Manajemen strategik part 9 10

Manajemen StrategikTim Dosen Manajemen Strategik

Kelas Agribisnis Faperta UHOKendari, 25/10/2016

Kontrak Perkuliahan :

Dosen Pengajar Setelah UTS : Samsul Alam Fyka, SP., M.Si HP : 081341840756 Email : [email protected] Alamat blog dosen : Alamat Rumah : Jl. Balaikota III. No : 116 B.

mailto:[email protected]

ITEM PENILAI

AN

1. UAS : 40%2. Tugas : 10%3. Aktivitas dikelas :

10%4. Kuis : 10%5. Kehadiran :

20%6. Etika : 10%

Nilai akhir :

A = 80,01 – 100,00 B = 60,01 – 80,00 C = 40,01 – 60,00 D = 20,01 – 40,00 E = 0,00 – 20,00

SYARAT PERKULIAHAN

:

Kuis :

Sifatnya tiba-tiba Minimal 1x, maksimal

3x per tengah semester KUIS dapat berupa

lisan/tulisan TIDAK ada kebijakan

kuis susulan bagi mahasiswa yang masuk tanpa keterangan dan atau terlambat

Tugas : Individu, kelompok Waktu penyelesaian tugas

maksimal 2 minggu. Setelahnya TIDAK ADA TOLERANSI (dianggap TIDAK ADA TUGAS)

Jika tidak kumpul tugas karena tidak hadir (ada surat keterangan) diberikan waktu 3 hari toleransi penyelesaian tugasnya

Tugas yang konten (isi) nya SAMA PERSIS diantara mahasiswa atau kelompok dianggap NOL

Setiap tugas harus disertai daftar pustaka

Praktikum : Serangkaian praktik

yang dilakukan mahasiswa berdasarkan panduan praktikum

Info selanjutnya menunggu info dari Pj mata kuliah : Prof. Dr. Ir. Ayub Padangaran, M.Si

Ujian Akhir Semester : Sesuai Jadwal yang

ditetapkan Fakultas Remedial, paling lambat

1 minggu setelah waktu ujian

ETIKA :

Mengucapkan salam ketika masuk ruangan

Pakaian bebas rapi Tidak boleh memakai

kaos oblong, celana robek-robek, CELANA dan Baju KETAT

Memakai sepatu Membawa peralatan

tulis menulis (buku catatan, pulpen)

Tidak keluar masuk kelas

Tidak ribut dalam pembelajaran

Tidak tidur dikelas Tidak boleh

merokok/makan Menggunakan bahasa

yang sopan baik di dalam kelas maupun di luar kelas dalam berkomunikasi dengan tim pengajar diluar kelas baik bahasa lisan maupun bahasa SMS/telpon

MATERI PERKULIAH

AN

Pertemuan

Waktu Materi Perkuliahan Model Pembelajaran

9-10 08.30 – 09.4010.00 – 11.40

• Kontrak Perkuliahan• Proses Penyusunan

Strategik• Business Plan

• Pemaparan materi• Diskusi • Tugas 1 individu

11-12 08.30 – 09.4010.00 – 11.40

• Diskusi kelompok • Diskusi • Menggunakan

internet• Laptop

13-14 08.30 – 09.4010.00 – 11.40

• Evaluasi dan Pengendalian Strategik

• Strategi Global• Penerapan Strategi

Militer dalam Bisnis

• Pemaparan materi• Diskusi • Tugas 2 Kelompok

15-16 08.30 – 09.4010.00 – 11.40

• Studi kasus penyusunan manajemen strategik

• Diskusi • Menggunakan

internet• Laptop

DAFTAR BACAAN

Agustinus Sri Wahyudi (1996). Manajemen Strategik. Proses Berpikir Strategik PT. Binarupa Aksara Jakarta

Jemsly Hutabarat dan Martani Huseini (2006). Proses, Formasi dan Implementasi Manajemen Strategik Kontemporer. PT. Elex Media Computindo Jakarta.

