TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

Disusun Oleh:

Andrie Setiadi (07.1.02.03543)

Yudo Nugroho (07.1.02.03544)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA

SURABAYA

2009

Tujuan dan Strategi Jangka Panjang

A. Tujuan Jangka Panjang

Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana

strategis umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang:

1. Profitabilitas. Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam

jangka panjang bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai.

Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki

tujuan laba, yang biasanya dinyatakan dalam bentuk labe per saham atau

tingkat pengembalian atas ekuitas.

2. Produktivitas. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-

output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan

demikian, perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan

produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah

barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input.

Namun, tujuan produktivitas kadang kala dinyatakan dalam bentuk

penurunan biaya yang diinginkan.

3. Posisi Kompetitif. Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah

dominasi relatifnya di pasar. Tujuan yang berkaitan dengan posisi

kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka panjang perusahaan.

4. Pengembangan Karyawan. Karyawan menghargai pendidikan dan

pelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan

jaminan kerja yang tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali

meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan.

5. Hubungan dengan Karyawan. Apakah terikat dengan kontrak serikat

pekerja atau tidak, perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk

mengembangkan hubungan baik dengan karyawannya.

6. Kepemimpinan teknologi. Perusahaan harus memutuskan apakah akan

menjadi pemimpin atau hanya menjadi pengikut di pasar. Oleh karena

itu, banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan

kepemimpinan teknologi.

7. Tanggung Jawab kepada Masyarakat. Para manajer memahami tanggung

jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Oleh

karena itu, perusahaan mungkin akan menetapkan tujuan untuk

kontribusi sosial dan pendidikan, pelatihan kaum minoritas, aktivitas

publik atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau revitalisasi kota.

I. Kualitas Tujuan Jangka Panjang

Ada tujuh kriteria yang digunakan dalam mempersiapkan tujuan

jangka panjang, yaitu:

1. Dapat Diterima. Kemungkinan besar manajer akan mengejar tujuan

yang konsisten dengan preferensi mereka. Selain itu, tujuan jangka

panjang perusahaan sering kali didesain untuk dapat diterima oleh

kelompok-kelompok eksternal perusahaan.

2. Fleksibel. Tujuan sebaiknya harus dapat disesuaikan terhadap

perubahan yang sebelumnya tidak diketahui atau yang sifatnya luar

biasa dalam ramalan kompetitif atau lingkungan perusahaan tersebut.

3. Tekstur. Tujuan harus dengan jelas dan konkret menyatakan apa

yang akan dicapai dan kapan hal itu akan tercapai. Dengan demikian,

tujuan sebaiknya dapat diukur sejalan dengan berlalunya waktu.

4. Memotivasi. Orang biasanya akan bekerja paling produktif jika

tujuan ditetapkan pada tingkat yang memotivasi, yaitu tingkat yang

cukup tinggi sehingga menantang tetapi tidak terlalu tinggi sehingga

membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai.

5. Sesuai. Tujuan harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu

perusahaan, yang dinyatakan dalam pernyataan misi. Setiap tujuan

harus merupakan satu langkah menuju pencapaian secara

keseluruhan.

6. Dapat Dipahami. Para manajer stategis pada semua tingkatan harus

memahami apa yang harus dicapai. Mereka harus memahami

kriteria-kriteria utama di mana kinerja mereka akan dievaluasi.

Dengan demikian, tujuan harus dinyatakan sedemikian rupa

sehingga dapat dipahami oleh si penerima sebagaimana si pembuat

tujuan memahaminya.

7. Dapat Dicapai. Terakhir, tujuan harus dapat dicapai. Hal ini lebih

mudah dikatakan daripada dilakukan. Kekacauan pada lingkungan

yang jauh dan lingkungan operasi dapat mempengaruhi operasi

internal suatu perusahaan, sehingga menimbulkan ketidakpastian

serta membatasi akurasi dari tujuan yang ditetapkan oleh manajemen

strategis.

II. Balanced Scorecard

Kartu stok berimbang (balanced scorecard) merupakan

sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu

perusahaan. Diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton,

balanced scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan

strategi jangka panjangnya dengan sasaran dan tindakan yang nyata.

