PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH, …digilib.unila.ac.id/28271/3/TESIS TANPA BAB...

PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH,

LINGKUNGAN KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR GURU

PERGURUAN TAMAN SISWA DI KOTA BANDAR LAMPUNG

( Tesis)

Oleh

ULFIAH HUSNI ANJARI

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

2017


LINGKUNGAN KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR GURU

PERGURUAN TAMAN SISWA DI KOTA BANDAR LAMPUNG

Oleh

ULFIAH HUSNI ANJARI

Tesis

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar

MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

Pada

Program Studi Magister Manajemen Pendidikan

Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

2017

ii

ABSTRAK


LINGKUNGAN KERJA, DAN BUDAYA ORGANISASI

TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEVABIOR

GURU PERGURUAN TAMAN SISWA

DI KOTA BANDAR LAMPUNG

Oleh

Ulfiah Husni Anjari

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui, menguji dan menganalisis pengaruh

peran kepemimpinan kepala sekolah, lingkungan kerja dan budaya organisasi

terhadap organizational citizenship bevabior guru perguruan Taman Siswa di

kota Bandar lampung. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif expost facto

dengan teknik pengumpulan data berupa kuisioner. Pengujian hipotesis digunakan

analisis regresi linier sederhana dan berganda. Populasi dalam penelitian ini

sebanyak 70 guru dengan tekhnik pengambilan sampel mengunakan rumus Taro

Yamane serta diperoleh sampel 59. Hasil penelitian secara menunjukan pengaruh

positif dan signifikan peran kepemimpinan kepala sekolah, lingkungan kerja dan

budaya organisasi terhadap organizational citizenship bevabior guru baik secara

parsial maupun secara simultan. Secara rinci hasil penelitian menunjukan bahwa

kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif dan signifikan terhadap

organizational citizenship bevabior guru sebesar 83%, lingkungan kerja

berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizenship bevabior

guru sebesar 79 %, budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

organizational citizenship bevabior guru sebesar 78%, Selanjutnya hasil penelitian

secara simultan menunjukan bahwa kepemimpinan kepala sekolah, lingkungan

kerja dan budaya organisasi terhadap organizational citizenship bevabior guru

sebesar 86%.

Kata kunci: Kepala Sekolah, lingkungan, budaya, organizational citizenship

bevabior

iii

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF PRINCIPAL’S LEADERSHIP,

JOB ENVIRONMENT, AND ORGANIZATIONAL CULTURE

ON TEACHERS ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

OF PERGURUAN TAMAN SISWA

IN BANDAR LAMPUNG

By

Ulfiah Husni Anjari

The aim of this research is to investigate, test and analyze the impact of principal

leadership, job environment, and organizational culture on teachers’

organizational citizenship behavior (OCB) at Perguruan Taman Siswa in Bandar

Lampung City. This research is descriptive quantitative based on analyses of data

obtained using questionnaires. With a sample of 59 from 70 teachers (population),

hypothesis testing used analysis of simple regression and multiple linear

regression. The research results show that principal leadership, job environment,

and organizational culture on teachers’ organizational citizenship behavior (OCB)

have positive and significant impacts. Partially, results of the study showed that

principal leadership has significant and positive effect on OCB of teachers, job

environment has significant and positive effect on OCB of the teachers,

organizational culture has significant and positive effect on OCB of teachers.

Simultaneously, research results show that the principal leadership, job

environment, and organizational culture have positive and significant impacts on

the OCB.

Key word: job environment, principal leadership, organizational culture

organizational citizenship bevabior.

vii

MOTTO

( :67يوسف)

Dan di atas tiap-tiap orang yang berpengetahuan itu

ada lagi yang Maha Mengetahui.

( Q.S Yusuf :76)

viii

RIWAYAT HIDUP

Ulfiah Husni Anjari dilahirkan di Sumberejo, Kabupaten

Tanggamus pada tanggal 30 April 1991. Penulis merupakan anak pertama dari dua

bersaudara dari pasangan Bapak Kuszaini, S.Pd.I , dan Ibu Haniyatin

Penulis menyelesaikan Pendidikan Taman Kanak-Kanak di TK Rama

Margodadi pada tahun 1997, Pendidikan Dasar di SD Negeri 2 Sumbermulyo

pada tahun 2003, Pendidikan Menengah Pertama di MTs Mambaul Ulum

Margoyoso pada tahun 2006, dan Pendidikan Menengah Atas di MAN 1 Bandar

Lampung pada tahun 2009. Penulis melanjutkan Pendidikan Strata 1 di

Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta (UIN) pada tahun 2009 dan

lulus pada tatun 2013 dengan mengambil program Pendidikan Agama Islam. Pada

tahun 2013 Penulis diterima bekerja sebagai guru honor di Sekolah Global Surya

Bandar Lampung sampai tahun 2017. Penulis melanjutkan jenjang Pendidikan S2

di Universitas Lampung sebagai mahasiswa Megister Manajemen Pendidikan.

ix

PERSEMBAHAN

Puji syukur penulis persembahkan kepada Allah SWT yang selalu

memberikan rahmat serta hidayah-Nya kepada penulis dan selalu beradadi mana

pun penulis berada.

Terimakasih banyak penulis sampaikan untuk :

Bapak (Kuszaini) dan Ibu (Hniyatin) tercinta yang tak pernah lelah memberi

motivasi, nasihat dan semangat dalam setiap langkah yang penulis ambil,

sehingga penulis terpacu menyelesaikan setiap hal yang penulis lakukkan,

serta selalu memberikan kebahagiaan untuk penulis (anak-anaknya) meski

kesulitan berada di depan mata.

Adik-adikku Anisa dan Thoriq yang membuat penulis semakin termotivasi

dan berusaha melakukan yang terbaik.

Teman-teman MP 8 2015 yang selama beberapa tahun terakhir hadir dan tanpa

sengaja mengubah segalanya menjadi lebih indah dan berwarna, yang

membuat saya merasa sempurna meski dengan semua kekurangan yang ada.

Almamater Universitas Lampung tercinta.

x

SANWACANA

Alhamdulillahi Robbil „Alamin, puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penyusunan tesis ini dapat

diselesaikan. Sholawat serta salam semoga selalu tercurah kepada baginda Nabi

kita yaitu Rasulullah Muhammad SAW.

Tesis yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan kepala Sekolah, Lingkungan

Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior

Guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung” adalah salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Magister Pendidikan pada Fakultas Keguruan dan

Ilmu Pendidikan Universitas Lampung.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa terselesaikannya penyusunan tesis ini tidak

terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan

terima kasih yang tulus ikhlas kepada:

1. Prof. Dr. Ir. Harsriadi Mat Akin, M.P., selaku Rektor Universitas Lampung

atas dukungan dan motivasi yang telah diberikan sehingga penulisan tesis ini

dapat diselesaikan.

2. Prof.Dr. Sudjarwo, M. S., selaku Direktur Pascasarjana Universtas Lampung

sekaligus selaku pembimbing I yang telah memberikan masukan dan saran

kepada penulis serta kemudahan dalam menyelesaikan tesis ini.

3. Dr. Muhammad Fuad, M.Hum., selaku Dekan FKIP Universitas

Lampung beserta staff dan jajarannya yang telah memberikan bantuan kepada

penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

xi

4. Dr. Riswanti Rini, M.Si., selaku ketua jurusan Ilmu Pendidikan yang telah

memberikan masukan dan saran kepada penulis serta kemudahan dalam

menyelesaikan tesis ini.

5. Dr. Irawan Suntoro, M.S., selaku ketua program studi Magsiter Manajemen

Pendidikan sekaligus selaku dosen Pembahas yang telah bersedia meluangkan

waktu untuk membimbing, memberikan perhatian, motivasi dan semangat

kepada penulis demi terselesaikannya tesis ini.

6. Hasan Hariri, MBA., Ph.D., selaku Pembimbing II yang telah bersedia

meluangkan waktu untuk membimbing, memberikan perhatian, motivasi dan

semangat kepada penulis demi terselesaikannya tesis ini.

7. Bapak, Ibu dosen dan staf karyawan program studi Magister Manajemen

Pendidikan di Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan yang telah

memberikan bekal ilmu pengetahuan kepada penulis.

8. Keluargaku tercinta yang yang selalu menyayangi, mendoakan dan selalu

menjadi penyemangat dalam hidupku.

9. Teman-teman seperjuangan di program studi Magister Manajemen Pendidikan

2015 terimakasih kebersamaan selama ini.

10. Semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan tesis ini.

Semoga dengan bantuan dan dukungan yang diberikan mendapat balasan pahala

disisi Allah SWT dan semoga tesis ini bermanfaat.

Bandar Lampung, 7 Juli 2017

Penulis,

Ulfiah Husni Anjari

xii

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i

ABSTRAK .............................................................................................................. ii

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................. v

LEMBAR PERNYATAAN ................................................................................... vi

HALAMAN MOTTO ............................................................................................. vii

RIWAYAT HIDUP ................................................................................................ viii

PERSEMBAHAN .................................................................................................... ix

SANWACANA ........................................................................................................ x

DAFTAR ISI ........................................................................................................... xii

DAFTAR TABEL .................................................................................................. xvi

DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. xix

DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... xx

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah ..................................................................................... 1

1.2 Identifikasi Masalah ........................................................................................... 14

1.3 Pembatasan Masalah .......................................................................................... 15

1.4 Rumusan Masalah .............................................................................................. 16

1.5 Tujuan dan Kegunaan Penelitian ....................................................................... 17

1.5.1 Tujuan Penelitian ......................................................................................... 17

1.5.2 Kegunaan Penelitian ..................................................................................... 18

1.5.2.1 Kegunaan Secara Teoretis ...................................................................... 18

1.5.2.2 Kegunaan Secara Praktis ........................................................................ 18

1.6 Ruang Lingkup Penelitian ................................................................................. 29

xiii

BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA BERPIKIR DAN HIPOTESIS

2.1Tinjauan Pustaka ................................................................................................. 20

2.1.1 Organizational Citizenship Behavior (OCB) ................................................ 20

2.1.1.1 Pengertian Organizational Citizenship Behavior .................................. 20

2.1.1.2 Faktor-Faktor yang mempengaruhi (OCB) ........................................... 28

2.1.2 Kepemimpinan Kepala Sekolah ................................................................... 31

2.1.2.1 Teori-teori Kepemimpinan ................................................................... 37

2.1.2.2 Peran dan Fungsi Kepemimpinan Kepala Sekolah ................................ 36

2.1.2.3 Pendekatan Studi Kepemimpinan ......................................................... 43

2.1.3 Lingkungan Kerja ........................................................................................ 48

2.1.3.1 Pengertian Lingkungan Kerja ............................................................... 48

2.2.3.2 Kondisi Lingkungan Kerja ................................................................... 52

2.1.4 Budaya Organisasi ...................................................................................... 57

2.1.4.1 Definisi Budaya Organisasi ..................................................................... 57

2.1.4.2 Fungsi Budaya Organisasi ...................................................................... 61

2.1.4.3 Karakteristik Budaya Organisasi .............................................................. 64

2.1.4.4 Proses Pembentukan Budaya Organsasi .................................................. 66

2.1.4.5 Arti Penting Membangun Budaya Organisasi Sekolah ........................... 78

2.2 Penelitian Relevan ............................................................................................. 80

2.3 Kerangka Pikir ................................................................................................... 83

2.4 Hipotesis ............................................................................................................. 89

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian ................................................................................................ 90

3.1.1 Pendekatan Penelitian .................................................................................. 90

3.1.2 Jenis Penelitian ............................................................................................. 90

3.2 Populasi dan Sampel Penelitian ......................................................................... 91

3.2.1 Populasi ..................................................................................................... 91

3.2.2 Sampel ....................................................................................................... 92

xiv

3.3 Variabel Penelitian ............................................................................................. 94

3.3.1 Variabel Dependen atau Variabel Terikat OCB Guru .................................. 94

3.3.2 Variabel Independen atau Variabel Bebas Kepemimpinan Kepala Sekolah 96

3.3.3 Variabel Independen Lingkungaan Kerja .................................................... 98

3.3.4 Variabel Bebas Budaya Organisasi .............................................................. 100

3.4 Teknik Pengumpulan Data ................................................................................. 101

3.5 Uji Instrumen ..................................................................................................... 102

3.5.1 Uji Validitas ................................................................................................. 103

3.5.1.1. Hasil Uji Validitas Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) ........ 104

3.5.1.2 Hasil Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja (X2) .......................... 105

3.5.1.3 Hasil Uji ValiditasVariabel Budaya Organisasi (X3) .......................... 107

3.5.1.4 Hasil Uji Validitas Variabel OCB guru (Y) ........................................ 108

3.5.2 Uji Reliabilitas ......................................................................................... 110

3.5.2.1 Hasil Uji Reliabilitas Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) ..... 112

3.5.2.2 Hasil Uji Reliabilitas Lingkungan Kerja (X2) ..................................... 113

3.5.2.3 Hasil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi (X3) .................................... 113

3.5.2.4 Hasil Uji Reliabilitas OCB guru (Y) ................................................... 114

3.6 Uji Prasyarat Analisis Data ................................................................................ 115

3.6.1. Uji Normalitas ........................................................................................... 115

3.6.2 Uji Homogenitas ........................................................................................ 117

3.6.3 Uji Linieritas ............................................................................................. 116

3.6.4 Uji Multikolinieritas .................................................................................. 116

3.7 Teknik Analisis data ............................................................................................ 117

3.7.1 Regresi Linier Sederhana .......................................................................... 117

3.7.2 Regresi Linier Berganda .......................................................................... 118

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian .................................................................................................. 120

4.1.1 Deskripsi Data .............................................................................................. 120

xv

4.1.1.1 Deskripsi Data Variabel Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) .... 121

4.1.1.2 Deskripsi Data Variabel Lingkungan Kerja (X2) .................................... 123

4.1.1.3 Deskripsi Data Variabel Budaya Organisasi (X3) ................................... 124

4.1.1.4 Deskripsi Data Variabel OCB guru (Y) .................................................. 126

4.1.2 Uji Persyaratan Analisis Data ...................................................................... 128

4.1.2.1 Uji Normalitas ......................................................................................... 127

4.1.2.2 Uji Homogenitas ..................................................................................... 128

4.1.2.3 Uji Linieritas .......................................................................................... 130

4.1.2.4 Uji Multikolinieritas ................................................................................ 131

4.1.3 Pengujian Hipotesis ..................................................................................... 133

4.1.4 Kesimpulan Analisis Statistik ..................................................................... 147

4.2 Pembahasan ....................................................................................................... 154

4.3 Keterbatasan Penelitian ...................................................................................... 162

4.4 Konsep Model Pengembangan Hipotetik............................................................ 163

BAB V PENUTUP

5.1 Kesimpulan ........................................................................................................ 174

5.2 Implikasi ............................................................................................................. 175

5.3 Saran ................................................................................................................... 176

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................. 178

LAMPIRAN ............................................................................................................ 188

xvi

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Jumlah Populasi Penelitian ....................................................... 93

Tabel 3.2 Daftar Sebaran Sample Penelitian ............................................. 94

Tabel 3.3 Alternatif Jawaban OCB Guru .................................................. 96

Tabel 3.4 Kisi-Kisi Instrumen OCB Guru ................................................. 96

Tabel 3.5 Alternatif Jawaban Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah ...... 98

Table 3.6 Kisi-Kisi Instrumen Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah ..... 98

Tabel 3.7 Alternatif Jawaban Lingkungan Kerja ....................................... 101

Tabel 3.8 Kisi-Kisi Instrumen Lingkungan Kerja ..................................... 101

Tabel 3.9 Alternatif Jawaban Budaya Organisasi ...................................... 102

Tabel 3.10 Kisi-Kisi Instrumen Budaya Organisasi .................................... 102

Tabel 3.11 Hasil Uji Validitas Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah ..... 106

Tabel 3.12 Hasil Uji Validitas Lingkungan Kerja ...................................... 107

Tabel 3.13 Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi ...................................... 109

Tabel 3.14 Hasil Uji Validitas OCB Guru ................................................... 110

Tabel 3.15 Daftar Intepretasi Nilai r (reliabilitas instrument) .................... 113

Tabel 3.16 Hasil Uji Reliabilitas Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah .... 114

Tabel 3.17 Hasil Uji Reliabilitas Lingkungan Kerja ................................... 114

Tabel 3.18 Hasil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi .................................. 115

Tabel 3.19 Hasil Uji Reliabilitas OCB Guru ............................................... 116

Tabel 4.1 Deskripsi Data Variabel Penelitian ........................................... 122

Tabel 4.2 Deskripsi Data Variabel Peran Kepemimpinan Kepala

Sekolah ...................................................................................... 122

Tabel 4.3 Deskripsi Data Variabel Lingkungan Kerja .............................. 124

Tabel 4.4 Deskripsi Data Variabel Budaya Organisasi ............................. 125

Tabel 4.5 Deskripsi Data Variabel OCB guru ........................................... 127

Tabel 4.6 Hasil Uji Normalitas ................................................................. 129

Tabel 4.7 Rekapitulasi Hasil Uji Normalitas ............................................ 129

xvii

Tabel 4.8 Hasil Uji Homogenitas OCB Guru dan Kepala Sekolah .......... 130

Tabel 4.9 Hasil Uji Homogenitas OCB Guru dan Lingkungan Kerja ...... 130

Tabel 4.10 Hasil Uji Homogenitas OCB Guru dan Budaya Organisasi ...... 130

Tabel 4.11 Rekapitulasi Hasil Uji Homogenitas .......................................... 130

Tabel 4.12 Hasil Uji Linieritas OCB Guru dan Kepala Sekolah ................ 131

Tabel 4.13 Hasil Uji Linieritas OCB Guru dan Lingkungan Kerja ............ 131

Tabel 4.14 Hasil Uji Linieritas OCB Guru dan Budaya Organisasi ........... 132

Tabel 4.15 Rekapitulasi Hasil Uji Linieritas ................................................ 132

Tabel 4.16 Hasil Uji Multikolinieritas ......................................................... 133

Tabel 4.17 Rekapitulasi Hasil Uji Multikolinieritas .................................... 133

Tabel 4.18 Koefisien Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah

dan OCB Guru ........................................................................... 135

Tabel 4.19 Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah

terhadap OCB guru ................................................................... 136

Tabel 4.20 Koefisien Lingkungan Kerja dan OCB Guru ............................. 137

Tabel 4.21 Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap OCB Guru .................... 138

Tabel 4.22 Koefisien Budaya Organisasi dan OCB Guru ............................ 139

Tabel 4.23 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap OCB Guru .................... 140

Tabel 4.24 Analisis Anova Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah,

Lingkungan Kerja dan OCB Guru ............................................. 141

Tabel 4.25 Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah,

Lingkungan Kerja terhadap OCB Guru ..................................... 142

Tabel 4.26 Analisis Anova Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah,

Budaya Organisasi dan OCB Guru ............................................ 143

Tabel 4.27 Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah,

Budaya Organisasi terhadap OCB Guru .................................... 144

Tabel 4.28 Analisis Anova, Lingkungan Kerja, Budaya Organisasi

dan OCB Guru ........................................................................... 145

Tabel 4.29 Pengaruh Lingkungan Kerja, Budaya Organisasi

xviii

terhadap OCB Guru ................................................................... 146

Tabel 4.30 Analisis Korelasi Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah,

Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasiterhadap OCB Guru 147

Tabel 4.31 Koefisien Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah, Lingkungan

Kerja, dan Budya Organisasi terhadap OCB Guru ................... 147

Tabel 4.32 Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah, Lingkungan

Kerja dan Budaya Organisasi terhadap OCB Guru ................... 148

Tabel 4.33 Hasil Rekap Uji Hipotesis ......................................................... 149

xix

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Proses terbentuknya Budaya Organisasi ................................. 74

Gambar 2.2 Skema Kerangka Pikir ........................................................... 89

Gambar 4.1 Histogram Variabel Peran Kepemimpina Kepala Sekolah .... 123

Gambar 4.3 Histogram Variabel Lingkungan Kerja .................................. 125

Gambar 4.4 Histogram Variabel Budaya Organisasi ................................. 126

Gambar 4.4 Histogram Variabel OCB guru ............................................... 128

Gambar 4.5 Skema Model Pengembanan Hipotetik ................................... 173

xx

LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner ............................................................................... 188

Lampiran 2 Validitas OCB guru ................................................................ 196

Lampiran 3 Reliabilitas OCB guru ............................................................ 200

Lampiran 4 Validitas Peran Kepemimpinan kepala sekolah ...................... 202

Lampiran 5 Reliabilitas Kepemimpinan kepala sekolah ............................ 205

Lampiran 6 Validitas Lingkungan Kerja ................................................... 207

Lampiran 7 Reliabilitas Lingkungan Kerja ................................................. 212

Lampiran 8 Validitas Budaya Organisasi .................................................. 213

Lampiran 9 Reliabilitas Budaya Organisasi................................................ 216

Lampiran 10 Data Ordinal OCB guru ........................................................... 218

Lampiran 11 Data Ordinal Peran Kepemimpinan kepala sekolah ................ 220

Lampiran 12 Data Ordinal Lingkungan Kerja .............................................. 222

Lampiran 13 Data Ordinal Budaya Organisasi ............................................. 224

Lampiran 14 Rekapitulasi Data Hasil Penelitian (Data Ordinal) ................. 226

Lampiran 15 Uji Normalitas ........................................................................ 229

Lampiran 16 Uji Homogenitas ..................................................................... 230

Lampiran 17 Uji Linieritas Regresi ............................................................... 231

Lampiran 19 Uji Multikolinieritas ............................................................... 235

Lampiran 120 Uji Hipotesis .......................................................................... 237

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Peningkatan kualitas pendidikan merupakan suatu proses yang terintegrasi dengan

proses peningkatan kualitas sumberdaya manusia itu sendiri (Halipah, 2015). Oleh

karen itu pemerintah bersama kalangan swasta bersama-sama telah dan terus

berupaya mewujudkan amanat tersebut melalui berbagai usaha pengembangan

pendidikan yang lebih berkualitas melalui pengembangan dan perbaikan

kurikulum dan sistem evaluasi, perbaikan sarana pendidikan, pengembangan dan

pengadaan materi ajar serta pelatihan bagi guru dan tenaga kependidikan lainya

(Halipah, 2015).

Saat ini unsur manusia (man) atau sumber daya manusia (SDM) memiliki

kedudukan yang sangat vital, baik di dalam suatu organisasi secara mikro maupun

di dalam suatu negara secara makro (Jalisment, 2015). Sumber daya manusia

dalam organisasi merupakan penentu yang sangat penting bagi keefektifan

berjalanya kegiatan di dalam organiasi (Fauzi, 2015). Oleh karena itu SDM

memiliki peran dan kedudukan yang sangat penting di dalam suatu organisasi,

SDM harus dikembangkan kompetensi dan kapabilitasnya oleh organisasi salah

satunya melalui pendidikan (Jalisment, 2015). Organisasi sendiri menginginkan

pegawai yang memiliki kinerja yang baik. Kinerja para pegawai yang bekerja

tidak hanya bersedia bekerja sesuai tugas-tugas tertulis saja, tetapi bersedia

2

melakukan tugas yang tidak tertulis dalam deskripsi pekerjaan mereka (Putrana,

2016).

Di antara sumber daya manusia yang ada di sekolah, keberadaan dan fungsi guru

merupakan hal yang sangat penting. Guru merupakan bagian terpenting dalam

proses pembelajaran, baik di jalur pendidikan formal maupun non-formal. Oleh

sebab itu, guru memegang peranan penting dalam melaksanakan pendidikan di

sekolah agar berjalar efektif, efisien dan produktif untuk mencapai tujuan yang

diinginkan (Putranti, 2013).

Pendidikan sebagai sebuah organisasi harus di kelola sedemikian rupa, agar

aktifitas program pendidikan dapat berjalan secara efektif, efisien dan produktif

untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Pengelolaan pendidikan ini harus

memperhatikan berbagai sumber daya yang ada. Adapun batasan ruang lingkup

atau bidang garapan manajemen pendidikan salah satuya adalah sumber daya

manusia. Sumber daya manusia tersebut diharapkan dapat memberi sumbangan

terhadap organiasi yang harus di kelola secara koheren. Hal ini seperti yang

dinyatakan oleh (Amstrong, 2003) bahwa manajemen sumber daya manusia dapat

didefinisikan sebagai pendekatan strategis dan koheren untuk mengelola aset

paling berharga milik organisasi, orang-orang yang bekerja dalam organisasi, baik

secara individu maupun kolektif, dan memberikan sumbangan untuk mencapai

tujuan organisasi.

Untuk mengelola manusia secara efektif, perlu memahami faktor-faktor yang

mempengaruhi manusia berperilaku di tempat kerja. Organisasi yang sukses akan

membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas biasa

3

mereka, yang akan memberikan kinerja yang melebihi harapan. Organisasi

menginginkan dan membutuhkan karyawan yang bersedia melakukan tugas yang

tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Perilaku ini yang di sebut

dengan Organizational citizenship Behavior. OCB sangat terkenal dalam perilaku

organisasi saat pertama kali diperkenalkan sekitar 20 tahun yang lalu dengan

dasar teori disposisi atau kepribadian dan sikap kerja. Dasar kepribadian untuk

OCB ini merefleksikan ciri predisposisi karyawan yang kooperatif, suka

menolong, perhatian, dan bersungguh-sunggguh. Dasar sikap mengindikasikan

bahwa karyawan terlibat dalam OCB untuk membalas tindakan organisasi

(Luthans, 2006). Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan

perilaku organisasi yang mencakup faktor kepribadian dan sikap kerja sebagai

dasar utama.

Organizational citizenship Behavior merupakan kontribusi individu yang

melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan direward oleh perolehan kinerja tugas

(Dewanggana, 2016). Dalam dunia pendidikan OCB melibatkan beberapa

perilaku menolong orang lain, menjadi voluntir untuk tugas-tugas ekstra, patuh

terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku

ini menggambarkan ”nilai tambah guru” dan merupakan salah satu bentuk

perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna

membantu. Tugas-tugas pimpinan akan menjadi lebih ringan jika terdapat guru

dengan OCB tinggi, sehingga konsekuensinya akan meningkatkan produktivitas

dan kesuksesan dirinya (Hardaningtyas, 2005). Jika guru dalam organisasi

memiliki OCB, guru dapat mengendalikan perilakunya sendiri sehingga mampu

memilih perilaku terbaik untuk kepentingan sekolahnya.

4

Dalam perkembanganya OCB sangat penting dalam organisasi pendidikan karena

diperlukan untuk kelancaran dan efisiensi dari organisasi. Hal ini sesuai dengan

yang dinyatakan oleh Dipaola dan Hoy (2005) :

Schools are such unique social settings that certain extra role behaviors are

necessary for the smooth and efficient operation of the organization. Many

teachers volunteer to serve on committees, help their colleagues when they

need a hand, stay after school to assist struggling students, grade papers and

plan lesson at home, and attend sporting events to support their shcool. These

behaviors do not require extraordinary effort, but they do typically exceed

teacher basic job description. If teacher refused to exhibit such citizenship

behaviors, the quality of the school environment would diminish.

George dan Brief dalam Somech dan Ron (2007) menyatakan bahwa OCB pada

sekolah sangat penting, karena sekolah tidak bisa mengantisipasi melalui

gambaran kerja pasti yang ditetapkan untuk keseluruhan perilaku yang diperlukan

dalam mencapai tujuan. Studi lapangan menujukan bahwa OCB meningkatkan

efektivitas sekolah karena membebaskan sumber daya untuk tujuan yang lebih

produktif, membantu mengkoordinasikan kegiatan organisasi, dan memungkinkan

guru untuk berpartisipasi lebih efektif terhadap perubahan lingkungan.

Peran pendidikan dalam mencetak SDM yang berkualitas sangat ditunjang oleh

perangkat pendidik seperti halnya guru yang profesional dalam melaksanakan

proses pembelajaran. Sumber Daya Manusia yang berprofesi sebagai tenaga

edukatif harus memiliki kualitas. Artinya guru tersebut harus memiliki

keterampilan kerja dan wawasan pengetahuan yang luas, profesional, produktif

dan memiliki etos kerja yang tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi yang

berkualitas serta memadai terhadap pelayanan kebutuhan masyarakat dalam

berbagai dimensi kehidupan yang selalu berubah di tengah era globalisasi dewasa

5

ini. Sejalan dengan era informasi dalam dunia global ini, pendidikan merupakan

sarana yang sangat strategis dalam melestarikan sistem nilai yang berkembang

dalam kehidupan. Kondisi tersebut tidak dapat dielakkan bahwa dalam proses

pendidikan tidak hanya pengetahuan dan pemahaman peserta didik yang perlu

dibentuk, namun aspek pendidik juga perlu mendapat perhatian yang serius

(Fauzi, 2015).

Guru yang secara sukarela berusaha bekerja keras membantu peserta didik, rekan

sejawat dan sekolah ketika melaksanakan tugas pembelajaran mencerminkan

OCB. Guru di sekolah dengan OCB yang tinggi dapat melaksanakan tugas-

tugasnya dengan penuh inovatif, aktif, membina kegiatan ekstra kulikuler, mau

membantu peserta didik di jam kerjanya jika ada peserta didik yang memerlukan.

