Download - Tahapan Penyusunan BSC

1

Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard

a. Menentukan visi, misi dan sasaran Strategis

Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan

organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi

menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”. Misi

menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud

penjabaran visi yang telah ditetapkan.

Dalam konsep balanced scorecard, visi dan misi yang

telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah

sasaran strategis. Sasaran strategis didefinisikan sebagai

pernyataan tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat

output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan (sasaran strategis

bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (sasaran

strategis bersifat input).

b. Menyusun Peta Strategi

Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel

instrument) yang memetakan sasaran strategis organisasi dalam

suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan

keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi

memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan

strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka

pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit

organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi

yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki

proses manajemen yang lengkap (input sumber daya, proses

internal dan output/outcome)

2

c. Perspektif balanced scorecard

Kaplan dan Norton menggunakan empat standar

perspektif balanced scorecard yaitu:

1. Perspektif Keuangan

Balanced scorecard dibangun dari studi pengukuran kinerja

di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud dengan perspektif

keuangan di sini adalah terkait dengan financial

sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder

dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi.

Apabila dinarasikan akan berbunyi “organisasi harus

memenuhi sebagaimana harapan shareholder agar dinilai

berhasil oleh shareholder.

2. Perspektif pelanggan

Perspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada

pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang

dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus

memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.

3. Perpektif proses bisnis internal

Perspektif proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas

yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa

dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini

menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan

layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah perspektif

yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk

melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan

sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu

organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada

perspektif ini.

d. Menentukan Key Performance Indicator (KPI)

3

Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya

adalah menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk

setiap Sasaran Strategis (SS). KPI adalah alat ukur bagi

pencapaian SS. KPI dibedakan menjadi KPI lagging dan KPI

leading. KPI lagging adalah KPI yang bersifat outcome/output

atau yang mengukur hasil, umumnya di luar kendali unit yang

bersangkutan. KPI leading adalah KPI yang bersifat proses, yang

mendorong pencapaian KPI lagging. Umumnya KPI leading

berada di bawah kendali unit organisasi.

Dalam perumusan KPI seyogyanya memenuhi

karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai

guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:

a. Specific, KPI harus mampu menyatakan sesuatu yang

khas/unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja.

b. Measurable, KPI yang dirancang harus dapat diukur dengan

jelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara

pengukurannya.

c. Achievable, KPI yang dipilih harus dapat dicapai oleh

penanggungjawab atau Unit In Charge.

d. Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai

dengan visi dan misi, serta tujuan strategis organisasi.

e. Time-bounded, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu

pencapaian.

f. Continuously Improve, KPI yang dibangun menyesuaikan

dengan perkembangan strategi organisasi.

Kualitas IKU (indicator kinerja unit) ditentukan oleh :

a. Tingkat validitas IKU

Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan

IKU tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat validitas IKU

dibagi menjadi :

Exact : Ukuran yang ideal untuk mengukur

hasil pencapaian SS yang diharapkan

Proxy : Indikator yang mengukur hasil tidak

4

secara langsung, tetapi lewat sesuatu

yang mewakili hasil tersebut.

Activity : IKU yang mengukur jumlah, biaya

dan waktu dari kegiatan-kegiatan

yang berdampak pada SS yang

bersangkutan.

Untuk lebih mudahnya, validitas IKU tersebut dapat

dibedakan berdasarkan gap antara IKU dan SS yang dapat

dilihat pada gambar berikut:

Gambar 2.4

Tingkat validitas IKU

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced

Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)

b. Degree of controllability

Menunjukkan sejauh mana kemampuan suatu organisasi

dalam mengontrol / mengelola pencapaian target IKU :

A High : Pencapaian target secara dominan

ditentukan oleh unit/individu yang

bersangkutan.

B Moderate : Pencapaian target juga ditentukan

oleh unit/individu lain.

C Low : Pencapaian target sangat dipengaruhi

oleh unit/individu lain.

5

Setiap IKU yang ditetapkan harus dilengkapi dengan

manual IKU. Manual IKU berisi berbagai informasi tentang IKU

seperti deskripsi IKU, formula IKU, degree of controllability dari

IKU, jenis IKU, pihak yang mengukur IKU, sumber data, satuan

pengukuran, jenis konsolidasi data, polarisasi data, dan periode

pelaporan.

- Jenis konsolidasi data

Menunjukkan pola penetapan/penghitungan angka capaian

IKU yang terdiri atas :

1. Sum : penjumlahan angka capaian per periode pelaporan

2. Take last known value : angka capaian yang digunakan

adalah angka periode terakhir.

3. Average : rata-rata dari penjumlahan angka capaian per

periode pelaporan.

- Polarisasi data

Menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU

dibandingkan relatif dengan nilai target:

1. Maximize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU

diharapkan lebih tinggi dari target.

2. Minimize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU

diharapkan lebih kecil dari target.

3. Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU

diharapkan dalam satu rentang target tertentu.

Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status

capaian IKU yang secara umum menggunakan perhitungan

sebagai berikut :

Tabel 2.2Jenis Polarisasi Data

6

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)

Setelah menentukan IKU untuk setiap SS, organisasi

perlu menetapkan target untuk setiap KPI. Target adalah suatu

ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu.

Berkaitan dengan penerapan BSC, target umumnya ditetapkan

untuk masa 1 tahun. Penentuan besarnya target dapat didasarkan

pada beberapa hal seperti pencapaian tahun lalu (baseline),

keinginan stakeholder, atau melihat kepada kondisi internal dan

eksternal organisasi.

1.1.1 Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik dengan Balanced

Scorecard

Organisasi sektor publik sering dinilai sebagai sarana inefisiensi,

pemborosan, sumber kebocoran dana, dan institusi yang selalu merugi.

Selama ini kinerja pelayanan publik tidak pernah terukur dan

dikomunikasikan kepada masyarakat sehingga para pekerja publik merasa

tidak peduli dengan kinerja mereka dan bebas berbuat semaunya, seperti

yang kita lihat sebagai gejala umum di Indonesia selama ini.

Salah satu alasan paling penting bagi suatu sistem pengukuran

kinerja layanan publik adalah sumber motivasi bagi pelaksana/SDM

layanan publik itu sendiri. Para pelaksana tersebut, sebagaimana halnya

karyawan sektor swasta, juga membutuhkan pengakuan atas kinerja

mereka. Bila tidak ada mekanisme yang menunjukkan hasil kerja mereka

selama ini, maka pelaksana tersebut tidak memiliki dasar apapun untuk

diapresiasi atau biasa dikatakan malas-rajin sama saja.

Pertanyaannya bukankah publik dan penyandang dana berhak

mengetahui apakah setiap rupiah yang telah mereka keluarkan digunakan

7

dengan sebaik-baiknya dalam usaha melayani kebutuhan publik.

Mengapa mengukur kinerja sektor layanan publik sulit dilakukan?

Hal itu dikarenakan mekanisme dan metode pengukuran kinerja

(performance management) yang ada selama ini sangat berorientasi bisnis

sehingga kurang siap diimplementasikan dalam sektor layanan publik yang

berorientasi pada pelayanan, bukan profit.

Juga adanya paradigma bahwa pengukuran kinerja untuk pelayanan

publik tidak banyak gunanya, karena visi, tujuan organisasi dan program

kerja sangat tergantung pada situasi sosial dan politik. Bukankah situasi

selalu berubah seiring dengan perubahan pejabat-pejabat level atas

pemerintahan. Akibatnya program dan aktifitas yang dilakukan

berorientasi jangka pendek, dan ini terlihat dari mekanisme kerja yang

lebih berorientasi memuaskan atasan ketimbang melayani masyarakat.

