5. GESTÃO ESTRATÉGICA

O PLANEAMENTO FAZ-SE PARA O FUTURO

TRATA DOS EFEITOS FUTUROS DAS DECISÕES PRESENTES

DAQUI RESULTAM DUAS CONSEQUÊNCIAS:

PLANEAR PREVER

Projecção ou estimativa

de eventos futuros

É UM PROCESSO SISTEMÁTICO E CONTÍNUO DE PREPARAÇÃO E TOMADA

DE DECISÕES, ATRAVÉS DO QUAL OS RESPONSÁVEIS AVALIAM, PARA52

ORIENTAÇÕESALTERNATIVAS

QUADRO DEREFERÊNCIA

ACÇÕES ADESENVOLVER

SELECÇÃO

DECISÃOSELECÇÃODOS MEIOS

IMPLEMENTAÇÃO

CADA PROBLEMA IMPORTANTE REFERENTE AO FUTURO DA EMPRESA, AS

DIVERSAS SOLUÇÕES POSSÍVEIS E AS SUAS CONSEQUÊNCIAS,

ORGANIZAM A IMPLEMENTAÇÃO E A EXECUÇÃO DAS ESCOLHAS

EFECTUADAS E CONTROLAM A SUA REALIZAÇÃO.

O Processo de Planeamento

FORMULAÇÃO DE OBJECTIVOS

DEFINE ESTRATÉGIAS, POLÍTICAS E PLANOS

ORGANIZA E EXECUTA DECISÕES

AVALIA E EXECUTA AS ACÇÕES PLANEADAS53

AVALIAÇÃO FINAL, CONTROLO

NOVO CICLO

MISSÃO

A missão envolve a definição do que é a

organização, o que se propõe fazer, em que

negócio actua.

- declaração com algum grau de permanência

para comunicar a natureza existencial da

organização

- unificadora e desafiante

- ideias realizáveis e fonte de inspiração

- força motivadora e orientadora

- uma afirmação do sentido, imagem e

54

carácter da organização

- explicita a postura social da empresa e

envolve a definição do negócio

- representa um cenário desejável quanto ao

que a organização pretende para o futuro

A MISSÃO DEVE SER UMA AFIRMAÇÃO DO

SENTIDO, IMAGEM E CARÁCTER DA

ORGANIZAÇÃO E RESULTA DA INTERACÇÃO

ENTRE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS À

ORGANIZAÇÃO, E DAS NECESSIDADES E

VALORES DOS SEUS GESTORES

Âmbito da missão:

- indústria (sector)

- mercado (tipo de consumidor que pretende)

- geográfico (países, regiões)

- incidência vertical (grau de produção da

empresa)

55

- produtos / serviços

- tecnologias

A declaração de missão é:

um documento vivo da organização

fornece objectivos a todos os

trabalhadores bem interiorizados

garante que lutem todos no mesmo sentido

para atingir alvos comuns

futuras possibilidades motivadoras em que

todos podem participar

futuro que falta percorrer

definição do que é o sucesso para a

empresa

os seus credos e valores partilhados

E QUANDO HÁ FALTA DE FÉ NA MISSÃO?a empresa não foi suficientemente específica

OU

56

não fez a ligação entre a estratégia daempresa e os objectivos específicos

AS MELHORES MISSÕES garantem informação e

inspiração aos funcionários

ENTÃO, COMO É QUE SE DEVE COMUNICAR A MISSÃO?

Deve existir desde logo uma política de

comunicação clara e deste modo conseguir o

apoio e compromisso dos empregados e

accionistas

MISSÃO declaração comunicação clara a todos

“o quê tradução dos elementos-chave dadeclaraçãoonde e da missão em objectivos de

desempenhocomo” para todos os trabalhadores da

empresa

Todos os trabalhadores da empresa têm queacreditar na missão

sob pena de não haver motivação para o57

cumprimento dos objectivos.

