MANAJEMENSTRATEJIK

15 Sep 2012

PertemuanKe - 2

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMISEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

KESATUANKESATUAN20201212

LINGKUNGAN EKSTERNAL:.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

PELUANG, ANCAMAN,PERSAINGAN INDUSTRI

& ANALISIS PESAING

LINGKUNGAN EKSTERNAL:.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

PELUANG, ANCAMAN,PERSAINGAN INDUSTRI

& ANALISIS PESAING

Roup Purohim, MM

Topik Bahasan• Menjelaskan definisi lingkungan bisnis• Melakukan analisis terhadap lingkungan bisnis• Menjelaskan pengaruh 5 kekuatan persaingan terhadap

profitabilitas perusahaan• Menguraikan konsep kluster dalam persaingan masa kini

• Menjelaskan definisi lingkungan bisnis• Melakukan analisis terhadap lingkungan bisnis• Menjelaskan pengaruh 5 kekuatan persaingan terhadap

profitabilitas perusahaan• Menguraikan konsep kluster dalam persaingan masa kini

AnalisisLingkunganEksternal

AnalisisLingkungan

Internal

Strategic IntentStrategic Mission

PERUMUSAN STRATEGI PENERAPAN STRATEGI

Proses Manajemen StratejikInp

ut St

rateg

is

• Laba di atas Rata-Rata (AAP)•Daya saing Strategis (SCA)

Strategirestrukturisasidan Akuisisi

StrategiInternasional

Strategitingkat bisnis

Struktur &Pengendalian

KepemimpinanPerusahaan

KepemimpinanStratejik

Kewirausahaandan InovasiPerusahaan

DinamikaPersaingan

Strategitingkat

Perusahaan

Umpan Balik

Tinda

kan S

trateg

isOu

tput S

trateg

is

Sumber: Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997

Chapter 3Internal

Environment

Chapter 2External

Environment Strategic IntentStrategic Mission

Strategy Formulation Strategy Implementation

Stra

tegi

cIn

puts

Pokok Bahasan Manajemen Stratejik

EVALUASI KINERJA

Chapter 4Business-Level

Strategy

Chapter 6Corporate-Level

Strategy

Chapter 8International

Strategy

Chapter 7Acquisitions &Restructuring

Chapter 10Corporate

Governance

Chapter 11Structure

& Design Org.

Chapter 12Strategic

Leadership

Chapter 13StrategicControl

Stra

tegi

cOu

tcom

esSt

rate

gicA

ctio

ns

Feed

back

Industrial Organization (I/O) Resource-BasedKeunggulan Kompetitif Positioning dalam industri Memiliki aset dan perusahaan

yang khasPenentu profitabilitas Karakteristik industri; posisi

perusahaan dalam industriJenis, jumlah, dan naturesumber daya perusahaan

2 Model Keunggulan Kompetitif

Karakteristik industri; posisiperusahaan dalam industri

Jenis, jumlah, dan naturesumber daya perusahaan

Fokus Eksternal InternalPerhatian Utama Persaingan Sumberdaya, kompetensiPilihan Strategi Memilih industri yang menarik;

posisi yang sesuaiMengembangkan sumberdaya dan kapabilitas yangkhas

Sumber: Coulter, 2002

Model Industrial/Organisation, I/O: menyatakan bahwa lingkungan eksternalmerupakan penentu (determinant) utama dari langkah stategis perusahaan.

Kunci model ini adalah berusaha dan bersaing secara sukses dalam industriyang menarik (dan karenanya menguntungkan)

Analisa lingkungan ekternal dengan cara menggali dan mengevaluasikecenderungan dan peristiwa yang di luar kendali institusi

Analisa lingkungan eksternal mengungkapkan peluang (opportunity) danancaman (Threat) yang hadapi institusi

Tujuannya: Perusahaan memanfaatkan peluang & menghindari ataumengurangi dampak ancaman.

Analisa Lingkungan Eksternal

Model Industrial/Organisation, I/O: menyatakan bahwa lingkungan eksternalmerupakan penentu (determinant) utama dari langkah stategis perusahaan.

Kunci model ini adalah berusaha dan bersaing secara sukses dalam industriyang menarik (dan karenanya menguntungkan)

Analisa lingkungan ekternal dengan cara menggali dan mengevaluasikecenderungan dan peristiwa yang di luar kendali institusi

Analisa lingkungan eksternal mengungkapkan peluang (opportunity) danancaman (Threat) yang hadapi institusi

Tujuannya: Perusahaan memanfaatkan peluang & menghindari ataumengurangi dampak ancaman.