Pengukuran kinerja yang efektif hendaknya mampu

menterjemahkan misi, visi, dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan

operasional dan ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun non-

keuangan (Joko Susanto dan Siti Resmi, 2003). Pengukuran kinerja

merupakan sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh

mana karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara

keseluruhan (Kristanto, 2005). Selama ini perusahaan-perusahaan banyak

yang menggunakan pengukuran kinerja tradisional yang lebih menekankan

pada aspek keuangan saja, yaitu dengan membandingkan rasio-rasio

keuangan dari waktu ke waktu. Jika terdapat peningkatan rasio keuangan

maka akan dikatakan baik. Padahal pengukuran kinerja yang hanya

menekankan pada faktor keuangan saja mempunyai banyak kelemahan

(Payamta, 1999). Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced

scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi swasta melainkan juga

bisa diterapkan pada organisasi sektor publik (Mardiasmo, 2002)

Jadi tak ada salahnya untuk meresapi semangat enterprising the

goverment dengan mengadopsi Balanced Scorecard untuk mengukur

kinerja sektor layanan publik. Kita tahu Balanced Scorecard cukup populer

dalam dunia bisnis, karena menawarkan suatu pengukuran kinerja tidak

hanya dari perspektif finansial saja. Balanced Scorecard dapat

8

menjembatani strategi dan kegiatan kerja sehari-hari (day-to-day).

Implementasi BSC yang sistematis dan runut memungkinkan setiap orang

dalam organisasi memahami peran dan tugas yang harus mereka lakukan

dalam keseharian dalam menunjang pencapaian strategi perusahaan.

Adanya indikator kinerja yang lagging (yang memberikan gambaran hasil

kinerja masa lalu) dan leading (yang memberikan indikasi hasil kinerja

masa depan) sehingga mempermudah pengelolaan dan penentuan prioritas

kegiatan. Namun the tujuan utama tetaplah sama yaitu

keuntunganfinansial.

Masalahnya adalah bagaimana menerapkan BSC bagi organisasi

penyedia layanan publik yang non profit itu? BSC untuk organisasi non-

profit memiliki karakteristik unik yang sangat mewakili nature dari

organisasi, yang menetpakan bahwa keuntungan finansial bukanlah tujuan

utama.

Jadi apakah yang menjadi tujuan utama dan menjadi tolok ukur

sukses gagalnya penyelengaraan suatu layanan publik? Jawabannya tentu

saja kepuasan publik. Secara ekstrim, kerugian finansial yang harus terjadi

agar mencapai tujuan utama tersebut harus dianggap sebagai suatu yang

wajar, bukan suatu kegagalan manajemen organisasi layanan publik itu

sendiri.

Sistem pengukuran kinerja sektor publik dengan BSC terdiri dari

lima perspektif, dimana perspektif SDM, organisasi dan operasi berperan

sebagai leading indicators, sedangkan finansial dan kepuasan pelanggan

sebagai lagging indicators. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa

kesuksesan pengelolaan SDM dan tata kelola organisasi serta sistem kerja

yang prima (excellent) akan memberikan hasil berupa kegiatan operasional

yang tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran dalam lingkup keterbatasan

finansial yang dimiliki. Hasilnya adalah kepuasan pelanggan yang bukan

saja dalam arti masyarakat umum, tapi juga penyandang dana seperti

pemerintah, organisasi donor serta organisasi sosial kemasyarakatan yang

memiliki keterlibatan terhadap pelayanan publik.

Dalam perspekstif pelanggan tujuan akhir yang menjadi acuan

dalam menentukan indikator kinerja memenuhi harapan semua kelompok

9

pelanggan (pemerintah, organisasi donor dsb). Dari sisi finansial adalah

beroperasi secara penuh tanggungjawab sehingga menarik minat

penyandang dana untuk tetap memberikan dukungan. Dalam sudut

pandang operasi bertujuan meraih kesuksesan dalam perbaikan proses

yang efisien dan efektif dalam keterbatasan finansial yang ada. Sementara

dari perspektif sistem dan organisasi adalah menciptakan sistem dan

organisasi yang memberikan nilai tambah pada publik, mengembangkan

pembelajaran, kepedulian, komunikasi dan kerjasama tim. Dan tentu saja

yang sangat penting perspektif sumber daya manusia yang bertujuan

membentuk sumber daya manusia yang melayani publik secara kompeten,

memiliki motivasi, kepedulian dan berdedikasi tinggi.

Berikut adalah perbandingan skema balanced scorecard untuk

organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik.

Gambar 2.5

Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk Organisasi Nirlaba dan

Organisasi Sektor Publik

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan

Kementerian Keuangan (2010)

10

Tabel 2.3

Matriks Variabel

No Variabel SubVariabel

Ukuran Strategis

1. Kinerja Organisasi

Aspek Keuangan / Stakeholder

Penerimaan negara yang optimal

Aspek Pelanggan

a. Kepuasan layanan yang tinggi

b. Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi

Aspek Proses Bisnis Internal

a. Pelayanan yang optimal

b. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif

c. Pengawasan yang efektif

Aspek Pembelajaran dan pertumbuhan

a. Pengembangan dan pembinan Sumber Daya Manusia yang optimal.

b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis.

c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal

d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

11

Tahapan analisis yang dilakukan meliputi pembobotan kinerja

untuk menilai besaran angka/indeks, yang terdiri dari :

1. Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

2. Nilai Sasaran Strategis (NSS)

3. Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

4. Nilai Kinerja Unit (NKU)

4.8.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

Indeks Capaian IKU merupakan indeks yang menunjukkan

pencapaian dari masing-masing IKU yang telah ditetapkan. Status

capaian IKU ditetapkan berdasarkan ketentuan sebagai berikut :

1. Indeks capaian IKU dikonversikan menjadi polarisasi maximize

semua supaya sebanding dengan yang lainnya.

2. Angka maksimum indeks capaian setiap IKU ditetapkan sebesar

120%.

Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut :

1. Polarisasi Maximize

2. Polarisasi Minimize

12

3. Polarisasi Stabilize

dimana :

I = Indeks capaian

In = Indeks capaian dibawahnya

In+1 = Indeks capaian diatasnya

C = Capaian

Cn = Capaian dibawahnya

Cn+1 = Capaian diatasnya

Untuk menentukan nilai Capaian (C), digunakan rumus sebagai

berikut :

- apabila Realisasi > Target, maka :

C = 100 – (Ca – 100)

- apabila Realisasi < Target maka :

C = Ca

- Ca = Capaian awal = Realisasi/Target x 100%

Ca maksimum adalah 200%

Rentang nilai capaian dan indeks capaian untuk menentukan Cn ,

Cn+1 , In , In+1 diperoleh dari rentang nilai sebagai berikut :

13

100 120

90 100

67.5 75

45 50

22.5 25

0 0

CapaianIndeks

Capaian


Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010

4.8.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)

NSS adalah nilai yang menunjukkan konsolidasi dari seluruh

IKU di dalam satu Sasaran Strategis (SS). NSS dihitung dengan

rumus sebagai berikut :

Pembobotan IKU untuk menentukan NSS didasarkan pada tingkat

validitas dan degree of controllability dari IKU yang bersangkutan

dalam suatu sasaran strategis. Pembobotan IKU yang digunakan

adalah sebagai berikut :

a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3 level bobot:

Exact (E) = 0,50

Proxy (P) = 0,30

Activity (A) = 0,20

b. Berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3 level

bobot:

High (H) = 0,50

Moderate (M) = 0,30

NSS = ∑ (Indeks Capaian IKU x Bobot IKU)

14

Low (L) = 0,20

4.8.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

Selain NSS perlu juga diperhitungkan besaran Nilai Kinerja

Perspektif (NKP) untuk unit organisasi. NKP bersifat fleksibel

disesuaikan dengan karakteristik organisasi yang bersangkutan

dengan mempertimbangkan prioritas perspektif yang menjadi fokus

strategi organisasi.

Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan menggunakan

persamaan :

Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, besaran

bobot tiap perspektif ditetapkan sebagai berikut:

Perspektif keuangan sebesar 30%

Perspektif pelanggan sebesar 25%

Perspektif proses bisnis internal sebesar 15%

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%

Bobot perspektif keuangan ditetapkan paling besar mengingat

tujuan utama pengukuran kinerja berada pada perspektif ini. Selain

itu, penetapan anggaran berbasis kinerja (performance based

budgeting) pada umumnya juga dikaitkan dengan IKU pada

perspektif ini. Pertimbangannya adalah output/outcome final yang

ingin dicapai oleh suatu unit telah terefleksi secara kuantitatif pada

perspektif keuangan.

Sebagaimana perspektif keuangan, perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan juga dihitung sama besarnya. Hal ini didasari

bahwa perspektif inilah yang merupakan cikal bakal penentu kinerja

organisasi secara keseluruhan dalam jangka panjang.

