A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL - Palestra (The BLUE OCEAN STRATEGY - Lecture)

GILBERTO ALVES – PETROBRAS/DSG/PG – CHAVE UMS2 – RAMAL (814)9986

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E TORNAR A CONCORRÊNCIA

IRRELEVANTE

(W. CHAN KIM – RENÉE MAUBORGNE)

GILBERTO [email protected]


Com base em um estudo de 150 movimentos estratégicos, abrangendo mais de cem anos e

trinta setores econômicos, os autores argumentam que no futuro as empresas dominantes alcançarão o sucesso não

combatendo os concorrentes, mas desbravando “oceanos azuis” de espaços de mercado inexplorados, com grande potencial

de crescimento. Esses movimentos estratégicos – denominados “inovação de

valor” – agregam saltos em valor, tanto para a empresa quanto para os clientes, tornando os

rivais irrelevantes e criando uma nova demanda.


PARTE UMA estratégia do oceano azul

• Capítulo 1• Criando Oceanos azuis


• ... torna a concorrência irrelevante através da exploração de novos espaços de mercado até então inexplorados;

• ... proporciona ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo;

• ... é uma opção entre liderança de custos e diferenciação.

Capítulo 1 A estratégia do oceano Azul…


Capítulo 1Criando oceanos azuis

• Novo espaço de mercado• ... se caracterizam

• pelo espaço de mercado inexplorado;

• pela criação de demanda; e

• pelo crescimento altamente lucrativo.

• ... onde a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas.


• A criação contínua de oceanos azuis...• ... sempre existiu

• ... origem militar e foca combater o inimigo

• ... mas esse é o campo do oceano vermelho

Capítulo 1Criando oceanos azuis


• O impacto da criação de oceanos azuis• 14% do lançamento de criação de oceanos

azuis são responsáveis por 38% da receita e 61% dos lucros

Capítulo 1 Criando oceanos azuis

62% 38%

39% 61%

86%Lançamentos de negócios

Impactos sobre a receita

Impacto sobre o Lucro

Lançamentos em oceanos vermelhos

Conseqüências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e crescimento

14%

Lançamentos para a criação de oceanos azuis


• O imperativo crescente de criação de

oceanos azuis (forças indutoras)

• Aceleração dos avanços tecnológicos e

• A tendência a globalização

• Comoditização acelerada de produtos e serviços

• Intensificação das guerras de preços e

encolhimento das margens de lucro



• De empresa e setor para iniciativa estratégica

• ... o movimento estratégico é o fator de diferenciação entre as empresas vencedoras e duradouras• ... movimento estratégico é um conjunto

de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados



• Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azul

CUSTO

Valor parao comprador

Inovaçãode valor


A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores . Obtém-se economias de custo mediante a eliminacão e redução dos atributos da competição setorial . Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor . Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior.


Inovação de Valor

• É a “pedra angular” da estratégia do Oceano Azul

• Inovação sem valor: Pioneirismo e futurismo além do que deseja pagar;

• Valor sem inovação: Aumenta o valor, mas não é suficiente para se sobressair no mercado.



Oceano vermelho Oceano azul

•Competir nos espaços existentes •Criar espaços de mercado inexplorados

•Vencer os concorrentes •Tornar a concorrência irrelevante

•Aproveitar a demanda existente •Criar e capturar a nova demanda

•Exercer o trade-off* valor-custo •Romper o trade-off valor-custo

•Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo

•Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo

• Estratégia de oceano vermelho versus estratégia do oceano azul

* Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se obter outro bem ou serviço distinto.



