Chapter#8 strategic planning

Sistem Pengendalian Manajemen—Sistem Pengendalian Manajemen—Anthony & GovindarajanAnthony & Govindarajan

Disusun oleh Rahmat FebriantoDisusun oleh Rahmat FebriantoUniversitas AndalasUniversitas Andalas

Strategic PlanningStrategic PlanningChapter 8Chapter 8



Nature of Strategic PlanningNature of Strategic Planning Waktu manajer (yang baik) sebenarnya banyak Waktu manajer (yang baik) sebenarnya banyak

dihabiskan untuk memikirkan masa depan.dihabiskan untuk memikirkan masa depan. Hasilnya:Hasilnya:

Pemahaman informal tentang arah masa depanPemahaman informal tentang arah masa depan Pernyataan formal tentang rencana spesifik tentang bagaimana Pernyataan formal tentang rencana spesifik tentang bagaimana

mencapai tujuan masa depan.mencapai tujuan masa depan. Pernyataan ini: rencana strategis.Pernyataan ini: rencana strategis.

Prosesnya: Prosesnya: perencanaan strategisperencanaan strategis atau perencanaan atau perencanaan dan pemrograman jangka panjang.dan pemrograman jangka panjang.

PS: proses penentuan PS: proses penentuan program-program yang akan dijalankan DAN program-program yang akan dijalankan DAN penentuan perkiraan jumlah sumberdaya yang akan penentuan perkiraan jumlah sumberdaya yang akan

dialokasikandialokasikan dalam beberapa tahun ke depan.dalam beberapa tahun ke depan.



Perumusan Perumusan strategistrategi

Proses penentuan Proses penentuan sebuah strategi barusebuah strategi baru

Manajer menghasilkan Manajer menghasilkan sasaran baru dan sasaran baru dan menciptakan strategi menciptakan strategi pencapaiannya.pencapaiannya.

Proses penentuan Proses penentuan bagaimana cara bagaimana cara mengimplementasikan mengimplementasikan strategi-strategi.strategi-strategi.

Sasaran dan strategi Sasaran dan strategi dianggap sebuah berian dianggap sebuah berian dan mengembangkan dan mengembangkan program untuk program untuk melaksanakan strategi melaksanakan strategi dan mencapai sasaran dan mencapai sasaran secara efisien dan efektif.secara efisien dan efektif.

Perencanaan Perencanaan strategisstrategis



Di dalam praktikDi dalam praktik

Tumpang-tindih antara keduanya.Tumpang-tindih antara keduanya. Saat membuat perencanaan strategis, bisa Saat membuat perencanaan strategis, bisa

jadi ditemukan kebutuhan perubahan sasaran jadi ditemukan kebutuhan perubahan sasaran atau strategi.atau strategi.

Perumusan strategi bisa terdiri dari Perumusan strategi bisa terdiri dari pertimbangan awal atas program-program pertimbangan awal atas program-program yang akan diadopsi sebagai langkah untuk yang akan diadopsi sebagai langkah untuk pencapaian sasaran. pencapaian sasaran.



Perencanaan strategisPerencanaan strategis SistematisSistematis Proses tahunanProses tahunan Prosedur dan tabel waktu yang tertulis jelasProsedur dan tabel waktu yang tertulis jelas Sebagai respon atas peluang dan tantanganSebagai respon atas peluang dan tantangan Inisiatif strategis bisa muncul Inisiatif strategis bisa muncul

Dari siapa sajaDari siapa saja Kapan sajaKapan saja

Tidak semua perusahaan menyatakan secara Tidak semua perusahaan menyatakan secara eksplisit sasaran dan strategi eksplisit sasaran dan strategi Termasuk juga tidak mengkomunikasikannya kepada Termasuk juga tidak mengkomunikasikannya kepada

manajer.manajer. Sehingga pada perencanaan strategis, sasaran dan Sehingga pada perencanaan strategis, sasaran dan

strategi harus dideskripsikan.strategi harus dideskripsikan.



