi dapat diartikan sebagai

munculnya pandangan untuk untuk menyatukan kedua dimensi ini

dalam satu konstruk.

Namun dalam penelitian ini, idealized influence dan

inspirational motivation diposisikan sebagai dua konstruk yang berbeda

dimana idealized influence mempunyai makna lebih dalam daripada

18

inspiration motivation, atau dengan kata lain, inspiration motivation

merupakan sisi luar atau perwujudan idealized influence (Meriam, 2009:

120).

Inspirational motivation menurut Humphreys dalam Meriam

(2009: 121), berbentuk komunikasi verbal atau penggunaan simbol-

simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan. Pemimpin

memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi organisasi sehingga

seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang sama.

Kesamaan visi memacu bawahan untuk bekerja sama mencapai tujuan

jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja

membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim.

Intellectual stimulation, merupakan faktor penting

kepemimpinan transformasional yang jarang memperoleh perhatian.

Intellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong

perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi.

Pemimpin kemudian berusaha mengembangkan kemampuan bawahan

untuk menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan pendekatan atau

perspektif baru. Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari

peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis

permasalahan ditawarkan (Meriam, 2009: 122).

Bass, et al. dalam Mariam (2009: 125), berpandangan bahwa

intellectual stimulation pada prinsipnya memacu bawahan untuk

lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan memecahkan

19

masalah. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau

metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi

baru. Bawahan bebas menawarkan metode baru dan setiap ide baru

tidak akan mendapat kritikan atau celaan. Sebaliknya, pemimpin

berusaha meningkatkan moral bawahan untuk berani berinovasi.

Pemimpin bersikap dan berfungsi membina dan mengarahkan inovasi

dan kreativitas bawahan.

Individualized consideration atau perhatian pribadi.

Individualized consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian

pemimpin pada potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap

bawahannya. Pemimpin menyadari perbedaan kemampuan, potensi, dan

juga kebutuhan bawahan. Pemimpin memandang setiap bawahannya

sebagai aset organisasi. Oleh sebab itu, pemahaman pemimpin akan

potensi dan kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan

mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan (Meriam,

2009: 126).

Berdasarkan uraian beberapa teori di atas, dapat disimpulkan

bahwa gaya kepemimpinan transformasional adalah tipe kepemimpinan

yang menginspirasi para bawahannya untuk mengesampingkan

kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi

yang luar biasa, yang terbagi menjadi empat dimensi, yaitu Idealized

Influence (pengaruh ideal), inspirational motivation (motivasi

inspirasional), intellectual stimulation (stimulasi Intelektual), dan

individualized consideration (pertimbangan individual).

20

2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)

1. Pengertian Organizational Citizenship Behavior

Elemen penting yang diperhatikan dalam organisasi adalah

perilaku extrarole. Organ dan Batemen dalam Saragih dan Joni (2011:

41) menamakan kinerja extra-role dengan organizational citizenship

behavior (OCB). OCB adalah kontribusi pekerja “di atas dan lebih dari”

deskripsi kerja formal. OCB melibatkan beberapa perilaku, meliputi

perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas

ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur ditempat

kerja. Perilaku-perilaku ini prosedur menggambarkan “nilai tambah

karyawan” dan merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu

perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu.

Organ, et al. dalam Saragih dan Joni (2011: 45), mendefinisikan

OCB sebagai perilaku yang merupakan pilihan dan inisiatif individual,

tidak berkaitan dengan sistem reward formal porganisasi tetapi secara

agregat meningkatkan efektivitas organisasi. Hal ini berarti perilaku

tersebut tidak termasuk ke dalam persyaratan kerja atau deskripsi kerja

karyawan sehingga jika tidak ditampilkan pun tidak diberikan

hukuman.

Beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa

organizational citizenship behavior (OCB) merupakan:

a. Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang

terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan

organisasi.

21

b. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan

performance, tidak diperintah secara formal.

c. Tidak berkaitan secara langsung dan terang-terangan dengan sistem

reward secara formal.

2. Faktor yang mempengaruhi organizational citizenship behavior

Siders, et al. dalam Djati (2008: 97), perilaku OCB dipengaruhi

oleh dua faktor utama, yaitu faktor yang berasal dari dalam diri

karyawan (internal) seperti moral, rasa puas, sikap positif, dsb

sedangkan faktor yang berasal dari luar karyawan (eksternal) seperti

sistem manajemen, sistem kepeminpinan, budaya perusahaan.

Faktor-faktor dalam OCB antara lain budaya dan iklim organisasi,

kepribadian dan suasana hati, komitmen organisasi, tipe

kepemimpinan, persepsi terhadap dukungan organisasional, persepsi

antara kualitas antara atasan-bawahan, masa kerja, jenis kelamin

(gender), latar belakang pendidikan, dan usia.

Selain beberapa faktor yang disebut diatas masih ada faktor-

faktor lainnya yang mempengaruhi OCB seperti yang dikemukakan

oleh Podsakoff, et al. dalam Burton (2011: 164), mengidentifikasikan 4

elemen yang memiliki hubungan dengan OCB, yaitu:

a. Karakteristik individual karyawan/anggota organisasi

Konovsky dan Organ dalam Sinuraya (2008: 73) mengatakan

bahwa faktor bawaan dan karakteristik psikologis individu seperti

kepribadian, kebutuhan psikologis, dan sikap merupakan prediktor

22

OCB. Diketahui bahwa karyawan yang sabar, optimis, ekstrovert,

empatik, dan berorientasi tim lebih cenderung berorientasi

menunjukkan perilaku OCB.

b. Karakteristik tugas/pekerjaan

Studi-studi yang berfokus pada karakteristik tugas/ pekerjaan

membedakan berdasarkan lima area, yaitu: (1) Task Feedback (2) Task

Rutinization (3) Intinsically Satisfying Task (4) Task Interdependence

dan (5) Employee Involvement. Hasil penelitian tersebut ditemukan

bahwa employee involvement memperlihatkan signifikasni dengan

OCB, dimana ketika karyawan mendapatkan tugas yang menarik yang

mampu membuat karyawan terserap dalam pekerjaannya, maka

karyawan akan cenderung untuk melakukan tugas ekstra. Sedangkann

task rutinization menjadi satusatunya variabel yang memiliki hubungan

negatif dengan OCB. Kemudian ditemukan juga bahwa task

interdependence tidak langsung berhubungan dengan OCB, melainkan

melalui variabel lain seperti perasaan tanggung jawab terhadap rekan

kerja dan suatu pekerjaan.

c. Karakteristik kepemimpinan

Secara keseluruhan, perilaku kepemimpinan memiliki hubungan

yang signifikan dengan OCB. Transformasional Leadership,

Leadership dan Substitute for Leadership memiliki hubungan dengan

OCB. Namun, ”super” leadership tidak memiliki hubungan dalam

23

menampilkan OCB dalam organisasi. Oleh karena itu daapat

disimpulakn bahwa karyawan akan bersedia melakukan pekerjaan/

tugas tambahan jika mereka bekerja pada manajer/atasan yang

inspirsional dan suportif.

d. Karakteristik organisasi

Penelitian sebelumnya bahwa organizational formalization,

organization flexibility, dan advisory/staff suppor tidak menunjukkan

signifikansi yang konsisten terhadap OCB. Disisi lain percieved

organizational support (POS) menunjukkan hubungan yang signifikan

terhadap OCB. Penghubung yang kuat tersebut ada pada dimensi

altruisme yang dikemukakan oleh Setton, Bennett, dan Liden sebagai

OCB I, dimana ”I” menunjukkan interaksi dengan individu bukan

dengan organisasi (Burton, 2013: 41).

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa OCB

bukan hanya dipengaruhi oleh faktor internal tetapi juga faktor eksternal

yaitu seperti karakteristik tugas, karakteristik kepemimpinan, dan

karakteristik organisasi.

e. Keuntungan OCB

Keuntungan OCB dapat dirasakan oleh organisasi itu sendiri

dan para karyawan yang berada di organisasi tersebut. OCB (terutama

altruism, conscientiousness, dan spotrmanship) dapat menurunkan

tingkat turnover karyawan. OCB dapat membuat karyawan lebih

lama berada di dalam organisasi, memiliki kualitas perusahaan yang

24

tinggi, dan membantu kesuksesan peusahaan. Jadi OCB dapat

membentuk lingkungan kerja organisasi yang baik sehingga

memunculkan dedikasi karyawan, tingkat turnover yang rendah, dan

kualitas yang baik.

3. Pengukuran Indikator Organization Citizenship Behavior

Organ, et al. (2011: 2), mengatakan bahwa orang yang melakukan

organizational citizenship behavior dikenal sebagai “tentara yang baik

”terdapat lima dimensi OCB sebagai berikut:

a. Altruism

Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang

mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai

tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini

mengarah kepada member pertolongan yang bukan merupakan

kewajiban yang ditanggungnya.

b. Conscientiousness

Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang

diharapkan perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan

kewajiban atau tugas karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan

jauh ke depan dari panggilan tugas

c. Sportmanship

Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang

kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-

keberatan. Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam

25

sportmanship akan meningkatkan iklim yang positif diantara

karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang

lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih

menyenangkan.

d. Courtessy

Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari

masalah-masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini

adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain.

e. Civic Virtue

Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan

organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif

untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur

organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang

dimiliki oleh organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab

yang diberikan organisasi kepada seorang untuk meningkatkan kualitas

bidang pekerjaan yang ditekuni.

Berdasarkan uraian beberapa teori di atas, dapat disimpulkan

bahwa organizational citizenship behavior merupakan perilaku

karyawan yang bersifat sukarela bukan merupakan tindakan yang

terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi

serta tidak berkaitan secara langsung dan terang-terangan dengan sistem

reward yang formal, dengan dimensi yang membangun yaitu: altruism,

conscientiousness, courtesy, sportsmanship, dan civic virtue.

26

2.1.4 Kinerja Karyawan

1. Pengertian Kinerja

Menurut Amstrong dan Baron yang dikutip oleh Fahmi, (2011:

2) bahwa kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam

perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi.

Wibowo (2011: 47), menyatakan bahwa kinerja merupakan

kegiatan pengelolaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan

organisasi. Tujuan adalah tentang arah secara umum, sifatnya luas,

tanpa batasan waktu tertentu.

Menurut Mathis dan Jackson (2011: 17), bahwa kinerja

organisasi dapat dilihat dari betapa efektif produk tersebut dan

bagaimana pelayanan organisasi diteruskan pada para pelanggan.

Hasibuan (2011: 94), menyatakan bahwa kinerja merupakan

suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan

tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas

kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu.