DA COMPETIÇÃO VORAZ À CRIAÇÃO DE OCEANOS AZUIS

FRONTEIRAS COMPETIÇÃO VORAZCRIAÇÃO DE

OCEANOS AZUIS

SETORConcentra-se nos rivais dentro do setor

Examina setores alternativos

GRUPO ESTRATÉGICO

Concentra-se na posição competitiva dentro do grupo estratégico

Examina os grupos estratégicos dentro do setor

GRUPO DE COMPRADORES

Concentra-se em servir melhor o grupo de compradores

Redefine o grupo de compradores do setor

ESCOPO DE OFERTA DE PROUDUTO OU SERVIÇO

Concentra-se em maximizar o valor das ofertas de produtos e serviços dentro das fronteiras setoriais

Examina as ofertas de produtos e serviços complementares

APELO FUNCIONAL-EMOCIONAL

Concentra-se em melhorar o desempenho em termos de preço, dentro do apelo funcional-emocional do setor

Repensa o apelo funcional-emocional do setor

TEMPOConcentra-se em adaptar-se à ocorrência das tendências externas

Participa do desenvolvimento das tendências externas ao longo do tempo



OS SEIS PRINCÍPIOS DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

PRINCÍPIOS DE FORMULAÇÃOFATORES DE RISCO

ATENUADOS

•Reconstrua as fronteiras de mercado (cap. 3)

•Reduz risco da busca

•Concentre-se no panorama geral, não nos números(cap. 4)

•Reduz o risco do planejamento

•Vá além da demanda existente(cap. 5) •Reduz o risco da escala

•Acerte a seqüência estratégica (cap. 6)•Reduz o risco do modelo de negócios

PRINCÍPIOS DE EXECUÇÃOFATORES DE RISCO

ATENUADOS

•Supere as principais barreiras organizacionais (cap. 7)

•Reduz o risco organizacional

•Introduza a execução na estratégia (cap. 8)

•Reduz o risco da gestão



PARTE UMA estratégia do oceano azul

• Capítulo 2• Ferramentas e modelos de análise


• A matriz de avaliação de valor• Instrumento de diagnóstico• Modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente• Serve para captar a situação atual no espaço de mercado

conhecido• Compreender em que os concorrentes estão investindo• Os atributos nos quais se baseia a competição em termos de produtos,

serviços e entrega• O que os compradores recebem como clientes

Alto

Baixo

ATRIBUTOS

Capítulo 2Ferramentas e modelos de análise


• O modelo das quatro ações• Serve para:

• Reconstruir os elementos de valor para o comprador • Elaborar uma nova curva de valor

NOVACURVA DE

VALOR

REDUZIR(2)Quais atributos devem serreduzidos bem abaixo dos

padrões setoriais?

ELEVAR(3)Quais atributos devem

Ser elevados bem acimaDos padrões setoriais?

CRIAR(4)Quais atributos nuncaoferecidos pelo setorDevem ser criados?

ELIMINAR(1)Quais atributos considerados

Indispensáveis pelo setordevem ser eliminados?



CIRQUE DU SOLEIL


• A matriz elimininar-reduzir-elevar-criar• Benefícios

• Força a busca simultânea de diferenciação e baixo custo• Destaca empresas focadas em elevar e criar ( geradoras de alto

custo)• Aumenta o nível de envolvimento pela facilidade de entendimento• Estimula a investigação de todos os atributos de valor, pelo

desafio que representa

ELIMINAR•Astros circenses

•Espetáculos com animais

•Descontos para grupos

•Espetáculos em vários picadeiros

ELEVAR•Picadeiro único

REDUZIR•Diversão e humor

•Vibração e perigo

CRIAR•Tema

•Ambiente refinado

•Várias produções

•Músicas e danças artísticas

Caso do [Cirque du Soleil]



YELLOW TAIL


• A matriz elimininar-reduzir-elevar-criar• Modelo analítico suplementar ao das quatro ações.

Induz: • Responder ao modelo das quatro ações• Agir com base nela para construir uma nova curva de valor

ELIMINAR

•Terminologia e distinções enológicas

•Qualidade do envelhecimento

•Investimentos em marketing

ELEVAR

•Preço em comparação com o de vinhos populares

•Envolvimento dos varejistas

REDUZIR

•Complexidade do vinho

•Variedade de vinhos

•Prestígio dos vinhedos

CRIAR

•Facilidade de beber

•Facilidade de escolher

•Diversão e aventura

Caso do [yellow Tail]



Southwest Airlines


• Características da boa estratégica• Foco

• valorização de atributos diferenciadores

• Singularidade• não reativa

• Mensagem consistente• como um slogan vigoroso e autêntico



• Leitura das curvas de valor

• Estratégia do oceano azul - responde às características de uma boa estratégia?

