2003

Małgorzata Tyrańska Katedra Pr •• su Z-nqchanla

Bernard Bińczycki Katedra Proce ... Zanqdzanla

aJiza strategii na

•

biorstwa

1. Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest coraz bardziej docenianym przez współczesnych menedżerów obszarem działalności przedsiębiorstw. Wiąże się to ze wzrastającą rolą zasobu organizacji ,jakim jest czynnik ludzki. Pracowni­cy zaczynają być traktowani jak kapitał firmy nie mniej ważny niż środki pie­niężne, wyposażenie techniczne czy strategia marketingowa, w który warto in­westować. Stąd też rozwijają się nowoczesne metody badawcze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, mające na celu efektywne wykorzystanie tych zasobów. Sukces finansowy firmy nie zależy od liczby pracowników, lecz od ich potencjału jakościowego, dlatego tak istotny jest właściwy dobór pracow­ników i odpowiednie nimi zarządzanie. Szczególną rolę w tym procesie odgry­wają formułowanie i wdrażanie strategii personalnych.

W pracy przedstawiono istotę i rodzaje strategii personalnych, zwracając szczególną uwagę na etap ich formułowania. Podkreślono rolę oceny systemu zarządzania personelem, uwzględniając specyfikę tego obszaru badawczego. W dalszej części pracy przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwie Tabor SA. Zaprezentowano strategię personalną firmy, uwzględniając różne funkcje realizowane przez system zarządzania persone­lem, zadania służby pracowniczej, prezesa i zarządu spółki.

Badania dotyczyły głównie problemów wdrażania strategii personalnej. w szczególności w aspekcie wzrostu efektywności zarządzania zasobami ludz­kimi. Zwrócono uwagę na rolę kontroli realizacji przyjętej strategii persollal-

Molgor:'(/f(f '(\'rmiska, Bl'rllard Bilic:ycki

nej . Na tle analizy i oceny sytuacji ekonomiczno-finansowej Tabor SA zapre­zentowano efekty wynikające glównie z wstosowania deeentralizac.ii zarządza­nia i kontraktów kierowniczych.

2. Istota I rodzale strategII personalnych

2.1. Uwagi ogólne

Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie stanowi zbiorowo';" pracowników. tworząc system. kt óry jest określony w następujących aspektach: organi zacyj­nym, ergonomicznym. psychologicznym. społeczno-ekonomicznym. praw­nym ' . Zasoby ludzkie należy lIznal' za dziedzinę zwi'lZan'l ze wszystkimi funk­cjami zarządzania. tj . decydowania. identyfikacJ i. planowania . organizowania. motywacji i kontroli . Powy:i,sze funkcje tworzą proces zarz,)dzania. którego specyfika polega na dysponowaniu okreslonymi zdolnościami ludzi. ich k wa­Iifikacjami i wyda.inością iStabryla 1995 . s . 1221 .

Dla lepszej prezentacji liczby problemów wymagaj'lcych analizy w przy­padku badania zarządzania zasobami ludzki mi warto przytoczyć kluczowe dziedziny strategii personalnej: plan zatrudnienia (potrzeby pracowników). marketing personalny . nabór. dobór i adaptacja pracowników. k ształcenie i re­kwalifikacja. dokształcanie. przepływ informacji personalnych w przedsiębior­stwie. kultura przedsię bi orstwa. twórczosć i innowacje pracowników. prac:\ z personelem zastępczym (kadra rezerwow;\) . budowanie karier . bezpieczeń­stwo i ochrona zdrowia. dyscyplina pracy . negocjacje ze zwi,)zkami zawodo­wymi. opieka socjalna . wynagradzanie pracow ników. funkcjonowanie dzialu personalnego (rozwój. organizacja. współpraca z innymi działami ) . zwalnianie pracowników. personalny system informacyjny. rozwój zarz'ldzania i polityka gospodarowania kadrą kierowniczą. opieka zdrowotna. kontakty ze społeczctl ­

stwem. oceny pracownicze . analizy personalne [Blaha 1997. s . 2281 . Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem. którego zarówno przedmio­

tem , jak i podmiotem są ludzie pracujący w przedsiębiorstwie . Implementacj'l strateg ii zarządzania zasobami ludzkimi jest polityka personalna. obejmująca stosowane zasady i reguły zestawione w kontekście celów ustalonych przez przedsiębiorstwo. natomiast system zarz'ldzania zasobami ludzkimi spełnia w przedsiębiorstwie określone funkcje zgodne ze standardowym modelem funkcji zarządzania .

Ujmując zarządzan ie personelem w aspekcie strategicznym. nalcż. y uzupeł­nić możliwości interpretacji pojęc i a zarz'ldzania zasobami lud zkim i. !illl/WII

r esources IlJaJll1gemelll należy uznać za proces. którego aspekt slrategi(.·zny polega na powi'lzaniu umiejętnośc i pracowników oraz ich motywacji z warun­kami pracy i wynagrodzeniem; celami strategiczny mi takiego zarz'ldzania

I Charakterystykę P() ~f'. c 1.cgólnych aspektów prz"u!'Itawia A. Stahryla [I ()Y5. s . 122] .

Tabela I . Zintegrowana strategia zarządzania zasobami ludzkimi

Strategia firmy Cechy strategii Strategia pozyskiwania firmy pracowników

1 2 3

Strategia roz- zdobywanie nowych rynków rekrutacja i zatrzymywanie wOJu zbytu. dywersyfikacja pro- pracowników posiadającyc h

dukcji i uslug , nastawienie na umiejętno5c'i innowacyjne innowacje. nastawienie na (rekrutacja zewnętrzna) . po-stalą analizę otoczenia zyskanie i utrzymanie pra-

cowników o najwyższych kwalifikacjach i umiejętno-ściach (rekrutacja zewnętrz-na)

Strategia rozwoju pracowników

4

nacisk na szkolenie i dosko-nalenie pracowników w celu ich adaptacji do nowych l3-

dail i obowiązków . pobudza-nie aspiracji rozwojowych. zapewnienie możliwości

ucz.enia się i rozwijania ka-riery. opracowanie progra-mów ustawicznego rozwoju (ścieżki karicf\'). s't'slema-• •

tyczna. kompleksowa ocena. traktowanie firmy jako Of-

ganizacji uczącej się. kiero-wanie \""yzwalające inicjaty. wę . kreatywność i autono· mię . zapewnienie warunków dla realizacji zadail . zapew-niających wykorzystanie kwalifikacji: samodzielnosć. odpowicdzialnosć, praca w grupie . uczestnictwo \\' procesie podejmowania decyzji (partycypacja)

Stralegia wynagradz.ania

5

zróżnicowany. proefektyw-nościowy system wynagro-dzeń , motywacyjny syslem wynagradzania pracowni-ków : zwiększenie udziału w całości wynagroozcnia wy-nagrodzeń za e.fck ty. wyna-grodzenia I.a wykonanie za-dań o najwyższej jalwści ,

stosowanie premii 7..3 ST..cZC-

gólne osiągnięcia . utrzyma-nie konkurcncyjnego pozio-mu wvnagrod zt~il w firmic • •

) .. --~ --" " ~ -~ -~ >o --. -. ." ~

" ~ ~ --" ---~

Ił

cd. tabeli l

l

Strategia Ulrz\,-c •

mania i obrony POZYCJI

2

utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej, utrzyma­nie najwyższej jakości pro­duktów i usług, wykorzysta­nie niszy rynkowej, poszu­kiwanie i proponowanie dodatkowej oferty rynkowej

Strategia reduK- minimalizacja strat poprLcz eji kosztów redukcje kosztów w każdej

ze sfer działalności. restmk­turyzacja wewnętrzna, utrzy­manie lub zmiana profilu działalności

3

zatrzymywanie ludzi POSIa­dających umiejętności inno­wacyjne (rekrutacja we­wnętrzna - tworzenie kadry sukcesorów), urrzymanie pra­cowników o najwyi:szych kwalifikacjach i umiejętno­sciach (rekrutacja wewnętrz­na - tworzenie kadry sukce­sorów)

4

stały rozwój pracowników gwarantujący utrLymanie pozycji rynkowej, intensyw­ne szkolenia wyznaczonych pracowników, projektowanie indywidualnych ścieżek ka­riery, przeniesienia w ukła­dzie wertykalnym i horyzon­talnym, wzrost znaczenia in­strumentów sformalizo .... 'anej oceny personelu, kierowanie wyzwalające kreatywność,

zapewnienie warunków gwarantujących utrzymanie dotychczasowych standardów

• • w)'konywanej pracy (jakoŚĆ), uczestnictwo w procesie po­dejmowania decyzji (wy­zwalanie kreatvwności i ini-• (.-jatywy)

-,_.... . .---- --- .. ----_. ---- ------ _ .. --_ ...•. --- --------- -,

utrzymanie profesjonalistów (rekrutacja wewnętrzna), re­dukcja zatrudnienia. g",,'aran­tująca ponown4 aktywizację zawodową. opracowanie kie­runków dzjał<l!l wobec zwal­nianych pracowników (pro­gram kształcenia lwalnia-c

nych pracowników: nowe kwalifikacje i umiejctnosci), monitoring zmian - pomo(.', doradztwo

realizacja strategii ustawicz­nego kształcenia (nowe kwa­lifikacje, umiejętności i po­stawy), wzrost częstotli\'.'osci ocen pracowniczych, wzrost decentralizacji zarządzania, stosowanie zar/ąd/ania przez cele i wyniki, zapewnienie warunkó",,' dla realizacji za­dań \1,.' nOlA'ej sytuacji firmy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Amstrong 2000, s. 233], [Janowska 2(x)(), s. 45].

5

motywacyjny system wyna­grodzeń: uzależnienie wyso­kości wynagrodzenia od jako­ści osiągnięć w zakresie troski o klienta i za nowe pomysły

motywacyjny system wyna­crodzeń: uzależnienie wvso-c •

kości \\'vnacfodze!l od nqzio-• c e'

mu efektywności firmv, . . wprowadzenie zarz<jdzania kontraktowc!;!:{), analiza efek-

c

tywnosci kosztow pracy

~ -'" " ~ ~

" "'"' >~.