Kinerja dapat ditingkatkan dengan umpan balik yang diperoleh

para manajemen puncak dari yang dihasilkan pekerja, dan dapat

menempatkan pekerja sesuai dengan latar belakang pendidikan dan

pengalaman para pekerja tersebut, dan berdasarkan umpan balik

tersebut manajemen puncak juga dapat membayar gaji para pekerja

27

sesuai dengan keahliannya, serta dapat mengambil keputusan promosi,

penempatan rotasi, dalam memberdayakan sumberdaya manusia,

dengan umpan balik tersebut.

Kinerja lebih menekankan pada hasil kerja seseorang. Hasil

kerja yang diperoleh diukur dengan melihat standar aturan yang telah

ditetapkan pada suatu organisasi. Standar kerja yang ditetapkan

organisasi merupakan dasar dalam melakukan penilaian kinerja

seseorang. Setiap organisasi mempunyai standar tersendiri sesuai

dengan objek kerja yang dilakukan.

2. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Pada suatu organisasi, antara karyawan yang satu dengan yang

lainnya mempunyai kinerja yang berbeda. Menurut Davis (2010: 484),

perbedaan ini disebabkan oleh dua faktor yaitu faktor kemampuan

(ability) dan faktor motivasi (motivation), yaitu:

a. Faktor kemampuan, diterangkan bahwa kemampuan (ability)

karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan

realiti (knowledge + skill). Artinya, jika karyawan memiliki IQ di

atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk

jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya, maka

akan mudah mencapai kinerja yang diharapkan.

b. Faktor motivasi, motivasi ini terbentuk dari sikap (attitude) seorang

karyawan dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi

merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan, yang terarah

28

untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sedangkan sikap

mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri karyawan

untuk berusaha mencapai kinerja secara maksimal.

c. Faktor komunikasi. Menurut Dwidjowijoto, (2012: 26) komunikasi

adalah perekat dalam organisasi, menjadi penghubung mempererat

rantai-rantai manajemen untuk pergerakan organisasi dalam

mencapai tujuannya serta meningkatkan kinerja.

Jadi bahwa kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh kondisi

fisiknya. Seseorang yang memiliki kondisi yang baik, mempunyai daya

tahan tubuh yang tinggi, yang pada gilirannya tercermin pada kegairahan

bekerja dengan tingkat kinerja yang tinggi dan sebaliknya. Di samping

itu kinerja individu juga berhubungan dengan kemampuan yang harus

dimiliki oleh individu agar ia berperan dalam lingkungan organisasi.

3. Pengukuran Indikator Kinerja Karyawan

Menurut Simamora (2012: 118), menyatakan bahwa penilaian

kinerja adalah suatu proses dengannya suatu organisasi mengevaluasi

pelaksanaan kerja individu. Kegiatan ini dapat memperbaiki

keputusan-keputusan personalia dan dapat memberikan umpan balik

kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka serta

memungkinkan perusahaan untuk mengetahui seberapa baik seseorang

29

karyawan bekerja jika dibanidngkan dengan standar-standar organisasi.

Terdapat beberapa indikator penilaian kinerja yaitu:

a. Loyalitas

Setiap karyawan yang memiliki tingkat loyalitas yang tinggi pada

perusahaan-perusahaan dimana mereka akan diberikan posisi yang

baik. hal ini dapat dilihat melalui tingkat absensi ataupun kinerja

yang mereka miliki.

b. Semangat kerja

Perusahaan harus menciptakan suasana dan lingkungan kerja yang

kondusif. Hal ini akan meningkatkan semangat kerja karyawan

dalam menjalankan tugas pada suatu organisasi.

c. Kepemimpinan

Pimpinan merupakan leader bagi setiap bawahannya, bertanggung

jawab dan memegang peranan penting dalam mencapai suatu

tujuan. Pimpinan harus mengikutsertakan karyawan dalam

mengambil keputusan sehingga karyawan memiliki peluang untuk

mengeluarkan ide, pendapat, dan gagasan demi keberhasilan

perusahaan.

d. Kerjasama

Pihak perusahaan perlu membina dan menanamkan hubungan

kekeluargaan antara karyawan sehingga memungkinkan karyawan

untuk bekerjasama dalam lingkungan perusahaan.

e. Prakarsa

Prakarsa perlu dibina dan dimiliki baik itu dalam diri karyawan

ataupun dalam lingkungan perusahaan.

30

f. Tanggung jawab

Tanggung jawab harus dimiliki oleh setiap karyawan baik bagi

mereka yang berada pada level jabatan yang tinggi atau pada level

yang rendah.

g. Pencapaian target

Dalam pencapaian target biasanya perusahaan mempunyai

strategi-strategi tertentu dan masing-masing.

Berdasarkan teori-teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa

yang dimaksud dengan kinerja karyawan adalah unjuk kerja dari

seorang karyawan berkaitan dengan tugas yang diembannya, dengan

indikator: loyalitas, semangat kerja, kepemimpinan, kerjasama,

prakarsa, tanggung jawab, dan pencapaian target.

2.2 Penelitian Terdahulu yang Relevan

Penelitian terdahulu ini menjadi salah satu acuan penulis dalam

melakukan penelitian sehingga penulis dapat memperkaya teori yang

digunakan dalam mengkaji penelitian yang dilakukan. Dari peneliti terdahulu,

penulis tidak menemukan penelitian dengan judul yang sama seperti judul

penelitian penulis. Namum penulis mengangkat beberapa penelitian sebagai

referensi dalam memperkaya bahan kajian pada penelitian penulis. Berikut

beberapa penelitian terdahulu berupa beberapa jurnal terkait dengan penelitian

yang dilakukan penulis.

Tabel 2.01

Penelitian Terdahulu

31

No. Nama, Thn,

Institusi Peneliti Judul Variabel Kesimpulan

Tempat/

Jurnal

Publikasi

1. Agustina dan

Kriwangko/

2016/

Universitas

Kristen Petra

Surabaya

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan

Transformasional

dan Transaksional

Terhadap

Organizational

Citizenship

Behavior di Sushi

Tei Galaxy Mall

Surabaya

Gaya

Kepemim-

pinan

Transfor-

masional,

Organi-

zational

Zitizenship

Behavior

Gaya kepemimpinan

transformasional

mempunyai pengaruh

yang positif dan

signifikan terhadap

Organizational

Citizenship Behavior

Gaya kepemimpinan

transaksional

mempunyai pengaruh

yang positif dan

signifikan terhadap

Organizational

Citizenship Behavio.

Gaya kepemimpinan

transformasional

mempunyai pengaruh

lebih dominan

dibandingkan dengan

kepemimpinan

transaksional terhadap

Organizational


Jurnal

Univ.

Kristen

Petra

Surabaya

2 Indra Kharis/

2015/

Universitas

Brawijaya

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan

Transformasional

Terhadap Kinerja

Karyawan dengan

dengan Motivasi

Kerja sebagai

Variabel

Intervening

Gaya

kepemim-

pinan

Transfor-

masional,

Kinerja,

Motivasi

Kerja

Pengaruh gaya

kepemimpinan

transformasional

terhadap motivasi

kerja 0.587

Pengaruh gaya

kepemimpinan

transformasional

terhadap kinerja

karyawan 0.597.

Pengaruh motivasi

kerja terhadap kinerja

karyawan 0.357

Jurnal

Adminis-

trasi

Bisnis

3 Johana Susanti

Gunawan,

Pinkan Datum

Solang, Endo

Iwjaya Kartika/

2015/

Universitas

Kristen Petra

Organizational

Citizenship

Behavior yang

Berpengaruh Pada

Kinerja Karyawan

dan Kepuasan

Konsumen di

Hotel Sheraton

Surabaya

Organiza-

tional

Citizen-

ship

Behavior,

kinerja

karyawan,

kepuasan

konsumen

Organizational

citizenship behavior

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan dan

kepuasan konsumen.

Semakin tinggi

organizational

citizenship behavior,

maka semakin tinggi

pula kinerja

karyawan dan

kepuasan konsumen.

Selain itu, kinerja

karyawan juga

Jurnal

Mana-

jemen

Univ.

Kristen

Petra

32

No. Nama, Thn,

Institusi Peneliti Judul Variabel Kesimpulan

Tempat/

Jurnal

Publikasi

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kepuasan

konsumen, semakin

tinggi kinerja

karyawan maka

konsumen akan

semkain puas.

4 Vivin Maharani,

2013, Brawijaya

University

Organizational

Citizenship

Behavior Role in

Mediating the

Effect of

Transformational

Leadership, Job

Satisfaction on

Employee

Performance:

Studies in PT.

Bank Syariah

Mandiri Malang

East Java

Organiza-

tional

Citizenship

Behavior,

Transor-

mational

leadership,

job satis-

faction,

employee

performan-

ce

Prove

transformational

leadership does not

affect on OCB, OCB

affects directly on

employee

performance,

transformational

leadership affects

directly on employee

performance, job

satisfaction affects

directly on employee

performance, OCB

does not mediate the

effect of

transformational

leadership on

employee

performance, OCB

mediates effect of job

satisfaction on

employee

performance. Based

on these results, it

can be interpreted

that transformational

leadership, job

satisfaction and OCB

is valuable

component of an

organization. This

component can

become a core

competency to

improve

organizational

performance. It is a

source of

organizational

competitive

advantage to face

rapid business

environment change

Canadian

Center of

Science

and

Education

ISSN

1833-

3850,

DOI:

10.5539/ij

bm.v8n17

pl

33

2.1 Hipotesis

Hipotesis diartikan sebagai dugaan sementara atau pendapat yang

masih lemah sehingga perlu dibuktikan kebenarannya. Adapun hipotesis yang

digunakan adalah:

2.1.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Kinerja Karyawan

Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seseorang

dalam mempengaruhi sekelompok orang atua bawahan untuk bekerjasama dan

berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Artinya, gaya kepemimpinan dapat menuntun karyawan

untuk bekerja lebih giat, lebih baik, lebih jujur dan bertanggung jawab penuh

atas tugas yang diembannya sehingga meraih pekerjaan dapat diselesaikan

dengan baik. Hubungan pimpinan dan bawahan dapat diukur melalui penilaian

pekerja terhadap gaya kepemimpinan para pemimpin dalam mengarahkan dan

membina para bawahannya untuk melaksanakan pekerjaan.

Keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun sebagai

kelompok dalam suatu organisasi tertentu sangat tergantung pada efektivitas

kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Dapat

dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi

memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi

tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya, terutama dalam

kinerja para karyawannya (Siagian, 2013: 67).

34

Salah satu bentuk gaya kepemimpinan adalah kepemimpinan yang

bersifat transformasional. Gaya kepemimpinan transformasional mempunyai

karakteristik kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, serta

motivasi inspirasional. Jika pemimpin berhasil memenuhi bawahan dengan

visinya, menanamkan karismanya, memotivasi dan menjadi inspirator,

menstimulasi intelektual, kreativitas dan menghargai karyawannya maka dapat

dipastikan karyawan akan bekerja dengan baik, sungguh-sungguh dan loyal

pada perusahaan sehingga kinerjanya meningkat (Robbins, 2010: 263).