MCDONALD’S

“Satisfazer o apetite do mundo por boa comida, bem

servida,

a um preço que as pessoas possam pagar”

ramo satisfação do consumidorobjectivo =qualidade (?)

OBJECTIVOS DA EMPRESA

- dizem respeito ao que a empresa pretende

atingir através das suas actividades, em

determinados períodos e em variáveis

seleccionadas

- concretizam a missão e podem ser

definidos tendo a organização como um

todo ou p. ex. por departamentos

Os objectivos devem ser:58

- mensuráveis

- calendarizados

- exequíveis

- priorizados

- difíceis

Fases para a definição dos objectivos:

1ª Há determinadas áreas chave que permitem

apoiar a definição dos objectivos, por

isso temos que defini-las:

- produto

- recursos financeiros

- produtividade

- mercado

- rendibilidade

- etc.

2ª Definição do horizonte temporal a ser

coberto pelos objectivos => quantificação

(3 a 5 anos)

59

3ª Definição da magnitude dos objectivos

A) devem ser definidos a nível superior

Vantagem: por vezes conseguem-se

resultados quase impossíveis

Desvantagem: ao fim de algum tempo as

pessoas deixam de acreditar nos

objectivos, se estes não forem

realizáveis

B)devem ser desafiantes e realizáveis

Vantagem: mentalidade de vencedor, as

pessoas habituam-se a concretizar os

objectivos

Desvantagem: criam-se objectivos pouco

ambiciosos

4ª Passar os objectivos a escrito

compromisso

responsabilidade

Vantagem na definição dos objectivos:

60

- ajudam a definir a organização face ao

ambiente

- ajudam a coordenar decisões

- permitem avaliar o desempenho da

organização

- orientação mais clara face à tomada de

decisão

GERIR OU ADMINISTRAR:

Governar e conduzir a empresa e todas as etapas

que fazem parte do processo: planeamento,

organização, direcção e controlo

AS FUNÇÕES DE GESTÃO

Planear: Definir o rumo da organização:

Objectivos (o que se pretende atingir) e

Estratégia (o que fazer).

Organizar: Decidir sobre funções a

desempenhar pelos colaboradores e seu

61

relacionamento (vertical e horizontal).

Dirigir: Conseguir dos subordinados um

desempenho tal que permita atingir os

objectivos da organização.

Controlar: Verificar se os objectivos são

atingidos. Se não, compreender a razão dos

desvios e tomar medidas correctivas.

62

PLANEAR CONTROLARORGANIZARDIRIGIR

RETROACÇÃO

VISÃO SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO:

- conjunto de elementos (subsistemas)

- os subsistemas comunicam entre si em rede

(interagem)

- desenvolvimento de uma função ou actividade

- para atingir objectivos

Elementos integrantes do sistema:

objectivos

entradas ou inputs (recursos, energia,

informação)

processo de transformação (inputs =>

produtos)

saídas ou outputs (resultados ou produtos)

retroacção ou realimentação (processo de

regulação, ajuste)

AS EMPRESAS SÃO SISTEMAS ABERTOS PORQUE:

63

- trocam com o exterior matérias e energia

- adaptam-se às mudanças do meio externo

para

- mantêm um equilíbrio dinâmico para

sobreviver

- obtenção de informação para reduzir a

incerteza face à envolvente

- processo de reorganização e aprendizagem

permanente

64

SISTEMA

CONJUNTO DE DOIS OU MAIS ELEMENTOS ONDE CADA UM TEM EFEITOS NO

COMPORTAMENTO DO TODO. CADA ELEMENTO AFECTA O TODO, OU SEJA, HÁ

INTERDEPENDÊNCIA DE EFEITOS, NÃO SENDO POSSÍVEL DIVIDIR O TODO EM

ELEMENTOS INDEPENDENTES, SEM COM ISSO AFECTAR AS CARACTERÍSTICAS

DO SISTEMA.

