Tahapan Penyusunan BSC

of 78 /78
1 Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard a. Menentukan visi, misi dan sasaran Strategis Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”. Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan. Dalam konsep balanced scorecard, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategis. Sasaran strategis didefinisikan sebagai pernyataan tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan (sasaran strategis bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (sasaran strategis bersifat input). b. Menyusun Peta Strategi Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan sasaran strategis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk

Embed Size (px)

Transcript of Tahapan Penyusunan BSC

4

Tahapan Penyusunan Balanced Scorecarda. Menentukan visi, misi dan sasaran StrategisVisi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan kita ingin menjadi apa?. Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan.Dalam konsep balanced scorecard, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategis. Sasaran strategis didefinisikan sebagai pernyataan tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan (sasaran strategis bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (sasaran strategis bersifat input).

b. Menyusun Peta StrategiPeta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan sasaran strategis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input sumber daya, proses internal dan output/outcome)

c. Perspektif balanced scorecard Kaplan dan Norton menggunakan empat standar perspektif balanced scorecard yaitu:1. Perspektif KeuanganBalanced scorecard dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud dengan perspektif keuangan di sini adalah terkait dengan financial sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan shareholder agar dinilai berhasil oleh shareholder.2. Perspektif pelangganPerspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.3. Perpektif proses bisnis internalPerspektif proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer.4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhanPerspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada perspektif ini.d. Menentukan Key Performance Indicator (KPI)Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk setiap Sasaran Strategis (SS). KPI adalah alat ukur bagi pencapaian SS. KPI dibedakan menjadi KPI lagging dan KPI leading. KPI lagging adalah KPI yang bersifat outcome/output atau yang mengukur hasil, umumnya di luar kendali unit yang bersangkutan. KPI leading adalah KPI yang bersifat proses, yang mendorong pencapaian KPI lagging. Umumnya KPI leading berada di bawah kendali unit organisasi.Dalam perumusan KPI seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:a. Specific, KPI harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja.b. Measurable, KPI yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.c. Achievable, KPI yang dipilih harus dapat dicapai oleh penanggungjawab atau Unit In Charge. d. Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi, serta tujuan strategis organisasi.e. Time-bounded, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian.f. Continuously Improve, KPI yang dibangun menyesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi.Kualitas IKU (indicator kinerja unit) ditentukan oleh :a. Tingkat validitas IKUValiditas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan IKU tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat validitas IKU dibagi menjadi :Exact:Ukuran yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian SS yang diharapkan

Proxy:Indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut.

Activity:IKU yang mengukur jumlah, biaya dan waktu dari kegiatan-kegiatan yang berdampak pada SS yang bersangkutan.

Untuk lebih mudahnya, validitas IKU tersebut dapat dibedakan berdasarkan gap antara IKU dan SS yang dapat dilihat pada gambar berikut:Gambar 2.4Tingkat validitas IKUSumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)

b. Degree of controllabilityMenunjukkan sejauh mana kemampuan suatu organisasi dalam mengontrol / mengelola pencapaian target IKU :AHigh:Pencapaian target secara dominan ditentukan oleh unit/individu yang bersangkutan.

BModerate:Pencapaian target juga ditentukan oleh unit/individu lain.

CLow:Pencapaian target sangat dipengaruhi oleh unit/individu lain.

Setiap IKU yang ditetapkan harus dilengkapi dengan manual IKU. Manual IKU berisi berbagai informasi tentang IKU seperti deskripsi IKU, formula IKU, degree of controllability dari IKU, jenis IKU, pihak yang mengukur IKU, sumber data, satuan pengukuran, jenis konsolidasi data, polarisasi data, dan periode pelaporan. Jenis konsolidasi dataMenunjukkan pola penetapan/penghitungan angka capaian IKU yang terdiri atas :1. Sum : penjumlahan angka capaian per periode pelaporan2. Take last known value : angka capaian yang digunakan adalah angka periode terakhir.3. Average : rata-rata dari penjumlahan angka capaian per periode pelaporan. Polarisasi dataMenunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan relatif dengan nilai target:1. Maximize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan lebih tinggi dari target.2. Minimize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan lebih kecil dari target.3. Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan dalam satu rentang target tertentu.Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status capaian IKU yang secara umum menggunakan perhitungan sebagai berikut :Tabel 2.2Jenis Polarisasi Data

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)Setelah menentukan IKU untuk setiap SS, organisasi perlu menetapkan target untuk setiap KPI. Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan BSC, target umumnya ditetapkan untuk masa 1 tahun. Penentuan besarnya target dapat didasarkan pada beberapa hal seperti pencapaian tahun lalu (baseline), keinginan stakeholder, atau melihat kepada kondisi internal dan eksternal organisasi.