OCB di sekolah juga digambarkan dengan guru rajin memberikan pembelajaran,

memanfaatkan waktu secara efisien, bekerja secara kolaboratif, serta lebih

menekankan aktivitas-aktivitas yang berhubungan kegiatan sekolah daripada

kegiatan pribadi. Guru berusaha agar yang terlibat di sekolah dapat diuntungkan.

Guru memiliki peranan yang penting dalam pendidikan sebab secara langsung

guru mempengaruhi, membina dan mengembangkan peserta didik (Jalisment,

2015). Oleh karena itu guru di tuntut untuk memiliki kemampuan dasar yang

diperlukan sebagai pendidik, pembimbing dan pengajar yang tercermin pada

kompetensi guru. Berkualitas tidaknya proses pendidikan sangat bergantung pasda

kreativitas dan inovasi yang di miliki guru. Sekolah sebagai sebuah organisasi

harus di kelola agar pelaksanaan aktifitas pendidikan dapt berjalan secara efektif

untuk mencapai tujuan yang di inginkan. Keberhasilan pendidikan di sekolah

6

tergantung pada sumber daya manusia yang ada di sekolah yaitu, kepala sekolah,

guru, siswa, TU dan tenaga pendidik lainya. Diantara sumber daya manusia

tersebut guru merupakan salah satu yang sangat penting, karena bersentuhan

langsung dengan peserta didik.

Penelitian ini dilakukan di Taman Siswa Kota Bandar Lampung. Taman Siswa

berdiri pada tanggal 3 Juli 1922 di Yogyakarta didirikan oleh Ki Hajar Dewantara.

Taman Siswa berkembang dengan pesat dikarenakan pada saat itu keinginan

rakyat Indonesia untuk memperoleh pendidikan cukup tinggi. Perkembangan

Taman Siswa yang pesat dibuktikan dengan dimilikinya banyak cabang, mulai

dari pulau Jawa sampai Sumatera. Lampung merupakan salah satu daerah yang

memiliki Taman Siswa. Terdapat 3 Taman Siswa di daerah Lampung yaitu Taman

Siswa Tanjung karang, Teluk Betung, dan Talang Padang. Dari ketiga Taman

Siswa tersebut Tanjung Karang ialah yang menjadi cabang pusat untuk daerah

Lampung. “Pada tahun 1934 Taman Siswa Teluk Betung dan Taman Siswa

Talang Padang menjadi cabang yang berdiri sendiri dan terpisah dari cabang

Tanjung Karang” (Ki Ismail, 1976).

Perguruan Taman Siswa merupakan sekolah yang didirikan oleh Ki Hajar

Dewantara disamping sebagai salah satu tokoh pendidikan di Indonesia, beliau

memiliki satu konsep yang menarik untuk kita kaji dan refleksikan dalam

pendidikan kita dewasa ini tentang guru, yakni apa yang sering kita kenal dengan

nama “System Among” yang pada hakekatnya adalah mendorong para anak didik

untuk membiasakan diri mencari dan belajar sendiri. Sistem lebih merupakan cara

bergaul yang didasarkan pada prinsip saling menghargai dan saling hormat-

7

menghormati. Apabila kita hubungkan dengan profesionalisme guru maka sistem

among yang berbunyi:”Ing ngarsa sung tulada, ing madya mangun karsa, tutwuri

handayani” sangat tepat dengan semangat profesionalisme guru.

Apabila dikaji, amati dan teliti bunyinya menegaskan bagaimana posisi guru.

Guru dalam hal ini memiliki beberapa fungsi sebagaimana tertuang dalam tiap

bait dari ungkapan di atas, yakni pertama di depan memberi teladan,

mencerminkan sosok seorang guru yang memang digugu lan ditiru, juga guru

sebagai seorang yang berdiri didepan yang memiliki tugas mengembangkan

potensi peserta didik melalui transfer pengetahuan ('Aziz, 2016). Intinya bait

pertama mewakili guru sebagai sosok seorang guru sebagai penyampai

pengetahuan dan pemberi teladan. Bait kedua di tengah-tengah membangun

kemauan, menegaskan posisi guru juga ikut berinteraksi bersama siswa terlibat

aktif ditengah-tengah siswa ikut membangum kemauan siswa sehingga berdasar

bait kedua ini sosok seorang guru juga memegang fungsi sebagai fasilitator

membantu kegiatan belajar anak didik. Yang ketiga dibelakang membangun

semangat dan pemgawasan, maksudnya menyatakan bahwa seorang guru juga

sebagai motivator dan pengawas, mengawasi perkembangan siswa dalam

perkembangan dan belajarnya, jadi jelaslah fungsi guru juga sebagai supervisor.

Oleh karena itu filosofi mengenai guru yang disampaikan oleh Ki Hajar

Dewantara menjadi salah satu alasan bagi peneliti untuk mengkaji lebih dalam

mengenai guru, terutama mengenai OCB guru Perguruan Taman Siswa di kota

Bandar Lampung.

8

Pada penelitian yang dilakukan di perguruan Taman Siswa Kota Bandar Lampung

yang memegang peranan sentral dalam proses belajar mengajar adalah guru. Jika

komitmen guru terhadap organisasi rendah, maka akan terjadi kemangkiran guru

yang akan berimplikasi negatif pada prestasi belajar siswa. Salah satu tujuan

orang bekerja sebagai guru adalah untuk mengimplementasikan kompetensi yang

dimilikinya secara maksimal. Dalam kasus ini, perguruan Taman Siswa Kota

Bandar Lampung merupakan salah satu sekolah yang menjadi alternatif bagi para

orang tua untuk mendidik anaknya. Penilaian ini bisa dilihat dari prestasi-prestasi

siswanya yang begitu membanggakan dengan menjadi juara bidang akademik dan

nonakademik tingkat nasional maupun internasional.

Di balik keberhasilan siswa tersebut pasti ada dorongan dan bantuan dari guru-

guru yang hebat. Guru-guru Perguruan Taman Siswa Kota Bandar Lampung

selalu menjunjung tinggi kedisiplinan di setiap proses belajar siswa agar tidak

hanya mampu bersaing di dunia yang lebih luas tetapi juga memiliki keimanan

dan ketaqwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa. Sesuai dengan visinya yaitu

“Mewujudkan sumber daya manusia yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan

Yang Maha Esa, berjiwa Merdeka, berpengetahuan, berketrampilan serta sehat

jasmani dan rohani”. Komitmen yang dimiliki oleh guru-guru pengajar disini

menjadikan mereka selalu ikhlas melakukan apa pun yang terbaik untuk anak

didiknya meski tanpa adanya bonus tertentu dari pihak sekolah. Hal ini terbukti

dengan telah banyaknya guru yang mendapat penghargaan secara langsung dari

Yayasan Pendidikan Taman Siswa pusat yang bertempat di Jogjakarta. Guru yang

mendapatkan penghargaan tersebut telah membuktikan pengabdianya kurang

lebih dari 30 tahun, diantara nama guru tersebut dalah Ki Sanyoto, Nyi Endang

9

Subirah, Drs. Surip Salamto dan beberapa guru yang lainya. Guru tersebut bahkan

rela berimigrasi dari kampung halamanya Jogja ke Lampung.

Salah satu OCB yang ditunjukan oleh para guru di Perguruan Taman Siswa yaitu

sifat sukarela para guru dalam memberikan pelatihan jurnalistik. Jurnalistik

merupakan kegiatan ekstra kulikuler yang diunggulkan di sekolah tersebut. Para

guru dengan sukarela meluangkan waktunya diluar jam mengajar untuk melatih

siswa siswi berkarya melalui tulisan, bahkan beberapa karya siswa siswi pernah

dimuat pda harian Lampung seperti Lampung Post pada Minggu 14 uni 2015.

Dalam usaha dan mengoptimalkan OCB guru di sekolah, diperlukan dukungan

dan peran dari kepala sekolah. Dalam melaksanakan tugas dan pekerjaanya,

seorang guru akan membutuhkan adanya dorongan semangat, bimbingan dan

arahan dari pimpinan mereka. Hal ini merupakan modal yang sangat penting

sehingga setiap tindakan dan kebijakan yang diambil atau dilakukan oleh seorang

pemimpin mempunyai dampak yang positif dan negatif bagi bawahan yang di

pimpinya. Seorang pemimpin harus dapat memberikan semangat dan bimbingan

kepada bawahanya sedemikian rupa sehingga dalam melaksanakan tugasnya, guru

akan memiliki efektifitas kerja yang tinggi dan diharapkan mampu membuahkan

hasil yang memuaskan, baik di sekolah maupun guru itu sendiri.

Menurut Ratnawati dalam Mira dan Margaretha (2012) mengingat pentingnya

aspek manusia bagi organisasi, maka peran seorang pemimpin pun tidak kalah

pentingnya. Keputusan dan kebijakan yang dibuat oleh seorang pemimpin

diharapkan tidak saja mempengaruhi keberhasilan organisasi, tetapi juga perilaku

semua karyawannya. Kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi orang lain

10

akan memberikan motivasi tersendiri bagi karyawan untuk melakukan sesuatu

guna mencapai tujuan yang diinginkan.

Stephen P. Robbins mengatakan kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan (Fahmi, 2013). Setiap

pemimpin bisa mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda antara satu dengan

yang lain, dan tidak mesti suatu gaya kepemimpinan lebih baik atau lebih buruk

dari pada gaya kepemimpinan yang lainnya. Spears (2004) mengemukakan bahwa

pada awal abad ke-21 gaya kepemimpinan seperti tradisional, otokrasi, hierarki

sedang dan masih secara perlahan-lahan menghasilkan sebuah gaya

kepemimpinan yang baru dan kontemporer, yaitu gaya kepemimpinan yang

mencoba untuk secara bersamaan meningkatkan pertumbuhan personel dan

profesionalitas dari karyawan, sementara pada saat yang bersamaan juga

kepemimpinan ini meningkatkan kualitas dan kepedulian dari banyak organisasi

melalui kombinasi dari kerja tim dan masyarakat, berusaha untuk melibatkan

orang lain dalam pengambilan keputusan, dan sangat berbasis kepada perilaku

etika dan kepedulian.

Keberadaan pemimpin dalam suatu organisasi akan memberikan kemudahan

organisasi tersebut dalam mencapai tujuan. Organisasi dapat berjalan dengan lebih

baik apabila didukung dengan keberadaan seorang pemimpin yang mempunyai

kemampuan dibidangnya. Selain itu perilaku yang ada pada seorang pemimpin

harus dapat menciptakan kondisi kerja yang mendukung agar tujuan yang ada

pada organisasi tersebut akan lebih dapat dicapai. Seorang pemimpin yang baik

setidaknya harus mempunyai beberapa kemampuan seperti mampu memberikan

11

contoh positif terhadap bawahannya, mampu mengambil keputusan yang tepat,

mampu memotivasi bawahannya, mampu melakukan komunikasi yang baik

dengan lingkungan serta mampu mengorganisasikan konflik yang sedang terjadi,

akan tetapi terdapat indikasi bahwa terdapat kepala sekolah yang belum mampu

memahami karakteristik para guru. sehingga terlihat kaku dalam bergaul dengan

para guru, yang berdampak pada kurangnya komunikasi yang baik pada bawahan.

Faktor lain yang dapat meningkatkan OCB guru adalah lingkungan kerja, hal ini

merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tercapainya kinerja yang optimal

(Weol, 2015). Perusahaan harus mampu melakukan berbagai kegiatan dalam

rangka menghadapi atau memenuhi tuntutan dan perubahan-perubahan di

lingkungan perusahaan (Rivai, 2004). Lingkungan kerja dapat menciptakan

hubungan kerja yang saling mengikat dengan orang–orang yang ada di dalam

lingkungannya. Sebaiknya diusahakan agar lingkungan kerja dapat tercipta

dengan baik dan bisa kondusif sehingga dapat menjadikan karyawan menjadi

merasa nyaman berada diruangan dan merasa bersemangat untuk melaksanakan

tugas–tugasnya sehingga terbentuk kepuasan kerja, lalu dari kepuasan kerja

karyawan inilah maka kinerja karyawan juga akan meningkat. Dengan demikian

dapat diartikan bahwa para karyawan memiliki OCB yang baik. dalam pendidikan

sekolah juga dapat menciptakan suasana kerja yang menyenangkan dalam artian

ada hubungan baik antar guru, antara guru dengan kepala sekolah, serta menjaga

kesehatan, keamanan diruang kerja maka akan menimbulkan produktivitas kerja

guru. Penempatan kerja guru yang baik dilakukan perusahaan dilihat dari

kualifikasi guru, kualifikasi merupakan kunci pembuka untuk menciptakan

prestasi kerja yang baik bagi sekolah, dengan adanya pengalaman kerja dapat

12

menempatkan karyawan sesuai dengan persyaratan jabatan sehingga dapat bekerja

dengan baik dan berprestasi. Akan tetapi di perguruan Taman siswa masih

terdapat guru yang tidak sesuai dengan kualifikasi seperti, guru bahasa

Indonesia merangkap mengajar sebagai guru seni.

Faktor selanjutnya yang mempengaruhi OCB adalah budaya organisasi

(organization culture). Budaya organisasi mengarahkan perilaku pegawai untuk

meningkatkan kemampuan kerja, komitmen dan loyalitas, serta perilaku extra role

seperti: membantu rekan kerja, sukarela melakukan kegiatan extra, menghindari

konflik dengan rekan kerja, melindungi properti organisasi, menghargai peraturan

yang berlaku, toleransi pada situasi yang kurang ideal/menyenangkan, memberi

saran yang membangun, serta tidak membuang-buang waktu ditempat kerja.

Budaya organisasi memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku

sumber daya manusia (SDM) yang ada agar dapat meningkatkan produktivitas

kerja untuk menghadapi berbagai tantangan di masa yang akan datang (Oemar,

2013). Perilaku OCB dapat ditingkatkan dengan memperkuat budaya organisasi

juga pernah dibuktikan oleh Oemar (2013), dan Rini (2013), menemukan bukti

bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap Organizational citizenship

Behavior (OCB), semakin kuat budaya organisasi semakin tinggi Organizational

citizenship Behavior (OCB)

Budaya organisasi merupakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-

anggota organisasi tersebut, suatu sistem dari makna bersama (Robbins, 2006).

Budaya organisasi menentukan identitas dari suatu kelompok, dalam kelompok ini

diartikan sebagai suatu organisasi. Budaya organisasi merupakan berbagai

13

interaksi dan ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang

dalam organisasi Hofstede (1997). Kreitner dan Kinicki (2010) mendefinisikan

budaya organisasi adalah perekat sosial yang mengikat anggota dari organisasi.

Budaya organisasi sebagai suatu kesepakatan bersama para anggota dalam

organisasi, sehingga mempermudah lahirnya kesepakatan yang lebih luas untuk

kepentingan perorangan. Keutamaan budaya organisasi merupakan pengendali

dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang melibatkan diri

dalam suatu kegiatan organisasi. Secara individu maupun kelompok, pegawai

tidak akan terlepas dengan budaya organisasi.Semakin baik budaya yang berlaku

di dalam suatu instansi, maka akan berpengaruh pada kinerja pegawai, sehingga

ada kepuasan tersendiri yang dirasakan pegawai dalam bekerja di instansi.

Beberapa penlitian tentang OCB pada guru sudah dilakukan, yaitu penelitin yang

dilakukan oleh Yilmaz dan Tasdan (2009) terhadap guru SD di Turki. Tujuan dari

penelitian tersebut adalah untuk menentukan OCB guru SD di Turki dan

persepsinya terhadap keadilan organisasi dan untuk meneliti hubungan diantara

keduanya. Sample diambil dari 424 guru SD di Ankara. Penelitian dengan

pendekatan kuantitaatif. Hasil penelitian ditemukan adanya hubungan yang positif

antara OCB dan keadilan organisasi. Penelitian OCB guru juga pernah di lakukan

oleh Oplatka dan Stundi (2011) terhadap guru TK di Israel. Penelitian tersebut

bertujuan untuk mencari komponen dan penentu OCB guru TK. Penelitian

dilakukan terhadap 12 guru TK di Israel dengan pendekatan kualitatif. Dari

penelitian ditemukan bahwa komponen dan penentu OCB guru TK menekankan

peran penting dari atasan dan iklim organisasi dalam meningkatkan derajat OCB

guru TK.

14

Pada era ini pemerintah telah banyak mengusahakan bagaimana supaya kualitas

guru bisa semakin meningkat. Banyak hal yang diupayakan oleh pemerintah

untuk membenahi kualitas pendidikan, diantaranya dengan memberikan pelatihan-

pelatihan kepada guru.

Telah banyak penelitian mengenai OCB, akan tetapi sedikit sekali yang meneliti

tentang OCB guru, terutama di Indonesia dan khususnya di Lampung. Sebagian

besar penelitian OCB dilakukan pada karyawan- karyawan perusahaan baik itu

yang berada di bawah naungan pemerintah maupun swasta. Untuk itu penelitian

tentang OCB guru ini sangat penting untuk dilakukan. Dari penelitian yang

dilakukan oleh Yilmaz dan Izhar di Ankara Turki dan Israel dapat dilihat

bahwasanya OCB guru itu sangat penting guna meningkatkan kualitas pendidikan

yang maksimal dan untuk meningkatkan OCB guru tentunya banyak faktor yang

mempengaruhinya seperti kepala sekolah, lingkungan kerja, budaya organisasi,

dll.

Berpijak pada elaborasi permasalahan diatas dan berdasarkan penelitian yang

telah dilakukan sebelumnya serta masih terbatasnya penelitian tentang OCB pada

guru sekolah swasta di Indonesia, maka peneliti tertarik dan perlu mengetahui

lebih lanjut tentang kontribusi “Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah,

Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Organizational citizenship

Behavior (OCB) guru di Perguruan Taman Siswa Kota Bandar Lampung”.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah, maka penulis mengidentifikasi masalah

sebagai berikut:

15

1. Sebagian besar penelitian OCB dilakukan pada karyawan- karyawan

perusahaan bukan terhadap guru.

2. Sebagian besar penelitian tentang OCB dilakukan di perusahaan baik itu yang

berada di bawah naungan pemerintah maupun swasta, melainkan bukan di

sekolah.

3. Masih sedikitnya penelitian baik itu tesis maupun jurnal yang membahas

tentang OCB guru, khususnya di wilayah kota Bandar Lampung.

4. Masih jarang ditemukan penelitian mengenai OCB guru yang dipengaruhi

oleh peran kepemimpinan kepala sekolah yang di kaitkan dengan lingkungan

kerja dan budaya organisasi.

5. Secara umum kwualitas OCB guru di sekolah-sekolah masih Rendah dan

perlu di tingkatkan

6. Belum diketahui pengaruh kepemimpinan kepala sekolah, lingkungan kerja

dan budaya organisasi terhadap Organizational citizenship Behavior (OCB)

guru di Perguruan Taman Siswa Bandar Lampung

1.3 Pembatasan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang dan identifikasi masalah diatas, peneliti perlu

membatasi masalah guna menghindari salah penafsiran dan menyesuaikan dengan

kemampuan, pengetahuan, waktu, dan materi peneliti. Adapun batasan masalah

dari penelitian ini adalah sebagai berikut yaitu: OCB guru dipengaruhi oleh

banyak faktor, namun dalam penelitian ini hanya akan dikemukakan OCB guru

yang dipengaruhi oleh peran kepemimpinan kepala sekolah, lingkungan kerja dan

16

budaya organisasi. Penelitian ini tidak mengungkap faktor-faktor lain yang

mungkin ikut mempengaruhi OCB guru.

1.4 Rumusan masalah

Berdasarkan latar belakang masalah, identifikasi masaalah, serta pembatasan

masalah yang diuraikan diatas, maka penulis merumuskan masalah:

1) Apakah terdapat pengaruh positif dan signifikan peran kepemimpinan kepala

sekolah terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar

Lampung?

2) Apakah terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja sekolah

terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung?

3) Apakah terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi terhadap

OCB guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung?


sekolah dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap OCB guru

Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung?


sekolah dan budaya organisasis secara bersama-sama terhadap OCB guru

Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung?

6) Apakah terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja dan budaya

organisasi terhadap guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung?


sekolah, lingkungan kerja, dan budaya organisasi secara bersama-sama

terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung?

17

1.5 Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1.5.1 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas maka tujuan penelitian yang hendak dicapai

adalah untuk menganalisis dan mendeskripsikan:

1) Pengaruh Peran kepemimpinan kepala sekolah terhadap OCB guru Sekolah

Taman Siswa di Kota Bandar Lampung.

2) Pengaruh lingkungan kerja sekolah terhadap OCB guru Sekolah Taman

Siswa di Kota Bandar Lampung.

3) Pengaruh budaya organisasi terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di

Kota Bandar Lampung.

4) Pengaruh peran kepemimpinan kepala sekolah dan lingkungan kerja secara

bersama-sama terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar

Lampung.

5) Pengaruh peran kepemimpinan kepala sekolah dan budaya organisasi secara

bersama-sama terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar

Lampung.

6) Pengaruh lingkungan kerja dan budaya organisasi secara bersama-sama

terhadap guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung.

7) Pengaruh peran kepemimpinan kepala sekolah, lingkungan kerja, dan budaya

organisasi secara bersama-sama terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di


18

1.5.2 Kegunaan Penelitian

1.5.2.1 Kegunaan secara teoretis

Secara teoretis, peneliti bermaksud menjadikan penelitian ini berguna atau

bermanfaat untuk:

1) Hasil penelitian dapat digunakan untuk menambah konsep kepemimpinan

kepala sekolah, lingkungan kerja dan budaya organisasi meningkatkan

Organizational citizenship Behavior guru disekolah serta pengaruh dari

ketiga konsep tersebut

2) Hasil penelitian dapat digunakan sebagai dasar pelaksanaan penelitian-

penelitian selanjutnya untuk mendapatkan hasil sempurna, untuk melengkapi

hasil penelitian ini.

3) Hasil penelitian dapat digunakan untuk menambah pengetahuan tentang

keilmuan pendidikan secara umum dan secara khusus tentang Organizational

citizenship Behavior diranah pendidikan.

1.5.2.2 Kegunaan secara praktis

Secara praktis, peneliti bermaksud menjadikan penelitian ini berguna atau

bermanfaat untuk:

1) Dinas Pendidikan, untuk memberikan sumbangan pemikiran dalam upaya

mewujudkan pendidikaan yang lebih baik, khususnya bagi guru.

2) Kepala Sekolah, sebagai masukan dalam usaha memperbaiki mutu

pendidikan disekolah melalui variabel-variabel yang mempengaruhinya.

3) Guru, sebagai acuan untuk meningkatkan kesadaran diri dalam meningkatkan

mutu pendidikan dalam suasana iklim yang kondusif.

19

4) Peneliti, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai masukan untuk

penelitian selanjutnya, baik di bidang yang sama maupun bidang lainnya

dengan cakupan yang lebih luas, khusunya yang berhubungan dengan faktor-

faktor yang mempengaruhi OCB.

1.6 Ruang Lingkup Penelitian

Adapun ruang lingkup penelitian yang berjudul pengaruh kepemimpinan kepala

sekolah, lingkungan kerja dan budaya organisasi terhadap OCB guru Sekolah

Taman Siswa di Kota Bandar Lampung sebagai berikut:

1) Ruang lingkup ilmu: penelitian ini merupakan bagian dari ilmu manajemen

pendidikan yang khusus mengkaji peran kepemimpinan kepala sekolah,

lingkungan kerja dan budaya organisasi terhadap OCB guru.

2) Objek penelitian: OCB guru, peran kepemimpinan kepala sekolah,

lingkungan kerja dan budaya organisasi.

3) Subjek penelitian: guru Sekolah Taman siswa pada jenjang SD, SMP, SMA,

dan SMK di Kota Bandar Lampung.

4) Tempat dan waktu penelitian: penelitian dilaksanakan di Sekolah Taman

siswa Kota Bandar Lampung pada periode Tahun Pelajaran 2016/2017.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tinjauan Pustaka

Bab ini menguraikan tentang OCB guru sebagai variabel terikat dalam penelitian

ini, selanjutnya menguraikan tentang variabel bebas yang diduga mempengaruhi

tingkat OCB guru yaitu kepemimpinan kepala sekolah, lingkungan kerja, serta

budaya organisasi. Selanjutnya diuraikan juga tentang penelitian yang relevan

dengan penelitian ini dengan jurnal nasional dan jurnal internasional, serta

menguraikan kerangka pikir dari penelitian ini dan mengajukan hipotesis

penelitian. Tinjauan pustaka ini bertujuan untuk mengulas secara teoritis hal-hal

yang berhubungan dengam hipotesis penelitian, mecari tau tentang penelitian

yang sudah ada sebagai pendukung hasil penelitian ini, serta menyusun kerangka

pikir hipotesis penelitian ini.

2.1.1 Organizational citizenship Behavior (OCB)

2.1.1.1 Pengertian Organizational citizenship Behavior (OCB)

Organizational citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku individu yang

ekstra, yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat dikenali dalam suatu sistem

kerja yang formal, dan yang secara agregat mampu meningkatkan efektivitas

fungsi organisasi (Organ, 1988). Organisasi pada umumnya percaya bahwa untuk

mencapai keunggulan harus mengusahakan kinerja individual yang setinggi-

21

tingginya, karena pada dasarnya kinerja individual mempengaruhi kinerja tim atau

kelompok kerja dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja organisasi secara

keseluruhan.

Sejalan dengan di atas, OCB merupakan istilah yang digunakan untuk

mengidentifikasikan perilaku karyawan. OCB ini mengacu pada konstruk dari

“extra-role behavior”, di definisikan sebagai perilaku yang menguntungkan

organisasi atau berniat untuk menguntungkan organisasi, yang langsung dan

mengarah pada peran pengharapan. Dengan demikian OCB merupakan perilaku

yang fungsional, extra-role, prososial yang mengarahkan individu, kelompok atau

organisasi (Dyne, 1995 dalam Chien, 2004).

OCB pertama kali di populerkan oleh Organ kemudian dikembangkan oleh tokoh-

tokoh lain. OCB dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku kerja karyawan di

dalam organisasi, yang dilakukan atas suka rela di luar deskripsi kerja yang telah

ditetapkan, dengan tujuan untuk meningkatkan kemajuan kinerja organisasi.

Podsakoff et al. (2000) mendefenisikan OCB sebagai perilaku individual yang

bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat

pengharapan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong

keefektifan fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku

tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan yang

secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi; melainkan sebagai

pilihan personal.

Tokoh lain seperti Smith (1983) juga menyebutkan OCB adalah kontribusi

pekerja “di atas dan lebih dari” deskripsi kerja formal. OCB melibatkan beberapa

22

perilaku, meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk

tugastugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat

kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan “nilai tambah karyawan” dan

merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif,

konstruktif dan bermakna membantu (dalam Novliadi, 2007).

Dari definisi OCB diatas penulis mensintesiskan OCB guru merupakan prilku

guru yang melebihi peran yang diwajibkan, yang tidak secara langsung atau

eksplisit diakui oleh sistem reward formal . mrupakan prilaku pilihan yang tidak

menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang guru, namun mendukung

berfungsinya organisasi tersebut secara efektif.

Perilaku atau peranan yang dilakukan oleh karyawan sangat penting bagi suatu

perusahaan. Berbagai pendapat yang mengemukakan tentang pentingnya perilaku

karyawan yang mau bekerja melebihi deskripsi jabatan yang ada antara lain

seperti yang dikemukakan oleh Robbins (2001) yang menyatakan bahwa

organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari

sekedar tugas formal mereka dan mau memberikan kinerja yang melebihi harapan.

Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas makin sering

dikerjakan dalam tim, fleksibilitas sangatlah penting. Organisasi menginginkan

karyawan yang bersedia melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi

pekerjaan mereka (Robbins, 2001). Menurut Robbins dan Judge (2008), fakta

menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki OCB

yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik dari organisasi lain. Dari

beberapa defenisi tokoh di atas dapat menyimpulkan bahwa OCB merupakan

23

perilaku yang bersifat suka rela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa

terhadap hal- hal yang mengedepankan kepentingan organisasi. Perilaku individu

sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan performance, tidak diperintahkan secara

formal.

Sebagai makhluk sosial, manusia mempunyai kemampuan untuk memiliki empati

kepada orang lain dan lingkungannya dan menyelaraskan nilai-nilai yang

dianutnya. Dengan nilai-nilai yang dimiliki lingkungannya untuk menjaga dan

meningkatkan interaksi sosial yang lebih baik. Terlebih lagi, untuk melakukan

segala sesuatu yang baik manusia tidak selalu digerakkan oleh hal-hal yang

menguntungkan dirinya, misalnya seseorang mau membantu orang lain jika ada

imbalan tertentu.