Evolusi perencanaan strategisEvolusi perencanaan strategis

50 tahun yang lalu: 50 tahun yang lalu: Proses tidak sistematisProses tidak sistematis

Akhir 1950-anAkhir 1950-an Beberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis Beberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis

formalformal Banyak upaya yang gagalBanyak upaya yang gagal Adaptasi minor pada sistem penyiapan anggaranAdaptasi minor pada sistem penyiapan anggaran Dilaksanakan oleh staf, bukan manajer liniDilaksanakan oleh staf, bukan manajer lini Banyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang Banyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang

mendalammendalam

Saat iniSaat ini Banyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari Banyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari

pembuatan rencana untuk 3 hingga 5 tahun.pembuatan rencana untuk 3 hingga 5 tahun.



Manfaat: (1) Rerangka untuk pengembangan anggaranManfaat: (1) Rerangka untuk pengembangan anggaran

Anggaran Anggaran Komitmen sumberdaya untuk tahun Komitmen sumberdaya untuk tahun

mendatangmendatang Arah yang dituju oleh organisasi Arah yang dituju oleh organisasi

Perencanaan strategisPerencanaan strategis Memberikan rerangka yang lebih luasMemberikan rerangka yang lebih luas



Opsi strategis A

Opsi strategis C

Opsi strategis D

Opsi strategis A

Opsi strategis D

Opsi strategis B

Opsi strategis C

Opsi strategis BPenganggaran

Perencanaan strategis

Opsi strategis C

Opsi strategis A

Penganggaran



Manfaat: (2) Alat pengembangan manajemenManfaat: (2) Alat pengembangan manajemen

Sebuah pendidikan dan pelatihan Sebuah pendidikan dan pelatihan manajemenmanajemen

Proses pemikiran tentang strategi dan Proses pemikiran tentang strategi dan implementasiimplementasi

Proses jauh lebih penting daripada luaran Proses jauh lebih penting daripada luaran dari proses—yang berupa sebuah dari proses—yang berupa sebuah dokumen rencana.dokumen rencana.



Manfaat: (3) Mekanisma untuk mendorong Manfaat: (3) Mekanisma untuk mendorong manajemen berpikir jangka panjangmanajemen berpikir jangka panjang

Manajer cenderung “rabun jauh” (miopik).Manajer cenderung “rabun jauh” (miopik).

Manfaat: (4) Cara penyelarasan manajer dengan Manfaat: (4) Cara penyelarasan manajer dengan strategi perusahaanstrategi perusahaan

Manajer terlibat dalam perencanaanManajer terlibat dalam perencanaan Mereka paham strategi dan tahu proses Mereka paham strategi dan tahu proses

perumusanperumusan



KeterbatasanKeterbatasan

1.1. Terjebak dalam kegiatan “pengisian formulir”, Terjebak dalam kegiatan “pengisian formulir”, birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis.birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis.

2.2. Muncul departemen perencanaan strategis Muncul departemen perencanaan strategis yang besar dan pendelegasian tugas tersebut yang besar dan pendelegasian tugas tersebut ke departemen itu.ke departemen itu.

• Harusnya adalah fungsi manajemen liniHarusnya adalah fungsi manajemen lini• Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis, Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis,

edukator.edukator.

3.3. Melelahkan dan mahal.Melelahkan dan mahal.



Perencanaan strategis berguna…Perencanaan strategis berguna…

Bagi manajemen puncak yang yakin Bagi manajemen puncak yang yakin bahwa PS itu pentingbahwa PS itu penting

Bagi organisasi yang relatif besar dan Bagi organisasi yang relatif besar dan komplekskompleks

Jika masa depan tidak pastiJika masa depan tidak pasti



Struktur dan Kandungan ProgramStruktur dan Kandungan Program Pada industri pemanufakturan, program:Pada industri pemanufakturan, program:

Produk atau kelompok produk PLUSProduk atau kelompok produk PLUS R & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi R & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi

terencanaterencana Atau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk Atau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk

yang telah ada.yang telah ada. Contoh:Contoh:

P&G: setiap lini produk adalah programP&G: setiap lini produk adalah program GE: program berdasarkan pusat labaGE: program berdasarkan pusat laba

Industri jasa:Industri jasa: Setiap jenis layanan yang diberikan oleh entitasSetiap jenis layanan yang diberikan oleh entitas

Horizon: 5 tahun atau lebih?Horizon: 5 tahun atau lebih?



