PERANCANGAN MODEL PENGUKURAN KINERJA PROJECT-BASED DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD(STUDI KASUS: PT BAKRIE METAL INDUSTRI)

PROPOSAL TUGAS AKHIRSebagai salah satu syarat untuk melaksanakan Tugas AkhirProgram Studi Teknik IndustriFakultas Teknik dan Ilmu KomputerUniversitas Bakrie

Oleh:Nelly Santi SeftianiNIM. 1112003040

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRIFAKULTAS TEKNIK DAN ILMU KOMPUTERUNIVERSITAS BAKRIEJAKARTA2015HALAMAN PENGESAHAN PROPOSAL TUGAS AKHIR

PERANCANGAN MODEL PENGUKURAN KINERJA PROJECT-BASED DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD(STUDI KASUS: PT BAKRIE METAL INDUSTRI)

PROPOSAL TUGAS AKHIRSebagai salah satu syarat untuk melaksanakan Tugas AkhirProgram Studi Teknik IndustriFakultas Teknik dan Ilmu KomputerUniversitas Bakrie

Oleh:Nelly Santi Seftiani1111003040

Disetujui,

Jakarta,..2015

PembimbingPembahas

Rizal Silalahi, Ir., MBA ......................................

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRIFAKULTAS TEKNIK DAN ILMU KOMPUTERUNIVERSITAS BAKRIE2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus karena atas penyertaan dan kasih-Nya penulis dapat menyelesaikan proposal tugas akhir dengan judul Perancangan Model Pengukuran Kinerja Project-Based dengan Menggunakan Metode Balance Scorecard (Studi Kasus: PT Bakrie Metal Industri). Penyusunan proposal ini dimaksudkan sebagai salah satu syarat untuk melaksanakan tugas akhir pada Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik dan Ilmu Komputer, Universitas Bakrie.Penulis menyadari bahwa banyak bantuan, dukungan dan bimbingan yang didapat dari berbagai pihak, baik dari masa perkuliahan hingga penyusunan proposal. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:1. Rizal Silalahi, Ir., MBA selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan penulis dalam proses penyusunan proposal tugas akhir ini.2. Orang tua, adik-adik dan keluarga atas segala dukungan dan doa sehingga penulis dapat menyelesaikan proposal tugas akhir ini.3. Teman-teman atas semangat yang diberikan dan kebersamaan yang berarti bagi penulis.Penulis menyadari bahwa proposal tugas akhir ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca. Akhir kata, penulis mengharapkan tugas akhir ini dapat berguna bagi pihak yang berkepentingan.