Jika guru dalam organisasi memiliki OCB, maka usaha untuk mengendalikan guru

menurun, karena guru dapat mengendalikan perilakunya sendiri atau mampu

memilih perilaku terbaik untuk kepentingan organisasinya. Borman dan

Motowidlo (1993) menyatakan bahwa OCB dapat meningkatkan kinerja

organisasi (organizational performance) karena perilaku ini merupakan

“pelumas” dari mesin sosial dalam organisasi, dengan kata lain dengan adanya

perilaku ini maka interaksi sosial pada anggota-anggota organisasi menjadi lancar,

mengurangi terjadinya perselisihan, dan meningkatkan efisiensi.

Perilaku ini muncul karena perasaan sebagai anggota organisasi dan merasa puas

apabila dapat melakukan suatu yang lebih kepada organisasi. Perasaan sebagai

anggota dan puas bila melakukan suatu yang lebih hanya terjadi jika guru

memiliki persepsi yang positif terhadap organisasinya. OCB merupakan tindakan

24

seseorang di luar kewajibannya, tidak memperhatikan kepentingan diri sendiri

(Sloat, 1999), tidak membutuhkan deskripsi pekerjaan (job description) dan

sistem imbalan formal, bersifat sukarela dalam bekerjasama dengan teman sekerja

dan menerima perintah secara khusus tanpa keluhan (Organ dan Konovski, 1989).

OCB memberikan kontribusi terhadap kesejahteraan komunitasnya, transformasi

sumber daya, keinovasian dan keadaptasian (Organ, 1988) serta kinerja organisasi

secara keseluruhan (Netemeyer, dkk., 1997) termasuk meningkatkan efektivitas

dan efisiensi pengerahan sumber daya langka, waktu dan pemecahan masalah di

antara unit-unit kerja dengan cara kolektif dan interdependensi.

Kemudian juga akan mempengaruhi keputusan kompensasi, promosi dan

pelatihan serta memiliki efek yang penting terhadap kinerja keuangan

(MacKenzie, dkk., 1998, Motowidlo dan Van Scotter, 1994). Selain itu OCB akan

menerangkan proporsi halo effect dalam penilaian kinerja (Organ, 1988) dan

merupakan determinan bagi program manajemen sumber daya manusia dalam

mengawasi, memelihara, dan meningkatkan sikap kerja (Organ dan Ryan, 1995)

yang akumulasinya akan berpengaruh pada kesehatan psikologi, produktivitas dan

daya pikir pekerja (Vandenberg dan Lance, 1992).

Perilaku tersebut tidak akan mendapat imbalan langsung atau sanksi baik

dilakukan atau tidak, namun sikap konstruktif yang ditunjukkan karyawan melalui

OCB akan memberikan penilaian positif atasan seperti penugasan dan promosi

(Bateman dan Organ, 1983). Eisenberger (1990) mengungkapkan bahwa perilaku

ini berkembang sejalan dengan seberapa besar perhatian organisasi pada tingkat

kesejahteraan guru dan penghargaan organisasi terhadap kontribusi mereka.

25

Persepsi guru yang baik terhadap dukungan organisasional (Perceived

Organizational Support/POS) kepada kualitas kehidupan kerja mereka akan

menimbulkan rasa “hutang budi” dalam diri mereka pada organisasi sehingga

mereka akan merasa memiliki kewajiban untuk membayarnya. Kualitas interaksi

atasan-bawahan juga diyakini sebagai prediktor Organizational citizenship

Behavior (OCB). Miner (1988) mengemukakan bahwa interaksi atasan-bawahan

yang berkualitas tinggi akan memberikan dampak seperti meningkatnya kepuasan

kerja, produktifitas, dan kinerja guru. Riggio (1990) menyatakan bahwa apabila

interaksi atasan-bawahan berkualitas tinggi maka seorang atasan akan

berpandangan positif terhadap bawahannya sehingga bawahannya akan merasakan

bahwa atasannya banyak memberikan dukungan dan motivasi.

Hal ini meningkatkan rasa percaya dan hormat bawahan pada atasannya sehingga

mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan oleh atasan

mereka. Sebelum Organ mengintroduksi Konsep OCB menciptakan gelombang

perubahan besar dalam bidang perilaku organisasi (Garg dan Rastogi 2006).

Konsep ini mengarahkan organisasi menjadi lebih inovatif, fleksibel, produktif,

dan responsive (Garg dan Rastogi, 2006, Koberg dan Boss, 2005).

Terdapat lima dimensi OCB menurut Organ et al. (2006) sebagai berikut:

1. Altruism

Yaitu perilaku membantu karywan lain tanpa ada paksaan pada tugas-tugas

yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional. Hal ini meliputi:

perilaku membantu orang tertentu menggantikan rekan kerja yang tidak masuk

26

atau istirahat, membantu orang lain yang pekerjaannya overload, membantu

proses orientasi karyawan baru meskipun tidak diminta,

membantu mengerjakan tugas orang lain pada saat mereka tidak masuk,

meluangkan waktu untuk membantu orang lain berkaitan dengan

permasalahan-permasalah pekerjaan, menjadi sukarelawan untuk mengerjakan

sesuatu tanpa diminta, membatu orang lain di luar departemen

ketika mereka memiliki permasalahan hingga membantu pelanggan dan para

tamu jika mereka membutuhkan bantuan.

2. Civic Virtue

Menunjukan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi

organisasi baik secara professional maupun sosial alamiah. Secara umum, hal

ini berarti: keterlibatan seseorang dalam fungsi-fungsi organisasi,

memberikan perhatian terhadap pertemuanpertemuan yang dianggap penting,

serta membantu mengatur kebersamaan secara departemental.

3. Conscientiousness

Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan

perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas

karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh di atas dan jauh kedepan dari

panggilan tugas.

4. Sportmanship

Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal

dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan. Seseorang yang mempunyai

tingkatan yang tinggi dalam spotmanship akan meningkatkan iklim yang

positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama

27

dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih

menyenangkan.

5. Courtesy

Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah-

masalah interpersonal. Seseorang yang mengindikasikan tanggungjawab pada

kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil

inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur- prosedur

organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumbersumber yang dimiliki oleh

organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan

organisasi kepada seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan

yang ditekuni.

Menurut Organ (1988) Podsakoff dan MacKenzie (1997) dalam Bolino, Turnley

dan Bloodgood (2002), secara spesifik OCB dapat mempengaruhi kinerja

organisasi dalam hal:

a. Mendorong peningkatan produktifitas manajer dan karyawan

b. Mendorong penggunaan sumber daya yang dimiliki organisasi untuk tujuan

yang lebih spesifik.

c. Mengurangi kebutuhan untuk menggunakan sumber daya organiasasi yang

langka pada fungsi pemeliharaan.

d. Memfasilitasi aktivitas koordinasi diantara anggota tim dan kelompok kerja.

e. Lebih meningkatkan kemampuan organisasi untuk memelihara dan

mempertahankan karyawan yang berkualitas dengan membuat lingkungan

kerja sebagai tempat yang lebih menyenangkan untuk bekerja.

f. Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi dengan mengurangi keragaman

28

variasi kinerja masing- masing unit organisasi.

g. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk melakukan adaptasi terhadap

perubahan lingkungan.

Van Dyne et al. (1994) dalam Bolino,Turnley dan Bloodgood (2002), bahkan

sudah mengembangkan kerangka hubungan antara OCB, modal sosial, dan kinerja

organisasi. Dijelaskan lebih lanjut bahwa dimensi OCB meliputi loyalitas,

kepatuhan, partisipasi fungsional, partisipasi sosial dan partisipasi advokasi,

berinteraksi dengan modal sosial yang dimiliki organisasi yaitu dimensi

struktural, dimensi relasional, dandimensi kognitif mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap peningkatan kinerja organisasi.

2.1.1.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi OCB

Newland (2012) dalam Rahmayanti (2016) mengemukakan beberapa faktor yang

mempengaruhi OCB antara lain kepuasan kerja, persepsi karyawan terhadap or

ganisasi, karakteristik karyawan seperti pertentangan individu dengan kultur

organisasi, serta hubungan antara atasan dengan bawahan. Kreitner dan Kinicki

(dalam Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000) mengatakan bahwa

faktor kepemimpinan dan karakteristik dari lingkungan kerja lebih baik

menentukan perilaku anggota organisasi, daripada faktor kepribadian, sehingga

mempengaruhi suasana kerja.Suasana kerja merupakan sesuatu yang terdapat di

dalam lingkungan kerja yang dirasakan oleh karyawan serta merupakan ciri khas

instansi tersebut (Rahmayanti 2016). Litwin & Meyer (dalam Wyasto, 2002)

menyebutkan 6 (enam) dimensi suasana kerja yaitu: kesesuaian perasaan

29

(conformity), tanggungjawab (responsibility), peraturan (standard), penghargaan

(reward), keterbukaan (clarity) dan kerjasama (team spirit).

1. Budaya dan Iklim Organisasi.

Menurut Organ (2006), terdapat bukti-bukti kuat yang mengemukakan bahwa

budaya organisasi merupakan suatu kondisi awal yang utama memicu

terjadinya OCB. Sloat (1999) berpendapat bahwa karyawan cenderung

melakukan tindakan yang melampaui tanggung jawab kerja mereka apabila

mereka:

a. Merasa puas akan pekerjaannya

b. Menerima perlakuan yang sportif dan penuh perhatian dari para pengawas.

c. Percaya bahwa mereka diperlakukan adil oleh organisasi.

Iklim organisasi dan budaya organisasi dapat menjadi penyebab kuat atas

berkembangnya OCB dalam suatu organisasi. Didalam iklim organisasi yang

positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan pekerjaannya melebihi apa

yang telah disyaratkan dalam uraian pekerjaan, dan akan selalu mendukung

tujuan organisasi jika mereka diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan

dengan penuh kesadaran serta percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil

oleh organisasinya (Nurhayati, 2016).

Konovsky dan Pugh (1994) dalam Emanuel (2011) menggunakan teori

pertukaran sosial (social exchange theory) untuk berpendapat bahwa ketika

karyawan telah puas terhadap pekerjaannya, merekaakan membalasnya.

Pembalasan darikaryawan tersebut termasuk perasaan memiliki (sense of

belonging) yang kuat terhadap organisasi dan perilaku seperti Organizational

30

citizenship Behavior.

2. Kepribadian dan suasana hati (mood)

Kepribadian dan suasana hati (mood) mempunyai pengaruh terhadap

timbulnya perilaku OCB secara individual maupun kelompok. George dan

Brief (1992) dalam Emanuel (2011) berpendapat bahwa kemauan seseorang

untuk membantu orang lain juga dipengaruhi oleh mood. Meskipun suasana

hati sebagian dipengaruhi oleh kepribadian, ia juga dipengaruhi oleh situasi,

misalnya iklim kelompok kerjadan faktor-faktor keorganisasian. Jadi jika

organisasi sukarela memberikan bantuan kepada orang lain (Sloat, 1999)

3. Persepsi terhadap Perceived Organizational Support

Studi Shore dan Wayne (1993) dalam Emanuel (2011) mengemukakan bahwa

persepsi terhadap dukungan organisasional (Perceived Organizational

Support/POS) dapat menjadi prediktor OCB. Pekerjayang merasa didukung

organisasi, akan memberikan timbal baliknya (feedback) dan menurunkan

ketidakseimbangan dalam hubungan tersebut dengan terlibat dalam perilaku

citizenship

4. Persepsi terhadap kualitas hubungan atau interaksi atasan bawahan

Miner (1988) dalam Emanuel (2011) mengemukakan bahwa interaksi atasan

bawahan yang berkualitas akan berdampak pada meningkatnya kepuasan

kerja, produktivitas, dan kinerja karyawan.

5. Masa Kerja

Greenberg dan Baron (2000) mengemukakan bahwa karakteristik personal

seperti masa kerja dan jenis kelamin berpengaruh pada OCB. Hal yang sama

juga dikemukakan oleh Sommersetal (1996) dalam Emanuel (2011) Masa

31

kerja dapat berfungsi sebagai prediktor OCB karena variabel- variabel

tersebut mewakili “pengukuran” terhadap“investasi” karyawan di organisasi.

Penelitian-penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa masa kerja berkorelasi

dengan OCB. Karyawan yang telah lama bekerja akan memiliki kedekatan

dan keterikatan yang kuat dengan organisasi tersebut. Masa kerja yang lama

juga akan meningkatkan rasa percayadiri dan kompetensi karyawan dalam

melakukan pekerjaannya, serta menimbulkan perasaan dan perilaku positif

terhadap organisasi yang mempekerjakannya.

6. Jenis Kelamin (gender)

Konrad et al. (2000) mengemukakan bahwa perilaku kerja seperti menolong

orang lain, bersahabat dan bekerja sama dengan orang lain lebih menonjol

dilakukan oleh wanita dari pada pria. Loveletal (1999) juga menemukan

perbedaan yang cukup signifikan antara pria dan wanita dalam tingkatan

OCB mereka, dimana perilaku menolong wanita lebih besar daripada pria.

Morrison (1994) juga membuktikan bahwa ada perbedaan persepsi terhadap

OCB antara pria dan wanita, dimana wanita menganggap OCB merupakan

bagian dari perilaku in-role mereka dibanding pria.

Berdasarkan teori dari hasil penelitian, OCB ini dipengaruhi oleh banyak faktor.

Tiga faktor penting yang mempengaruhi OCB adalah, kepemimpinan, lingkungan

kerja dan budaya organisasi. Oleh karena itu berikut adalah penjelasan mengenai

tiga faktor tersebut dalam kaitanya dengan OCB :

2.1.2 Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepala sekolah adalah pemimpin (leader) tertinggi di sekolah. Pada sekolah yang

menerapkan manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah, kepala sekolah

32

memiliki peran yang kuat dalam mengkoordinasikan, menggerakkan, dan

menyelaraskan semua sumber daya pendidikan yang tersedia. Kepemimpinan

kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong sekolah untuk

dapat mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran sekolahnnya melalui program-

program yang dilaksankan secara terencana dan bertahap. Oleh karena itu, kepala

sekolah dituntut memiliki kemampuan manajemen dan kepemimpinan yang

berkualitas agar mampu mengambil keputusan dan prakarsa untuk meningkatkan

mutu sekolah.

Sejalan dengan hal tersebut Wahjosumidjo (2010) menegaskan “ kepemimpinan

pendidikan mengacu pada kualitas tertentu yang harus dimiliki kepala sekolah

untuk dapat mengamban tanggung jawabnya secara berhasil”. Kualitas yang

dimaksud antara lain: a) kepala sekolah harus tahu persis apa yang ingin

dicapainya (visi) dan bagaimana cara mencapainya (misi). b) kepala sekolah harus

memiliki sejumlah kompetensi untuk melaksankan misi guna mewujudkan misi

itu. c) kepala sekolah harus mimiliki karakter tertentu yang menunjukkan

integritasnnya. Dalam paradigma baru menajemen pendidikan, kepala sekolah

sedikitnya harus mampu berfungsi sebagai educator, manajer, administrator,

supervisor, leader, innovator,dan motivator (EMASLIM), (Mulyasa, 2006).

Menurut Suharsaputra (2008), kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi

orang lain, ini mencapai maksud untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Proses kepemimpinan merupakan proses yang interaksif dan dinamis dalam

mempengaruhi orang lain, dalam proses tersebut seseorang pemimpin harus

memiliki dasar kemampuan serta terampil dalam menggerakkan bawahannya agar

33

dapat bekerja secara maksimal. Kepemimpinan dapat diartikan suatu bentuk

persuasi, pembinaan dan pengembangan individu atau kelompok orang-orang

tertentu melalui suatu interaksi dan motivasi yang tepat agar mereka maau bekerja

sama untuk memajukan tujuan organisasi.

Menurut Toha (2006) mengartikan “Kepemimpinan adalah aktivitas untuk

mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi.”

Pengertian diatas didukung oleh pendapat Stephen P. Robbin dalam buku

Manajemen, Seven Edition yang dialih bahasa oleh T. Hermaya dalam Wuwardi

(2013) memberikan arti kepemimpinan sebagai berikut: “Kepemimpinan adalah

proses mempengaruhi kelompok menuju tercapainya sasaran”. Sedangkan

menurut Alan Tucker dalam Syafaruddin, (2002) mengemukakkan

“Kepemimpinan sebagai kemampuan mempengaruhi atau dorongan seseorang

atau sekelompok orang agar bekerja secara sukarela untuk mencapai tujuan

tertentu atau sasaran dalam situasi tertentu”. Hal ini memberikan suatu prespektif

bahwa seorang menejer dapat berperilaku sebagai orang lain untuk mencapai

tujuan tertentu. Tetapi sorang pemimpin belum tentu harus menyandang jabatan

manajer.

Kepemimpinan itu sendiri merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam

mempengaruhi prestasi kerja dan merupakan aktivitas utama untuk pencapaian

tujuan organisasi. Kepemimpinan kepala sekolah yang berkualitas paling tidak

harus memiliki kepribadian yang kuat, memahami tujuan dengan baik, memiliki

pegetahuan yang luas dan memiliki profesional yang terkait dengan bidang

34

tugasnnya. Kepribadian yang kuat dapat dilihat dari sifat-sifat seperti keberanian,

kejujuran, semangat, kepekaan sosial dan sebagainya.

Soelardi dalam Mulyasa (2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

kemampuan untuk mengerakkan, mempengaruhi, memotivasi, menajak,

mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang dan

bahkan menghukum (kalau perlu), seta membina agar maksud manusia sebagai

media manajemen akan bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi

negara secara efektif dan efisien. Sedangkan menurut Gibson dan Rohiat, (2010)

kepemimpinan adalah suatu upaya menggunakan jenis pengaruh bukan paksaan

untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan.

Kepemimpinan sebenarnya dapat berlangsung dimana saja, karena kepemimpinan

meruapak proses mempengaruhi orang lain untuk melakukan sessuatu dalam

rangka mencapai maksud tertentu. Berdasarkan definisi kepemimpinan yang

berbeda terkandung kesamaan arti yang bersifat umum. Seorang pemimpin

merupakan orang yang memberikan inspirasi, membujuk, mempengaruhi dan

memotivasi orang lain. Untuk membedakan pemimpin dari non-pemimpin dapat

dilakukan dengan menggunakan pendekataan teori perilaku. Menurut Stephen P

Robbins dalam buku Manajement, Seven Edition yang dialih bahasa oleh T.

Hermaya (2005) menyatakan bahwa: “Teori perilaku adalah teori-teori

kepemimpinan yang mengenali perilaku yang membedakan pemimpin yang

efektif dari yang tidak efektif.” Teoro perilaku ini tidak hanya memberikan

jawaban yang lebih pastitentang sifat kepemimpinan, tetapi juga mempunyai

implikasi nyata yang cukup berbeda.

35

Selanjutnya Robbins (2006) dalam buku yang sama mengemukakan bahwa

terdapat enam ciri yang berkaitan dengan kepemimpinan adalah:

1. Dorongan, pemimpin menunjukkan tingkat usaha yang tinggi.

2. Kehendak untuk memimpin, pemimpin mempunyai kehendak yang kuat untuk

mempengaruhi dan memimpin orang lain.

3. Kejujuran yang integritas, pemimpin yang membangun hubungan saling

mempercayai antara mereka sendiri dan pengikutnya dengan menjadi jujur dan

tidak menipu.

4. Kepercayaan diri, para pengikut melihat pemimpinannya tidak ragu akan

dirinya.

5. Kecerdasan, pemimpin haruslah cukup cerdas untuk mengumpulkan,

menganalisis, dan menafsirkan banyak informasi, dan mereka perlu mampu

untuk menciptakan visi, memecahkan masalah, dan membuat keputusan yang

tepat.

6. Pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan, pemimpin yang efektif

mempunyai tingkat pengetahuan yang tinggi tentang perusahaan, industri, dan

hal-hal teknis.

Sejalan dengan uraian diatas kepemimpinan dalam organisaasi sekolah secara

umum sama. Kepala sekolah adalah pemimpin sekaligus manajer yang harus

mengatur, memberi perintah sekaligus, mengayomi bawahannya yaitu para guru

dan menyelesaikan masalah-masalah yang timbul.

Menurut Wahjosumidjo (2010) menegaskan, kepala sekolah sebagai pemimpin

yang baik adalah seorang kepala sekolah yang memiliki karakter atau ciri-ciri

36

khusus yang mencakup: kepribadian, keahlian dasar, pengalaman dan

pengetahuan profesional, diklat dan keterampilan profesioanal dan pengetahuan

administrasi dan pengawasan. Sedangkan Mulyasa (2006) menjelaskan bahwa

kemampuan yang harus diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisa

dari kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi

sekolah, kemampuasn mengambil keputusan dan kemampuan berkomunikasi.

Sementara Rahman dkk (2006) mengungkapkan “Kepala Sekolah adalah seorang

guru (Jabatan Fungsional) yang diangkat untuk menduduki jabatan struktural

(kepala sekolah). Didalam hubungan dengan misi pendidikan, kepemimpinan

menurut Mangkunegara (2003) dapat diartikan sebagai usaha kepala sekolaah

dalam memimpin, mempengaruhi, dan memberikan bimbingan kepada para

personil pendidikan sebagai bawahan agar tujuan pendidikan dan pengajaraan

dapat tercapai melalui serangkaian kegiatan yang telah direncanakan.

Jadi, dari pendapat para ahli dapat di simpulakan bahwa kepemimpinan kepala

sekolah merupakan uapaya kepala sekolah dalam rangka mempengaruhi,

mendidik, mendorong, mengawasi, memotivasi bawahan untuk mencapai tujuan

yang telah ditentukan.

2.1.2.1 Teori-teori Kepemimpinan

Kepemimpinan menduduki peran penting karena dapat menggerakkan organisasi

kearah tujuan yang telah ditetapkan. Beberapa teori kepemimpinan oleh

Suharsaputra (2010) antara lain:

37

1. Teori Sifat

Teori ini memandang bahwa sifat-sifat memainkan peranan penting dalam

membedakan antara kepemimpinan dengan bukan pemimpin. Seorang

pemimpin adalah meraka yang mempunyai sifat-sifat tertentu yang khas. Teori

sifat pada dasarnya merupakan teori yang menitik beratkan pada karateristik

yang melekat dalam diri seorang pemimpin.

2. Teori Perilaku

Teori ini berpandangan bahwa kepemimpinan merupakan hal yang paling

utama bagi kinerja, dalam hubungan ini kepemimpinan dilihat dari perilaku

seseorang dalam menjalankan perannya sebagai pemimpin.

3. Teori Kontingensi

Teori ini didasarkan pada pandangan bahwa gaya kepemimpinan yang cocok

tergantung pada situasi ini. Ini berarti baahwa seorang pemimpin harus dapat

menyelesaikan perilaku dan gayanya dengan situasi yang ada.

4. Teori Kepemimpinan Tranformasional

Perubahan yang sangat cepat serta ketatnya persaingan dalam berbagai bidang

kehidupan manusia telah mendorong berbagai upaya untuk menghadapi secara

efektif. Kepemimpinan transformasial pada dasarnya merupakan gaya

kepemimpinan yang berkembang seiring dengan berbagai perubahan cepat

yang terjadi. Kepemimpinan transformasial merupakan gaya kepemimpinan

yang mampu mentransformasikan organisasi dalam menghadapi perubahan.

38

2.1.2.2 Peran dan Fungsi Kepemimpinan Kepala Sekolah

Guru dituntut memiliki kompetansi yang memadai untuk meningkatkan kualitas

pendidikan. Guru yang berkompeten bukanlah sesuatu yang sederhana, untuk

mewujudkan dan meningkatkan kompetensi guru diperlukan upaya yang

sesungguhnya dan komperhensif. Salah satu uapaya tersebut adalah melalui

optimalisasi peran kepala sekolah.

Mulyasa (2011) menyebutkan kepemimpinan kepala sekolah berkaitan dengan

berbagai tugas dan fungsi yang harus diembannya dalam mewujudkn sekolah

efektif. Produktif, mandiri, dan akuntabel. Kepemimpinan kepala sekolah yang

efektif adalah kepemimpinan yang mampu memberdayakan seluruh potensi yang

ada disekolah dengan optimal sehingga guru, staff, dan pegawai lainnya merasa

iktu terlibat dalam pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh

sekolah. Kepemimpinan kepala sekolaah yang efektif adalah kepemimpinan yang

mampu memberikan kepuasan bagi stakeholder sekolah. Kepemimpinan kepala

sekolah yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu memberikan inspirasi

dan teladan yang baik bagi guru dan staff pegawai lainnya.

Untuk menjadikan tugas tersebut kepala sekolah harus mampu bekerjasama

dengan bawahannya. Kepala sekolah harus tahu fungsi dan perannya sebagai

pemimpin. Peran utama yang harus diemban kepala sekolah yang memberdayakan

dari jabatan-jabatan kepala lainnya menurut Rivai dan Murni (2009) adalah peran

sebagai pemimpin pendidikan. Kepemimpinan kepala sekolah mengacu pada

kualitas tertentu yang harus dimiliki kepala sekolah untuk mengemban tanggung

jawabnya secara berhasil. Kualitas yang dimaksud adalah:

39

a. Kepala sekolah harus tahu persis apa yang ingin dicapainyaa (visi) dan

bagaimana mencapainya (misi).

b. Kepala sekolah perlu memiliki sejumlah kompetensi untuk melaksanakan misi

guna mewujudkan visi. Kompetensi adalah kemampuan atau misi guna

mewujudkan visi. Kompetensi adalah kemampuan atau kecakapan yang

diperlibatkan seseorang dalam melaksanakan sesuatu.

c. Kepala sekolah harus memiliki sesuatu karakter tertentu yang menunjukkan

integritasnya. Integritas adalah ketaatan pada nilai-nilai moral dan etika yang

diyakini seseorang dan membentuk perilakunya sebagai manusia yang

berbakat dan bermartabat diantaranya: dapat dipercaya, konsisten, komitmen,

bertanggung jawab, dan secara emosional terkendali.

Menurut Wahjosumidjo (2011) peranan kepala sekolah dalam menggerakkan

kehidupan sekolah mencapai tujuan yaitu sebgai berikut:

a. Kepala sekolah berperan sebagai kekuatan sentral yang menjadi kekuatan

penggerak kehidupan sekolah.

b. Kepala sekolah harus memahami tugas dan fungsi mereka demi keberhasilan

sekolah, serta memiliki kepedulian kepada guru dan staff.

Menurut Atmodiwirjo (2000) sekolah yang efektif, bermutu, dan berfavorit tidak

lepas dar peran seorang kepala sekolahnya. Kepemimpinan kepala sekolaj

memerlukan perhatian yang paling utama melalui kepemimpinan yang baik, kita

harapkan lahirnya tenaga-tenaga yang berkualitas dalam berbagai bidang sebagai

pemikir, pekerjaa, yang terpenting bahwa melalui pendidikan kita menyiapkan

40

tenaga-tenaga yang berkualitas, tenaga yang sudah siap pakai memenuhi

kebutuhan masyarakat bisnis dan industri, serta masyarakat lainnya.

Menurut Pirdarta dalam Apriyani (2015) dalam melaksanakan tugasnya sehari-

hari, kepala sekolah mempunyai lima macam posisi, yaitu sebagai manajer,

administrator, motor pengerak hubungan dengan masyarakat, pemimpin dan

sebagai supervisor.

a. Manager

Fungsi manajer atau manajemen; Perencanaan, Pengorganisasian,

Pengaktifan/penggerakan dan Pengendalian.

b. Administrator

Jenis-jenis administrasi: pengajaran, kesiswaan, kepegawaian, pengendalian,

humas, dan prasarana.

c. Motor Humas

Memajukan dan mendinamiskan hubungan kerjasama sekolah dan

masyarakat dengan memperhatikan: budaya, tingkat sosial, ekonomi, dan

religi.

d. Pemimpin

Mempengaruhi para personalia pendidikan agar dapat dan mau bekerja

dengan baik. Faktor-faktor pendukungnya: kominikasi, kepribadian,

keteladanan, tindakan dan memfasilitasi.

e. Supervisor

Membina para guru menjadi profesional, yang diperhatikandan

dikembangkan: pribadi guru, peningkatan profesi yang kontinu, proses

41

pembelajaran, penugasan materi pembelajaran, keragaman kemampuan guru,

keragaman daerah, kemampuan guru bekerjasama dengan masyarakat.

Fungsi kepala sekolah meurut Mulyasa (2007) adalah sebagai eductor, manajer,

administator, supervisor, leader, inovator, dan motivator (EMASLIM)

Penjelasan masing-masing fungsi kepala sekolah adalah sebagai berikut:

a. Kepala sekolah sebagai educator (pendidik)

Kepala sekolah harus memiliki strategis yang tepat untuk meningkatkan

profesionalisme tenaga pendidikan disekolahnya. Menciptakan iklim sekolah

yang kondusif, memberikan nasehat kepada warga sekolah, memberikan

dorongan kepada seluruh tenaga kependidikan, serta melaksanakan model

pembelajaran yang menarik, seperti team teaching, moving class dan

mengadakan program akselerasi bagi peserta didik yang cerdas diatas normal.

b. Kepala sekolah sebagai Manajer

Kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan

tenaga kependidikan melalui kerjasama atau kooperatif, memberi kesempatan

kepada para tenaga kependidikan seluruh tenaga kependidikan dalam

berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah.

c. Kepala sekolah sebagai Administrator

Kepala sekolah harus memiliki kemampuan untuk mengelola kurikulum,

mengelola asministrasi peserta didik, mengelola administrasi personalia,

mengelola administrasi sarana dan prasaranaa, mengelola administrasi

kearsipan, dan mengelola keuangan. Kegiatan tersebut perlu dilakukan secara

efektif dan efisien agar dapat menunjang produktivias sekolah.