Scorecard ini memungkinkan para manajer untuk mengevaluasi

perusahaan dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan

mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

Balanced scorecaard, sebagaimana disajikan pada tabel1 yang

terdapat di halaman terlampir, mengandung definisi yang tepat mengenai

visi dan strategi perusahaan. Visi dan strategi tersebut dikelilingi oleh

empat kotak tambahan. Setiap kotak memiliki tujuan, ukuran, target, dan

inisiatif untuk salah satu dari empat perspektif.

B. Strategi Umum

Isitilah umum untuk gagasan inti adalah strategi umum. Dari suatu

skema yang dikembangkan oleh Michael porter, banyak perencana yakin

bahwa strategi jangka panjang sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan

untuk mencari keunggulan kompetitif berdasarkan salah satu dari tiga strategi

umum:

1. Berjuang untuk mencapai keunggulan biaya rendah secara keseluruhan

dalam industri.

2. Berjuang menciptakan dan memasarkan produk-produk unik untuk

beragam kelompok pelanggan melalui diferensiasi.

3. Berjuang untuk memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih

kelompok pelanggan atau pembeli industri, dengan berfokus pada biaya

atau diferensiasi.

I. Kepemimpinan Biaya Rendah

Para pemimpin berbiaya rendah mengandalkan suatu kapabilitas

yang cukup unik untuk mencapai dan mempertahankan posisi biaya

rendahnya. Para produsen berbiaya rendah biasanya unggul dalam hal

penghematan dan efisiensi biaya. Perusahan-perusahaan ini

memaksimalkan skala ekonomi, menerapkan teknologi penghematan

biaya, menekankan pada pengurangan beban overhead dan administrasi,

dan menggunakan teknik volume penjualan untuk menaikkan posisinya

di kurva laba.

II. Diferensiasi

Strategi-strategi yang mengandalkan diferensiasi dirancang untuk

menarik pelanggan yang emiliki sensitivitas khusus untuk suatu atribut

produk. Dengan menekankan pada atribut tersebut lebih dari kualitas-

kualitas produk yang lain, perusahaan berupaya membangun loyalitas

pelanggan. Sering kali loyalitas semacam itu diterjemahkan menjadi

kemampuan perusahaan untuk mengenakan harga premium atas produk-

produknya.

III. Fokus

Strategi yang fokus, baik didasarkan pada biaya rendah atau

diferensiasi, berupaya untuk memenuhi kebutuhan dari segmen pasar

tertentu. Segmen yang kemungkinan besar dipilih adalah segmen yang

diabaikan oleh daya tarik pemasaran pada pasar-pasar yang mudah

diakses. Untuk konsumen tertentu, atau untuk konsumen dengan

penggunaan yang umum akan produk tersebut. Perusahaan yang

menerapkan strategi fokus akan bersedia melayani wilayah-wilayah

geografis yang terisolasi; untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan

masalah pendanaan, persediaan, atau pelayanan khusus; atau mengubah

produknya untuk memenuhi permintaan yang agak unik dari konsumen

kelas kecil hingga menengah. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan

strategi fokus memperoleh laba dari ketersediaannya untuk melayani

segmen pelanggan yang biasanya diabaikan atau dipandang sebelah mata.

C. Disiplin Nilai

I. Keunggulan Operasional

Keunggulan operasional merupakan pendekatan strategis khusus

terhadap produksi dan pengiriman produk atau jasa. Perusahaan yang

memilih strategi ini berupaya menjadi pemimpin di industrinya dalam hal

harga dan kenyamanan dengan cara memfokuskan diri pada operasi yang

ramping dan efisien. Perusahaan yang menerapkan keunggulan

operasional berupaya meminimalkan biaya dengan mengurangi overhead,

mengeliminasi tahap-tahap produksi perantara, mengurangi biaya

transaksi, dan mengoptimalkan proses bisnis lintas batas fungsional dan

organisasionalnya. Fokusnya adalah pada pengiriman produk atau jasa

kepada pelanggan dengan harga yang kompetitif dan ketidaknyamanan

yang minimal.

Perusahaan-perusahaan yang menetapkan strategi keunggulan

operasional pada umumnya merestrukturisasi proses pengirimannya

untuk berfokus pada efisiensi dan keandalan, serta menggunakan sistem

teknologi mutakhir yang menekankan pada integrasi dan transaksi biaya.