=s -_ . • -. ". ~

0= '"' ~ -~ 2..

'" -. -_. ~ , .. ,

':..,..

" ". -.

AI/ali:a .\'Irll1l'~ii ~~~~ ':.~ ____ _ _ ___ _ _ _ _ _ ___ _

może być np. osiąganie zysków czy maksymalizacja produktywności. utrzymy­wanie wlaściwego poziomu warunków pracy I Stabryla 1995. s. 1221.

Celem strategicznego zarz'ldzania zasobami ludzkimi jest wskazanie spasa· bów wykorzystania zasobów ludzkich w dążeniu do realizacji celów przedsię­biorstwa. Zagadnienia. z którymi wiijżą się strategie personalne. dotycz" pomo­cy organizacji w pozyskiwaniu i utrzymaniu potrzebnych jej ludzi. zapewnienia pracownikom szkolenia. rozwoju i motywacji oraz właściwego wynagrodzenia, a tahe podejmowania kroków w celu stworzenia i utrzymania odpowiednich stosunków międzyludzkich oraz osi',gnięcia takich indywidualnych zachowań. które odpowiadalyby celom organizacji. a także optymalnego wykorzystania za­sobów ludzkich w procesie pracy. utrzymania wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psychofizycznej pracowników w długim okresie.

Strategie personalne powinny również uwzględniać obowi'IZki organizacji wobec swoich pracowników. co polega na zapewnieniu im odpowiednich wa­runków pracy. Wśród obszarów. w których można rozwijać strategie personal· ne. wymienia się I Stabryla 1997. s . 1791. I Amstrong 2000. s . 230 I:

- planowanie zasobów ludzkich. - dobór personelu. - zarz'ldz;lI1ie przez wyniki i zadania. ~ rozwój pracowników. - opracowanie systemu wynagrodzeti i systemu oceniania. - kształtowanie stosunków międzyludzkich i kułtury organizacyjnej. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi powinny być pionowo zintegrowa­

ne ze strategi'l przedsiębiorstwa oraz poziomo ze sob'lnawzajcm (tabela I l .

2.2. Formułowanie strategii personalnych

Zasadnicz4 determinantą kształtowania strategii personalnych jest strategia organizacji. Wśród innych czynników ksztaltowania strategii personalnych można wskazać:

- decyzje dotycz'lce wzrostu lub redukcji. przejęcia. fuzji. dywersyfikacji. rozwoju produktów i rynku.

- propozycje zwiększenia przewagi konkurencyjnej lub efektywności orga­nizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności. poprawę jakości i obslugi klienta. zmniejszenie kosztów.

~ wdrożenie kultury zorientowanej na wyniki. zwi~kszenic zaangażowania. zapewnienie dobrej komunikacji. delegowanie uprawnieli. decentralizacja za­rządzania i praca zespolowa .

- zewnętrzne czynniki. wplywające na organiza"ję. np . konkurencja. koniunktura gospodarcza. integracja z Unią Europcjsbl .

W prezentowanym podejściu wyrói.nia się: I) ocenę oplacalności _. z punktu widzenia zasobów ludzkich ocena ta doty '

czy tego. czy w danym czasie oraz przy poniesieniu pewnych kosztów moi.na

Mal!;or1.11Ia 7~\'fwiskll, Bernard Bhic:'J'cki

pozyskać odpowiedni " liczbę i rodzaj pracowników o chara kterze kluczowym. n iezbędnych do uwie,iczonego sukcesem wdroż.e nili strategii ogólnej firmy.

2) wyznaczanie celowośc i - obejmuje analizę sk utków strategi i pod k'ltem elementów polityki zasobów ludzkich o najwyższym priorytec ie.

3) ustalenie celów - wskazują one glówne problemy. twd kt órymi trzeba si\, zastanowić po to. by zreali zować strateg ię tirmy.

4) podjęcie decyzji dotycz'lCcj sposobów osi"gnięc ia celów - przy uwzględ ­nieniu sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej funkcjonowania firm y. Dostosowa­nie zew nętrzne dotyczy stopnia spójności pomiędzy ce lami zasobów ludzkich - z jednej strony a wymogami strategii firmy - z drugiej . Wewnętrzne dosto­sowywanie mierzy stopieII. w jakim metody zarządza nia zasobami ludzkimi wynikają z ce lów tego zarządzania oraz ze stopnia spójności zachodzącej po­między ró7.nymi jego metodami.

Rys . I prezentuje sposób opracowania strategii personalnej .

Misja · ..

orgamZilCj I

Analiza otoC7.cnia Cele Anali za utuczeni .. · ..

wewm;trzncgo orgalllla~JI zcwn\!trzncgo

Strategia · ..

orgalllzacJI

Strategia zasobów ludzkich

Programy 7..3I7.ądzania zasobami ludzkimi

- •

.. ~ •

PU7.yskiwanic ROl.wt'lj Systemy wynagradzania pracownikt'lw personelu pnu.:ownikilw

Rys. I. Proces formulowania strategii personalnych Zródlo: opracowanie własne na podstawie: [Amstrong 2(X)O, s. 2311 .

Anali::.a . ' • • •

Opracowując i wdrażaj,!c strategię personalni!, można stosować różne podej­ścia, a mianowicie podejście zintegrowane, równolegle, oddzielne IAmstrong 2000, s. 228]. W przypadku podejścia zintegrowanego uznaje si" że strategia personalna stanowi wraz ze wszystkimi pozostałymi strategiami funkcjonalny­mi integralną część strategii firmy. Stosując podejście równoległe, strategię per­sonalną opracowuje się wraz ze strategią firmy. W tym przypadku strategie mogą być przedstawiane łącznic, ale powstają w wyniku różnych, choć przebie­gających w tym samym czasie procesów. W przypadku podejścia oddzielnego strategia personalna powstaje niezależnie od strategii firmy. Działania wyzna­czone przez tę strategię koncentrujil się na sprawach związanych z zasobami ludzkimi. Na tej podstawie poszukuje się związku pomiędzy ustalonymi zada­niami w zakresie zasobów ludzkich a ich wplywem na firmę.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi zapewnia poczucie celu nie­zbędnego do stworzenia i wprowadzenia spójnych działaI\ strategicznych zwii!­zanych z zasobami ludzkimi. W tym procesie należ.y uwzględnić następujące po sobie działania IAmstrong 2000, s. 2331:

- odwołanie się do strategii firmy i celów organizacji, - przyjęcie metod opartych na zasobach: odwołanie się do kluczowych

kompetencji lub potencjału organizacji, - osiągniecie spójności poprzez powiązanie uzupełniających się działali

związanych z zasobami ludzkimi firmy. Strategiczne zarz,!dzanie zasobami ludzkimi powinno odbywać się w ści­

słym powi,!zaniu z formulowaniem strategii organizacji, przy czym strategię personalną opracowuje się na podstawie planu strategicznego personelu, dosto­sowując ją do obranej przez organizację strategii IKostera 1994, s. 36 J. Zesta­wienie funkcji personalnej w ujęciu podmiotowym pozwala na wskazanie osób, ciał bądź innych organów odpowiedzialnych za realizację tych funkcji'.

Podsumowując, należy stwierdzić, że koncepcja zarządzania zasobami ludz­kimi opiera się na założeniu, że strategia zasobów ludzkich ma swój wkład w strategię firmy, ale równocześnie strategia firmy stanowi jej uzasadnienie. Koncepcja ta jest niezwykle ważna, ponieważ zasoby ludzkie decydują o prze­wadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, stanowiąc tym samym jeden ze stra­tegicznych zasobów firmy.

2.3. Ocena systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Literatura przedmiotu bogato przedstawia instrumentarium badania ZarZi!­dzania zasobami ludzkimi. Kwestią ważną przy jego doborze do danego przed­siębiorstwa lub sfery działalności jest wymagany charakter metod i technik, ja­kościowy bądź ilościowy. Przyjmując, że zarz'ldzanie zasobami ludzkimi jest

! Przyjmuje si~, że w danym przedsiębiorstwie istniej:) następuj'jCC podmioty rcalizuj'jec po+ wy'i.szc funkcje: rada nadzorcza. prezes (dyrektor, zarz;:jul, dyrektor pionu, he/pośredni pI7.clożo+ ny, szef SIU7.by personal nc j. służby personal ne, d/,ia! plac, zespoly zada n iowc, zw i:l/ki zawodowe, pracownik I Kostera 1994, s. 361.

Malgor::.ala 7~\'rwiskll, Bernard

Tabela 2. Typologia parametrów i kryteriów oceny wyróżnionych dla potrzeb kontroli przedsiębiorstwa w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi

I. Wskażniki struktury zatrudnienia 2. Koszty pracy 3. Wskażniki fluktuacji pracowników 4. Parametry wykorzystania czasu pracy 5. Wydajność 6. Poziom płac i jego dynamika

Zródlo: [Stabryla 1995, s. 119[.