S W

O T

• Lingkungan eksternal terdiri dari 2 komponen, yaitu lingkungan umumdan industri

• Lingkungan umum (general environement) mencakup elemen yangmempengaruhi industri dan perusahaan di dalamnya.– Komponen: demografi, ekonomi, politik/hukum, sosial budaya, dan

teknologi– Fokus: masa yang akan datang

• Lingkungan industri (industry environment) adalah sekelompok faktoryang memperngaruhi perusahaan, langkah, & tanggapan bersaingnya.– Komponen: ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli,

produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing.– Fokus: faktor-faktor dan kondisi yang mempengaruhi profitabilitas

Lingkungan Eksternal• Lingkungan eksternal terdiri dari 2 komponen, yaitu lingkungan umum

dan industri• Lingkungan umum (general environement) mencakup elemen yang

mempengaruhi industri dan perusahaan di dalamnya.– Komponen: demografi, ekonomi, politik/hukum, sosial budaya, dan

teknologi– Fokus: masa yang akan datang

• Lingkungan industri (industry environment) adalah sekelompok faktoryang memperngaruhi perusahaan, langkah, & tanggapan bersaingnya.– Komponen: ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli,

produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing.– Fokus: faktor-faktor dan kondisi yang mempengaruhi profitabilitas

EkonomiDemografis

Ancaman pesaing baruKekuatan pemasokKekuatan pembeliProduk pengganti

Intensitas persaingan

Lingkungan industri

Lingkungan Eksternal (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1997)

Politik/Hukum

Teknologi

Sosial budaya

Ancaman pesaing baruKekuatan pemasokKekuatan pembeliProduk pengganti

Intensitas persaingan

• Demografi: pertumbuhan penduduk, perubahan komposisi umur & etnis,pendidikan, migrasi, perubahan menuju pemasaran mikro

• Ekonomi: pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang, kredit• Alam: bahan baku, biaya enerji, polusi, proteksi lingkungan• Teknologi: perubahan teknologi, peluang inovasi, anggaran litbang• Politik-legal: aturan main bisnis, kelompok kepentingan• Sosial-budaya: nilai-nilai masyarakat, perbedaan budaya

Lingkungan Makro

• Demografi: pertumbuhan penduduk, perubahan komposisi umur & etnis,pendidikan, migrasi, perubahan menuju pemasaran mikro

• Ekonomi: pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang, kredit• Alam: bahan baku, biaya enerji, polusi, proteksi lingkungan• Teknologi: perubahan teknologi, peluang inovasi, anggaran litbang• Politik-legal: aturan main bisnis, kelompok kepentingan• Sosial-budaya: nilai-nilai masyarakat, perbedaan budaya

Lingkungan Eksternal (Pearce & Robinson, 2003)

Industrial Environment• Entry barriers• Supplier power• Buyer power• Substitute availability• Competitive rivalry

Remote Environment

• Economic• Social• Political• Technology• Ecology

THE FIRM

OperationalEnvironment

• Competitors• Creditors• Customers• Labor• Suppliers

• Entry barriers• Supplier power• Buyer power• Substitute availability• Competitive rivalry

• Economic• Social• Political• Technology• Ecology

Pearce & Robinson, 2003

• Analisa lingkungan: menyusun gambaran komprehensif dan logismengenai lingkungan bisnis.

• Tujuan mempelajari lingkungan: Mengidentifikasi Peluang dan Acaman.• Peluang (opportunity): kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat

membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.• Ancaman (threat): kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat

mengganggu perusahaan mencapai daya saing strategis.• Sumber analisa lingkungan: berbagai mancam publikasi, peninjauan serta

partisipasi pada pemeran perdagangan, pembicaraan dengan pemasok,pelanggan dan pegawai perusahaan publik, dll.

• Komponen analisa lingkungan umum: Scanning, Monitoring, Forecasting,Assessing.

Analisa Lingkungan Eksternal

• Analisa lingkungan: menyusun gambaran komprehensif dan logismengenai lingkungan bisnis.

• Tujuan mempelajari lingkungan: Mengidentifikasi Peluang dan Acaman.• Peluang (opportunity): kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat

membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.• Ancaman (threat): kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat

mengganggu perusahaan mencapai daya saing strategis.• Sumber analisa lingkungan: berbagai mancam publikasi, peninjauan serta

partisipasi pada pemeran perdagangan, pembicaraan dengan pemasok,pelanggan dan pegawai perusahaan publik, dll.

• Komponen analisa lingkungan umum: Scanning, Monitoring, Forecasting,Assessing.