Hubungan organisasionalHubungan organisasional

Yang terlibat:Yang terlibat: Manajer atas dan manajer divisiManajer atas dan manajer divisi

agar ada komunikasi antara korporat dan divisiagar ada komunikasi antara korporat dan divisi Kontroler bertugasKontroler bertugas

Menyiapkan rencana strategisMenyiapkan rencana strategis Memperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan Memperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan

menganalisis variansi anggaranmenganalisis variansi anggaran Staf bertugasStaf bertugas

Sebagai katalis Sebagai katalis

Gaya manajemen atasGaya manajemen atas Mempengaruhi proses dan hasil perencanaanMempengaruhi proses dan hasil perencanaan Desainer sistem harus memahami gaya manajemen Desainer sistem harus memahami gaya manajemen

puncakpuncak



Usulan program yang baruUsulan program yang baru Bisa berasal dari mana saja di dalam organisasiBisa berasal dari mana saja di dalam organisasi

3M, Post It: muncul dari bawah3M, Post It: muncul dari bawah R&D: ide produk atau proses baruR&D: ide produk atau proses baru Pemasaran: inovasi pemasaranPemasaran: inovasi pemasaran Produksi: peralatan dan metoda pemanufakturan baruProduksi: peralatan dan metoda pemanufakturan baru

Proposal: reaktif atau proaktifProposal: reaktif atau proaktif Reaksi terhadap ancamanReaksi terhadap ancaman Inisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan.Inisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan.

Iklim sangat menentukanIklim sangat menentukan Bukan sistem yang sangat terstruktur dan formalBukan sistem yang sangat terstruktur dan formal



Usulan produk baruUsulan produk baru

Uji dan kembangkan

Sukses?

Uji dan kembangkan

Uji dan kembangkan

Implementasi penuh

Kelayakan teknis

Penerimaan pelanggan

Produksi



Analisis investasi modalAnalisis investasi modal

Teknik: NPV atau IRRTeknik: NPV atau IRR Alasan tidak menggunakan NPVAlasan tidak menggunakan NPV

Proposal sangat menarik, tak perlu NPVProposal sangat menarik, tak perlu NPV Estimat sangat tidak pastiEstimat sangat tidak pasti Proposal tidak berhubungan dengan Proposal tidak berhubungan dengan

peningkatan labapeningkatan laba Tidak layak untuk mengadopsi program Tidak layak untuk mengadopsi program

tersebuttersebut



AturanAturan

Harus tersedia panduan untuk:Harus tersedia panduan untuk: Pengajuan dan persetujuan usulan Pengajuan dan persetujuan usulan

pengeluaran modal dengan nilai yang pengeluaran modal dengan nilai yang berbeda-bedaberbeda-beda

Penyiapan proposal dan kriteria persetujuan Penyiapan proposal dan kriteria persetujuan proposalproposal Usulan berkos rendahUsulan berkos rendah Usulan berkos tinggiUsulan berkos tinggi



Pencegahan manipulasiPencegahan manipulasi

Proposal yang diajukan dibuat lebih Proposal yang diajukan dibuat lebih menarikmenarik Untuk memenuhi kriteria Untuk memenuhi kriteria Estimat optimistikEstimat optimistik

Reputasi pengusul proyekReputasi pengusul proyek



ModelModel

Teknik yang tersedia:Teknik yang tersedia: Analisis risikoAnalisis risiko Analisis sensitivitasAnalisis sensitivitas SimulasiSimulasi Perencanaan skenarioPerencanaan skenario Game theoryGame theory Optimum pricing modelOptimum pricing model Contingent claim analysisContingent claim analysis Decision tree analysisDecision tree analysis