Berdasarkan uraian tersebut maka diduga bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Rumusan

hipotesis penelitian pengaruh variabel kepemimpinan transformasional

terhadap kinerja karyawan dapat dirumuskan sebagai berikut:

H1 : Terdapat pengaruh secara signifikan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan PT. Utec Industries

Indonesia.

2.1.2 Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja

Karyawan

Organizational citizenship behavior merupakan perilaku yang tergolong

bebas tidak sesuai dengan tugas formal yang ditetapkan organisasi, bersifat

sukarela, tidak untuk kepentingan diri sendiri, bukan tindakan yang terpaksa

dan mengedepankan pihak lain (rekan kerja, lembaga atau organisasi).

Organizational citizenship behavior merupakan perilaku individu sebagai

wujud dari kepuasan berdasarkan performance (kinerja) dan tidak

35

diperintahkan secara formal namun manfaatnya sangat penting bagi efektifitas

pencapaian tujuan organisasi. Organizational citizenship behavior tidak

berkaitan secara langsung dengan kompensasi atau sistem reward karena

karakteristik perilakunya yang sukarela.

Berdasarkan uraian tersebut maka diduga bahwa organizational

citizenship behavior berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Rumusan

hipotesis penelitian pengaruh variabel organizational citizenship behavior

terhadap kinerja karyawan dapat dirumuskan sebagai berikut:

H2 : Terdapat pengaruh secara signifikan organizational citizenship

behavior terhadap kinerja karyawan PT. Utec Industries Indonesia.

2.1.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Organizational Citizenship Behavior

Perilaku kepemimpinan mempengaruhi bawahan untuk menghasilkan

kinerja melebihi apa yang seharusnya atau melebihi level minimum yang

diharapkan dari organisasi. Kepemimpinan transformasional mempunyai

pengaruh signifikan terhadap perilaku extra-role. Perilaku karyawan dapat

lebih ditingkatkan karena kepemimpinan transformasional akan memotivasi

bawahannya untuk mencapai hasil yang lebih besar daripada yang

direncanakan sebelumnya.

Setiap individu akan merasa termotivasi dan lebih giat dalam bekerja,

sehingga dalam bekerja mereka tidak hanya bekerja pada apa yang menjadi

tugasnya saja (in-role) tetapi diharapkan mampu juga menyelesaikan pekerjaan

secara kelompok (extra-role) sehingga jalinan kerjasama tim semakin kuat dan

dapat bekerja secara optimal untuk memajukan organisasi atau perusahaan.

36

Pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional akan lebih mampu

memotivasi dan menstimulus bawahannya untuk mencapai level yang lebih

tinggi.

Berdasarkan uraian tersebut maka diduga bahwa gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif terhadap organizational citizenship

behavior. Rumusan hipotesis penelitian pengaruh variabel gaya kepemimpinan

transformasional terhadap organizational citizenship behavior dapat

dirumuskan sebagai berikut:

H3 : Terdapat pengaruh secara signifikan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap organizational citizenship behavior pada PT.

Utec Industries Indonesia.

37

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan jenis dan desain penelitian kuantitatif.

Sugiyono (2010: 14) menjelaskan bahwa penelitian kuantitatif dapat diartikan

sebagai metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme,

digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu, teknik

pengambilan sampel pada umumnya dilakukan secara random, pengumpulan

data menggunakan instrumen penelitian, analisis data bersifat

kuantitatif/statistik, dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah

ditetapkan.

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian

survei. Sugiyono (2010: 12) berpendapat bahwa penelitian survei yaitu jenis

penelitian yang digunakan untuk mendapatkan data dari tempat tertentu yang

alamiah (bukan buatan), tetapi peneliti melakukan perlakuan dalam

pengumpulan data misalnya dengan mengedarkan kuesioner, tes, wawancara

terstruktur, dan sebagainya (perlakuannya tidak seperti dalam eksperimen).

34

38

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Utec Industries Indonesia yang

berlokasi di Jl.Kenari Raya Blok G6-01 Kav.06A Delta Silicon

6,Jayamukti,Cikarang Waktu pelaksanaan penelitian pada bulan Maret sampai

Agustus 2017.

Tabel 3.01

Jadwal Penelitian

No Uraian Mar Apr Mei Jun Jul Agst

1 Menentukan tema dan judul

2 Menentukan tempat dan waktu

penelitian

3 Menyusun proposal penelitian

4 Mengajukan proposal penelitian

kepada pembimbing

5 Proses penelitian

6 Mengumpulkan data penelitian

7 Menyusun hasil penelitian

8 Menyampaikan hasil penelitian

kepada pembimbing

3.3 Kerangka Konsep

3.3.1 Desain Penelitian

Desain penelitian menggambarkan proses, alur, peta, dan rancang atau

konstelasi penelitian. Desain penelitian ini dapat digambarkan dalam gambar

sebagai berikut:

39

Gambar 3.01

Desain Penelitian

3.3.2 Deskripsi Operasional Variabel Penelitian

1. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Gaya kepemimpinan transformasional adalah tipe kepemimpinan yang

menginspirasi para bawahannya untuk mengesampingkan kepentingan pribadi

mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa, terbagi empat

dimensi, yaitu Idealized Influence (pengaruh ideal), inspirational motivation

(motivasi inspirasional), intellectual stimulation (stimulasi Intelektual), dan

individualized consideration (pertimbangan individual).

2. Organizational Citizenship Behavior

Organizational citizenship behavior merupakan perilaku karyawan

yang bersifat sukarela bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-

hal yang mengedepankan kepentingan organisasi serta tidak berkaitan secara

H1

H2

Gaya Kepemimpinan

Transformasional

(X1)

Organizational


(X2)

Kinerja

Karyawan

(Y)

Idealized

influence

Inspirational

motivation

Intellectual

Stimulation

Individualized

Consideration

Altruism

Conscientious-

ness

Courtesy

Sportsmanship

Civic virtue

Loyalitas

Semangat kerja

Kepemimpinan

Kerjasama

Prakarsa

Tanggung

jawab

Pencapaian

target

H3 Sumber: Meriam (2009: 84)

Sumber: Organ, et al. (2011: 2)

Sumber: Simamora (2012: 118)

40

langsung dan terang-terangan dengan sistem reward yang formal, dengan

dimensi yang membangun yaitu: altruism, conscientiousness, courtesy,

sportsmanship, dan civic virtue.

3. Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan adalah unjuk kerja dari seorang karyawan berkaitan

dengan tugas yang diembannya, dengan indikator: loyalitas, semangat kerja,

kepemimpinan, kerjasama, prakarsa, tanggung jawab, dan pencapaian target.

Berdasarkan definisi operasional dari ketiga variabel penelitian tersebut

dapat disusun kisi-kisi instrumen penelitian sebagai berikut:

Tabel 3.02

Kisi-kisi Instrumen Penelitian

Variabel Dimensi Keterangan

Gaya

kepemimpinan

transformasional

Sumber: Meriam

(2009: 84)

Idealized

Influence

(pengaruh ideal)

1. Atasan mampu menyampaikan visi dan

misi perusahaan secara jelas.

2. Atasan mampu membuat karyawan

merasa bangga menjadi rekan kerjanya.

3. Karyawan memiliki kepercayaan

penuh pada atasan.

Inspirational

motivation

(motivasi

inspirasional)

4. Atasan membangkitkan semangat kerja

bawahan.

5. Atasan mampu menginspirasi bawahan

untuk selalu antusias dalam mencapai

tujuan-tujuan perusahaan.

6. Atasan mampu menginspirasi bawahan

untuk selalu optimis dalam mencapai

tujuan-tujuan perusahaan.

Intellectual

stimulation

(stimulasi

Intelektual)

7. Atasan mampu merangsang inovasi

bawahan.

8. Atasan menghargai ide-ide bawahan.

41


9. Atasan mampu merangsang kreativitas

bawahan.

Individualized

consideration

(pertimbangan

individual)

10. Atasan melatih dan memberi

pengarahan kepada bawahan.

11. Atasan menghargai perbedaan

individual, memperlakukan setiap

bawahan sebagai seorang individu

dengan kebutuhan dan kemampuan

yang berbeda.

12. Atasan memberikan perhatian pada

kebutuhan bawahan.

Organizational

Citizenship

Behavior

Sumber: Organ,

et al (2011: 2)

Altruism 1. Karyawan bersedia membantu rekan

kerja yang beban kerjanya berlebih.

2. Karyawan bersedia menggantikan

peran atau pekerjaan rekan kerja yang

berhalangan hadir.

3. Karyawan dengan senang hati

membantu rekan kerja yang memiliki

masalah dengan pekerjaan.

Conscientiousness 4. Karyawan berusaha melakukan kerja

lebih dari apa yang seharusnya

dilakukan.

5. Karyawan melakukan sesuatu yang

bermanfaat secara sukarela bagi

perusahaan di samping tugas utama.

6. Karyawan tidak biasa membuang-

buang waktu kerja.

42


Courtesy 7. Karyawan menghormati hak-hak dan

privasi rekan kerja.

8. Karyawan mencoba untuk tidak

membuat masalah dengan rekan kerja.

9. Karyawan mempertimbangkan dampak

terhadap rekan kerja dari setiap

tindakan yang dilakukan.

Sportsmanship 10. Karyawan tidak membesar-besarkan

permasalahan yang terjadi dalam

pekerjaan.

11. Karyawan menerima setiap kebijakan

dan prosedur yang ditetapkan oleh

perusahaan.

12. Karyawan mentolerir ketidak-

nyamanan yang terjadi di tempat kerja.

Civic virtue 13. Karyawan peduli terhadap

perkembangan dan perubahan yang

terjadi dalam perusahaan.

14. Karyawan turut berpartisipasi dalam

berbagai kegiatan yang

diselenggarakan oleh perusahaan.

15. Karyawan mengambil inisiatif untuk

memberikan masukan atau saran

inovatif untuk meningkatkan kualitas

perusahaan secara keseluruhan.

Kinerja

Karyawan

Sumber:

Simamora

(2012: 118)

Loyalitas 1. Karyawan senang dapat bekerja di

perusahaan.

2. Karyawan ingin tetap bekerja di

perusahaan walaupun ada penawaran

pekerjaan di tempat lain.

Semangat kerja 3. Karyawan dapat mengerjakan

pekerjaan dengan efektif dan efisien

sehingga tidak perlu banyak instruksi

dan umpan balik dari atasan.

4. Karyawan hadir tepat waktu sesuai

dengan jadwal yang sudah ditetapkan di

tempat kerja.

43


Kepemimpinan 5. Karyawan mampu memberikan contoh

melaksanakan pekerjaan.