II. Kedekatan Dengan Pelanggan

Perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi kedekatan

dengan pelanggan secara terus-menerus menyesuaikan dan membentuk

produk dan jasa agar sesuai dengan tuntutan pelanggan yang semakin

tinggi. Perusahaan-perusahaan yang unggul dalam hal kedekatan dengan

pelanggan menggabungkan pengetahuan konsumen yang rinci dengan

fleksibilitas operasional. Perusahaan-perusahaan tersebut merespon

dengan cepat terhadap hampir semua permintaan, dari mengubah produk

agar memenuhi permintaan khusus sampai menciptakan loyalitas

pelanggan.

Perusahaan yang terlibat dalam kedekatan dengan pelanggan

memahami perbedaan antara profitabilitas dari suatu transaksi tunggal

dan profitabilitas dari hubungan jangka panjang dengan satu pelanggan.

Perusahaan yang menggunakan pendekatan ini menyadari bahwa tidak

setiap pelanggan menghasilkan laba yang sama.

III. Keunggulan Produk

Terdapat tiga tantangan yang harus dihadapi untuk mencapai

keunggulan produk yang menghasilkan aliran produk dan jasa mutakhir

yang tetap. Tantangan pertama adalah kreativitas, yaitu mengenali dan

menggunakan gagasan yang biasanya berasal dari luar perusahaan.

Kedua, perusahaan inovatif harus mengomersialisasikan gagasan dengan

cepat. Dengan demikian, bisnis dan proses manajemennya perlu

direkayasa agar emeiliki kecepatan. Terakhir, perusahaan yang

menggunakan disiplin ini lebih memilih untuk mengeluarkan

perbaikannya sendiri daripada menunggu pesaing untuk memasuki pasar.

Konsekuensinya, para pemimpin produk tidak berhenti untuk

menyelamati dirinya sendiri, melainkan perusahaan-perusahaan tersebut

berfokus pada perbaikan yang berkesinambungan.

Kekuatan dari pemimpin produk terletak pada reaksinya terhadap

situasi yang terjadi pada saat itu. Waktu reaksi yang lebih cepat menjadi

keunggulan dalam menghadapi hal-hal yang tidak diketahui.

D. Strategi Utama

Strategi utama sering kali juga disebut strategi induk atau strategi

bisnis, menyediakan arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi

ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang

diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Tujuan dari

bagian ini ada dua: (1) menjabarkan, menjelaskan, dan membahas 15 strategi

utama yang harus dipertimbangkan oleh manager strategis dan (2)

menyajikan pendekatan-pendekatan guna memilih strategi utama yang

optimal dari berbagai alternatif yang tersedia.

I. Pertumbuhan Terkonsentrasi

Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang

mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan

dari suatu produk, di suatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan.

Alasan utama dari pendekatan ini, yang sering kali disebut penestrasi

pasar atau strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara

seksama mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena

kompetitif yang terbatas.

Dasar Pemikiran Kerja yang Superior

Kemampuan untuk menilai kebutuhan pasar, pemahaman akan

perilaku pembeli, sensitivitas harga konsumen, dan efektivitas promosi

merupakan karakteristik-karakteristik dari strategi pertumbuhan

terkonsentrasi. Kemampuan semacam itu merupakan penentu

keberhasilan pasar kompetitif yang lebih penting dibandingkan dengan

kekuatan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan tersebut.

Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi

Terdapat kondisi-kondisi tertentu yang menguntungkan bagi strategi

pertumbuhan terkonsentrasi, yaitu:

a. Kondisi di mana industri perusahaan bersifat resisten terhadap

kemajuan teknologi

b. Kondisi ketika target pasar perusahaan belum jenuh

c. Kondisi ketika pasar produk perusahaan cukup berbeda sehingga

menghambat pesaing di pasar-pasar produk yang berdekatan yang

coba untuk menginvasi segmen perusahaan.

d. Kondisi ketika harga dan kuantitas dari input perusahaan bersifat

stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan.

e. Adanya dukungan dari pasar yang stabil.

f. Perusahaan menikmati keunggulan kompetitif berdasarkan produksi

atau saluran distribusi yang efisien.

g. Para generalis menggunakan daya tarik universal

Risiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi

Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki

risiko yang lebih rendah. Tetapi, pada lingkungan yang berubah, suatu

perusahaan menghadapi risiko yang tinggi. Risiko terbesar adalah bahwa

dengan melakukan konsentrasi pada pasar produk tunggal membuat

perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan dalam segmen itu.