1.1.1 Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik dengan Balanced ScorecardOrganisasi sektor publik sering dinilai sebagai sarana inefisiensi, pemborosan, sumber kebocoran dana, dan institusi yang selalu merugi. Selama ini kinerja pelayanan publik tidak pernah terukur dan dikomunikasikan kepada masyarakat sehingga para pekerja publik merasa tidak peduli dengan kinerja mereka dan bebas berbuat semaunya, seperti yang kita lihat sebagai gejala umum di Indonesia selama ini.Salah satu alasan paling penting bagi suatu sistem pengukuran kinerja layanan publik adalah sumber motivasi bagi pelaksana/SDM layanan publik itu sendiri. Para pelaksana tersebut, sebagaimana halnya karyawan sektor swasta, juga membutuhkan pengakuan atas kinerja mereka. Bila tidak ada mekanisme yang menunjukkan hasil kerja mereka selama ini, maka pelaksana tersebut tidak memiliki dasar apapun untuk diapresiasi atau biasa dikatakan malas-rajin sama saja.Pertanyaannya bukankah publik dan penyandang dana berhak mengetahui apakah setiap rupiah yang telah mereka keluarkan digunakan dengan sebaik-baiknya dalam usaha melayani kebutuhan publik.Mengapa mengukur kinerja sektor layanan publik sulit dilakukan?Hal itu dikarenakan mekanisme dan metode pengukuran kinerja (performance management) yang ada selama ini sangat berorientasi bisnis sehingga kurang siap diimplementasikan dalam sektor layanan publik yang berorientasi pada pelayanan, bukan profit.Juga adanya paradigma bahwa pengukuran kinerja untuk pelayanan publik tidak banyak gunanya, karena visi, tujuan organisasi dan program kerja sangat tergantung pada situasi sosial dan politik. Bukankah situasi selalu berubah seiring dengan perubahan pejabat-pejabat level atas pemerintahan. Akibatnya program dan aktifitas yang dilakukan berorientasi jangka pendek, dan ini terlihat dari mekanisme kerja yang lebih berorientasi memuaskan atasan ketimbang melayani masyarakat.Pengukuran kinerja yang efektif hendaknya mampu menterjemahkan misi, visi, dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun non-keuangan (Joko Susanto dan Siti Resmi, 2003). Pengukuran kinerja merupakan sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh mana karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan (Kristanto, 2005). Selama ini perusahaan-perusahaan banyak yang menggunakan pengukuran kinerja tradisional yang lebih menekankan pada aspek keuangan saja, yaitu dengan membandingkan rasio-rasio keuangan dari waktu ke waktu. Jika terdapat peningkatan rasio keuangan maka akan dikatakan baik. Padahal pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada faktor keuangan saja mempunyai banyak kelemahan (Payamta, 1999). Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi swasta melainkan juga bisa diterapkan pada organisasi sektor publik (Mardiasmo, 2002)Jadi tak ada salahnya untuk meresapi semangat enterprising the goverment dengan mengadopsi Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja sektor layanan publik. Kita tahu Balanced Scorecard cukup populer dalam dunia bisnis, karena menawarkan suatu pengukuran kinerja tidak hanya dari perspektif finansial saja. Balanced Scorecard dapat menjembatani strategi dan kegiatan kerja sehari-hari (day-to-day). Implementasi BSC yang sistematis dan runut memungkinkan setiap orang dalam organisasi memahami peran dan tugas yang harus mereka lakukan dalam keseharian dalam menunjang pencapaian strategi perusahaan. Adanya indikator kinerja yang lagging (yang memberikan gambaran hasil kinerja masa lalu) dan leading (yang memberikan indikasi hasil kinerja masa depan) sehingga mempermudah pengelolaan dan penentuan prioritas kegiatan. Namun the tujuan utama tetaplah sama yaitu keuntunganfinansial.Masalahnya adalah bagaimana menerapkan BSC bagi organisasi penyedia layanan publik yang non profit itu? BSC untuk organisasi non-profit memiliki karakteristik unik yang sangat mewakili nature dari organisasi, yang menetpakan bahwa keuntungan finansial bukanlah tujuan utama. Jadi apakah yang menjadi tujuan utama dan menjadi tolok ukur sukses gagalnya penyelengaraan suatu layanan publik? Jawabannya tentu saja kepuasan publik. Secara ekstrim, kerugian finansial yang harus terjadi agar mencapai tujuan utama tersebut harus dianggap sebagai suatu yang wajar, bukan suatu kegagalan manajemen organisasi layanan publik itu sendiri.Sistem pengukuran kinerja sektor publik dengan BSC terdiri dari lima perspektif, dimana perspektif SDM, organisasi dan operasi berperan sebagai leading indicators, sedangkan finansial dan kepuasan pelanggan sebagai lagging indicators. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa kesuksesan pengelolaan SDM dan tata kelola organisasi serta sistem kerja yang prima (excellent) akan memberikan hasil berupa kegiatan operasional yang tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran dalam lingkup keterbatasan finansial yang dimiliki. Hasilnya adalah kepuasan pelanggan yang bukan saja dalam arti masyarakat umum, tapi juga penyandang dana seperti pemerintah, organisasi donor serta organisasi sosial kemasyarakatan yang memiliki keterlibatan terhadap pelayanan publik. Dalam perspekstif pelanggan tujuan akhir yang menjadi acuan dalam menentukan indikator kinerja memenuhi harapan semua kelompok pelanggan (pemerintah, organisasi donor dsb). Dari sisi finansial adalah beroperasi secara penuh tanggungjawab sehingga menarik minat penyandang dana untuk tetap memberikan dukungan. Dalam sudut pandang operasi bertujuan meraih kesuksesan dalam perbaikan proses yang efisien dan efektif dalam keterbatasan finansial yang ada. Sementara dari perspektif sistem dan organisasi adalah menciptakan sistem dan organisasi yang memberikan nilai tambah pada publik, mengembangkan pembelajaran, kepedulian, komunikasi dan kerjasama tim. Dan tentu saja yang sangat penting perspektif sumber daya manusia yang bertujuan membentuk sumber daya manusia yang melayani publik secara kompeten, memiliki motivasi, kepedulian dan berdedikasi tinggi.Berikut adalah perbandingan skema balanced scorecard untuk organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik.

Gambar 2.5Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk Organisasi Nirlaba dan Organisasi Sektor Publik

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)

Tabel 2.3Matriks VariabelNoVariabelSub VariabelUkuran Strategis

1. Kinerja OrganisasiAspek Keuangan / StakeholderPenerimaan negara yang optimal

Aspek Pelanggana. Kepuasan layanan yang tinggib. Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi

Aspek Proses Bisnis Internala. Pelayanan yang optimalb. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektifc. Pengawasan yang efektif

Aspek Pembelajaran dan pertumbuhan a. Pengembangan dan pembinan Sumber Daya Manusia yang optimal.b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis.c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimald. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

Tahapan analisis yang dilakukan meliputi pembobotan kinerja untuk menilai besaran angka/indeks, yang terdiri dari :1. Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)2. Nilai Sasaran Strategis (NSS)3. Nilai Kinerja Perspektif (NKP)4. Nilai Kinerja Unit (NKU)

4.8.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)Indeks Capaian IKU merupakan indeks yang menunjukkan pencapaian dari masing-masing IKU yang telah ditetapkan. Status capaian IKU ditetapkan berdasarkan ketentuan sebagai berikut :1. Indeks capaian IKU dikonversikan menjadi polarisasi maximize semua supaya sebanding dengan yang lainnya.2. Angka maksimum indeks capaian setiap IKU ditetapkan sebesar 120%.

Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut :1. Polarisasi Maximize

2. Polarisasi Minimize

3. Polarisasi Stabilize

dimana :I = Indeks capaian In= Indeks capaian dibawahnya In+1= Indeks capaian diatasnya C= CapaianCn = Capaian dibawahnya Cn+1= Capaian diatasnyaUntuk menentukan nilai Capaian (C), digunakan rumus sebagai berikut : apabila Realisasi > Target, maka :C = 100 (Ca 100) apabila Realisasi < Target maka :C = Ca Ca = Capaian awal = Realisasi/Target x 100% Ca maksimum adalah 200% Rentang nilai capaian dan indeks capaian untuk menentukan Cn , Cn+1 , In , In+1 diperoleh dari rentang nilai sebagai berikut :

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (20104.8.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)NSS adalah nilai yang menunjukkan konsolidasi dari seluruh IKU di dalam satu Sasaran Strategis (SS). NSS dihitung dengan rumus sebagai berikut :NSS = (Indeks Capaian IKU x Bobot IKU)

Pembobotan IKU untuk menentukan NSS didasarkan pada tingkat validitas dan degree of controllability dari IKU yang bersangkutan dalam suatu sasaran strategis. Pembobotan IKU yang digunakan adalah sebagai berikut :a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3 level bobot: Exact (E)= 0,50 Proxy (P)= 0,30 Activity (A)= 0,20b. Berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3 level bobot: High (H)= 0,50 Moderate (M)= 0,30 Low (L)= 0,20

4.8.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)Selain NSS perlu juga diperhitungkan besaran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) untuk unit organisasi. NKP bersifat fleksibel disesuaikan dengan karakteristik organisasi yang bersangkutan dengan mempertimbangkan prioritas perspektif yang menjadi fokus strategi organisasi.Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan menggunakan persamaan :NKP = ( NSS : SS ) x Bobot perspektif

Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, besaran bobot tiap perspektif ditetapkan sebagai berikut: Perspektif keuangan sebesar 30% Perspektif pelanggan sebesar 25% Perspektif proses bisnis internal sebesar 15% Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%

Bobot perspektif keuangan ditetapkan paling besar mengingat tujuan utama pengukuran kinerja berada pada perspektif ini. Selain itu, penetapan anggaran berbasis kinerja (performance based budgeting) pada umumnya juga dikaitkan dengan IKU pada perspektif ini. Pertimbangannya adalah output/outcome final yang ingin dicapai oleh suatu unit telah terefleksi secara kuantitatif pada perspektif keuangan.Sebagaimana perspektif keuangan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan juga dihitung sama besarnya. Hal ini didasari bahwa perspektif inilah yang merupakan cikal bakal penentu kinerja organisasi secara keseluruhan dalam jangka panjang.Penetapan perspektif proses bisnis internal yang kecil bukan didasarkan kurangnya peranan perspektif ini dalam meningkatkan kinerja unit, akan tetapi perspektif ini adalah merupakan tindak lanjut dari keberhasilan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana fungsi organisasi publik yaitu memberikan pelayanan, maka diberikan bobot moderate yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan juga merupakan stakeholder.