Sondang P. Siagian (2000). Manajemen Stratejik. Bumi Aksara Jakarta

Part 9 :

Proses Penyusunan StrategikSub bahasan : 1. Model-model pembuatan

strategi2. Teknik-teknik analisis

dalam pembuatan strategi

Tahapan pembuatan strategik adalah tahapan yang sangat penting & menantang, karena dalam tahap ini para manajer puncak harus mampu menghubungkan organisasi dengan lingkungannya dan menciptakan strategi yang cocok untuk mencapai visi misi perusahaan.

Dalam proses ini perusahaan akan lebih menfokuskan diri pada pesaing.

Proses pembuatan strategi terdiri dari 4 tahapan yaitu:1.Identifikasi masalah-masalah strategik yang dihadapi

oleh perusahaan2.Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada

dengan mempertimbangkan strategi generik serta variasinya

3.Melakukan evaluasi terhadap setiap alternatif strategi4.Memilih strategi terbaik dari alternatif yang ada.

Model Enterpreneur (Enterpreneurial Model). Dalam model ini, pemimpin perusahaan sangat aktif mencari peluang-peluang baru sehingga pemimpin perusahaan berani mengambil resiko tinggi. Model ini biasa digunakan pada perusahaan-perusahaan yang masih skala kecil dengan tujuan utama adalah pertumbuhan.

Model penyesuaian (Adaptive Model). Model ini dibuat sebagai respon terhadap suatu masalah sehingga strategi harus pleksibel dan mudah beradaptasi pada lingkungan yang dinamis dan kompleks.

Model perencanaan (Planning Model). Model ini dititikberatkan pada analisis sistematis yang dilakukan berdasarkan analisis biaya dan keuntungan. Perencanaan staretgi jangka panjang dibuat pada saat lingkungan berada dalam keadaan yang stabil. Tujuan dari perusahaan yang menganut model ini adalah efisiensi dan pertumbuhan

Model – Model Pembuatan Strategi

Teknik Analisis Pembuatan Strategi

Gap analysis memberikan suatu mekanisme untuk menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan yang memiliki lebih dari satu produk atau bisnis. Contohnya : indofood.

Langkah pertama dalam analisis ini adalah menentukan hasil yang ingin dicapai pada masa mendatang dengan asumsi tetap memakai strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika terjadi kesenjangan/perbedaan antara hasil yang telah dicapai dengan hasil yang diproyeksikan maka muncul yang dinamakan kesenjangan strategik. Maka tujuan awal sudah tidak sesuai lagi. Sehingga diperlukan langkah-langkah untuk memperkecil kesenjangan tersebut, yaitu :

1. Mengubah strategi dari satu atau lebih SBU2. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang

ada3. Menghapus beberapa SBU yang ada4. Mengubahn tujuan atau sasaran perusahaan

1. Analisis Kesenjangan (Gap Analysis)

Gambar 1. Analisis Kesenjangan Strategik

Click icon to add picture


Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam membuat strategi alternatif. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-SBU kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis horizontal (melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan tingkat prtumbuhan pasar).

Perusahaan yang berada dalam kuadran I memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan dalam posisi ini memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu

Perusahaan di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya

2. Matriks Strategi Umum

Perusahaan di kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali

Perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dlam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan. Karakteristik perusahaan di kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan-perusahaan di kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan

Gambar 2. Matrik Strategi Umum

Langkah - Langkah Analisis Matriks Strategi Umum

1. Buatlah S,W,O,T Untuk Perusahaan/Usaha anda2. Buatlah Analisis EFAS & IFAS dengan membuat

bobot Dan rating3. Hitunglah jumlah Nilai IFAS & EFAS4. Tentukanlah Kordinat masing-masing, terletak di

Kuadran berapa 5. Tentukanlah strategi apa yang digunakan untuk

perusahaan anda

Cara pengukuran pembobotan dan rating

Ukuran Pembobotan Ukuran rating 0,1 = sedikit penting 1 = sedikit kuat0,2 = agak penting 2 = agak kuat0,3 = penting 3 = kuat0,4 = sangat penting 4 = sangat kuat

Pengukuran Kekuatan

Ukuran Pembobotan Ukuran rating 0,1 = sedikit penting -1 = sedikit lemah0,2 = agak penting -2 = agak lemah0,3 = penting -3 = lemah0,4 = sangat penting -4 = sangat lemah