6. Karyawan fokus menyelesaikan

pekerjaan walaupun tidak ada atasan

yang mengawasi.

Kerjasama 7. Karyawan mampu bekerjasama dengan

rekan kerja.

8. Karyawan lebih mengutamakan

kepentingan kelompok daripada

pribadi.

44


Prakarsa 9. Karyawan memberikan gagasan-

gagasan untuk kemajuan perusahaan.

10. Kreativitas yang tinggi dapat

membantu karyawan mencapai hasil

kerja yang lebih baik.

Tanggung jawab 11. Karyawan dapat mempertang-

gungjawabkan tugas yang diberikan.

12. Karyawan berusaha untuk

menyelesaikan tugas dengan penuh

tanggung jawab untuk mencapai hasil

yang maksimal.

Pencapaian target 13. Karyawan mampu menyelesaikan

setiap pekerjaan.

14. Karyawan bekerja sesuai dengan

prosedur dan jadwal.

15. Karyawan berusaha mencapai target

kerja yang ditetapkan oleh perusahaan.

3.4 Populasi dan Sampel

3.4.1 Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,

2013: 117).

Berdasarkan pendapat tersebut disimpulkan populasi adalah

keseluruhan obyek penelitian yang memiliki ciri-ciri yang sesuai dengan

penelitian akan diteliti. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan

PT. Utec Industries Indonesia Cikarang yang berjumlah 150 orang.

3.4.2 Sampel

45

Menurut Arikunto (2010: 118), sampel adalah sebagian atau wakil

populasi yang diteliti. Agar sampel yang diambil mewakili data penelitian,

maka perlu perhitungan besar kecilnya populasi. Teknik pengambilan sampel

dalam penelitian ini adalah probability sampling yaitu teknik pengambilan

sampel yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota)

populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel. Untuk menentukan ukuran

sampel dari populasi, peneliti menggunakan rumus Slovin sebagai berikut:

n = )1( 2Ne

N

dimana n : jumlah sampel

n : jumlah populasi

e : tingkat kesalahan diambil 10%

n = )1( 2Ne

N

= )%)10(1501(

1502

= 60,00

Jadi sampel penelitian ini diambil sebanyak 60 karyawan PT. Utec

Industries Indonesia Cikarang.

3.5 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data adalah cara yang dipergunakan oleh peneliti

untuk mengumpulkan data. Ada beberapa teknik metode yang digunakan

dalam pengumpulan data pada penelitian ini yaitu:

3.5.1 Metode kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan

cara memberikan serangkaian pertanyaan tertulis kepada responden untuk

46

dijawab. Kuesioner yang akan digunakan adalah kuesioner tertutup. Kuesioner

tertutup peneliti berikan untuk memberi kemudahan para respoden dalam

menjawab karena sudah disediakan jawabannya. Kuesioner yang digunakan

berbentuk Skala Likert yang bersifat langsung dan tertutup.

3.5.2 Metode dokumentasi

Metode dokumentasi yaitu mencari data mengenai hal-hal atau sesuatu

yang berkaitan dengan penelitian.

3.6 Metode Analisis Data

Analisis data adalah suatu cara pemecahan masalah dengan

menggunakan metode-metode untuk menarik kesimpulan dari data-data yang

terkumpul. Kegiatan dalam analisis data adalah mengelompokkan data

berdasarkan variabel dan jenis responden, mentabulasi data berdasarkan

variabel dari seluruh responden, menyajikan data dari setaip variabel yang

diteliti, melakukan perhitungan untuk menjawab rumusan masalah, dan

melakukan perhitungan untuk menguji hipotesis yang diajukan.

Teknik analisis data dalam penelitian ini ada dua yaitu analisis statistik

dekriptif dan analisis statistik inferensial. Statistik deskriptif digunakan untuk

mendiskripsikan data sampel. Termasuk dalam statistik deskriptif dalam

penelitian ini adalah perhitungan modus, median, mean, perhitungan desil,

persentil, perhitungan penyebaran data melalui perhitungan rata-rata dan

standar deviasi, perhitungan persentase. Statistik inferensial yaitu teknik

statistik yang digunakan untuk menganalisis data sampel dan hasil

diperlakukan untuk populasi. Karena kesimpulan yang diberlakukan untuk

47

populasi berdasarkan data sampel maka kesimpulanya bersifat peluang

(probability). Suatu kesimpulan data sampel yang akan diberlakukan untuk

populasi mempunyai peluang kesalahan dan kebenaran (kepercayaan) yang

dinyakan dalam bentuk prosentase. Bila peluang kesalahan 5% maka taraf

kepercayaan 95% bila peluang kesalahan 1% maka taraf kepercayaan 99%,

peluang kesalahan dan kepercayaan ini disebut dengan taraf signifikansi. Jenis

pengambilan sampling dalam penelitian ini adalah probability sampling dan

menggunakan skala interval sehingga data yang didapat adalah data interval

dengan tahap:

3.6.1 Uji Instrumen Penelitian

1. Uji Validitas

Validitas angket yang digunakan pada penelitian ini adalah validitas isi

(content validity). Sebuah angket dikatakan memiliki validitas isi apabila

penyusunan angket disesuaikan indikator-indikator. Pengujian validitas

instrumen pada penelitian ini menggunakan analis butir. Cara pengukuran

analisa butir tersebut adalah mengkorelasikan skor butir dengan skor total

dengan rumus produk moment dengan menggunakan bantuan program SPSS.

Hasil analisis perhitungan validitas butir (hitung r) dikonsultasikan

dengan harga kritik r product momen, pada taraf signifikan 5 %. Jika rhitung >

rtabel maka butir tersebut dikatakan valid. Dan sebaliknya, jika rhitung < rtabel maka

butir tersebut dikatakan tidak valid.

2. Uji Reliabilitas

48

Suatu angket dikatakan reliabel atau handal ketika jawaban responden

terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Maka

semakin tinggi tingkat reliabilitas suatu alat pengukur maka semakin stabil pula

alat pengukur tersebut.Untuk mengetahui reliabilitas angket dengan rumus

alpha chonbach dengan menggunakan bantuan program SPSS.

Harga reliabilitas yang diperoleh dikonsultasikan dengan harga rtabel

product moment dengan taraf signifikan 5%. Jika r alpha positif atau > dari rtabel

maka pertanyaan reliable. Jika r alpha negatif atau < dari r tabel maka pertanyaan

tidak reliable.

3.6.2 Uji Asumsi Klasik

Pengujian persyaratan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah uji

normalitas, uji heterokedastisitas, dan uji multikolinearitas, yang dapat

diuraikan sebagai berikut:

1. Uji Normalitas

Untuk menguji normalitas pengaruh antara variabel independen

terhadap variabel dependen dapat diperhatikan secara visual dari hasil analisis

atau uji normalitas yang ditunjukkan dengan penyebaran atau pencaran titik-

titik data yang membentuk pola garis lurus. Dalam hal ini, Uji Normalitas

bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel dependen dan

independen keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi

yang baik adalah memiliki distribusi data normal atau mendekati normal. Uji

normalitas data tersebut dapat dilakukan melalui 3 cara yaitu menggunakan Uji

Kolmogorof-Smirnov (Uji K-S), grafik histogram dan kurva penyebaran P-Plot.

49

Untuk Uji K-S yakni jika nilai hasil Uji K-S > dibandingkan taraf signifikansi

0,05 maka sebaran data tidak menyimpang dari kurva normalnya itu uji

normalitas. Sedangkan melalui pola penyebaran P Plot dan grafik histogram,

yakni jika pola penyebaran memiliki garis normal maka dapat dikatakan data

berdistribusi normal.

2. Uji Heterokedaktisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model

regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamataan ke

pengamatan yang lain tetap, atau disebut homo skedastisitas. Model regresi

yang baik adalah yang homoskedastisitas, tidak heteroskedastisitas.

3. Uji Multikolinearitas

Multikolinearitas adalah untuk menguji ada tidaknya hubungan linear yang

”sempurna” (pasti) diantara beberapa atau semua variabel independen dari model

regresi. Bila hubungan antara variabel independen sangat tinggi, umumnya akan

terjadi multi kolinearitas. Pada umumnya jika VIF (Variance Inflation Factor)

kurang dari 5, maka variabel independen tersebut mempunyai persoalan dengan

variabel independen lainnya. Jika terjadi multi kolinearitas pada variabel-variabel

independen, maka akan berakibat koefisien regresi linier berguna tidak dapat

ditentukan, dan standar deviasi akan memiliki nilai tak terhingga, sehingga model

regresi dapat digunakan. Atau, Jika VIF > 10 dan nilai tolerance < 0,10 maka tidak

terjadi gejala nulti kolinieritas.

3.6.3 Analisis Regresi Linear

50

Uji linearitas bertujuan untuk mengetahui apakah dua variabel

mempunyai hubungan yang linear atau tidak secara signifikan. Uji ini biasanya

digunakan sebagai prasyarat dalam analisis korelasi atau regresi linier.

Pengujian linieritas dalam penelitian ini digunakan uji F. Dalam prakteknya,

akan digunakan bantuan program SPSS 20.0 menghitung uji linieritas, dengan

melihat nilai koefisien sig. pada Deviation from Liniearity.

Untuk melihat ada tidaknya tingkat pengaruh antara variabel

independen terhadap variabel dependen digunakan analisis regresi. Analisis

Regresi digunakan oleh peneliti dengan maksud melakukan prediksi seberapa

jauh nilai variabel dependen bila nilai variabel independen dirubah.

1. Perhitungan persamaan garis regresi

Hasil perhitungan garis regresi bisa dilihat dari output program SPSS

melalui analisis regresi yakni pada tabel Coefficientsa. Koefisien persamaan

garis regresi ditunjukkan oleh bilangan pada kolom B untuk Unstandardized

Coefficients. Persamaan regresinya ditulis: Y = a0 + a1x1

2. Pengujian signifikansi regresi

Pengujian signifikansi regresi parsial dilakukan dengan memperhatikan

nilai pada kolom t atau kolom sig. pada tabel Coefficients. Untuk regresi parsial

pengaruh X1 terhadap Y digunakan baris nilai t dan sig. pada baris variabel X1,

sedangkan untuk regresi parsial pengaruh X2 terhadap Y digunakan baris nilai t

dan sig. pada baris variabel X2.

Jika digunakan kolom sig., maka kriteria signifikansinya adalah:

”Jika sig. < 0,05 maka regresi tersebut signifikan

Jika digunakan kolom t, maka kriteria signifikansinya adalah:

51

”Jika thitung > ttabel maka regresi tersebut signifikan

ttabel dipilih sesuai dengan ketentuan pengujian statistik pada distribusi t, yaitu taraf

nyata dan dk = n – 2, dimana n adalah banyaknya anggota sampel.