Jakarta,.... Maret 2015

Penulis

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL

DAFTAR GAMBAR

BAB IPENDAHULUAN

1.1Latar Belakang MasalahPasar bebas wilayah Asia Tenggara atau sering disebut sebagai era Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) yang akan dilancarkan pada akhir tahun 2015 dinyatakan perlu diwaspadai. Terutama bagi para pelaku konstruksi nasional, agar pasar domestik tidak diambil alih oleh kompetitor asing. Plt Direktur Jenderal Bina Konstruksi Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan, Rakyat Hediyanto W Husaini, menyatakan pendapat yang serupa bahwa pasar konstruksi Indonesia harus dikuasai oleh kontraktor nasional. Ia mengingatkan bahwa sektor konstruksi termasuk dalam bidang perekonomian yang memiliki rata-rata pertumbuhan mencapai sekitar tujuh persen per tahunnya. Ditambah lagi pemerintahan Presiden Joko Widodo saat ini menitikberatkan pada sektor konstruksi, selain dari sektor pangan untuk swasembada pangan, dalam struktur RAPBN-P 2015. (sp.beritasatu.com, akses 23 Maret 2015 (Ant/N-6, 2015)). Hal yang senada juga disampaikan oleh Wakil Ketua Umum Kadin Bidang Konstruksi dan Pertahanan, Bambang Sujagad, yang menyatakan bahwa daya saing industri nasional masih perlu ditingkatkan. Kamar Dagang dan Industri (Kadin) Indonesia mencatat, pasar konstruksi nasional sejak 2012 mengalami peningkatan yang cukup signifikan, dimana pada 2012 mencapai Rp 284 triliun, kemudian 2013 mencapai 369 triliun. (bisnis.liputan6.com, akses 23 Maret 2015 (Wahyuni, 2014))Konstribusi sektor konstruksi terhadap produk domestik bruto (PDB) tanah air telah tumbuh dari sekitar 7,07% di tahun 2009 menjadi 13% pada 2014 dan telah mendorong pertumbuhan industri bahan bangunan dan konstruksi Indonesia. Oleh karena itu, pasar konstruksi diproyeksikan tumbuh sebesar 14,26% mencapai Rp 446 triliun pada tahun 2015. (sispro.co.id, akses 23 Maret 2015 (Aries, 2015)).Pasar konstruksi pun akan menjadi salah satu sektor yang paling menjanjikan berkat percepatan rencana pembangunan infrastruktur pemerintah. Sektor konstruksi memiliki peranan penting dalam perekonomian negara karena mempengaruhi sebagian besar sektor perekonomian negara dan merupakan kontributor penting bagi proses pembangunan infrastruktur yang menyediakan fondasi fisik di mana upaya pembangunan dan peningkatan standar kehidupan dapat terwujud.Oleh karena itu, seiring dengan persiapan sektor konstruksi menuju perkembangan lebih lanjut, kebutuhan akan kanal yang dapat mewadahi berbagai peluang bisnis pun meningkat. Tahun ini, pemerintah Indonesia menargetkan angka pertumbuhan ekonomi sebesar 5.8% dengan sektor infrastruktur sebagai faktor pendorong utama. (thebig5constructindonesia.com, akses 23 Maret 2015 (Construct, 2015))Pasar konstruksi yang terus tumbuh ini membuat banyak pelaku usaha tertarik terjun di sektor ini. Data BPS 2013 menyebutkan, jumlah perusahaan yang bergerak di sektor konstruksi meningkat cukup pesat dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 17 persen per tahun. Jumlah perusahaan konstruksi pada tahun 2014 mencapai 108.583 perusahaan. (republika.co.id, akses 23 Maret 2015 (Budimanta, 2014)).Semakin besarnya peluang pasar, semakin banyak pesaing yang bermunculan sehingga konsumen akan semakin memiliki banyak pilihan yang beragam. Seiring dengan hal tersebut, konsumen pasti menuntut produk dan jasa dengan kualitas yang baik, harga yang murah dan pengiriman yang tepat waktu. Dalam keadaan seperti ini, maka setiap perusahaan harus mampu mewujudkan kinerja dan menunjukkan kemampuan untuk bertahan dalam persaingan. Oleh karena itu, perusahaan perlu dan harus mampu mengenali aspek kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga bisa mengambil langkah-langkah dalam membangun perusahaan serta melakukan perbaikan yang berkesinambungan. Kunci keberhasilan peningkatan kinerja adalah peningkatan efeketifitas dan efisiensi dalam perusahaan.PT Bakrie Metal Industries yang selanjutnya akan disebut dengan PT BMI adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang industri konstruksi yang tentu memiliki pesaing-pesaing konstruksi lain yang tidak hanya berasal dari dalam negeri tetapi juga dari luar negeri. Hal ini tentu mengharuskan PT BMI untuk terus berusaha meningkatkan kinerja agar tetap dan mampu bersaing terutama menghadapi tahun 2015 dan pasar bebas ASEAN di ranah konstruksi. Konsumen pasti mencari partner yang mampu memberikan kualitas produk dan jasa proyek yang bagus dengan harga yang kompetitif dan dengan penyelesaian proyek yang tepat waktu.Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, dimana performa perusahaan konstruksi sangat berkaitan dengan kualitas proyek, biaya yang dibutuhkan serta waktu yang diperlukan untuk penyelesaian proyek, PT BMI tentu harus mengetahui terlebih dahulu dengan benar bagaimana kinerja perusahaan yang telah dicapai saat ini. Strategi yang tepat baik jangka pendek dan jangka panjang tentu diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan serta mewujudkan visi dan misi perusahaan.Dengan mengetahui kinerja perusahaan saat ini, bisa membantu perusahaan untuk mengevaluasi apakah aplikasi strategi yang telah ditetapkan sudah benar dan tepat sasaran. Oleh karena itu pelu dilakukan pengukuran kinerja. Perusahaan membutuhkan suatu bentuk pengukuran kinerja (performance measurement), dimana pengukuran ini berguna untuk memantau pencapaian kinerja perusahaan selama periode waktu tertentu.Pengukuran kinerja ini menjadi sangat penting karena merupakan salah satu elemen inti dari aktivitas manajerial dan menjadi suatu hal yang penting untuk mencapai sasaran strategis perusahaan.Banyak penelitian menyatakan bahwa sistem pengukuran keuangan tradisional, yang banyak digunakan oleh perusahaan, memberikan masukan yang tidak memadai dan tidak sensitif dalam pengambilan keputusan dikarenakan hanya dibuat sekedar untuk laporan keuangan dan bukan untuk menjalankan bisnis.Faktor tersebut membangkitkan perumusan metode pengukuran kinerja perusahaan yang baru yaitu penelitian yang telah dirumuskan dan telah dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard.Balanced Scorecard mengintegrasikan pengukuran keuangan yang menyatakan hasil dari kegiatan perusahaan dan pengukuran operasional yang merupakan pendorong dari kinerja keuangan di masa mendatang.Balanced Scorecard memungkinkan manager untuk melihat dari empat perspektif penting yaitu Pelanggan (bagaimana konsumen melihat kita), Bisnis Internal (apa yang harus dikuasai), Pembelajaran dan Pertumbuhan (dapatkah kita terus menciptakan dan meningkatkan nilai) dan Keuangan (bagaimana kita melihat shareholder). (Tennant & Langford, 2008)Balanced Scorecard merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya melihat perusahaan dari sisi keuangan saja tetapi juga non keuangan. Berdasarkan beberapa fakta mengenai peluang industri konstruksi tahun 2015 di atas dan melihat pentingnya peran sistem pengukuran kinerja perusahaan sebagai salah satu bentuk upaya peningkatan kinerja dan daya saing, saya akan melakukan penelitian atas pengukuran kinerja berbasis proyek dengan metode Balance Scorecard di PT BMI. Adapun judul yang diajukan adalah Perancangan Model Pengukuran Kinerja Project-Based dengan Menggunakan Metode Balance Scorecard (Studi Kasus: PT Bakrie Metal Industri).

1.2Fokus PenelitianFokus penelitian mempunyai fungsi untuk membatasi studi dalam penelitian yang dilakukan khususnya terhadap objek penelitian. Adapun fokus penelitian ini adalah merancang model pengukuran kinerja project-based yaitu merumuskan sasaran strategis beserta Key Performance Indikator (KPI) dari level korporat ke level proyek dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Selanjutnya model pengukuran yang didapat akan diaplikasikan pada salah satu proyek yang telah dikerjakan oleh PT Bakrie Metal Industries dengan metode Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light.