ProsesProses analisisanalisis lingkunganlingkungan eksternaleksternal harusharus dilakukandilakukan dengandengan dasardasar yangyangberkelanjutanberkelanjutan.. ProsesProses iniini meliputimeliputi empatempat kegiatankegiatan::

ScanningScanning Mengidentifikasi tandaMengidentifikasi tanda--tanda awal perubahan lingkungan dantanda awal perubahan lingkungan dantrentren

Menemukan arti melalui observasi secara terus menerusMenemukan arti melalui observasi secara terus menerusterhadap perubahan lingkungan & trenterhadap perubahan lingkungan & tren

Proses Analisa Lingkungan Eksternal

MonitoringMonitoring

ForecastingForecasting

AssessingAssessing

Menemukan arti melalui observasi secara terus menerusMenemukan arti melalui observasi secara terus menerusterhadap perubahan lingkungan & trenterhadap perubahan lingkungan & tren

Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan &Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan &tren yang dimonitortren yang dimonitor

Menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan &Menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan &tren terhadap strategi dan manajemen perusahaantren terhadap strategi dan manajemen perusahaan

Analisa Lingkungan Industri

• Industri: sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yangmirip/merupakan pengganti satu sama lain.

• Dalam persaingan, antar perusahaan ini saling memperngaruhi.• Lingkungan industri memiliki efek yang lebih langsung terhadap daya

saing strategis dan profitabilitas.• Alat analisa untuk menganalisis bersaing: Menggunakan 5 model

kekuatan yang dikembangkan Michael Porter

• Industri: sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yangmirip/merupakan pengganti satu sama lain.

• Dalam persaingan, antar perusahaan ini saling memperngaruhi.• Lingkungan industri memiliki efek yang lebih langsung terhadap daya

saing strategis dan profitabilitas.• Alat analisa untuk menganalisis bersaing: Menggunakan 5 model

kekuatan yang dikembangkan Michael Porter

Porter (1985) : 5 model untuk menganalisis lingkungan persaingan industri.a. Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama (rivalry among

competitors)b. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)c. Ancaman barang substitusi (threat of substitutions)d. Daya tawar pembeli (bergaining power of buyers)e. Daya tawar penjual (bergaining power of supplier)

Analisa Persaingan

Porter (1985) : 5 model untuk menganalisis lingkungan persaingan industri.a. Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama (rivalry among

competitors)b. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)c. Ancaman barang substitusi (threat of substitutions)d. Daya tawar pembeli (bergaining power of buyers)e. Daya tawar penjual (bergaining power of supplier)

Pendatang BaruPotensial

Kekuatanpemasok

(penyedia input)KekuatanPembeli

PersainganIndustri

Ancaman pendatangbaruDaya Tawar

Penyedia input

5 Forces Model: Porter

Kekuatanpemasok

(penyedia input)

Ancamanbarang

substitusi

KekuatanPembeli

PersainganIndustri

Ancaman barangsubstitusi

Daya TawarPembeli

Porter (1985)

Porter (1985): Persaingan dalam industri yang sama menjadi sentral kekuatanpersaingan.Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan >> semakin tinggi profitabilitas industry>> profitabilitas perusahaan mungkin menurun.

Intensitas persaingan tergantung faktor:• Pertumbuhan indusri• Biaya tetap & biaya penyimpanan• Diferensiasi produk• Identitas merek• Biaya pengalihan ke barang lain• Informasi yang komplek• Halangan ke luar• Keberagaman pesaing

1. Persaingan sesama pesaing

Intensitas persaingan tergantung faktor:• Pertumbuhan indusri• Biaya tetap & biaya penyimpanan• Diferensiasi produk• Identitas merek• Biaya pengalihan ke barang lain• Informasi yang komplek• Halangan ke luar• Keberagaman pesaing

Persaingan yang kuat, sering terjadi dengan cara:• Menjaga posisi stratejik• Menggunakan kompetisi harga• Melancarkan perang iklan• Meningkatkan jaminan/pelayanan pelanggan• Membuat perkenalan produk baru

Persaingan sesama pesaing

Persaingan terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang:• Persaingan harga sering memperburuk keseluruhan industri• Perang iklan dapat meningkatkan permintaan total industri, tapi dapat

menjadi sangat mahal bagi pesaing yang lebih kecil

HALANGAN KELUARRe

ndah

TinggiRendah

Returns Stabil &rendah

Rendah, Returnsberesiko

Efek halangan masuk & halangan keluar terhadap keuntungan industri

Pengaruh Persaingan

Tinggi, ReturnsberesikoHA

LANG

AN M

ASUK

Tingg

iRe

ndah Returns Stabil &

rendah

Returns Tinggi &Stabil

Rendah, Returnsberesiko

Barrier toentry

• Skala Ekonomis (biaya murah)• Diferensiasi/keunikan produk• Persyaratan modal• Switching Costs (biaya beralih produk atau

perusahaan lain)• Akses ke jalur distribusi• Cost Disadvantages Independent of Scale