3.6.4 Uji Hipotesis

Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji korelasi. Uji korelasi

antara variabel X1 dan X2 dengan variabel Y, penulis menggunakan analisis

korelasi parsial dan ganda. Perhitungan koefisien korelasi parsial bisa dilihat

dari output program SPSS melalui analisis korelasi yakni pada tabel

correlations. Hasil perhitungan koefisien korelasi ganda bisa dilihat dari output

program SPSS melalui analisis regresi yakni pada tabel Model Summaryb.

Signifikansi dari koefisien korelasi tersebut diuji secara manual atau dengan

bantuan komputer.

52

BAB IV

GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

4.1 Sejarah PT. Utec Industries Indonesia

PT. Utec Industries Indonesia berlokasi di Jalan Kenari Raya Blok G6-

01, Kav. 06A, Kawasan Industri Delta Silicon 6, Lippo Cikarang, Kabupaten

Bekasi. PT. Utec Industries Indonesia asal mula terletak di pabrik USUKI yang

sebelumnya OITA KIKAI KOGYO Co. Ltd. Pada Desember 2001, KYOTO

SEISAKUSHO Co Ltd dan OITA KIKAI NISSHIMBO Mec. bermaksut

memindahkan operasi mereka ke kantor pusat perusahaan di kota KUNISAKI,

perfektur OITA.

Manajer Direktur OITA KIKAI KOGYO pada saat itu ialah Tadayuki

Hatano, dimana sekarang menjabat sebagai Presiden PT. Utec Industries

Indonesia. Hatano memutuskan untuk membeli saham di Pabrik Usuki

sendiri dan melanjutkan tradisi manufaktur mesin di Usuki. Beberapa

insinyur juga memilih untuk tetap tinggal di Usuki daripada pindah ke

kantor pusat baru di Kunisaki dan bergabung dengan Hatano dalam

peluncuran sebuah perusahaan baru PT. Utec Industries Indonesia

kependekan dari “Usuki Techhnique”

4.2 Struktur Organisasi PT. Utec Industries Indonesia

Struktur organisasi PT. Utec Industries Indonesia dapat digambarkan

dalam bagan sebagai berikut:

47

53

Gambar 4.01

Struktur Organisasi PT. Utec Industries Indonesia

4.3 Kegiatan Operasional PT. Utec Industries Indonesia

PT. Utec Industries Indonesia berdiri pada Januari 2002. PT. Utec

Industries Indonesia menyatukan keahlian di bidang manufaktur mesin yang

dibangun selama bertahun-tahun dengan slogannya membuat pekerjaan yang

menarik. Sampai hari ini, perusahaan terus menerapkan sendiri untuk misi

dasar manufacture yang terinspirasi didedikasikan untuk kenyamanan dan

utilitas

PT. Utec Industries Indonesia bekerja terus menerus untuk menjaga

standar kenyamanan dan kualitas yang diminta oleh pengguna. Kebanyakan

pengguna memiliki permintaan yang tidak standar; alami, ide baru dan

pengulangan uji coba dibutuhkan sebelum penyelesaian produk dapat

54

diproduksi. Bukan suatu tugas mudah, tapi ini sangat tepat mengapa PT. Utec

Industries Indonesia harus melakukannya. Pengalaman PT. Utec Industries

Indonesia yang terdahulu dalam uji coba menghasilkan pengalaman keahlian

yang sekarang menjadi aset utama perusahaan PT. Utec Industries Indonesia.

Moto PT. Utec Industries Indonesia adalah mengasah kemampuan kami

untuk kepuasan pelangan. PT. Utec Industries Indonesia berpedoman dengan

kosakata bahasa jepang “BENRI DAIKU” yang menunjukan sebagai penyedia

solusi bagi pengguna yang kesulitan, pelayanan praktis dan nyaman yang

mudah dijangkau konsumen. PT. Utec Industries Indonesia bangga dengan

“BENRI DAIKU” dan akan melanjutkan seperti itu. PT. Utec Industries

Indonesia akan selalu bekerja untuk lebih mengembangkan skill dan memberi

produk yang bernilai tambah untuk semua pengguna.

55

BAB V

HASIL PENELITIAN

5.1 Analisis Data Penelitian

5.1.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

1. Instrumen Gaya Kepemimpinan Transformasional

Kelayakan instrumen penelitian variabel gaya kepemimpinan

transformasional menggunakan rumus korelasi product moment pearson. Hasil

pengujian validitas menggunakan program SPSS 20.0 diperoleh data sebagai

berikut:

Tabel 5.01

Hasil Uji Validitas Instrumen

Gaya Kepemimpinan Transformasional

No Butir rhitung rtabel Status

1 0,616 0,444 Valid

2 0,522 0,444 Valid

3 0,506 0,444 Valid

4 0,674 0,444 Valid

5 0,662 0,444 Valid

6 0,570 0,444 Valid

7 0,514 0,444 Valid

8 0,470 0,444 Valid

9 0,163 0,444 Tidak Valid

10 0,454 0,444 Valid

11 0,605 0,444 Valid

12 0,601 0,444 Valid

Hasil uji perhitungan reliabilitas instrumen gaya kepemimpinan

transformasional menggunakan program aplikasi SPSS diperoleh data sebagai

berikut:

51

56

Tabel 5.02

Hasil Uji Reliabilitas Instrumen


Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.755 12

Berdasarkan tabel di atas, bahwa uji reliabilitas dengan menggunakan

Alpha Cronbach. Jika dinilai alpha di atas 0,50 maka dikatakan bahwa

instrumen yang terdiri dari sejumlah butir-butir tersebut adalah reliabel. Hasil

ujicoba instrumen gaya kepemimpinan transformasional diperoleh nilai Alpha

Cronbach sebesar 0,755 > 0,50, berarti instrumen gaya kepemimpinan

transformasional dinyatakan reliabel.

2. Instrumen Organizational Citizenship Behavior

Kelayakan instrumen penelitian variabel organizational citizenship

behavior menggunakan rumus korelasi product moment pearson. Hasil

pengujian validitas menggunakan program SPSS 20.0 diperoleh data sebagai

berikut:

Tabel 5.03

Hasil Uji Validitas Instrumen



1 0,481 0,444 Valid


3 0,637 0,444 Valid

4 0,528 0,444 Valid

5 0,584 0,444 Valid

6 0,560 0,444 Valid

7 0,445 0,444 Valid

8 0,494 0,444 Valid

9 0,553 0,444 Valid

57


10 0,329 0,444 Tidak Valid

11 0,504 0,444 Valid

12 0,504 0,444 Valid

13 0,502 0,444 Valid

14 0,433 0,444 Tidak Valid

15 0,447 0,444 Valid

Hasil uji perhitungan reliabilitas instrumen organizational citizenship

behavior menggunakan program aplikasi SPSS diperoleh data sebagai berikut:

Tabel 5.04

Hasil Perhitungan Reliabilitas Instrumen




.771 15

Berdasarkan tabel di atas, bahwa uji reliabilitas dengan menggunakan

Alpha Cronbach. Jika dinilai alpha di atas 0,50 maka dikatakan bahwa

instrumen yang terdiri dari sejumlah butir-butir tersebut adalah reliabel. Hasil

ujicoba instrumen organizational citizenship behavior diperoleh nilai Alpha

Cronbach sebesar 0,771 > 0,50, berarti instrumen organizational citizenship

behavior dinyatakan reliabel.

3. Instrumen Kinerja Karyawan

Kelayakan instrumen penelitian variabel kinerja karyawan

menggunakan rumus korelasi product moment pearson. Hasil pengujian

validitas menggunakan program SPSS 20.0 diperoleh data sebagai berikut:

Tabel 5.05

Hasil Perhitungan Validitas Butir Instrumen Kinerja Karyawan

58


1 0,538 0,444 Valid

2 0,524 0,444 Valid

3 0,604 0,444 Valid

4 0,499 0,444 Valid

5 0,522 0,444 Valid

6 0,507 0,444 Valid

7 0,564 0,444 Valid

8 0,730 0,444 Valid


10 0,564 0,444 Valid

11 0,652 0,444 Valid

12 0,630 0,444 Valid

13 0,535 0,444 Valid

14 0,550 0,444 Valid

15 0,336 0,444 Tidak Valid

Hasil uji perhitungan reliabilitas instrumen kinerja karyawan

menggunakan program aplikasi SPSS diperoleh data sebagai berikut:

Tabel 5.06

Hasil Perhitungan Reliabilitas Instrumen Kinerja Karyawan



.806 15

Berdasarkan tabel di atas, bahwa uji reliabilitas dengan

menggunakan Alpha Cronbach. Jika dinilai alpha di atas 0,50 maka

dikatakan bahwa instrumen yang terdiri dari sejumlah butir-butir tersebut

adalah reliabel. Hasil ujicoba instrumen kinerja karyawan diperoleh nilai

Alpha Cronbach sebesar 0,806 > 0,50, berarti instrumen kinerja karyawan

dinyatakan reliabel.

5.1.2 Deskripsi Data Hasil Penelitian

59

Deskripsi statistik dari hasil perhitungan dan pengujian yang dilakukan

dengan bantuan komputer melalui program aplikasi SPSS 20.0 dapat diuraikan

sebagai berikut:

1. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Variabel gaya kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini

diukur dengan menggunakan instrumen penelitian dalam bentuk angket yang

terdiri dari 11 butir pernyataan. Masing-masing pernyataan memiliki skala skor

(rating scale) 1 sampai 5. Dengan demikian, rentang skor teoretis gaya

kepemimpinan transformasional berkisar antara 11 sampai 55. Data hasil

penelitian angket gaya kepemimpinan transformasional menggunakan teknik

statistik deskriptif menggunakan SPSS 20.00 diperoleh data sebagai berikut:

Tabel 5.07

Hasil Perhitungan Statistik Deskriptif Gaya Kepemimpinan

Transformasional (Variabel X1)

Statistics


N Valid 60

Missing 0

Mean 42.2000

Median 42.0000

Mode 37.00a

Std. Deviation 5.16113

Variance 26.637

Range 21.00

Minimum 32.00

Maximum 53.00

Sum 2532.00

Percentiles 25 38.0000

50 42.0000

75 45.7500

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

60

Perolehan data tersebut dapat digambarkan dalam bentuk histogram

hasil perhitungan menggunakan uji SPSS sebagai berikut:

Gambar 5.01

Histogram Gaya Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan tabel di atas, diperoleh hasil perhitungan rata-rata skor

variabel gaya kepemimpinan transformasional sebesar 42,20, median 42,00,

dan modus 37,00. Keragaman data atau variasi skor diperlihatkan dengan nilai

simpangan baku 5,16 dan varians 26,64.