A CARACTERÍSTICA FUNDAMENTAL DE UM SISTEMA RESULTA DO SEU

FUNCIONAMENTO GLOBAL, TOTAL E INTEGRADO, CUJA RESULTANTE FINAL É

DIFERENTE DA SIMPLES SOMA DAS PARTES.

A empresa é uma organização, com objectivos próprios,

fazendo parte de um sistema social mais vasto em que se

65

EM PRESA

Em pregados

Fornecedores

Accionistas e Financiadores

Estado

Clientes

$

$ $

$

$

$ Trabalho

B e S

B e S

Segurança e Infra-

-Estruturas

insere, comunicando e interagindo com outros sistemas:

66

A ANÁLISE DO AMBIENTE

Nas últimas décadas:

- crescimento

- desenvolvimento

- MUDANÇA

as organizações consideram essencial

compreender

a evolução do meio envolvente para

detectar

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Organização da informação a dois níveis à

volta da empresa:

67

AMBIENTE GERAL AMBIENTE

ESPECÍFICOAfecta o sistema Directamente ligado à

social em que a empresa actividade da empresa,

está inserida aos seus negócios

68

ALGUMAS COMPONENTES DO AMBIENTE GERAL:

SOCIOCULTURAIS POLÍTICO-LEGAIS

- mercado de trabalho - legislação- conflitos económica- sindicatos fiscal- valores, atitudes laboral- leis de defesa do consumidor administrativa

- políticaeconómica

ECONÓMICO-INDUSTRIAIS TECNOLÓGICAS

- PIB - I & D- taxa de inflação - ciência etécnica

- BC - métodosprodutivos

- produtividade - novastecnologias

- poder de compra - infra-estruturas

69

AMBIENTE ESPECÍFICO(Transaccional)

AMBIENTE GERALCULTURAL

CONCORRENTESFORNECEDORESSOCIAL

DEMOGRÁFICA

COMPONENTES DO AMBIENTE ESPECÍFICO:

As mais importantes são os consumidores, os

concorrentes e o sector.

OS CONSUMIDORES

estudos de mercado

necessidades de cada consumidor

diferentes

segmentação de mercado

uma fatia para cada empresa

oferta adequada para cada consumidor

A EMPRESA TEM QUE TER UM CONHECIMENTO COMPLETO DOS

70

AMBIENTE INTERNOOrganização

POLÍTICA

TECNOLÓGICAECONÓMICA

SECTOR

CONSUMIDORESGRUPOS

REGULAMENTADORES

ÉTICA

INDUSTRIAL

LEGAL

CONSUMIDORES PARA AÍ IDENTIFICAR AS SUAS

OPORTUNIDADES E POSSIBILIDADE DE SEGMENTAÇÃO DE

MERCADO

OS CONCORRENTES

A análise dos concorrentes:

reforça a anterior análise do

consumidor

revela oportunidades de mercado

mostra segmentos não satisfeitos

A EMPRESA TEM QUE SABER DETECTAR FALHAS DOS

CONCORRENTES PARA MELHOR RESPONDER AO MERCADO

QUE A CONCORRÊNCIA

O SECTOR

MODELO DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS (Michael Porter):

71

Ameaça deNovos

Concorrent

PoderNegocial

dos

PoderNegocial

dos

Competiçãoexistente entre

os actuais

A estratégia a desenvolver terá em conta:

- o interesse do sector

- a posição concorrencial da empresa

GRAU DE RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES:

- número e diversidade dos concorrentes

- quota de mercado de cada um

- custos

- diferenciação dos produtos

- inovação, marca, produtos, qualidade

- barreiras à saída

PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES:

- informação e conhecimento

- dimensão72

Ameaça deProdutosSubstitut

- capacidade de integração a montante

- produtos substitutos

- peso do produto nas compras totais

- sensibilidade ao preço

PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES:

- produtos substitutos

- número de fornecedores

- ameaça de integração a montante

AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES:

- obstáculos à entrada

- curva de experiência

- capital necessário

- atractividade do sector

AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS:

- desempenho dos produtos substitutos

- custos de mudança

- propensão do cliente para compra do

produto de substituição

73

- poder financeiro dos produtos de

substituição

A análise do sector fica completa com a

análise da FORÇA do ESTADO em que este

condiciona de forma directa ou indirecta os

negócios.