Tabela 3. Kryteria oceny systemu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie

I. Kryteria ekonomiczno-organizacyjne 1.1. Ruchliwość pracownicza:

l) płynność pracownicza 2) przemieszczenia pracownicze 3) stabilizacja pracownicza 4) zmienność zatrudnienia

1.2, Wydajność pracy l J. Wykorzystanie zasobów ludzkich lA. PoziornjakoSci pracy 1.5, Koszty pracy 1.6. Produktywność pracy 1.7. Wartość produkcji sprzedanej netto (lub wallość dodana) na I pracownika

2. Kryteria społeczne" 2. I. Atmosferu pracy (społeczne zadowolenie z pracy) 2.2. Potencjał wykształcenia (ogólny, średni) 2.3. Partycypacja w zarz:}dzaniu przedsiębiorstwem 2.4. Restrukturyzacja zawodowa

3, Kryteria techniczne 3.1. Twórczość (innowacyjność) 3.2. Wzbogacanie pracy 3.3. Dywersyfikacja metod dzialania

4. Kryteria dotycz'lce osi'lgnięć osobistych pracowników 4.1. Wynagrodzenie i inne korzyści materialne 4.2. Wyksztalcenie 4.3. Awans zawodowy i kierowniczy 4.4. Indywidualne zadowolenie z pracy 45. Prestiż, autonomia i władza 4.6. Tempo kariery zawodowej i kierowniczej 4.7. Poczucie bezpieczeństwa

5. Kryteria efektywności zarz'ldzania zasobami ludzkimi 5.1. Wyniki pracy i rozwój zawodowy 5.2, Poziom integracji podległego personelu 5.3. Zdolność kierowania 5A. Koszty zarz:}dzania 5.5. Produktywność kosztów zam.jdzania 5.6. Wielkość zysku na l kierownika

a kryteria społeczne. techniczne oraz dOlycz'lce osi'lgni~ć osobistych pracowników moi.na w znacz­nym zakresie zakwalifikować do determinantów humanizacji pracy

Zródlo: [Stabryla 1995, s. 143-144[.

Analiza . .

dzialalnością obejmującą wszystkie decyzje i procesy mające wplyw na wyko­rzystanie zasobów przedsiębiorstwa oraz postawy pracowników, charakteryzu­jąc tę dziedzinę zarządzania, należy objąć analizą szerokie jego ujęcie.

W tabeli 2 przedstawiona jest przykladowa typologia parametrów i kryte­riów oceny wyrói.nionych dla potrzeb kontroli przedsiębiorstwa w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. W tabeli 3 przedstawiono kryteria slużące oce­nie systemu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie '.

3. Wdraianle I kontrola strategII personalnel w Tabor SA

3,1, Charakterystyka przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo Tabor powstało w 1876 r. jako zaplecze techniczno-remon­towe nowo powstalej linii kolejowej 1~lczącej ówczesną Galicję z Węgrami. Przedsiębiorstwo państwowe Tabor w 1994 r. uleglo przekształceniu w jedno­osobową spółkę Skarbu Państwa, a następnie w spólkę akcyjną .

Obecnie przedmiotem działania przedsiębiorstwa Tabor SA jest : - produkcja, naprawa i modernizacja pojazdów szynowych, - produkcja, naprawa i regeneracja zespołów, podzespołów i części zamien-

nych do pojazdów szynowych, - produkcja odlewów żeliwa, stopów aluminium i metali kolorowych, - produkcja, naprawa i modernizacja urządzeń mechanicznych . Głównym klientem Spółki, odbiorcą lokomotyw i wagonów, są Połskie Ko­

leje Państwowe, których udział w sprzedaży produkcji firmy wynosi 82,1 %. Rozpoznane szanse i zagrożenia, zidentyfikowane uwarunkowania wewnętrzne posłużyły do określenia strategii firmy Tabor SA . Za cele strategiczne przyjęto:

l) w łatach 1997- 2002 utrzymanie pozycji lidera wobec PKP w segmencie: - modernizacji i napraw wagonów pasażerskich, osiągając udział 60'X.'

w rynku, - napraw i modernizacji lokomotyw spalinowych, osiągajqc udzial 55%

w rynku , 2) rozwijanie produktu i rynku z odbiorcami spoza PKP dla uzyskania

odpowiedniej struktury sprzedaży, 3) uzyskanie realnego - powyżej inflacji, wzrostu przychodów ze sprzeda­

ży i wzrostu średniej rentowności sprzedaży nello w kolejnych latach do pozio­mu powyżej 2,5% do 2002 r.,

4) tworzenie aliansów z podmiotami krajowymi i zagranicznymi dła inte­gracji zapłecza naprawczego z potrzebami i możliwościami PKP.

Dla realizacji przyjętych celów firma Tabor SA wybrala strategię kosztowo­-wyróżniającą, dywersyfikacji i budowy ałiansów strategicznych .

. 1 Nieodzownym narzędziem wspomagajqcym ocenę funkcjonowania zasolxlw ludzkich jest system controllingu personalnego, którego funkcje . i.ródla informacji, obszary zastosowania. in­strumenty. rozwiązaniu organizacyjne i uwarunkowania opisuje A. Pocztowski 11996. s. 154-161].

Al1a!i::a slralcMii personalnej. ..

Decyzja o wyborze strategii kosztowo-wyróż,niajqcej dla Spółki podyktowa­na była w głównej mierze specyfib) warunków przetargowych wprowadzo­nych przez PKP. koniecznością utrzymania i poprawy osi;)gniętej pozycji kon­kurencyjnej oraz uzyskania odpowiedniego wskaźnika zyskowności firmy dla zapewnienia jej dalszej moż,liwości rozwoju,

Przyjęta strategia jest realizowana dwutorowo. a mianowicie: - poprzez kontynuację działań zwiqzanych z realizacj;) strategii kosztowej

- zarządzania zasobami wewnętrznymi w celu zwiększenia ich efektywności. - realizując strategię wyróżniającą poprzez polożenie większego nacisku na

czynniki skupiające inne cechy działalności. m.in, jakość. marka. serwis i gwa­rancje. wplywaj,!ce na podwyższenie wartości użytkowej produktów firmy,

Strategia w części kosztowej (zarządzania zasobami wewnętrznymi) jest re­alizowana przez następujące strategie cząstkowe (tabela 4): decentralizacji sys­temu zarządzania. racjonalizacji zasobów materialnych. przebudowy procesów. wzrostu efektywności zasobów ludzkich. wprowadzenia systemu jakości. opty­malizacji kosztów. finansow,!,

Natomiast strategia w części dotyczącej wyróżniania produktów będzie re­alizowana następująco:

- poprzez wdrażanie programów udoskonalających cechy technologiczne, techniczne i użytkowe,

- poprzez stworzenie dodatkowych korzyści, skupiając uwagę m.in, na takich dzialaniach. jak: serwis, gwarancje na naprawy. postój w naprawie. jakość, marka, tradycja,

Przyjęcie przez firmę strategii kosztowej jest podyktowane. z jednej strony. nasilającą się presją konkurencji. a z drugiej, potrzeb;) racjonalizacji metod dzialania dla osiągnięcia wzrostu i rozwoju Spólki, Racjonalizacja metod dzia­łania objęła następujące obszary funkcjonowania firmy: organizację i zarządza­nie, marketing, personel, produkcję oraz finanse, Należy dodać, że strategicz­ne programy dzialania dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa będą realizowane w ścisłym związku z ustalonymi i przyjętymi przez Tabor SA stra­tegiami funkcjonalnymi, scharakteryzowanymi w tabeli 4.

3.2. Strategia personalna Tabor SA

Strategia wzrostu efektywności zarządzania zasobami ludzkimi wymaga do­stosowania systemów zarządzania potencjałem społecznym do strategii Spółki oraz procesów restrukturyzacyjnych w Spółce i zmian w otoczeniu,

W wyniku dzialań restrukturyzacyjnych w obszarze zasoby ludzkie w pierwszym etapie zrealizowano następujące zadania:

- analiza i diagnoza aktualnej struktury zatrudnienia, - ocena aktualnego potencjału spolecznego w Spółce, - przegląd i ocena potencjału kadry kierowniczej, - określenie kierunków rozwoju umiejętności kierowniczych. - rozpoczęcie procesu szkolenia,

Mafgor::ara 7~\'r{/liska, Bernard Bi,ic::ycki

- zmiany o rganizacyjne - powstały wydzielone spółki z 0.0 .. centra kosz­tów. centra zysku - w powi"zaniu z restrukturyzacj'l zatrudnienia dla wzrostu efektywności działania i poprawy wyników w Spółce .

- wdrożenie systemu informacji i komunikacji okrcślaj'lcego kierunki pr/.c­ksztalceń oraz restrukturyzacji w Spółce (szanse i zagrożenia. wzrost wydajno­ści. zespolowe organizacje pracy. innowaCJe w systemach motywacyjnych oraz ocen pracowników. informatyzacja).

Natomiast w drugim etapie przyjęto. że systemowe zarz'ldzanic zasobami ludzkimi ma z~lpewnić wzrost efektywności gospodarowania oraz lepsze wy ­korzystanie potencjalu ludzk iego w Spółce .

Należy podkreślić. że uzyskanie sukcesu i efektów w zakresie zarz'ldzania zasobami ludzkimi uzależnione jest od określania i realizacji polityki personal ­nej wynikaj'lcej ze strategii Spółki i połega na określeniu operacyjnydl i strate­gicznych zalożeń polityki kadrowej oraz ukształtowaniu poziomu i strukwry za­trudnienia dostosowanego do akwałnych i przyszłych potrzeb Spólki .

Systemowe rozwiqzania problemów zm",dzania zasoba mi ludzkimi doty­czą w szczególności następujących zagadnieli:

- planowanie potrzeb zatrudnieniowych. tj. ilości. jakości struktury kadr zgodnie z zalożeniami strateg ii Spólki oraz bieżącymi potrzebami operacyjnymi.

- pozyskiwanie kadr - reałizacja potrzeb wynikaj'lcych z płanowania . ana­liza wymagati , oczekiwań Spólki. rynek pracy.

- rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy o wymaganych kwalifikacjach. - obsadzanie stanowisk pracownik'lIni o odpowiednich kwalifikacjach.

zgodnie ze strategią (wiedza. umiejętności. doświadczenie. zachowanie). - utrzymanie personelu (winno następować z uwzględnieniem systemowe­

go wdrożenia systemu motywacyjnego). - wdrożenie i realizacja systemu motywacyjnego. grupowa organizacja pra­

cy. zarządzanie centrami. nagradzanie. system wynagrodzcti. świadczenia socjałne.

- wdrożenie systemu ocen pracowniczych dła kształtowania rozwoju kadr oraz motywacyjnej funkcji.

- rozwój kadr w oparciu o planowanie i realizację przedsięwzięć szkolenio­wych. szczegółnie umiejętności kierowniczych. doskonalenie zawodowe.