Pertumbuhan Terkonsentrasi Sering Kali Merupakan Pilihan yang

Paling Mungkin

Strategi umum dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan

dilakukannya beragam tindakan. Secara umum, perusahaan dapat

mencoba menangkap pangsa pasar yang lebih besar dengan menaikkan

tingkat penggunaan dari pelanggan saat ini, menarik pelanggan pesaing,

atau menjual kepada bukan pemakai. Pada akhirnya, setiap pilihan ini

mengarah pada yang lebih spesifik, di mana beberapa diantaranya

disajikan pada tabel2 yang terdapat pada halaman terlampir.

II. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar terdiri atas memasarkan produk-produk

yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan memodifikasi yang

bersifat kosmetik, kepada pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang

terkait. Beberapa pendekatan pengembangan pasar yang spesifik dapat

dilihat pada tabel2 yang ada pada halaman terlampir.

Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk

mempraktikkan bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan

mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat

ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis, psikografis,

atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan media, daya tarik

promosi, dan distribusi digunakan untuk memulai pendekatan ini.

III. Pengembangan Produk

Pengembangan produk melibatkan modifikasi substansial

terhadap produk yang ada pada saat ini atau penciptaan produk yang baru

namun masih terkait yang dapat dipasarkan pada pelanggan saat ini

melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi ini sering kali

digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat

ini maupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek yang

menguntungkan.

IV. Inovasi

Inovasi digunakan sebagai strategi utama untuk meraih margin

premium berkaitan dengan penciptaan dan penerimaan pelanggan atas

produk atau jasa baru. Alasan utama yang mendasari strategi utama

inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga

membuat produk yang sudah ada usang.

V. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal ialah strategi jangka panjang perusahaan

didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih suatu

perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai

produksi pemasaran. Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan

membuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses ke pasar-pasar

baru.

VI. Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal ialah strategi jangka panjang suatu perusahaan

dengan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya

(seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan

merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi).

Sebagai ilustrasi, jika suatu produsen kemeja mengakuisisi produsen

tekstil dengan membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis

kepemilikannya, strategi ini disebut integrasi vertikal.

VII. Diversifikasi Konsentris

Diversifikasi konsentris melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis

yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi,

pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini, bisnis-bisnis baru yang

terpilih memiliki tingkat kompatibilitas yang tinggi dengan bisnis-bisnis

yang dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini. Diversifikasi konsentris

yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan

kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap

risiko.

VIII. Diversifikasi Koglomerasi

Kadang kala, suatu perusahaan, terutama yang sangat besar,

berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut

merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi

utama ini pada umumnya dikenal sebagai diversifikasi koglomerasi.

Alasan utama, dan sering kali satu-satunya alasan, dari perusahaan yang

mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut.

IX. Putar Haluan

Putar haluan merupakan strategi utama berupa pengurangan biaya

dan pengurangan aset oleh suatu perusahaan untuk bertahan hidup dan

pulih dari penurunan laba. Upaya ini umumnya dimulai melalui salah

satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau

secara bersamaan:

a. Pengurangan biaya. Contoh-contohnya mencakup pengurangan

tenaga kerja melalui pensiun dini, menyewa dan bukannya membeli

peralatan, memperpanjang umur mesin, mengeliminasi aktivitas

promosi yang rinci, dan lain-lain.

b. Pengurangan aset. Contoh-contohnya mencakup menjual tanah,

bangunan, dan peralatan yang tidak penting bagi aktivitas dasar

perusahaan dan mengeliminasi kemewahan, seperti pesawat

perusahaan dan kendaraan para eksekutif.

X. Divestasi

Strategi divestasi melibatkan penjualan perusahaan atau suatu

komponen utama dalam perusahaan. Divestasi dilakukan dengan alasan

terdapat ketidaksesuaian parsial antara perusahaan yang diakuisisi

dengan perusahaan induknya. Beberapa bagian yang tidak sesuai tidak

dapat diintegrasikan ke dalam aktivitas utama perusahaan dan, dengan

demikian, harus dilepas. Kebutuhan keuangan korporasi juga merupakan

dilakukannya divestasi. Sering kali arus kas dan stabilitas keuangan

korporasi secara keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan

nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa

keseimbangan antara kepemilikan saham dengan risiko jangka panjang

atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan

biaya modal.