O ESTADO AFECTA TODAS ESTAS 5 FORÇAS POR MOTIVOS

TÉCNICOS

ECONÓMICOS

SEGURANÇA

LEGAIS

PROTECÇÃO DO AMBIENTE

ETC.

DIAGNÓSTICO INTERNO

Na análise do ambiente geral e específico da

organização:

- identificámos as ameaças e oportunidades74

de mercado.

Uma oportunidade de mercado pode não o ser para a

organização. Tal avaliação deve ser feita no seu

diagnóstico interno.

Na análise do ambiente interno da

organização:

- vamos identificar os pontos fortes e

fracos para avaliar quais as competências

distintivas da empresa face à

concorrência.

Para tal, é necessário conhecer:

- estrutura (comunicação e autoridade =>

organograma)

- cultura (conjunto de crenças, valores e

expectativas)

- recursos (humanos e materiais)

A ESTRATÉGIA A ADOPTAR PROCURARÁ EXPLORAR AS

OPORTUNIDADES QUE TENHAM COMO FACTORES CRÍTICOS DE

75

SUCESSO (FCS) AQUELES EM QUE A ORGANIZAÇÃO SE

ENCONTRA MAIS FORTE

A organização deve efectuar o seguinte:

Análise histórica da estratégia da

organização

Análise do desempenho baseada em

indicadores de rendibilidade

Análise económica e recursos existentes

Sistema de valores de gestores e

empregados

VANTAGENS COMPETITIVAS:

Uma vantagem competitiva é algo que é ou

pode ser feito particularmente bem

comparando com a concorrência:

a empresa tem uma vantagem competitiva

quando domina melhor que a concorrência

uma competência (distintiva) utilizada na

resposta a um FCS no domínio da sua76

actividade

a vantagem competitiva desenvolve-se do

interior da organização (como força

motriz) para o exterior (como FCS)

PONTOS FORTES => vantagem competitiva

PONTOS FRACOS => condicionam o futuro

Esta análise é feita comparando estes pontos

com:

1) Performance passada da organização

2) Concorrentes directos mais importantes

3) Indústria ou sector

Se a comparação revelar grandes diferenças

favoráveis, poderá certamente existir um

FCS

Cada empresa deverá avaliar se pode criar e manter

competências distintivas necessárias para apoiar e

sustentar vantagens competitivas de que precisa

para ter êxito no mercado competitivo:77

ANÁLISE INTERNAMarketing Análise profunda do volume de negócios

por produto, cliente, região, mercado;qual o impacto dos consumidores aoadquirirem o produto, imagem de marca

Produção Análise do processo produtivo (fabricação)domínio da tecnologia

Finanças Imagem exterior de solidez, tesourariadesafogada

Pessoal Qualificação elevada, pirâmide etária bemestruturada, bom clima de trabalho

Organização Estrutura estável e flexível, controloseficazes, estilos de liderança bemaceites

Determinação dos pontos fortes e pontos fracos

78

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E POSIÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA

A Estratégia empresarial irá proporcionar um

conjunto de normas e critérios para as

decisões futuras (longo prazo) da empresa.

MODELOS DE APOIO À SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS

1- Modelo Boston Consulting Group (BCG)

Objectivos:

Que produtos deve ter a empresa?

Que estratégia deve optar para cada um

desses produtos?

Como articular essas decisões com uma

estratégia global equilibrada de obtenção e

aplicação de fundos?