42

d. Kepala sekolah sebagai Supervisor

Kepala sekolah sebagai supervisor harus memperhatikan prinsip-prinsip: 1.

Hubungan konsultatif, kolegial, dan bukan hirarkhis, 2. Dilaksankan secara

demokratis, 3. Berpusat pada tenaga kependidikan (guru), 4. Dilakukan

berdasar kebutuhan tenaga kependidikan (guru), 5. Merupakan bantuan

profesional. Kepala sekolah sebagai supervisor dapat dilakukan secara efektif

antara lain diskusi kelompok, kunjungan kelas, pembicaraan individual, dan

simulasi pembelajaran.

e. Kepala sekolah sebagai Leader

Kepala sekolah sebagai leader harus mampu memberikan petunjuk dan

pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga kependidikan, membuka

komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas. Kemampuan yang harus

diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian,

pengetahuan terhadap kependidikan, visi dan misi sekolah, kemampuan

mengambil keputusan, dan kemampuan berkomunikasi.

f. Kepala sekolah sebagai Inovator

Kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk menjalin hubungan

yang harmonis dengan lingkungan, mencari gagasan baru, mengintegritaskan

setiap kegiatan disekolah, dan mengembangkan model-model pembelajaran

yang inovatif.

g. Kepala sekolah sebagai Motivator

Sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk

memberikan motivasi kepada guru tenaga kependidikan dalam melakukan

berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat ditumbuhkan melalui

43

pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin dorongan,

penghargaan secara efektif, dan penyediaan berbagai sumber belajar melalui

pengembangan Pusat Sumber Belajar (PSB).

2.1.2.3 Pendekatan Studi Kepemimpinan

Masalah yang utama dalam kepemimpinan menurut Fiedler dan Charmer (1974)

yaitu: 1) bagaimana seseorang yang dapat menjadi seorang pemimpin, 2)

bagaimana para pemimpin itu berperilaku dan 3) apa yang membuat pemimpin itu

berhasil. Untuk memberikan pemecahan persoalan yang terkandung didalam

ketiga permasalahan tersebut ada beberapa pendekatan studi kepemimpinan yaitu

pendekatan pengaruh kewibawaan, sifat, perilaku dan situasional. Berikut uraian

keempat macam pendekatan tersebut:

1. Pendekatan pengaruh kewibawaan (power influence approach)

Pendekatan ini memandang bahwa pemimpin yang berhasil adalah pemimpin

yang mempuyai sejumlah kewibawaan yang menekankan proses saling

mempengaruhi, sifat timbal balik dan pentingnya pertukaran hubungan

kerjasama antara para pemimpin dengan bawahan.

French dan Raven dalam Wahjosumidjo (2010) dan Iskandar (2013)

mengemukakan bahwa “berdasarkan hasil penelitian terdapat pengelompokan

sumber kewibawaan tersebut, yaitu: 1) Legitimate power : artinya bawahan

melakukan sesuatu karena pemimpin memiliki kekuasaan untuk meminta

bawahan dan bawahan mempunyai kewajiban untuk mematuhinya, 2)

Coersive power : artinya bawahan mengerjakan sesuatu agar terhindar dari

hukuman pemimpin, 3) Reward power yaitu bawahan mengerjakan sesuatu

44

agar memperoleh penghargaan dari pemimpin, 4) Referent power yaitu

bawahan melakukan sesuatu karena bawahan merasa kagum terhadap

pemimpin, bawahan merasa kagum membutuhkan untuk menerima restu

pemimpin dan 5) Expert power yaitu bawahan mengerjakan sesuatu karena

bawahan percaya pemimpin memiliki pengetahuan khusus dan keahlian serta

mengetahui apa yang diperlukan.”

Kewibawaan merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki

oleh kepala sekolah. Kewibawaan kepala sekolah dapat mempengaruhi

bawahan, bahkan menggerakkan, memberdayakan segala sumber daya

sekolah untuk mencapai tujuan sekolah sesuai dengan keinginan kepala

sekolah. Berdasarkan pendekatan pengaruh kewibawaan, seorang kepala

sekolah dimungkinkan untuk menggunakan pengaruh yang dimilikinya dalam

membina, memberdayakan, dan memberi teladan guru sebagai bawahan.

Legimate dan Coersive power memungkinkan kepala sekolah dapat

melakukan pembinaan terhadap guru, sebab dengan kekuasaan dalam

memerintah dan memberi hukuman, pembinaan terhadap guru akan lebih

mudah dilakukan. Sementara itu, dengan Reward power memungkinkan

kepala sekolah memberdayakan guru secara optimal, sebab penghargaan yang

layak dari kepala sekolah merupakan motivasi berharga bagi guru untuk

menampilkan performan terbaiknya. Selanjutnya dengan Referent dan Expert

power keahlian dan perilaku kepala sekolah yang implementasikan dalam

bentuk rutinitas kerja, diharapkan mampu meningkatkan motivasi kerja para

guru.

45

2. Pendekatan sifat (the trait approach)

Pendekatan ini menekankan ciri-ciri individual pemimpin yang efektif.

Kebanyakan dirancang untuk mengidentifikasi ciri khas yang bersifat

intelektual, emosional, fisik, dan ciri khas personal lain dari pemimpin yang

berhasil. Keberhasilan pemimpin dipandang karena daya kecakapan luar bisa

yang dimiliki oleh pemimpin, seperti tidak kenal lelah, intuisi yang tajam,

wawasan masa depan yang luas, dan kecakapan meyakinkan yang sangat

menarik.

Stogdill dalam Hollander, (2013) mengemukakan bahwa seseorang menjadi

pemimpin karena memiliki sesuatu kombinasi sifat-sifat kepribadian tetapi

pola sifat-sifat pribadi pemimpin itu, mesti menunjukkan hubungan tertentu

dengan sifat, kegiatan, tujuan dari pada pengikutnya (Sutisana, dalam

Dinawati, 2013).

Keberhasilan seorang pemimpin tidak hanya dipengaruhi oleh sifat-sifat

pribadi, melainkan ditentukan pula oleh keberhasilan atau (skill) pribadi

pemimpin. Hal ini sejalan dengan pendapat Yulk (1989) yang menyatakan

bahwa sifat-sifat pribadi dan keterampilan seorang pemimpin berperan dalam

keberhasilan seorang pemimpin.

3. Pendekatan Perilaku (the behavior apporoach)

Pendekatan yang berdasarkan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan

pemimpin ditentukan oleh sikap dan gaya kepemimpinan pemimpin dalam

kegitannya sehari-hari dalam hal bagaimana cara memberi perintah, membagi

tugas dan wewenang, cara berkomunikasi, cara memberi semangat kerja, cara

46

memberi bimbingan dan pengawasan , cara membina disiplin kerja bawahan,

dan cara mengambil keputusan (Purwanto, 2007).

Perilaku seorang pemimpin yang efektif menurut pendekatan perilaku

pemimpin yaitu kepemimpinan memiliki paling tidak dua dimensi yang lebih

kompleks dibidang teori pendahulunya yaitu genetik dan trait (sifat), gaya

kepemimpinan lebih fleksibel, yang dapat dipelajari, pemimpin dapat

menganti atau memodifikasi orientasi tugas atau pada manusianya sesuai

kebutuhan, efektivitasnya kepemimpinan tergantung pada kebutuhan dan

situasi yang dihadapi.

Pendekatan perilaku menekankan pentingnya perilaku yang dapat diamati

yang dilakukan pemimpin dari sifat pribadi atau kewibawaan yang

dimilikinya. Oleh sebab itu pendekatan perilaku itu mempergunakan acuan

sifat pribadi dan kewibawaannya. Kemampuan perilaku secara konsepsional

telah berkembang kedalam berbagai macam cara dan berbagai macam

tingkatan abstraksi.

4. Pendekatan Situasional (situasional approach)

Pendekatan situasioanal mengasumsikan bahwa kepemimpinan yang efektif

tergantung dari situasi yang menyatakan bahwa efektivitasnya kepemimpinan

dari penyesuaian antara kepribadian, tugas, kekuasaan, sikap, dan presepsi

(Gibson, Ivancevich, Donnely, 1997: 285). Pendekatan situasional tau

pendekatan kontigensi merupaka suatu teori yang berusaha mencari jalan

tengah antara pandangan yang mengatakan organisasi dan manajemen yang

bersifat universal, dan pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi

47

adalah unik dan memiliki siatuasi yang berbeda-beda sehingga harus dihadapi

dengan gaya kepemimpinan tertentu.

Pendekatan situasional bukan hanya merupakan hal yang penting bagi

kompleksitas yang bersifat interaktif dan fenomena kepemimpinan, tetapi

membantu pula cara memimpin yang potensial dengan konsep-konsep yang

berguna untuk menilai situasi yang bermacam-macam dan untuk

menunjukkan perilaku kepemimpinan yang tepat berdasarkan situasi. Peranan

pemimpin harus dipertimbangkan dalam hubungan dengan situasi dimana

peranan itu dilaksanakan oleh unit pimpinan, sifat lingkungan ekternal, dan

karateristik para pengikut (Yulk, 1989 dalam Nuridin 2017).

Burhanuddin (1994) menegaskan, di bidang kepala sekolah, kualitas

kepemimpinan yang paling penting dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori

pokok yang saling berhubungan dan interpenden, yakni: 1) personality, 2)

purposes, 3) knowledge, 4) professional skills.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, disimpulkan bahwa kepemimpinan kepala

sekolah adalah usaha kepala sekolah yang menggerakkan, mengarahkan,

membimbing, melindungi, membina, memberi teladan, memberikan dorongan,

dan memberikan bantuan. Indikatornya adalah 1) kepribadian yang kuat

mengidentifikasi adanya kepemimpinan yang berkualitas, 2) pemahaman terhadap

visi dan misi, tujuan dapat dilihat dari kesesuaian kemampuan konsep dengan aksi

dan sasaran-sasaran yang ditetapkan, 3) knowlegde: pengetahuan yang luas yaitu

memahami kondisi tenaga kependidikan baik guru maupun non guru,

memahamami kondisi peserta didik, memahami karateristik peserta didik,

48

menyusun program pengembangan tenaga kependidikan, menerima masukan dan

saran-saran serta kritikan dari berbagai pihak untuk meningkatkan kepemimpinan,

4) keterampilan mengambil keputusan: kecerdasan, kreatiivitas, serta kearifan

kepala sekolah dalam menemukan solusi terhadap setiap persoalan yang

dihadapinya dan 5) kemampuan berkomunikasi: kemampuan berkomunikasi

secara lisan dengan tenaga kependidikan disekolah, menuangkan gagasan dalam

bentuk tulisan, berkomunikasi secara lisan dengan orang tua dan masyarakat

sekitar lingkungan sekolah.

Oleh karena itu dalam usaha menumbuhkan dan mengoptimalkan OCB di

sekolah, diperlukan dukungan dan peran dari kepala sekolah. Didalam

melaksanakan tugas dan pekerjaannya, seorang guru akan sangat membutuhkan

adanya dorongan semangat, bimbingan dan arahan dari pimpinan mereka

(Purtanti, 2017). Kepemimpinan dapat mempen garuhi bawahan melalui

terciptanya rasa percaya para bawahan kepada pemimpinnya. Penyampaian

inspirasi kepada para bawahan adalah suatu hal yang sangat penting dalam

pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin yang menjadi model bagi bawahannya

dapat meningkatkan OCB melalui beberapa cara. Pemimpin yang memberikan

contoh untuk melakukan OCB, akan memotivasi bawahannya untuk melakukan

OCB

2.1 3 Lingkungan Kerja

2.1.3.1 Definisi Lingkungan kerja

Lingkungan kerja menciptakan kenyamanan tinggi bagi karyawan. Kenyamanan

yang tercipta dari lingkungan kerja ini berpengaruh terhadap keseriusan karyawan

49

dalam bekerja sehingga mendorong karyawan untuk bisa bekerja lebih baik

karena dukungan lingkungan (Budiyanto dan Oetomo, 2011). Dengan adanya

lingkungan kerja yang memadai tentunya akan membuat karyawan betah bekerja,

sehingga akan timbul semangat kerja dan kegairahan kerja karyawan dalam

melaksanakan pekerjaannya. Lingkungan kerja dalam perusahaan sangat penting

untuk diperhatikan manajemen. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan

proses produksi dalam suatu perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai

pengaruh langsung terhadap pegawai (Cahyadi, 2013). Suatu kondisi lingkungan

kerja dikatakan baik apabila dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat,

nyaman dan aman, lebih jauh lagi lingkungan kerja yang kurang baik dapat

menyebabkan tidak efisiennya suatu rancangan sistem kerja, hal ini dikarenakan

pola lingkungan kerja adalah pola tindakan angota organisasi yang mempengaruhi

efektivitas organisasi secara langsung atau tidak langsung, yang meliputi kinerja

dan produktivitas,absenteisme dan perputaran, serta keanggotaan organisasi.

Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang

dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diembankan

(Hendri, 2015).

Sedarmayanti (2009) menyatakan bahwa lingkungan kerja sebagai keseluruhan

alat prkakas dan bahan yang dihadapi lingkungan sekitarnya dimana seseorang

bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan

maupun sebagai kelompok.

Lingkungan kerja menunjuk pada hal-hal yang berada di sekeliling dan

melingkupi kerja karyawan di kantor. Kondisi lingkungan kerja lebih banyak

50

tergantung dan diciptakan oleh pimpinan. Lingkungan kerja dalam perusahaan,

dapat berupa: Struktur tugas, desain pekerjaan, pola kepemimpinan, pola

kerjasama, ketersediaan sarana kerja, dan imbalan (reward system) (Widodo,

2010).

Marbun, (2003) mengatakan bahwa lingkungan kerja adalah semua faktor fisik,

psikologis, sosial dan jaringan yang berlaku dalam organisasi dan berpengaruh

terhadap karyawan. Menurut Rahayu (2009), lingkungan kerja merupakan suatu

situasi dimana karyawan tersebut bekerja. Lingkungan kerja dalam suatu

organisasi sangat penting untuk diperhatikan manajemen. Suatu kondisi

lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan

kegiatan secara optimal, sehat dan nyaman. Lebih jauh lagi lingkungan kerja yang

kurang baik dapat tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang

efisien. Lingkungan kerja yang baik sangat membantu dalam proses pencapaian

tujuan dalam organisasi.

Saydam (1997) juga mengemukakan pendapat bahwa lingkungan kerja adalah

lingkungan yang ada di sekitar tempat bekerjanya seorang pegawai atau karyawan

dalam suatu kantor atau perusahaan. Lingkungan ini tidak hanya berupa tempat

fisik yang terdiri dari meja kursi, almari serta peralatan kerja saja, tetapi

mencakup hal yang lebih luas lagi. Di dalam lingkungan kerja juga terdapat

hubungan kerja antara orang-orang yang ada dalam ruangan itu, baik antara rekan

sekerja, antara bawahan dan atasan, bahkan juga sistem dan prosedur serta tata

aturan yang berlaku di tempat tersebut, semuanya ikut mempengaruhi lingkungan

kerja. Oleh sebab itu, bila manajemen ingin menciptakan lingkungan kerja yang

51

menyenangkan, maka penataan itu akan meliputi ruang secara fisik, peralatan

kerja, juga sistem, tata aturan dan prosedur kerja harus ditetapkan sehingga dapat

menimbulkan gairah kerja bagi karyawan.

Sartain (seorang ahli psikologi Amerika) dalam Purwanto (2007) dalam

mengatakan bahwa yang dimaksud dengan lingkungan adalah semua kondisi

dalam dunia ini yang dengan cara-cara tertentu mempengaruhi tingkah laku kita,

perkembangan atau life processes kita kecuali gen-gen.

Berdasarkan definisi-definisi diatasa peneliti mensintesiskan lingkungan kerja

merupakan segala sesuatu yang ada disekitar manusia, yang dapat memberikan

pengaruh dalam beraktivitas dan bertindak, baik secara langsung maupun tidak

langsung, baik fisik maupun psikis dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari serta

mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap jalannya suatu sistem kerja yang

baik di dalamLingkungna Kerja suatu perusahaan.

Lingkungan kerja menunjuk hal-hal yang berkaitan dengan struktur tugas, desain

pekerjaan, pola kepemimpinan, pola kerjasama, prasarana, dan imbalan (reward

system). Kalau hal-hal dalam struktur tugas, desain pekerjaan, pola

kepemimpinan, pola kerjasama, ketersediaan alat kerja dan imbalan dapat

diwujudkan, maka tidak sulit untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan di

tempat tugas. Pada gilirannya, karyawan akan meningkatkan kinerjanya. Hal-hal

yang paling dekat yang dapat dilihat, bahwa semangat kerja karyawan meningkat,

kohesivitas kelompok tinggi, penyelesaian tugas membaik, menurunnya angka

absensi. Kustiningsih (2007) dan Suryani (2008) dalam Widodo (2010)

52

memberikan bukti bahwa lingkungan kerja yang efektif dan efisien berpengaruh

secara signifikan terhadap kinerja karyawan.

Dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari, lingkungan di sekitar sangat penting

untuk diperhatikan, dalam hal ini khususnya lingkungan tempat kita bekerja.

Lingkungan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap jalannya suatu

sistem kerja yang baik di dalam sebuah tempat, termasuk di sekolah.

2.1.3.2 Kondisi Lingkungan Kerja

Menurut Wursanto (2002) dalam Hendri (2015) beberapa faktor yang

mempengaruhi pembentukan perilaku yang berhubungan dengan kondisi

lingkungan kerja dibedakan menjadi dua macam, yaitu:

1. Kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi fisik

a. Keadaan bangunan: gedung dan tempat kerja yang menarik dan

menjamin keselamatan kerja para pegawai. Termasuk didalamnya

ruang kerja yang nyaman dan mampu memberikan ruang gerak

yang cukup bagi pegawai dalam menjalankan tugasnya, serta

mengatur ventilasi yang baik sehingga para pegawai merasa betah

bekerja.

b. Tersedianya beberapa fasilitas seperti:

1) Peralatan kerja yang cukup memadai sesuai dengan jenis

pekerjaan masing-masing pegawai.

2) Tersedianya tempat-tempat rekreasi, tempat istirahat,

3) tempat olahraga serta kelengkapannya yaitu kantin atau kaferia,

tempat ibadah, tempat pertemuan dan sebagainya.

53

4) Tersedianya sarana transportasi khusus antar-jemput pegawai.

c. Letak gedung atau tempat kerja yang strategis sehingga mudah

dijangkau dari segala penjuru dengan kendaraan umum. Dengan

memberikan berbagai fasilitas tersebut diharapkan para pegawai

akan berperilaku sesuai dengan perilaku yang dikehendaki

organisasi yang pada akhirnya dapat memberikan dorongan untuk

bekerja dengan semangat, disiplin, dan loyalitas yang tinggi.

2. Kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi psikis

a. Adanya perasaan aman dari para pegawai dalam menjalankan

tugasnya yang meliputi:

1) Rasa aman dari bahaya yang mungkin timbul pada saat

menjalankan tugas.

2) Merasa aman dari pemutusan hubungan kerja yang sewenang-

wenang secara tidak adil.

3) Merasa aman dari segala macam bentuk tuduhan sebagai akibat

dari saling curiga mencurigai di antara para pegawai.

b. Adanya loyalitas yang bersifat dua dimensi, yaitu vertikal dan

horizontal.

1) Loyalitas yang bersifat vertikal, yaitu loyalitas antara pimpinan

dengan bawahan dan loyalitas antara bawahan dengan

pimpinan.

a) Mengadakan anjangsana ke rumah-rumah pegawai pada

saat-saat tertentu, sehingga pegawai merasa senang dan

bangga. Angjangsana ini bisa diadakan secara teratur.

54

b) Ikut membantu memecahkan masalah yang sedang dihadapi

oleh pegawai, sepanjang pegawai yang bersangkutan tidak

berkeberatan.

c) Membela kepentingan bawahan, sepanjang kepentingan

bawahan tidak bertentangan dengan ketentuan-ketentuan

yang berlaku.

d) Membela bawahan dan pihak-pihak lain, meskipun secara

intern bawahan mendapat teguran bahkan mendapat

peringatan keras dari pimpinan.

e) Melindungi bawahan dari segala bentuk ancaman yang

datangnya dari pihak lain, selama bawahan masih berada

pada posisi atau garis yang benar.

2) Loyalitas yang bersifat horizontal, adalah loyalitas antara

pimpinan dengan pimpinan yang setingkat, antara bawahan

dengan bawahan, atau antar-pegawai yang setingkat.

3) Adanya perasaan puas di kalangan pegawai. Perasaan puas ini

akan terwujud apabila pegawai merasa bahwa kebutuhannya

dapat terpenuhi, baik kebutuhan fisik. maupun kebutuhan

sosial, bahkan kebutuhan yang bersifat psikologis.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja merupakan lingkungan

dimana tempat karyawan bekerja yang dapat mempengaruhi dirinya

dalam menjalankan tugas-tugas. Adapun indikator-indikator lingkungan

kerja yaitu:

55

1. Keadaan bangunan yang menarik dan didalamnya nyaman

2. Peralatan kerja yang memadai

3. Tersedianya tempat rekreasi, temapt istirahat, dan tempat olahraga

4. Tersedianya sarana transportasi

5. Letak gedung yang strategis

6. Adanya perasaan aman dari karyawan

7. Adanya loyalitas yang bersifat vertikal dan horizontal

Menurut Supardi yang dikutip oleh Sutirto (2008), manusia dan beban kerja serta

faktor-faktor dalam lingkungan kerja merupakan satu kesatuan yang tidak dapat

dipisahkan. Sebab bila tidak ada keseimbangan akan menimbulkan kelebihan bagi

tenaga kerja yang akan menyebabkan gangguan pada daya bagi tenaga kerja.

Untuk itu, untuk memperoleh produktivitas yang tinggi, perlu adanya usaha-usaha

untuk mencapai suasana lingkungan yang baik. Usaha-usaha ini antara lain: a)

menempatkan seseorang sesuai dengan keahlian seseorang; b) hubungan kerja

yang harmonis antara bawahan dan atasan; c) penyediaan fasilitas yang cukup

serta memadai, seperti kesehatan, keselamatan kerja, sarana pekerjaan, rekreasi

dan lain-lain.

Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan sangat penting untuk diperhatikan

manajemen. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan proses produksi

dalam suatu perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung

terhadap para karyawan yang melaksanakan proses produksi tersebut. Suatu

kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat

melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman. Kesesuaian

56

lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu lebih

banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien

(Sedarmayanti dalam Intanghina, 2008).

Sementara itu Agus Ahyari yang dikutip Eka Rizki Andika (2008) menyebutkan

bahwa untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik, perusahaan harus

menyediakan hal-hal sebagai berikut:

a. Adanya pelayanan terhadap karyawan oleh perusahaan, seperti pelayanan

ruang makan, pelayanan kesehatan, penyediaan kamar mandi dan kamar

kecil.

b. Kondisi kerja seperti penerangan, suhu udara, suara bising, penggunaan

warna, ruang gerak yang dipelukan serta keamanan kerja dalam perusahaan.

c. Hubungan antara karyawan dan pimpinan, maksudnya karyawan sebagai

individu memerlukan adanya komunikasi antara pimpinan dan bawahan serta

hubungan yang baik diantara semua karyawan.

Dari uraian di atas disimpulkan bahwa suasana lingkungan kerja adalah kondisi

atau keadaan dalam lingkungan kerja, baik dalam arti fisik maupun psikis yang

mempengaruhi suasana hati orang yang bekerja, yang mencakup dalam beberapa

indikator yaitu: fasilitas kerja tata ruang, kenyamanan, hubungan dengan teman

sejawat dan kebebasan berkreasi. Lingkungan kerja secara tidak langsung

berperan dalam pencapaian kinerja guru, karena lingkungan kerja mempengaruhi

guru dalam melaksanakan tugas, kondisi, dan hasil kerja nya.

Menurut Sofyan (2013) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang berada

disekitar pegawai yang mempengaruhi dirinya dalam menjalankan dan

57

menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Lebih lanjut Nurhayati

(2016) menyatakan bahwa lingkungan kerja sangatlah berpengaruh dalam

menentukan perilaku OCB karyawan.

Sekolah merupakan suatu lembaga organisasi yang bergerak di bidang pendidikan

dimana lingkungan kerja yang baik juga dibutuhkan dalam suatu organisasi

sekolah. Guru yang peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi

maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang lebih baik. Pengaturan suhu,

cahaya, dan faktor-faktor lingkungan lain seharusnya tidak ekstrem (terlalu

banyak atau terlalu sedikit), misalnya terlalu panas atau remang-remang. Dalam

organisasi sekolah hal tersebut bisa dikaikan dengan sarana dan prasarana.

Disamping itu, kebanyakan pegawai lebih menyukai bekerja dalam fasilitasyang

bersih dan relatif modern dan dengan alat-alat dan peralatan yang memadai

(Robbins, 2006). Secara teori, semakin baik lingkungan kerja di tempat kerja

maka akan semakin meningkatkan kinerja pegawai. Sebaliknya, semakin buruk

lingkungan kerja di tempat kerja maka akan semaki menurunkan kinerja pegawai.

Dengan demikian jika seseorang itu bekerja dalam di lingkungan kerja yang baik,

maka dapat di pastikan dalam diri orang tersebut mempunyai OCB yang baik

pula.

2.1.4 Budaya Organisasi

2.1.4.1 Definisi Budaya Organisasi

Budaya Organisasi seringkali digambarkan dalam arti yang dimiliki bersama

(Glaser et al.1987). Pola-pola dari kepercayaan, simbol-simbol, ritual-ritual dan

58

mitosmitos yang berkembang dari waktu ke waktu dan berfungsi sebagai perekat

yang menyatukan organisasi. Beraneka Ragamnya bentuk organisasi atau

perusahaan, tentunya mempunyai budaya yang berbeda-beda hal ini wajar karena

lingkungan organisasinya berbeda-beda pula misalnya perusahaan jasa,

manufaktur dan trading.

Hofstede (1986) Budaya Merupakan berbagai interaksi dari ciri-ciri kebiasaan

yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungannya. Menurut

Beach (1993) Kebudayaan Merupakan inti dari apa yang penting dalam

organisasi. Seperti Aktivitas memberi perintah dan larangan serta menggambarkan

sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur perilaku anggota. Jadi

Budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan

sehingga dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai untuk menjalankan

aktivitas organisasi. Pada Dasarnya Budaya Organisasi dalam perusahaan

merupakan alat untuk mempersatukan setiap invidu yang melakukan aktivitas

secara bersama-sama.

Kreitner dan Kinicki (1995) mengemukakan bahwa budaya orgainsasi adalah

perekat social yang mengingat anggota dari organisasi. Nampaknya agar suatu

karakteristik atau kepribadian yang berbeda-beda antara orang yang satu dengan

orang yang lain dapat disatukan dalam suatu kekuatan organisasi maka perlu

adanya prekat sosial.

Menurut Luthans dalam Susanto (2006) budaya organisasi adalah norma-norma

dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota

akan berperilaku sesuai dengan budaya yang akan berlaku agar diterima oleh

59

lingkungannya. Menurut Sarplin dalam Susanto (2006) budaya organisasi adalah

suatu sistem nilai, kepercayaan dan kebiasaan dengan struktur formalnya untuk

menghasilkan norma-norma perilaku organisasi.

Menurut Sondang (1995) dalam Alindra (2015) budaya organisasi adalah

penggabungan antara gaya kepemimpinan manajemen puncak dan norma-norma

serta sistem nilai keyakinan para anggota organisasi. Menurut Mulyadi (2006)

budaya organisasi adalah apa yang karyawan rasakan dan bagaimana persepsi ini

menciptakan suatu pola teladan kepercayaan, nilai-nilai dan harapan.

Menurut G Graham dalam Siswadi (2012) budaya organisasi adalah norma,

keyakinan, sikap dan filosofi organisasi. Kebudayaan adalah suatu sistem nilai,

keyakinan dan norma-norma yang unik yang dimiliki secara bersama oleh anggota

suatu organisasi. Kebudayaan juga menjadi suatu penyebab penting bagi

keefektifan organisasi itu sendiri. Selain pengertian diatas Robbins dalam

Sembiring, (2012) selanjutnya, memberikan pengertian budaya organisasi bahwa

budaya organisasi mengacu ke sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-

anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain.