1.3Rumusan MasalahBerdasarkan latar belakang di atas, maka pokok permasalahan yang akan dibahas adalah perancangan sistem pengukuran kinerja pada level proyek di PT BMI dengan menggunakan metode Balance Scorecard. Langkah awal adalah perumusan sasaran strategis dan Key Performance Indikator (KPI) yang selanjutnya dilakukan pembobotan kepentingan pada sasaran strategis dan KPI pada level korporat yang kemudian akan diturunkan pada level proyek. Setelah didapatkan suatu model pengukuran yang tepat, model tersebut akan diuji dengan mengaplikasikannya ke salah satu proyek yang telah dikerjakan oleh PT BMI dengan menggunakan metode OMAX (Objective Matrix) dan Traffic light.

1.4Tujuan PenelitianAdapun tujuan dari penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut :1. Untuk mendapatkan model pengukuran kinerja pada pelaksanaan suatu proyek yang dilakukan oleh PT Bakrie Metal Industries dengan metode Balance Scorecard.2. Mengevaluasi kinerja salah satu proyek PT Bakrie Metal Industries.3. Memperoleh inisiatif-inisiatif strategis yang dapat dilakukan oleh PT Bakrie Metal Industries yang berfokus pada proyek.

1.5Manfaat Penelitian1.5.1Manfaat TeoritisDiharapkan dapat memberi kontribusi pada pengembangan ilmu pengetahuan khususnya yang berkaitan dengan pengukuran kinerja suatu industri dengan metode Balance Scorecard.

1.5.2Manfaat Praktis1. PT Bakrie Metal IndustriesMembantu PT Bakrie Metal Industries (BMI) dalam memonitor kinerja pelaksanaan proyek dan menjadi referensi bagi PT BMI dalam menerapkan sistem pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard.2. Peneliti lainPenelitian ini juga diharapkan dapat menjadi bahan kajian untuk referensi penelitian lain yang ingin mengadakan penelitian mengenai pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard.1.6 Sistematika PenulisanPenelitian ini disusun dalam lima bab, yang memberikan gambaran yang sistematis mulai dari awal penelitian sampai diperoleh hasil perancangan Balance Scorecard.Bab I PendahuluanBab pendahuluan ini berisikan latar belakang yang terdiri dari kutipan-kutipan berita sebagai fakta pendukung yang mendasari penulis menetapkan permasalahan untuk diangkat menjadi topik skripsi penulis. Di dalam bab ini juga terdapat fokus penelitian yang dilakukan oleh penulis, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian serta sistematika penulisan.Bab II Landasan TeoriBab landasan teori ini berisikan pengulasan mengenai definisi dari proyek, kinerja proyek, penilaian kinerja, Balance scorecard dan metode pengolahan data yaitu AHP (Analysis Hierarchy Process) dan alat pengukuran kinerja yaitu OMAX (Objective Matrix) serta traffic light.Bab III Metodologi PenelitianBab metodologi penelitian berisikan penjelasan mengenai metode penelitian dan metode analisis yang digunakan oleh penulis. Di dalam bab ini juga dijelaskan tahapan-tahapan penelitian yang dilakukan oleh penulis dari awal hingga akhir, beserta metode-metode yang digunakan penulis untuk mengolah data yang di dapat hingga di dapat suatu informasi dan menjadi suatu kesimpulan dari penelitian.BAB IV PembahasanBab pembahasan berisikan perancangan aplikasi Balance scorecard dimulai dari pengumpulan data berupa visi, misi dan value perusahaan. Mengindentifikasi strategi perusahaan menggunakan data-data primer yaitu wawancara serta data-data sekunder yaitu dokumen dan laporan perusahaan. Dimana setiap strategi akan dirumuskan untuk penentuan Key Performance Indikator (KPI) untuk level korporat dan kemudian akan dilakukan pembobotan. Tahap di atas akan di ulang guna mendapat sasaran strategis serta KPI untuk level proyek. Setelah semua tersusun kemudian akan dilakukan perhitungan kinerja pada salah satu proyek yang pernah dikerjakan. Bab IV Kesimpulan dan saranBab kesimpulan dan saran ini berisikan kesimpulan yaitu pernyataan yang menggambarkan hasil akhir dari penelitian mengenai pengukuran kinerja yang dilakukan dengan balance scorecard pada suatu proyek.

BAB IITINJAUAN PUSTAKA

2.1Manajemen Proyek

2.1.1 ProyekDefinisi proyek menurut Project Management Institute (PMI) adalah A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. (Committee & William R. Duncan, 1987). Menurut definisi di atas bisa diartikan proyek adalah usaha yang dilakukan dalam jangka waktu tertentu untuk membuat produk, service serta hasil yang berbeda satu dengan yang lain. Ciri pokok proyek seperti yang dipaparkan oleh Imam Soeharto (Soeharto, 1995) adalah: Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir. Jumlah biaya, sasaran jadwal serta kriteria mutu dalam proses mencapai tujuan di atas telah ditentukan Bersifat sementara, dalam arti umumnyadibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan akhir ditentukan dengan jelas. Tidak berulang-ulang. Jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung.Dalam proses mencapai tujuan proyek, ada batasan yang harus dipenuhi yaitu besar biaya (anggaran) yang dialokasikan, jadwal, serta mutu yang harus dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter penting bagi penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran proyek, (Soeharto, 1995). Ketiga batasan di atas disebut tiga kendala (triple constraint) yaitu: a) Anggaran Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak boleh melebihi anggaran.

b) Jadwal Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan.c) Mutu Produk atau hasil kegiatan harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan.