4.8.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)NKU merupakan nilai kinerja suatu unit organisasi berdasarkan metode balanced scorecard yang juga berfungsi sebagai nilai kinerja pimpinan dari unit organisasi tersebut. NKU dihitung dengan cara sebagai berikut :NKU = NKP

Adapun penyusunan BSC KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:a. Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat pada renstra unit tersebut.b. Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal berikut: Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan perspektif keuangan berdasarkan kepentingan stakeholder dari unit tersebut. Apakah unit tersebut memiliki pelanggan ? Jika ada perlu dibuat perspektif pelanggan. Pelanggan adalah pihak yang terkait langsung dengan pelayanan suatu organisasi. Setiap unit harus memiliki perspektif proses bisnis internal. Pada umumnya, perspektif ini menunjukkan rangkaian proses dalam suatu unit untuk menciptakan suatu nilai bagi stakeholder dan customer (value chain). Setiap unit harus memiliki perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.c. Temukan kata kunci sasaran dari visi dan misi unit organisasi. d. Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam Sasaran Strategis (SS)Berdasarkan kata kunci yang terdapat pada visi dan misi, tentukan kondisi ideal dan realistis yang ingin dicapai yang diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategis. e. Susun peta strategi organisasi dengan membuat hubungan sebab akibat antar SS.f. Penentuan Indikator Kinerja Utama (IKU)Penentuan suatu IKU harus memperhatikan hal-hal berikut : Menganut prinsip SMART-C Memiliki relevansi yang kuat dengan SS-nya Kalimat yang disusun bersifat definitif bukan normatif Memiliki penanggung jawab yang jelas Menceriminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi / individug. Penetapan target capaianPenetapan target capaian harus memenuhi beberapa hal, yaitu SMART-C, (specific, measurable, agreeable, realistic, time bound, continuously improve).h. Inisiatif StrategisInisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU dan ditetapkan selama satu tahu ke depan.

Untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai data dan keadaan di lapangan, maka penulis membuat tahapan pengolahan data sebagai berikut :1. EditingDitujukan pada data hasil pengumpulan dokumen sekunder pada KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak kemudian diteliti dan dikoreksi secara keseluruhan, untuk diolah lebih lanjut.2. Klasifikasi DataSelanjutnya data diklasifikasikan menurut fokus penelitian yang akan dibahas yaitu pengukuran kinerja organisasi dengan pendekatan Balanced Scorecard ( perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif proses bisnis internal ).

Peta Strategi KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

Peta strategi tersebut terdiri dari 4 perspektif balanced scorecard dan masing-masing perspektif terdiri dari satu atau beberapa Sasaran Strategis (SS) yaitu :1. Perspektif stakeholder / keuangan Penerimaan negara yang optimalTingkat penerimaan negara yang optimal adalah tingkat pencapaian penerimaan bea dan cukai yang sesuai dengan target KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak2. Perspektif pelanggan Kepuasan layanan yang tinggiKepuasan layanan yang tinggi adalah representasi dari peningkatan pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang didukung oleh kinerja yang handal Kepatuhan pengguna jasa yang tinggiMengoptimalkan tingkat kepatuhan pengguna jasa kepabeanan dan cukai terhadap peraturan di bidang kepabeanan dan cukai.3. Perspektif proses bisnis internal Pelayanan yang optimalMemberikan pelayanan kepabeanan dan cukai yang optimal berupa pelayanan yang cepat, efisien, responsif dan transparan berdasarkan prinsip good governance. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektifMeningkatkan pengetahuan dan pemahaman pengguna jasa mengenai kebijakan di bidang kepabeanan dan cukai dalam rangka membantu pengguna jasa/masyarakat untuk menunaikan hak dan kewajibannya dengan baik Pengawasan yang efektifMengembangkan pengawasan yang efektif dalam rangka penegakan hukum di bidang kepabeanan dan cukai serta perlindungan masyarakat.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia.Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya Manusia dalam rangka pengembangan kapasitas SDM yang profesional dan berintegritas Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis.Membangun organisasi yang modern yang selaras dengan proses bisnis di bidang pengelolaan keuangan dan kekayaan negara. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal.Pemanfaatan sistem informasi adalah memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi untuk pengolahan data menjadi informasi dalam proses pengambilan keputusan pimpinan Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektifPerencanaan anggaran dilakukan dengan menggunakan prinsip penganggaran berbasis kinerja (PBK), dan pengelolaan anggaran yang efisien dan efektif merupakan salah satu penunjang utama tercapainya tujuan organisasi.

1.1.2 Rancangan Indikator Kinerja Utama dan Target Capaian KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung PerakBerdasarkan hasil analisis dengan melihat data-data fakta organisasi dan menganalisis kinerja organisasi berdasarkan perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard, penulis merumuskan rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak. Pembobotan IKU didasarkan pada tingkat validitas dan degree of controllability dari IKU yang bersangkutan dalam suatu sasaran strategis. Pembobotan IKU yang digunakan adalah sebagai berikut :a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3 level bobot: Exact (E)= 0,50 Proxy (P)= 0,35 Activity (A)= 0,20b. Berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3 level bobot: High (H)= 0,50 Moderate (M)= 0,35 Low (L)= 0,20

Sedangkan polarisasi data menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan relatif dengan nilai target, terdiri dari :a. Maximize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan lebih tinggi dari target.b. Minimize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan lebih kecil dari target.c. Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan dalam satu rentang target tertentu.Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status capaian IKU yang secara umum menggunakan perhitungan sebagai berikut :Tabel 5.7Jenis Polarisasi Data

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010

Rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak yang dirumuskan oleh penulis adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan / StakeholderSasaran StrategisIKUPolarisasiTargetValidityBobot ValidityControllabilityBobot Controllability

Pendapatan yang optimalRealisasi penerimaan bea dan cukaiMax100%Exact0,50Moderate0,35

2. Perspektif PelangganSasaran StrategisIKUPolarisasiTargetValidityBobot ValidityControllabilityBobot Controllability

Kepuasan layanan yang tinggiIndeks kepuasan layananMax75Exact0,50Moderate0,35

Kepatuhan pengguna jasa yang tinggiPersentase jumlah pengguna jasa yang diblokirMin1 %Proxy0,35Low0,20

5. Persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktuMax85%Proxy0,35Low0,20

3. Perspektif Proses Bisnis InternalSasaran StrategisIKUPolarisasiTargetValidityBobot ValidityControllabilityBobot Controllability

Pelayanan yang optimalRealisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang imporMax70%Proxy0,35Moderate0,35

Realisasi janji pelayanan penelitian dokumen imporMax70%Proxy0,35Moderate0,35

Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektifJumlah sosialisasi yang diselenggarakan Max24Activity0,20High0,50

Indeks sosialisasiMax75Exact0,50Moderate0,35

Pengawasan yang efektifPersentase keakuratan Nota Hasil Intelijen (NHI)

Max50%Proxy0,35Moderate0,35

1. Persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internalMax90%Proxy0,35Moderate0,35

2. Persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai yang diserahkan ke KejaksaanMax100%Proxy0,35Moderate0,35

3. Persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan penyidikanMax90%Proxy0,35High0,50

4. Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanSasaran StrategisIKUPolarisasiTargetValidityBobot ValidityControllabilityBobot Controllability

Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusiaJumlah pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP) pada tahun 2010Max24Activity0,20High0,50

Persentase penjatuhan sanksi disiplin Min10%Proxy0,35High0,50

Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnisJumlah rancangan SOP yang diusulkan ke tingkat pusatMax12Proxy0,35High0,50

Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

Max12Activity0,35High0,50

1. Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN) Kementerian Keuangan yang ditindaklanjutiMax90%Proxy0,35Moderate0,35

Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal2. Persentase jumlah PC yang terhubung dalam jaringanMax90%Proxy0,35High0,50

3. Jumlah downtime yang terjadi pada tahun 2010Min6Activity0,35Low0,20

Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif4. Tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010Max85 %Proxy0,35Moderate0,35

1.1.3 Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung PerakUntuk melakukan pengukuran kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dengan menggunakan metode balanced scorecard yang meliputi empat aspek yaitu aspek keuangan / stakeholder, aspek kepuasan pelanggan, aspek proses bisnis intenal, dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan, berikut disajikan data-data kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak untuk periode 01 Januari s.d. 31 Desember 2010.

1. Perspektif Keuangan / StakeholderRealisasi target penerimaan bea cukai yang dibebankan kepada Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai berikut :

Target penerimaan bea dan cukai

Rp. 1.760.945.700.000

Realisasi penerimaan bea dan cukai

Rp. 1.968.863.837.000

Persentase realisasi penerimaan bea dan cukai

112 %

Perbandingan target dan realisasi penerimaan bea cukai per bulan untuk periode 01 Januari s.d. 31 Desember 2010 adalah sebagai berikut : Gambar 5.3Sumber Data : Modul Penerimaan Online (MPO) KPPBC TMP Tanjung Perak 2. Perspektif Pelanggana. Kepuasan layanan yang tinggiSurvey kepuasan pelayanan yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada bulan Maret 2010 dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan pengguna jasa terhadap layanan KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sejak ditetapkan sebagai salah satu kantor modern di lingkungn Direktorat Jenderal Bea dan Cukai. Hasil kuesioner ini akan dijadikan acuan dasar (base line) pelayanan kepabeanan serta digunakan sebagai bahan masukan untuk ditindaklanjuti. Survey dilakukan terhadap empat key areas layanan publik, meliputi : standar operasional pelayanan, petugas pelayanan, pelayanan informasi dan sarana dan fasilitas pendukung pelayanan.Hasil survey kepuasan pelayanan yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada bulan Maret 2010 adalah sebagai berikut : Indeks kepuasan pelayanan menggunakan skala 4 mengacu kepada Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : KEP/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah, yang didefinisikan sebagai berikut:Nilai PersepsiNilai Interval Indeks Kepuasan PelayananNilai Konversi Indeks Kepuasan PelayananKepuasan pelayanan

11,00 1,7525 43,75Tidak puas

21,76 2,5043,76 62,50Kurang Puas

32,513,2562,51 81,25Puas

43,26 4,0081,26 100,00Sangat Puas

Berdasarkan hasil survey, diperoleh nilai indeks kepuasan pelayanan sebagai berikut:Key AreasIndeksKepuasan Layanan

Standar operasional pelayanan68,03Puas

Petugas pelayanan67,13Puas

Layanan informasi72,85Puas

Sarana dan fasilitas pendukung pelayanan68,74Puas

Total69,19Puas

Berdasarkan hasil skor di atas, dapat disimpulkan bahwa pengguna jasa cukup puas terhadap pelayanan kepabeanan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak. Namun demikian, masih terdapat kesempatan yang sangat besar untuk lebih baik lagi di masa depan, sehingga dapat mencapai tingkat kepuasan lebih tinggi (kategori sangat puas). Beberapa hal yang masih memerlukan perbaikan yang diharapkan oleh pengguna jasa, yaitu: Area parkir yang tersedia belum memadai bagi pengguna jasa. Sarana fotocopy, faksimili, telekomunikasi dan komputer serta printer belum tersedia maksimal bagi pengguna jasa. Tidak semua petugas bea dan cukai memberikan pelayanan yang adil kepada pengguna jasa. Cafetaria, kios dan toilet yang tersedia bersih dan memadai bagi pengguna jasa. Standar waktu pelayanan dokumen agar dilakukan lebih konsisten.b. Kepatuhan yang tinggi dari pengguna jasa Persentase jumlah pengguna jasa yang diblokir dibandingkan dengan jumlah seluruh pengguna jasa yang melakukan kegiatan. Jumlah pengguna jasa yang diblokir

25

Jumlah pengguna jasa yang melakukan kegiatan

2599

Persentase jumlah pengguna jasa yang diblokir dibandingkan dengan jumlah seluruh pengguna jasa yang melakukan kegiatan.

0,96%

Persentase jumlah Surat Penetapan Tarif dan Nilai Pabean (SPTNP) yang dibayar tepat waktu pada tahun 2010.Jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktu

5.005

Jumlah SPTNP yang diterbitkan

5606

Persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktu

89,28 %

3. Perspektif Bisnis Internala. Pelayanan yang optimalRealisasi janji layanan utama berupa pemeriksaan fisik barang impor dan penelitian dokumen impor pada tahun 2010 adalah sebagai berikut: Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang impor yaitu pemeriksaan fisik barang impor per teus 3 jam.Jumlah PIB jalur merah FCL dengan pemeriksaan fisik barang per teus 3 jam15.327 PIB

Jumlah PIB jalur merah FCL18.112 PIB

Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang impor85%

Realisasi janji pelayanan penelitian dokumen impor yaitu : Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur hijau 1 hari kerja. Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur kuning 3 hari kerja. Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur merah 3 hari kerja.