- działania informacyjno-komunikacyjne. dotyczące zasad i regul zmian związanych z restruktury zacją w Spółce. realizacja zadań i wyników. działań wspomagających w zakresie zarządzania przez cele (spotkania z zalog". radio­węzeł. biuletyn zakładowy) .

IJecentraliuu:ja zarządzania

Przyjęta dła Spólki strategia wyznaczyła reguly organizacyjne. w związku z którymi . w celu uporządkowania dzialań. stworzona została nowa struktura organizacyjna. Opracowana i wdrożona struktura znacznie usprawniła realiza­cję zadań. wdrożenie decentralizacji zarz:)dzania i wzrost autonomii w podej-

Allali-:.,a stratcs.:ii personalrwj ...

mowaniu decyzji. Wdrożenie nowej struktury organizacyjnej zaowocowało zmianą powiązań między jednostkami organizacyjnymi poprzez:

- wydzielenie części zasobów w odrębne podmioty gospodarcze, - wyłączenie w ramach struktury Tabor SA centrów zysku i kosztów, - wprowadzenie zasady budż.etowania jednostek organizacyjnych. Z początkiem 1997 r. wyłączone zostały na bazie istniej'lcych komórek

organizacyjnych centra gospodarowania (centrum kosztów i centra zysku). Wprowadzenie centrów pozwoliło na przypisanie wypracowanych wyników do poszczególnych jednostek organizacyjnych i uznanie tych wyników za główny czynnik nadzoru i motywacji. Odpowiedzialność kierowników wydzielonych jednostek organizacyjnych za wynik stworzy konieczność zasadniczej samo­dzielności ich postępowania.

Przyjęto, że podstawowy zakres odpowiedzialności obejmuje w przypadku centrum kosztu - poziom technicznego kosztu wytworzenia, a w przypadku centrum zysku - wartość sprzedaży produktów i usług, poziom zysku oraz po­ziom technicznego kosztu wytworzenia. Natomiast w stosunku do jednostek organizacyjnych, które nie są bezpośrednio związane z podstawow'l działalno­ści'l Spółki i które mog'l samodzielnie zaistnieć na innych rynkach, nie zwią­zanych z PKP oraz ze Spółką, podjęto decyzję o ich wydzieleniu ze struktur i utworzeniu spółek zależnych.

Moż.liwoŚć działania samodzielnie jako niezależny podmiot gospodarczy w obu przypadkach dała możJiwość podjęcia przez zarządy spółek racjonaliza­cji działań i w rezultacie polepszenia sytuacji finansowej. W pierwszym etapie prywatyzacji jedynym wspólnikiem i 100% udziałowcem w kapitałach założy­cielskich spółek był Tabor SA. Umowy () współpracy pomiędzy Tabor SA a wydzielonymi podmiotami były tak sporządzone, aby maksymalnie złagodzić pierwszy okres działania wydzielonych podmiotów gospodarczych.

Dla osiągnięcia jak najlepszych rezultatów w zakresie decentralizacji zarz'l­dzania Spółką, ważne było, aby nastąpiła poprawa kontroli kosztów działalno­ści Spółki oraz ich obniżenie. W tym celu niezbędna wydawała się pełna kom­puteryzacja Tabor SA oraz modyfikacja systemu finansowo-księgowego Spółki.

Realizacja powyższych zadań rozpoczęła się od powołania zespołu proble­mowego, odpowiedzialnego za ich wdrożenie. W szczególności do zakresu za­dań zespolu należało:

l) określenie jednostek organizacyjnych. które mają zostać centrami gospo­darowania,

2) ustalenie zakresu prac w sprawie opomiarowania mediów zużywanych w wytypowanych jako centra gospodarowania jednostkach organizacyjnych,

3) doprowadzenie do opomiarowania mediów zużywanych w wytypowa­nych jako centra jednostkach organizacyjnych oraz nadzór tego procesu w za­kresie terminowości wykonania i zgodności z ustalonym zakresem prac,

4) przypisanie wytwarzanych wyrobów i usług według specjalizacji techno­logicznej lub produktowej,

Malgor:altJ TyrlIliska, !Jcrt/llrd /Jilk::.ycki

5) przyporzqdkowanie majątku trwalego i zasobów ludzkich. 6) określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności osób kicruj'lcych cen­

trami gospodarowania. 7) opracowanie wzorÓw raportów miesięcznych. kwartalnych . pólrocznych.

rocznych. skladanych przez centra gospodarowania do zarz"du . Tworząc centra gospodarowania - obok powyi.cj wymienionych dziahni

przygotowawczych - przeprowadzono również następuj'lcc prace: - uaktualniono opisy procesów technologicznych poszczególnych ciągów ,

stanowisk pracy. wykonywanych czynności i operacji w danym centrum go­spodarowania.

- ustalono techniczne normy zuż.ycia matcrialów oraz techniczne normy czasu pracy zwiqzane z wykonaniem poszczególnych czynności i operacji tech­nologicznych,

- przedstawiono normy zużycia czasu pracy w ujęciu wartościowym.

wedlug średnich cen zaopatrzeniowych i aktualnych stawek godzinowych. - dokonano podzialu kosztów na poszczególnych poziomach (dział. od­

dzial. wydzial) na koszty zmienne i stałe. przy zastosowaniu wspólczynników zmienności kosztów.

- przygotowano system podzialu kosztów wspólnych dla kilku miejsc po­wstawania tych kosztów (np. koszty energii. koszty pośrednie itp.),

- przygotowano arkusze kosztowe, na których grupowane będq koszty fak­tycznie ponoszone przez dane gniazdo, dzial, wydzial,

- przygotowano arkusze zbiorcze. na których obliczane będq odchylenia stanu faktycznego od wielkości normatywnych (budżetowych),

- ustalono poziom agregacji kosztowych (dzial. wydzial. pion, oddzial, przedsiębiorstwo) dla raportowania i badania odchyleli,

- przyporządkowano odpowiedzialność za poszczególne elementy koszto­we osobom odpowiedzialnym za dane miejsce powstawania kosztów, w tym także kosztów wspólnych dla kilku miejsc,

- opracowano system cen wewnętrznych dla rozliczeli między poszczegól-• •

nyml centramI. Wdrożenie centrów gospodarowania w sposób bezpośredni bylo powiązane

z wprowadzeniem "budżetowego systemu kontroli", czyli tzw . "przyporządko­wania odpowiedzialności za zarządzanie finansami" . Glówną zasad'l działania tego systcmu jest porównywanie zaplanowanych parametrów z aktualnymi wy­nikami i identyfikacja odchyleń pomiędzy nimi . Podstawą implementacji tego systemu były raporty z dzialalności, skladane cyklicznie za dany okres (np. za micsiąc). Sporządza się je dla poszczególnych szczebli zarządzania w Tabor SA, tj . dla prezesa zarządu, dla kierownika jednostki organizacyjnej oraz dla kierownika komórki organizacyjnej.

Ważnym czynnikiem wpływającym na funkcjonowanie systemu centrów są poziomy raportowania. tzn. wytypowanie jednostek, które powinny składać formalne raporty. Ideą tego systemu kontroli kosztów jest doprowadzenie od-

Analiza Jlratcgii per.wJIlllll1l'j .. .

powiedzialnośei za powstawanie i wysokość kosztów do jak najniższego po-,

zlornu. W celu uniknięcia biurokracji zwi'lzanej z budżetowaniem, a tym samym

zwiększenia kosztów dzialalności jednostek organizacyjnych i calego przedsię­

biorstwa , wprowadzono formalne raporty kontrolne na poziomie komórek or­ganizacyjnych.

Szczególowość i częstotliwość skladania raportów jest uzależniona od po­z.iomu organizacyjnego . Mając na uwadze fakt. że zbyt częs te skladanie rapor­tów utrudnia ocenę zachodz'lcych procesów, a zbyt dlugie przerwy w raporto ­waniu IllOgq opóź. niać reakcje na znacz<:lce odchylenia od zalożcJ1. raportowanie przebiega następuląco :

- tydzieti dla kierownika komórki organizacyjnej, - 2 tygodnie dla kierownika centrum gospodarowania. - miesiąc dla prezesa zarządu .

Analizując budżety, osoby zarządzaj'lec jednostkami organizacyjn ymi (cen ­trami gospodarowania) bior'l pod uwagę, l.C wielkość części kosztów w sposób istotny ulega zmianie przy zmianie poziomu dzialalności (np . wicłkości pro­dukcji), Dlatego te ż pierwotne bud żety ulegaj" modyfikacji i dopasowywaniu do aktualnego poziomu działalnośc i. W celu tego dopasowania zastosowano tzw. procedurę elastycznego budi.elOwania . Podstaw'l tej metody jest określa­nie formuly budżetowej dla każdej pozycji kosztowej budi.ctll . Poszczególne pozycje kosztowe są uzależnione np. od kosztów zmieniających się wraz z wielkością produkcji czy kosztów niezależnych od wielkości produkcji.

Jednym z glównych celów konstruowania budżetów na podstawie formuly budżetowej jest wlaściwe określenie wielkości środków finansowych,jakie po­szczególne jednostki organi zacyjne powinny otrzymywać przy konstruowaniu nowego budżetu (wynikaj 'lcego np . z wyższego poziomu produkcji ) w stosun­ku do pierwotnego budżetu'-

Ważnym czynnikiem oddzialywuj'lcym na prawi dl owe funkcjonowanie sys­temu centrów gospodarowania jest analiza odchyleń od zaplanowanego budże­tu , której celem jest:

- identyfikacja odchyleti , - okreś lenie wagi poszczególnych odchyleti, - określenie przyczyn powstawania odchyleń.