Gambar 2. 1 Hubungan Triple Constrain

Mengacu pada Gambar 2.1, (Soeharto, 1995) bahwa ketiga batasan tersebut, bersifat tarik-menarik. Artinya, jika ingin meningkatkan kinerja proyek yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu dan jadwal. Dari segi teknis, ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga sasaran tersebut dapat dipenuhi.

2.1.2 Kinerja Proyek Sama hal-nya dengan dunia manufaktur dan jasa yang menghasilkan produk dan jasa, dimana kinerjanya diukur untuk menentukan kualitas suatu produk atau jasa tersebut, pengukuran juga harus dilakukan dalam dunia proyek. Meyer mengatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan hal yang esensial dalam suatu proyek, (Vaidyanathan, 2013). Kinerja mengacu pada superioritas atau keunggulan karakteristik operasi utama dari sebuah produk, (Vaidyanathan, 2013). Oleh karena itu dalam dunia proyek, kinerja proyek dapat didefinisikan sebagai pelaksanaan atau pencapaian proyek untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sesuai dengan ruang lingkup proyek, (Vaidyanathan, 2013). Soeharto mengatakan kinerja proyek merupakan bagaimana cara kerja proyek tersebut dengan membandingkan hasil kerja nyata dengan perkiraan cara kerja pada kontrak kerja yang disepakati oleh pihak owner dan kontraktor pelaksana, (Soeharto, 1995). Hasil yang dihasilkan dari proyek baik itu berupa sistem, produk atau jasa, merupakan fokus dari proyek (Vaidyanathan, 2013). Soeharto mengemukakan suatu contoh dimana dapat terjadi bahwa dalam kegiatan suatu proyek dapat berlangsung lebih cepat dari jadwal sebagaimana yang diharapkan. Akan tetapi ternyata biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran. Bila tidak segera dilakukan tindakan pengendalian, maka dapat berakibat proyek tidak dapat diselesaikan secara keseluruhan karena kekurangan dana. Sebaliknya ada beberapa kasus dimana kegiatan proyek berjalan sesuai dengan dana yang telah ditetapkan atau mungkin juga lebih rendah dari yang telah ditetapkan tetapi jadwal pelaksanaan proyek sangat terlambat dibanding dengan jadwal. Dalam hal ini pengendalian juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa proyek bisa diselesaikan dengan tepat waktu, tepat biaya dan tepat kualitas.

2.2 Penilaian KinerjaKinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja. Hawkins (The Oxford Paperback Dictionary, 1979) mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: Performance is: (1) the process or manner of performing, (2) a notable action or achievement, (3) the performing of a play or other entertainment.Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan.Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja. Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaandalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan (Companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996; Lingle dan Schiemann, 1996; Brandon & Drtina, 1997).Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Disini pihak manejemen perusahaan cendrung hanya ingin memuaskan shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders. Atkinson, et. Al. (1995) menyatakan pengukuran kinerja sebagai berikut:

Performance measurement is perhaps the most important, most misunderstood, and most difficult task in management accounting. An effective system of performance measurement containts critical performance indicator (performance measures) that (1) consider each activity and the organization it self from the customers perspective, (2) evaluate each activity using customer validated measure of performance, (3) consider all facets of activity performance that affectcustomers and, therefore, are comprehensive, and (4) provide feed-back to help organization members identity problems and opportunities for improvement.

Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting, kemungkinan memiliki salah pengertian, dan merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja, yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan. Lebih jauh Atkinson, Banker, Kaplan dan Young (1995) mengatakan bahwa the role of performance assessment in helping organization members to manage the value chain. Merujuk pada konsep tersebut, maka penilaian kinerja mengandung tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat organisasi sehingga menghasilkan informasi umpan balik untuk melakukan perbaikan organisasi. Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan perencanaan, (b) perbaikan proses, dan (c)perbaikan evaluasi. Hasil evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan perencanaan-proses-evaluasi selanjutnya. Proses perencanaan proses-evaluasi harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process improvement) agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai.Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan ukuran keuangan dan non keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan dimasa lalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran non keuangan tentang kepuasan customer, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern serta produktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerja keuangan masa yang akan datang. Ukuran keuangan menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi diluar non keuangan. Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran ROE merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti: (1) meningkatnya kepercayaan customer terhadap produk yang dihasilkan perusahaan, (2) meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa, (3) meningkatnya produktivitas dan komitment personel. Jadi jika manejemen puncak berkehendak untuk melipatgandakan kinerja keuangan perusahaannya, maka fokus perhatian seharusnya ditujukan untuk memotivasi personel dalam melipatgandakan kinerja di perspektif non keuangan atau operasional, karena disitulah terdapat pemacu sesungguhnya (the real drivers) kinerja keuangan berjangka panjang.Pada perspektif penilaian kinerja yang lebih luas, Hansen dan Mowen(1997) menyatakan sebagai berikut:

Activity performance measure exist in both financial and non financialforms. These measures are designed to assess how well an activity wasperformed and the result achieved. They are also designed to reveal if constant improvement is being realized. Measures of activity performance center on three major dimension: (1) efficiency, (2) quality, and (3) time