Organisasi untuk analisisOrganisasi untuk analisis

Ada tim yang melakukan evaluasiAda tim yang melakukan evaluasi Proses bisa lebih daripada satu tahunProses bisa lebih daripada satu tahun CEO bisa meminta penyempurnaan CEO bisa meminta penyempurnaan

berkali-kaliberkali-kali Tidak ada tabel waktu untuk Tidak ada tabel waktu untuk

penganalisisan proposal investasipenganalisisan proposal investasi Tidak selalu harus masuk ke dalam tahun Tidak selalu harus masuk ke dalam tahun

anggaran tertentu anggaran tertentu



Value Chain AnalysisValue Chain Analysis

Sebuah set aktivitas yang saling bertautan yang Sebuah set aktivitas yang saling bertautan yang menciptakan nilai mulai dari pemerolehan bahan menciptakan nilai mulai dari pemerolehan bahan baku dasar dari pemasok komponen hingga baku dasar dari pemasok komponen hingga pembuatan produk bagi pengguna akhir dan pembuatan produk bagi pengguna akhir dan penyerahan kepada pelanggan akhir.penyerahan kepada pelanggan akhir.

Tujuan: memindahkan material dari vendor, Tujuan: memindahkan material dari vendor, melalui produksi, dan kepada pelanggan dengan melalui produksi, dan kepada pelanggan dengan kos termurah, dalam waktu yang paling singkat, kos termurah, dalam waktu yang paling singkat, dan dengan kualitas baik.dan dengan kualitas baik.



Pertautan dengan pemasokPertautan dengan pemasok

Tujuannya: menguntungkan perusahaan Tujuannya: menguntungkan perusahaan dan pemasokdan pemasok

Contoh:Contoh: Coklat dikirim dalam bentuk cair, bukan Coklat dikirim dalam bentuk cair, bukan

batanganbatangan Semen dalam bentuk curah, bukan kantonganSemen dalam bentuk curah, bukan kantongan Gas dikirim melalui pipa, bukan tabungGas dikirim melalui pipa, bukan tabung



Pertautan dengan pelangganPertautan dengan pelanggan

Hubungan ini menguntungkan perusahaan Hubungan ini menguntungkan perusahaan dan pelanggandan pelanggan

Contoh:Contoh: Perusahaan botol berada di sebelah dengan Perusahaan botol berada di sebelah dengan

perusahaan minuman dan melakukan perusahaan minuman dan melakukan penyerahan melalui ban berjalan ke penyerahan melalui ban berjalan ke perusahaan minumanperusahaan minuman



Pertautan proses dengan rantai Pertautan proses dengan rantai nilai perusahaannilai perusahaan

Aktivitas nilai di dalam perusahaan Aktivitas nilai di dalam perusahaan tidaklah independen, namun tidaklah independen, namun interdependeninterdependen McD: penentuan saat kampanye promosional McD: penentuan saat kampanye promosional

mempengaruhi kapasitas utilisasi di dalam mempengaruhi kapasitas utilisasi di dalam produksiproduksi



Efisiensi ke arah dalamEfisiensi ke arah dalam

Pengurangan jumlah vendorPengurangan jumlah vendor Sistem komputer untuk pemesanan Sistem komputer untuk pemesanan

secara otomatissecara otomatis Pembatasan pengiriman pada jumlah JITPembatasan pengiriman pada jumlah JIT Meminta vendor bertanggungjawab pada Meminta vendor bertanggungjawab pada

kualitaskualitas



Efisiensi produksiEfisiensi produksi

Peningkatan automatisasiPeningkatan automatisasi RobotRobot

Penyusunan ulang mesin-mesin ke dalam Penyusunan ulang mesin-mesin ke dalam sel-selsel-sel Masing-masing menjalankan rangkaian Masing-masing menjalankan rangkaian

langkah produksi yang berhubunganlangkah produksi yang berhubungan

Sistem pengendalian produksi yang lebih Sistem pengendalian produksi yang lebih baikbaik