Pengukuran Kelemahan

Cara pengukuran pembobotan dan rating

Ukuran Pembobotan Ukuran rating 0,1 = sedikit penting 1 = sedikit berpeluang0,2 = agak penting 2 = agak berpeluang0,3 = penting 3 = berpeluang0,4 = sangat penting 4 = sangat berpeluang

Pengukuran Peluang

Ukuran Pembobotan Ukuran rating 0,1 = sedikit penting -1 = sedikit mengancam

0,2 = agak penting -2 = agak mengancam

0,3 = penting -3 = mengancam

0,4 = sangat penting -4 = sangat mengancam

Pengukuran Ancaman

Contoh Kasus : Warung Bakso Mahasiswa “Murah Meriah”

Langkah 1 : buatlah analisis SWOT (Sterngths, Weaknes, Opportunities, Threats)

A. Strenght (kekuatan)

1.Harga merakyat2.Bebas bahan pengawet3.Konsep yang

ditawarkan menggunakan wifi

4.Konsep anak muda5.Menggunakan konsep

sederhana dengan lesehan

Weakness (Kelemahan)

1.Modal untuk memulai usaha masih kurang

2.Kurangnya kemampuan membuat bakso yang disukai

3.Kurangnya investor4.Kurangnya kemampuan

untuk membuat beraneka jenis minum

C. Opportunities (Kesempatan)1.Dengan adanya inovatif

dan kreatif usaha ini memiliki kesempatan besar untuk menguasai pasar

2.Belum banyak tempat makan sederhana yang memasang Wifi

3.banyaknya kalangan mahasiswa yang berpenghasilan rendah tinggal disekitar rumah makan

D. Threats (Ancaman)1.Wifi terkadang memiliki

gangguan2.Harga bahan baku

yang meningkat, otomatis harga bakso juga semakin mahal

3.Banyak pesaing yang meniru konsep rumah makan kita

4.Potensi keamanan berupa pencurian dan pemajakan karena lokasi disekitaran kos-kos mahasiswa

Langkah 2 : Analisis EFAS & IFAS dengan membuat bobot dan rating Analisis IFAS

Uraian IF Bobot Rating Total Kekuatan :S1 0,2 4 0,8S2 0,4 4 1,6S3 0,3 3 0,9S4 0,1 3 0,3Total Score

1 14 2,9

Kelemahan :W1 0,4 -3 -1,2W2 0,3 -2 -0,6W3 0,2 -2 -0,4W4 0,1 -2 -0,2Total Score 1 -9 -2,4

Ukuran Pembobotan Ukuran rating 1 = sedikit penting 1 = sedikit kuat2 = agak penting 2 = agak kuat3 = penting 3 = kuat4 = sangat penting 4 = sangat kuat

Pengukuran Kekuatan

Ukuran Pembobotan Ukuran rating 1 = sedikit penting -1 = sedikit lemah2 = agak penting -2 = agak lemah3 = penting -3 = lemah4 = sangat penting -4 = sangat lemah

Pengukuran Kelemahan

Langkah 2 : Analisis EFAS & IFAS dengan membuat bobot dan rating

Analisis EFAS

Uraian EF Bobot Rating Total Peluang :O1 0,3 4 1,2O2 0,3 3 0,9O3 0,4 4 1,6Total Score 1 11 3,7Tantangan :T1 0,30 -4 -1,20T2 0,23 -3 -0,69T3 0,23 -2 -0,46T4 0,23 -3 -0,69Total Score 1 -12 -3,04

Ukuran Pembobotan Ukuran rating 1 = sedikit penting 1 = sedikit berpeluang2 = agak penting 2 = agak berpeluang3 = penting 3 = berpeluang4 = sangat penting 4 = sangat berpeluang

Pengukuran Peluang

Ukuran Pembobotan Ukuran rating 1 = sedikit penting -1 = sedikit mengancam

2 = agak penting -2 = agak mengancam

3 = penting -3 = mengancam

4 = sangat penting -4 = sangat mengancam

Pengukuran Ancaman

Langkah 3 : analisis Matrik SWOT

Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:

1. Skor Total Kekuatan = 2,92. Skor Total Kelemahan = – 2,4

3. Skor Total Peluang = 3,74. Skor Total Ancaman = -3,04

Dari hasil perhitungan di atas, di dalam perhitungan strateginya memerlukan penegasan dari adanya posisi dalam kuadran yaitu antara kekuatan dan kelemahan, maupun peluang dan ancaman yang kesemuanya digambarkan dalam garis-garis positif dan negatif. Hal ini mengakibatkan, skor total kekuatan tetap 2,9, skor total kelemahan menjadi –2,4 sedangkan skor total peluang 3,7, dan skor total ancaman menjadi –3,04.

