Bab 1

Menciptakan Samudra Biru

Di kehidupan nyata saat ini, pasar dapat dibagi menjadi dua samudra: samudra merah

dan samudra biru.

1. samudra merah

merupakan semua industri yang ada saat ini dan ruang pasar yang sudah

dikenal. Dalam samudra ini, batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan

dan diterima, dan aturan-aturan persaingan sudah diketahui. Di sini,

perusahaan berusaha melakukan kompetisi sengit dengan kompetitor >> untuk

mendapat pangsa permintaan yang lebih besar >> ruang pasar sesak >>laba

dan pertumbuhan turun.

2. samudra biru

merupakan industri yang belum ada sekarang dan merupakan pasar yang tidak

dikenal sehingga tentu belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang

pertumbuhan yang menguntungkan sehingga akan memunculkan aturan-aturan

baru di dalam pasar ini.

Inovasi nilai merupakan batu pijak dari strategi samudra biru. Disebut inovasi nilai

karena focus samudra biru adalah menjadikan kompetisi di samudra merah menjadi

tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan sekaligus

membuka peluang ruang pasar yang baru tanpa pesaing. Inovasi nilai memberikan

penekanan setara pada nilai dan inovasi. nilai tanpa inovasi akan berfokus pada

penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai tapi tidak

memadai untuk membuat unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai bersifat

mengandalkan teknologi, pelopor pasar, dan sering membidik pada sesuatu yang

belum siap diterima dan dikunsumsi oleh konsumen.

Inovasi nilai diciptakan dengan melakukan penghematan biaya dan peningkatan nilai

pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi

faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Sedangkan nilai pembeli

ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum

ditawarkan industri.

Bab 2

Kerangka kerja dan alat analisis

Untuk menciptakan samudra biru, sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi

inovasi nilai mutlak diperlukan yaitu kanvas strategi. Kanvas strategi adalah kerangka

aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik.

Instrument ini merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal

sehingga memungkinkan dalam pemahaman kompetisi yang sedang berlangsung,

factor yang menjadi kompetisi, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari

penawaran kompetitif yang ada di pasar.

Agar bisa meluncurkan perusahaan ke lintasan pertumbuhan yang kuat dan

menguntungkan di tengah kondisi samudra merah, tidak banyak bermanfaat bila

membuat perbandingan dengan pesaing dan berusaha mengalahkan mereka dengan

memberikan penawaran yang lebih banyak atau lebih sedikit. Wawasan konsumen

cenderung mengarah pada ungkapan lama “beri penawaran terbanyak dengan harga

yang lebih murah”. Maka dari itu, untuk mengubah secara fundamental kanvas

strategi suatu industri, harus dimulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari

pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke non-konsumen tersebut.

Alat analisis yang kedua adalah “four action framework” dan digunakan untuk

merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru. Agar

dapat mendobrak pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa

menciptakan kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci:

1. faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima

begitu saja oleh industri?

faktor ini mengharuskan penghilangan faktor yang sudah menjadi

ajang persaingan bagi perusahaan dalam suatu pasar. Seringkali. Faktor

tersebut diterima begitu saja walaupun tidak lagi memiliki nilai atau

mungkin mengurangi nilai.

2. faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?

faktor ini mengharuskan penentuan apakah produk yang dirancang

telah terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan

mengalahkannya.

3. faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

faktor ini mengharuskan untuk mencari tahu dan menghilangkan

kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen.

4. faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan?

> hal ini bertujuan sebagai alat pembantu dalam menemukan sumber nilai

yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta

mengubah pemberian harga strategis industri.

Ciri-ciri strategi yang baik:

1. Fokus

Setiap strategi mutlak mempunyai fokus dan profil strategis atau kurva nilai

perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.

2. Divergensi

Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha

mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya.

Sebaliknya, kurva nilai samudra selalu menonjol yang menunjukkan keunikan

dengan pesaing yang ada. Hal ini tentu dapat terjadi dengan analisis ERRC

yang seksama.

3. moto yang memikat

sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Sebuah

moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas,

namun juga mengiklankan produk secara jujur dan inilah merupakan cara yang

tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi.

Bab 3

Merekonstruksi batasan-batasan pasar

Prinsip pertama strategi samudra biru adalah merekonstruksi batasan-batasan

pasar untuk menjauh dari kompetisi dan menciptakan samudra biru. Prinsip ini

menangani risiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan. Tantangannya adalah

bisa mengidentifikasi, dari sekian banyak kemungkinan yang ada. Terdapat enam

pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar dan semuanya

didasarkan pada upaya melihat data-data yang telah ada dengan perspektif baru:

1. mencermati industri-industri alternatif

merupakan industri yang memiliki bentuk berbeda, namun menawarkan fungsi

atau manfaat inti yang sama, sehingga dapat menjadi pengganti bagi satu sama

lain atau barang-barang yang berbeda dengan yang telah dibuat namun

memberikan tujuan yang sama. Misalnya, seorang konsumen yang ingin

menata keuangannya dapat menggunakan alternatif membeli piranti lunak,

menyewa jasa konsultan, atau bahkan menggunakan pensil dan kertas saja.

Hal-hal tersebut yang dapat dijadikan sebagai produk alternatif.

Sering sekali, pemasar mengabaikan pemikiran intuitif ini ketika menjadi

penjual. Penjual jarang memikirkan bagaimana konsumen dalam memilih

trade-off ketika berhadapan dengan industri alternatif. Perubahan yang terjadi

dalam industri alternatif dapat memberikan perubahan yang cukup signifikan.