Hal diatas menjelaskan bahwa aktivitas penilaian kinerja terdapat duajenis pengukuran yaitu; keuangan dan non keuangan. Pengukuran ini dirancang untuk menaksir bagaimana kinerja aktivitas dan hasil akhir yang dicapai. Ada juga penilaian kinerja yang dirancang untuk menyingkap jika terjadi kemandekan perbaikan yang akan dilakukan. Penilaian kinerja aktivitas pusat dibagi kedalam tiga dimensi utama, yaitu: (1) effisiensi, (2) kualitas, (3) waktu.Hal senada juga dijelaskan oleh Kaplan dan Norton, (1996); Lingle dan Schiemann, (1996) pengukuran kinerja non keuangan didesain untuk menilai seberapa baik aktivitas yang berhasil dicapai dan dipusatkan pada tiga dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu. Menurut Dess dan Lumpkin (2003:90) ada 2 pendekatan yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan yaitu; pendekatan yang pertama analisis ratio keuangan (financial ratio analysis) dan pendekatan yang kedua dilihat dari perspektif pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder perspective). Dalam financial ratio analysis dapat dibedakan atas 5 tipe yaitu; (1)Short- term solvency or liquidity, (2) Long-term solvency measures, (3) Asset management (or turn over), (4) Profitability, (5) Market value.

2.3 Sejarah Balance Scorecard

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya. Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu score adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistempengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecenderungan mengabaikan kinerja nonkeuangan.Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori study tentang Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan(Kaplan and Norton ,1996: vii). Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan balanced scorecard. Berdasarkan pendekatan balanced scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customers, pelaksanaan proses bisnis/intern yang produktif dan cost effective, dan/atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen, seperti terlihat pada Gambar 2.11.Gambar 2.11 menjelaskan bahwa kinerja eksekutif di perspektif keuangan diukur dengan menggunakan ukuran: (1) return on investment (ROI), (2) bauran pendapatan (revenue mix), (3) pemanfaatan aktiva (diukur dengan asset turn over), dan (4) berkurangnya biaya secara signifikan.Kinerja eksekutif di perspektif customer diukur dengan menggunakan tiga ukuran: (1) jumlah customer baru, (2) jumlah customer yang menjadi non customer, dan (3) ketepatan waktu layanan customer. Di perspektif proses bisnis/intern, kinerja eksekutif diukur dengan menggunakan tiga ukuran (1) cycle time, (2) on time delivery, (3) dan cycle effectiveness. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja eksekutif diukur dengan dua ukuran: (1) skill coverage dan (2) quality work life. Pesan yang disampaikan pada eksekutif dengan penggunaan balance scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif adalah kinerja keuangan yang berjangka panjang tidak dapat dihasilkan melalui usaha-usaha yang semu (artificial). Kinerja keuangan dalam jangka panjang, hanya dapat diwujudkan melalui usaha-usaha dengan menghasilkan value bagi customer, meningkatkan produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern, meningkatkan kapabilitas dan komitmen personel.Melalui pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard,perusahaan didorong untuk tidak hanya memberikan perhatian pada proses yang ada, tetapi berusaha mencari metode proses baru yang memberikan value lebih baik bagi pelanggan dan pemegang saham untuk strategi yang telah direncanakan. Berikut ini akan dibahas masing-masing perspektif pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard.

2.3.1 Perspektif Keuangan

Pendekatan perspektif keuangan dalam balanced scorecard merupakan hal yang sangat penting, hal ini disebabkan ukuran keuangan merupakan suatu konsekuensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi. serta evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh, seperti contohnya Return on investment, Economic value added.Selanjutnya Kaplan ( 1996) menjelaskan bahwa ada 3 tahapan siklus bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen ( harvest). Pertumbuhan merupakan tahap pertama yang harus dilalui oleh perusahaan dari siklus kehidupan bisnis, dimana pada saat ini perusahaan memiliki produk yang berpotensi memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cashflow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Investasi yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini relatif besar dengan biaya yang besar. Hal ini disebabkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mempunyai pasar yang masih sangat terbatas. Pada tahap ini lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru.Tahap siklus kedua yaitu bertahan ( sustain), dimana pada tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan pangsa pasar yang telah ada. Investasi umumnya dilakukan untuk memperlancar kemacetan operasi dan memperbesar kapasitas produksi serta meningkatkan operasionalisasi. Sasaran keuangan lebih banyak diarahkan pada tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan, dengan demikian sasaran tidak lagi diarahkan pada strategistrategi jangka panjang. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan return on invesment, economic value added.Tahap ketiga yaitu tahap kematangan (mature). Pada tahap ini perusahaansudah mulai memanen apa yang telah dilakukan selama ini. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki, sedangkan tujuan utama tahap ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan.

2.3.2 Perspektif Pelanggan

Prespektif kedua adalah pelanggan. Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting, karena maju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan ini, apalagi masuknya era globalisasi sehingga persaingan antar perusahaan menjadi sangat ketat. Jadi perusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Kaplan ( 1996) menjelaskan untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu harus menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan demikian akan lebih jelas dan lebih terfokus tolak ukurnya.Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan (Customer drive strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan pelanggan harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk yang dihasilkan perusahaan minimal harus sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Kualitas produk yang kurang, menyebabkan konsumen akan pindah ke produk lain, kualitas produk yang tinggi akan menyebabkan perusahaan akan rugi karena kehilangan potensi laba yang tinggi dan sebaliknya konsumen merasa beruntung karena mendapatkan produk kualitas tinggi dengan harga standar.Untuk mendapatkan laba maksimum perusahaan harus mampu mempersepsikan kualitas produk yang diinginkan pelanggan yang sesuai dengan harga jualnya. Kaplan (1996) mejelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan ini akan saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya. 2.3.3 Perspektif Bisnis Internal