Penetapan perspektif proses bisnis internal yang kecil bukan

didasarkan kurangnya peranan perspektif ini dalam meningkatkan

NKP = ( ∑ NSS : ∑SS ) x Bobot perspektif

15

kinerja unit, akan tetapi perspektif ini adalah merupakan tindak lanjut

dari keberhasilan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana fungsi organisasi

publik yaitu memberikan pelayanan, maka diberikan bobot moderate

yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan juga merupakan

stakeholder.

4.8.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)

NKU merupakan nilai kinerja suatu unit organisasi

berdasarkan metode balanced scorecard yang juga berfungsi

sebagai nilai kinerja pimpinan dari unit organisasi tersebut. NKU

dihitung dengan cara sebagai berikut :

Adapun penyusunan BSC KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:

a. Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat

pada renstra unit tersebut.

b. Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal

berikut:

Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit,

tentukan perspektif keuangan berdasarkan kepentingan

stakeholder dari unit tersebut.

Apakah unit tersebut memiliki pelanggan ? Jika ada perlu dibuat

perspektif pelanggan. Pelanggan adalah pihak yang terkait

langsung dengan pelayanan suatu organisasi.

Setiap unit harus memiliki perspektif proses bisnis internal. Pada

umumnya, perspektif ini menunjukkan rangkaian proses dalam

suatu unit untuk menciptakan suatu nilai bagi stakeholder dan

customer (value chain).

Setiap unit harus memiliki perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

c. Temukan kata kunci sasaran dari visi dan misi unit organisasi.

d. Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam Sasaran Strategis (SS)

NKU = ∑ NKP

16

Berdasarkan kata kunci yang terdapat pada visi dan misi, tentukan

kondisi ideal dan realistis yang ingin dicapai yang diterjemahkan

dalam sejumlah sasaran strategis.

e. Susun peta strategi organisasi dengan membuat hubungan sebab

akibat antar SS.

f. Penentuan Indikator Kinerja Utama (IKU)

Penentuan suatu IKU harus memperhatikan hal-hal berikut :

Menganut prinsip SMART-C

Memiliki relevansi yang kuat dengan SS-nya

Kalimat yang disusun bersifat definitif bukan normatif

Memiliki penanggung jawab yang jelas

Menceriminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi /

individu

g. Penetapan target capaian

Penetapan target capaian harus memenuhi beberapa hal, yaitu

SMART-C, (specific, measurable, agreeable, realistic, time bound,

continuously improve).

h. Inisiatif Strategis

Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa langkah

kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU

dan ditetapkan selama satu tahu ke depan.

Untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai data dan

keadaan di lapangan, maka penulis membuat tahapan pengolahan data

sebagai berikut :

1. Editing

Ditujukan pada data hasil pengumpulan dokumen sekunder pada KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak kemudian diteliti dan dikoreksi

secara keseluruhan, untuk diolah lebih lanjut.

2. Klasifikasi Data

Selanjutnya data diklasifikasikan menurut fokus penelitian yang akan

dibahas yaitu pengukuran kinerja organisasi dengan pendekatan

Balanced Scorecard ( perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

17

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif proses bisnis

internal ).

Peta Strategi KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

18

Peta strategi tersebut terdiri dari 4 perspektif balanced

scorecard dan masing-masing perspektif terdiri dari satu atau beberapa

Sasaran Strategis (SS) yaitu :

1. Perspektif stakeholder / keuangan

- Penerimaan negara yang optimal

Tingkat penerimaan negara yang optimal adalah tingkat

pencapaian penerimaan bea dan cukai yang sesuai dengan target

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

19


- Kepuasan layanan yang tinggi

Kepuasan layanan yang tinggi adalah representasi dari

peningkatan pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang

didukung oleh kinerja yang handal

- Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi

Mengoptimalkan tingkat kepatuhan pengguna jasa kepabeanan

dan cukai terhadap peraturan di bidang kepabeanan dan cukai.

3. Perspektif proses bisnis internal

- Pelayanan yang optimal

Memberikan pelayanan kepabeanan dan cukai yang optimal

berupa pelayanan yang cepat, efisien, responsif dan transparan

berdasarkan prinsip good governance.

- Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif

Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman pengguna jasa

mengenai kebijakan di bidang kepabeanan dan cukai dalam

rangka membantu pengguna jasa/masyarakat untuk menunaikan

hak dan kewajibannya dengan baik

- Pengawasan yang efektif

Mengembangkan pengawasan yang efektif dalam rangka

penegakan hukum di bidang kepabeanan dan cukai serta

perlindungan masyarakat.


- Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia.

Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya Manusia dalam

rangka pengembangan kapasitas SDM yang profesional dan

berintegritas

- Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis.

Membangun organisasi yang modern yang selaras dengan proses

bisnis di bidang pengelolaan keuangan dan kekayaan negara.

20

- Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal.

Pemanfaatan sistem informasi adalah memanfaatkan teknologi

informasi dan komunikasi untuk pengolahan data menjadi

informasi dalam proses pengambilan keputusan pimpinan

- Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

Perencanaan anggaran dilakukan dengan menggunakan prinsip

penganggaran berbasis kinerja (PBK), dan pengelolaan anggaran

yang efisien dan efektif merupakan salah satu penunjang utama

tercapainya tujuan organisasi.

a.1.2 Rancangan Indikator Kinerja Utama dan Target Capaian KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

Berdasarkan hasil analisis dengan melihat data-data fakta

organisasi dan menganalisis kinerja organisasi berdasarkan perspektif

yang ada dalam Balanced Scorecard, penulis merumuskan rancangan

Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak.

Pembobotan IKU didasarkan pada tingkat validitas dan degree

of controllability dari IKU yang bersangkutan dalam suatu sasaran

strategis. Pembobotan IKU yang digunakan adalah sebagai berikut :

a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3 level bobot:

Exact (E) = 0,50

Proxy (P) = 0,35

Activity (A) = 0,20

b. Berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3 level

bobot:

High (H) = 0,50

Moderate (M) = 0,35

Low (L) = 0,20

Sedangkan polarisasi data menunjukkan ekspektasi arah nilai

aktual dari IKU dibandingkan relatif dengan nilai target, terdiri dari :

21

a. Maximize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan

lebih tinggi dari target.

b. Minimize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan

lebih kecil dari target.

c. Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan

dalam satu rentang target tertentu.

Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status capaian

IKU yang secara umum menggunakan perhitungan sebagai berikut :

Tabel 5.7

Jenis Polarisasi Data


Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010

Rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak yang dirumuskan oleh

penulis adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan / Stakeholder

Sasaran

StrategisIKU

Polarisas

iTarget Validity

Bobot

ValidityControllability

Bobot

Controllability

Pendapatan

yang optimal

Realisasi

penerimaan

bea dan cukai

Max 100% Exact 0,50 Moderate 0,35

2. Perspektif Pelanggan

Sasaran IKU Polarisasi Target Validity Bobot Controllability Bobot

22

Strategis Validity Controllability

Kepuasan

layanan yang

tinggi

Indeks

kepuasan

layanan

Max 75 Exact 0,50 Moderate 0,35

Kepatuhan

pengguna jasa

yang tinggi

Persentase

jumlah

pengguna jasa

yang diblokir

Min 1 % Proxy 0,35 Low 0,20

Persentase

jumlah SPTNP

yang dibayar

tepat waktu

Max 85% Proxy 0,35 Low 0,20

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran

StrategisIKU Polarisasi Target Validity

Bobot


Bobot

Controllability

Pelayanan

yang optimal

Realisasi janji

pelayanan

pemeriksaan

fisik barang

impor

Max 70% Proxy 0,35 Moderate 0,35

Realisasi janji

pelayanan

penelitian

dokumen impor


Peningkatan

pemahaman

pengguna jasa

yang efektif

Jumlah

sosialisasi yang

diselenggarakan

Max 24 Activity 0,20 High 0,50

Indeks

sosialisasiMax 75 Exact 0,50 Moderate 0,35

Pengawasan

yang efektif

Persentase

keakuratan

Nota Hasil

Intelijen (NHI)