Efisiensi ke arah luarEfisiensi ke arah luar

Pelanggan memesan secara elektronisPelanggan memesan secara elektronis Merubah lokasi gudangMerubah lokasi gudang Merubah saluran distribusi dan Merubah saluran distribusi dan

memberi/tidak penekanan pada distributor memberi/tidak penekanan pada distributor dan pedagang besardan pedagang besar

Peningkatan efisiensi operasi gudangPeningkatan efisiensi operasi gudang Perubahan bauran antara truk perusahaan Perubahan bauran antara truk perusahaan

dan transportasi yang disediakan pihak dan transportasi yang disediakan pihak luarluar



ABCABC

> 60 tahun lalu: OH cost dialokasikan > 60 tahun lalu: OH cost dialokasikan kepada produk menurut jam (rupiah) kepada produk menurut jam (rupiah) tenaga kerja langsungtenaga kerja langsung

Sekarang: Sekarang: Kos sehubungan dengan material dipisahkan Kos sehubungan dengan material dipisahkan

dari kos pemanufakturan laindari kos pemanufakturan lain Kos manufaktur dipisah-pisah menurutKos manufaktur dipisah-pisah menurut

DepartemenDepartemen Mesin, atauMesin, atau SelSel



ABCABC Basis alokasi atau cost driver Basis alokasi atau cost driver

mencerminkan penyebab keterjadian kosmencerminkan penyebab keterjadian kos Menjelaskan mengapa jumlah kos yang Menjelaskan mengapa jumlah kos yang

terjadi di pusat kos atau aktivitas terjadi di pusat kos atau aktivitas bervariasibervariasi



Yang bisa diberikan oleh ABCYang bisa diberikan oleh ABC Kos desain dan produksi produk yang rumit > produk Kos desain dan produksi produk yang rumit > produk

yang lebih sederhanayang lebih sederhana Kos per unit produk dengan volume yang lebih rendah > Kos per unit produk dengan volume yang lebih rendah >

produk dengan volume tinggiproduk dengan volume tinggi Kos unit dari produk dengan setup dan perubahan Kos unit dari produk dengan setup dan perubahan

rekayasa > produk lainrekayasa > produk lain Info ini bisa merubah:Info ini bisa merubah:

Harga produkHarga produk Keputusan beli-atau-buatKeputusan beli-atau-buat Keputusan bauran produkKeputusan bauran produk Penambahan atau pengurangan produkPenambahan atau pengurangan produk Eliminasi aktivitas tanpa nilai tambahEliminasi aktivitas tanpa nilai tambah Penyusunan ulang pabrik dan kesederhanaan desain produkPenyusunan ulang pabrik dan kesederhanaan desain produk



Proses perencanaan strategisProses perencanaan strategis

1.1. Pereviewan dan pemutakhiran rencana Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis tahun lalustrategis tahun lalu

2.2. Penentuan asumsi dan panduanPenentuan asumsi dan panduan

3.3. Pelaksanaan pertama rencana strategis yang Pelaksanaan pertama rencana strategis yang barubaru

4.4. AnalisisAnalisis

5.5. Pelaksanaan yang kedua rencana strategi Pelaksanaan yang kedua rencana strategi yang baruyang baru

6.6. Review akhir dan penyetujuanReview akhir dan penyetujuan



Pereviewan dan pemutakhiran Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis tahun lalurencana strategis tahun lalu

Keputusan perubahan rencana strategis bisa Keputusan perubahan rencana strategis bisa dibuat kapanpun dibutuhkandibuat kapanpun dibutuhkan

Implikasi keputusan untuk 5 tahun ke depan Implikasi keputusan untuk 5 tahun ke depan harus dimasukkan ke dalam rencana strategisharus dimasukkan ke dalam rencana strategis

Proses perencanaan strategis harus mengkaji Proses perencanaan strategis harus mengkaji dan memutakhirkan rencana strategis yang dan memutakhirkan rencana strategis yang disepakati tahun lalu.disepakati tahun lalu.