Jumlah PIB dengan penelitian dokumen yang memenuhi standar waktu58.467 PIB

Jumlah total PIB yang dilakukan penelitian dokumen.77.641 PIB

Realisasi janji layanan penelitian dokumen impor75%

b. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif Jumlah sosialisasi yang diselenggarakan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebanyak 18 kali penyuluhan, seluruhnya merupakan penyuluhan kepada para pengguna jasa yang tergabung dalam asosiasi GINSI / GAFEKSI Jawa Timur dengan materi peraturan perundang-undangan di bidang kepabeanan dan cukai yang terbit pada tahun 2010. Survey sosialisasi yang bertujuan untuk mengetahui tingkat efektifitas sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 belum pernah dilakukan.c. Pengawasan yang efektif Persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen (NHI) yaitu perbandingan antara NHI yang menghasilkan temuan dengan NHI yang diterbitkan.Jumlah NHI yang menghasilkan temuan35

Jumlah NHI yang diterbitkan180

Persentase keakuratan NHI19%

NHI yang menghasilkan temuan adalah NHI yang ditindaklanjuti dengan pengenaan sanksi administrasi, penetapan Barang Dikuasai Negara (BDN) atau Barang Milik Negara (BMN), rekomendasi audit, penyidikan, dilimpahkan ke instansi lain dan re-ekspor. Persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internal.Jumlah Nota Pemberitahuan yang ditindaklanjuti1.678

Jumlah total Nota Pemberitahuan1.678

Persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internal100%

Persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai yang diserahkan ke Kejaksaan, yaitu perbandingan antara jumlah perkara yang diserahkan ke Kejaksaan dibandingkan dengan jumlah Surat Perintah Dimulainya Penyidikan.Jumlah perkara yang diserahkan ke Kejaksaan3

Jumlah Surat Perintah Dimulainya Penyidikan (SPDP)3

Persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai yang diserahkan ke Kejaksaan100%

Persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan penyidikan berupa perbandingan antara realisasi pemanfaatan dengan ketersediaan sarana intelijen, penindakan dan penyidikan.

Realisasi pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan penyidikan4

Ketersediaan pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan penyidikan4

Persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan penyidikan100%

Sarana intelijen, penindakan dan penyidikan yang dimanfaatkan terdiri dari kapal patroli, mobil patroli, senjata api, mesin pemindai peti kemas hico scan x-ray, mobil pemindai peti kemas gamma ray.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhana. Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP) pada tahun 2010 sebanyak 25 (dua puluh lima) kali, dengan rincian sebagai berikut:NoTanggalMateri

1.19 Jan 2010

Pelaksanaan P-20/BC/2008 dengan menggunakan Sistem Pertukaran Data Elektronik (PDE)Pelaksanaan Uji Coba PDE PIB untuk ditimbun di TPB

2.25 Jan 2010Sosialisasi dan pelatihan PDE BC 2.3

3.11 Feb 2010Sosialisasi Free Trade Area

4.23 Feb 2010Penyampaian hasil Rapat Kerja DJBC tahun 2010

5.10 Mar 2010Sosialisasi Analisis Beban Kerja (ABK)

6.20 Apr 2010

Pengarahan kebijakan pimpinan tentang penanggulangan penyimpangan serta peninjauan kegiatan pelaksanaan tugas di bidang kepabeanan

7.22 Apr 2010Sosialisasi Tata Laksana Angkut Lanjut

8.12 Mei 2010Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP)

9.24 Mei 2010Sosialisasi Perubahan Kep-25/BC/2010 menjadi Kep-30/BC/2010 tentang TPB

10.18 Juni 2010Pelimpahan wewenang Penyelesaian Keberatan kepada Kantor Wilayah DJBC

11.30 Juni 2010Program Pembinaan Keterampilan Pegawai

12.07 Juli 2010Piket pelayanan 24 jam sehari 7 hari seminggu

13.27 s.d. 28 Juli 2010Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2010 tentang Disiplin Pegawai Negeri Sipil

14.29 Juli 2010Peraturan Direktur Jenderal Bea dan Cukai nomor P-35/BC/2010

15.22 Sep 2010Hasil Survey dan rencana perbaikan layanan DJBC

16.29 Sep 2010Standar Operasi Prosedur penutupan BC 1.1 dengan dokumen BC 2.3

17.30 Sep 2011Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

18.07 Okt 2010Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

19.09 Nop 2010

Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010 dan Penegasan Pengenaan SNI Wajib untuk Ban Kendaraan Bermotor.

20.09 Nop 2010Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010 dan Penegasan Pengenaan SNI Wajib untuk Ban Kendaraan Bermotor.

21.09 Des 2010Teknik pengawasan KB dan KITE

22.13 Des 2010Sosialisasi PP Nomor 53 tahun 2010 tentang Disiplin Pegawai Negeri Sipil

23.15 Des 2010Sosialisasi PMK Nomor : 86/PMK.01/2010 tentang Pemberian dan Pemotongan TKPKN di Lingkungan Kementerian Keuangan.

24.20 Des 2010Sosialisasi PMK Nomor : 87/PMK.01/2010 tentang Peringatan Tertulis kepada Pegawai di Lingkungan Kementerian Keuangan.

25.31 Des 2010Standard Operating Procedure (SOP) Pindah Lokasi Penimbunan (PLP)

Persentase penjatuhan sanksi disiplin yaitu perbandingan antara jumlah total pegawai yang dijatuhi hukuman disiplin dibandingkan dengan jumlah total pegawai KPPBC TMP Tanjung Perak

Jumlah pegawai yang dijatuhi hukuman disiplin31

Jumlah total pegawai330

Persentase penjatuhan sanksi disiplin9,4%

b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis Jumlah rancangan SOP KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak yang diusulkan ke tingkat pusat adalah 18 SOP, yaitu :1. SOP penerbitan Nota Hasil Intelijen (NHI).2. SOP pengawasan larangan dan/atau pembatasan (analysing point) impor secara elektronik dengan media PDE.3. SOP pengawasan larangan dan/atau pembatasan (analysing point) ekspor secara elektronik dengan media PDE.4. SOP pelayanan penyelesaian barang impor untuk dipakai jalur hijau dengan PIB yang disampaikan melalui sistem PDE Kepabeanan.5. SOP pelayanan penyelesaian barang impor untuk dipakai jalur prioritas dengan PIB yang disampaikan melalui sistem PDE Kepabeanan.6. SOP pelayanan pengembalian bea masuk berdasarkan putusan Pengadilan Pajak.7. SOP pelayanan pemberian ijin impor dengan penangguhan pembayaran bea masuk, pajak dalam rangka impor dan/atau cukai (vooruitslag).8. SOP pemberian persetujuan Pemberitahuan Pendahuluan (pre-notification)9. SOP tatacara penyegelan10. SOP pemblokiran kegiatan perusahaan karena eksistensi diragukan.11. SOP pelayanan pemberian ijin impor sementara.12. SOP pelayanan pemberian ijin impor kembali barang yang telah diekspor (re-impor).13. SOP pelayanan penerusan keberatan kepabeanan.14. SOP pelayanan penerbitan rekomendasi pemberian ijin kawasan berikat.15. SOP tatakerja pengeluaran barang impor dari kawasan pabean untuk diangkut lanjut tujuan dalam daerah pabean.16. SOP tatakerja pengeluaran barang impor dari kawasan pabean untuk diangkut lanjut tujuan luar daerah pabean.17. SOP pelayan permohonan perijinan dan pelayan penyelesaian perijinan returnable package.18. SOP pelayanan Nota Kesepakatan Pertukarn Data Elektronik (PDE) Ekspor Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak selama tahun 2010 sebanyak 12 kali, yaitu dilaksanakan setiap tanggal 5 bulan berikutnya. Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN) Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti adalah 100%, yaitu terhadap seluruh temuan ITJEN pada pemeriksaan tahun 2010 semuanya sudah ditanggapi dan sudah dapat diselesaikan.c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal Persentase jumlah PC yang terhubung dalam jaringan adalah 90%. Dari sejumlah 120 unit PC yang dimiliki, 108 diantaranya telah terhubung dengan jaringan. Jumlah downtime yang terjadi pada tahun 2010 adalah sebanyak 5 kali, yaitu pada bulan Januari 2010 terjadi downtime server sebanyak 2 kali, pada bulan Februari, Maret dan April 2010 terjadi downtime server masing-masing sebanyak 1 kali.d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif Tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010 adalah 74%, dengan rincian sebagai berikut :Tabel 5.8Realisasi penyerapan anggaran tahun 2010