Strategia wynagradzania

Jednym z zasadniczych kierunków realizacji strategii personalnej byla zmiana systemu wynagradzania, zwlaszcza wynagrodzeti kadry kierowniczej,

;j Należy dodać. i ż i l nśC srodk6w przyznawanych danym jednostkom powinna hy{ okrd lolla przede wszystkim na podstawie il(.k i jednostek wyprodukowanych. a nie np. liczby gnd/jn pl' 1.(' ­

praL'owanyd1 w cclu wytworzcnia lej ilosci produktów . Takie ro i'.wi'lz,mic pozwala unikn:)l' przy · znawania większych srodków jednostKom. kt óre Si} niccfcklywlle .

Bernard <',)'

która oddziałuje na motywacje podległych pracowników i w ten sposób decy­duje o realizacji przyjętej strategii firmy,

Zasady wynagradzania pracowników Tabor SA zawarte sq w zakladowym układzie zbiorowym pracy z 1995 1". Do skladników wynagrodzeri kadry kie­rowniczej średniego szczebla zarządzania należy:

- wynagrodzenie zasadnicze, - nagroda uznaniowa. - dodatek funkcyjny, - dodatek za staż pracy, - nagroda jubileuszowa, Ustalenie stawki wynagrodzenia zasadniczego dla kadry kierowniczej Spól­

ki następuje zgodnie z taryfikatorem kwalifikacyjnym pracowników na stano­wiskach nierobotniezych , opracowanym na podstawie wyników wartościowa­ma pracy,

Przyslugująca nagroda ma charakter uznaniowy, stanowi ruchomy składnik wynagrodzenia związany bezpośrednio z efektami dzialalności Spółki, a jej wysokość uzależniona jest od tych efektów. Warunkiem uruchomienia fundu­szu nagród jest uzyskanie przez Spółkę dodatniego wyniku finansowego. Fun­dusz ten jest częścią środków na wynagrodzenia i obciąża koszty Spółki. K wo­tę funduszu nagród zarząd Spólki ustala raz na kwartal w wysokości 20% prognozowanej ogólnej kwoty środków na wynagrodzenia. Fundusz nagród dzielony jest na środki dla pionów organizacyjnych oraz środki do dyspozycji zarządu, w wysokości 2% z funduszu nagród. Wysokość funduszu nagród za­leży od mierników produkcyjno-finansowych ustalonych przez zarząd Spółki, które powiązane są z rocznym programem gospodarczo-finansowym przedsię­biorstwa,

Z funduszu nagród pracownikom Spółki przyznawane są nagrody za: a) realizację ustalonych przez zarząd mierników, b) realizację innych celów ważnych dla Spólki: - wykonanie dodatkowych zadań w zakresie wzrostu produkcji, zwiększe­

nie przychodów, obniżenie kosztów, - poprawa jakości wykonywania pracy,

, .. - poprawa orgamzacJl pracy, - wykonywanie zadań o charakterze jednorazowym. Tabor SA w ramach posiadanych środków na wynagrodzenia tworzy fun­

dusz zarządu, który ksztaltowany jest w wysokości do 3% rocznego funduszu osobowego. Z funduszu zarządu przyznawane są nagrody premiujące szczegól­ną postawę pracowników wobec wykonywanej pracy.

Wysokość dodatku funkcyjnego dla poszczególnych kierowników określa zarząd Spólki, po uwzględnieniu następujących kryteriów:

- stopnia złożoności pracy wykonywanej przez kierowaną komórkę organi-•

zacYJną,

- stopnia odpowiedzialności pracownika na stanowisku kierowniczym,

Analiza C--'--_ _ -' • • •

~ stopnia złożoności realizowanych funkcji kierowniczych. ~ liczebności nadzorowanej komórki organizacyjnej. Kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa przysługuje również dodatek za staż

pracy. Pracownicy nabywają prawo do dodatku po upływie 5-letniego okresu zatrudnienia w Tabor SA . Dodatek ten wzrasta za ka żdy przepracowany rok o 1,5 %. za nieprzerwany staż pracy w Tabor SA kierownicy Spółki posiadają prawo do otrzymania nagrody jubiłeuszowej po przepracowaniu 15 . 20. 25. 30. 35.40 i 45 lal.

W celu zwiększenia motywacyjnego oddzialywania plac na pracę kierowni­ków oraz ściślejszego powiązania wysokości wynagrodzeń kadry kierowniczej z wysokośc ią wyników os iąganych przez kierowane jednostki organizacyjne oraz całą firmę. wprowadzono w 1997 r . kontrakty kierownicze. regulujące za ­sady zatrudniania i wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarzą­dzania .

Konsekwencją tej decyzji było wylączenie z ukladu zbiorowego pracy na­stępujących kierowników funkcjonalnych i przedmiotowych: marketingu. roz­woju. finansowego. planowania i kontroli operatywnej. zaopatrzenia i magazy­nów. statystyki wynagrodzeń i świadczeń socjałnych. organizacji i obslugi zarządu. zakladu produkcji części zamiennych. zakładu naprawy lokomotyw. zakladu naprawy wagonów. galwanizerni oraz pelnomocników dyrektora ds . zasobów ludzkich. restrukturyzacji i zapewnienia jakości .

Podpisane umowy o zarządzanie zawarto na czas określony. a mianowicie jednego roku z możliwością ich dałszego przedlużenia. W umowach sprecyzo­wano warunki zatrudnienia : rodzaj umówionej pracy. miejsce wykonywania pracy. wymiar czasu pracy oraz szczególowo określono zakres odpowiedzial ­ności. Szczególnie dużo miejsca poświęcono w umowie na przedstawienie za­sad wynagradzania kierowników kontraktowych.

Wyłączenie wymienionych powyżej stanowisk pracy kierowniczej z ukla­du zbiorowego pracy spowodowalo. iż wysokość wynagrodzenia zasadnicze­go oraz premii. z wyjątkiem nagrody jubileuszowej. zostala w nowy sposób określona w umowach o zarządzanie . Ponadto pracownikom tym wlączono do płacy zasadniczej wysokość dodatku funkcyjnego i stażowego . W związku z tym wynagrodzenie kierowników kontraktowych sklada się obecnie z dwóch

• • CZęSCl:

~ placy zasadniczej. której wysokość ustalana jest w drodze indywidualnych negocjacji z zarządem Spólki.

- nagrody rocznej uzależnionej od stopnia realizacji zadań związanych z działalnością kierowanej jednostki organizacyjnej .

O wysokości wynagrodzenia zasadniczego decydują następujące czynniki: ~ zalożenia polityki plac przyjęte przez zarząd (określenie bazy wyjściowej

minimalnej i maksymalnej placy zasadniczej). - wartość rynkowa stanowiska pracy. ~ kwalifikacje i doświadczenie pracownika.

. , !Jef/wrd

~ dotychczasowe wyniki i osi~łgnięcia w pracy. ~ cechy osobowościowe kierownika kontraktowego. Ustalono. iż wysokość nagrody rocznej w przypadku kicrownikl')w zakła­

dów nic może przekroczyć 35°,łl rocznego wynagrodzenia. a w przypadku po~ zostałych kierowników kontraktowych 30% rocznego wynagrodzenia pracow­nika. Nagroda ta wypłacana jest kontraktowej kadrze kierowniczcj Tabor SA zaliczkowo - półrocznie.

Wysokość nagrody rocznej jest uzależniona od stopnia realizacji zadali. przy czym zadania te zostały podzielone na dwie zasadnicze grupy. Dla kai.de­go kontraktowego kierownika wyrói.nłono zadania:

I l ilościowe. wskaźnikowo związane z wynikami Spólki. 2) własne stale i własne specjalne. Wymienione zadania stanowią kryteria oceny efektywności pracy kontrak­

towej kadry kierowniczef'. Kierownicy zakładów za zadania ilościowe związa­ne odpowiednim wskażnikiem ekonomicznym z wynikami Spółki Illog<-} otrzy­mac do 60% nagrody rocznej. natomiast za zadania własne stale i specjalne do 40% nagrody rocznej. W przypadku pozostałych kierowników kontraktowych (kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych Spólki l. za zadania ilościowe. związane wskaźnikiem z wynikami Spółki. mogą oni otrzymać do 70% nagrody rocznej. a za zadania własne stałe i specjalne do 30% nagrody

• rocznej.

Zadania dla każdego stanowiska kierowniczego objętego umową o zarnł­dzanie "I określane na dany rok zgodnie z celami Spółki oraz ze specyfiką pra­cy kierowanej komórki lub jednostki organizacyjnej. a następnie rozliczane na­rastająco - półrocznie. Zadania dla kierowników kontraktowych wraz z ich wagami są określane w corocznie przygotowanym Formularzu planowania i oceny wyników pracy. który stanowi implementację systemowego zarządza­nia przez cele i wyniki pracy.

Celem wdrożenia systemu zarządzania przez wyniki było w Tabor SA osi '1-• •

gmęcle:

- wzrostu efektywności i jakości pracy kadry kierowniczej. - poprawy wyników ekonomiczno-finansowych firmy, - rozwoju pracowników i organizacji. - ksztaltowania i modyfikacji pożądanych postaw i zachoWali kadry kierow-. .

mcze]. - powiązania globalnej strategii Spólki z realizacją strategii funkcjonalnych. - wpływu systemu motywacyjnego na efekty pracy. Planowania wyników pracy dla kontraktowej kadry kierowniczej objętej za­

rządzaniem przez wyniki dokonuje: I) przełożony-prezes - w zakresie mierników ilościowych wskaźnikowo

związanych z wynikami Spółki.

s Przyjmujc ~i~, z.c zysk nClto stanowi stale kryterium oceny wszystkkh kierowników kontrak­towych.

Anali;a .

2) pracownik-kierownik kontraktowy- w zakresie obowiązków stalych i zadmł specjalnych wynikających z celów Spólki.

Planowanie i ocena wyników pracy kierowników kontraktowych funkcjo­nuje w cyklu rocznym. Na poc"ltku roku odbywa się planowanie zadmł i wy­ników pracy. w połowic okresów oceny, tj. po 6 miesiqcach. organizowane jest spotkanie pólroczne przelożonego z pracownikiem w celu omówienia stopnia realizacji zadmł ewentualnie aktualizacji celów i zadmi. Po okresie roku nastę­puje rozliczenie wyników pracy i powi~lzanie ich z systemem wynagradzania.