Untuk mencari koordinatnya, dapat dicari dengan cara sebagai berikut:

Koordinat Analisis Internal(Skor total Kekuatan – Skor Total Kelemahan) : 2 = ( 2,9 –

2,4 ) : 2 = 0,25 Koordinat Analisis Eksternal

(Skor total Peluang – Skor Total Ancaman) : 2 = (3,7 – 3,04) : 2 = 0,33 Jadi titik koordinatnya terletak pada (0,25 ; 0,33) Berikutnya, hasil koordinat tersebut disajikan pada diagram

matrik swot untuk mengetahui posisi rumah makan

Gambar grafik matriks strategi umum

KESIMPULAN

Pada gambar diatas terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran I yang berarti bahwa perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang – peluang eksternal yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi – strategi bisnis yang agresif. Adapun bentuk – bentuk strategi yang dapat digunakan pada kuadran I ialah sebagai berikut :

Pengembangan pasar Penetrasi pasar Pengembangan produk Integrasi kedepan Integrasi kebelakang Integrasi horizontal Diversifikasi konsentrik


Analisis BCG merupakan salah satu bentuk analisis yang sering dipergunakan untuk mengetahui posisi persaingan perusahaan atau korporat. Analisis ini akan menampilkan posisi kekuatan atau kelemahan dari masing-masing satuan bisnis unit (SBU).

Analisis BCG pertama kali diciptakan dan dikembangkan oleh Boston Consulting Group yang disajikan dalam bentuk matrik. Matrik BCG ditampilkan dalam bentuk 4 (empat) kuadran.

Analisis BCG bertujuan untuk:1. mengembangkan strategi pertumbuhan produk datau SBU dengan

dasar pangsa pasar untuk memfortofoliokan produk atas dasar karakteristik cash-flow-nya.

2. mengembangkan portofolio produk perusahaan atau SBU, sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya.

3. memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk atau SBU yang tidak menguntungkan.

4. mengalokasikan anggaran pemasaran produk atau SBU guna memaksimalkan cash-flow jangka panjang.

5. mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran.

3. Grup Konsultan Boston (BCG)

Gambar 3. Boston Consulting Group

Click icon to add picture

Langkah – langkah Analisis BCG

1) Mengidentifikasi unit analisis. Produk atau SBU dapat bersifat tunggal (individul product/ SBU), untuk segmen pasar tertentu.

2) Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis : data penjualan produk/ SBU untuk setiap tahun (minimal lima

tahun terakhir) data penjualan tahun dari kompetitor untuk setiap produk atau

SBU tingkat pertumbuhan tahunan setiap produk atau SBU

3) Menghitung pangsa pasar relatif. Pangsa pasar relatif dihitung dengan cara membagi penjualan tahunan produk atau SBU terhadap total penjualan kompetitor

apabila pangsa pasar = 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar sama dengan kompetitor utama;

apabila pangsa pasar < 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar lebih kecil dari kompetitor utama;

apabila pangsa pasar > 1, berarti bahwa produk atau SBU ini memiliki pangsa pasar lebih besar dari kompetitor utama


4) Membuat plot pangsa pasar pada diagram matrik BCG masing-masing produk atau SBU dibuatkan plot

sesuai dengan persentase pertumbuhan penjualan (market growt rate) dan posisi relatif dengan pesaing (market share). Prosentase pertumbuhan penjualan adalah proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani.

persentase pertumbuhan penjualan merupakan indikator relative attractiveness dari pangsa pasar dibagi dengan pangsa pasar dari kompetitor yang paling dominan.

posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative strength dari berbagai bisnis yang berbeda dalam portofolio bisnis, dalam kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di business respective market.