Pengertian diatas menunjukkan bahwa budaya organisasi adalah kebiasaan yang

berlaku pada sebuah organisasi. Berdasarkan definisi yang dikemukakan para ahli

di atas, maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan pola dasar

nilai-nilai, harapan, kebiasaan-kebiasaan dan keyakinan yang dimiliki bersama

seluruh anggota organisasi sebagai pedoman dalam melaksanakan tugas untuk

mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian antara satu organisasi dengan

60

organisasi lainnya mempunyai kebiasaan yang berbeda meski keduanya bergerak

pada bidang aktivitas bisnis yang sama. Jadi secara operasional, budaya organisasi

bermula dari individu yang bergabung dalam suatu kelompok dengan

kebersamaannya menciptakan nilai dan aturan sebagai dasar berperilaku didalam

organisasi. Menurut Wibowo (2010) suatu organisasi dibentuk untuk mencapai

tujuan tertentu. Untuk itu, keberhasilan suatu organisasi ditunjukkan oleh

kemampuannya mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Di Indonesia, budaya organisasi mulai diperkenalkan diera 1990-an ketika saat

itu banyak dibicarakan perihal konflik budaya, bagaimana mempertahankan

budaya Indonesia serta pembudayaan nilai-nilai baru. Seiring dengan itu, budaya

organisasi kemudian dimasukkan dalam kurikulum berbagai program pendidikan,

pelatihan, bimbingan dan penyuluhan, baik di lingkungan perguruan tinggi dan

instansi pemerintah maupun di berbagai perusahaan swasta besar di Indonesia

(Pabundu, 2010).

Budaya organisasi memiliki peran yang sangat strategis untuk mendorong dan

meningkatkan efektifitas kinerja organisasi. Menurut Susanto (2006) peran

budaya organisasi adalah sebagai alat untuk menentukan arah organisasi,

mengarahkan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan,

bagaimana mengalokasikan sumber daya dan mengelola sumber daya

organisasional, juga sebagai alat untuk menghadapi masalah peluang dari

lingkaran internal maupun eksternal. Susanto (2006) mengatakan ada empat peran

dari budaya organisasi, yaitu:

1) Memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja ekonomi organisasi.

61

2) Menjadi faktor yang lebih menentukan dalam menentukan kesuksesan atau

kegagalan organisasi pada tahun selanjutnya.

3) Dapat mendorong peningkatan kinerja ekonomi dalam jangka panjang jika di

organisasi terdiri atas orang-orang yang layak.

4) Dibentuk untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Budaya organisasi meresap dalam kehidupan organisasi dan selanjutnya m

empengaruhi setiap kehidupan organisasi. Oleh karena itu, budaya organisasi

berpengaruh sangat besar pada aspek-aspek fundamental dari kinerja organisasi

(Robbins, 2006). Pernyataan tersebut telah diterima dengan luas dan didukung

oleh beberapa penelitian yang menghubungkan kinerja dengan budaya organisasi.

2.1.4.2 Fungsi Budaya Organisasi

Budaya memiliki beberapa fungsi di dalam suatu organisasi. Ada beberapa

pendapat mengenai fungsi budaya organisasi, yaitu sebagai berikut. Fungsi

budaya organisasi menurut Pabundu (2010) adalah sebagai berikut:

1) Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok.

2) Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi sehingga dapat

mempunyai rasa memiliki, partisipasi dan rasa tanggung jawab atas kemajuan

perusahaan.

3) Mempromosikan stabilitas sistem sosial, sehingga lingkungan kerja menjadi

positif, nyaman dan konflik dapat diatur secara efektif.

4) Sebagai mekanisme kontrol dalam memandu dan membentuk sikap serta

perilaku karyawan.

5) Sebagai integrator karena adanya sub budaya baru. Dapat mempersatukan

62

kegiatan para anggota perusahaan yang terdiri dari sekumpulan individu yang

berasal dari budaya yang berbeda.

6) Membentuk perilaku karyawan, sehingga karyawan dapat memahami

bagaimana mencapai tujuan organisasi.

7) Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok organisasi.

8) Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan.

9) Sebagai alat komunikasi antara atasan dengan bawahan atau sebaliknya, serta

antar anggota organisasi.

10) Sebagai penghambat berinovasi. Hal ini terjadi apabila budaya organisasi tidak

mampu mengatasi masalah-masalah yang menyangkut lingkungan eksternal

dan integritas internal.

Menurut Smirccich yang dikutip oleh Susanto (2006) ada empat fungsi budaya

organisasi, yaitu:

1) Memberikan suatu identitas organisasional kepada para anggota organisasi.

2) Memfasilitasi atau memudahkan komitmen kolektif.

3) Meningkatkan stabilitas sistem sosial.

4) Membentuk perilaku dengan anggota-anggota organisasi memiliki perasaan

terhadap sekitarnya.

Robbins (2006) menjelaskan, ada lima fungsi budaya organisasi yang sangat

penting untuk kemajuan organisasi, yaitu:

1) Budaya berperan sebagai batas-batas penentu. Budaya menciptakan

perbedaan antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.

2) Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi.

63

3) Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas daripada kepentingan

individual seseorang.

4) Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat sosial

yang membantu mempersatukan organisasi.

5) Sebagai mekanisme kontrol dan rasional yang memandu dan membentuk

sikap serta perilaku karyawan.

Dari berbagai pendapat di atas mengenai fungsi budaya organisasi, dapat

diketahui budaya itu memang ada di dalam sebuah organisasi. Budaya organisasi

berguna bagi organisasi dan karyawan. Budaya mendorong terciptanya komitmen

organisasi dan meningkatkan konsistensi sikap kerja karyawan. Keadaan seperti

ini jelas akan menguntungkan sebuah organisasi. Budaya menyampaikan kepada

karyawan bagaimana pekerjaan dilakukan dan apa saja yang bernilai penting.

Menurut Yulk (1994) dalam Deluga ( 1994) budaya sebagai landasan dasar

anggapan dan kepercayaan bersama seluruh anggota organisasi. Jika budaya

organisasi merupakan aspek penting dalam meningkatkan kinerja maka budaya

organisasi harus dikelola dengan baik. Untuk dapat mengelola dengan baik

diperlukan pengertian yang jelas dan perhatian terhadap budaya organisasi.

Budaya itu mewakili persepsi bersama yang dianut oleh para organisasi untuk

menentukan perilaku anggota organisasi.

Menurut Susanto (2006) pada umumnya untuk membangun organisasi sangat

situasional dan tergantung pada keinginan dan komitmen dari pemimpin dan para

agents yang mengelola organisasi. Model budaya organisasi yang ideal untuk

suatu organisasi adalah yang memiliki paling sedikit dua sifat berikut:

64

1) Kuat (strong) artinya budaya organisasi yang di bangun atau di kembangkan

organisasi harus mampu mengikat dan mempengaruhi perilaku para individu

pelaku organisasi untuk menyelaraskan antara tujuan individu dan kelompok

mereka dengan tujuan organisasi. Selain itu, budaya yang dibangun tersebut

harus memiliki tujuan, sasaran, persepsi, perasaan, nilai dan kepercayaan,

interaksi sosial dan norma-norma bersama yang memunyai arah yang jelas

sehingga mampu bekerja dan mengekspresikan potensi mereka dalam arah

tujuan dan semangat yang sama.

2) Dinamis dan adaptif (dynamic & adaptive) artinya budaya organisasi yang

akan dibangun harus fleksibel dan responsif terhadap perkembangan

lingkungan internal dan eksternal. Menurut Susanto (2006) ada dua variabel

lingkungan yang membentuk dan mempengaruhi efektivitas budaya suatu

organisasi, yaitu:

a. Faktor-faktor yang berasal dari variabel lingkungan internal meliputi

misi, visi, peraturan dan nilai-nilai yang ditanamkan oleh para pendahulu

organisasi.

b. Faktor-faktor yang berasal dari lingkungan global meliputi

kecenderungan perubahan globalisasi ekonomi, tuntutan hukum dan

ekonomi, tuntutan sosial, perkembangan teknologi manufaktur,

tranformasi teknologi informasi dan ekologi.

4.1.4.3 Karakteristik Budaya Organisasi

Karakteristik budaya organisasi menurut Robbins (2006) dikemukakan ada tujuh

karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya

65

organisasi. Ketujuh karakter tersebut yaitu:

1) Inovasi dan mengambil risiko berkaitan dengan sejauh mana para anggota

organisasi/karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil risiko.

2) Perhatian pada rincian berkaitan dengan sejauh mana para anggota

organisasi/karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan (presisi),

analisis dan perhatian kepada rincian.

3) Orientasi hasil mendiskripsikan sejauh mana manajemen fokus pada hasil

bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil

tersebut.

4) Orientasi manusia menjelaskan sejauh mana keputusan manajemen

memperhitungkan efek hasil kepada orang-orang di dalam organisasi

tersebut.

5) Orientasi tim berkaitan dengan sejauh mana kegiatan kerja organisasi

dilaksanakan dalam tim-tim kerja, bukan pada individu individu.

6) Agresivitas menjelaskan sejauh mana orang-orang dalam organisasi

menunjukkan keagresifan dan kompetitif, bukan bersantai.

7) Stabilitas sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya

status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.

Masing-masing ciri tersebut di atas dapat dinilai dalam sebuah rangkaian dari

rendah sampai tinggi. Penilaian yang tinggi menunjukkan organisasi tersebut

memiliki budaya yang kuat dan sebaliknya penilaian rendah menunjukkan budaya

organisasi lemah. Dengan menilai ketujuh dimensi organisasi, orang akan

mendapatkan gambaran yang majemuk mengenai budaya suatu organisasi.

Ketujuh karakterisktik tersebut yang akan menyidik faktor-faktor yang disangka

66

dan kemudian diyakini menjadi komponen dari konsep dasar yang akan diteliti.

Budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan

sehingga dapat dikatakan budaya organisasi sebagai suatu pedoman yang dipakai

untuk menjalankan aktivitas organisasi demi meraih tujuan yang ingin dicapai.

Budaya organisasi yang baik akan mempunyai pengaruh yang besar terhadap

perilaku para anggotanya karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas

untuk menciptakan suatu iklim internal. Budaya organisasi juga menciptakan,

meningkatkan, dan mempertahankan kinerja tinggi. Dimana budaya organisasi

yang kondusif menciptakan kepuasan kerja, etos kerja, dan motivasi kerja

karyawan. Semua faktor tersebut merupakan indikator terciptanya kinerja tinggi

dari karyawan yang akan menghasilkan kinerja organisasi juga tinggi

4.1.4.4 Proses Pembentukan Budaya Organisasi

Selanjutnya, akan dibicarakan tentang proses terbentuknya budaya dalam

organisasi. Munculnya gagasan-gagasan atau jalan keluar yang kemudian

tertanam dalam suatu budaya dalam organisasi bisa bermula dari mana pun, dari

perorangan atau kelompok, dari tingkat bawah atau puncak. Taliziduhu Ndraha

(1997) menginventarisir sumber-sumber pembentuk budaya organisasi,

diantaranya: (1) pendiri organisasi; (2) pemilik organisasi; (3) Sumber daya

manusia asing; (4) luar organisasi; (4) orang yang berkepentingan dengan

organisasi (stake holder); dan (6) masyarakat. Selanjutnya dikemukakan pula

bahwa proses budaya dapat terjadi dengan cara: (1) kontak budaya; (2) benturan

budaya; dan (3) penggalian budaya. Pembentukan budaya tidak dapat dilakukan

67

dalam waktu yang sekejap, namun memerlukan waktu dan bahkan biaya yang

tidak sedikit untuk dapat menerima nilai-nilai baru dalam organisasi.

Setelah mapan, budaya organisasi sering mengabadikan dirinya dalam sejumlah

hal. Calon anggota kelompok mungkin akan disaring berdasarkan kesesuaian nilai

dan perilakunya dengan budaya organisasi. Kepada anggota organisasi yang baru

terpilih bisa diajarkan gaya kelompok secara eksplisit. Kisah-kisah atau legenda-

legenda historis bisa diceritakan terus menerus untuk mengingatkan setiap orang

tentang nilai-nilai kelompok dan apa yang dimaksudkan dengannya.

Para manajer bisa secara eksplisit berusaha bertindak sesuai dengan contoh

budaya dan gagasan budaya tersebut. Begitu juga, anggota senior bisa

mengkomunikasikan nilai-nilai pokok mereka secara terus menerus dalam

percakapan sehari-hari atau melalui ritual dan perayaan-perayaan khusus.

Orang-orang yang berhasil mencapai gagasan-gagasan yang tertanam dalam

budaya ini dapat terkenal dan dijadikan pahlawan. Proses alamiah dalam

identifikasi diri dapat mendorong anggota muda untuk mengambil alih nilai dan

gaya mentor mereka. Barangkali yang paling mendasar, orang yang mengikuti

norma-norma budaya akan diberi imbalan (reward) sedangkan yang tidak, akan

mendapat sanksi (punishment). Imbalan (reward) bisa berupa materi atau pun

promosi jabatan dalam organisasi tertentu sedangkan untuk sanksi (punishment)

tidak hanya diberikan berdasar pada aturan organisasi yang ada semata, namun

juga bisa berbentuk sanksi sosial. Dalam arti, anggota tersebut menjadi isolated di

lingkungan organisasinya.

68

Dalam suatu organisasi sesungguhnya tidak ada budaya yang “baik” atau “buruk”,

yang ada hanyalah budaya yang “cocok” atau “tidak cocok” . Jika dalam suatu

organisasi memiliki budaya yang cocok, maka manajemennya lebih berfokus pada

upaya pemeliharaan nilai-nilai yang ada dan perubahan tidak perlu dilakukan.

Namun jika terjadi kesalahan dalam memberikan asumsi dasar yang berdampak

terhadap rendahnya kualitas kinerja, maka perubahan budaya mungkin diperlukan.

Karena budaya ini telah berevolusi selama bertahun-tahun melalui sejumlah

proses belajar yang telah berakar, maka mungkin saja sulit untuk diubah.

Kebiasaan lama akan sulit dihilangkan. Walaupun demikian, Howard Schwartz

dan Stanley Davis dalam bukunya Matching Corporate Culture and Business

Strategy yang dikutip oleh Cahyono dalam Syamsuri (2013) mengemukakan

empat alternatif pendekatan terhadap manajemen budaya organisasi, yaitu : (1)

lupakan kultur; (2) kendalikan disekitarnya; (3) upayakan untuk mengubah unsur-

unsur kultur agar cocok dengan strategi; dan (4) ubah strategi. Selanjutnya

Bambang Tri Cahyono (1996) dengan mengutip pemikiran Alan Kennedy dalam

bukunya Corporate Culture mengemukan bahwa terdapat lima alasan untuk

membenarkan perubahan budaya secara besar-besaran : (1) Jika organisasi

memiliki nilai-nilai yang kuat namun tidak cocok dengan lingkungan yang

berubah; (2) Jika organisasi sangat bersaing dan bergerak dengan kecepatan kilat;

(3) Jika organisasi berukuran sedang-sedang saja atau lebih buruk lagi; (4) Jika

organisasi mulai memasuki peringkat yang sangat besar; dan (5) Jika organisasi

kecil tetapi berkembang pesat.

69

Selanjutnya Kennedy mengemukakan bahwa jika tidak ada satu pun alasan yang

cocok dengan di atas, jangan lakukan perubahan. Analisisnya terhadap sepuluh

kasus usaha mengubah budaya menunjukkan bahwa hal ini akan memakan biaya

antara 5 sampai 10 persen dari yang telah dihabiskan untuk mengubah perilaku

orang. Meskipun demikian mungkin hanya akan didapatkan setengah perbaikan

dari yang diinginkan. Dia mengingatkan bahwa hal itu akan memakan biaya lebih

banyak lagi. dalam bentuk waktu, usaha dan uang.

Budaya Organisasi (organizational culture) sering muncul ke permukaan dan

menjadi bahan pembicaraan dan kajian, baik di kalangan praktisi maupun

ilmuwan. Diskusi dan seminar diadakan untuk membicarakan hal-hal yang

berkaitan dengan pengembangan budaya organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa

budaya organisasi itu dirasakan penting dan memiliki manfaat langsung maupun

tidak langsung bagi perkembangan organisasi.

Sejak berdirinya organisasi, secara sadar atau tidak pendiri meletakkan dasar bagi

budaya organisasi yang didirikan. Pertumbuhan organisasi, sebagai hasil interaksi

organisasi dengan lingkungannya, juga dalam mengusahakan pengembangan

organisasinya, secara sadar perlu merubah nilai-nilai pokok tertentu. Budaya

organisasi perlu juga menyesuaikan diri terhadap pertumbuhan perusahaan. Ketika

orang berbicara soal budaya, maka yang dimaksudkan bukan hanya sesuatu yang

“dimiliki” bersama, tapi ada makna kedalaman (kadang tidak terukur, kasat

mata, dan tidak disadari).

Menurut Robbins ( 2002) dalam Octaviana (2011) terdapat tiga perspektif

budaya organisasi, yaitu. ”budaya yang kuat, budaya yang sesuai dan budaya

70

yang adaptif”. Budaya kuat mengacu pada nilai inti organisasi yang dipegang

secara intensif dan dianut bersama secara meluas oleh anggota organisasi, namun

budaya yang kuat tidaklah cukup untuk dapat meningkatkan kinerja. Diperlukan

adanya perspektif yang ke dua, yaitu budaya yang sesuai dengan konteksnya.

Adapun yang dimaksud dengan kesesuaian konteks di sini adalah kesesuaian

antara budaya dengan filosofi organisasi (visi, misi, tujuan organisasi); kesesuaian

dengan kondisi objektif dari lingkungan industrinya; dan kesesuaian dengan

strategi yang dijalankan oleh organisasi. Budaya yang kuat namun tidak sesuai

dengan konteks budaya yang seharusnya akan mengakibatkan organisasi

kehilangan arah dan menimbulkan ketidak-sesuaian jalur yang semestinya

ditempuh.

Kuatnya budaya organisasi akan terlihat jelas dari bagaimana karyawan

memandang suatu budaya sehingga berpengaruh terhadap perilaku anggota-

anggota dalam organisasi yang menggambarkan motivasi, dedikasi, kreativitas,

komitmen dan kepuasan yang tinggi. Semakin kuat budaya organisasi, semakin

tinggi komitmen, pada akhirnya akan meningkatkan kinerja. Oleh karenanya,

keunikan karakteristik suatu organisasi yang dicerminkan oleh budaya organisasi,

perlu dikembangkan dan dianut oleh anggota organisasi tersebut. Budaya

organisasi mengandung bauran nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma,

kekhasan, dan pola perilaku. Budaya relatif stabil karena perubahannya sangat

lamban.

Menurut Robbins (2006), budaya organisasi (organization culture) sebagai suatu

sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan

71

organisasi tersebut dengan organisasi lain. “Sebuah sistem pemaknaan bersama

dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain.

Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai

organisasi”. (“a system of shared meaning held by members that distinguishes

the organization from other organization. This system of shared meaning is, on

closer examination, a set of key characteristics that the organization values”).

Pendapat lain dikemukakan Susanto (2007), menyatakan bahwa : “budaya

organisasi adalah sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia

untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke

dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami

nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak dan berperilaku.”

Menurut Luthans (2003) dalam Mariam (2009), ”Budaya organisasi merupakan

norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi”.

Agar dapat diterima oleh lingkungannya, maka setiap anggota organisasi akan

berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku pada organisasi tersebut. Jadi

budaya organisasi berhubungan dengan lingkungan merupakan gabungan dari

asumsi, perilaku, cerita, ide dan pemahaman untuk menentukan bagaimana

bekerja dalam suatu organisasi.

Pendapat Hofstede (2005), dalam Ismail (2017) menyatakan ”Pada tingkat

organisasi, budaya merupakan serangkaian asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai dan

persepsi dari para anggota organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap

dan perilaku kelompok yang bersangkutan”. Nilai-nilai tersebut tercermin dalam

72

perilaku dan sikap mereka sehari-hari selama mereka berada dalam organisasi

tersebut dan sewaktu mewakili organisasi berhadapan dengan pihak “luar”. Dapat

juga dikatakan budaya organisasi adalah pola terpadu perilaku manusia di dalam

organisasi termasuk pemikiran-pemikiran, tindakan-tindakan, pembicaraan-

pembicaraan yang dipelajari dan diajarkan kepada generasi berikutnya.

Menurut Kreitner dalam Yudhaningsih (2011), budaya organisasi satu wujud

anggapan yang dimiliki, diterima secara emplisit oleh kelompok dan menentukan

bagaimana kelompok tersebut rasakan, pikirkan dan berekasi terhadap lingkungan

yang beranekaragam.

Menurut Rousseau dalam Sutomo, (2016), budaya organisasi meliputi dua atribut

yang berbeda, pertama adalah intensitas, yaitu batas-batas atau tahap-tahap ketika

para anggota organisasi (unit) sepakat atas norma-norma, nilai-nilai, atau isi

budaya lain yang berhubungan dengan organisasi atau unit tersebut. Yang kedua

adalah integritas, yaitu batas-batas atau tahap-tahap ketika unit yang ada dalam

suatu organisasi ikut serta memberikan budaya yang umum. Dua atribut tersebut

cukup menjelaskan adanya budaya yang diciptakan organisasi mempengaruhi

perilaku karyawan dan pelaksanaan budaya organisasi yang dipengaruhi oleh

budaya yang dibawa pribadi-pribadi dalam organisasi

Dikarenakan budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku semua

karyawan maka sudah menjadi kewajiban organisasilah untuk membangun arah

dan strategi yang membentuk budaya yang kuat yang dipatuhi semua karyawan.

Budaya bisa dilihat sebagai “fenomena” yang mengelilingi kehidupan orang

73

banyak dari hari ke hari, bisa direkayasa dan dibentuk. Jika budaya dikecilkan

ruang lingkupnya ke tingkat organisasi atau bahkan ke kelompok yang lebih

kecil, akan dapat terlihat bagaimana budaya terbentuk, ditanamkan, berkembang,

dan akhirnya direkayasa, diatur, dan diubah. Budaya organisasi akan

mempengaruhi cara anggota organisasi memberikan interaksi dan integritas

terhadap institusi. Jika budaya organisasi yang terbangun mampu mempengaruhi

anggota organisasi dalam bersikap dan berinteraksi, maka organisasi atau institusi

tersebut akan menemukan angota- anggota organisasi yang memiliki dedikasi dan

loyalitas yang baik terhadap organisasi tersebut, berikut digambarkan bagai mana

proses terbentuknya budaya organisasi

Gambar 2.1 : Proses Terbentuknya Budaya Organisasi

Sumber : Robbins, 2002

Budaya diturunkan dari filsafat pendirinya. Selanjutnya budaya itu akan

mempengaruhi krieria yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai.

Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang

dapat diterima baik dan yang tidak. Bagaimana bisa disosialisasikan akan

tergantung pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai

pegawai baru dengan nilai-nilai organisasi.

Menurut Daft dalam Herminingsih, (2012) terdapat tiga tingkatan budaya, yaitu

Filosofi

Pendiri

Kriteria

Seleksi

Budaya

Organisasi

Sosialisasi

Manajemen

Puncak

74

sebagai berikut : (1) Artifak (artifact), adalah budaya organisasi tingkat

pertama, yaitu hal-hal yang dilihat, didengar dan dirasa ketika seseorang

berhubungan dengan suatu kelompok baru. Artifak bersifat kasat mata (visible),

misalnya lingkungan fisik organisasi, cara berperilaku, cara berpakaian, dan lain-

lain. Karena antara organisasi yang satu dengan organisasi lainnya artifak-nya

berbeda-beda, maka anggota baru dalam suatu organisasi perlu belajar dan

memberikan perhatian terhadap budaya organisasi tersebut. (2) Nilai (espoused

values), merupakan alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk

mendukung caranya melakukan sesuatu. Ini adalah budaya organisasi tingkat

kedua yang mempunyai tingkat kesadaran yang lebih tinggi dari pada artifak.

Pada tingkat ini, baik organisasi maupun anggota organisasi memerlukan tuntunan

strategi, tujuan dan filosofi dari pemimpin organisasi untuk bersikap dan

bertindak. (3) Asumsi dasar (basic assumptions), merupakan bagian penting dari

budaya organisasi. Asumsi ini merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula

dari nilai- nilai yang didukung karena merupakan keyakinan yang dianggap sudah

ada oleh anggota suatu organisasi seperti kepercayaan, persepsi ataupun perasaan

yang menjadi sumber nilai dan tindakan.

Budaya organisasi tingkat ketiga ini menetapkan cara yang tepat untuk melakukan

sesuatu dalam sebuah organisasi, yang seringkali dilakukan lewat asumsi yang

tidak diucapkan. Asumsi yang benar akan memberikan arah dan makna bagi

kehidupan organisasi yang lebih baik. Sedangkan asumsi yang salah dan hidup

dalam sebuah organisasi akan merugikan kehidupan organisasi tersebut.

75

Menurut Robbins ( 2002), budaya organisasi memiliki beberapa fungsi dalam

organisasi, sebagai berikut yaitu: (1) Memberi batasan untuk mendefinisikan

peran, sehingga memperlihatkan perbedaan yang jelas antar organisasi. (2)

Memberikan pengertian identitas terhadap anggota organisasi. (3) Memudahkan

munculnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar dibanding minat anggota

organisasi secara perorangan. (4) Menunjukkan stabilitas sistem sosial. (5)

Memberikan pengertian dan mekanisme pengendalian yang dapat dijadikan

pedoman untuk membentuk sikap serta perilaku para anggota organisasi. (6)

Membantu para anggota organisasi mengatasi ketidak pastian, karena pada

akhirnya budaya organisasi berperan untuk membentuk pola pikir dan perilaku.

Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh kedua belah pihak, baik organisasi

maupun para anggotanya, manakala suatu organisasi menerapkan budaya

organisasi, dalam pengertian memberi perhatian pada sistem nilai yang dianut

organisasi. Manfaat tersebut adalah. (1) memberikan pedoman bagi tindakan

pengambilan keputusan; (2) mempertinggi komitmen organisasi; (3) menambah

konsistensi perilaku para anggota organisasi; dan (4) mengurangi keraguan para

anggota organisasi, karena budaya memberitahukan pada mereka bagaimana

sesuatu dilakukan dan apa yang dianggap penting.

Menurut Robbins (2002), ada tujuh ciri-ciri utama yang secara keseluruhan

mencakup pentingnya budaya organisasi. Ketujuh ciri-ciri tersebut adalah. (1)

Inovasi dan pengambilan keputusan, Sejauh mana karyawan didukung untuk

menjadi inovatif dan berani mengambil resiko. Perhatian terhadap detail. Sejauh

mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian

terhadap detail. (2) Orientasi terhadap hasil. Sejauh mana manajemen lebih

76

berfokus pada hasil- hasil dan keluaran daripada kepada teknik-teknik dan proses

yang digunakan untuk mencapai keluaran tertentu. (3) Orientasi terhadap individu.

Sejauh mana keputusan-keputusan yang diambil manajemen ikut untuk

mempertimbangkan efek-efek hasil terhadap individu yang ada dalam organisasi.

(4) Orientasi tim. Sejauhmana kegiatan-kegiatan kerja lebih diorganisasi dalam

tim, bukan secara perorangan. (5) Agresivitas. Sejauh mana agar orang-orang

berlaku agresif dan bersaing, dan tidak bersikap santai. (6) Stabilitas. Sejauhmana

kegiatan-kegiatan keorganisasian lebih menekankan status quo dibandingkan

dengan pertumbuhan.

Menurut O’Reilly (2005), dalam Ritawati (2013) ciri-ciri budaya organisasi yaitu

sebagai berikut : (1) Inovasi dan pengambilan resiko. Mencari peluang baru,

mengambil resiko, bereksperimen dan tidak merasa terhambat oleh kebijakan-

kebijakan dan praktek-praktek formal. (2) Stabilitas dan keamanan. Menghargai

hal-hal yang dapat diduga sebelumnya, keamanan dan penggunaan dari aturan-

aturan yang mengarahkan perilaku. (3) Penghargaan terhadap orang.

Memperlihatkan toleransi, keadilan dan penghargaan terhadap orang lain. (4)

Orientasi hasil. Memiliki perhatian dan harapan yang tinggi terhadap hasil

capaian dan tindakan. (5) Orientasi tim dan kolaborasi. Bekerja bersama secara

terkordinasi dan berkolaborasi. (6) Keagresifan dan persaingan. Mengambil

tindakan-tindakan tegas menghadapi para pesaing.

Budaya organisasi menjadi sangat penting untuk diperhatikan oleh suatu institusi

atau lembaga, karena budaya organisasi akan mencerminkan dinamika organisasi

sebagai satu kesatuan yang utuh sebagai ujud interaksi yang diharapkan mampu

77

memberikan kenyamanan dan kepastian bekerja.

Menurut Robbins (2006), isi dari suatu budaya organisasi terutama berasal dari

tiga sumber, yaitu sebagai berikut : (1) Pendiri organisasi. Pendiri sering disebut

memiliki kepribadian dinamis, nilai yang kuat, dan visi yang jelas tentang

bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri mempunyai peranan kunci dalam

menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka siap diteruskan kepada karyawan baru.

Akibatnya, pandangan mereka diterima oleh karyawan dalam organisasi, dan

tetap dipertahankan sepanjang pendiri berada dalam organisasi tersebut, atau

bahkan setelah pendirinya meninggalkan organisasi. (2) Pengalaman organisasi

menghadapi lingkungan eksternal. Penghargaan organisasi terhadap tindakan

tertentu dan kebijakannya mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan nilai.