Oceny wyników pracy kontraktowej kadry kierowniczej dokonuje prezes Spólki, uwzględniając calokształt efektów pracy ocenianego pracownika wraz z elementami jego umiejętności oraz postaw i zachowali wobec pracy, przelo­żonych i podwladnych w Spólce.

Za prawidIową realizację wymienionych zadań ilościowych kierownik kon­traktowy może otrzymać od 9 do 10 punktów maksymalnie (w zależności od rodzaju dobranych mierników), natomiast w przypadku zadalł wlasnych sta­Iych i specjalnych 10 punktów. Liczba uzyskanych punktów stanowi podstawę do określenia wysokości nagrody rocznej, stanowiącej określony procent rocz­nego wynagrodzenia pracownika. Należy podkreślić, iż nagroda roczna nie jest wypłacana w przypadku strat netto w danym roku.

Wprowadzenie kontraktów kierowniczych było poprzedzone deccntralizacj'l zarz'ldzania oraz przekształceniami rozwiązania strukturalnego. Wydzielenie jed­nostek organizacyjnych,jako centrów kosztów i zysków, pozwoliło na dokładne oszacowanie rentowności na poszczególnych odcinkach działalności Spólki.

Na kierownikach centrów spoczywa odpowiedzialność za realizację posta­wionych przed jednostką zadań oraz analiza i ocena stopnia ich realizacji w sto­sunku do zaplanowanego wykonania. Celem stworzenia warunków, w których kierownik jednostki organizacyjnej mógłby swobodnie podejmować decyzje i skutecznie realizować postawione przed kierowanym centrum zadania, otrzy­mał on uprawnienia do niezależnego podejmowania decyzji w zakresie:

- zatrudniania i zwalniania pracowników w obrębie kierowanej jednostki • ••

orgamzacYJneJ, - organizowania pracy w jednostce organizacyjnej, - dysponowania funduszem premiowym.

3,3, Efekty wdrożenia strategii w Tabor SA

Podstawę do wypłacenia nagrody rocznej kierownikom kontraktowym sta­nowi przeprowadzona analiza danych formularzy planowania i oceny wyników pracy za dany rok obowi'lzywania kontraktów kierowniczych. Analiza obejmu­je identyfikację zakładanych na dany rok celów oraz ich porównanie z wielko­.'ciami ekonomicznymi faktycznie osi~)gniętymi przez Tabor SA (tabela 5). Po­równanie wielkości planowanych z faktycznie osiągniętymi dało podstawę do wypłaty dodatkowych nagród wszystkim kierownikom jednostek i komórek or­ganizacyjnych objętych umowami kontraktowymi.

Trrwiska, /len/art! "

Analizując dane w tabeli 5, moż",1 zauważyć , iż kontrakty kierownicze określające mot ywacyj ne zasady wynagradzania dla kadry kierowniczej, wzmocnione przez zarządzanie przez wyniki (czego praktyczny wyraz stano­wiły opracowywane corocznie Formularze planowania i oceny wyników pra ­cy), motywowały kontraktową kadrę kierownicq do systematycznego obniża­nia kosztów dzialalności kierowanych jednostek i komórek organiz.acyjnych oraz do wzrostu wydajnośc i pracy podleglego personelu, co w rezultacie za­owocowalo wzrostem zysk u nello przeds iębiorstwa w analizowanym okresie, tj . w latach 1997- 1999.

Analiza i ocena sylllacji eko!lomicZflujil1l1l1sowej Tahor SA

Wykladnię ekonomiczną badanego problemu - efektywnośc i strategiczne­go zarządzania personelem - stanowi:

- analiza struktury wynagrodzenia kierowników kontraktowych, - ekonomiczna analiza wskaźnikowa, obejmuj'lca badanie poziomu i dyna-

miki ksztahowania s ię wskażników : rentowności, plynności finansowej, aktywności gospodarczej, wyplacalności podmiotów gospodarczych.

- analiza polityki kadrowej badanych przedsiębiorstw. Analiz,! funkcjonowania przedsiębiorstwa objęto lata 1996- 1999, tzn. okres

przed i po wprowadzeniu kontraktów kierowniczych. Analiza struktury wyna­grodzenia kontraktowych kierowników średniego szczebla zarz,!dzania w ba­danym przedsiębiorstw ie pozwoliła wyszczególnić trzy prawidlowośc i .

Po pierwsze, z danych wynika, że po wprowadzeniu kontraktów kierowni­czych struktura wynagrodzenia kierowników objętych umowami kontraktowy­mi zostala znacznie uproszczona i sprowadzała się do funkcjonowania dwóch zasadniczych elementów:

- płacy zasadniczej, której wysokość najczęściej ustalana jest na podstawie obowiązujących w firmie taryfikatorów kwalifikacyjnych oraz wartości rynko­wej stanowiska pracy ,

- częśc i ruchomej, zależnej od efektywności pracy kierowanych komórek i jednostek organizacyjnych, a wyplacanej w postaci premii lub prowizji.

Zauważyć należy kolejną prawidlowość, która uksztaltowala się po wpro­wadzeniu zarządzania kontraktowego w badanym przedsiębiorstwie , a miano­wicie zmianie ulegla struktura udzialowa wymienionych skladników wynagro­dzenia, tzn. zdecydowanie zwiększyl się w porównaniu z okresem poprzednim udzial części ruchomej wynagrodzenia. Najczęściej poziom wyplaconej premii lub prowizji w analizowanych przypadkach SIanowił okolo 30% calkowitego wynagrodzenia.

Zauważyć nałeży, ie ten znaczny udzial części zmiennej plac y w calości wynagrodzenia kierowników kontraktowych mial decyduj'ICY wplyw na ich motywacje do efektywnej realizacji zadali wyznaczonych dla kierowanych komórek i jednostek organizacyjnych.

Tabela 5. Fonnularz planowania i oceny wyników pracy w latach 1997-1999

Treść Jednostka Waga Cele Wykonanie

. 1997 r. 1997 r. miary

Sprzedaż produkcji i usług mln zł I I ()(),O 10 1,35 2 113,0 3 117 ,O

-_. --_. -_. -_. --- ____ ---- --_. -- -_. • -- ----- -----------_. ----- ._- __ o ._. _ ••••• , ____ .,. _. __ • __ .. ___ ------------------ ---- ---._--- "." ...... ----------------- ------- ----- --- ----,,-- ............ -Zysk neIto mln zl I 1,0 -4,90

2 1,1 3 1,3 4 1,5

-- .. -- ---.... ---- ------- ------------ .. --- -- -- --- -------_ ... _ ..... _. _ ... ------ ,,,,--,. .... -.... ------------------ --- ._---. ----_ .. __ ._------- -------_._-------- ------ --- --- ---------------_ .. _-_.- .

Wydajność na I zatrudnionego tys. zl I 32,0 34,64 2 35,0 3 38,0

. _-- ..... _ .... -----_ .. __ ... _ ... -- ----_ .. _--~ .... ~._---~~_. __ .. -- . _ .. _ .. _~-_. . • _. __ .. • .. _- ......... ,,- __ o .. __ o .. __ ._,,_ .. ___ __ __ • ------ _ .. _ .. _--_ ..

Udzial całkowjtvch kosztów , % I 49,0 47.52 v.-ynagrodzenia w sprzedaży 2 47,5 produkcji i usług 3 45,0

. ----- ._. ---- .. _ ... - .. _ .. _---- . _. --- . --_. ---_. --- ------------------ .. __ ... , -- .. ---_ ..... -.,._- -_.---- .. _-- -------- ---- --- _ .. --- -- -- ----- .. _ ... --.... ,----- ---_._ ..... -- ---- - -_. ------ - ____ o. ___ o • ___ ._ _. __ • __ • __ ._ ••• ___ ,

Udział zużycia materiałów % I 50,0 49.20 v.' sprzedaży produkcji i usług o 49,5 •

3 49,0 . .. ...... __ .... ------- ----- .... _ .. --- ----- .. -- .. " .... ", ---------------- ----_ .. --- ------------- ---- .. __ .. _- --- ----_ .. ... , " ........... ---- . -- -- .. _--- .. _ .. _. __ .. __ . __ .. __ .----_.

Obrót zapasami dni I 30 29 2 28 3 26

,,--. .. ,,,--- ---------- -------------- ----_ .. _---- . -_. ----- -------- --_ ...... , --,.. , ... - - ------- --_ .. _---------- -_ .. _---- -- --------_ .. _-- ---------- ------- _ ..... --... _ .. , - ------- ------ --

Średni okres spłaty należności dni I 40 101 o 30 • 3 21

Źródło: dane Tabor SA-

Cele Wykonanie Cele 1998 r. 1998 r. 1999r.

120,0 128,63 152,0 123,0 154,0 126,0 156,0

.. _ .................... _ ...... ,," ,,,,,. _____ o ___ .. ________ .. __ .. ___ - -------------------------------- ---_ .. 2,1 2,20 3, I 2,3 3,3 2,5 3,5 2,7 3,7

--_._._--- - .. - .. _ .. __ .. _ ...... ..... " ~"-'''-------''---'-------- --_ .. _- _.- -----_ .. _----

53,0 54,76 71,4 54,5 73,0 56,0 pow. 73,1

--_._-', ... _. -~ .. -" .. _--- -'~-"-- "'._. '---'-- - -- .. ........ _---- .... --.. _--- ..

41 , I 41,24 35,8 39,5 35,6 37,0 35,0

. --- -" ...... ",,,-.. ---------- .. _- ------ -------------- ---------------- ----- ------ .. --- -----_ .. -----_.-

50,0 49,13 50,0 49,5 49,5 49,0 49,0

. _ .. -- -------- -------------

26 23 30 24 28 22 26

-- .... ---- --- --_ .. -- --- --- ---_ .. -- -- . ....... ",,, ... ---- ....... --.. -..... _ ....... ,,-- ...... ---_ .. -- .. -......