Persentase

tindak lanjut

penyelesaian

kasus

berdasarkan

Nota

Pemberitahuan

dari internal


Persentase

tindak pidana di


23

bidang

kepabeanan dan

cukai yang

diserahkan ke

Kejaksaan

Persentase

pemanfaatan

sarana intelijen,

penindakan dan

penyidikan

Max 90% Proxy 0,35 High 0,50

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran

StrategisIKU Polarisasi Target Validity

Bobot


Bobot

Controllability

Pengembangan

dan pembinaan

sumber daya

manusia

Jumlah

pelaksanaan

Program

Pembinaan

Keterampilan

Pegawai

(PPKP) pada

tahun 2010


Persentase

penjatuhan

sanksi disiplin

Min 10% Proxy 0,35 High 0,50

Pengelolaan

organisasi yang

selaras dengan

proses bisnis

Jumlah

rancangan SOP

yang diusulkan

ke tingkat

pusat

Max 12 Proxy 0,35 High 0,50

Frekuensi rapat

evaluasi

kinerja yang

dilakukan oleh

KPPBC Tipe

Madya Pabean

Tanjung Perak


Persentse

temuan

Inspektorat

Jenderal

(ITJEN)

Kementerian

Keuangan yang

ditindaklanjuti


Pemanfaatan Persentase Max 90% Proxy 0,35 High 0,50

24

sistem

teknologi

informasi yang

optimal

jumlah PC

yang terhubung

dalam jaringan

Jumlah

downtime yang

terjadi pada

tahun 2010

Min 6 Activity 0,35 Low 0,20

Perencanaan

dan penyerapan

anggaran yang

efisien dan

efektif

Tingkat

realisasi

penyerapan

anggaran pada

tahun 2010

Max 85 % Proxy 0,35 Moderate 0,35

a.1.3 Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

Untuk melakukan pengukuran kinerja KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak dengan menggunakan metode balanced

scorecard yang meliputi empat aspek yaitu aspek keuangan /

stakeholder, aspek kepuasan pelanggan, aspek proses bisnis intenal,

dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan, berikut disajikan data-data

kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak untuk periode 01

Januari s.d. 31 Desember 2010.


Realisasi target penerimaan bea cukai yang dibebankan

kepada Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe

Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai

berikut :

Target penerimaan bea dan cukai Rp. 1.760.945.700.000

Realisasi penerimaan bea dan cukai Rp. 1.968.863.837.000

Persentase realisasi penerimaan bea dan cukai 112 %

25

Perbandingan target dan realisasi penerimaan bea cukai per bulan

untuk periode 01 Januari s.d. 31 Desember 2010 adalah sebagai

berikut :

Gambar 5.3

Sumber Data : Modul Penerimaan Online (MPO) KPPBC TMP Tanjung Perak


a. Kepuasan layanan yang tinggi

Survey kepuasan pelayanan yang dilakukan oleh

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada bulan Maret

2010 dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan pengguna

jasa terhadap layanan KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak sejak ditetapkan sebagai salah satu kantor modern di

lingkungn Direktorat Jenderal Bea dan Cukai. Hasil kuesioner

ini akan dijadikan acuan dasar (base line) pelayanan

kepabeanan serta digunakan sebagai bahan masukan untuk

ditindaklanjuti. Survey dilakukan terhadap empat key areas

layanan publik, meliputi : standar operasional pelayanan,

petugas pelayanan, pelayanan informasi dan sarana dan fasilitas

pendukung pelayanan.

Hasil survey kepuasan pelayanan yang dilakukan oleh

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada bulan Maret

2010 adalah sebagai berikut :

26

Indeks kepuasan pelayanan menggunakan skala 4

mengacu kepada Keputusan Menteri Pendayagunaan

Aparatur Negara Nomor : KEP/25/M.PAN/2/2004

tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan

Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah, yang

didefinisikan sebagai berikut:

Nilai

Persepsi

Nilai Interval

Indeks

Kepuasan

Pelayanan

Nilai

Konversi

Indeks

Kepuasan

Pelayanan

Kepuasan

pelayanan

1 1,00 – 1,75 25 – 43,75 Tidak puas

2 1,76 – 2,50 43,76 – 62,50 Kurang Puas

3 2,51–3,25 62,51 – 81,25 Puas

4 3,26 – 4,00 81,26 – 100,00 Sangat Puas

Berdasarkan hasil survey, diperoleh nilai indeks

kepuasan pelayanan sebagai berikut:

Key Areas IndeksKepuasan

Layanan

Standar operasional pelayanan 68,03 Puas

Petugas pelayanan 67,13 Puas

Layanan informasi 72,85 Puas

Sarana dan fasilitas pendukung

pelayanan68,74 Puas

Total 69,19 Puas

Berdasarkan hasil skor di atas, dapat disimpulkan

bahwa pengguna jasa cukup puas terhadap pelayanan

kepabeanan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak. Namun demikian, masih terdapat kesempatan

yang sangat besar untuk lebih baik lagi di masa depan,

27

sehingga dapat mencapai tingkat kepuasan lebih tinggi

(kategori sangat puas).

Beberapa hal yang masih memerlukan perbaikan yang

diharapkan oleh pengguna jasa, yaitu:

- Area parkir yang tersedia belum memadai bagi

pengguna jasa.

- Sarana fotocopy, faksimili, telekomunikasi dan

komputer serta printer belum tersedia maksimal bagi

pengguna jasa.

- Tidak semua petugas bea dan cukai memberikan

pelayanan yang adil kepada pengguna jasa.

- Cafetaria, kios dan toilet yang tersedia bersih dan

memadai bagi pengguna jasa.

- Standar waktu pelayanan dokumen agar dilakukan

lebih konsisten.

b. Kepatuhan yang tinggi dari pengguna jasa

- Persentase jumlah pengguna jasa yang diblokir

dibandingkan dengan jumlah seluruh pengguna jasa yang

melakukan kegiatan.

Jumlah pengguna jasa yang diblokir 25

Jumlah pengguna jasa yang melakukan kegiatan

2599

Persentase jumlah pengguna jasa yang diblokir dibandingkan dengan jumlah seluruh pengguna jasa yang melakukan kegiatan.

0,96%

- Persentase jumlah Surat Penetapan Tarif dan Nilai Pabean

(SPTNP) yang dibayar tepat waktu pada tahun 2010.

Jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktu 5.005

Jumlah SPTNP yang diterbitkan5606

28

Persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktu

89,28 %

3. Perspektif Bisnis Internal

a. Pelayanan yang optimal

Realisasi janji layanan utama berupa pemeriksaan fisik barang

impor dan penelitian dokumen impor pada tahun 2010 adalah

sebagai berikut:

- Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang impor

yaitu pemeriksaan fisik barang impor per teus ≤ 3 jam.

Jumlah PIB jalur merah FCL dengan

pemeriksaan fisik barang per teus ≤ 3 jam 15.327 PIB

Jumlah PIB jalur merah FCL18.112 PIB

Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik

barang impor85%

- Realisasi janji pelayanan penelitian dokumen impor yaitu :

Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur hijau ≤ 1

hari kerja.

Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur kuning ≤ 3

hari kerja.

Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur merah ≤ 3

hari kerja.

Jumlah PIB dengan penelitian dokumen

yang memenuhi standar waktu 58.467 PIB

Jumlah total PIB yang dilakukan penelitian

dokumen.77.641 PIB

29

Realisasi janji layanan penelitian dokumen

impor75%

b. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif

- Jumlah sosialisasi yang diselenggarakan oleh KPPBC Tipe

Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah

sebanyak 18 kali penyuluhan, seluruhnya merupakan

penyuluhan kepada para pengguna jasa yang tergabung

dalam asosiasi GINSI / GAFEKSI Jawa Timur dengan

materi peraturan perundang-undangan di bidang kepabeanan

dan cukai yang terbit pada tahun 2010.

- Survey sosialisasi yang bertujuan untuk mengetahui tingkat

efektifitas sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC Tipe

Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 belum

pernah dilakukan.

c. Pengawasan yang efektif

- Persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen (NHI) yaitu

perbandingan antara NHI yang menghasilkan temuan

dengan NHI yang diterbitkan.

Jumlah NHI yang menghasilkan temuan35

Jumlah NHI yang diterbitkan180

Persentase keakuratan NHI19%

NHI yang menghasilkan temuan adalah NHI yang

ditindaklanjuti dengan pengenaan sanksi administrasi,

penetapan Barang Dikuasai Negara (BDN) atau Barang

30

Milik Negara (BMN), rekomendasi audit, penyidikan,

dilimpahkan ke instansi lain dan re-ekspor.

- Persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan

Nota Pemberitahuan dari internal.

Jumlah Nota Pemberitahuan yang

ditindaklanjuti 1.678

Jumlah total Nota Pemberitahuan1.678

Persentase tindak lanjut penyelesaian

kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan

dari internal

100%

- Persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai

yang diserahkan ke Kejaksaan, yaitu perbandingan antara

jumlah perkara yang diserahkan ke Kejaksaan dibandingkan

dengan jumlah Surat Perintah Dimulainya Penyidikan.

Jumlah perkara yang diserahkan ke

Kejaksaan 3

Jumlah Surat Perintah Dimulainya

Penyidikan (SPDP) 3

Persentase tindak pidana di bidang

kepabeanan dan cukai yang diserahkan

ke Kejaksaan100%

- Persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan

penyidikan berupa perbandingan antara realisasi

pemanfaatan dengan ketersediaan sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan.

31

Realisasi pemanfaatan sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan 4

Ketersediaan pemanfaatan sarana

intelijen, penindakan dan penyidikan4

Persentase pemanfaatan sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan100%

Sarana intelijen, penindakan dan penyidikan yang

dimanfaatkan terdiri dari kapal patroli, mobil patroli,

senjata api, mesin pemindai peti kemas hico scan x-ray,

mobil pemindai peti kemas gamma ray.


a. Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia

- Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan

Pegawai (PPKP) pada tahun 2010 sebanyak 25 (dua puluh

lima) kali, dengan rincian sebagai berikut:

No Tanggal Materi

1.19 Jan 2010

Pelaksanaan P-20/BC/2008 dengan menggunakan

Sistem Pertukaran Data Elektronik (PDE)

Pelaksanaan Uji Coba PDE PIB untuk ditimbun di

TPB

2. 25 Jan 2010 Sosialisasi dan pelatihan PDE BC 2.3

3. 11 Feb 2010 Sosialisasi Free Trade Area

4. 23 Feb 2010 Penyampaian hasil Rapat Kerja DJBC tahun 2010

5. 10 Mar 2010 Sosialisasi Analisis Beban Kerja (ABK)

6.20 Apr 2010

Pengarahan kebijakan pimpinan tentang

penanggulangan penyimpangan serta peninjauan

kegiatan pelaksanaan tugas di bidang kepabeanan

7. 22 Apr 2010 Sosialisasi Tata Laksana Angkut Lanjut

8. 12 Mei 2010 Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP)

9. 24 Mei 2010 Sosialisasi Perubahan Kep-25/BC/2010 menjadi

32

Kep-30/BC/2010 tentang TPB

10. 18 Juni 2010Pelimpahan wewenang Penyelesaian Keberatan

kepada Kantor Wilayah DJBC

11. 30 Juni 2010 Program Pembinaan Keterampilan Pegawai

12. 07 Juli 2010 Piket pelayanan 24 jam sehari 7 hari seminggu

13.27 s.d. 28 Juli

2010

Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2010 tentang

Disiplin Pegawai Negeri Sipil

14. 29 Juli 2010Peraturan Direktur Jenderal Bea dan Cukai nomor P-

35/BC/2010

15. 22 Sep 2010 Hasil Survey dan rencana perbaikan layanan DJBC

16. 29 Sep 2010Standar Operasi Prosedur penutupan BC 1.1 dengan

dokumen BC 2.3

17. 30 Sep 2011 Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

18. 07 Okt 2010 Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

19.09 Nop 2010

Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

dan Penegasan Pengenaan SNI Wajib untuk Ban

Kendaraan Bermotor.

20. 09 Nop 2010

Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010

dan Penegasan Pengenaan SNI Wajib untuk Ban

Kendaraan Bermotor.

21. 09 Des 2010 Teknik pengawasan KB dan KITE

22. 13 Des 2010Sosialisasi PP Nomor 53 tahun 2010 tentang Disiplin

Pegawai Negeri Sipil

23. 15 Des 2010

Sosialisasi PMK Nomor : 86/PMK.01/2010 tentang

Pemberian dan Pemotongan TKPKN di Lingkungan

Kementerian Keuangan.

24. 20 Des 2010

Sosialisasi PMK Nomor : 87/PMK.01/2010 tentang

Peringatan Tertulis kepada Pegawai di Lingkungan

Kementerian Keuangan.

25. 31 Des 2010Standard Operating Procedure (SOP) Pindah Lokasi

Penimbunan (PLP)

- Persentase penjatuhan sanksi disiplin yaitu perbandingan

antara jumlah total pegawai yang dijatuhi hukuman disiplin

33

dibandingkan dengan jumlah total pegawai KPPBC TMP

Tanjung Perak

Jumlah pegawai yang dijatuhi hukuman

disiplin 31

Jumlah total pegawai330

Persentase penjatuhan sanksi disiplin 9,4%

b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis

- Jumlah rancangan SOP KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak yang diusulkan ke tingkat pusat adalah 18

SOP, yaitu :

1. SOP penerbitan Nota Hasil Intelijen (NHI).

2. SOP pengawasan larangan dan/atau pembatasan

(analysing point) impor secara elektronik dengan media

PDE.

3. SOP pengawasan larangan dan/atau pembatasan

(analysing point) ekspor secara elektronik dengan

media PDE.

4. SOP pelayanan penyelesaian barang impor untuk

dipakai jalur hijau dengan PIB yang disampaikan

melalui sistem PDE Kepabeanan.

5. SOP pelayanan penyelesaian barang impor untuk

dipakai jalur prioritas dengan PIB yang disampaikan

melalui sistem PDE Kepabeanan.

6. SOP pelayanan pengembalian bea masuk berdasarkan

putusan Pengadilan Pajak.

7. SOP pelayanan pemberian ijin impor dengan

penangguhan pembayaran bea masuk, pajak dalam

rangka impor dan/atau cukai (vooruitslag).

34

8. SOP pemberian persetujuan Pemberitahuan

Pendahuluan (pre-notification)

9. SOP tatacara penyegelan

10. SOP pemblokiran kegiatan perusahaan karena eksistensi

diragukan.

11. SOP pelayanan pemberian ijin impor sementara.

12. SOP pelayanan pemberian ijin impor kembali barang

yang telah diekspor (re-impor).

13. SOP pelayanan penerusan keberatan kepabeanan.

14. SOP pelayanan penerbitan rekomendasi pemberian ijin

kawasan berikat.

15. SOP tatakerja pengeluaran barang impor dari kawasan

pabean untuk diangkut lanjut tujuan dalam daerah

pabean.

16. SOP tatakerja pengeluaran barang impor dari kawasan

pabean untuk diangkut lanjut tujuan luar daerah pabean.

17. SOP pelayan permohonan perijinan dan pelayan

penyelesaian perijinan returnable package.

18. SOP pelayanan Nota Kesepakatan Pertukarn Data

Elektronik (PDE) Ekspor

- Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang dilakukan oleh

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak selama tahun

2010 sebanyak 12 kali, yaitu dilaksanakan setiap tanggal 5

bulan berikutnya.

- Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN)

Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti adalah 100%,

yaitu terhadap seluruh temuan ITJEN pada pemeriksaan

tahun 2010 semuanya sudah ditanggapi dan sudah dapat

diselesaikan.

c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal

- Persentase jumlah PC yang terhubung dalam jaringan

adalah 90%. Dari sejumlah 120 unit PC yang dimiliki, 108

diantaranya telah terhubung dengan jaringan.

35

- Jumlah downtime yang terjadi pada tahun 2010 adalah

sebanyak 5 kali, yaitu pada bulan Januari 2010 terjadi

downtime server sebanyak 2 kali, pada bulan Februari,

Maret dan April 2010 terjadi downtime server masing-

masing sebanyak 1 kali.

d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

- Tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010

adalah 74%, dengan rincian sebagai berikut :

Tabel 5.8Realisasi penyerapan anggaran tahun 2010

a.2 Interprestasi hasil penelitian

Dalam interprestasi hasil penelitihan akan terlihat sejauh mana

analisa Balanced Scorecard mampu diaplikasikan untuk mengukur kinerja

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dan strategi apa yang perlu

dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya di masa datang.