• Empresa à deriva no oceano vermelho - curva de valor se confunde com a concorrência?

• Excesso de atributos sem retorno – níveis de oferta alto em todos os atributos

• Estratégia incoerente – valor dos atributos em zigue-zague

• Contradições estratégicas – atributos de valor complementares mas ignorados

• Empresa com foco interno – linguagem estratégica é uma expectativa de fora para dentro ou de dentro para fora? Orientada ao mercado?



PARTE DOISFormulando a estratégia do oceano azul

• Capítulo 3• Reconstrua as fronteiras do

mercado


Capítulo 3Reconstrua as fronteiras do mercado

“ Essas fronteiras questionam os seis pressupostos básicos em que se escoram as estratégias de muitas empresas. Tais pressupostos, sobre os quais muitas empresas erguem suas estratégias, como que em transe hipnótico, emaranham as organizações na armadilha da concorrência em oceanos vermelhos. Especificamente, as empresas tendem a fazer o seguinte:

• Definem seu setor de atuação de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenham-se em ser o melhor nesse contexto.

• Analisam seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação (com automóveis de luxo, carros populares, veículos da família) e se esforçam para sobressair no respectivo grupo estratégico.

• Focam no mesmo grupo de adquirentes, seja o de compradores (como o setor de equipamentos de escritório), seja o de usuários finais (como no setor de roupas), ou o de influenciadores (como na indústria farmacêutica).

• Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e serviços oferecidos pelo seu setor.

• Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor.• Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo


Capítulo 3Reconstrua as fronteiras do mercado

DA COMPETIÇÃO VORAZ À CRIAÇÃO DE OCEANOS AZUIS

FRONTEIRAS COMPETIÇÃO VORAZ CRIAÇÃO DE OCEANOS AZUIS

SETOR Concentra-se nos rivais dentro do setor Examina setores alternativos

GRUPO ESTRATÉGICOConcentra-se na posição competitiva dentro do grupo estratégico

Examina os grupos estratégicos dentro do setor

GRUPO DE COMPRADORES

concentra-se em servir melhor o grupo de compradores

Redefine o grupo de compradores do setor

ESCOPO DE OFERTA DE PROUDUTO OU SERVIÇO

Concentra-se em maximizar o valor das ofertas de produtos e serviços dentro das fronteiras setoriais

Examina as ofertas de produtos e serviços complementares

APELO FUNCIONAL-EMOCIONAL

Concentra-se em melhorar o desempenho em termos de preço, dentro do apelo funcional-emocional do setor

Repensa o apelo funcional-emocional do setor

TEMPOConcentra-se em adaptar-se à ocorrência das tendências externas

Participa do desenvolvimento das tendências externas ao longo do tempo

• Modelo das seis fronteiras• Padrões nítidos para a reconstrução das fronteiras de mercado ou condições

básicas para a reformular as fronteiras de mercado

• Baseiam-se na observação de dados já conhecidos sob uma nova perspectiva, sem exigir visão ou antevisão do futuro



• Capítulo 4• Concentre-se no panorama geral,

não nos números


• ... concentrar-se no panorama geral, não nos números é atenuar o risco de o planejamento estratégico consumir muito esforço e muito tempo, mas produzir apenas iniciativas táticas de oceano vermelho.

• ... o processo de planejamento estratégico da maioria das empresas as mantém aprisionadas em oceanos vermelhos, tendendo a levá-las a concorrer dentro dos espaços de mercado existentes.

• ... a maioria dos planos não envolve nenhuma estratégia, mas apenas uma colcha de retalhos de táticas que individualmente fazem algum sentido, mas que, em conjunto, não proponham um rumo unificado e inequívoco que, de fato, diferencie a empresa...

• A matriz de avaliação de valor produz três resultados:• Mostra o perfil estratégico do setor, ao retratar com muita nitidez os

atributos presentes que afetam a concorrência entre os concorrentes.