Penilaian kinerja yang ketiga dengan prespektif bisnis internal. Untuk bisa menggunakan tolok ukur kinerja ini, maka perusahaan harus mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadi pada perusahaan. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan layanan purna jual (after sales service).Tahap pertama yaitu inovasi . Dalam tahap ini perusahaan mencoba untuk mengidentifikasi apa yang dibutuhkan oleh pelanggan atau calon pelanggan baik sekarang maupun dimasa yang akan datang. Untuk mengidentifikasi ini perusahaan mencoba untuk merumuskan apa yang sebenarnya dibutuhkan dan bagaimana cara untuk memenuhi kebutuhan konsumen tersebut.Setelah diketahui produk apa yang diinginkan tersebut dilanjutkan dengan membuat blueprint produk tersebut. Proses dilanjutkan dengan memproduksi produk tersebut sebanyak yang dibutuhkan dan menjual produk tersebut dipasar sasaran oleh bagian marketing perusahaan. Dari pemasaran yang dilakukan nantinya akan terlihat apakah produk yang dihasilkan bisa memenuhi kebutuhan konsumen sehingga dapat diketahui tingkat kepuasan konsumen atas produk tersebut.Tolok ukur yang dipakai dalam menentukan kinerja proses inovasi diantaranya adalah :a. Banyaknya produk yang dihasilkan dan dikembangkan secara relatif dengan membandingkannya dengan produk pesaing dan barang subsitusi yang sesuai dengan prencanaan strategik perusahaan.b. Besarnya jumlah penjualan produk baru dan lama waktu pengembangan produk secara relatif dibandingkan dengan para pesaing dan perencanaan strategik perusahaan.c. Lamanya waktu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam mencapai penjualan produk baru tersebut.d. Besarnya biaya pengembangan produk baru yang diperlukan dibandingkan dengan perusahaan pesaing dan rencana strategik perusahaan.e. Frekuensi modifikasi atas produk- produk yang dikembangkan secara relatif dibandingkan dengan pesaing dan rencana strategik perusahaan.Berkenaan dengan proses operasi, dalam pembuatan produk proses pengukuran pembuatan produk dapat dibagi atas 3 bagian yaitu :a) Pengukuran kualitas diarahkan untuk mengetahui apakah program yang sedang dijalankan oleh perusahaan sudah dijalankan dengan baik. Kalau menggunakan tolok ukur keuangan. Kualitas produk bisa menggunakan biaya mutu yang mencakup biaya pencegahan, biaya penilaian , biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal.b) Pengukuran biaya diarahkan pada pengukuran rangkaian aktivitas. Aktivitas yang dilakukan diarahkan pada aktivitas yang bernilai tambah (value added), sehingga aktivitas yang bersifat non-value added terus diminimalisasi dengan melakukan perbaikan yang terus-menerus (continuos improvement) sehingga akhirnya biaya yang non-value added akhirnya sangat minimal sehingga diharapkan cost of production hanyalah biaya yang bersifat value added saja. Untuk menerapkan konsep ini perusahaan dapat menggunakan konsep activity based of management (ABM).c) Pengukuran waktu. Dewasa ini cendrung perusahaan menggangap komponen waktu adalah hal yang sangat penting. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen. Dalam hal proses produksi Kaplan (1996,117) menjelaskan bahwa Manufacturing Cycle Effectiveness ( MCE ) yang terbaik adalah satu, dengan kata lain waktu yang digunakan oleh perusahaan sama dengan waktu proses. Apabila MCE ini lebih rendah itu berarti perusahaan menggunakan sebagian dari waktunya dengan sia-sia.

2.3.4 Perspektif Pertumbuhan dan PembelajaranPembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari tiga prinsip yaitu people, system dan organizational procedure. Berkaitan dengan ketiga prinsip tersebut Kaplan (1996 ) menjelaskan perspektif ini sebagai berikut:1. Kemampuan Pekerja. Dewasa ini pekerjaan rutin dalam proses produksi sudah digantikan oleh mesin-mesin yang serba otomatis. Dengan demikian tenaga kerja buruh kasar yang diperlukan relatif sedikit, sehingga tenaga kerja yang tinggal hanyalah tenaga kerja yang spesialis saja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan menyebabkan perusahaan lebih dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkan effesiensi untuk mencapai tujuan perusahaan. Tolok ukur yang dapat digunakan untuk ini adalah a) tingkat kepuasan pekerja pegawai b) tingkat perputaran tenaga kerja dan 3) besarnya pendapatan perusahaan perkaryawan dan yang terakhir adalah nilai tambah dari tiap karyawan.2. Kemampuan sistem informasi. Dalam kondisi yang sangat kompetitif, sistem informasi yang handal sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan. Kemampuan sistem informasi ini sangat ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut. Hal ini disebabkan betapapun akuratnya suatu informasi yang diterima oleh perusahaan tapi apabila jangka waktunya telah berlalu maka informasi tersebut tidak berguna lagi.3. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran. Untuk dapat menciptakan motivasi pegawai diperlukan iklim organisasi yang mampu menciptakan motivasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan. Keberhasilan aspek ini bisa dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahaan. Kaplan dan Norton (1996:30) menjelaskan hubungan sebab akibat peningkatan kinerja perusahaan yang dijelaskan dalam 4 perspektif yang ada dalam balanced scorecard seperti terlihat pada Gambar 2.14. Gambar 2.14 menjelaskan bahwa kinerja keuangan (financial) sebenarnya merupakan hasil dari suatu proses yang berlanjut yang dimulai dengan adanya peningkatan kemampuan sumberdaya, selanjutnya berimplikasi pada kualitas proses yang lebih baik. Kualitas proses yang lebih baik akan berakibat penyerahan produk dan jasa yang berkualitas dan tepat waktu sehingga akan menyebabkan pelanggan loyal dan mereka bersedia membayar lebih besar dan berkelanjutan, yang pada akhirnya akan menaikkan laba perusahaan.