2. Organizational Citizenship Behavior

Variabel organizational citizenship behavior dalam penelitian ini

diukur dengan menggunakan instrumen penelitian dalam bentuk angket yang

terdiri dari 12 butir pernyataan. Masing-masing pernyataan memiliki skala skor

(rating scale) 1 sampai 5. Dengan demikian, rentang skor teoretis

organizational citizenship behavior berkisar antara 12 sampai 60. Data hasil

61

penelitian angket organizational citizenship behavior menggunakan teknik

statistik deskriptif menggunakan SPSS 20.00 diperoleh data sebagai berikut:

Tabel 5.08

Hasil Perhitungan Statistik Deskriptif Organizational Citizenship

Behavior (Variabel X2)

Statistics


N Valid 60

Missing 0

Mean 47.3833

Median 49.0000

Mode 44.00


Variance 36.342

Range 24.00

Minimum 33.00

Maximum 57.00

Sum 2843.00


50 49.0000

75 52.0000



Gambar 5.02

Histogram Organizational Citizenship Behavior

62


variabel organizational citizenship behavior sebesar 47,38, median 49,00, dan

modus 44,00. Keragaman data atau variasi skor diperlihatkan dengan nilai

simpangan baku 6,03 dan varians 36,34.

3. Kinerja Karyawan

Variabel kinerja karyawan dalam penelitian ini diukur dengan

menggunakan instrumen penelitian dalam bentuk angket yang terdiri dari 13

butir pernyataan. Masing-masing pernyataan memiliki skala skor (rating scale)

1 sampai 5. Dengan demikian, rentang skor teoretis kinerja karyawan berkisar

antara 13 sampai 65. Data hasil penelitian angket kinerja karyawan

menggunakan teknik statistik deskriptif menggunakan SPSS 20.00 diperoleh

data sebagai berikut:

Tabel 5.09

Hasil Perhitungan Statistik Deskriptif Kinerja Karyawan (Variabel Y)

Statistics

Kinerja Karyawan

N Valid 60

Missing 0

Mean 44.2667

Median 43.0000

Mode 36.00a


Variance 61.046

Range 30.00

Minimum 33.00

Maximum 63.00

Sum 2656.00


50 43.0000

75 49.0000

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

63



Gambar 5.03

Histogram Kinerja Karyawan


variabel kinerja karyawan sebesar 44,27, median 43,00, dan modus 36,00.

Keragaman data atau variasi skor diperlihatkan dengan nilai simpangan baku

7,81 dan varians 61,05.

5.1.3 Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik yang dilakukan dalam penelitian ini adalah pengujian

normalitas, multikolinearitas, dan heteroskedastisitas, menggunakan bantuan

program SPSS 2.0.

1. Uji Normalitas

Kriteria dari normalitas data adalah “jika p value (sig) > 0.05 maka Ho

diterima”, yang berarti data pada sampel berdistribusi normal. Nilai p value

64

(sig) adalah bilangan yang tertera pada kolom sig. dalam tabel output

perhitungan pengujian normalitas oleh program SPSS. Dalam hal ini digunakan

metode One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test. Hasil perhitungan dapat

dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 5.10

Hasil Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Gaya Kepemimpinan

Transformasional


Kinerja Karyawan

N 60 60 60

Normal Parametersa,,b

Mean 42.2000 47.3833 44.2667

Std. Deviation 5.16113 6.02844 7.81321

Most Extreme Differences

Absolute .092 .139 .105

Positive .092 .089 .105

Negative -.070 -.139 -.075

Kolmogorov-Smirnov Z .714 1.077 .816

Asymp. Sig. (2-tailed) .689 .196 .518

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

Pada tabel di atas terlihat bahwa nilai pada kolom Sig. untuk semua

sampel yaitu gaya kepemimpinan transformasional sebesar 0,689,

organizational citizenship behavior sebesar 0,196, dan kinerja karyawan

sebesar 0,518. Ketiga variabel tersebut lebih besar dari 0,05, sehingga Ho

diterima, dengan kata lain bahwa data dari semua sampel pada penelitian ini

berdistribusi normal.

2. Uji Multikolinearitas

Pengujian multikolinearitas digunakan untuk mendeteksi dan menguji

apakah persamaan yang dibentuk terjadi gejala multikolinearitas. Hasil

pengujian multikolinearitas dapat dilihat pada tabel berikut ini:

65

Tabel 5.11

Hasil Uji Multikolinearitas

Coefficientsa

Model

Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1 Gaya Kepemimpinan Transformasional

.714 1.401


.714 1.401

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian, 2017

Berdasarkan tabel di atas, diketahui bahwa nilai Variance Inflation

Factor (VIF) dari kedua variabel bebas terhadap variabel terikat kurang dari

10. Sehingga dapat disimpulkan bahwa model tidak terdapat (tidak terjadi)

multikolinearitas antar variabel bebas terhadap variabel terikat. Terpenuhinya

asumsi kolinearitas adalah jika pada model persamaan regresi ganda tidak

memiliki masalah multikolinieritas yang dibuktikan dengan nilai tolerance

seluruh variabel independen mendekati angka 1 dan atau lebih besar daripada

0,2 atau nilai VIF seluruh variabel independen berada di seputar angka 1 dan

tidak boleh dari dari 10.

3. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas menggunakan metode grafik plot regression

standarized predicted value dengan regression studentised residual. Hasil

pengujian heteroskedastisitas data penelitian ini dapat dilihat pada gambar

berikut ini:

66

Gambar 5.04

Uji Heteroskedastisitas

Hasil pengujian heteroskedastisitas dalam penelitian ini seperti terlihat

pada gambar di atas, diketahui bahwa titik-titik (data) menyebar secara acak,

tidak membentuk sebuah pola tertentu yang jelas, serta tersebar baik di atas

maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y. Dengan demikian, dapat disimpulkan

bahwa model regresi ini tidak terjadi heteroskedastisitas dengan demikian berarti

terjadi homoskedastisitas.

5.1.4 Uji Regresi Linear

Pengujian regresi linear dilakukan dengan bantuan komputer melalui

program aplikasi SPSS 20.0. Menurut ketentuan yang ada pada program

tersebut, maka kriteria dari normalitas data adalah “jika p value (Sig.)< 0.05

maka Ho diterima”, yang berarti bahwa sampel-sampel tersebut berasal dari

67

populasi yang homogen. Nilai p value (Sig.) adalah bilangan yang tertera pada

kolom Sig. baris Linierity dalam tabel ANOVA hasil perhitungan pengujian

linieritas garis regresi oleh program SPSS.

1. Regresi linear gaya kepemimpinan transformasional (X1) terhadap

kinerja karyawan (variabel Y)

Hasil perhitungan pengujian linieritas garis regresi pengaruh variabel

X1 terhadap variabel Y dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

Tabel 5.12

Uji Linearitas Regresi Variabel X1 Terhadap Variabel Y

ANOVA Table

Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

Kinerja Karyawan * Gaya Kepemimpinan Transformasional

Between Groups

(Combined) 2342.867 20 117.143 3.629 .000

Linearity 1612.260 1 1612.260 49.948 .000

Deviation from Linearity

730.607 19 38.453 1.191 .313

Within Groups

1258.867 39 32.279

Total 3601.733 59


Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa nilai pada kolom Sig. baris

Deviation from Linierity = 0,313 untuk semua sampel lebih dari 0.05, sehingga

Ho diterima, dengan kata lain bahwa garis regresi pengaruh antara variabel X1

dan variabel Y linier. Linearitas garis regresi pengaruh variabel gaya

kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dapat digambarkan

dalam bentuk diagram sebagai berikut:

68

Gambar 5.05

Garis Regresi Pengaruh Variabel X1 dengan Y

Grafik di atas menggambarkan bahwa semakin tinggi skor gaya

kepemimpinan transformasional maka makin tinggi pula skor kinerja

karyawan. Artinya, bahwa semakin tepat dan baiknya gaya kepemimpinan

transformasional yang diterapkan oleh seorang pemimpin, maka semakin

tinggi kinerja karyawannya.

2. Regresi linear organizational citizenship behavior (X2) terhadap kinerja

karyawan (variabel Y)


X2 terhadap variabel Y dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

69

Tabel 5.13

Uji Linearitas Regresi Variabel X2 Terhadap Variabel Y

ANOVA Table

Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

Kinerja Karyawan * Organizational Citizenship Behavior

Between Groups

(Combined) 2007.067 18 111.504 2.867 .003

Linearity 1204.198 1 1204.198 30.961 .000


802.869 17 47.228 1.214 .297

Within Groups

1594.667 41 38.894

Total 3601.733 59





dan variabel Y linier. Linearitas garis regresi pengaruh variabel organizational

citizenship behavior terhadap kinerja karyawan dapat digambarkan dalam

bentuk diagram sebagai berikut:

Gambar 5.06

Garis Regresi Pengaruh Variabel X2 dengan Y

70

Grafik di atas menggambarkan bahwa semakin tinggi skor

organizational citizenship behavior maka makin tinggi pula skor kinerja

karyawan. Artinya, bahwa semakin baik organizational citizensihp behavior,

maka semakin tinggi kinerja karyawannya.

3. Regresi linear gaya kepemimpinan transformasional (X1) terhadap

organizational citizenship behavior (X2)


X1 terhadap variabel X2 dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

Tabel 5.14

Uji Linearitas Variabel X1 Terhadap Variabel X2

ANOVA Table

Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

Organizational Citizenship Behavior * Gaya Kepemimpinan Transformasional

Between Groups

(Combined) 1256.717 20 62.836 2.761 .003

Linearity 614.094 1 614.094 26.987 .000


642.623 19 33.822 1.486 .145

Within Groups

887.467 39 22.756

Total 2144.183 59





dan variabel X2 linier. Linearitas garis regresi pengaruh variabel gaya

kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior

dapat digambarkan dalam bentuk diagram sebagai berikut:

71

Gambar 5.07

Garis Regresi Pengaruh Variabel X1 dengan X2

Grafik di atas menggambarkan bahwa semakin tinggi skor gaya

kepemimpinan transformasional maka makin tinggi pula skor organizational

citizenship behavior. Artinya, bahwa semakin tepat dan baiknya gaya

kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh seorang pemimpin maka

makin baik organizational citizensihp behavior.

5.1.5 Uji Hipotesis Penelitian

Uji hipotesis digunakan untuk menguji rumusan hipotesis penelitian

yang diajukan. Berikut ini dipaparkan uji hipotesis dari keempat rumusan

hipotesis penelitian ini, sebagai berikut:

1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) Terhadap

Kinerja Karyawan (Y)

Pengujian hipotesis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada tabel berikut ini:

72

1. Uji r (product moment pearson)

Hasil uji r pengaruh variabel gaya kepemimpinan transformasional


Tabel 5.15

Hasil Uji r (Product Moment) Pengaruh Variabel X1 Terhadap Y

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .669a .448 .438 5.85673 1.791

a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transformasional

b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan


Berdasarkan tabel di atas dapat terlihat bahwa koefisien pengaruh

variabel bebas gaya kepemimpinan transformasional (X1) terhadap variabel

terikat kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 0,669.