(3) Karyawan, hubungan kerja. Karyawan membawa harapan, nilai, sikap mereka

ke dalam organisasi. Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi

yang membentuk sikap dan nilai.

Robbins (2001), menyatakan bahwa budaya organisasi (organizational culture)

sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang

membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.” Robbins (2001)

menyatakan ada 10 (sepuluh) dimensi budaya organisasi yaitu. ”Inisiatif individu,

toleransi terhadap tindakan, pengarahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol,

identitas, sistem imbalan, toleransi konflik dan pola komunikasi”.

Jadi budaya organisasi sering dibentuk oleh pengaruh orang-orang yang

mendirikan organisasi tersebut, oleh lingkungan eksternal dimana organisasi

beroperasi, dan oleh karyawan serta hakekat dari organisasi tersebut.

78

Nilai-nilai budaya apabila dikaitkan dengan kehidupan organisasi, seyogianya

dijadikan sebagai budaya organisasi dengan peran dan fungsi antara lain. (1)

Pengendalian diri masing-masing anggota organisasi. (2) Perekat anggota

organisasi untuk membangun kepentingan organisasi dan kepentingan bersama.

(3) Perekat solidaritas antara anggota organisasi untuk hidup saling menghargai,

menghormati dan saling mendukung.

Budaya organisasi yang berfungsi seperti itu dalam suatu organisasi akan menjadi

alat untuk menyemangati dan mendorong aktifitas-aktifitas para sumber daya

manusia tersebut dalam rangka mewujudkan cita-cita dan perjuangan

organisasinya. Prinsip ”saling mendukung”, dalam kehidupan organisasi tidak

kalah pentingnya, oleh karena esensinya adalah terwujudnya kebersamaan dalam

rangka melaksanakan tugas, fungsi dan atau misi organisasi.

4.4.4.5 Arti Penting Membangun Budaya Organisasi di Sekolah

Pentingnya membangun budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan dengan

upaya pencapaian tujuan pendidikan sekolah dan peningkatan kinerja sekolah.

Sebagaimana disampaikan oleh Stolp (1994) dalam Hermawan (2017) tentang

School Culture yang dipublikasikan dalam ERIC Digest, dari beberapa hasil studi

menunjukkan bahwa budaya organisasi di sekolah berkorelasi dengan peningkatan

motivasi dan prestasi belajar siswa serta kepuasan kerja dan produktivitas guru.

Begitu juga, studi yang dilakukan Leslie J. Fyans, Jr. dan Martin L. Maehr tentang

pengaruh dari lima dimensi budaya organisasi di sekolah yaitu : tantangan

akademik, prestasi komparatif, penghargaan terhadap prestasi, komunitas sekolah,

79

dan persepsi tentang tujuan sekolah menunjukkan survey terhadap 16310 siswa

tingkat empat, enam, delapan dan sepuluh dari 820 sekolah umum di Illinois,

mereka lebih termotivasi dalam belajarnya dengan melalui budaya organisasi di

sekolah yang kuat.

Jerry L. Thacker and William D. McInerney terhadap skor tes siswa sekolah dasar

menunjukkan adanya pengaruh budaya organisasi di sekolah terhadap prestasi

siswa. Studi yang dilakukannya memfokuskan tentang new mission statement,

goals based on outcomes for students, curriculum alignment corresponding with

those goals, staff development, and building level decision-making. Budaya

organisasi di sekolah juga memiliki korelasi dengan sikap guru dalam bekerja.

Studi yang dilakukan Yin Cheong Cheng membuktikan bahwa “ stronger school

cultures had better motivated teachers. In an environment with strong

organizational ideology, shared participation, charismatic leadership, and

intimacy, teachers experienced higher job satisfaction and increased

productivity”.

Sehingga dapat di simpulkan budaya organisasi merupakan Upaya untuk

mengembangkan kebiasaan di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah

selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya

mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh

kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalah-masalah yang sulit dan

hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman

pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi

80

dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting

guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya.

Organ (2006) mengemukakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu kondisi

awal yang utama memicu terjadinya OCB. Guru yang memiliki sikap positif

terhadap budaya organisasi cenderung menyesuaikan diri terhadap situasi sosial,

dalam hal ini budaya organisasi itu sendiri. Jadi guru akan cenderung rasional

dalam menyikapi budaya organisasinya. Hal ini akan mempengaruhi untuk

menampilkan perilaku OCB nya. Semakin baik budaya yang berlaku di dalam

suatu sekolah, maka akan semakin berpengaruh pada OCB guru, sehingga ada

kepuasan tersendiri yang dirasakan pegawai dalam bekerja di instansi.

2.2 Penelitian yang Relevan

Beberapa penelitian sejenis sebelumnya yang memberi inspirasi penelitian

ditemukan beberapa ha-hal sebagai berikut:

1. Purtanti (2016) Universitas Pendidikan Indonesia meneliti tentang

“Kontribusi Kepemimpinan Tansformasional Kepala Sekolah Kepala TK Dan

Kepuasan Kerja Guru Terhadap Organizational citizenship Behavior Guru

TK Kab. Kudus.” penelitian ini menujukan bahwa kepemimpinan

trasformasional berdampak positif dan signifikan terhadap OCB guru TK.

Penelitian yang relevan ini sama-sama meneliti OCB guru. Akan tetapi

penelitian di atas OCB guru yang dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti

Kepemimpinan Tansformasional Kepala Sekolah TK dan Kepuasan Kerja

81

Guru, sehingga penulis mendapat gambaran dari hasil penelitian yang telah

dilaksanakan dalam melanjutkan penelitian tersebut.

2. Yilmaz dan Tasdan (2009) dengan artikelnya yang berjudul “Organizational

citizenship and organizational justice in Turki’s primary schools”, yang

diterbitkan dalam Journal of Educational Administration. Tujuan dari

penelitian tersebut adalah untuk menentukan OCB guru SD di Turki dan

persepsinya terhadap keadilan organisasi dan untuk meneliti hubungan

diantara keduanya. Sample diambil dari 424 guru SD di Ankara. Penelitian

dengan pendekatan kuantitaatif. Hasil penelitian ditemukan adanya hubungan

yang positif antara OCB dan keadilan organisasi.

Penelitian yang lakukan di Ankara Turki ini termasuk penelitian yang

relevan karena sama-sama meneliti OCB guru, akan tetapi penelitian di atas

lebih membahas tentang OCB guru SD dan Persepsinya terhadap keadilan

organisasi, sehingga penulis mendapat gambaran dari hasil penelitian yang

telah dilaksanakan dalam melanjutkan penelitian tersebut.

3. Bara Dhatu Dewanggana, Patricia Dhiana Paramita, Andi Tri Haryono (2016)

Journal of Management yang di terbitkan Progaram Magister Manajemen

Universitas Pandanaran yang meneliti tentang “Pengaruh komitmen

organisasi, kepuasan kerja, budaya Organisasi terhadap Organizational

citizenship Behavior (OCB) yang berdampak pada prestasi kerja karyawan

(studi pada PT. PLN APP Semarang)" Hasil penelitian menunjukkan

komitmen organisasi, kepuasan kerja, budaya organisasi berpengaruh positif

dan signifikan terhadap Organizational citizenship Behavior.

82

Organizationalcitizenship behavior, komitmen organisasi dan budaya

organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja, namun

kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap prestasi kerja.

Penelitian yang relevan ini sama-sama meneliti OCB. akan tetapi penelitian

di atas meneliti OCB karyawan swasta yang dipengaruhi oleh faktor-faktor

seperti, pengaruh komitmen organisasi, kepuasan kerja dan budaya

Organisasi. sehingga penulis mendapat gambaran dari hasil penelitian yang

telah dilaksanakan dalam melanjutkan penelitian tersebut.

4. Halipah (2015) Jurnal manajemen pendidikan guru SD Cendrawasih Jakarta

Selatan yang meneliti tantang” Pengaruh Keadilan Organisasi dan Stress

Terhadap Organizational citizenship Behavior (OCB) Guru Sekolah Dasar

Negri di Tegal awa Tengah. Hasil penlitian menujukan bahwa kadilan

organisasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhada OCB guru.

Penelitian yang relevan ini sama-sama meneliti OCB guru, akan tetapi

penelitian diatas meneliti OCB guru yang dipengaruhi oleh faktor-faktor

seperti, keadilan organisasi dan stress. Berdasarkan temuan penelitian relevan

penulis mendapat gambaran melanjutkan penelitian lebih lanjut lagi.

Referensi diatas menjadi acuan bagi peneliti untuk mengembangkan penelitian

yang berkaitan dengan OCB guru. akan tetapi di disini peneliti akan berfokus

bagaimana OCB itu dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala, lingkungan kerja,

dan budaya organisasi.

83

2.3 Karangka Fikir

1) Pengaruh Kepemimpinan Kepala sekolah Terhadap OCB guru Sekolah

Taman Siswa Kota Bandar Lampung

Kepemimpinan memiliki peran penting di dalam pembentukan OCB,

berdasarkan penelitian Podsakof et al. (2000). Dalam Organisasi Sekolah

Kepala sekolah merupakan pemimpin atau aktor sentral dalam penyelenggara

pendidikan, karena kepala sekolah adalah pimpinan tertinggi disekolah.

Kepemimpinannya akan sangat berpengaruh terhadap tujuan sekolah. Oleh

karena itu dapat disimpulkan bahwasanya kepemimpinan kepala sekolah

termasuk faktor utama dalam meningkatkan OCB guru.

Jika guru memiliki anggapan bahwa kepemimpinan kepala sekolahnya baik,

maka diharapkan guru akan melaksanakan tugasnya dengan senang hati tanpa

merasa ada tekanan dari atasan. Kondisi seperti itulah yang diharapkan akan

mampu menciptakan terlaksannya proses pembelajaran dengan baik. Apabila

guru mampu mengelola proses pembelajaran disekolah dengan baik berarti

guru telah melaksanakan kompetenasi pedagogiknya dengan baik.

2) Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa

Kota Bandar Lampung

Dalam peelitian yang dikemukkan oleh Nurhayati (2016) menyatakan bahwa

lingkungan kerja sangatlah berpengaruh dalam menentukan perilaku OCB

karyawan. Sekolah merupakan suatu lembaga organisasi yang bergerak di

bidang Pendidikan dimana Lingkungan kerja yang baik juga dibutuhkan

dalam suatu organisasi sekolah. Guru yang peduli akan lingkungan kerja baik

untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas

84

yang lebih baik. Pengaturan suhu, cahaya, dan faktor-faktor lingkungan lain

seharusnya tidak ekstrem (terlalu banyak atau terlalu sedikit), misalnya terlalu

panas atau remang-remang. Dalam organisasi sekolah hal tersebut bisa

dikaikan dengan sarana dan prasarana. Disamping itu, kebanyakan pegawai

lebih menyukai bekerja dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern dan

dengan alat-alat dan peralatan yang memadai (Robbins, 2006). Secara teori,

semakin baik lingkungan kerja di tempat kerja maka akan semakin

meningkatkan kinerja pegawai. Sebaliknya, semakin buruk lingkungan kerja

di tempat kerja maka akan semaki menurunkan kinerja pegawai. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa jika seseorang itu tinggal di lingkunagan

kerja yang baik, maka dapat di pastikan dalam diri orang tersebut mempunyai

OCB yang baik pula.

3) Pengaruh Budaya Organisasi terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa

Kota Bandar Lampung

Menurut Organ (2006), terdapat bukti-bukti kuat yang mengemukakan bahwa

budaya organisasi merupakan suatu kondisi awal yang utama memicu

terjadinya OCB . Budaya organisasi merupakan suatu persepsi bersama yang

dianut oleh anggota anggota organisasi tersebut, suatu sistemdari cmakna

bersama (Robbins 2006). Budaya organisasi menentukan identitas dari suatu

kelompok, dalam kelompok ini diartikan sebagai suatu organisasi. Budaya

organisasi merupakan berbagai interaksi dan ciri-ciri kebiasaan yang

mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam organisasi (Hofstede 1997).

Kreitner dan Kinicki (2010) mendefinisikan budaya organisasi adalah perekat

sosial yang mengikat anggota dari organisasi. Budaya organisasi sebagai

85

suatu kesepakatan bersama para anggota dalam organisasi, sehingga

mempermudah lahirnya kesepakatan yang lebih luas untuk kepentingan

perorangan. Keutamaan budaya organisasi merupakan pengendali dan arah

dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang melibatkan diri dalam

suatu kegiatan organisasi. Secara individu maupun kelompok, pegawai tidak

akan terlepas dengan budaya organisasi. Semakin baik budaya yang berlaku

di dalam suatu instansi, maka akan berpengaruh pada OCB pegawai, sehingga

ada kepuasan tersendiri yang dirasakan pegawai dalam bekerja di instansi.

4) Pengaruh Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Lingkungan Kerja

Terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa Kota Bandar Lampung.

OCB adalah perilaku karyawan yang melebihi peranyang diwajibkan, yang

tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem reward formal

Merupakan perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja

formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi

tersebut secara efektif. OCB guru sekolah dasar Swasta dapat tercapai apabila

terdapat peran kepala sekolah dan lingkungan kerja. Pentingnya peran kepala

sekolah, dan lingkungan kerja terhadap OCB guru sekolah dasar swasta

karena adanya keterlibatan diantara keduanya guna mengingkatkan OCB guru

sekolah dasar swasta di Rajabasa Kota Bandar Lampung. Terciptanya budaya

organisasi yang kondusif yang terbentuk dari hasil cipta semua anggota

organisasi yang merasa bertanggung jawab dan memiliki andil dalam

pencapaian tujuan untuk memajukan sekolah yang lebih baik lagi serta ikut

sertanya peran kepala sekolah dalam menciptakan budaya organisasi yang

efektif sehingga tumbuhnya motivasi yang tak biasa sampai kesadaran diri

86

guru itu sendiri, jelas akan terbentuk suatu OCB guru dengan penuh tanggung

jawab dan kesadaran tinggi.

5) Pengaruh peran Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Budaya Organisasi

Terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa Kota Bandar Lampung

Menurut Alan Tucker dalam (Syafaruddin, 2002) mengemukakkan bahwa:

“Kepemimpinan sebagai kemampuan mempengaruhi atau dorongan

seseorang atau sekelompok orang agar bekerja secara sukarela untuk

mencapai tujuan tertentu atau sasaran dalam situasi tertentu”. Hal ini

memberikan suatu prespektif bahwa seorang kepala sekolah mampu

mempengaruhi para guru untuk mengerjakan tugas yang lain secara sukarela,

sehingga munculah dalam diri pada guru perilaku OCB yang baik dimana

seorang menejer dapat berperilaku sebagai orang lain untuk mencapai tujuan

tertentu. Budaya atau kebiasaan yang selalu dilakukan oleh onggota

organisasi tentunya akan membawa dampak bagi berkembangnya suatu

lembaga organisasi tersebut. Sehingga akan tumbuh kesadaran dalam diri

anggota untuk bertanggung jawab. Selain itu pada lembaga sekolah guru di

tuntut agar dapat menjalankan fungsinya sebagai pengajar yang tidak hanya

berdedikasi, akan tetapi juga memiliki kesadaran diri dan sikap mencintai

pekerjaanya.

6) Pengaruh, Lingkungan Kerja, Dan Budaya Organisasi Terhadap OCB

guru Sekolah Taman Siswa Kota Bandar Lampung

Di dalam lingkungan kerja terdapat hubungan kerja antara orang-orang yang

ada dalam ruangan itu, baik antara rekan sekerja, antara bawahan dan atasan,

bahkan juga sistem dan prosedur serta tata aturan yang berlaku di tempat

87

tersebut, semuanya ikut mempengaruhi lingkungan kerja. Oleh sebab itu, bila

manajemen ingin menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan, maka

penataan itu akan meliputi ruang secara fisik, peralatan kerja, juga sistem, tata

aturan dan prosedur kerja harus ditetapkan sehingga dapat menimbulkan

gairah kerja bagi karyawan. Budaya organisasi memiliki peran yang sangat

strategis untuk mendorong dan meningkatkan efektifitas kinerja organisasi.

Menurut Susanto (2006) peran budaya organisasi adalah sebagai alat untuk

menentukan arah organisasi, mengarahkan apa yang boleh dilakukan dan

yang tidak boleh dilakukan, bagaimana mengalokasikan sumber daya dan

mengelola sumber daya organisasional, juga sebagai alat untuk menghadapi

masalah peluang dari lingkaran internal maupun eksternal. Dari uraian diatas

dapat ditari suatu kesimpulan bahwa lingkungan kerja dan budaya organisasi

memiliki pengaruh secara bersama dalam menimbulkan perilaku OCB guru.

karena jika suatu organisasi memiliki lingkungan dan budaya kerja yang baik

maka besar kemungkinan pegawai memiliki perilaku OCB yang baik.

Hipotesis yang dapat dikembangkan dalam penelitian ini berdasarkan uraian

di atas yaitu

7) Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah, Lingkungan Kerja, Dan

Budaya Organisasi Terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa Kota

Bandar Lampung

Guru memiliki peran yang sangat penting dalam menentukan kuantitas dan

kualitas pengajaran yang pada akhirnya berperan dalam meningkatkan mutu

pendidikan nasional. Hal tersebut dapat tercapai apabila terdapat peran

Kepemimpinan Kepala Sekolah, Lingkungan Kerja , Dan Budaya Organisasi

mampu bekerja sama dalam menjalankan fungsinya. Ketiga hal tersebut

88

1

2

3

4

5

6

7

menjadi faktor penting dalam menentukan OCB guru sebagai tenaga

pendidik. OCB adalah perilaku karyawan yang melebihi peranyang

diwajibkan, yang tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem

reward formal Merupakan perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari

kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya

organisasi tersebut secara efektif. Guru berperan sebagai pengelola

pembelajaran, bertindak selaku fasilitator yang berusaha menciptakan

pembelajaran yang efektif, mengembangkan bahan pelajaran dengan baik dan

meningkatkan kemampuan peserta didik untuk menyimak pelajaran dan

menguasai tujuan-tujuan pendidikan yang harus mereka capai.

7

Gambar 2.2 Skema Kerangka Pikir

Lingkungan

Kerja (X2)

Budaya

Organisasi

Guru (X3)

OCB guru

SDS (Y)

Peran

Kepemimpinan

Kepala Sekolah

(X1)

89

2.4 Hipotesis

Sesuai dengan pokok permasalahan yang dikemukakan dalam penelitian ini maka

dapat diajukan hipotesis sebagai berikut:

1. Terdapat pengaruh positif dan signifikan peran kepemimpinan kepala sekolah

terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung.

2. Terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja terhadap OCB guru

Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung.

3. Terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi terhadap OCB

guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung.


dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap OCB guru Sekolah

Taman Siswa di Kota Bandar Lampung.

5. Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan kepala sekolah dan

budaya organisasi secara bersama-sama terhadap OCB guru Sekolah Taman

Siswa di Kota Bandar Lampung.

6. Terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja dan budaya



7. Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan kepala sekolah,

lingkungan kerja, dan budaya organisasi secara bersama-sama terhadap OCB

guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung.

BAB III

METODE PENELITIAN

Bab ini menguraikan metodelogi penelitian yang digunakan, jenis penelitian,

pendekatan penelitian, serta populasi dan sampel. Selanjutnya dipaparkan juga

diuraikan variabel penelitian, teknik pengumpulan data dan uji prasyarat analisis.

3.1 Desain Penelitian

3.1.1 Pendekatan Penelitian

Pendekatan penelitian yang digunakan adalah penelitian kuantitatif yaitu

penelitian yang difokuskan pada kajian fenomena objektif untuk dikaji secara

kuantitatif (Musfiqon, 2012). Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan

kuisioner, kemudian analisis data dilakukan secara kuantitati menggunakan SPSS

versi 20.

3.1.2 Jenis penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian expost facto, yaitu penelitian yang bertujuan

untuk menyelidiki peristiwa yang telah terjadi dan kemudian merunut kebelakang

untuk mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya peristiwa tersebut

(Sugiyono, 2016). Pada penelitian ini pengumpulan dan analisis data diperoleh

untuk mengungkap peristiwa yang telah terjadi. Sesuai dengan permasalahan

dalam penelitian yaitu pertanyaan penelitian yang menganalisis pengaruh antara

91

dua variabel atau lebih maka pendekatan yang diterapkan dalam penelitian ini

adalah pendekatan asosiatif.

3.2 Populasi dan Sampel

3.2.1 Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang

mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya atau keseluruhan subjek penelitian

(Arikunto, 2016). Selanjutnya Sudjarwo (2009) mengatakan populasi adalah

kesuluruhan subjek penelitian. Jadi populasi merupakan objek/subjek yang berada

pada suatu wilayah yang memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan

masalah penelitian. Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh

guru Sekolah Taman Siswa Kota Bandar Lampung yang berjumlah 70 guru yang

terbagi ke dalam 4 jenjang yaitu SD, SMP, SMA dan SMK. Peneliti memilih

sekolah Taman Siswa sebagai lokasi penelitian karena berdasarkan kajian pustaka

yang tercantum pada bab sebelumnya telah dipaparkan, masih sedikit sekali

penelitian yang mengkaji tentang OCB guru khususya di Sekolah Taman Siswa

Kota Bandar Lampung belum pernah dilakukan penelitian yang meneliti tentang

pengaruh peran kepemimpinan sekolah, lingkungan kerja dan budaya organisasi

terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) guru. Adapun rinciannya

sebagai berikut:

92

Tabel 3.1. Jumlah Populasi Penelitian

No Jenjang Jumlah Guru

1 Sekolah Dasar 20

2 Sekolah Menengah Pertama 17

3 Sekolah Menengah Atas 19

4 Sekolah Menengah Kejuruan 14

Jumlah 70

Sumber : Dapodik. sekolah.data.kemdikbud (2016)

3.2.2 Sampel Penelitian

Adapun sampel dalam penelitian ini, penulis menggunakan teknik Proportionate

Stratified Random Sampling. Menurut Arikunto (2006), metode pengambilan

sampel acak terstratifikasi (stratified random sampling) adalah metode pemilihan

sampel denga cara membagi populasi ke dalam kelompok-kelompok yang

homogen yang disebut strata, dan kemudian sampel diambil secara acak dari tiap

strata tersebut. Apabila anggota-anggota populasi tidak homogen, tetapi bisa

dikelompokkan dalam kelompok-kelompok yang relatif homogen, maka proses

pengambilan sampel dengan metode acak sederhana akan menimbulkan bias.

Populasi guru sekolah Taman Siswa Kota Bandar Lampung berjumlah 70 guru

dari 4 jenjang (Dapodik, 2016) dan diambil jumlah sampel sebanyak 59 guru.

Jumlah tersebut diperoleh dengan menggunakan rumus Slovin pada taraf

signifikan 5%, yaitu:

1Nd

Nn

2

Keterangan:

n = jumlah sampel

N = jumlah populasi

d = presisi atau batas toleransi kesalahan pengambilan sampel yang digunakan

sebesar (0,05)

Sehingga perhitungannya adalah:

93

5932,59

18,1

70

10,0570

70

1Nd

Nn

2

2

Adapun penentuan proportional random sampling, dengan rumus:

.ny

xS (Purwanto dan Sulistyastuti, 2007)

Keterangan:

S = target jumlah sampel

x = jumlah populasi setiap sekolah

y = jumlah populasi

n = jumlah keseluruhan sampel

Berdasarkan rumus di atas, jumlah sampel tiap sekolah dapat dijelaskan dalam

tabel berikut:

Tabel 3.2 Daftar Sebaran Sampel Penelitian

No Nama Sekolah Populasi Perhitungaan Sampel Sampel

1. Sekolah Dasar 20 1716,85.5970

20S 17

2. Sekolah Menengah

Pertama 17 1414,33.59

70

17S 14

3. Sekolah Menengah Atas 19 1616,01.5970

19S 16

4. Sekolah Menengah

Kejuruan 14 1211,80.59

70

14S 12

Jumlah Populasi 70 Jumlah Sampel 59

Sumber: Hasil Observasi dan Perhitungan Peneliti (2017)

Penentuan anggota sampel dilakukan secara acak yaitu dengan cara mengundi

nama padatiap jenjang sehingga diperoleh sesuai jumlah sampel yang dibutuhkan.

94

3.3 Variabel penelitian

Variabel penelitian adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan

oleh penelitian untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut,

kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2016). Variabel penelitian

merupakan objek penelitian, atau apa yang menjadi titik perhatian suatu penelitian

(Arikunto, 2015).

3.3.1 Variabel Dependen Atau Variabel Terikat OCB Guru

Variabel terikat (dependen variable/Y) adalah variabel yang dipengaruhi atau

menjadi akibat oleh variabel bebas (Purwanto, 2007).Variabel terikat dalam

penelitian ini adalah OCB guru (Y).

3.3.1.1 Definisi Konseptual Variabel OCB Guru

OCB adalah perilaku guru yang melebihi peran yang diwajibkan, yang tidak

secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem reward formal merupakan

perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang

karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif .

3.3.1.2 Definisi Operasional Variabel OCB Guru

Organizational citizenship behavior merupakan persepsi guru tentang perilaku

guru yang melaksanakan peran melebihi dari kewajiban yang di ukur berdasarkan

lima dimensi: Altruism, Civic Virtue, Conscientiousness, Sportmanship,

Courtessy.

95

Variabel OCB guru pada penelitian ini akan diukur dengan menggunakan

instrumen berupa angket berisi pernyataan dengan menggunakan skala Likert,

dilengkapi alternatif jawaban (SL) Selalu, (S) Sering, (KK) Kadang-kadang, (K)

Kurang dan (TP) Tidak Pernah. Pernyataan dilakukan dalam bentuk pertanyaan

atau pernyataan yang bersifat positif dan negatif. Setiap pilihan jawaban

menggunakan bobot penilaian sebagai berikut.

Tabel 3. 3 Daftar alternatif jawaban

No Alternatif Jawaban Bobot nilai

1 (SL) Selalu 5

2 (S) Sering 4

3 (KK) Kadang-kadang 3

3 (K) Kurang 2

4 (TP) Tidak pernah 1

Tabel 3. 4 Kisi-kisi instrumen OCB guru

Variabel Dimensi Indikator

OCB Altruism

(kepedulian/

memberikan bantuan

kepada rekan kerja)

Perduli terhadap kondisi rekan kerja

Membantu guru baru

Memberikan bantuan kepada rekan

kerja dalam menyelesaikan pekerjaanya

conscientiousness (keptuhan terhadap

organisasi)

Cermat dan taat terhadap tata tertib

sekolah tempat bekarja

Mengerjakan tugas-tugas yang di

berikan (dalam hal keperilakuan)

dilakukan dengan cara melebihi atau

diatas apa yang telah di syaratkan.

Sportmanship

(sikap sportif) Sikap jujur, murah hati, sehingga dapat

lebih menekankan aspek-aspek positif

organisasi daipada aspek negatif.

Memberikan rasa toleransi dengan

gangguan-gangguan pada pekerjaan,

yaitu ketika seorang karyawan memikul

pekerjaan yang tidak mengenakan tanpa

harus mengemukakan keluhan

Courtesy

(loyalitas terhadap

organisasi)

Kebaikan, kesopanan tatasusila atau rasa

hormat, termasuk perilaku seperti

membantu seseorang mencegah

terjadinya suatu permasalahan atau

membuat langkah-langkah untuk

96

meredakan atau mengurangi

berkembangnya suatu masalah.

Kebaikan menujuk pada tindakan atau

membuat keputusan yang berkaitan

dengan keputusanya

Civic virtue

(memberikan

kontribusi lebih dari

yang di harapkan)

Ikut serta mendukung fungsi-fungsi

administrasi organisasi

Guru memberikan kontribusi pada isu-

isu politik yang ada dalam organisasi

dengan cara yang bertanggung jawab

seperti tidak ketinggalan informasi

tentang berbagai kejadian

Sumber : Organ (2006)

3.3.2 Variabel Independen atau Variabel Bebas Kepemimpinan Kepala

Sekolah

Variabel bebas adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab

perubahanya atau timbulnya variabel dependen (terikat).Dalam penelitian ini yang

menjadi variable bebas yaitu peran kepemimpinan kepala sekolah (X1), lingkugan

Kerja (X2) dan Budaya Organisasi (X3).

3.3.2.1 Definisi Konseptual Kepemimpinan Kepala Sekolah

Secara konseptual kepemimpinan kepala sekolah dalam penelitian ini adalah

kemampuan kepala sekolah dalam mempengaruhi bawahannya guna mencapai

tujuan yang telah ditetapkan, dalam hal ini dilihat berdasarkan tugas dan peranan

kepala sekolah dalam memimpin sekolah.

3.3.2.2 Definisi Operasional Kepemimpinan Kepala Sekolah

Secara operasional kepemimpinan kepala sekolah adalah skor keseluruhan dari

berbagai macam aspek yang berkaitan dengan pelaksanaan kepemimpinan kepala

sekolah, yang meliputi dimensi educator, manager, administrator, supervisor,

97

leader, inovator, dan motivator yang diperoleh guru dari angket setelah guru

menjawab pertanyaan/pernyataan angket tentang kepemimpinan kepala sekolah.