2.4 AHP (Analytical Hierarchy Process)AHP dikembangkan oleh Profesor Thomas L. Saaty pada tahun 1970-an, dimana ditampilkan ke dalam suatu kerangka kerja yang kompeherensif untuk menata suatu keputusan dari masalah yang terjadi menjadi beberapa elemen yang kuantitatif dan saling berhubungan untuk mencapai suatu goal yang dimaksud (Ikhsan, 2011, p.131). AHP dibangun berdasarkan tiga prinsip dasar (Hayun, 2008, p.58), yaitu:1. Prinsip Penyusunan Hirarki, dimana dilakukan pengidentifikasian masalah yang rumit dan kompleks menjadi jelas, detail, dan terukur.2. Prinsip Penetapan Prioritas, dimana dilakukan metode perbandingan berpasangan (pairwise comparison) antara dua elemen sehingga semua elemen dapat tercakup.3. Prinsip Konsistensi Logis, merupakan suatu cara untuk mencari hubungan antar elemen yang saling terkait dan menunjukkan konsistensi.Langkahlangkah dalam AHP (Hayun, 2008, p.59), yaitu:1. Definisikan permasalahan dan merincikan hal yang ingin dipecahkan.2. Strukturkan masalah secara hirarki dari sudut pandang manajerial secara menyeluruh.3. Buat matriks perbandingan untuk setiap elemen dalam hirarki.4. Kumpulkan semua perbandingan yang diperlukan untuk mengembangkan matriks berpasangannya.5. Kumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk memperoleh setiap prioritas agar dapat dihitung konsistensinya.6. Lakukan langkah 3, 4, dan 5 untuk setiap langkah hirarki yang ada.7. Bobotkan vektorvektor prioritas yang ada dengan bobot kriteria dan jumlahkan semua prioritas yang ada dengan nilai prioritas dari peringkat bawah berikutnya, lakukan itu seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hirarki bawah.8. Evaluasi konsistensi setiap hirarki dengan dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dan menjumlahkan hasil kalinya. Apabila hasilnya kurang dari 0,1 maka hasilnya tidak konsisten.Langkah langkah menghitung rasio konsistensi (Hayun, 2008, p. 60):1. Hitung maks: Kalikan nilai kolom-n dengan bobot baris ke-n. Jumlahkan hasilnya perbaris. Bagi jumlah baris tersebut dengan bobot masingmasing baris. Hitung ratarata hasil jumlah tersebut, hasilnya adalah maks.2. Hitung indeks konsistensi dengan rumusCl=maks n n-1n = ukuran matriksC l= indeks konsistensimaks= nilai eigen maksimum

OM123456789101112131415

RI000,580,591,121,241,321,411,451,491,511,481,561,571,59

Sumber : Hayun (2008, p.63)1. Hitung rasio konsistensiCR = RI= indeks konsistensi, nilainya dapat ditentukan berdasarkan tabelUji Konsistensi Hirarki : CCI = CI1 + (EV1) . (CI2)CCR = RI1 + (EV1) . (RI2) CRH = CRH: Rasio Konsistensi Hirarki.CCI: Indeks Konsistensi Hirarki.CRI: Indeks Konsistensi Acak Hirarki.Cl1 : Indeks Konsistensi Perbandingan Berpasangan Hirarki Tingkat Pertama.Cl2 :Indeks Konsistensi Perbandingan Berpasangan Hirarki Tingkat Kedua (Dalam bentuk vektor kolom).EV1 : Nilai Prioritas Matriks Perbandingan Berpasangan Hirarki Tingkat Pertama.R11 :Indeks Konsistensi Acak Matriks Perbandingan Berpasangan Tingkat Pertama (j) .R12 :Indeks Konsistensi Acak Matriks Perbandingan Berpasangan Tingkat Kedua (j + 1).

2.5 OMAX (Objective Matrix)2.5.1 Latar belakang Objective MatrixObjectives Matrix (Omax) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang di kembangkan untuk memantau produktivitas di suatu perusahaan atau di tiap bagian saja, dengan rasio produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut. Dalam Omax diharapkan aktifitas seluruh personil perusahaan untuk turut menilai, memperbaiki dan mempertahankan. Karena sistem ini merupakan sistem pengukuran yang diserahkan langsung ke bagianbagian unit proses produksi.Model ini diciptakan oleh Prof. James L. Riggs, seorang ahli produktivitas dari Amerika Serikat. Matriks ini berasal dari usaha-usaha beliau untuk mengkuantifikasikan perawatan yang di landasi kasih sayang (tender loving care) dalam studi produktivitas rumah sakit pada tahun 1975. Walau tidak sepenuhnyamemuaskan para perawat, suatu skema multidimensional untuk menyertakan Tender Loving Care dalam pengukuran unjuk kerja telah dirancang.2.5.2 Bentuk Tabel Objective MatrixAdapun penjelasan dari tabel Objectives Matrix diatas adalah sebagai berikut :- Productivity Criteria, dapat merupakan bagian dari elemen efisiensi,efektivitas, kualitas, dan elemen-elemen lainnya dan penentuannya dilakukanoleh pihak manajemen.- Performance merupakan nilai aktual dari kinerja perusahaan pada periodetertentu.- Scores dari 0 10 berfungsi untuk menormalisasi nilai aktual dari kinerjayang diperoleh. Angka yang dibulatkan menunjukkan posisi nilai aktualkinerja terhadap skor pada tabel Objectives Matrix.- Score merupakan baris dimana konversi dari nilai aktual kinerja ke skorObjectives Matrix diletakkan.- Weight adalah nilai bobot dari kriteria produktivitas yang ditentukan olehmanajemen.- Value adalah perkalian dari nilai skor dan nilai bobot.- Index merupakan hasil penjumlahan dari nilai Value untuk setiap kriteriaproduktivitas.