2. Uji koefisien determinasi (R2)

Koefisien determinan dalam penelitian ini digunakan untuk mengetahui

seberapa besar nilai variabel gaya kepemimpinan transformasional (X1)

terhadap kinerja karyawan (Y). Berdasarkan tabel perhitungan uji r (product

moment) di atas dapat diketahui R square sebesar 0,448 sehingga koefisien

determinan dapat dicari sebagai berikut:

KD = r2 x 100%

= 0,448 x 100%

= 44,8%

Nilai tersebut menunjukkan bahwa besarnya kontribusi gaya

kepemimpinan transformasional (X1) terhadap kinerja karyawan (Y) adalah

sebesar 44,8%, sedangkan sisanya 55,2% karena pengaruh faktor lain.

73

3. Uji t

Hasil perhitungan pengujian signifikansi korelasi regresi pengaruh

variabel gaya kepemimpinan transformasional (X1) terhadap variabel kinerja

karyawan (Y) dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 5.16

Uji t Pengaruh Variabel X1 Terhadap Y

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 1.524 6.280 .243 .809


1.013 .148 .669 6.856 .000



Untuk membuktikan hipotesis tersebut adalah dengan memperhatikan

nilai bilangan yang tertera pada kolom t atau kolom Sig. Baris gaya

kepemimpinan transformasional (X1). Menurut ketentuan yang ada, kriteria

signifikansi regresi tersebut adalah “jika thitung> ttabel maka Ho ditolak” atau

“jika Sig. < 0,05 maka Ho ditolak”, yang berarti bahwa terdapat pengaruh yang

signifikan variabel bebas X1 terhadap variabel terikat Y. Nilai Sig. adalah

bilangan yang tertera pada kolom Sig. untuk baris dalam di atas. Nilai thitung

adalah bilangan yang tertera pada kolom t untuk baris gaya kepemimpinan

transformasional (X1). Sedangkan nilai ttabel adalah nilai tabel distribusi t untuk

taraf nyata 5% dengan derajat kepercayaan (df = n – 2) = 58 dengan n adalah

banyaknya responden.

Berdasarkan tabel terlihat bahwa nilai Sig. = 0,000 dan thitung = 6,856

sedangkan ttabel = 1,672. Karena nilai Sig.< 0,05 dan thitung> ttabel maka Ho

74

ditolak yang berarti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel bebas

gaya kepemimpinan transformasional (X1) terhadap variabel terikat kinerja

karyawan (Y).

2. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior (X2) Terhadap Kinerja

Karyawan (Y)

Pengujian hipotesis pengaruh organizational citizenship behavior


1. Uji r (product moment pearson)

Hasil uji r pengaruh variabel organizational citizenship behavior


Tabel 5.17

Hasil Uji r (Product Moment) Pengaruh Variabel X2 Terhadap Y

Model Summaryb




1 .578a .334 .323 6.42937 1.372

a. Predictors: (Constant), Organizational Citizenship Behavior

b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan



variabel bebas organizational citizenship behavior (X2) terhadap variabel

terikat kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 0,578.

2. Uji koefisien determinasi (R2)


seberapa besar nilai variabel organizational citizenship behavior (X2) terhadap

kinerja karyawan (Y). Berdasarkan tabel perhitungan uji r (product moment) di

75

atas dapat diketahui R square sebesar 0,334 sehingga koefisien determinan

dapat dicari sebagai berikut:

KD = r2 x 100%

= 0,334 x 100%

= 33,4%

Nilai tersebut menunjukkan bahwa besarnya kontribusi organizational

citizenship behavior (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 33,4%,

sedangkan sisanya 66,6% karena pengaruh faktor lain.

3. Uji t


variabel organizational citizenship behavior (X2) terhadap variabel kinerja

karyawan (Y) dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 5.18

Uji t Pengaruh Variabel X2 Terhadap Y

Coefficientsa

Model



(Constant) 8.757 6.631 1.321 .192


.749 .139 .578 5.397 .000




nilai bilangan yang tertera pada kolom t atau kolom Sig. Baris organizational

citizenship behavior (X2). Menurut ketentuan yang ada, kriteria signifikansi

regresi tersebut adalah “jika thitung> ttabel maka Ho ditolak” atau “jika Sig. < 0,05

76

maka Ho ditolak”, yang berarti bahwa terdapat pengaruh yang signifikan

variabel bebas X1 terhadap variabel terikat Y. Nilai Sig. adalah bilangan yang

tertera pada kolom Sig. untuk baris dalam di atas. Nilai thitung adalah bilangan

yang tertera pada kolom t untuk baris organizational citizenship behavior (X2).

Sedangkan nilai ttabel adalah nilai tabel distribusi t untuk taraf nyata 5% dengan

derajat kepercayaan (df = n – 2) = 58 dengan n adalah banyaknya responden.


sedangkan ttabel = 1,672. Karena nilai Sig.< 0,05 dan thitung> ttabel maka Ho

ditolak yang berarti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel bebas

organizational citizenship behavior (X2) terhadap variabel terikat kinerja

karyawan (Y).

3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) Terhadap

Organizational Citizenship Behavior (X2)

Pengujian hipotesis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional

terhadap organizational citizenship behavior dapat dilihat pada tabel berikut ini:

1) Uji r (product moment pearson)

Hasil uji r pengaruh variabel gaya kepemimpinan transformasional

terhadap organizational citizenship behavior dapat dilihat pada tabel berikut:

77

Tabel 5.19

Hasil Uji r (Product Moment) Pengaruh Variabel X1 Terhadap X2

Model Summaryb




1 .535a .286 .274 5.13623 1.913

a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Transformasional

b. Dependent Variable: Organizational Citizenship Behavior



variabel gaya kepemimpinan transformasional (X1) terhadap organizational

citizenship behavior (X2) adalah sebesar 0,535.

2) Uji koefisien determinasi (R2)


seberapa besar nilai variabel gaya kepemimpinan transformasional terhadap

organizational citizenship behavior. Berdasarkan tabel perhitungan uji r

(product moment) di atas dapat diketahui R square sebesar 0,286 sehingga

koefisien determinan dapat dicari sebagai berikut:

KD = r2 x 100%

= 0,286 x 100%

= 28,6%

Nilai tersebut menunjukkan bahwa besarnya kontribusi gaya

kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship

behavior adalah sebesar 28,6%, sedangkan sisanya 71,4% karena pengaruh

faktor lain.

78

3) Uji t


variabel gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational

citizenship behavior dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 5.20

Uji t Pengaruh Variabel X1 Terhadap X2

Coefficientsa

Model



1 (Constant) 21.004 5.508 3.814 .000


.625 .130 .535 4.825 .000

a. Dependent Variable: Organizational Citizenship Behavior



nilai bilangan yang tertera pada kolom t atau kolom Sig. Baris gaya

kepemimpinan transformasional (X1). Menurut ketentuan yang ada, kriteria

signifikansi regresi tersebut adalah “jika thitung> ttabel maka Ho ditolak” atau

“jika Sig. < 0,05 maka Ho ditolak”, yang berarti bahwa terdapat pengaruh yang

signifikan variabel bebas X1 terhadap variabel terikat X2. Nilai Sig. adalah

bilangan yang tertera pada kolom Sig. untuk baris dalam di atas. Nilai thitung

adalah bilangan yang tertera pada kolom t untuk baris gaya kepemimpinan

transformasional (X1). Sedangkan nilai ttabel adalah nilai tabel distribusi t untuk

taraf nyata 5% dengan derajat kepercayaan (df = n – 2) = 58 dengan n adalah

banyaknya responden.


sedangkan ttabel = 1,672. Karena nilai Sig.< 0,05 dan thitung> ttabel maka Ho ditolak

79

yang berarti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel gaya

kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior.

5.2 Pembahasan Hasil Penelitian

Berdasarkan analisis data hasil penelitian yang menguji hipotesis

penelitian ini, maka dapat diuraikan pembahasan tiap hipotesis yang diajukan

sebagai berikut:

1. Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan

Hasil analisis data, diperoleh data koefisien korelasi antara gaya

kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan sebesar 0,669

setelah dilakukan pengujian dengan program SPSS terbukti bahwa koefisien

korelasi tersebut signifikan. Hal ini berarti bahwa terdapat pengaruh variabel

bebas X1 (gaya kepemimpinan transformasional) terhadap variabel Y (kinerja

karyawan). Pengujian hipotesis diperoleh bahwa nilai Sig. = 0,000 dan thitung =

6,856 sedangkan ttabel = 1,672. Karena nilai Sig. < 0,05 dan thitung > ttabel maka

Ho ditolak yang berarti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel bebas

X1 (gaya kepemimpinan transformasional) terhadap variabel terikat Y (kinerja

karyawan).

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Indra

Kharis (2015) yang berjudul: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

Terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel

Intervening. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif

80

dan signifikan gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja

sebesar 0,587, pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

karyawan sebesar 0,597 dan pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja

karyawan 0,357.

Menurut Terry dan Rue (2008: 192) menyatakan bahwa kepemimpinan

adalah kemampuan seseorang atau pemimpin untuk mempengaruhi perilaku

orang lain menurut keinginan-keinginannya dalam suatu keadaan tertentu.

Kepemimpinan adalah suatu tujuan dalam suatu kelompok. Beberapa orang

akan memimpin dan sebahagian besar akan mengikutinya. Seorang pemimpin

melaksanakan rencana-rencana dan memberikan sumbangannya untuk

menjadikan sebuah rencana menjadi suatu kenyataan. Pemimpin

menyampaikan rencana itu kepada bawahannya, menjelaskan maksud dari

kegiatan itu, mengatakan apa yang akan dibuat oleh setiap anggota, berusaha

untuk membangkitkan kegembiraan, dan berusaha untuk menyelesaikan setiap

perselisihan di kalangan anggota-anggotanya. Pada dasarnya, seorang

pemimpin memotivasi dan membimbing perilaku anggotanya.

Kepemimpinan dalam organisasi memegang peranan sentral dan vital

dalam usaha pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam hal

ini, pimpinan yang benar-benar mampu memimpin bawahan dalam

pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan. Seorang pemimpin dalam

melaksanakan tugasnya tidak lepas dari bantuan bawahannya. Oleh karena itu,

seorang pemimpin harus dapat menciptakan hubungan baik dengan

bawahannya. Hubungan yang baik ini akan menimbulkan rasa hormat,

81

melaksanakan tugas dengan senang hati dan bertanggung jawab serta berusaha

untuk selalu bekerja sesuai dengan program yang ada.