• Revela o perfil estratégico dos concorrentes atuais e potenciais, identificando os atributos em que concentram seus investimentos estratégicos.

• Traça o perfil estratégico da empresa, ou curva de valor, indicando como investe hoje e como deveria investir amanhã nos atributos competitivos.

Capítulo 4Concentre-se no panorama geral, não nos números


Os quatro passos para a visualização da estratégia

1. Despertar

visual

2. Exploração

visual

3. Feira de estratégia visual

4. Comunicação visual

• Compare sua empresa com os concorrente, desenhando a matriz de avaliação de valor referente a situação vigente.

• Identifique onde sua estratégia deve ser alterada.

• Saia a campo para explorar as seis fronteiras que levam à criação de oceanos azuis

• Observe as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos

• Veja que fatores se devem eliminar, criar ou mudar.

• Desenhe a sua matriz, com base em insights resultantes das observações de campo.

• Receba feedback sobre a matriz de avaliação de valor de alternativas, oriundo de clientes, clientes dos concorrentes e não clientes.

• Use feedback na construção da melhor estratégia para o futuro

• Distribua os seus perfis estratégicos iniciais e finais numa única página para fácil comparação

• Apóie apenas os projetos e iniciativas que permitam à sua empresa fechar as lacunas na implementação da nova estratégia



BANCO “EFS”


• Mapa pioneiro-migrante-conformado – PMC• Os indicadores tradicionais como receita, lucratividade, participação

no mercado e satisfação dos clientes não são capazes de apontar o rumo para o futuro; as mudanças no ambiente são rápidas demais.

• O mapa PMC mostra a trajetória dos negócios de uma organização para a posição de pioneirismo

• Pioneiros são negócios que oferecem valor sem precedentes. Estão no oceano azul.

• Migrantes são aqueles em ponto intermediário entre os pioneiros e os conformados.

• Conformados são negócios cuja característica é se ajustar ao setor. Normalmente não contribuem muito para o crescimento da empresa no futuro. Estão no oceano vermelho.


PIONEIROS

MIGRANTES

CONFORMADOs

Hoje Amanhã



• Capítulo 5• Vá além da demanda existente


• ... para maximizar o tamanho dos seus oceanos azuis, as empresas devem focar nos não-clientes, em vez de focar nos clientes. Em vez de atentar para as diferenças entre os clientes, precisam construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos compradores.

• Os três níveis de não-clientes• Primeiro nível: não-clientes “quase-

convertidos”, que estão na fronteira do mercado, prontos para embarcar.

• Segundo nível: não-clientes “refratários”, que conscientemente optaram contra o seu mercado.

• Terceiro nível: não-clientes “inexplorados”, que estão em mercados distantes do seu.

PRIMEIRO NÍVELSEU MERCADO

SEGUNDO NÍVEL

TERCEIRO NÍVEL

Capítulo 5Vá além da demanda existente


Joint Strike Fighter ProgramF-35



• Capítulo 6• Acerte a seqüência estratégica


• Como desenvolver e validar as idéias da estratégia do oceano azul ? Através da seqüência da estratégia do oceano azul

(ao lado)

Sua idéia de negócio gera utilidadeExcepcional para o comprador ?

UTILIDADE PARA O COMPRADOR

O seu preço é facilmente acessívelpara a massa de compradores ?

PREÇO

Você é capaz de cumprir sua meta decusto para lucrar ao preço estratégico ?

CUSTO

Quais são as barreiras na adoção paraque você realiza sua idéia de negócios ?

Você as está encarando ?

ADOÇÃO

Estratégia do oceano azulComercialmente viável

sim

sim

sim

sim

Nãorepense

Nãorepense

Nãorepense

Nãorepense

Capítulo 6Acerte a seqüência estratégica


• Teste da utilidade excepcional• Para ver se a curva de valor passa pelo teste de foco, singularidade e

mensagem consistente que fale aos compradores

Os seis estágios do ciclo da experiência de compra

As s

eis

ala

va

nc

as d

a u

tilida

de

1.