Untuk itu, dengan berfokus pada faktor-faktor utama yang menuntun pembeli

dalam memilih trada-off, diharapkan dapat menemukan samudra biru ruang

pasar baru.

2. mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri

kelompok strategis adalah sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang

mengejar strategi yang sama. Seperti Mercedes, BMW, dan Jaguar yang

berfokus pada mengalahkan satu sama lain dalam segmen mobil mewah.

Kunci untuk menciptakan samudra biru melewati kelompok-kelompok

strategis adalah dengan mendobrak tunnel vision dengan memahami faktor-

faktor yang menyebabkan keputusan konsumen untuk berpindah ke kelompok

lain.

3. mencermati rantai pembeli

terdapat rantai pembeli yang secara langsung atau tidak langsung terlibat pada

keputusan pembelian oleh konsumen sasaran. Dalam pengambilan strategi

yang tepat, pengumpulan dan analisis berbagai rantai pembeli produk sangat

penting karena dalam mengubah kanvas strategi dan kurva nilai, kita harus

benar-benar memperhitungkan konsumen yang benar-benar sesuai dengan

sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam sebuah rantai pembeli.

4. mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap

dalam banyak kasus, produk-produk dan jasa-jasa lain mempengaruhi nilai

suatu produk dan jasa. Tetapi dalam kebanyak industri, para pesaing hanya

saling bertemu dalam batas-batas penawaran produk dan jasa industri mereka.

Produk atau jasa yang dapat mempengaruhi produk dan jasa utama dapat

dikatakan sebagai nilai yang belum tereksploitasi. Kunci untuk

menemukannya adalah keharusan dalam mendefinisikan solusi total yang

dicari pembeli ketika memilih suatu produk dan jasa. Cara sederhananya

adalah memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan sesudah sebuah

produk digunakan.

5. mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli

sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi berdasarkan

kalkulasi manfaat dan industri lain berdasarkan daya tarik emosional. Namun

daya tarik dari sebagian besar produk atau jasa seringkali bersifat intrinsik

atau melekat yang hanya berasal dari hasil kompetisi masa lalu perusahaan

yang secara tidak langsung mengedukasi konsumen mengenai apa yang harus

diharapkan. Untuk meningkatkan nilai inovasi, diperlukan pencampuran

antara daya tarik fungsional dan emosional yang tepat agar menghasilkan

permintaan konsumen sebagai akibat munculnya inovasi dalam produk

tersebut.

6. mencermati waktu

semua industri tunduk pada tren eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka

sepanjang waktu. Dengan kata lain, sebuah bisnis akan selalu berhadapan

dengan siklusnya. Melihat dan memperkirakan tren-tren dengan perspektif

yang tepat dapat menciptakan peluang-peluang samudra biru. Pengetahuan

yang penting dalam mencermati waktu berasal dari pengetahuan bisnis

mengenai bagaimana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan

pengaruh dalam model bisnis.

Bab 4

Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka

Mengambar kanvas strategi tidak hanya memvisualkan posisi strategis saat ini

dalam ruang, namun juga membantu memetakan strategi di masa depan. Dengan

membangun proses perencanaan strategis dalam kanvas strategi, fokus dapat terarah

pada gambaran besar bukan tenggelam dalam angka dan detail operasional. Fokus

yang terarah tersebut dapat dilakukan dengan melakukan empat langkah strategi

visualisasi:

1. kebangkitan visual (Visual Awakening)

langkah pertama ini berusaha membandingkan bisnis yang telah dilakukan

dengan bisnis kompetitor dengan membandingkannya melalui kanvas strategi.

Setelah melakukan perbandingan pada kanvas strategi, analisis perubahan

yang perlu dilakukan dapat dilakukan pada strategi yang telah ada.

2. eksplorasi visual (Visual Exploration)

langkah selanjutnya adalah ekplorasi visual dengan melakukan analisis

lapangan terhadap enam cara proses penciptaan samudra biru. Setelah

dilakukan eksplorasi, tindakan lanjut yang dilakukan adalah mengamati

keunggulan dari produk dan jasa alternatif dan setelah itu dapat menentukan

faktor ERRC.

3. pameran strategi visual (Visual Strategy Fair)

setelah melakukan eksplorasi intensif terhadap proses penciptaan samudra

biru, langkah selanjutnya adalah menggambar kanvas strategi ”masa depan”

dengan dasar eksplorasi tersebut. Kanvas strategi ”masa depan” digunakan

untuk mendapatkan feedback yang berguna sebagai strategi alternatif untuk

membangun strategi samudra biru yang terbaik.

4. komunikasi visual (Visual Communication)

langkah ini digunakan sebagai instrumen penerjemah strategi kanvas sehingga

lebih mudah dipahami oleh karyawan dan dengan tujuan utama memotivasi

karyawan dengan strategi baru tersebut. Secara teknis, langkah ini dapat

dilakukan dengan membuat gambaran dalam satu halaman yang menunjukkan

perbandingan profil strategi lama dan profil strategi baru sehingga rencana ke

depan perusahaan dapat mudah dipahami.

Rangkuman chapter 1 – 4

Manajemen Strategik ” Blue Ocean Strategy”

Oleh:

Anggriawan Octavian 040810113

M. Arif Furhan 040810115

Dio Kurniawan 040810061

Hafid S. 040810014

Rahmadian Ariseno 040810185

Shulhan Taufik P. 040810136

Ardiyan Eka P.S. 040810288

Brian Audika 040811383

Alexander Dicky A. 040810324