Angka-angka akuntansi bisa membantu Angka-angka akuntansi bisa membantu pencapaian pencapaian Pendapatan, aliran kas, biaya, pengeluaran modal, dll Pendapatan, aliran kas, biaya, pengeluaran modal, dll



Penentuan asumsi dan panduanPenentuan asumsi dan panduan

Rencana strategis yang telah dimutakhirkan Rencana strategis yang telah dimutakhirkan menyertakan asumsi-asumsi umummenyertakan asumsi-asumsi umum Yang dikaji lagi dan diubah jika diperlukanYang dikaji lagi dan diubah jika diperlukan

Implikasi terhadap pendapatan, biaya, dan aliran Implikasi terhadap pendapatan, biaya, dan aliran kas dari fasilitas ops yang ada dan dari kas dari fasilitas ops yang ada dan dari perubahan fasilitas karena pembangunan pabrik perubahan fasilitas karena pembangunan pabrik baru, perluasan, penutupan, pengalihan, dll.baru, perluasan, penutupan, pengalihan, dll.

Tidak harus secara rinciTidak harus secara rinci



Iterasi pertama rencana strategis Iterasi pertama rencana strategis yang baruyang baru

BU dan unit ops yang lain bersiap untuk BU dan unit ops yang lain bersiap untuk menjalankan rencana strategis yang barumenjalankan rencana strategis yang baru Bisa merupakan rencana ops yang berbeda, misalnya Bisa merupakan rencana ops yang berbeda, misalnya

taktik pemasaran yang barutaktik pemasaran yang baru Manajer BU berkomunikasi dengan manajer Manajer BU berkomunikasi dengan manajer

korporat dan staf korporat memantau korporat dan staf korporat memantau pelaksanaan di BUpelaksanaan di BU

Rencana strategis yang baru berisi L/K dan Rencana strategis yang baru berisi L/K dan laporan lain; jumlah pegawai; info penjualan dan laporan lain; jumlah pegawai; info penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal; dllmodal; dll



AnalisisAnalisis

BU menyampaikan rencana/taktik baru kepada pusatBU menyampaikan rencana/taktik baru kepada pusat Setiap rencana yang masuk dari banyak BU harus Setiap rencana yang masuk dari banyak BU harus

digabung dan diuji keselarasannya dengan rencana digabung dan diuji keselarasannya dengan rencana strategis perusahaan secara keseluruhanstrategis perusahaan secara keseluruhan

Adakah slack di dalam usulan?Adakah slack di dalam usulan? Apakah rencana sebuah BU konsisten dengan rencana Apakah rencana sebuah BU konsisten dengan rencana

BU yang lain? BU yang lain? Pengiriman dari X senilai penjualan YPengiriman dari X senilai penjualan Y

Planning gap bisa muncul setelah seluruh rencana BU Planning gap bisa muncul setelah seluruh rencana BU digabungkandigabungkan Tujuan perusahaan ada yang tidak tercapaiTujuan perusahaan ada yang tidak tercapai



Iterasi kedua dari rencana strategisIterasi kedua dari rencana strategis

Setelah penyerahan rencana yang Setelah penyerahan rencana yang pertamapertama Revisi bisa terjadi di satu BU Revisi bisa terjadi di satu BU Bisa merubah asumsi dan panduanBisa merubah asumsi dan panduan

Sebagian perusahaan tidak membutuhkan Sebagian perusahaan tidak membutuhkan revisirevisi Hanya negosiasi perubahan secara informalHanya negosiasi perubahan secara informal



Review akhir dan penyetujuan Review akhir dan penyetujuan

Mendiskusikan rencana yang telah direvisiMendiskusikan rencana yang telah direvisi Bisa disajikan kepada BODBisa disajikan kepada BOD Persetujuan berasal dari CEOPersetujuan berasal dari CEO

Sebelum proses penganggaran dimulaiSebelum proses penganggaran dimulai

Chapter#8 strategic planning

Business

Transcript of Chapter#8 strategic planning