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin perusahaan yang baik dan

berorientasi bawahan lebih mampu menumbuhkembangkan kesadaran disiplin

dari karyawannya. Kepemimpinan yang berorientasi bawahan adalah

menempatkan karyawan sebagai faktor utama yakni sebagai manusia yang

mempunyai martabat, citra rasa dan karsa seperti dirinya. Dalam

kepemimpinannya selalu saling bahu membahu, bekerjasama, saling

menghormati dan menghargai, dapat memberikan keteladanan, selalu memberi

bimbingan, pengawasan yang dilakukan secara korektif, serta mampu

berkomunikasi dan menempatkan diri di antara karyawan tanpa harus

kehilangan kewibawaannya sebagai pemimpin. Karyawan merupakan

bawahan dari seorang atasan. Karyawan akan merasa puas dalam bekerja

apabila pimpinannya melaksanakan kepemimpinan dengan memperhatikan

faktor-faktor yang bersangkutan dengan sistem nilai yang berlaku dari

karyawan.

2. Pengaruh Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja

Karyawan

Hasil analisis data, diperoleh data koefisien korelasi antara

organizational citizenship behavior terhadap kinerja karyawan sebesar 0,578

setelah dilakukan pengujian dengan program SPSS terbukti bahwa koefisien

korelasi tersebut signifikan. Hal ini berarti bahwa terdapat pengaruh variabel

bebas X2 (organizational citizenship behavior) terhadap variabel Y (kinerja

karyawan). Pengujian hipotesis diperoleh bahwa nilai Sig. = 0,000 dan thitung =

82


Ho ditolak yang berarti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel bebas

X2 (organizational citizenship behavior) terhadap variabel terikat Y (kinerja

karyawan).

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh

Gunawan, Solang dan Kartika (2015) yang berjudul: Organizational

Citizenship Behavior yang Berpengaruh Pada Kinerja Karyawan dan Kepuasan

Konsumen di PT U.tec Industries Indonesia. Hasil penelitian menyimpulkan

bahwa organizational citizenship behavior berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan dan kepuasan konsumen. Semakin tinggi

organizational citizenship behavior, maka semakin tinggi pula kinerja

karyawan dan kepuasan konsumen. Selain itu, kinerja karyawan juga

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan konsumen, semakin

tinggi kinerja karyawan maka konsumen akan semkain puas.

Keberhasilan karyawan dalam pelaksanaan tugas ditentukan oleh

kemampuan dalam bekerjasama. Menurut Wibowo (2011: 81) bahwa faktor

yang perlu diperhatikan pada organisasi yang mempunyai kinerja tinggi

diantaranya adalah kerjasama. Oleh sebab itu kinerja organisasi dan interaksi

para karyawan dalam hal bekerjasama sangat menentukan tujuan organisasi.

3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap


Hasil analisis data, diperoleh data koefisien korelasi antara gaya

kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior

83

sebesar 0,535 setelah dilakukan pengujian dengan program SPSS terbukti

bahwa koefisien korelasi tersebut signifikan. Hal ini berarti bahwa terdapat

pengaruh variabel X1 (gaya kepemimpinan transformasional) terhadap variabel

X2 (organizational citizenship behavior). Pengujian hipotesis diperoleh bahwa

nilai Sig. = 0,000 dan thitung = 4,825 sedangkan ttabel = 1,672. Karena nilai Sig.

< 0,05 dan thitung > ttabel maka Ho ditolak yang berarti terdapat pengaruh positif

dan signifikan variabel X1 (gaya kepemimpinan transformasional) terhadap

variabel X2 (organizational citizenship behavior).

Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh

Agustina dan Kriwangko (2016) yang berjudul: Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Organizational

Citizenship Behavior di PT U.tec Industries Indonesia. Hasil penelitian

menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional mempunyai

pengaruh yang positif dan signifikan terhadap organizational citizenship

behavior. Gaya kepemimpinan transaksional mempunyai pengaruh yang

positif dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior. Gaya

kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh lebih dominan

dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional terhadap organizational

citizenship behavior.

84

BAB VI

PENUTUP

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan pada

bab-bab sebelumnya, maka penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Terdapat pengaruh positif dan signifikan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan. Hal tersebut dibuktikan

perolehan data koefisien korelasi antara gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan sebesar 0,669. Pengujian

hipotesis diperoleh bahwa nilai Sig. = 0,000 dan thitung = 6,856 sedangkan

ttabel = 1,672. Karena nilai Sig. < 0,05 dan thitung > ttabel maka Ho ditolak.

Koefisien determinasi sebesar 0,448 menunjukkan bahwa besarnya

kontribusi gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan

adalah sebesar 44,8.%.

2. Terdapat pengaruh positif dan signifikan organizational citizenship

behavior terhadap kinerja karyawan. Hal tersebut dibuktikan perolehan data

koefisien korelasi antara organizational citizenship behavior terhadap

kinerja karyawan sebesar 0,578. Pengujian hipotesis diperoleh bahwa nilai

Sig. = 0,000 dan thitung = 5,397 sedangkan ttabel = 1,672. Karena nilai Sig. <

0,05 dan thitung > ttabel maka Ho ditolak. Koefisien determinasi sebesar 0,334

menunjukkan bahwa besarnya kontribusi organizational citizenship

behavior terhadap kinerja karyawan adalah sebesar 33,4%.

79

85

3. Terdapat pengaruh positif dan signifikan gaya kepemimpinan

transformasional terhadap organizational citizenship behavior. Hal tersebut

dibuktikan perolehan data koefisien korelasi antara gaya kepemimpinan

transformasional terhadap organizational citizenship behavior sebesar

0,535. Pengujian hipotesis diperoleh bahwa nilai Sig. = 0,000 dan thitung =


Ho ditolak. Koefisien determinasi sebesar 0,286 menunjukkan bahwa

besarnya kontribusi gaya kepemimpinan transformasional terhadap

organizational citizenship behavior adalah sebesar 28,6%.

6.2 Saran-saran

Berdasarkan kesimpulan penelitian yang telah diuraikan di atas, peneliti

dapat memberikan beberapa saran sebagai berikut:

1. Hasil penelitian dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan

transformasional memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan

PT. Utec Industries Indonesia. Oleh karena itu, hendaknya pemimpin harus

memberikan perhatian khusus pada para karyawan dan lebih bertanggung

jawab terhadap pekerjaan dan jabatan yang diembannya. Keberhasilan

kinerja karyawan adalah salah satu unsur dalam meningkatkan kinerja

organisasi. Diharapkan dengan tercapainya gaya kepemimpinan yang baik

maka kinerja karyawan PT. Utec Industries Indonesia pun akan semakin

baik.

2. Perlunya meningkatkan peran dari seorang pimpinan dalam meningkatkan

kinerja karyawan. Diharapkan pimpinan PT. Utec Industries Indonesia

86

dapat lebih cermat dalam memilih gaya kepemimpinan yang dapat

diterapkan di perusahaan, sehingga dengan gaya kepemimpinan yang tepat

dapat mengembangkan semangat kebersamaan dan memotivasi karyawan

untuk bekerja keras dalam pelaksanaan pekerjaan.

3. Diharapkan PT. Utec Industries Indonesia hendaknya senantiasa

menciptakan organizational citizenship behavior yang lebih baik lagi agar

kinerja karyawan semakin baik dalam mengerjakan tugas dan tanggung

jawah, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara optimal.

4. Karyawan PT. Utec Industries Indonesia perlu meningkatkan kinerja

terutama dalam hal mencapai target kerja serta kemampuan dalam

menyelesaikan pekerjaan dan sikap kerjasama karyawan dalam

menyelesaikan pekerjaan.

5. Penelitian ini masih bersifat umum, karena terlihat masih banyak faktor lain

yang mempengaruhi kinerja karyawan, maka penulis menyarankan bagi

peneliti selanjutnya untuk menggunakan variabel dalam penelitian ini

untuk diteliti di masa yang akan datang.

87

DAFTAR PUSTAKA

Agustina dan Kriwangko. 2016. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

dan Transaksional Terhadap Organizational Citizenship Behavior di Sushi

Tei Galaxy Mall Surabaya. Jurnal Univ. Kristen Petra Surabaya

Bernardin, John and Joyce E.A. Russel. 2010. Human Resource Management.

Alih Bahasa Diana Hertati. Singapura: Mc-Graw Hill Inc.

Carter, M.Z., Armenakis, A.A., Feild, H.S. and Mossholder, K.W., 2013.

Transformasional leadership, relationship quality, and employee

performance during continuous incremental organizational change. Journal

of Organizational Behavior, 34(7),942-958.

Colquitt, Jason A., at al. 2009. Organizational Behavior, Improving Performance

and Commitment in The Workplace. New York: Mc-Graw Hill.

Danim, Sudarwan. 2008. Kinerja Staf dan Organisasi. Bandung: Pustaka Setia.

Davies, K. & J.W. Newstrom. 2008. Human Behavior at. Work: Organizational

Behavior. Singapura: Mc-Graw Hill Book Company.

Fahmi, Irham. 2011. Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta.

Gibson, Invancevich, and Donnely. 2008. Organization and Management

Behavior, Structure Process. 4th ed terjemahan oleh Djoerban Wahid,

cetakan kedelapan Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama.

Gunawan, Johana Susanti. 2015. Organizational Citizenship Behavior yang

Berpengaruh Pada Kinerja Karyawan dan Kepuasan Konsumen di Hotel

Sheraton Surabaya. Jurnal Mana-jemen Univ. Kristen Petra.

Hasibuan, Malayu S.P. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.

Kharis, Indra. 2015. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Kinerja Karyawan dengan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel

Intervening. Jurnal Adminis-trasi Bisnis.

Maharani, Vivin. 2013. Organizational Citizenship Behavior Role in Mediating the

Effect of Transformational Leadership, Job Satisfaction on Employee

Performance: Studies in PT. Bank Syariah Mandiri Malang East Java.

Canadian Center of Science and Education ISSN 1833-3850, DOI:

10.5539/ijbm.v8n17pl

Mathis, Robert L. dan John H. Jackson. 2011. Manajemen Sumber Daya Manuasia.

Buku 1. Jakarta: Salemba Empat.

82

88

Modassir, A. and Singh, T., 2008. Relationship of emotional intelligence with

transformasional leadership and organizational citizenship behavior.

International journal of leadership studies, 4(1),3-21.

Nahum-Shani, I. and Somech, A. 2011. Leadership, OCB and individual

differences: Idiocentrism and allocentrism as moderators of the

relationship between transformasional and transactional leadership and

OCB. The leadership quarterly, 22(2), 353-366.

Rachmawati, Ike Kusdyah. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

Penerbit Andi.

Robbins, Stephen P. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta: Gramedia.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

________. 2009. Metode Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta.

Timpe, A. Dale. 2008. Kinerja. terjemahan Sofyan Cikmat. Jakarta: Alex Media

Computindo.

Wibowo. 2010. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.

BAB I - Universitas Pelita Bangsa

Documents

Transcript of BAB I - Universitas Pelita Bangsa