5.2.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

Pengukuran indeks capaian IKU didasarkan pada data kinerja

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sebagaimana tersebut

pada angka 5.1.4 di atas dan dengan menggunakan rumus sebagai

berikut :

Polarisasi Maximize

Polarisasi Minimize

36

Hasil pengukuran indeks capaian IKU dan status per jenis IKU KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai

berikut :


Sasaran

StrategisIKU Polarisasi Target Realisasi

Indeks

Capaian IKUStatus

Pendapatan

yang optimal

Realisasi

penerimaan

bea dan cukai

Max 100% 112% 112% Hijau

Dalam perspektif keuangan / stakeholder hanya terdapat

satu satu jenis IKU yaitu realisasi penerimaan bea dan cukai, yang

pada tahun 2010 ini berhasil melampaui target penerimaan yang

telah ditetapkan oleh Kantor Pusat Direktorat Jenderal Bea dan

Cukai sebesar 112 % dari target yang ditetapkan (status IKU hijau).


Sasaran

StrategisIKU

Polarisas

iTarget

Realisas

i

Indeks

Capaian IKUStatus

Kepuasan

layanan yang

tinggi

Indeks

kepuasan

layanan

Max 75 69,19 92% Kuning

Kepatuhan

pengguna jasa

yang tinggi

Persentase

jumlah

pengguna jasa

yang diblokir

Min 1 % 0,96 % 104 % Hijau

Persentase

jumlah SPTNP

yang dibayar

tepat waktu

Max 85% 89,28% 105% Hijau

Pada perspektif pelanggan, terdapat satu jenis IKU yang

tidak mencapai target (status IKU kuning) yaitu indeks kepuasan

pelanggan, yang hanya mencapai 92 % dari target yang ditetapkan.

Berdasarkan hasil survey, ada beberapa hal yang masih perlu

mendapatkan perhatian guna memenuhi ekspektasi pelanggan,

yaitu area parkir yang belum memadai, ketersediaan sarana

penunjang layanan yang masih dirasakan kurang oleh pengguna

jasa (fotocopy, faksimili, telekomunikasi, komputer, printer),

37

ketersediaan cafetaria, kios dan toilet yang memadai serta standar

waktu layanan yang konsisten.

Sedangkan IKU persentase jumlah pengguna jasa yang

diblokir dan IKU persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat

waktu telah mencapai target (status hijau).


Sasaran

StrategisIKU

Polarisas

iTarget Realisasi

Indeks

Capaian IKUStatus

Pelayanan

yang optimal

Realisasi janji

pelayanan

pemeriksaan

fisik barang

impor

Max 70 % 85 % 121 % Hijau

Realisasi janji

pelayanan

penelitian

dokumen impor

Max 70 % 75 % 107 % Hijau

Peningkatan

pemahaman

pengguna jasa

yang efektif

Jumlah

sosialisasi yang

diselenggarakan

Max 24 20 83 % Kuning

Indeks

sosialisasiMax 70 NIHIL

Pengawasan

yang efektif

Persentase

keakuratan

Nota Hasil

Intelijen (NHI)

Max 50 % 19 % 38 % Merah

Persentase

tindak lanjut

penyelesaian

kasus

berdasarkan

Nota

Pemberitahuan

dari internal

Max 90 % 100 % 111 % Hijau

Persentase

tindak pidana di

bidang

kepabeanan dan

cukai yang

diserahkan ke

Kejaksaan

Max 100 % 100 % 100 % Hijau

Persentase

pemanfaatan

sarana intelijen,

Max 90 % 100 % 111 % Hijau

38

penindakan dan

penyidikan

Pada perspektif proses bisnis internal, dari delapan jenis

IKU yang telah ditetapkan, terdapat tiga jenis IKU yang belum

mencapai target yang ditetapkan, yaitu IKU jumlah sosialisasi yang

diselenggarakan (status IKU kuning), IKU indeks sosialisasi (status

IKU belum bisa diketahui karena survey efektifitas sosialisasi

belum pernah dilakukan) dan IKU persentase keakuratan Nota

Hasil Intelijen (status IKU merah).

IKU jumlah sosialisasi yang diselenggarakan mencapai 83

% dari target yang telah ditetapkan. Sosialisasi yang masih belum

optimal dilakukan adalah sosialisasi kepabeanan dan cukai kepada

lembaga pendidikan sekolah dan perguruan tinggi. Sedangkan IKU

indeks sosialisasi belum bisa diketahui karena KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak belum pernah melakukan survey efektivitas

sosialisasi kepada pengguna jasa kepabeanan pada tahun 2010.

IKU persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen hanya mencapai 38

% dari target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan, Nota Hasil

Intelijen di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, selain

berfungsi sebagai instrumen pengawasan, juga masih difungsikan

sebagai instrumen untuk menguji tingkat kepatuhan pengguna jasa.

Sedangkan lima IKU yang lain, yaitu IKU realisasi janji

pelayanan pemeriksaan fisik barang impor, IKU realisasi janji

pelayanan penelitian dokumen impor, IKU persentase tindak lanjut

penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internal,

IKU persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai yang

diserahkan ke Kejaksaan, dan IKU persentase pemanfaatan sarana

intelijen, penindakan dan penyidikan, semuanya telah mencapai

target yang ditetapkan (status IKU hijau).


Sasaran

StrategisIKU Polarisasi Target Realisasi

Indeks

Capaian IKUStatus

39

Pengembangan

dan pembinaan

sumber daya

manusia

Jumlah

pelaksanaan

Program

Pembinaan

Keterampilan

Pegawai

(PPKP) pada

tahun 2010

Max 24 25 104 % Hijau

Persentase

penjatuhan

sanksi disiplin

Min 10 % 9,4 % 106 % Hijau

Pengelolaan

organisasi yang

selaras dengan

proses bisnis

Jumlah

rancangan SOP

yang diusulkan

ke tingkat

pusat

Max 12 18 150 % Hijau

Frekuensi rapat

evaluasi

kinerja yang

dilakukan oleh

KPPBC Tipe

Madya Pabean

Tanjung Perak

Max 12 12 100 % Hijau

Persentse

temuan

Inspektorat

Jenderal

(ITJEN)

Kementerian

Keuangan

yang

ditindaklanjuti

Max 90 % 100 % 111 % Hijau

Pemanfaatan

sistem

teknologi

informasi yang

optimal

Persentase

jumlah PC

yang

terhubung

dalam jaringan

Max 90 % 90 % 100 % Hijau

Jumlah

downtime yang

terjadi pada

tahun 2010

Min 6 5 117 % Hijau

Perencanaan

dan penyerapan

anggaran yang

efisien dan

Tingkat

realisasi

penyerapan

anggaran pada

Max 85 % 74 % 87 % Kuning

40

efektiftahun 2010

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dari

delapan jenis IKU yang telah ditetapkan, terdapat satu jenis IKU

yang belum mencapai target yang ditetapkan, yaitu IKU tingkat

realisasi penyerapan anggaran.

IKU tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010

hanya mencapai 87 % dari target yang telah ditetapkan. Anggaran

yang kurang terserap dengan baik adalah anggaran belanja pegawai

yang realisasinya hanya mencapai 69 % dan anggaran belanja

barang yang realisasinya mencapai 88 %, sedangkan realisasi

anggaran belanja modal telah tercapai 100 %. Hal ini menunjukkan

adanya perencanaan dan penyerapan anggaran yang belum optimal

di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak.

Untuk tujuh jenis IKU yang lain, yaitu IKU Jumlah

pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP),

IKU Persentase penjatuhan sanksi disiplin, IKU Jumlah rancangan

SOP yang diusulkan ke tingkat pusat, IKU Frekuensi rapat evaluasi

kinerja, IKU Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN)

Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti, IKU Persentase

jumlah PC yang terhubung dalam jaringan dan IKU Jumlah

downtime server yang terjadi, telah mencapai target IKU yang

ditetapkan (status IKU hijau).

5.2.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)

Pengukuran Nilai Sasaran Strategis didasarkan pada nilai

capaian setiap IKU dalam suatu sasaran strategis dan kemudian

dilakukan pembobotan sebagaimana tersebut pada angka 5.1.4 di atas.