60 124 92 50 80 40 70 ----

Wykonanie 1999 r.

154,37

---- .... " ........ " .... ----3,17

--------------_. ---. -- ._. - .. , .,----

112.68

._-- ... _ .. --_ .. _---_ .... -- -----35.26

---- - -------------_ .. _-- ...... --.----49,09

09 •

137

;,. --" --. '" " '" -il ;;; "" -. -,

Malgor:'.llf{J 7:vrwiska, Bernard Bilic:.ycki

Po trzecie, znacznie wzrósł poziom wynagrodzenia kierowników kontrak­towych. Świadczą o tym ogólne kwoty przeznaczone na wypłaty poszczegół­nych składników wynagrodzcnia w porównaniu z okresem wcześniejszym, kie­dy to o wysokości poszczegółnych składników płacy decydowały sztywne postanowienia zakładowych układów zbiorowych pracy .

Powi~łzanic wysokości wynagrodzenia kierownika kontraktowego z pozio­mem efektywności kierowanych komórek i jednostek organizacyjnych zaowo­cowało nic tylko wzrostem motywacji do podejmowania dział,ui przedsiębior­czych oraz zadowolenia z płacy. ale także doprowadziło do poprawy wyników ekonomiczno-finansowych firmy.

Obliczenia podstawowych parametrów ekonomicznych wstały przeprowa­dzone na podstawie sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa. w szczegółno­ści korzyst;lIlo z bilansu. rachunku wyników oraz zestawienia przepływów pie­niężnych. Z wymienionych dokumentów wybrano i zestawiono te elementy, które posłużyły do policzenia poszczegółnych wskażników ekonomiczno­-finansowych. Nalei.y jednocześnie zaznaczyć, ż.e na kształtowanie się wyso­kości tych ełementów miały wpływ decyzje i działania gospodarcze podejmo­wane przez kierowników kontraktowych.

Porównuj'lc st;1I1 sprzed i po wprowadzeniu kontraktów kierowniczych, można sformułować następuj'lce wnioski dotyc"lce kształtowania ogółnych tendencji w zakresie parametrów ekonomiczno-finansowych Tabor SA:

- nast'lpił znaczny wzrost zysku netto, - generalnie polepszyły się wskaźniki rentowności, - Tabor SA wykazuje nadpłynność finansow" spowodowaną niekorzystnym

wzrostem zapasów materiałowych, - analizowane wskaźniki aktywności gospodarczej w okresie objętym ba­

daniem ułegły pogorszeniu; zauważałne jest narastanie zatorów płatniczych w Tabor SA, skutkiem opóźnienia terminów regułowania nałeżności są prze­terminowane zobowiązania PKP, będących najważniejszym klientem firmy,

- rozpatrywane całościowo wskaźniki wypłacałności wskazują na tenden­cję do poprawy.

Ocena efektywności stosowania kontraktów kierowniczych została uzupeł­niona anałizą polityki kadrowej w Tabor SA, obcjmuj'lC;1 w szczegółności ana­lizę poziomu zatrudnienia. kosztów pracy, rentowności wynagrodzeli i wydaj ­nośc i pracy . Za prawidłową nałeży uznać tendencję do zmniejszania stanu zatrudnienia oraz utrzymywania dyscypłiny w zakresie kosztów pracy; pomi­mo wzrostu reałizowanych zadań, poprawie ułegła rentowność kosztów pracy.

W analizowanym okresie zauważałny jest jednoczesny spadek udziału kosz­tów pracy w koszcie własnym i towarzys"lce temu zjawisko wzrostu wydajno-• •

SCI pracy. W trakcie obowiązywania kontraktów kierowniczych nastąpiła poprawa wa­

runków socjalnych wszystkich pracowników Tabor SA, na co wskazuje illlali­za dynamiki średniomiesięcznego kosztu pracy ponoszonego na jednego pra­cownika. Wskażnik ten systematycznie wzrasta.

Anali:a strategii pt'rsona/11l~i ...

Podsumowując. należy stwierdzić. iż. od 1997 do 1999 r.. czyli w okresie funkcjonowania w Tabor SA kontraktów kierowniczych. pojawily si, oznaki poprawy kondycji ekonomiczno-finansowej tych przedsiębiorst w. Prowadzo­na analiza danych ekonomicznych w rachunku narastaj'lcym za lata 1996-1999 daje podstawę do stwierdzenia. że nasqpila zasadnicza poprawa oraz staly wzrost takich parametrów ekonomicznych. jak: sprzedaż i zysk. Analiza po­wyższych danych wykazuje. że tworzone w firmach centra kosztów i zysków staly się efektywnymi formami gospodarowania. prowadZ<lcymi do stałej po­prawy podstawowych parametrów ekonomicznych Spółki. Należy podkreślić. ż.e duży wpływ na tak'l sytuację miały zastosowane kontrakty kierownicze. będ'lce form'l zatrudniania i wynagradzania kierowników poszczególnych cen­trów gospodarowania przez pieniądz i wyniki.

4. Podsumowanie

Wprowadzenie umów kontraktowych do praktyki gospodarczej badanego przedsiębiorstwa wywarło wpływ na:

l) podniesienie skuteczności i sprawności zarzqdzania komórkami i jednost­kami organizacyjnymi przedsiębiorstwa.

2) wzrost motywacji kadry kierowniczej do podejmowania działali przed­siębiorczych.

3) zwiększenie zadowolenia z wysokości wynagrodzenia kontraktowych kierowników.

4) ścisłe powiązanie strategii wynagradzania ze strategią firmy. 5) rozwój i efektywność organizacji. Prowadząc badania zauważono. że zarządzanie kontraktowe oparte na za­

rządzaniu przez pieniądz oraz przez cele i wyniki w znaczny sposób. w anali­zowanych podmiotach gospodarczych. wpłynęło na osiągnięcie następujących korzyści:

l) zapewnienie większej elastyczności i adaptacyjności rozwiązania struk­turalnego. co jest szczególnie ważne ze względu na zmienność wymagali oto­czenia. Wprowadzenie i funkcjonowanie zarządzania kontraktowego w bada­nych podmiotach gospodarczych opierało się na tym samym rozwiązaniu strukturalnym. a mianowicie na dywizjonalnej strukturze organizacyjnej. Po­nadto. wdrażając kontrakty kierownicze. wykorzystano podstawowe cechy tej struktury. takie jak: centralizacja kontroli i decentralizacja odpowiedzialności. koncentracja najwyższych szczebli zarządzania na sprawach o znaczeniu stra­tegicznym. np. planowaniu marketingowym. planowaniu produkcji i finansów. wyodrębnienie na podstawie kryterium przedmiotowego (tzn. według klienta i rynku) niezależnych. samodzielnych jednostek - dywizji. w których skupio­ne zostały funkcje realizowane w układzie: zaopatrzenie - produkcja - zbyt. wyposażenie kierowników dywizji w szeroki zakres uprawnieli decyzyjnych.

MlllgorZllTll 7\'rwiska. Bernard Bińczycki

2) wyraźne oddzielenie zarządzania operacyjnego od strategicznego oraz znaczące odciążenie najwyższego szczebla zarządzania od spraw bież,!cych,

3) generalne zwiększenie zakresu decentralizacji zarządzania przy zacho­waniu integralności firmy i wynikaj,!cego stąd efektu synergicznego,

4) zwiększenie stopnia odpowiedzialności kierownika kontraktowego, 5) radykalne zwiększenie zadowolenia i motywacj i placowej kadry kierow­

niczej i uniezależnienie wysokości wynagrodzenia od kontroli zwi,!zków za­wodowych,

6) więk sze niż dotąd wykorzystanie możliwości, aspiracji i kwalifikacji kadry kierowniczej,

7) znac,,!ce zwiększenie motywacj i kadry kierowniczej do podejmowania dzialali przedsiębiorczych, które w ostatecznym rachunku doprowadzily do wzrostu efektywności organizacji jako calości,

8) więk sze uzależnienie kierownika kontraktowego od zarządzającego przedsiębiorstwem (co Jest związane z możliwością nieodnowienia umowy przez zwierzchnika - zarzt)d Spólki ).

Kadra zarządzająca badanym przedsiębiorstwem, w przeprowadzonych z nią wywiadach, wymienila jako pozytywne cechy wprowadzenia umów kon­traktowych następujące zagadnienia :

- wzrost elastyczności podejmowanych decyzji w zakresie powierzonych . , upraWIlIen,

- wzrost szybkości podejmowanych decyzji, - odpowiedni dobór środków produkcji, z uwzględnieniem najnii.szych po-

noszonych kosztów przy realizacji poszczególnych zadań, - minimalizację kosztów transportowych oraz kosztów związanych z użyt­

kowaniem s przętu,

- eliminację przypadków kradzieży i nieumyślnych uszkodzeń materialów oraz sprzętu.

- wzrost dyspozycyjnośc i kontraktowej kadry kierowniczej - wyeliminowa­nie problemów z nadzorem kierownictwa jednostek i dozorem średnim przy realizacji zadań poza obowiązującym czasem pracy w przedsiębiorstwie .

Natomiast kierownicy objęci umowami kontraktowymi za pozytywne cechy stosowania tej formy zarządzania uznali:

- wzrost zadowolenia z wysokości wynagrodzenia, - wzrost prestiżu zajmowanego stanowiska pracy, - większą swobodę w podejmowaniu decyzji, - większą możliwość pozyskiwania nowych kontraktów,

•

- menormowany czas pracy. Należy dodać, że w badanym przedsiębiorstwie kierownicy kontraktowi,

poza otrzymywaml placą zasadniczą, prowizją lub premią menedżerską, uza­leżnioną od wypracowanych efektów, posiadają prawo do urlopu wypoczynko­wego i odprawy emerytalno-rentowej, przyslugującej na zasadach określonych

Analiza . . .

w Kodeksie pracy oraz są uprawnieni do korzystania ze wszystkich świadczeó socjalnych oferowanych pracownikom badanego przedsiębiorstwa.