2.6 Traffic Light System

BAB IIIMETODOLOGI PENELITIAN

3.1 Jenis dan Sumber DataData yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang diambil dari dokumen milik PT BMI berupa: Data sekunder yang meliputi data visi dan misi perusahaan, laporan keuangan, laporan yang berkaitan dengan proyek yang akan berkaitan dengan penelitian ini. Data primer berupa pendapat responden yang dilakukan melalui wawancara dan kuesioner dengan pihak manajemen dan top management di PT BMI.

3.2 Metode Analisis Data Penelitian ini menggunakan dua peralatan analisis, yaitu analisis kualitatif yang menggunakan data primer dari hasil penelitian lapangan dan analisis deskriptif dengan menggunakan data sekunder.

3.3 Diagram alir penelitianPenelitian ini terdiri atas tiga tahap utama, yaitu:1. Tahap identifikasi awalPada tahap ini, peneliti melakukan: a. Merumuskan pokok permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian b. Melakukan studi literatur dari buku, jurnal dan internet yang berhubungan dengan pokok permasalahan. c. Menetapkan batas penelitian dan tujuan penelitian.

2. Tahap pengambilan dan pengolahan dataAda beberapa kegiatan yang dilakukan penulis pada tahap ini, yaitu:a. Melakukan studi perusahaan dengan mengindentifikasi visi, misi, value serta strategi perusahaan, metode yang dilakukan adalah dengan wawancara dengan beberapa top management (key player) di PT BMI. b. Mempelajari proses bisnis PT BMIPenulis mempelajari proses bisnis dan manajemen PT BMI termasuk di dalamnya adalah peran-peran berbagai pihak terutama yang berkaitan erat dan punya hubungan kritis dengan proyek. Metode yang digunakan adalah dengan melakukan wawancara dan mempelajari dokumen-dokumen baik pada level korporat dan juga level proyek yang dimiliki oleh PT BMI.c. Mempelajari tujuan strategis dan isu-isu kritis yang ada pada level korporat di PT BMIPenulis mempelajari apa saja yang menjadi tujuan strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan. Metode yang digunakan adalah dengan melakukan wawancara dengan top management PT BMI.d. Menganalisis tujuan strategis dan menetapkan tujuan-tujuan strategis tersebut ke dalam empat perspektif BSC beserta KPI (Key Performance Indikator)Penulis menganalisis tujuan strategis yang dimiliki dan membuat model Balanced scorecard dari tujuan-tujuan strategis tersebut.e. Melakukan pembobotan pada tiap sasaran strategis di level korporatPenulis membuat kuesioner perbandingan berpasangan untuk tiap-tiap perspektif, sasaran strategis dan KPI dan melakukan pembobotan dengan bantuan software Expert choice.f. Mempelajari tujuan strategis dan isu-isu kritis pada level proyek di PT BMIPenulis mempelajari apa saja yang menjadi tujuan strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan pada level proyek dibantu dengan literatur sebagai alat benchmark. Metode yang digunakan adalah dengan melakukan wawancara dengan pihak-pihak yang erat dengan pelaksanaan proyek.g. Menganalisis tujuan strategis dan menetapkan tujuan-tujuan strategis proyek tersebut ke dalam empat perspektif BSC beserta KPI (Key Performance Indikator)Penulis menganalisis tujuan strategis yang dimiliki dan membuat model Balance scorecard dari tujuan-tujuan strategis tersebut.h. Melakukan pembobotan pada tiap strategis di level proyekPenulis membuat kuesioner perbandingan berpasangan untuk tiap-tiap perspektif, sasaran strategis dan KPI dan melakukan pembobotan dengan bantuan software Expert choice.i. Mengumpulkan data historis proyekPenulis mengumpulkan data-data historis salah satu proyek yang telah dikerjakan oleh PT BMI. Metode yang digunakan adalah dengan wawancara dan mengolah dokumen-dokumen yang telah ada.j. Melakukan pengukuran kinerja proyekPenulis melakukan pengolahan terhadap data-data yang telah didapatkan untuk memperoleh tingkat kinerja proyek PT BMI. Alat bantu yang digunakan adalah OMAX (Objective Matrix) dan Traffic Light System.

3. Tahap analisis dan pembuatan kesimpulanAda beberapa kegiatan yang dilakukan penulis pada tahap ini, yaitu:a. Melakukan interpretasi dan menganalisa hasil pengukuran dengan membandingkannya dengan target yang telah ditetapkan. Peneliti menginterpretasikan hasil pengukuran agar dapat diketahui posisi kinerja proyek PT BMI.b. Membuat usulan dari penelitian yang dilakukan dan memberikan saran kepada PT BMI terkait dengan hasil penelitian.c. Membuat kesimpulanPeneliti membuat kesimpulan dari penelitian yang dilakukan kepada PT BMI terkait dengan hasil penelitianMetodologi penelitian yang dilakukan digambarkan dalam bentuk diagram alir seperti pada gambar 3.1