5) Rumusan strategi di setiap kuadran Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya

dibedakan berdasarkan klasifikasi tinggi dan rendah. Posisi relatif kompetisi dibedakan atas dasar pangsa pasar (market share) antara 1,0 dan 1,5. Posisi tertinggi (hight position) disebut dengan pemimpin pasar (leader market). Posisi dibawahnya adalah pengikut pasar (follower), penantang pasar (challanger market), dan pemain ceruk pasar (nicher market).

Langkah selanjutnya adalah membuat plot dari masing-masing produk atau SBU ke dalam matrik BCG. Dari ploting produk atau BCG ini, maka dapat diketahui posisi dari masing-masing produk atau BCG, dan akhirnya dapat dirumuskan strategi bisnis selanjutnya.


A.The Star atau Pertumbuhan tinggi/ posisi persaingan tinggi

Suatu bisnis yang menempati kuadran ini bercirikan atas posisi pertumbuhan pasar yang sangat cepat dan memperoleh pangsa pasar yang besar pula, namun di sisi lain posisi persaingan menempati posisi yang tinggi.

kelemahan pada posisi ini, bisnis akan banyak mengeluarkan investasinya guna memberikan jaminan posisi persaingan. Artinya investasi ini sengaja dipergunakan untuk menginovasi dan memperkuat strateginya guna mempertahankan posisi persaingan dan memberikan jaminan atas pertumbuhan profit.

Hanya saja suatu bisnis yang menempati kuadran ini harus hati-hati. Meskipun cash inflow cukup tinggi, mungkin akan tidak cukup membiayai tingkat pertumbuhan dan biaya kompetisi yang sangat cepat. Oleh karenanya, produk atau SBU harus dilihat tingkat product life cycle (PLC)-nya. Apabila produk atau SBU telah mencapai tingkat, maka perusahaan harus hati-hati di dalam mengelola risiko kompetisinya. Jangan sampai investasi yang dikeluarkan tidak sebanding dengan cash


B. Cash Cows atau pertumbuhan rendah/ posisi persaingan tinggi Suatu produk atau SBU yang menempati kuadran ini

menunjukkan bahwa produk atau SBU telah mencapai tingkat dewasa di dalam PLC. Meskipun tingkat kompetisinya kuat, namun kondisi ini tidak seimbang dengan tingkat profitabilitasnya. Oleh karenanya, produk atau SBU ini disarankan untuk mengadakan inovasi agar posisinya kembali berada pada kuadran the Star atau digeser ke kuadran Question Mark. Inovasi ini dilakukan ketika posisi produk atau SBU sudah mengarah ke kuadran ini


C. Question Mark atau pertumbuhan tinggi/ posisi persaingan rendah Bisnis yang menempati kuadran Question Mark

bercirikan : tingkat pertumbuhan relatif tinggi; tingkat persaingan antar bisnis masih rendah; dan pangsa pasarnya masih relatif rendah. Posisi ini memberikan kesan bahwa bisnis kurang memiliki jaminan profitabilitas.

Oleh karenanya strategi yang ditempuh adalah menambah investasi guna meningkatkan daya saing dan meningkatkan tingkat profitabilitasnya. Ini dengan harapan agar posisi produk atau SBU dapat mengarah ke kuadran the Star. Upaya ini harus dilakukan dengan hati-hati dengan maksud agar upaya penambahan investasi harus sebanding dengan peningkatan profitabilitasnya.


D. The Dog atau pertumbuhan rendah/ posisi persaingan rendah Suatu produk atau SBU yang menempati kuadran

the Dog adalah suatu bisnis yang tidak lagi memiliki harapan lagi untuk hidup (survive). Artinya bahwa produk atau SBU ini tidak lagi memiliki daya saing yang unggul dan tingkat pertumbuhan yang lamban. Akibatnya adalah tingkat profitabilitasnya cenderung menurun, bahkan tidak menutup kemungkinan akan negatif. Ini disebabkan produk atau SBU tidak lagi memiliki daya tarik dan daya saing lagi. Oleh karenanya, strategi yang ditempuh adalah divestiture, yaitu strategi untuk menutup produk atau SBU dan melakukan investasi pada produk atau SBU yang masih berada pada kuadran the Star atau Question Mark