Penghitungan NSS menggunakan rumus sebagai berikut :

NSS = ∑ (Capaian IKU x Bobot IKU)

41

Hasil pengukuran Nilai Sasaran Strategis (NSS) untuk setiap

perspektif balanced scorecard dan status setiap NSS dari kinerja

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah sebagai berikut :


SS Pendapatan yang Optimal

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor

1

Bobot

Cont

Indeks

2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/

2

(10)

Realisasi

penerimaan

bea dan

cukai

112 % 0,50 1 112 % 0,35 1 112 % 112 %

Nilai SS Pendapatan yang optimal 112 % Hijau

Pada perspektif keuangan / stakeholder hanya terdapat satu

jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pendapatan yang optimal, dimana

SS tersebut telah dapat dicapai dengan Nilai Sasaran Strategis (NSS)

sebesar 112 % (status NSS hijau).


SS Kepuasan layanan yang tinggi

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor 1 Bobot

Cont

Indeks

2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/

2

(10)

Indeks

kepuasan

layanan

92 % 0,50 1 92 % 0,35 1 92 % 92 %

Nilai SS Kepuasan layanan yang tinggi 92 % Kuning

42

SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor 1 Bobot

Cont

Indeks

2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/2(10)

Persentase

jumlah

pengguna

jasa yang

diblokir

104 % 0,35 0,5 52 % 0,20 0,5 52 % 52 %

Persentase

jumlah

SPTNP

yang

dibayar

105 % 0,35 0,5 52,5 % 0,20 0,5 52,5 % 52,5 %

0,70 1 104,5 % 0,40 1 104,5 %

Nilai SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi 104,5 % Hijau

Pada perspektif pelanggan terdapat dua jenis Sasaran Strategis

(SS) yaitu SS kepuasan layanan yang tinggi dan SS kepatuhan

pengguna jasa yang tinggi. Dari kedua SS tersebut, SS kepuasan

layanan yang tinggi mempunyai NSS sebesar 92 % (status NSS

kuning) dan belum mencapai yang diharapkan. Hal ini menunjukkan

tingkat pelayanan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak masih

memerlukan perbaikan-perbaikan guna menjadi lebih baik lagi dan

bias memenuhi ekspektasi pelanggan.

Sedangkan SS kepatuhan pengguna jasa yang tinggi telah

berhasil dicapai dengan NSS sebesar 104,5 % (status NSS hijau).

43


SS Pelayanan yang optimal

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor 1 Bobot

Cont

Indeks

2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/2(10)

Realisasi

janji

pelayanan

pemeriksaan

fisik barang

impor

121 % 0,35 0,5 60,5 % 0,35 0,5 60,5 % 60,5 %

Realisasi

janji

pelayanan

penelitian

dokumen

impor

107 % 0,35 0,5 53,5 % 0,35 0,5 53,5 % 53,5 %

0,70 1 114 % 0,70 1 114 %

Nilai SS Pelayanan yang optimal 114 % Hijau

SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor 1 Bobot

Cont

Indeks

2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/

2

(10)

Jumlah

sosialisasi yang

diselenggaraka

n

83 % 0,20 0,29 23,71 % 0,50 0,5948,82

%36,27 %

Indeks

sosialisasi----- 0,50 0,71 ----- 0,35 0,41 ----- -----

0,70 1 23,71 % 0,85 148,82

%

Nilai SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif 36,27 % Merah

SS Pengawasan yang efektif

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor 1 Bobot

Cont

Indeks

2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4) (5) =

(2)*(4)

(6) (7) (8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/

(10)

44

2

Persentase

keakuratan

Nota Hasil

Intelijen

(NHI)

38 % 0,35 0,25 9,50 % 0,35 0,23 8,58 % 9,04 %

Persentase

tindak lanjut

penyelesaian

kasus

berdasarkan

Nota

Pemberitahuan

dari internal

111 % 0,35 0,25 27,75 % 0,35 0,23 25,06 % 26,41 %

Persentase

tindak pidana

yang

diserahkan ke

Kejaksaan

100 % 0,35 0,25 25 % 0,35 0,23 22,58 % 23,79 %

Persentase

pemanfaatan

sarana

intelijen,

penindakan

dan

penyidikan

111 % 0,35 0,25 27,75 % 0,50 0,32 35,81 % 31,78 %

1,40 1 90 % 1,55 1 92,03 %

Nilai SS Pengawasan yang efektif 91,02 % Kuning

Pada perspektif proses bisnis internal, terdapat tiga jenis

Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pelayanan yang optimal, SS

peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS

pengawasan yang efektif. Dari ketiga SS tersebut, SS peningkatan

pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS pengawasan yang

efektif belum mencapai yang diharapkan.

SS peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif

mempunyai NSS 36,27 % (status NSS merah). Hal ini dikarenakan

survey sosialisasi belum pernah dilakukan di KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010. Sedangkan jumlah sosialisasi

yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak juga

45

masih kurang, terutama di kalangan dunia pendidikan sekolah dan

perguruan tinggi.

SS pengawasan yang efektif mempunyai NSS 91,5 % (status

NSS kuning) dikarenakan rendahnya tingkat akurasi Nota Hasil

Intelijen (NHI) yang diterbitkan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak. Hal tersebut dikarenakan masih difungsikannya NHI

sebagai instrument uji kepatuhan pengguna jasa.

Sedangkan SS pelayanan yang optimal telah berhasil dicapai

dengan NSS sebesar 114 % (status NSS hijau).


SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor 1 Bobot

Cont

Indeks

2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/2(10)

Jumlah

pelaksanaan

Program

PPKP

104 % 0,20 0,36 37,82 % 0,50 0,5 52 % 44,91 %

Persentase

penjatuhan

sanksi

disiplin

106 % 0,35 0,64 67,45 % 0,50 0,5 53 % 60,23 %

0,55 1105,27

%1 1 105 %

Nilai SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia 105,14 % Hijau

SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor 1 Bobot

Cont

Indek

s 2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/2(10)

46

Jumlah

rancangan

SOP yang

diusulkan ke

tingkat pusat

150 % 0,35 0,33 50 % 0,50 0,37 55,56 % 52,78 %

Frekuensi

rapat evaluasi

kinerja yang

dilakukan

100 % 0,35 0,33 33,3 % 0,50 0,37 37,04 % 35,19 %

Persentse

temuan

Inspektorat

Jenderal

(ITJEN)

Kementerian

Keuangan

yang

ditindaklanjuti

111 % 0,35 0,33 37 % 0,35 0,26 28,78 % 32,89 %

1,05 1 120,3 % 1,35 1121,37

%

Nilai SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis 120,85 % Hijau

SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor 1 Bobot

Cont

Indeks

2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/2(10)

Persentase

jumlah PC

yang

terhubung

dalam

jaringan

100 % 0,35 0,5 50 % 0,50 0,71 71,43 % 60,71 %

Jumlah

downtime

yang terjadi

pada tahun

2010

117 % 0,35 0,5 58,5 % 0,20 0,29 33,43 % 45,96 %

0,7 1 108,5 % 0,7 1104,86

%

Nilai SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal 106,68 % Hijau

SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

47

IKUCapaian

IKU

Bobot

Validity

Indeks

1

Skor

1

Bobot

Cont

Indek

s 2

Skor

2

Skor

Rata-Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)(5) =

(2)*(4)(6) (7)

(8) =

(2)*(7)

(9) =

{(5)+(8)}/

2

(10)

Perencanaa

n dan

penyerapan

anggaran

yang efisien

dan efektif

87 % 0,35 1 87 % 0,35 1 87 % 87 %

Nilai SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif 87 % Kuning

Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, terdapat empat

jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pembinaan dan pengembangan

sumber daya manusia, SS pengelolaan organisasi yang selaras dengan

proses bisnis, SS pemanfaatan sistem teknologi informasi yang

optimal, dan SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien

dan efektif. Dari keempat SS tersebut, SS perencanaan dan penyerapan

anggaran yang efisien dan efektif belum mencapai yang diharapkan.

SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan

efektif mempunyai NSS 87 % (status NSS kuning). Hal ini

menunjukkan adanya perencanaan dan penyerapan anggaran yang

belum optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, terutama

pada kegiatan belanja pegawai dan belanja barang.