TAXA

DE

CRES

DAS

VENDAS

DO

FFORTE

“Estrelas”

contribuem para o

crescimento; geram

recursos financeiros

“Dilemas”

contribuem para o

crescimento; absorvem

recursos financeiros

F“Vacas Leiteiras” “Cães Rafeiros”

79

CIMENTO

PRODUTO

RACA

contribuem pouco para o

crescimento; geram

recursos financeiros

não contribuem para o

crescimento; não geram

recursos financeirosF O R T E F R A C A

Q U O T A D E M E R C A D O

O Modelo BCG Considera Haver Duas Variáveis

Com Base Nas Quais É Possível Orientar As

Decisões Estratégicas Sobre Os Produtos:

Quota De Mercado

Taxa De Crescimento De Mercado

DILEMAS

(Criançasdifíceis)(I)

São produtos com elevada taxa de

crescimento, em que detemos uma

fraca quota de mercado. É o caso de

um produto jovem que a empresa

esteja a lançar.ESTRELAS

(II)São aqueles que crescem a uma taxa

elevada e em que a empresa é líder

de mercado. Neste caso, as vendas

são elevadas, mas a manutenção ou

80

acréscimo de quota de mercado em

crescimento obriga a níveis de

investimento elevado.

VACAS

LEITEIRAS

(III)

São os que retratam uma posição de

liderança num mercado maduro. Como a

taxa de crescimento de mercado é já

reduzida, o nível de investimento é

mais baixo. As vendas são muito

elevadas, pelo que os cash-flows são

fortemente positivos.CÃES

RAFEIROS

(Pesos

mortos)

(IV)

São produtos maduros, ou mesmo em

declínio, detendo uma fraca posição

no mercado. Estes produtos não

requerem nem geram muitos fundos.

2- Teoria do Ciclo De Vida Dos Produtos

81

II

Manter a posição

I

Crescer rápido e

fortemente ou

abandonar

III

Rentabilizar

IV

Abandonar ou

conservar em

expectativa

A Teoria Do Ciclo De Vida Dos Produtos, Repousa Numa

I – IntroduçãoII – CrescimentoIII – MaturidadeIV – Declínio

Vendas

Lucro

Volume de

vendas

II

I

III

IV

82

Analogia Com A Biologia, Onde Os Produtos Conhecem Uma

Sucessão De Etapas, Que Os Levam Do Nascimento Até À

Morte. São Quarto Estas Etapas:

Introdução Ou Lançamento

Crescimento

Maturidade

Declínio

Introduçã

o

O produto é lançado no mercado; forte

investigação; grandes custos de produção e

marketing; despesas de distribuição; fraca

concorrência ou inexistente.

Crescimen

to

O produto triunfa ou fracassa; o mercado

alarga-se; as capacidades de produção

desenvolvem-se; o produto é melhorado; o

volume de negócios aumenta; os custos de

produção unitários diminuem; os ganhos

aumentam; os concorrentes são mais

numerosos.

Maturidad

e

Saturação de mercado; o mercado potencial

foi satisfeito; procura de substituição com

novas categorias ou modificações nos

produtos; pressão dos concorrentes muito

83

forte; entram no mercado novos produtores

com novas tecnologias oferecendo produtos

melhorados a preços mais baixos.

Declínio

O produto está velho ou passou de moda e as

vendas declinam; aparecimento de novos

produtos (melhorados/ adaptados);

capacidades de produção subutilizadas;

desinvestimento e reconversão.

AS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

Distinguem-se quatro grandes orientações

estratégicas:

1- Especialização Orientação mais simples e mais corrente

A acção é relativamente fácil, rápida e

pouco arriscada (a empresa intervém num domínio

conhecido e já matrizado)

Michael Porter afirma que para conduzir uma

estratégia de especialização com sucesso são

84

possíveis 3 soluções:

1.1. Dominação ao nível geral de custos:

Um meio para dominar os concorrentes

consiste em produzir a um custo inferior:

Produzir uma organização sem falhas

Procurar as melhores fontes de

aprovisionamento

1.2. Diferenciação:

Consiste em criar um factor distinto no

produto ou no serviço oferecido pela

empresa com o objectivo de que este seja

visto como único ao nível do conjunto do

sector:

Produto ou serviço pela sua imagem,

concepção, marca,…

1.3. Concentração da actividade:

A empresa ataca um segmento preciso: um

grupo de consumidores ou um grupo de

produtos

85

2- Integração: Penetrar verticalmente, quer a montante,

quer a jusante, no domínio da actividade

estratégica actual

Exemplo:

Integração a Montante: A operação consiste em

a empresa se substituir a um fornecedor (p.ex.

a RENAULT decide fabricar os faróis)

Integração a Jusante: A empresa torna-se

concorrente dos seus próprios clientes (p.ex.

um produtor que decide comercializar

directamente os seus próprios produtos)

3- Diversificação: É conveniente ter uma visão dinâmica do

campo de actividade que a empresa deseja

abarcar, indicando como pensa fazer

evoluir a sua carteira de actividades.

86

Qual a direcção de crescimento?

Matriz de Crescimento de Ansoff

Mercado

ProdutoACTUAL POTENCIAL

ACTUAL

Penetração (expansão:

aumento das quotas de

mercado)

Desenvolvimento de novos

mercados

POTENCIALDesenvolvimento de novos

produtosDiversificação

Penetração/Especialização

Tentar aumentar as vendas com os produtos

fabricados pela empresa nos mercados já

explorados (fazer mais publicidade; realizar campanhas

de promoção de vendas; incitar os clientes a multiplicar o

número de compras)

Desenvolvimento de Novos Mercados

Colocar os produtos actuais em novos mercados

(expansão regional, nacional, internacional; exploração de

um outro segmento de clientes,…)

87

Desenvolvimento de Novos Produtos

Permite o crescimento da empresa graças à

venda de novos produtos no mercado (lançar um

novo produto; mudar as características, os atributos

superficiais de produtos já existentes)

Diversificação

Empresas que diversificam as actividades (a

YAMAHA p.ex. produz pianos e motas)

4- Internacionalização:A orientação para o estrangeiro através de:

Simples exportação

Implantação no estrangeiro

A ÉTICA NOS NEGÓCIOS

- Até há bem pouco tempo, as empresas não tinham

preocupações éticas num sentido de

responsabilidade social88

- A ética empresarial, enquanto disciplina que

estuda a actuação das pessoas nos negócios que

afectam (positiva ou negativamente) outras

pessoas, tornou-se um tema actual e polémico

- essencialmente pelas evidentes consequências

de agressão ao ambiente e delapidação de

recursos escassos

- bem como pelo avolumar de situações conhecidas

de fraude e corrupção, realçadas por uma

sociedade com pessoas cada vez mais bem

informadas e educadas e meios de comunicação

agressivos

Pirâmide de evolução moral das organizações:

¨ 1ª FASE => amoral => não há valores para além da

concorrência

“eles nunca vão saber” “toda a gente faz isso”

¨ 2ª FASE => legalista => possível má reputação para a

empresa

“as empresas obedecem à lei” “se não há impedimento

pode-se fazer”

“se há dúvidas consulta-se um advogado”

89

¨ 3ª FASE => procura do equilíbrio => uma atitude ética

pode ser recompensada

“lucro vs ética”

¨ 4ª FASE => códigos de ética => só há benefícios para a

empresa

“valores partilhados por todos”

¨ 5ª FASE => organização ética “o perfil ético e os

valores são completos”

CONTRATAÇÃOFORMAÇÃO DE PESSOAL

DESPEDIMENTOSISTEMA DE INCENTIVOS

ETC.

qualquer organização, para ser bem sucedida no

longo prazo, requer empenho, energia e

criatividade dos seus membros

o que só é possível90

se houver um sentido ético capaz de motivar as

pessoas e criar-lhes um sentimento de orgulho pelo

seu trabalho

deste modo

há responsabilidade social da organização e

partilha-se uma sensação de orgulho e

identificação entre os seus colaboradores

91