Compra

2.

Entrega

3.

Uso

4.

Suplementos

5.

Manutenção

6.

Descarte

Produtividade

do comprador

Simplicidade

Conveniência

Risco

Diversão e

imagem

Preservação

ambiental



Ciclo da experiência de compra

Compra Entrega Uso Suplementos Manutenção descarte

Qual a demora para encontrar o produto de que se precisa?

O local de compra é atraente e acessível?

Qual o grau de segurança do ambiente de transações?

Com que rapidez se completa a compra?

Qual é a demora para receber o produto ?

Qual é o grau de dificuldade para desembalar e instalar o novo produto?

Os próprios compradores devem providenciar a entrega? Em caso positivo, qual é o custo e a dificuldade da entrega?

O produto exige treinamento ou assistência técnica?

É fácil de guardar o produto quando não estiver em uso?

Qual o grau de eficácia dos itens e funções do produto?

O produto ou serviço fornece muito mais capacidade e opçoes do que as exigidas pela média dos usuários? Será que ele está cheio de itens desnecessários?

Precisa-se de outros produtos ou serviços para que o produto funcione?

Em caso afirmativo, qual é o custo desses suplementos?

Qual é a demora para obtê-los?

Qual é o grau de incômodo deles resultantes?

Qual é o grau de facilidade para obtê-los?

O produto exige manutenção externa?

Qual é o grau de facilidade para manter e atualizar o produto?

Qual é o custo da manutenção?

O uso do produto gera resíduos?

Qual é o grau de facilidade para descartar o produto?

O descarte seguro do produto envolve questões legais ou ambientais?

Qual é o custo do descarte?



Descobrindo obstáculos à utilidade para o comprador

Compra Entrega Uso Suplementos Manutenção descarte

Produtividade dos clientes:Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à produtividade dos clientes?

Simplicidade: Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à simplicidade?

ConveniênciaEm que estágio se encontram os maiores obstáculos à conveniência?

RiscoEm que estágio se encontram os maiores obstáculos à redução de risco?

Diversão e imagemEm que estágio se encontram os maiores obstáculos a diversão e imagem?

preservação ambientalEm que estágio se encontram os maiores obstáculos à preservação ambiental?



Corredor de preço da massa

Corredor dePreço de massa

Alto grau de proteçãoLegal e de recursos

Difícil de imitar

Baixo grau de proteçãoLegal e de recursos

Fácil de imitar

Algum grau de proteçãoLegal e de recursos

Precificação no nívelMédio

Mesmaforma

Forma diferenteMesma função

Forma e funçãoDiferentes,

Mesmo objetivos

Passo 1: Identificar o corredorde preço da massa.

Passo 2: Especificar um nível de preçodentro do corredor de preço.

Três tipos de produtos/serviços alternativos

O tamanho do circuito é proporcional ao númerode compradores atraídos pelo produto/serviço



Modelo de lucro da estratégiado Oceano Azul

Preço estratégico

Meta de lucro

Meta de Custo

ParceriasInovações de custo

e de processos de negócios

Inovação deprecificação



Teste de Idéias do oceano azul (TOA)

CD-i da Philips

Iridium da Motorola

I-Mode da DoCoMo,

Japão

Utilidade

A utilidade é excepcional? As razões para comprar seus produtos e serviços são irresistíveis

- - +

PreçoSeu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?

- - +

CustoSua estrutura de custos é compatível com a meta de custo?

- - +

AdoçãoVocê enfrentou antecipadamente as barreiras à adoção?

- +/- +



De utilidade, preço e custo para adoçao

Empregados ... o principal desafio é engajá-los em discussão aberta e franca sobre as razões que tornam necessárias a adoção da nova idéia. É preciso explicar seus méritos, definir expectativas claras quanto às suas ramificações e descrever como a empresa lidará com tais implicações. ... devem saber que suas vozes foram ouvidas e que não haverá surpresas.

Parceiros de negócios

Público em geral

...uma nova idéia ameaça o status quo dos principais stakeholders da empresa, despertando medo e resistência. ... é preciso combater esses medos por meio da educação dos temerosos.