Contoh Kasus BCG

Perusahaan Anda memiliki lima divisi, masing-masing ditunjukkan pada tabel berikut beserta informasi pendapatan, laba, pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar. Pendapatan berkisar antara 1.000 hingga 5.000. Masing-masing divisi memiliki tingkat pertumbuhan industri yang positif

Hasil diagram BCG dari kasus diatas

Kesimpulan :

Divisi A memiliki volume penjualan terbesar, sehingga ukuran lingkaran yang mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar dalam Matriks BCG.

Lingkaran pada Divisi D adalah yang terkecil karena volume penjualannya adalah yang paling rendah dari seluruh divisi.

Potongan lingkaran berwarna hijau menunjukkan persentase laba perusahaan yang dihasilkan oleh setiap divisi. Sebagaimana ditunjukkan, Divisi C menghasilkan persentase laba tertinggi, sedangkan Divisi E menghasilkan persentase laba terendah.

Perhatikan dalam Gambar, bahwa Divisi A ditempatkan pada posisi “tanda tanya”, Divisi B ditempatkan pada posisi “bintang”, Divisi C ditempatkan pada posisi “sapi perah”, Divisi D ditempatkan pada posisi “tanda tanya”, dan Divisi E ditempatkan pada posisi “anjing”


Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Matriks ini dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategis, yaitu :

1. Strategi SO2. Strategi ST3. Strategi WO4. Strategi WT

4. Matrik SWOT

Gambar 4Matriks SWOT

Langkah – langkah Analisis Matriks SWOT

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama

perusahaan.3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama

perusahaan.5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan

catat hasilnya pada sel Strategi SO.6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal,

dan catat hasilnya pada sel Strategi WO.7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal,

dan catat hasilnya pada sel Strategi ST.8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal,

dan catat hasilnya pada sel Strategi WT.

Contoh penerapan Matriks SWOT

Catatan Khusus Untuk Analisis Matriks SWOT

perhatikan bahwa faktor-faktor utama maupun strategi diupayakan sebisa mungkin untuk dinyatakan secara kuantitatif. Hal ini penting. Misalnya, terkait Strategi SO nomor 2 dan Strategi ST nomor 1, jika seorang analis sekadar mengatakan, “menambah karyawan jasa reparasi baru”, pembaca mungkin akan berpikir bahwa dibutuhkan 20 karyawan jasa reparasi baru. Padahal, dalam kenyataannya yang dibutuhkan hanya dua karyawan. Sebisa mungkin, dalam menyatakan faktor dan strategi harus spesifik.

Penting juga untuk menuliskan simbol (S1, O2, dsb) setelah setiap strategi dalam Matriks SWOT. Simbol ini menunjukkan dasar pemikiran untuk setiap strategi. Strategi tidak muncul dari kekosongan. Perhatikan pada Figur, bagaimana simbol-simbol tersebut menunjukkan faktor-faktor yang disesuaikan untuk merumuskan strategi yang diinginkan. Sebagai contoh, perhatikan untuk Strategi WO nomor 1 dan Strategi ST nomor 2, bahwa toko komputer tersebut perlu “membeli lahan untuk membangun toko baru” karena Highway 34 yang baru akan membuat lokasi toko lama menjadi tidak begitu menguntungkan lagi. Simbol W2 dan O2 serta S8 dan T3 dalam Figur mengindikasikan proses pencocokan ini.

Lanjutan Point 5.....