(keunggulan biaya selain skala ekonomis:lokasi, subsidi, bahan baku)

• Kebijakan pemerintah: lisensi, tata niaga• Expected retaliation: reaksi pesaing yang

diantisipasi

2. Ancaman Masuknya Pendatang baru

Barrier toentry

• Skala Ekonomis (biaya murah)• Diferensiasi/keunikan produk• Persyaratan modal• Switching Costs (biaya beralih produk atau

perusahaan lain)• Akses ke jalur distribusi• Cost Disadvantages Independent of Scale

(keunggulan biaya selain skala ekonomis:lokasi, subsidi, bahan baku)

• Kebijakan pemerintah: lisensi, tata niaga• Expected retaliation: reaksi pesaing yang

diantisipasi

Pemasok menjadi sangat kuat jika:Pemasok menjadi sangat kuat jika:•• Industri pemasok didominasi hanya sedikitIndustri pemasok didominasi hanya sedikit

perusahaanperusahaan•• Produk pemasok hanya memiliki sedikitProduk pemasok hanya memiliki sedikit

pengganti/substitutespengganti/substitutes•• Pembeli bukan merupakan pelanggan yangPembeli bukan merupakan pelanggan yang

penting bagi pemasokpenting bagi pemasok•• Produk pemasok merupakan input yang pentingProduk pemasok merupakan input yang penting

bagi pembelibagi pembeli•• Produk pemasok diProduk pemasok di--diferensiasidiferensiasi--kankan•• Produk pemasok memilikiProduk pemasok memiliki switching costsswitching costs yangyang

tinggitinggi•• Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depanPemasok memiliki ancaman integrasi ke depan

yang kuatyang kuat

Supplierpower

3. Kekuatan Daya Tawar Pemasok

•• Industri pemasok didominasi hanya sedikitIndustri pemasok didominasi hanya sedikitperusahaanperusahaan

•• Produk pemasok hanya memiliki sedikitProduk pemasok hanya memiliki sedikitpengganti/substitutespengganti/substitutes

•• Pembeli bukan merupakan pelanggan yangPembeli bukan merupakan pelanggan yangpenting bagi pemasokpenting bagi pemasok

•• Produk pemasok merupakan input yang pentingProduk pemasok merupakan input yang pentingbagi pembelibagi pembeli

•• Produk pemasok diProduk pemasok di--diferensiasidiferensiasi--kankan•• Produk pemasok memilikiProduk pemasok memiliki switching costsswitching costs yangyang

tinggitinggi•• Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depanPemasok memiliki ancaman integrasi ke depan

yang kuatyang kuat

Supplierpower

• Mengancam menaikkan harga atau menurunkan kuantitas• Pemasok yang kuat dapat menekan profitabilitas industri jika

perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan biaya

Pemasok menggunakan kekuatannya dalam industri dengan cara:

Kekuatan Daya Tawar Pemasok

Pembeli bisa menjadi kuat jika:Pembeli bisa menjadi kuat jika:

Pembeli bersaing dengan industri pemasok dengan:• Menawar dgn harga rendah• Menekankan kualitas yang tinggi

4. Kekuatan Daya Tawar Pembeli

Pembeli bisa menjadi kuat jika:Pembeli bisa menjadi kuat jika:

•• Pembeli mempunyai pangsa yang besarPembeli mempunyai pangsa yang besardalam total produksi industridalam total produksi industri

•• Produk tidak didiferensiasi (tidak adaProduk tidak didiferensiasi (tidak adastandardisasi produk)standardisasi produk)

•• Pembeli hanya menghadapiPembeli hanya menghadapi switchingswitchingcostscosts yang kecilyang kecil

Buyer power

• Produk dengan harga/kinerja yang lebih baikdibanding produk industri saat ini

• Produk substitusi di luar suatu industri denganfungsi yang sama

• Kunci untuk mengevaluasi produk pengganti:Threat of

Substitution

5. Ancaman Produk Pengganti

• Produk dengan harga/kinerja yang lebih baikdibanding produk industri saat ini

Contoh:• Sistem keamanan elektronik vs

penjaga keamanan• Teh vs kopi

• Kelompok strategis merupakan sekumulan perusahaan dalam industri yangmengikuti strategi yang sama atau mirip dengan dimensi strategis yangsama.– Dimensi strategis mencakup: keunggulan teknologi, mutu produk, kebijakan harga,

pemilihan saluran distribusi, serta jenis pelayanan konsumen.• Kelopok strategis merupakan kerangka dasar yang digunakan dalam

mendiagnosa persaingan, posisi, dan profitabilitas perusahaan dalamsuatu industri.