1.2 Interprestasi hasil penelitianDalam interprestasi hasil penelitihan akan terlihat sejauh mana analisa Balanced Scorecard mampu diaplikasikan untuk mengukur kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dan strategi apa yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya di masa datang.5.2.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)Pengukuran indeks capaian IKU didasarkan pada data kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sebagaimana tersebut pada angka 5.1.4 di atas dan dengan menggunakan rumus sebagai berikut :Polarisasi Maximize

Polarisasi Minimize

Hasil pengukuran indeks capaian IKU dan status per jenis IKU KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai berikut :1. Perspektif Keuangan / StakeholderSasaran StrategisIKUPolarisasiTargetRealisasiIndeks Capaian IKUStatus

Pendapatan yang optimalRealisasi penerimaan bea dan cukaiMax100%112%112%Hijau

Dalam perspektif keuangan / stakeholder hanya terdapat satu satu jenis IKU yaitu realisasi penerimaan bea dan cukai, yang pada tahun 2010 ini berhasil melampaui target penerimaan yang telah ditetapkan oleh Kantor Pusat Direktorat Jenderal Bea dan Cukai sebesar 112 % dari target yang ditetapkan (status IKU hijau).2. Perspektif PelangganSasaran StrategisIKUPolarisasiTargetRealisasiIndeks Capaian IKUStatus

Kepuasan layanan yang tinggiIndeks kepuasan layananMax7569,1992%Kuning

Kepatuhan pengguna jasa yang tinggiPersentase jumlah pengguna jasa yang diblokirMin1 %0,96 %104 %Hijau

6. Persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktuMax85%89,28%105%Hijau

Pada perspektif pelanggan, terdapat satu jenis IKU yang tidak mencapai target (status IKU kuning) yaitu indeks kepuasan pelanggan, yang hanya mencapai 92 % dari target yang ditetapkan. Berdasarkan hasil survey, ada beberapa hal yang masih perlu mendapatkan perhatian guna memenuhi ekspektasi pelanggan, yaitu area parkir yang belum memadai, ketersediaan sarana penunjang layanan yang masih dirasakan kurang oleh pengguna jasa (fotocopy, faksimili, telekomunikasi, komputer, printer), ketersediaan cafetaria, kios dan toilet yang memadai serta standar waktu layanan yang konsisten.Sedangkan IKU persentase jumlah pengguna jasa yang diblokir dan IKU persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktu telah mencapai target (status hijau).3. Perspektif Proses Bisnis InternalSasaran StrategisIKUPolarisasiTargetRealisasiIndeks Capaian IKUStatus

Pelayanan yang optimalRealisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang imporMax70 %85 %121 %Hijau

Realisasi janji pelayanan penelitian dokumen imporMax70 %75 %107 %Hijau

Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektifJumlah sosialisasi yang diselenggarakan Max242083 %Kuning

Indeks sosialisasiMax70NIHIL

Pengawasan yang efektifPersentase keakuratan Nota Hasil Intelijen (NHI)Max50 %19 %38 %Merah

4. Persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internalMax90 %100 %111 %Hijau

5. Persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai yang diserahkan ke KejaksaanMax100 %100 %100 %Hijau

6. Persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan penyidikanMax90 %100 %111 %Hijau

Pada perspektif proses bisnis internal, dari delapan jenis IKU yang telah ditetapkan, terdapat tiga jenis IKU yang belum mencapai target yang ditetapkan, yaitu IKU jumlah sosialisasi yang diselenggarakan (status IKU kuning), IKU indeks sosialisasi (status IKU belum bisa diketahui karena survey efektifitas sosialisasi belum pernah dilakukan) dan IKU persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen (status IKU merah).IKU jumlah sosialisasi yang diselenggarakan mencapai 83 % dari target yang telah ditetapkan. Sosialisasi yang masih belum optimal dilakukan adalah sosialisasi kepabeanan dan cukai kepada lembaga pendidikan sekolah dan perguruan tinggi. Sedangkan IKU indeks sosialisasi belum bisa diketahui karena KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak belum pernah melakukan survey efektivitas sosialisasi kepada pengguna jasa kepabeanan pada tahun 2010. IKU persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen hanya mencapai 38 % dari target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan, Nota Hasil Intelijen di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, selain berfungsi sebagai instrumen pengawasan, juga masih difungsikan sebagai instrumen untuk menguji tingkat kepatuhan pengguna jasa.Sedangkan lima IKU yang lain, yaitu IKU realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang impor, IKU realisasi janji pelayanan penelitian dokumen impor, IKU persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internal, IKU persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai yang diserahkan ke Kejaksaan, dan IKU persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan penyidikan, semuanya telah mencapai target yang ditetapkan (status IKU hijau).4. Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanSasaran StrategisIKUPolarisasiTargetRealisasiIndeks Capaian IKUStatus

Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia

Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP) pada tahun 2010

Max2425104 %Hijau

Persentase penjatuhan sanksi disiplin Min10 %9,4 %106 %Hijau

Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnisJumlah rancangan SOP yang diusulkan ke tingkat pusatMax1218150 %Hijau

Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung PerakMax1212100 %Hijau

5. Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN) Kementerian Keuangan yang ditindaklanjutiMax90 %100 %111 %Hijau

Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal6. Persentase jumlah PC yang terhubung dalam jaringanMax90 %90 %100 %Hijau

7. Jumlah downtime yang terjadi pada tahun 2010Min65117 %Hijau

Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif8. Tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010Max85 %74 %87 %Kuning

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dari delapan jenis IKU yang telah ditetapkan, terdapat satu jenis IKU yang belum mencapai target yang ditetapkan, yaitu IKU tingkat realisasi penyerapan anggaran.IKU tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010 hanya mencapai 87 % dari target yang telah ditetapkan. Anggaran yang kurang terserap dengan baik adalah anggaran belanja pegawai yang realisasinya hanya mencapai 69 % dan anggaran belanja barang yang realisasinya mencapai 88 %, sedangkan realisasi anggaran belanja modal telah tercapai 100 %. Hal ini menunjukkan adanya perencanaan dan penyerapan anggaran yang belum optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak.Untuk tujuh jenis IKU yang lain, yaitu IKU Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP), IKU Persentase penjatuhan sanksi disiplin, IKU Jumlah rancangan SOP yang diusulkan ke tingkat pusat, IKU Frekuensi rapat evaluasi kinerja, IKU Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN) Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti, IKU Persentase jumlah PC yang terhubung dalam jaringan dan IKU Jumlah downtime server yang terjadi, telah mencapai target IKU yang ditetapkan (status IKU hijau).