Potwierdzeniem wymienionych korzyści ") wyniki ekonomiczne. Zauważo­no zmniejszenie kosztów działalności oraz wzrost rentowności w poszczególnych latach obowiązywania umów kontraktowych. Opłacalność obniżania kosztów działalności kierowanych jednostek organizacyjnych i związana z tym wysokość prowizji lub nagrody stanowią niekwestionowane elementy motywacji płacowej kontraktowej kadry kierowniczej, decydujące również o sprawności zarządzania firmą i w konsekwencji mające wpływ na osiągany poziom zysku.

Dokonana analiza procesu wprowadzania i funkcjonowania kontraktów kie­rowniczych ujawniła pewne nieprawidłowości, które:

- są związane z organizacyjno-prawnymi aspektami zagadnienia, - wynikają z niechęci kadry kierowniczej średniego poziomu zarządzania

do przyjmowania na siebie ogromnej odpowiedzialności za funkcjonowanie kierowanej jednostki lub komórki organizacyjnej w momencie podpisania umowy kontraktowej,

- wynikają z braku bezpośredniego nadzoru zarządu przedsiębiorstwa nad powierzoną kierownikowi kontraktowemu jednostką organizacyjną.

Ponadto kadra zarządzająca wymieniła w trakcie prowadzonych rozmów następujące bariery stosowania kontraktów kierowniczych:

- zbyt długi czas potrzebny na zmianę mentalności kierowników kontrakto­wych w momencie, kiedy stają się menedżerami kierowanych jednostek orga­nizacyjnych,

- możliwość zaciągania zobowil)zań niekorzystnych dla Spółki, - odmowa kierowników kontraktowych przyjmowania do realizacji zadań

przynoszących niewielki zysk, - w początkowym okresie pogorszenie się atmosfery pracy i stosunków pra­

cy wśród kadry kierowniczej, spowodowane znacznym wzrostem wynagrodzeń kierowników kontraktowych.

Uważa się, iż w celu przeciwdziałania powstawaniu niekorzystnych skut­ków funkcjonowania kontraktów kierowniczych, zarząd przedsiębiorstwa po­winien dokonać kilku usprawnień i modyfikacji w zakresie:

J) opracowania umowy kontraktowej, która precyzyjnie określałaby upraw­nienia i obowiązki kierownika kontraktowego,

2) poszerzenia gamy stosowanych mierników oceny efektywności działania kontraktowej kadry kierowniczej w kierunku uwzględniającym specyfikę pra­cy kierowanych komórek organizacyjnych,

3) wdrożenia nowego sposobu powiązania osiągniętych wyników pracy z wysokością wynagrodzenia kierownika kontraktowego, poprzez zastosowa­nie wielokryterialnej punktowej oceny wyników pracy,

4) realizacji strategii kosztowej przez poszczególne centra gospodarowania, która stwarza możliwość kontroli kształtowania się kosztów i uchwycenia ich dynamiki,

Bernard

5) uzależnienia wysokości placy zasadniczej od wartości rynkowej stanowi­ska pracy. co dodatkowo wpłynie na wzrost prestiż.u stanowiska kierownicze­go oraz zadowolenia samego kierownika. a także pozwoli zatrzymać w firmie wartościowych pracowników.

6) stworzenia możliwości kontraktowej kadrze kierowniczej do poszerzania umiejętności i kwalifikacji poprzez organizowanie szkoleó i zwit;kszcnie do­stępu do literatury fachowej. tak by stali się oni generalistami w swojej pracy.

Precyzyjne określenie odpowiedzialności i uprawnie!l kierownika pozwoli na zlikwidowanie problemów związanych z decentralizacj" zarz<!dzania. np. powieleniem się uprawnieli lub rozmyciem zakresu odpowiedzialności za po­dejmowane decyzje. Zwiększenie różnorodności stosowanych mierników do oceny efektywności działania kontraktowej kadry kierowniczej umożliwi więk­sze dostosowanie rodzaju mierników do specyfiki pracy komórki lub jednost­ki organizacyjnej. Przyjęcie specyficznego zestawu mierników doprowadzić może do ujawnienia i oceny jakości sposobu osiągania wyznaczonych celów przez kierownika kontraktowego. Pozwoli to na wyeliminowanie nieprawidło­wości. które pojawiają się w sposobach realizacji zadarl. np. czasowego zwięk­szania lub zmniejszania zatrudnienia przez kierowników kontraktowych. które tworzy niekorzystm! atmosferę pracy w przedsiębiorstwie i nie pozostaje bez wpływu na motywacje pracowników wykonawczych i ich efektywność pracy.

Najważniejszym celem pozostaj"eym w gestii kierowników kontraktowych poszczególnych centrów gospodarowania jest sterowanie kosztami i dążenie do ich minimalizacji. Dlatego też niezbędna wydaje się poprawa kontroli kosztów. która nastąpić może po podjęciu następujących działań:

- komputeryzacji podmiotu gospodarczego. - modyfikacji systemu finansowo-księgowego podmiotu gospodarczego. - wdrożenia motywacyjnego systemu wynagradzania kadry kierowniczej. Wdrożona i realizowana w powyższy sposób strategia kosztowa umożliwi

przedsiębiorstwu efektywne realizowanie zarządzania kontraktowego. oparte­go na sprawozdawczości i analizie przyczyn powstawania odchyleń od zapla­nowanych wielkości. Proponowane działania pozwolą na bardziej precyzyjne powiązanie poziomu wyników z wysokości" wynagrodzenia kierownika kon­traktowego oraz umożliwią dokonanie oceny wysiłku włożonego w realizację założonych celów.

Literatura

Amstrong M. [2000j, ulr':.ądzallic za.wiJami lIu/:kil1li, Wydawnictwo ABC, Kraków. B Jaha J . [ 1997 J, Dia,!!, Ilostyka potl'lujlllu /l/{I:k ie go II' I'r;cdsi('hiorSlwil' I w: I M l' rody i 1 cch­

niki diagnozowania systcmu :ar:ądzallia przedsifhiorstwl'lH, pod red. H. Bieniok, AE w Katowicach, Katowice.

Doskollalellit' syste111u wynllf;rad:lllli(/ I\' pr::,cdsirhiorstH'il' [19971. pod red. L. Koziola, AE w Krakowie, Kraków.

Anali:.a .

Janowska Z.12000 I, Strategia }/"rmy a stratcgia jJcrsollolllll, Wydawnictwo AE we Wrocła­wiu. nr 871, Wrocław.

Kostera M. [1994]. Zar:qd:allie personelem. PWE, Warszawa. Lundy O., Cowling A.1200 l], Stratcgic:.ne :ar::qd::allie ::.(/.\"ol>(//1/i flll/:.kimi, Oficyna Eko­

nomiczna, Kraków. Martyniak Z. [ 1996], Ml'fody organi::.owania proce.wIII' pracy, rWE, Warszawa. Metody i techniki Jiagl!o::'OIvania systcmu ::.ar::.ąd::ania pr:.edsifhior.\"T\I'('11I [19971, pod red.

H. Bieniok, AE w Katowicach, Katowice. Piechnik -Kurdzie I A. [ 1995], Rola wwli::.y prac.'\" II' ::.al"::.ąd::a 11 i II :'(/.\"0"(/11/ i IlUl::.k i III;, Zeszy­

ty Naukowe AE w Krakowie, nr 447, Kraków. Pocztowsk i A. [1998], Zar::.ąd::.al1i c ::.asoham i I I/{/::k i m;, Ant y k wa, Kraków. Polańska A. [19951. Ekonomia pracy w ::ar::.ąd::.flllilf. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdail­

skiego. Gdansk. Potemjal pra(v w pr::.eJ.\·iębiol"Slll'ie. Ks:.talfowaflie i \t'ykor::.ystallit' [199X], pod rco.

M. Gablety, Wydawnictwo AE we Wrocławiu. Wrocław. Schwan K., Seipel K.G.11997], Marketing kadrowy, wyd. 2, Wydawnictwo C.H. Beck,

Warszawa. Stabryła A. 11997], Podstawy zarządzali ia firmą. M l' rody. Tcoria. Pr::.yk!ody, Ant yk w a, Kra­

ków-Kluczbork. Stabryła A. [ 1995] , Zarządzali il' ro::.wo jelll .fi rlllV, K sięgam ia Akademicka. Kraków. Szalkowski A., Mis A., Piechnik-Kurdziel A. ł 1996], Wprowadzenie do zar::ądzmlia !H'I".\"O­

Ilelem. AE w Krakowie, Kraków.

An Analysis ol Personnel Slralegy wilh Relerence lo Tabor SA

Human Resources Management (HRM) is an area ot" a f"irm's operations that is mecting with more and more appreciation and recognition among mangers. '['his is due to Ihe growing role 01' the human factor "lS a resource in organisations. Employees are beginning lo be treated as a part 01' a firm's capital ot" no less importance than monetary resources, technical equipment and marketing strategies. lnvesting in Ihem is regarded as worthwhile. New research methods aimed at using human resources more effcctively are being developed in HRM. The success of a firm does not depend on the quantity ot" cmployees bul on their potential quality. This means that selecting the right employees and managing them properly is very important. The formuJation <Ind implementation ot" personnel strategies plays a speciał role in this process.

The article sets out the nature and varieties ot" personnel strategies and devotes particul<lr attention to the stage when they are formulated. WhiJe emphasising the role ol' assessment in a personnel management system, the article takes inlo account the specificities of this research field. The artic1e moves on lO present the reslIlts 01' research carried out at Tabor SA. It then sets out the firm's personnel stralegy, looking at the variolls fllnctions performed by the personnel management system, and at the tasks ol" the workforce, Ihe president and the management board.

The research was chieny concerned wilh the implementation ot" persol1tlel strategies, and in particular with how HRM can be more effective. It laid particular cmphasis on the parl played by control in the personnel strategy adopted. With ret"erence to an analysis and assessment ol' Tabor SA's economic and financial condition, the artic1e shows the effects decentralisatiol1 in management and management contracts has had.