Kluster & Konsep Persaingan Terkini• Kelompok strategis merupakan sekumulan perusahaan dalam industri yang

mengikuti strategi yang sama atau mirip dengan dimensi strategis yangsama.– Dimensi strategis mencakup: keunggulan teknologi, mutu produk, kebijakan harga,

pemilihan saluran distribusi, serta jenis pelayanan konsumen.• Kelopok strategis merupakan kerangka dasar yang digunakan dalam

mendiagnosa persaingan, posisi, dan profitabilitas perusahaan dalamsuatu industri.

Porter (1998): Peta ekonomi dunia saat ini didominasi oleh kluster, yaitukonsentrasi geografis dari perusahaan dan institusi yang saling berkaitandalam suatu bidang tertentu.

Kluster didefinisikan sebagai konsentrasi geografis dari sub-sektor-subsektormanufaktur yang sama.

Contoh:- Intel Corp & Cisco system : Silicon valey- Industri film : Hollywood- UKM Yogya: Kasongan- Pengrajin tas: Tajur

Kluster & Konsep Persaingan Terkini

Kluster didefinisikan sebagai konsentrasi geografis dari sub-sektor-subsektormanufaktur yang sama.

Contoh:- Intel Corp & Cisco system : Silicon valey- Industri film : Hollywood- UKM Yogya: Kasongan- Pengrajin tas: Tajur

Implikasi kelompok strategis:

1. Kluster meningkatkan produktivitas perusahaan dalam wilayah tertentu2. Kluster mendorong arah dan inovasi3. Kluster menciptakan formasi bentuk bisnis baru yang memperkuat

kluster itu sendiri.

Kluster & Konsep Persaingan Terkini

Alasannya Persaingan utama dari perusahaan berbeda dalam kelompok

strategisnya. Besarnya “5 kekuatan persaingan” akan berbeda antar kelompok Semakin dekat kelompok strategis dalam hal strategi yang

diterapkan, akan semakin besar kecenderungan persaingan antarkelompok tersebut.

Analisis Industri:

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

1. Buat daftar 10-20 faktor ekternal (peluang & ancaman)2. Bobot setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sd 1,0 (amat penting)3. Berikan peringkat 1-4 untuk setiap faktor.

4 = jawaban superior, 3 = jawaban diatas rata-rata, 2= jawaban rata-rata,1 = jawaban jelek

4. Kalikan Bobot x Peringkat = Nilai yang dibobot5. Jumlahkan nilai yang bobot untuk menentukan nilai total

1. Buat daftar 10-20 faktor ekternal (peluang & ancaman)2. Bobot setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sd 1,0 (amat penting)3. Berikan peringkat 1-4 untuk setiap faktor.

4 = jawaban superior, 3 = jawaban diatas rata-rata, 2= jawaban rata-rata,1 = jawaban jelek

4. Kalikan Bobot x Peringkat = Nilai yang dibobot5. Jumlahkan nilai yang bobot untuk menentukan nilai total

Contoh Matriks EFEFAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL KUNCI BOBOT

PERI-NGKAT

NILAI YANGDI BOBOT

PELUANG

1. Pasar global praktis belum digarap pasar tembakau tanpa asap 0,15 1 0,15

2. Permintaan naik karena larangan merokok di tempat umum 0,05 3 0,15

3. Pertumbuhan iklan di internet yang meroket 0,05 1 0,05

4. Pinkerton adalah pemimpin dalam pasar tembakau 0,15 4 0,60

5. Tekanan sosial lebih besar untuk berhenti merokok 0,10 3 0,305. Tekanan sosial lebih besar untuk berhenti merokok 0,10 3 0,30

ANCAMAN

1. Peraturan yang merugikan industri tembakau 0,10 2 0,20

2. Pembatasan produksi tembakau 0,05 3 0,15

3. Pasar tembakau tanpa asap terkonsentrasi di wilayah tenggaraAmerika Serikat

0,05 2 0,10

4. Pemaparan media yang buruk dari FDA 0,20 2 0,40

5. Pemerintahan Clinton 0,20 1 0,20

JUMLAH 1,00 2,10

Terimakasih