Variabel kepemimpinan kepala sekolah pada penelitian ini akan diukur dengan

menggunakan instrumen berupa angket berisi pernyataan dengan menggunakan

skala Likert, dilengkapi alternatif jawaban (SL) Selalu, (S) Sering, (KK) Kadang-

kadang, (K) kurang dan (TP) Tidak Pernah. Pernyataan dilakukan dalam bentuk

pertanyaan atau pernyataan yang bersifat positif dan negatif. Setiap pilihan

jawaban menggunakan bobot penilaian sebagai berikut.



1 (SL) Selalu 5

2 (S) Sering 4


3 (K) Kurang 2


Tabel 3. 6 Kisi-kisi instrumen kepemimpinan kepala sekolah


Kepemimpinan

Kepala Sekolah

Educator Mampu meningkatkan OCB guru

Mampu memotivasi guru dan siswa

untuk disiplin

Manmpu membina kepribadian guru

Manager Mampu merencanakan dan

melaksanakan program pendidikan

sekolah

Mampu merncanakan dan melaksankan

program pengembangan fasilitas

disekolah

Mampu merncanakan dan melaksankan

program pengembangan guru disekolah

Administrator Mampu melaksanakan administrasi

keuangan

Mampu melaksanakan administrasi

kepegawaian

Mampu melaksanakan supervisi klinis

98

dengan metode diskusi, kunjungan kelas

maupun pembicaraan individual

Supervisor Mampu bekerja secara kreatif dan

integratif

Mampu bekerja secara rasional,

objektif, fleksibel dan adaptabel

Leader Mampu menunjukkan kepribadian yang

patut diteladani

Memiliki keahlian dalam memimpin

sekolah

Inovator Mampu bekerja secara kreatif dan

integratif

Mampu bekerja secara rasional,

objektif, fleksibel dan adaptabel , serta

integrative

Motivator Mampu memotivasi guru dalam bekerja

melalui pengaturan fisik kelas dan

sekolah

Mampu memotivasi guru dalam bekerja

melalui peraturan suasana kerja

Mampu memotivasi guru melalui

penyediaan berbagai sumber belajar

Sumber: Depdiknas, 2006

3.3.3 Variabel Independen lingkungaan kerja

3.3.3.1 Definisi Konseptual lingkungan Kerja

Berdasarkan definisi lingkungan kerja peneliti mensintesiskan lingkungan kerja

merupakan segala sesuatu yang ada disekitar manusia, yang dapat memberikan

pengaruh dalam beraktivitas dan bertindak, baik secara langsung maupun tidak

langsung, baik fisik maupun psikis dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari serta

mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap jalannya suatu sistem kerja yang

baik di dalamLingkungna Kerja suatu perusahaan.

99

3.3.3.2 Definisi Operasional Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja merupakan persepsi guru berkaitan dengan struktur tugas,

desain pekerjaan, pola kepemimpinan, pola kerjasama, prasarana, dan imbalan

(reward system) di Sekolah Taman Siswa Bandar Lampung dalam melaksanakan

tugasnya, seperti pelayanan karyawan, kondisi kerja, hubungan karyawan di

dalam perusahaan yang bersangkutan yang diukur berdasarkan indikator yang

meliputi ; Keadaan bangunan Tersedianya beberapa fasilitas, Letak gedung atau

tempat kerja yang strategis, Adanya perasaan aman dari para pegawai, Adanya

loyalitas.

Variabel Lingkungan Kerja pada penelitian ini akan diukur dengan menggunakan



kurang dan (TP) Tidak Pernah. Pernyataan dilakukan dalam bentuk pertanyaan


menggunakan bobot penilaian sebagai berikut.



1 (SL) Selalu 5

2 (S) Sering 4


3 (K) Kurang 2


Tabel 3. 8 Kisi-kisi instrumen Lingkungan Kerja


Lingkungan

Kerja

Fisik Keadaan bangunan yang menarik

dan didalamnya nyaman

Peralatan kerja yang memadai

Tersedianya tempat rekreasi, temapt

100

istirahat, dan tempat Olah raga

Tersedianya sarana transportasi

Letak gedung yang strategis

Psikis Adanya perasaan aman dari pegawai

Loyalitas yang bersifat vertikal

Loyalitas yang bersifat horizontal

Adanya perasaan puas di kalangan

pegawai

Sumber: Wursanto 2002.

3.3.4 Variabel Bebas Budaya Organisasi

3.3.4.1 Definisi Konseptual Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan pola dasar nilai-nilai, harapan, kebiasaan-kebiasaan

dan keyakinan yang dimiliki bersama seluruh anggota organisasi sebagai

pedoman dalam melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan organisasi.

3.3.4.2 Definisi Operasional Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan pola asumsi dasar guru secara bersama yang

dipelajari oleh kelompok saat memecahkan masalah-masalah adaptasi eksternal

dan internal yang telah berfungsi cukup baik untuk bisa dianggap absah dan untuk

menerima sesuatu, berfikir dan merasakan dalam kebutuhann ya dengan masalah-

masalah tersebut. Dalam penelitian ini, indikator budaya organisasi yang

digunakan berdasarkan teori karakteristik Robbins diantaranya : Inovasi dan

Pengambila n Risiko, Orientasi Hasil, Perhatian terhadap Detail, Orientasi

Individu, Orientasi Terhadap Tim, Agresivitas, Stabilitas

Variabel Budaya Organisasi pada penelitian ini akan diukur dengan menggunakan



101

kurang dan (TP) Tidak Pernah. Pernyataan dilakukan dalam bentuk pertanyaan


menggunakan bobot penilaian sebagai berikut:



1 (SL) Selalu 5

2 (S) Sering 4


3 (K) Kurang 2


Tabel 3. 10 Kisi-kisi Instrumen Variabel Budaya Organisasi

Variabel Sub Variabel Indikator

Analisis

Budaya

Organisasi

Inovasi dan Pengambilan Risiko a. Kreativitas b. Pengambilan

Risiko Perhatian terhadap Detail a. Akurat/teliti

Orientasi Hasil Tujuan Perusahaan

Orientasi Individu a. Pengaruh b. Hasil kerja

Orientasi Terhadap Tim Kerjasama

Agresivitas Persaingan

Stabilitas Keseimbangan

Robbins (2006)

3.4 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan suatu usaha sadar untuk mengumpulkan

data yang dilaksanakan secara sistematis dengan prosedur yang standard

(Arikunto, 2010). Pengumpulan data penelitian kuantitatif merupakan

pengumpulan data yang datanya bersifat angka - angka statistik yang dapat di

kuantifikasi. Data tersebut berbentuk variable-variable dan operasionalisasinya

dengan skala ukuran tertentu misalnya skala nominal, ordinal, interval dan ratio,

Jonathan Sarwono dalam (2006). Dilihat dari segi cara atau teknik pengumpulan

102

data, teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan interview (wawancara),

quisioner (angket), observasi (pengamatan), dan gabungan dari ketiganya.

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan

angket. Angket adalah pernyataan tertulis yang digunakan untuk memperoleh

informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadi atau hal-hal yang ia

ketahui (Arikunto, 2006). Penyusunan angket dalam penelitian ini bertitik tolak

pada variable penelitian danisi dari rumusan hipotesis penelitian atau rumusan

masalah yang dikembangkan dalam item-item pernyataan.

Penelitian ini menggunakan skala Likert yang digunakan untuk mengukur sikap,

pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang atau fenomena sosial .

Dengan skala Likert, variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator

variabel, kemudian indikator-indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk

menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan.

3.5 Uji Instrumen

Instrumen yang baik harus memenuhi dua prasyarat penting yaitu harus valid dan

reliable (Arikunto, 2015). Uji coba instrumen dilakukan untuk mengetahui apakah

instrumen yang digunakan benar-benar sahih dan handal. Instrumen yang valid

atau sadih adalah apakah alat ukur tersebut mampu mengukur yang hendak

diukur. Sedangkan relieble atau handal adalah untuk melihat apakah alat ukur

mampu memberikan hasil pengukuran yang konsisten dalam waktu dan tempat

yang berbeda.

103

3.5.1 Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kesahihan suatu

instrumen. Suatu instrumen dianggap valid (sahih) jika instrumen tersebut mampu

mengukur terhadap apa yang diinginkan. Dalam menyusun instrumen yang valid

(validitas isi, validitas konstruk) langkah yang harus ditempuh adalah

mengidentifikasi topik pokok tingkah laku yang akan diukur, membuat tabel

spesifik perinci sampel butir pertanyaan yang digunakan, dan membuat tes atau

angket yang paling mendekati tabel spesifik. Apabila semua indikator dan

diskriptor sudah terwakili dalam butir instrumen, maka instrumen dipandang telah

memiliki validitas isi (Arikunto, 2010).

Meminta bantuan ahli untuk memeriksa isi instrumen tersebut secara sistematis,

serta mengevaluasi relevansinya dengan apa yang akan diukur. Apabila ahli yang

memeriksa memandang bahwa instrumen tersebut sudah mencerminkan wilayah

isi dengan memadai, maka instrumen tersebut dapat dikatakan telah memadai.

Teknik uji validitas untuk menentukan validitas terhadap item-item skala

psikologis dengan menggunakan rumus korelasi Product Moment, yaitu

2222 YYnXXn

YXXYnr

xy (Arikunto, 2012)

Keterangan:

r = Koefisien korelasi aitem skala angket

N = Banyak Sampel

X = Jumlah skor skala

Y = Jumlah skor total

Kesesuaian nilai rxy yang diperoleh melalui perhitungan dengan menggunakan

rumus tersebut kemudian dikonsultasikan kepada tabel r kritik Product Moment

dengan kaedah keputusan sebagai berikut. Jika rhitung > rtabel , maka instrumen

104

tersebut dikategorikan valid. Tetapi sebaliknya, manakala rhitung <rtabel, maka

instrumen tersebut dikategorikan tidak valid dan tidak layak untuk digunakan

pengambilan data (Arikunto, 2015).

3.5.1.1 Hasil Uji Validitas Peran kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)

Berdasarkan hasil hitung uji validitas butir terhadap 20 sampel uji coba,

selanjutnya hasil tersebut dikonsultasikan dengan nilai kritis (rtabel) Pada taraf

signifikansi α 5% (0,05) dengan jumlah sampel 20, diperoleh angka rtabel sebesar

0,444.

Untuk menentukan valid tidaknya item pernyataan peran kepemimpinan kepala

sekolah dalam kuesioner kriteria ujinya adalah jika rhitung lebih rendah daripada

rtabel maka butir item tersebut tidak valid. Adapun rangkuman hasil uji validitas

butir-butir angket yang diuji validitasnya tertuang pada berikut:

Tabel 3. 11 Hasil Uji Validitas Peran kepemimpinan Kepala Sekolah

No Item

Pernyataan rhitung rtabel Interpretasi

1 0,653 0,444 Valid

2 0,471 0,444 Valid

3 0,619 0,444 Valid

4 0,569 0,444 Valid

5 0,796 0,444 Valid

6 0,477 0,444 Valid

7 0,546 0,444 Valid

8 0,796 0,444 Valid

9 0,536 0,444 Valid

10 0,619 0,444 Valid

11 0,493 0,444 Valid

12 0,796 0,444 Valid

13 0,023 0,444 tidak valid

14 0,653 0,444 Valid

15 0,587 0,444 Valid

16 0,535 0,444 Valid

105

No Item


17 0,615 0,444 Valid

18 0,482 0,444 Valid

19 0,531 0,444 Valid

20 0,616 0,444 Valid

21 0,544 0,444 Valid

22 0,133 0,444 tidak valid

23 0,615 0,444 Valid

24 0,619 0,444 Valid

25 0,523 0,444 Valid

26 0,528 0,444 Valid

27 0,615 0,444 Valid

28 -0,067 0,444 tidak valid

29 0,578 0,444 Valid

30 0,520 0,444 Valid

31 0,616 0,444 Valid

32 0,316 0,444 tidak valid

Sumber data: Diolah dari hasil jawaban responden pada uji coba kuesioner

Berdasarkan tabel 3.11 dapat diketahui bahwa pada item pernyataan no. 13, 22,

28, dan 32, nilai rhitung yang didapatkan lebih kecil dari nilai rtabel. Dengan

demikian dapat dinyatakan item tersebut tidak valid dan selanjutnya dikeluarkan

dari kuesioner atau tidak digunakan untuk mengumpulkan data.

3.5.1.2 Hasil Uji Validitas Lingkungan Kerja (X2)




0,444.

Untuk menentukan valid tidaknya item pernyataan lingkungan kerja dalam

kuesioner kriteria ujinya adalah jika rhitung lebih rendah daripada rtabel maka butir

item tersebut tidak valid. Adapun rangkuman hasil uji validitas butir-butir angket

yang diuji validitasnya tertuang pada berikut:

106

Tabel 3. 12 Hasil Uji Validitas Lingkungan Kerja

No Item


1 0,560 0,444 Valid

2 0,555 0,444 Valid

3 0,466 0,444 Valid

4 0,526 0,444 Valid

5 0,478 0,444 Valid

6 0,827 0,444 Valid

7 0,615 0,444 Valid

8 0,558 0,444 Valid

9 0,531 0,444 Valid

10 0,526 0,444 Valid

11 0,586 0,444 Valid

12 0,827 0,444 Valid

13 0,555 0,444 Valid

14 0,621 0,444 Valid

15 0,477 0,444 Valid

16 0,466 0,444 Valid

17 0,489 0,444 Valid

18 0,450 0,444 Valid

19 -0,157 0,444 tidak valid

20 0,504 0,444 Valid

21 0,147 0,444 tidak valid

22 0,827 0,444 Valid

23 0,562 0,444 Valid

24 0,459 0,444 Valid

25 0,558 0,444 Valid

26 0,113 0,444 tidak valid

27 0,457 0,444 Valid

28 0,478 0,444 Valid

29 0,252 0,444 tidak valid

30 0,639 0,444 Valid

31 0,511 0,444 Valid

32 0,476 0,444 Valid

33 0,241 0,444 tidak valid

34 0,579 0,444 Valid



26, 29 dan 33, nilai rhitung yang didapatkan lebih kecil dari nilai rtabel. Dengan



107

3.5.1.3 Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi (X3)




0,444.

Untuk menentukan valid tidaknya item pernyataan budaya organisasi dalam

kuesioner kriteria ujinya adalah jika rhitung lebih rendah daripada rtabel maka butir

item tersebut tidak valid. Adapun rangkuman hasil uji validitas butir-butir angket

yang diuji validitasnya tertuang pada berikut:

Tabel 3.13 Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi

No Item


1 0,492 0,444 Valid

2 0,446 0,444 Valid

3 0,815 0,444 Valid

4 0,520 0,444 Valid

5 0,492 0,444 Valid

6 0,505 0,444 Valid

7 0,472 0,444 Valid

8 0,535 0,444 Valid

9 0,544 0,444 Valid

10 -0,087 0,444 tidak valid

11 0,455 0,444 Valid

12 0,482 0,444 Valid

13 0,505 0,444 Valid

14 -0,019 0,444 tidak valid

15 0,654 0,444 Valid

16 0,813 0,444 Valid

17 0,469 0,444 Valid

18 0,466 0,444 Valid

19 0,645 0,444 Valid

20 0,487 0,444 Valid

21 0,663 0,444 Valid

22 0,481 0,444 Valid

23 0,682 0,444 valid

108

No Item


24 -0,109 0,444 tidak valid

25 0,497 0,444 Valid

26 0,620 0,444 Valid

27 0,492 0,444 Valid

28 0,544 0,444 Valid

29 0,487 0,444 Valid



dan 24, nilai rhitung yang didapatkan lebih kecil dari nilai rtabel. Dengan demikian

dapat dinyatakan item tersebut tidak valid dan selanjutnya dikeluarkan dari

kuesioner atau tidak digunakan untuk mengumpulkan data.

3.5.1.4 Hasil Uji Validitas Organizational Citizenship Behavior (OCB) Guru

(Y)




0,444.

Untuk menentukan valid tidaknya item pernyataan OCB guru dalam kuesioner

kriteria ujinya adalah jika rhitung lebih rendah daripada rtabel maka butir item

tersebut tidak valid. Adapun rangkuman hasil uji validitas butir-butir angket yang

diuji validitasnya tertuang pada berikut:

Tabel 3.14 Hasil Uji Validitas Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Guru

No Item


1 0,648 0,444 Valid

2 0,459 0,444 Valid

3 0,599 0,444 Valid

4 0,461 0,444 valid

109

No Item


5 0,500 0,444 Valid

6 0,455 0,444 Valid

7 0,580 0,444 Valid

8 0,577 0,444 Valid

9 0,569 0,444 Valid

10 0,608 0,444 Valid

11 0,505 0,444 Valid

12 0,426 0,444 tidak valid

13 0,499 0,444 Valid

14 0,471 0,444 Valid

15 0,110 0,444 tidak valid

16 0,514 0,444 Valid

17 0,654 0,444 Valid

18 0,469 0,444 Valid

19 0,475 0,444 Valid

20 0,492 0,444 Valid

21 0,541 0,444 Valid

22 0,433 0,444 tidak valid

23 0,608 0,444 Valid

24 0,578 0,444 Valid

25 0,224 0,444 tidak valid

26 0,660 0,444 Valid

27 0,522 0,444 Valid

28 0,677 0,444 Valid

29 0,538 0,444 Valid

30 0,608 0,444 Valid

31 0,482 0,444 Valid

32 0,126 0,444 tidak valid

33 0,529 0,444 Valid

34 0,616 0,444 Valid

35 0,543 0,444 Valid

36 0,558 0,444 Valid



22, 25 dan 32, nilai rhitung yang didapatkan lebih kecil dari nilai rtabel. Dengan



110

3.5.2 Uji Reliabilitas

Uji realiabilitas dalam suatu penelitian sangat perlu dilakukan karena reliabilitas

berkaitan dengan taraf keajegan dan taraf kepercayaan terhadap instrumen

tersebut. Suatu alat ukur dikatakan memiliki reliabilitas atau keajegan yang tinggi

atau dapat dipercaya, apabila alat ukur tersebut stabil (ajeg) sehingga dapat

diandalkan dan dapat digunakan untuk meramalkan. Uji reliabilitas digunakan

untuk menguji sejauh mana konsistensi hasil pengukuran yang dilakukan.

Pengujian reliabilitas angket profesionalisme guru, kepemimpinan kepala sekolah,

konsep diri, dan motivasi berprestasi dilakukan dengan menggunakan rumus

Alpha Cronbach dan menggunakan bantuan sarana komputer program SPSS 20.

Langkah-langkah dalam mencari reliabilitas dengan metode alpha sebagai

berikut.

Langkah 1:

Menghitung varians skor tiap item dengan rumus:

N

N

XX

S

2

12

11

Keterangan:

S1 = varians skor tiap-tiap item

∑₁² = jumlah kuadrat item

(∑x₁)² = kuadrat jumlah item

N = jumlah responden

111

Langkah II:

Menjumlahkan varians semua item dengan rumus sebagai berikut:

∑S₁=S₁+S₂+S₃+ .... Sb

Keterangan:

∑S₁= jumlah varians semua item

S₁ = varians item ke-i, i = 1, 2, 3, ....n

Langkah III:

Menghitung varians total dengan rumus sebagai berikut:

N

N

XX

S

2

2

Keterangan:

S = varians total

∑x ² = jumlah kuadrat X total

(∑x)² = kuadrat jumlah X total

N = jumlah responden

Langkah IV:

Masukkan nilai alpha dengan rumus sebagai berikut:

1

1

11

S

S1

1k

kr

Keterangan:

r11

= nilai reliabilitas

∑s₁ = jumlah skor tiap-tiap item

S1 = varians total

k = jumlah item

Langkah V:

Langkah selanjutnya adalah menentukan derajat reliabilitas dengan tabel. Dari

harga reliabilitas yang diperoleh, hasilnya dikonsultasikan dengan rtabel rata-rata

112

signifikansi 5% atau internal kepercayaan 95%. Jika harga perhitungan lebih besar

dari rtabel maka instrumen dikatakan reliabel. Reliabilitas instrumen hasil uji coba

kemudian diinterpretasikan berdasarkan tabel berikut.

Tabel 3.15 Daftar Interpretasi Nilai r (reliabilitas instrumen)

No. Besarnya Nilai r Interpretasi

1 Antara 0,800 – 1,000 Sangat tinggi

2 Antara 0,600 – 0,799 Tinggi

3 Antara 0,400 – 0,599 Cukup Tinggi

4 Antara 0,200 – 0,399 Rendah

5 Antara 0,000 – 0,199 Sangat Rendah

Sumber: Arikunto (2006)

3.5.2.1 Hasil Uji Reliabilitas Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)

Hasil dari pengujian reliabilitas variabel peran kepemimpinan kepala sekolah

adalah sebagai berikut:

Tabel 3.16 Hasil Uji Reliabilitas Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

0,932 28


Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari pengujian reliabilitas

didapatkan hasil uji untuk variabel peran kepemimpinan kepala sekolah sebesar

0,932. Hasil tersebut lebih besar dari nilai rtabel yaitu 0,444 dan jika

dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai r (reliabilitas instrumen) berada

pada kriteria sangat tinggi. Hal ini berarti item-item pernyataan variabel peran

kepemimpinan kepala sekolah dapat dikatakan reliabel atau terpercaya sebagai

alat pengumpul data dalam penelitian

113

3.5.2.2 Hasil Uji Reliabilitas Lingkungan Kerja (X2)

Hasil dari pengujian reliabilitas variabel lingkungan kerja adalah sebagai berikut:

Tabel 3.17 Hasil Uji Reliabilitas Lingkungan Kerja



0,924 29



didapatkan hasil uji untuk variabel lingkungan kerja sebesar 0,924. Hasil tersebut

lebih besar dari nilai rtabel yaitu 0,444 dan jika dikonsultasikan dengan tabel

interpretasi nilai r (reliabilitas instrumen) berada pada kriteria sangat tinggi. Hal

ini berarti item-item pernyataan variabel lingkungan kerja dapat dikatakan reliabel

atau terpercaya sebagai alat pengumpul data dalam penelitian.

3.5.2.3 Hasil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi (X3)

Hasil dari pengujian reliabilitas variabel budaya organisasi adalah sebagai berikut:

Tabel 3.18 Hasil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi



0,909 26



didapatkan hasil uji untuk variabel budaya organisasi sebesar 0,909. Hasil tersebut

lebih besar dari nilai rtabel yaitu 0,444 dan jika dikonsultasikan dengan tabel

interpretasi nilai r (reliabilitas instrumen) berada pada kriteria sangat tinggi. Hal

114

ini berarti item-item pernyataan variabel budaya organisasi dapat dikatakan

reliabel atau terpercaya sebagai alat pengumpul data dalam penelitian.

3.5.2.4 Hasil Uji Reliabilitas Organizational Citizenship Behavior (OCB) Guru

(Y)

Hasil dari pengujian reliabilitas variabel organizational citizenship behavior

(OCB) guru adalah sebagai berikut:

Tabel 3.19 Hasil Uji Reliabilitas Budaya OCB Guru



0,924 31



didapatkan hasil uji untuk variabel organizational citizenship behavior (OCB)

sebesar 0,924. Hasil tersebut lebih besar dari nilai rtabel yaitu 0,444 dan jika

dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai r (reliabilitas instrumen) berada

pada kriteria sangat tinggi. Hal ini berarti item-item pernyataan variabel

organizational citizenship behavior (OCB) dapat dikatakan reliabel atau

terpercaya sebagai alat pengumpul data dalam penelitian.

3.6 Uji Prasyarat Analisis Data

Uji prasyarat analisis data yang akan digunakan adalah prasyarat untuk parametrik

dan regresi linier berganda. Pada bagian ini akan dibahas uji prasyarat analisis

data yang meliputi uji normalitas, homogenitas, linieritas, dan uji

multikolinieritas.

115

3.6.1 Uji Normalitas

Pengujian normalitas data digunakan untuk dilakukan terhadap semua variabel

yang diteliti, yaitu meliputi variabel peran kepemimpinan kepala sekolah (X1),

Lingkungan Kerja (X2), Budaya Organisasi (X3), OCB guru (Y). Hasil pengujian

terhadap sampel penelitian digunakan untuk menyimpulkan apakah populasi yang

diamati berdistribusi normal atau tidak. Apabila hasil pengujian data normal

adalah hasil perhitungan statistik dapat digeneralisasikan pada populasinya. Uji

normalitas dilakukan dengan baik secara manual maupun menggunkan komputer

dengan program SPSS. Dalam penelitian ini, uji normalitas dapat digunakan uji

kolmogrov > 0,05 berarti berdistribusi normal. Untuk keperluan pengujian normal

tidaknya distribusi masing-masing data dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H0 : Data tidak berdistribusi normal

H1 : Data berdistribusi normal

Kriteria uji: Tolak H0 jika nilai sig > 0,05 dan terima H0 untuk selainnya.

3.6.2 Uji Homogenitas

Tujuan uji homogenitas sampel adalah untuk mengetahui apakah data sampel

yang diambil merupakan sampel yang berasal dari populasi bervarian homogen.

Pengujian homogenitas dilakukan terhadap semua variabel dependen yang diteliti,

yaitu meliputi variabel kepemimpinan kepala sekolah (X1), Lingkungan Kerja

(X2), Budaya Organisasi (X3), OCB Guru (Y). Untuk keperluan pengujian

digunakan metode uji analisis One-Way Anova, dengan langkah-langkah berikut:

H0 : Varians populasi tidak homogen

H1 : Varians populasi adalah homogen

Dengan kriteria uji: tolak H0 jika nilai sig > 0,05 dan terima H0 untuk selainnya.

116

3.6.3 Uji Linieritas

Uji linieritas dilakukan untuk mengetahui apakah persamaan regresi yang ada

merupak persamaan linier atau berupa persamaan non linier. Hipotesis yang

digunakan untuk menguji linieritas garis regresi tersebut dinyatakan sebagai

berikut :

H0 : Model regresi berbentuk non linier

H1 : Model regresi berbentuk liner

Untuk menyatakan apakah garis regresi tersebut linier atau tidak, kriteria ujinya

adalah tolak H0 jika nilai Sig < α (0,05) dan terima H0 untuk selainnya.

3.6.4 Multikolinieritas

Uji multikolinearitas untuk membuktikan ada tidaknya hubungan yang linier

antara variabel bebas satu dengan variabel bebas lainnya.Hal yang diharapkan

adalah tidak terjadi adanya hubungan yang linier (multikolienearitas) diantara

variabel-varibel bebas. Karena apabila terjadi hubungan antara variabel bebas

maka:

a. Tingkat ketelitian prediksi atau pendugaan sangat rendah sehingga tidak

akurat.

b. Koefisien regresi akan bersifat tidak stabil karena adanya perubahan data kecil

akan mengakibatkan perubahan yang signifikan pada variabel bebas (Y).

c. Sulit untuk memisahkan pengaruh masing-masing variabel bebas terhadap

variabel terikatnya.

Hipotesis yang digunakan untuk membuktikan ada tidaknya multikolinearitas

adalah:

117

H0: Tidak terdapat hubungan antar variabel bebas

H1: Terdapat hubungan antar variabel bebas

Kriteria pengambilan keputusan:

Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas didalam model regresi

adalah dengan melihat Tolerance dan Variance Inflation Factor dengan kriteria

a. Mempunyai angka Tolerance di atas (>) 0,10 tidak terjadi multikoliniearitas

b. Mempunyai nilai VIF di bawah (<) 10,00 tidak terjadi multikoliniearitas

3.7 Teknik Analisis Data

3.7.1 Regresi Linier Sederhana

Regresi linier sederhana digunakan untuk menguji hipotesis pertama, kedua dan

ketiga. Regresi linier sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun

kausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen.

Persamaan garis regresi sederhana (dengan satu prediktor) adalah:

XaaY 1

Keterangan:

Ŷ = Nilai yang diprediksi (variabel terikat)

a = Harga bilangan konstant

a₁ = Harga koefisien prediktor

X = Nilai variabel bebas

Untuk mencari nilai a dan a₁ digunakan rumus:

22

1

22

2

xxn

yx-xyna

xxn

xyxxya

118

Selanjutnya menguji hipotesis dengan ketentuan sebagai berikut:

Pengaruh X1, X2 dan X3 terhadap Y secara parsial (uji t)

a. Ho : = 0, artinya X1, X2 dan X3 secara parsial (sendiri-sendiri) tidak

berpengaruh signifikan terhadap Y

b. Ha : ≠ 0, artinya X1, X2 dan X3 secara parsial (sendiri-sendiri) berpengaruh

signifikan terhadap Y

Kaidah pengambilan keputusan:

a. Jika Sig thitung> ttabel maka Ho ditolak

b. Jika Sig thitung< ttabel maka Ho diterima

3.7.2 Regresi Linier Berganda

Uji korelasi ganda atau persamaan regresi ganda digunakan untuk menguji

hipotesis ke empat sampai dengan hipotesis ke tujuh rumus:

Y = a + a₁X₁+ a₂X₂+ a₃X₃

Dimana:

Y = Variabel OCB guru

X₁ = Variabel peran kepemimpinan kepala sekolah

X₂ = Variabel lingkungan kerja

X3 = Variabel budaya organisasi

a = Konstanta

a₁, a₂ dan a₃ = Koefisien regresi yang dicari (Irianto, 2009)

Kemudian dilanjutkan menguji hipotesis dengan ketentuan sebagai berikut:

Pengaruh X1, X2 dan X3 terhadap Y secara simultan (uji F)

a. Ho : = 0, artinya X1, X2 dan X3 secara simultan (bersama-sama) tidak

berpengaruh signifikan terhadap Y

119

b. Ho : ≠ 0, artinya X1, X2 dan X3 secara simultan (bersama-sama) berpengaruh

signifikan terhadap Y

Kaidah pengambilan keputusan:

a. Jika Sig F hitung> Sig F tabel maka Ho ditolak

b. Jika Sig F hitung< Sig F tabel maka Ho diterima

BAB V

KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan maka dapat disimpulkan sebagai

berikut:

1. Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan kepala sekolah

terhadap OCB guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung, yakni

semakin tinggi kepala sekolah dalam menjalankan peranya maka semakin

tinggi pula prilaku OCB yang akan di tujukan oleh guru.

2. Terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja terhadap OCB guru

Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung, yakni semakin baik

Lingkungan kerja yang di kembangkan di sekolah maka semakin tinggi pula

prilaku OCB yang akan di tujukan oleh guru.

3. Terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi terhadap OCB

guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung, yakni semakin baik

budaya organisasi yang di kembangkan di sekolah maka semakin tinggi pula



dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap OCB guru Sekolah

Taman Siswa di Kota Bandar Lampung, yakni semakin baik kepemimpinan

175

kepala sekolah dan Lingkungan kerja secara bersama maka semakin tinggi

pula prilaku OCB yang akan di tujukan oleh guru.

5. Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan kepala sekolah dan

budaya organisasi secara bersama-sama terhadap OCB guru Sekolah Taman

Siswa di Kota Bandar Lampung, yakni semakin baik kepemimpinan kepala

sekolah dan budaya organisasi secara bersama maka semakin tinggi pula


6. Terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja dan budaya


Kota Bandar Lampung, yakni semakin baik Lingkungan kerja dan budaya

organisasi secara bersama maka semakin tinggi pula prilaku OCB yang akan

di tujukan oleh guru.

7. Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan kepala sekolah,

lingkungan kerja, dan budaya organisasi secara bersama-sama terhadap OCB

guru Sekolah Taman Siswa di Kota Bandar Lampung, yakni semakin baik

kepemimpinan kepala sekolah Lingkungan kerja, dan budaya organisasi secara

bersama maka semakin tinggi pula prilaku OCB yang akan di tujukan oleh

guru.

5.2 Implikasi

Berdasarkan kesimpulan yang telah diambil dari hasil penelitian ini baik

secara parsial maupun secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang

meyakinkan terhadap mutu pendidikan. Hal ini menunjukkan bahwa untuk

176

meningkatkan OCB dapat dilakukan dengan meningkatkan peran kepemimpinan

kepala sekolah, lingkungan kerja dan budaya organisasi:

1. Penelitian ini dilakukan untuk memperkuat pengetahuan dan teori bahwa

variabel OCB guru dipengaruhi oleh berbagai vaiasi atau variabel

bebas. Pada penelitian ini hasil penelitian yang diperoleh konsisten

dengan model teori yang digunakan. Merujuk pada model penelitian,

maka dalam memaksimalkan OCB perlu dipertimbangkan untuk

memperhatikan ketiga variabel penelitian yaitu: peran kepemimpinan

kepala sekolah, lingkungan kerja dan budaya organisasi.

2. Upaya meningkatkan OCB guru secara teori dapat dilakukan dengan

mengembangkan peran kepemimpinan kepala sekolah yang baik,

menciptakan dan mengusahakan lingkungan kerja di sekolah yang

menunjang segala aktivitas guru dalam mendidik serta mengembangkan

nilai-nilai budaya organisasi sekolah yang baik. Ketiga unsur tersebut

saling menunjang dalam menumbuhkan dan meningkatkan perilaku OCB

guru.

5.3 Saran

Beberapa saran yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagi guru.

Bagi guru hendaknya untuk dapat meningkatkan perilaku OCB nya,

karena sebagai seorang pendidik guru merupakan ujung tombak dalam

meningkatkan kualitas pendidikan, sehingga ketika seorang guru mau dan

mampu mencurahkan perhatian dan tenaganya dalam melakukan tugas

177

mulianya, niscaya bahwa peningkatan mutu pendidikan pada suatu sekolah

tidak sulit untuk terlaksana

2. Bagi kepala sekolah.

Lingkungan kerja dan budaya organisasi sekolah memberikan kontribusi

terhadap perilaku OCB guru. Dengan demikian diharapkan kepala sekolah

mampu memerankan kepemimpinannya dengan baik dan bijaksana sehingga

tercipta kondisi lingkungan kerja dan budaya organisasi sekolah yang

menumbuhkan perilaku OCB guru

3. Bagi Yayasan

Bagi yayasan hendaknya menyusun manajemen OCB yang lebih terstruktur,

dengan menyusun manajemen lingkungan kerja dan budaya organisasi,

supaya semua guru dapat menampilkan prilaku OCB.

4. Bagi peneliti

Bagi peneliti hendaknya untuk dapat merencanakan penelitian secara lebih

terstruktur, dengan melengkapi referensi baik itu nasional maupun

internasional. Karena sebagai peneliti, karya yang dihasilkan akan dibaca

oleh banyak orang.

DAFTAR PUSTAKA

„Aziz. H. (2016). Guru Sebagai Role Model Pendidikan Karakter Anak Usia Dini

Perspektif Pendidikan Islam dan Ki Hajar Dewantara. Jurnal Ilmiah

Tumbuh Kembang Anak Usia Dini, 1(2).

Alindra, A. (2015). Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja

Karyawan Depok Sports Center. Doctoral dissertation, Fakultas

Ilmu Keolahragaan.

Apriani, R. (2015). Peran Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Efektivitas Kerja

Guru Di Sekolah Dasar Islam Terpadu (Sdit) Nurul Hadi Samarinda.

Arikunto, S. (2006). Research Procedure A Practical Approach. Jakarta: Rineka

Cipta.

Arikunto, S. (2006). Prosedur penelitian suatu pendekatan praktek. Jakarta:

Rineka Cipta.

Arikunto, S. (2011). Penilaian dan Penelitian Bidang Bimbingan dan Konseling.

Yogyakarta: Aditya Media.

Ariwibowo, R. N. (2011). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi dan Lingkungan

Kerja Fisik Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada CV. Karya

Mina Putra Rembang Devisi Kayu). Doctoral dissertation,

Universitas Diponegoro .

Bateman, T. S., & Organ, D. W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The

relationship between affect and employee “citizenship”. Academy of

management Journal, 26(4), 587-595.

Bolino, M. C., Turnley, W. H., & Bloodgood, J. M. (2002). Citizenship behavior

and the creation of social capital in organizations. Academy of

management review, 27(4), 505-522.

Chien, M. H. (2004). An investigation of the relationship of organizational

structure, employee's personality and organizational citizenship

behaviors. Journal of American Academy of Business, 5(1/2), 428-

431.

179

Dapodik. (2016). Data guru swasta Bandar Lampung. Diakses pada Tanggal 22

Desember 2016 pukul 19.30 WB dari http//: sekolah.data.

kemdikbud.go.id. com

Deluga, R. (1994). Supervisor trust building, leader‐member exchange and

organizational citizenship behaviour. Journal of occupational and

Organizational Psychology, 67(4), 315-326.

Depdiknas. 2006. Standar Kopetensi Kepala Sekolah TK, SD, SMP, SMA, SMK &

SLB. BP. Jakarta: Cipta Karya.

Dewanggana, B. D. (2016). Pengaruh Komitmen Organisasi, Kepuasan Kerja,

Budaya Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior

OCB) Yang Berdampak Pada Prestasi Kerja Karyawan (Studi pada

PT. PLN APP Semarang). Journal of Management, (2)2.

Dinawati, R., dkk. (2013). Kontribusi Prilaku Kepemimpinan Kepela Sekolah,

Motivasi Berprestasi, Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Guru

Smp Widya Suara Sukawati. Jurnal Administrasi Pendidikan, 4(1).

Dipaola, M. T. (2005). Measuring organizational citizenship of. Educational

Leadership and Reform, 319-341.

Eisenberg, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational

support and employee diligence, commitment, and innovation.

Journal of Applied Psychology, 75(1), 51-59.

Emanuel, A. (2011). Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja, loyalitas Karyawan, dan

Perilaku Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior

Serta Dampaknya Terhadap Efektivitas Organisasi pada PT.

Wirajaya Anugrah Perkasa. Doctoral dissertation.

Fahmi, I. (2017). Pengaruh Kepribadian Dan Persepsi Kerja Guru Terhadap

Organizational Citizenship Behavior (Ocb) Guru Sma Negeri Se-

Kabupaten Karawang. Wahana Karya Ilmiah Pendidikan, 1(01).

Fauzi, M. (2015). Pengaruh Servant Leadership dan Komitmen Organisasi

Terhadap Organizational Citizenship Behaviour di SMA Negeri 1

Pemekasan. Jawa Timur: Fakultas Ekonomi Universitas Jember.

Fiedler, F.E. dan Charmer, M.M. (1974). leadership and Effective Management.

Glenview Illinois: Scott, Foresman and companny.

Garg, P., & Rastogi, R. (2006). Climate profile and OCBs of teachers in public

and private schools of India. International Journal of Educational

Management, 20(7), 529-541.

http://sekolah.data.kemdikbud.go.id/

180

George, J. M., & Brief, A. P. (1992). Feeling good-doing good: a conceptual

analysis of the mood at work-organizational spontaneity relationship.

Psychological bulletin, 112(2), 310.

Gibson, I. D. (1997). Organizations. USA: Irwin.

Glaser, S. R., Zamanou, S., & Hacker, K. (1987). Measuring and interpreting

organizational culture. Management communication quarterly, 1(2),

173-198.

Halipah. (2015). Pengaruh Keadilan Organisasi dan Stress Terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB) Guru Sekolah Dasar

Negri di Tegal Jawa Tengah. Jurnal Managemen Pendidikan, 1065-

1075.

Harapan, R. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Kinerja

Guru dii Man 2 Padangsidimpuan. Al-Muaddib: Jurnal Ilmu-Ilmu

Sosial & Keislaman, 1(1).

Hardaningtyas, D. (2004). Pengaruh Tingkat Kecerdasan Emosi dan Sikap pada

Budaya Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior

(OCB) Pegawai PT (Persero) Pelabuhan Indonesia III (Doctoral

dissertation, Universitas Airlangga).

Hartari, S. M. Analisis Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Disiplin

Kerja Terhadap Kinerja Guru dan Karyawan di SMA Negeri

Mojogedang Karanganyar.

Hendri, E. (2015). Pengaruh Lingkungan Kerja Fisik Dan Non Fisik Terhadap

Kepuasan Kerja Karyawan Pada Pt Asuransi Wahana Tata Cabang

Palembang. Jurnal Media Wahana Ekonomika .

Hermawan, H. (2017). Hubungan Budaya Organisasi Dengan Kinerja Guru SMK

Spp Bandung Jawa Barat. Tanzhim, 1(01), 13-26.

Herminingsih, A. (2012). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Budaya Organisasi. Jurnal Fakultas Ekonomi, 5(1).

Hofstede, G. (1997). Cultures and Organizations. Software of the Mind.

Intercultural Cooperation and. New Jersey: Mc Graw-Hill.

Hollander, E. P. (2013). Organizational leadership and followership. Social

Psychology at Work. Essays Psychology Revivals, 69.

Iskandar, U. (2013). Kepemimpinan kepala sekolah dalam peningkatan kinerja

guru. Jurnal Visi Ilmu Pendidikan (J-VIP), 10(1).

181

Ismail, I. (2017). Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepemimpinan dan

Kinerja Karyawan Pemerintah Kabupaten-kabupaten di Madura.

Jurnal Ekonomi dan Keuangan, 12(1), 18-36.

Jalisment, M. (2015). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Organizational

Citizenship Behaviour (OCB) Guru SMA Negeri di Sipora Kabupten

Kepulauan Mentawai. Jurnal Manajemen Pendidikan, 1006-1015.

Karmidi, A. 2003. Kontribusi Iklim Organisasi Sekolahdan Motivasi Kerja Guru

terhadap Kinerja GuruSMU Negeri di Kota Malang.Tesis

Kerlinger, F.E. (2006). Asas-Asas Penelitian Behavioral. Edisi 3.Yogyakarta:

Gadjah Mada University Press

Koberg, C. S., Wayne Boss, R., Goodman, E. A., Boss, A. D., & Monsen, E. W.

(2005). Empirical evidence of organizational citizenship behavior

from the health care industry. Intl Journal of Public Administration,

28(5-6), 417-436.

Konovsky, M. (1994). Citizenship Behavior and Social Exchange. Academy of

management journal, 37(3), 656-669.

Kreitner, R. K. (2010). Organizational Behavior. Key Concepts, Skill & Best. San

Fransisco: McGraw- Hill.

Lestari, P. S. (2013). Pengaruh Pelatihan Kerja, Lingkungan Kerja Fisik serta

Motivasi terhadap Produktivitas Kerja Pegawai pada PT. Taspen

(Persero) Kantor Cabang Denpasar. E-Jurnal Manajemen

Universitas Udayana, 2(9).

Luthans, F. (2006). Organizational Behavior. International Edition, 7th Ed.

Singapore: McGraw-Hill,.

Mangkunegara, A. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta:

Ghalia Indonesia.

Mangkuprawira, S. 2007. Tim Kerja yang Tangguh. Jakarta:Artikel Rona Wajah

Catatan Sumber Daya Manusia terbitan 15 Mei 2009 (http:// rona-

wajah.wordpress.com./kekuatan- sebuah-tim-kerja/)

Marannu, B. (2016). Kreativitas Kepemimpinan Kepala Raudhatul Athfal As-

Salam Kota Ambon Dalam Meningkatkan Pendidikan Agama. Al-

Qalam, 19(1), 17-26.

Marbun, B. N. (2003). Kamus Manajemen. Pustaka Sinar Harapan.

182

Mariam, R. (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan

Sebagai Variabel Intervening Studi Pada Kantor Pusat PT. Asuransi

Jasa Indonesia (Persero). Doctoral dissertation, program

Pascasarjana Universitas Diponegoro..

Mira, W. S., Margaretha, M. (2012). Pengaruh Servant Leadership Terhadap

Komitmen Organisasi dan Organization Citizenship Behavior.

Jurnal Manajemen, 11(2), 99-116.

Morrison, E. W. (1994). Role definitions and organizational citizenship behavior:

The importance of the employee's perspective. Academy of

management journal, 37(6), 1543-1567.

Muayanah, S., Haryono, A. T., & Wulan, H. S. (2017). Pengaruh Kompensasi,

Lingkungan Kerja, Dan Komitmen Organisasi Terhadap

Organizational Citizenship Behavior Dengan Kepuasan Kerja

Sebagai Variabel Intervening (Studi kasus pada karyawan PT. Fajar

Lestari Sejati semarang). Journal of Management, 3(3).

Muayanah, S., Haryono, A. T., & Wulan, H. S. (2017). Pengaruh Kompensasi,

Lingkungan Kerja, dan Komitmen Organisasi Terhadap

Organizational Citizenship Behavior dengan Kepuasan Kerja sebagai

Variabel Intervening (Studi kasus pada karyawan PT. Fajar Lestari

Sejati semarang). Journal of Management, 3(3).

Mulyadi, D. (2006). Sistem Kepemim-Pinan, Budaya Organisasi dan Mana-

Jemen Mutu Untuk Peningkatan Kinerja Organisasi Publik.

Bandung: Mutiara Ilmu.

Mulyadi, D.(2006). Kepemimpinan dan Perilaku organisasi. Jakarta: Rajawali

Press.

Mulyasa, E. (2005). Menjadi guru profesional menciptakan pembelajaran kreatif

dan menyenangkan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Mulyasa, E. (2006). Kurikulum yang disempurnakan. Bandung: Remaja

Rosdakarya.

Mulyasa, E. (2007). Kurikulum tingkat satuan pendidikan sebuah panduan

praktis. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Mulyasa, E. (2011). Manajemen pendidikan karakter. Jakarta: Bumi Aksara.

Murni, V. (2009). Education Manajement. Analisi Teori dan Praktek. Jakarta:

Raja Grafindo Persada.

Musfiqon, H. M. (2012). Panduan Lengkap Metodologi Penelitian Pendidikan.

183

Ndraha, T. (1997). Budaya organisasi. Jakarta: Rineka Cipta.

Netemeyer, R. G., Boles, J. S., McKee, D. O., & McMurrian, R. (1997). An

investigation into the antecedents of organizational citizenship

behaviors in a personal selling context. The Journal of Marketing,

85-98.

Newland, S. J. (2012). Organizational Citizenship Behavior-Individual or

Organizational Citizenship Behavior-Organization: Does the

Underlying Motive Matter

Nitisemito, A. S. (2001). Bisnis Dan Manajemen. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Novliadi, F. (2007). Organizational Citienship Behavior Karyawan Ditinjau dari

Persepsi Terhadap Kualitas Interaksi Atasan-Bawahan dan Persepsi

Terhadap Dukungan Organisasional. Indonesia, Medan :Universitas

Sumatera Utara, Fakultas Kedokteran, Program Studi Psikologi.

Nurhayati, D. (2016). Pengaruh Kepuasan Kerja, Lingkungan Kerja dan Loyalitas

Kerja Tehadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) ( Studi

Kasus Pada PT. Perwirabhakti Sentrasejahtera di Kota Semarang).

Journal of Management, (2)2, 5-24.

Nuridin, M. P. (2017). Pengaruh Kemampuan Manajerial dan Kematangan

Bawahan terhadap Efektifitas Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah.

Majalah Ilmiah Sultan Agung, 50(127), 82-101.

Nuryanti, A. (2016). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Pada Batik Brotoseno Sragen. Doctoral dissertation, Universitas

Muhammadiyah Surakarta.

O‟Reilly, C. (1989). Corporation, Culture and Commitment: Motivation and

Social Control in Organization. California Management Review,

31(4)9-25.

Octaviana, N. (2011). Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Motivasi dan

Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan (Pada PT. Mirota Kampus

di Yogyakarta). Doctoral dissertation, UPN Veteran Yogyakarta .

Oemar, Y. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi, Kemampuan Kerja dan

Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenhsip Behavior

(OCB) Pegawai pada BAPPEDA Kota Pekanbaru. Jurnal Aplikasi

Manajemen-Journal of Applied Management, 11(1), 65-76.

Oemar. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi, Kemampuan Kerja dan Komitmen

Organisasi terhadap Organizational Citizenhsip Behavior (OCB)

184

Pegawai pada BAPPEDA Kota Pekanbaru. Jurnal Aplikasi

Manajemen. 11(1)

Oplatka, I. d. (2011). The Components and Determainets press school Teacher

Organizational Citizhenship Behavior. International Journal of

Educational Management, 25(3), 223-236

Organ, D. P. (2006). Organizational citizenship behavior: Its nature, antecedents,

and consequences. Sage Publications.

Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier

syndrome. Lexington Books/DC Heath and Com.

Organ, D. W., & Konovsky, M. (1989). Cognitive versus affective determinants

of organizational citizenship behavior. Journal of applied

psychology, 74(1), 157.

Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta‐analytic review of attitudinal and

dispositional predictors of organizational citizenship behavior.

Personnel psychology, 48(4), 775-802.

Pabundu. (2010). Budaya Organisasi dan Peningkatan Kerja Karyawan. Jakarta:

Bumi Aksara

Paramitha, D. P. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan

Keadilan Organisasi Terhadap Organizational Citizenships Behavior

(OCB) Dengan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Sebagai

Variabel Mediasi Pada Karyawan BNI KCU UGM Yogyakarta.

Tesis.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000).

Organizational citizenship behaviors: A critical review of the

theoretical and empirical literature and suggestions for future

research. Journal of management, 26(3), 513-563.

Purwanto, E. A. (2007). Metode penelitian kuantitatif untuk administrasi publik

dan masalah-masalah sosial. Gava Media.

Purwanto, E. A., & Sulistyastuti, D. R. (2007). Metode Penelitian Kuantitatif.

Jakarta: Gaya Media.

Putranti, A. D. (2013). Kontribusi Kepemimpinan Transformasianal Kepala TK

dan Kepuasan Kerja Guru terhadap Organizatinal Zitizenship

Behavior Guru TK se-Kabupaten Kudus. Educational.

Putranti, A. D., & Kurniady, D. A. (2017). Kontribusi Kepemimpinan

Transformasional Kepala TK dan Kepuasan Kerja Guru Terhadap

185

Organizational Citizenship Behavior (OCB) Guru TK Se-Kabupaten

Kudus. Jurnal Administrasi Pendidikan, 17(1).

Rahayuningsih, R. R. (2013). Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam

Pembelajaran (Studi Kasus Sekolah Dasar Negeri Wonosari.

Doctoral dissertation, Universitas Muhammadiyah Surakarta .

Rahman, N. (2006). Peran Strategis Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Mutu

Pendidikan. Diakses pada tanggal 22 Januari 2017 pukul 20.00 WIB

dari https:// kepemimpinan kepala sekolah.com

Rahmayanti, F., Febriana, S. K. T., & Dewi, R. S. (2016). Faktor-Faktor Yang

Mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB). Jurnal

Ecopsy, 1(3).

Rahmi, B. M. (2014). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Organizational Citizenship Behavior dan Komitmen Organisasional

dengan Mediasi Kepuasan Kerja (Studi pada Guru Tetap SMA

Negeri di Kabupaten Lombok Timur). E-Jurnal Manajemen

Universitas Udayana, 3(2).

Rini. (2013). Pengaruh Komitmen Organisasi, Kepuasan Kerja Dan Budaya

Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

(Studi pada PT. Plasa Simpanglima Semarang). Jurnal Ilmiah

Dinamika Ekonomi Dan Bisnis, Vol. 1 No. 1.

Ritawati, A. (2013). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya

Organisasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan PT.

Jamsostek (Persero) Cabang Surabaya. 9(1).

Robbins, S .( 2006). Perilaku organisasi.Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: PT

Indeks Kelompok GRAMEDIA.

Robbins, S. (2006). Perilaku organisasi (organizational behaviour. Jakarta:

Salemba Humanika.

Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. (2008). Perilaku Organisasi. Edisi 12

Jilid 1 dan 2, Jakarta: Salemba Empat.

Robbins. (2002). Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.

Sarwono, J. (2006). Metode Penelitian. Kuantitatif Kualitatif.

Sedarmayanti. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Refika

Aditama .

186

Sembiring, M. J. (2012). Pengaruh Dukungan Pemerintah, partisipasi Anggota

dan Budaya Organisasi terhadap Strategi dan Kinerja Koperasi

Wanita di jawa Timur (Doctoral dissertation, Universitas Airlangga).

Setyawan, N. F. B., & Sahrah, A. (2012). Peningkatan Organizational Citizenship

Behavior pada Karyawan melalui Pelatihan Kerjasama. INSIGHT,

10(1).

Shore, L. M. (1993). Commitment and Employe Behavior: Comparison of

Affective Commitment and Continuance Commitment with

Perceived Organizational Support. Journal of applied psychology,

78(5), 774.

Siagian, S. P. (1995). Teori Pengembangan Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara.

Simanjutak, F. D., & Calam, A. (2012). Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

PT. PLN (PERSERO) Cabang Binjai Wilayah Sumatera Utara.

Jurnal Saintikom, 11(2), 79-86.

Sloat, K. C. (1999). Organizational citizenship. Professional safety, 44(4), 20.

Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship

behavior: Its nature and antecedents. Journal of applied psychology,

68(4), 653.

Sofyan, D. K. (2013). Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Kerja

Pegawai BAPPEDA. Malikussaleh Industrial Engineering Journal,

2(1), 18-23.

Somech, A. (2007). Educational Administration Quarterly. Promoting

organizational citizenship behavior in schools: The impact of

individual and organizational characteristics, 43(1), 38-66.

Sondang, S. (1995). Teori Pengembangan Organisasi. Jakarta: Sinar Grafika

Offset.

Spears, L. C, 2004. Practising Servant-Leadership, Leader to Leader. Fall 2004;

34, ABI/INFROM Global, page 7 – 11.

Stolp, S. (1994). Leadership for School Culture. ERIC Digest, 91.

Sugiyono (2014). Metodelogi Penelitian Kuantitif, Kualitatif, dan R and D. CV.

Alfabeta. Bandung

Sugiyono, (2007). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung:

Alfabeta.

187

Suharsaputra, U. (2010). Administrasi Pendidikan. Bandung: Refika Aditama.

Suharsaputra, U. (2012). Pendidikan Nonformal. dalam http://uharsputra.

wordpress. com/pendidikan/pendidikan-nonformal/,(2 Mei 2008).

Surono, P. d. (2016). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Budaya

Organisasi dan Disiplin Kerja Terhadap Produktivitas Kerja dengan

Etos Kerja Sebagai Variabel Intervening pada PT. Muliapack

Gravurindo Semarang. Journal of Management, (2)2.

Susanto, A. G. (2006). Strategi Organisasi. Yogyakarta: Amara Books.

Sutomo, Y. (2016). Pengaruh Motivasi dan Kompetensi Profesional Terhadap

Kinerja Guru Dimoderasi Budaya Organisasional (Studi Kasus Pada

Guru SMA Negeri Se-Kota Tegal). Jurnal Mahasiswa Pasca

Sarjana.

Suwardi, D. L. (2013). Pengaruh Supervisi dan Kepemimpinan Kepala Sekolah

Terhadap Kinerja Guru Sekolah Menengah Pertama di Kecamatan

Pasir Sakti Kabupaten Lampung Timur .Doctoral dissertation,

Universitas Lampung.

Syafaruddin. (2002). Manajemen mutu terpadu dalam pendidikan: konsep,

strategi, dan aplikasi. Gramedia Widiasarana Indonesia.

Syamsuri, H. (2013). Budaya Organisasi di Sekolah. Jurnal Pemikiran Keislaman,

22(1). Tidak Diterbitkan.Malang: PPS Universitas Negeri Malang

Toha, M. 2006. Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasi, Rajawali,

Jakarta.

Van Dyne, L., Graham, J. W., & Dienesch, R. M. (1994). Organizational

citizenship behavior: Construct redefinition, measurement, and

validation. Academy of management Journal, 37(4), 765-802.

Vandenberg, R. J., & Lance, C. E. (1992). Examining the causal order of job

satisfaction and organizational commitment. Journal of

Management, 18(1), 153-167.

Wahjosumidjo. (2010). Kepemimpinan Kepala Sekolah (tinjauan teoritik dan

permasalahanya). Jakarta: PT Grafindo Persada.

Weol, D. H. (2015). Pengaruh Lingkungan Kerja, Pelatihan dan Penempatan

Terhadap Kinerja Pegawai di Dinas Pendidikan Nasional Provinsi

Sulawesi Utara. Jurnal Berkala lmiah, 12 (25). 598-609.

Wibowo, S. (2010). Budaya organisasi: Sebuah kebutuhan untuk meningkatkan

kinerja jangka panjang. Jakarta: Rajawali Press.

188

Widodo, T. (2010). Pengaruh Lingkungan Kerja, Budaya Organisasi,

Kepemimpinan Terhadap Kinerja(Studi pada Pegawai Kecamatan

Sidorejo Kota Salatiga). Among Makarti, 3 (5), 14-35.

Wursanto. 2002. Dasar-Dasar Ilmu Organisasi. Yogyakarta: Andi Offset.

Wyasto, L. S. (2002). Analisis Hubungan Suasana Kerja Terhadap Kepuasan

Kerja Perawat Di Rumah Sakit Panti Waluyo Surakarta (Doctoral

dissertation, program Pascasarjana Universitas Diponegoro).

Wyasto., L., S. (2002). Analisis Hubungan Suasana Kerja Terhadap Kepuasan

Kerja Perawat Di Rumah Sakit Panti Waluyo Surakarta. Tesis tidak

diterbitkan. Semarang: Universitas Diponegoro. Diakses tanggal 11

November 2013, pada www.eprints.undip.ac.id.

Yılmaz, K. (2009). Organizational citizenship and organizational justice in

Turkish primary schools. Journal of Educational Administration,

47(1), 108-126.

Yoga, P. A. F. (2016). Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi

Terhadap Organizational Citizenship Behavior dalam Meningkatkan

Kinerja Karyawan pada PT. Gelora Persada Mediatama Semarang.

Journal of Management, 2(2).

Yudhaningsih, R. (2011). Peningkatan Efektivitas Kerja Melalui Komitmen,

Perubahan dan Budaya Organisasi. Ragam Jurnal Pengembangan

Humaniora, 11(1).

Yukl, G. (1989). Managerial leadership: A review of theory and research. Journal

of management, 15(2), 251-289.

PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH, …digilib.unila.ac.id/28271/3/TESIS TANPA BAB...

Documents

Transcript of PENGARUH PERAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH, …digilib.unila.ac.id/28271/3/TESIS TANPA BAB...