PLC adalah suatu grafik yang menggambarkan riwayat produk sejak diperkenalkan ke pasar sampai dengan ditarik dari pasar. Konsep ini dipopulerkan oleh Theodore Levitt (1978)

Suatu produk dikatakan memiliki siklus hidup, didasari oleh kenyataan bahwa:

1. Produk memiliki umur yang terbatas, 2. Penjualan produk melalui berbagai tahap yang

berbeda, masing-masing memberikan tantangan, peluang, dan masalah yang berbeda bagi penjual

3. Laba naik dan turun pada berbagai tahap siklus hidup produk

4. Produk memerlukan strategi pemasaran, keuangan, manufaktur, pembelian, dan sumber daya manusia yang berbeda dalam tiap tahap siklus hidup produk

5. Analisis Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)


Membagi siklus kehidupan produk kedalam empat tahapan yaitu:

Tahap perkenalan (Introduction): pada tahap ini keuntungan masih negatif karena biaya promosi yang tinggi. Strategi yang cocok adalah Fokus Differensiasi

Tahap Pertumbuhan (Growth): pada tahapan ini penjualan meningkat dengan cepat dan keuntungan maksimal: Strategi yang cocok adalah differensiasi produk

Tahap Dewasa (Maturity): Pada tahap ini penjualan mencapai maksimal kemudian mulai menurun karena munculnya perusahaan saingan. Strategi yang digunakan adalah Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh dan differensiasi produk

Tahap menurun (Decline): pada tahap ini penjualan dan keuntungan menurun dan akhirnya produk ditarik dari pasar. Strategi yang cocok adalah kepemimpinan biaya menyeluruh

5. Analisis Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)

Gambar 5. Product Life Cycle

Contoh Kasus PLC

kasus: memasarkan produk baru Perusahaan X, ingin memasarkan produk baru dengan nama dagang SUKSES MULIA. Anda sebagai manajer pemasaran diminta untuk memasarkan produk SUKSES MULIA tersebut. Bagaimana strategi pemasaran yang anda lakukan terhadap produk SUKSES MULIA tsb?

Part 10 :

Business PlanSub bahasan : 1. Komponen business plan2. Penerapan business plan3. Model 7 S dari Kinsey

Rencana bisnis adalah kumpulan dari dokumen mengenai: Pernyataan Visi dan Misi perususahaan Analisis Lingkungan internal dan eksternal Tujuan dan Sasaran perusahaan Strategi pencapaian tujuan perusahaan Dokumen tersebut harus disetujui dan ditandatangani

oleh pimpinan perusahaan baru bisa diterapkan.

Tahapan penerapan Rencana Bisnis mencakup ahapan penyesuaian pada tiga sistem utama dalam perusahaan yaitu:

1.Sistem teknis (The Technical System)2.Sistem nanajerial ( The Managerial System)3.Sistem Budaya (The Cultural System) Alat analisa yang dapat digunakan dalam penerapan

rencana bisnis dikenal sebagai The Sevens S factors yaitu: Staff, System, Structure, Skills, Strategy, Style and Share value.

Perubahan pada salah satu faktor harus diikuti dengan perubahan pada faktor lainnya.

Model The 7 S dari Mc.Kinsey

Model Model Gaya Manajemen

Pencapaian

tinggi

The Analitical:1. Konsern pada

pencapaian2. Keputusan berdasar

logika3. Menekankan

rencana rinci4. Menggunakan

analisa kuantitatif

The Enterpreneur:1. Lebih berorientasi

kekuasaan2. Menetapkan posisi

berdasar ketrampilan3. Berpikir secara konseptual

untuk jangka panjang4. Mengagumi teknologi dan

metode baru

Pencapaianrendah

The Administrator:1. Kurang memberi

perhatian pada pencapaian dan kekuasaan

2. Low Profil, dan Kurang inovatif

3. Menghindari komplik dan resiko

The Assertive:1. Memberii perhatian pada

pengendalian personal2. Lebih terbuka pada komplik

dan komprontasi3. Pengambilan keputusan

berdasarkan argumentasi yang dominan

Kekuasaan Rendah Kekuasaan Tinggi

Tugas 1 : Sifatnya Individu

1. kasus BCG : Berikut contoh analisis pada pangsa pasar relatif yang lebih tinggi dari 100% dan dengan pertumbuhan pasar yang negatif. Perhatikan bahwa contoh berikut berbeda dengan contoh sebelumnya

Buatlah : gmbar analisis BCGnya dan berikanlah kesimpulan

Materi Kuliah Minggu Depan

Diskusi Kelompok Setiap kelompok membawa laptop

Setiap kelompok membawa modem atau

sejenisnyaBerikan persentase

terbaik

Manajemen strategik part 9 10

Economy & Finance

Transcript of Manajemen strategik part 9 10