5.2.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)Pengukuran Nilai Sasaran Strategis didasarkan pada nilai capaian setiap IKU dalam suatu sasaran strategis dan kemudian dilakukan pembobotan sebagaimana tersebut pada angka 5.1.4 di atas. Penghitungan NSS menggunakan rumus sebagai berikut :NSS = (Capaian IKU x Bobot IKU)

Hasil pengukuran Nilai Sasaran Strategis (NSS) untuk setiap perspektif balanced scorecard dan status setiap NSS dari kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan / StakeholderSS Pendapatan yang OptimalIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Realisasi penerimaan bea dan cukai112 %0,501112 %0,351112 %112 %

Nilai SS Pendapatan yang optimal112 %Hijau

Pada perspektif keuangan / stakeholder hanya terdapat satu jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pendapatan yang optimal, dimana SS tersebut telah dapat dicapai dengan Nilai Sasaran Strategis (NSS) sebesar 112 % (status NSS hijau).

2. Perspektif PelangganSS Kepuasan layanan yang tinggiIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Indeks kepuasan layanan92 %0,50192 %0,35192 %92 %

Nilai SS Kepuasan layanan yang tinggi92 %Kuning

SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggiIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Persentase jumlah pengguna jasa yang diblokir104 %0,350,552 %0,200,552 %52 %

Persentase jumlah SPTNP yang dibayar105 %0,350,552,5 %0,200,552,5 %52,5 %

0,701104,5 %0,401104,5 %

Nilai SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi104,5 %Hijau

Pada perspektif pelanggan terdapat dua jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS kepuasan layanan yang tinggi dan SS kepatuhan pengguna jasa yang tinggi. Dari kedua SS tersebut, SS kepuasan layanan yang tinggi mempunyai NSS sebesar 92 % (status NSS kuning) dan belum mencapai yang diharapkan. Hal ini menunjukkan tingkat pelayanan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak masih memerlukan perbaikan-perbaikan guna menjadi lebih baik lagi dan bias memenuhi ekspektasi pelanggan.Sedangkan SS kepatuhan pengguna jasa yang tinggi telah berhasil dicapai dengan NSS sebesar 104,5 % (status NSS hijau).

3. Perspektif Proses Bisnis InternalSS Pelayanan yang optimalIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang impor121 %0,350,560,5 %0,350,560,5 %60,5 %

Realisasi janji pelayanan penelitian dokumen impor107 %0,350,553,5 %0,350,553,5 %53,5 %

0,701114 %0,701114 %

Nilai SS Pelayanan yang optimal114 %Hijau

SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektifIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Jumlah sosialisasi yang diselenggarakan 83 %0,200,2923,71 %0,500,5948,82 %36,27 %

Indeks sosialisasi-----0,500,71-----0,350,41----------

0,70123,71 %0,85148,82 %

Nilai SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif36,27 %Merah

SS Pengawasan yang efektifIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen (NHI)38 %0,350,259,50 %0,350,238,58 %9,04 %

Persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internal111 %0,350,2527,75 %0,350,2325,06 %26,41 %

Persentase tindak pidana yang diserahkan ke Kejaksaan100 %0,350,2525 %0,350,2322,58 %23,79 %

Persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan penyidikan111 %0,350,2527,75 %0,500,3235,81 %31,78 %

1,40190 %1,55192,03 %

Nilai SS Pengawasan yang efektif91,02 %Kuning

Pada perspektif proses bisnis internal, terdapat tiga jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pelayanan yang optimal, SS peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS pengawasan yang efektif. Dari ketiga SS tersebut, SS peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS pengawasan yang efektif belum mencapai yang diharapkan. SS peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif mempunyai NSS 36,27 % (status NSS merah). Hal ini dikarenakan survey sosialisasi belum pernah dilakukan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010. Sedangkan jumlah sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak juga masih kurang, terutama di kalangan dunia pendidikan sekolah dan perguruan tinggi. SS pengawasan yang efektif mempunyai NSS 91,5 % (status NSS kuning) dikarenakan rendahnya tingkat akurasi Nota Hasil Intelijen (NHI) yang diterbitkan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak. Hal tersebut dikarenakan masih difungsikannya NHI sebagai instrument uji kepatuhan pengguna jasa.Sedangkan SS pelayanan yang optimal telah berhasil dicapai dengan NSS sebesar 114 % (status NSS hijau).

4. Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanSS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusiaIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Jumlah pelaksanaan Program PPKP 104 %0,200,3637,82 %0,500,552 %44,91 %

Persentase penjatuhan sanksi disiplin106 %0,350,6467,45 %0,500,553 %60,23 %

0,551105,27 %11105 %

Nilai SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia105,14 %Hijau

SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnisIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Jumlah rancangan SOP yang diusulkan ke tingkat pusat150 %0,350,3350 %0,500,3755,56 %52,78 %

Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang dilakukan 100 %0,350,3333,3 %0,500,3737,04 %35,19 %

Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN) Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti111 %0,350,3337 %0,350,2628,78 %32,89 %

1,051120,3 %1,351121,37 %

Nilai SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis120,85 %Hijau

SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimalIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Persentase jumlah PC yang terhubung dalam jaringan100 %0,350,550 %0,500,7171,43 %60,71 %

Jumlah downtime yang terjadi pada tahun 2010117 %0,350,558,5 %0,200,2933,43 %45,96 %

0,71108,5 %0,71104,86 %

Nilai SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal106,68 %Hijau

SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektifIKUCapaian IKUBobot ValidityIndeks 1Skor 1Bobot ContIndeks 2Skor 2Skor Rata-RataStatusSS

(1)(2)(3)(4)(5) = (2)*(4)(6)(7)(8) =(2)*(7)(9) ={(5)+(8)}/2(10)

Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif87 %0,35187 %0,35187 %87 %

Nilai SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif87 %Kuning

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, terdapat empat jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia, SS pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis, SS pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal, dan SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif. Dari keempat SS tersebut, SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif belum mencapai yang diharapkan. SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif mempunyai NSS 87 % (status NSS kuning). Hal ini menunjukkan adanya perencanaan dan penyerapan anggaran yang belum optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, terutama pada kegiatan belanja pegawai dan belanja barang.Sedangkan tiga SS yang lain, yaitu SS pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia, SS pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis dan SS pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal telah berhasil dicapai (status NSS hijau). Nilai Sasaran Strategis (NSS) masing-masing berturut-turut adalah sebesar 105,1 %, 121,1 % dan 106,2 %.