XI. Likuidasi

Ketika likuidasi merupakan strategi utama, perusahaan tersebut

biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual

seacara keseluruhan, tetapi hanya seharga nilai aset berwujudnya dan

bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha.

XII. Kepailitan

Kepailitan keadaan di mana suatu perusahaan tidak dapat

melunasi utang-utangnya yang telah jatuh tempo, atau memiliki lebih

banyak utang dibandingkan aset.

XIII. Usaha Patungan

Usaha patungan (joint venture) yaitu strategi utama di mana

perusahaan-perusahaan menciptakan suatu bisnis yang dimiliki bersama

dan beroperasi untuk kepentingan bersama. Perjanjian kerjasama ini

menyediakan dana yang dibutuhkan untuk memasang jaringan pipa

maupun kapasitas pemrosesan dan pemasaran yang diperlukan untuk

menangani arus minyak tersebut secara menguntungkan. Usaha patungan

ini membuka peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung

bersama. Di pihak lain, usaha ini sering kali membatasi pengendalian dan

potensi laba dari masing-masing rekanan.

XIV. Aliansi Strategis

Aliansi strategis merupakan persekutuan yang berlangsung

selama periode tertentu di mana para sekutu menyumbangkan

keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu proyek kerja sama.

Aliansi strategis juga dapat disebut dengan perjanjian lisensi. Lisensi

melibatkan transfer atas sebagian hak properti industri dari seorang

pemilik lisensi kepada pembeli lisensi di negara asing. Kebanyakan dari

transfer ini berupa hak paten, merek dagang, atau pengetahuan teknis

yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu

dengan imbalan royalti.

Outsourcing merupakan pendekatan tambahan bagi aliansi

strategis yang memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memperoleh

keuntungan kompetitif.

XV. Konsorium, Keiretsu, dan Chaebol

Konsorium didefinisikan sebagai hubungan besar yang saling

terkait antara perusahan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang,

konsorium semacam ini dinamakan Keiretsu, dan di Korea Selatan

dinamakan Chaebol. Keiretsu dirancang untuk menggunakan koordinasi

industri guna meminimalkan resiko kompetisi, sebagian melalui

pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi. Sedangkan Chaebol

biasanya didanai oleh kelompok-kelompok bank pemerintah dan

sebagian besar dikelola oleh manajer profesional yang dilatih dalam

waktu yang singkat oleh perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi

untuk melakukan pekerjaan tersebut.

E. Pemilihan Jangka Panjang dan Kelompok Strategi Utama

Ketika para perencana strategis mempelajari peluang mereka, mereka

berusaha untuk menentukan mana yang paling mungkin mencapai beragam

tujuan jangka panjang. Hampir secara simultan, mereka mencoba untuk

meramalkan apakah strategi utama yang tersedia dapat memanfaatkan

peluang yang dipilih sehingga tujuan sementara dapat dicapai.

F. Urutan Pemilihan Tujuan dan Strategi

Pemilihan tujuan jangka panjang dan strategi utama melibatkan

keputusan yang lebih bersifat simultan daripada berurutan. Meskipun adalah

benar bahwa tujuan dibutuhkan untuk mencegah agar arah dan kemajuan

perusahaan tidak ditentukan oleh kekuatan acak, adalah juga benar bahwa

tujuan hanya dapat dicapai jika strategi diterapkan. Faktanya, tujuan jangka

panjang dan strategi utama saling bergantung sedemikian rupa sehingga

beberapa konsultan bisnis tidak memisahkan keduanya.

Apakah penting bahwa keputusan strategis dibuat untuk mencapai

tujuan atau untuk memenuhi batasan? Tidak, karena batasan itu sendiri

merupakan tujuan. Batasan dari peningkatan kapasitas merupakan suatu

keinginan (tujuan), bukan kepastian. Demikian pula halnya, batasan dari

peningkatan tenaga penjual tidak memastikan bahwa peningkatan tersebut

akan tercapai, dengan adanya faktor-faktor seperti prioritas lain yang dimiliki

perusahaan, kondisi pasar tenaga kerja, dan kinerja laba perusahaan tersebut.

Daftar Pustaka

Pearce II, J.A., dan Robinson Jr, R.B. 2007. Manajemen Strategik, Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian, terjemahan, Bahtiar, Y., dan Christine, edisi

100, Penerbit Salemba Empat, Jakarta