PARTE 3Executando a estratégia do oceano azul

• Capítulo 7• Supere as principais barreiras

organizacionais


Barreira cognitivaOrganizaçãoamarrada ao status quo

Barreira motivacional

Pessoal desmotivado

Barreira políticaOposição por parte

de grandes interessesnão-declarados

Barreira dos recursos

Recursos limitados

As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia

Capítulo 7Supere as principais barreiras organizacionais


•A alavanca decisiva: Fatores influentes desproporcionais•Rompa a barreira cognitiva

•Viaje no “esgoto elétrico”•Encontre-se com clientes desgostosos

•Pule a barreira dos recursos•Redistribua recursos para os pontos quentes•Redirecione os recursos oriundos dos pontos frios•Procure barganhar

•Salte a barreira motivacional•Foco nos pinos mestres•Exponha os pinos mestres num aquário•Atomizar para que a organização promova sua própria mudança

•Derrube a barreira política•Infiltre uma eminência parda na sua alta administração•Alavanque os anjos•Silencie os demônios



•Desafiando a sabedoria convencional


MASSA DE EMPREGADOS

EXTREMOS EXTREMOS

EMPRESA

EMPRESA

Sabedoria Convencional

Liderança no Ponto de Desequilíbrio

A teoria da mudança organizacional se fundamenta na transformação da massa. Assim, os esforços de mudança se concentram em convencer a massa, exigindo recursos vultosos e longos horizontes temporais.

Para transformar a massa, concentra-se na conversão dos extremos: as pessoas, ações e atividades que exercem influência desproporcional sobre o desempenho, no intuito de promover a mudança estratégica com rapidez e baixo custo.



• Capítulo 8• Embuta a execução na estratégia


Processo justoEnvolvimento,

explicação, clareza das expectativas

Confiança ecomprometimento

“Sinto que minhaopinião é importante”

Cooperaçãovoluntária

“Irei além documprimento do dever”

Supera as expectativas

Auto-iniciativa

Processo deformulaçãoda estratégica

Atitudes

Comportamento

Execuçãoda estratégia

Como o processo justo afeta as atitudes e os comportamentos

Capítulo 8Embuta a execução na estratégia


Processo justoReconhecimento

Intelectuale emocional

Confiança ecomprometimento

Cooperaçãovoluntária na

execuçãoda estratégia

Conseqüências sobre a execução da estratégia da presença e ausência de processo justo na elaboração da estratégia

Capítulo 8Embuta a execução na estratégia

Transgressãodo processo

justo

IndignaçãoIntelectual

e emocional

Desconfiançae ressentimento

Recusaem executara estratégia



• Capítulo 9• Conclusão: Sustentabilidade e

renovação da estratégia do oceano azul


• Barreiras à imitação da estratégia do oceano azul

• A inovação de valor não faz sentido para a lógica convencional das empresas.

• A estratégia do oceano azul pode entrar em conflito com a imagem da marca da empresa.

• Monopólio natural: o mercado raramente comporta um segundo participante.

• Patentes ou licenças quase sempre bloqueiam a imitação.

• Grandes volumes geram rápidas vantagens de custo para o inovador de valor, desencorajando a entrada de seguidores no mercado.

• As externalidades de rede desestimulam as imitações.

• Em geral, a imitação também exige mudanças políticas, operacionais e culturais significativas.

• As empresas que inovam em valor promovem vibração com a marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores.

Capítulo 9Conclusão: Sustentabilidade e renovação da estratégia do oceano azul


• Quando mais uma vez inovar em valor

• Quando a curva de valor começa a convergir com a dos concorrentes.

• Quando não resta um enorme fluxo de lucros a ser captado pelas atuais ofertas.

Capítulo 9Conclusão: Sustentabilidade e renovação da estratégia do oceano azul


GILBERTO [email protected]

+5521997280030

MUITO OBRIGADO

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL - Palestra (The BLUE OCEAN STRATEGY - Lecture)

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