5.2.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)Setelah menentukan NSS, maka kita kemudian dapat menghitung besaran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) untuk unit organisasi. NKP bersifat fleksibel disesuaikan dengan karakteristik organisasi yang bersangkutan dengan mempertimbangkan prioritas perspektif yang menjadi fokus strategi organisasi.Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan menggunakan persamaan :NKP = ( NSS : SS ) x Bobot perspektif

Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, besaran bobot tiap perspektif ditetapkan sebagai berikut: Perspektif keuangan / stakeholder sebesar 30% Perspektif pelanggan sebesar 25% Perspektif proses bisnis internal sebesar 15% Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%

Pertimbangan penentuan bobot perspektif balanced scorecard di atas adalah sebagai berikut :a. Bobot perspektif keuangan keuangan / stakeholder ditetapkan paling besar karena : Tujuan utama pengukuran kinerja berada pada perspektif keuangan / stakeholder. Penetapan anggaran berbasis kinerja (performance based budgeting) pada umumnya juga dikaitkan dengan IKU pada perspektif keuangan / stakeholder. Output/outcome final yang ingin dicapai oleh suatu unit telah terefleksi secara kuantitatif pada perspektif keuangan / stakeholder.b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dihitung sama besarnya dengan perspektif keuangan / stakeholder, karena perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan cikal bakal penentu kinerja organisasi secara keseluruhan dalam jangka panjang.c. Penetapan perspektif proses bisnis internal yang kecil bukan didasarkan kurangnya peranan perspektif ini dalam meningkatkan kinerja unit, akan tetapi perspektif ini adalah merupakan tindak lanjut dari keberhasilan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.d. Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana fungsi organisasi publik yaitu memberikan pelayanan, maka diberikan bobot moderate yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan juga merupakan stakeholder.

Hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah sebagai berikut :1. Perspektif Keuangan / StakeholderSasaran Strategis (SS)Nilai SSJumlah SSNKP (bobot 30 %)Status NKP

Realisasi penerimaan bea dan cukai112 %1

112 %133,6 %Hijau

2. Perspektif PelangganSasaran Strategis (SS)Nilai SSJumlah SSNKP (bobot 25 %)Status NKP

Kepuasan layanan yang tinggi92 %1

Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi104,5 %1

196,5 %224,56 %Kuning

3. Perspektif Proses Bisnis InternalSasaran Strategis (SS)Nilai SSJumlah SSNKP (bobot 15 %)Status NKP

Pelayanan yang optimal114 %1

Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif36,27 %1

Pengawasan yang efektif91,02 %1

301 %312,06 %Kuning

4. Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanSasaran Strategis (SS)Nilai SSJumlah SSNKP (bobot 30 %)Status NKP

Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia105,14 %1

Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis120,85 %1

Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal106,68 %1

Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif87 %1

419,9 %431,48 %Hijau

Berdasarkan hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) di atas, kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 dilihat dari empat perspektif balanced scorecard adalah sebagai berikut :1. Perspektif keuangan / stakeholderKinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sudah sangat baik, terbukti dengan tercapainya target penerimaan bea dan cukai yang dibebankan oleh Kantor Pusat Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC). Nilai Kinerja Perspektif (NKP) keuangan / stakeholder sebesar 33,6 % (bobot perspektif keuangan / stakeholder sebesar 30 %) menunjukkan hal ini. Output / outcome final berupa pencapaian target penerimaan bea dan cukai yang merupakan pemenuhan fungsi revenue collector DJBC telah terefleksi secara kuantitatif pada tercapainya perspektif ini.2. Perspektif pelangganKinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat dari perspektif pelanggan masih perlu ditingkatkan lagi. Nilai Kinerja Perspektif (NKP) pelanggan sebesar 24,56 % (bobot perspektif pelanggan sebesar 25 %) menunjukkan perlunya upaya-upaya perbaikan yang harus dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dalam memberikan pelayanan responsif, transparan, akuntabel dan equal kepada pengguna jasa sehingga dapat memenuhi ekspektasi mereka. Apalagi dalam perspektif ini, tingkat kepatuhan pengguna jasa terhadap peraturan di bidang kepabeanan dan cukai sudah cukup baik, sehingga sudah seharusnya pelanggan yang patuh harus dilayani dengan baik dan profesional. Peran DJBC sebagai trade fasilitator dan industrial assistance harus dapat diwujudkan melalui perbaikan-perbaikan pada perspektif pelanggan.

3. Perspektif proses bisnis internalKinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat dari perspektif proses bisnis internal juga masih perlu ditingkatkan. Nilai Kinerja Perspektif (NKP) proses bisnis internal sebesar 12,06 % (bobot perspektif proses bisnis internal sebesar 15 %) menunjukkan hal ini. Upaya-upaya yang perlu dilakukan agar bisa menjadi lebih baik lagi di masa datang adalah :a. Survey sosialisasi untuk mengetahui tingkat efektifitas sosialisasi kepada pengguna jasa perlu dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak di masa datang.b. Intensifikasi sosialisasi kepabeanan dan cukai kepada dunia pendidikan, baik sekolah maupun perguruan tinggi, sehingga akan mampu meningkatkan pengetahuan dan peran masyarakat luas dalam mendukung tugas pokok dan fungsi DJBC.c. Melakukan pengawasan yang efektif tanpa menghambat arus barang dan orang melalui penggunaan instrument Nota Hasil Intelijen (NHI) yang akurat, sehingga dapat mendeteksi secara dini adanya pelanggaran di bidang kepabeanan dan cukai (early warning system) sebagai perwujudan fungsi DJBC sebagai community protector.4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup baik. Namun demikian masih terdapat ruang bagi KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak untuk bisa menjadi lebih baik lagi dalam perspektif ini di masa datang. Nilai Kinerja Perspektif (NKP) pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 31,49 % (bobot perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 30 %) menunjukkan hal ini. Upaya yang perlu dilakukan agar bisa menjadi lebih baik lagi di masa datang terutama berkaitan dengan perencanaan dan penyerapan anggaran yang efektif dan efisien. Penetapan anggaran berbasis kinerja (performance based budgeting) harus dilakukan untuk meningkatkan akuntabilitas penggunaan anggaran belanja, sehingga dapat menjadi pengungkit (leverage) bagi peningkatan kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak.

5.2.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)Setelah Nilai Kinerja Perspektif (NKP) sudah dapat ditentukan, maka Nilai Kinerja Unit (NKU) yang juga berfungsi sebagai nilai kinerja pimpinan / kepala KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sudah dapat diketahui. Nilai Kinerja Unit (NKU) ditentukan dengan cara menjumlahkan seluruh NKP sebagai berikut :Perspektif BSCNKPStatus NKU

Keuangan / Stakeholder33,6 %

Pelanggan24,56 %

Proses bisnis internal12,06 %

Pembelajaran dan pertumbuhan31,48 %

NKU101,70 %Hijau

Berdasarkan hasil perhitungan NKU di atas yaitu sebesar 101,83 % (status NKU hijau), dapat disimpulkan kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak yang diukur dengan metode balanced scorecard sudah cukup baik, dan sudah terjadi keseimbangan antara kinerja finansial dan kinerja non-finansial, walaupun masih perlu dilakukan perbaikan-perbaikan lagi di masa datang. Ruang untuk melakukan perbaikan kinerja masih cukup terbuka, terutama kinerja pada perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam rangka mewujudkan tingkat administrasi kepabeanan dan cukai yang handal.