Sedangkan tiga SS yang lain, yaitu SS pembinaan dan

pengembangan sumber daya manusia, SS pengelolaan organisasi yang

selaras dengan proses bisnis dan SS pemanfaatan sistem teknologi

informasi yang optimal telah berhasil dicapai (status NSS hijau). Nilai

Sasaran Strategis (NSS) masing-masing berturut-turut adalah sebesar

105,1 %, 121,1 % dan 106,2 %.

5.2.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

Setelah menentukan NSS, maka kita kemudian dapat

menghitung besaran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) untuk unit

organisasi. NKP bersifat fleksibel disesuaikan dengan karakteristik

48

organisasi yang bersangkutan dengan mempertimbangkan prioritas

perspektif yang menjadi fokus strategi organisasi.

Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan menggunakan

persamaan :

Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, besaran

bobot tiap perspektif ditetapkan sebagai berikut:

Perspektif keuangan / stakeholder sebesar 30%

Perspektif pelanggan sebesar 25%

Perspektif proses bisnis internal sebesar 15%

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%

Pertimbangan penentuan bobot perspektif balanced scorecard

di atas adalah sebagai berikut :

a. Bobot perspektif keuangan keuangan / stakeholder ditetapkan

paling besar karena :

Tujuan utama pengukuran kinerja berada pada perspektif

keuangan / stakeholder.

Penetapan anggaran berbasis kinerja (performance based

budgeting) pada umumnya juga dikaitkan dengan IKU

pada perspektif keuangan / stakeholder.

Output/outcome final yang ingin dicapai oleh suatu unit

telah terefleksi secara kuantitatif pada perspektif

keuangan / stakeholder.

b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dihitung sama

besarnya dengan perspektif keuangan / stakeholder, karena

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan cikal

bakal penentu kinerja organisasi secara keseluruhan dalam

jangka panjang.

c. Penetapan perspektif proses bisnis internal yang kecil bukan

didasarkan kurangnya peranan perspektif ini dalam

NKP = ( ∑ NSS : ∑SS ) x Bobot perspektif

49

meningkatkan kinerja unit, akan tetapi perspektif ini adalah

merupakan tindak lanjut dari keberhasilan kinerja perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

d. Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana fungsi organisasi

publik yaitu memberikan pelayanan, maka diberikan bobot

moderate yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan juga

merupakan stakeholder.

Hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah sebagai berikut :


Sasaran Strategis (SS) Nilai SSJumlah

SS

NKP

(bobot 30 %)

Status

NKP

Realisasi penerimaan bea

dan cukai112 % 1

112 % 1 33,6 % Hijau



SS

NKP

(bobot 25 %)

Status

NKP

Kepuasan layanan yang

tinggi92 % 1

Kepatuhan pengguna jasa

yang tinggi104,5 % 1

196,5 % 2 24,56 % Kuning



SS

NKP

(bobot 15 %)

Status

NKP

Pelayanan yang optimal 114 % 1

Peningkatan pemahaman

pengguna jasa yang efektif36,27 % 1

Pengawasan yang efektif 91,02 % 1

50

301 % 3 12,06 % Kuning



SS

NKP

(bobot 30 %)

Status

NKP

Pengembangan dan

pembinaan sumber daya

manusia

105,14 % 1

Pengelolaan organisasi

yang selaras dengan proses

bisnis

120,85 % 1

Pemanfaatan sistem

teknologi informasi yang

optimal

106,68 % 1

Perencanaan dan

penyerapan anggaran yang

efisien dan efektif

87 % 1

419,9 % 4 31,48 % Hijau

Berdasarkan hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif

(NKP) di atas, kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak pada tahun 2010 dilihat dari empat perspektif balanced

scorecard adalah sebagai berikut :

1. Perspektif keuangan / stakeholder

Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sudah

sangat baik, terbukti dengan tercapainya target penerimaan

bea dan cukai yang dibebankan oleh Kantor Pusat

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC). Nilai Kinerja

Perspektif (NKP) keuangan / stakeholder sebesar 33,6 %

(bobot perspektif keuangan / stakeholder sebesar 30 %)

menunjukkan hal ini. Output / outcome final berupa

pencapaian target penerimaan bea dan cukai yang

merupakan pemenuhan fungsi revenue collector DJBC

51

telah terefleksi secara kuantitatif pada tercapainya

perspektif ini.


Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat

dari perspektif pelanggan masih perlu ditingkatkan lagi.

Nilai Kinerja Perspektif (NKP) pelanggan sebesar 24,56 %

(bobot perspektif pelanggan sebesar 25 %) menunjukkan

perlunya upaya-upaya perbaikan yang harus dilakukan oleh

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dalam

memberikan pelayanan responsif, transparan, akuntabel dan

equal kepada pengguna jasa sehingga dapat memenuhi

ekspektasi mereka. Apalagi dalam perspektif ini, tingkat

kepatuhan pengguna jasa terhadap peraturan di bidang

kepabeanan dan cukai sudah cukup baik, sehingga sudah

seharusnya pelanggan yang patuh harus dilayani dengan

baik dan profesional. Peran DJBC sebagai trade fasilitator

dan industrial assistance harus dapat diwujudkan melalui

perbaikan-perbaikan pada perspektif pelanggan.

3. Perspektif proses bisnis internal


dari perspektif proses bisnis internal juga masih perlu

ditingkatkan. Nilai Kinerja Perspektif (NKP) proses bisnis

internal sebesar 12,06 % (bobot perspektif proses bisnis

internal sebesar 15 %) menunjukkan hal ini. Upaya-upaya

yang perlu dilakukan agar bisa menjadi lebih baik lagi di

masa datang adalah :

a. Survey sosialisasi untuk mengetahui tingkat efektifitas

sosialisasi kepada pengguna jasa perlu dilakukan oleh

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak di masa

datang.

b. Intensifikasi sosialisasi kepabeanan dan cukai kepada

dunia pendidikan, baik sekolah maupun perguruan

52

tinggi, sehingga akan mampu meningkatkan

pengetahuan dan peran masyarakat luas dalam

mendukung tugas pokok dan fungsi DJBC.

c. Melakukan pengawasan yang efektif tanpa menghambat

arus barang dan orang melalui penggunaan instrument

Nota Hasil Intelijen (NHI) yang akurat, sehingga dapat

mendeteksi secara dini adanya pelanggaran di bidang

kepabeanan dan cukai (early warning system) sebagai

perwujudan fungsi DJBC sebagai community protector.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,


dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup

baik. Namun demikian masih terdapat ruang bagi KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak untuk bisa menjadi

lebih baik lagi dalam perspektif ini di masa datang. Nilai

Kinerja Perspektif (NKP) pembelajaran dan pertumbuhan

sebesar 31,49 % (bobot perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan sebesar 30 %) menunjukkan hal ini. Upaya

yang perlu dilakukan agar bisa menjadi lebih baik lagi di

masa datang terutama berkaitan dengan perencanaan dan

penyerapan anggaran yang efektif dan efisien. Penetapan

anggaran berbasis kinerja (performance based budgeting)

harus dilakukan untuk meningkatkan akuntabilitas

penggunaan anggaran belanja, sehingga dapat menjadi

pengungkit (leverage) bagi peningkatan kinerja KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak.

5.2.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)

Setelah Nilai Kinerja Perspektif (NKP) sudah dapat

ditentukan, maka Nilai Kinerja Unit (NKU) yang juga berfungsi

sebagai nilai kinerja pimpinan / kepala KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak sudah dapat diketahui. Nilai Kinerja Unit (NKU)

ditentukan dengan cara menjumlahkan seluruh NKP sebagai berikut :

53

Perspektif BSC NKP Status NKU

Keuangan / Stakeholder 33,6 %

Pelanggan 24,56 %

Proses bisnis internal 12,06 %

Pembelajaran dan

pertumbuhan31,48 %

NKU 101,70 % Hijau

Berdasarkan hasil perhitungan NKU di atas yaitu sebesar 101,83 %

(status NKU hijau), dapat disimpulkan kinerja KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak yang diukur dengan metode balanced

scorecard sudah cukup baik, dan sudah terjadi keseimbangan antara

kinerja finansial dan kinerja non-finansial, walaupun masih perlu

dilakukan perbaikan-perbaikan lagi di masa datang. Ruang untuk

melakukan perbaikan kinerja masih cukup terbuka, terutama kinerja

pada perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam rangka mewujudkan

tingkat administrasi kepabeanan dan cukai yang handal.