MANAJEMEN STRATEGIMANAJEMEN STRATEGI(MMS 613)(MMS 613)

Pertemuan 12 & 13

STRATEGY ANALYSIS STRATEGY ANALYSIS AND CHOICEAND CHOICE

Setrihyanti-magic-fe usu

STRATEGY ANALYSIS STRATEGY ANALYSIS AND CHOICEAND CHOICE

HAKEKAT

KERANGKA KERJA

1. INPUT STAGE2. MATCHING STAGE3. DECISION STAGE

Setrihyanti-magic-fe usu

Keputusan untuk menyeleksi berbagai alternatif strategi yang tersedia dan memilih strategi yang terbaik yang memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik

Strategi, tujuan dan misi saat ini + informasi audit internal & eksternal

Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif strategi harus melibatkan banyak manajer & karyawan yg sebelumnya mengembangkan pernyataan visi & misi perusahaan, menjalankan audit eksternal & internal

DASAR UNTUK MENGHASILKAN & MENGEVALUASI ALTERNATIF STRATEGI YG LAYAK

FORMULATION FORMULATION FRAMEWORKFRAMEWORK

Stage 1:The Input Stage

Stage 2:The Matching Stage

Stage 3:The Decision Stage

1) External Factor Evaluation Matrix (EFE)

3) Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)

2) Competitive Profile Matrix (CPM)

1) SWOT Matrix

2) SPACE Matrix

3) BCG Matrix

4) IE Matrix

5) Grand Strategy Matrix

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

EXTERNAL FACTOR EVALUATION - EFE MATRIXEXTERNAL FACTOR EVALUATION - EFE MATRIX

MEMUNGKINKAN PARA PENYUSUN STRATEGI MERANGKUM DAN

MENGEVALUASI INFORMASI DIMENSI LINGKUNGAN UMUM DAN

PERSAINGAN

The External Factor Evaluation (EFE)-Matrix

1. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal baik peluang maupun ancaman.2. Menentukan bobot dari 0,0 sangat tidak penting sampai 1,0 sangat penting (total bobot = 1,0). Yg merupakan dampaknya terhadap faktor strategis. Ditentukan dgn membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dgn mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok.(berdasarkan rata-rata industri)3. Memberikan rating 1 – 4 yg menggambarkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dlm merespons faktor tersebut. ( company based)

1 = the response is poor (jelek) 2 = the response is average (rata-rata) 3 = the response is above average (diatas rata-rata) 4 = the response is superior(sangat baik)4. Menentukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dgn rating)5. Menentukan total nilai tertimbang utk perusahaan tsb

5 steps:

Total weighted scoreTotal weighted score Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4.0

artinya : organisasi merespons sangat baik peluang dan ancaman, dkl : organisasi secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yg ada saat ini dan meminimalkan efek yg mungkin muncul dari ancaman.

Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5

Total nilai tertimbang terendah adalah 1,0

PENTING !PENTING !

Pemahaman mendalam tentang faktor yg digunakan dalam matriks adalah lebih penting daripada bobot dan peringkat yg diberikan.

ANALISIS EFE

EFE – Gateway Computers (2003)

Factor-faktor Kunci Eksternal BobotPering

kat

Nilai Tertimbang

Opportunities

1. Pasar global PC diperkirakan meningkat 20% thn 2004 0.10 3 0.30

2. Harga/biaya sparepart PC turun10% - 2004 0.10 3 0.30

3. Penggunaan Internet meningkat drastis 0.05 2 0.10

4. China masuk anggota WTO; pajak rendah utk impor PC 0.10 1 0.10

5. Pendapatan rata-rata pekerja PC mengalami penurunan dari $40K/yr ke $30k/yr

0.05 3 0.15

6. Modernization of business firms and

government agencies0.05 2 0.10

7. Perekonomian U.S. Dan dunia mulai pulih 0.05 3 0.15

8. 30% penduduk China population dapat menggunakan

PC; hanya 10% rumah tangga memiliki PC0.05 1 0.05

EFE – Gateway Computers (2003) (lanj)

Factor Kunci Eksternal BobotPering

kat

Nilai Tertimbang

Threats

1. Persaingan ketat dalam industri 0.10 2 0.20

2. Severe price cutting in PC industry 0.05 3 0.15

3. Setiap negara memiliki peraturan yg berbeda utkPC 0.05 1 0.05

4. Palm & PDA akan menjadi brg substitusi 0.05 3 0.15

5. Permintaan melebihi penawaran akan pekerja PC yg berpengalaman

0.05 4 0.20

6. Tingkat kelahiran di U.S. Menurun setiap tahunnya 0.05 3 0.15

7. U.S. consumers and businesses

delaying purchase of PC’s0.05 2 0.10

8. PC firms diversifying into consumer electronics 0.05 3 0.15

TOTAL 1.00 2.40

o Total Nilai tertimbang 2,40

Mengindikasikan bahwa perusahaan dibawah rata-rata dalam upayanya utk memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman.

Analisis EFE Utk Gateway ComputerAnalisis EFE Utk Gateway Computer

Competitive Profile Matrix (CPM)Competitive Profile Matrix (CPM)

Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan beserta dengan

kekuatan dan kelemahannya dalam hubungannya dgn posisi

strategis dari perusahaan 5 steps5 steps1. Membuat daftar faktor penentu keberhasilan ( critical success

factors ) - internal and external

2. Tentukan bobot mulai dari 0.0 s/d 1,0 the sum of all weights = 1.0

3. Tentukan peringkat utk masing-masing faktor 1 = major weakness 2 = minor weakness 3 = minor strengths 4 = major strengths

4. Menentukan nilai tertimbang (perkalian bobot dgn rating)

5. Menentukan total nilai tertimbang

Gateway Apple Dell

Faktor Penentu Keberhasilan

Bobot Pering kat

Nilai Terim bang

Peringkat

Nilai Tertim bang

Peringkat

Nilai Tertim bang

Pangsa Pasar 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60

Sistem Persediaan 0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.32

Posisi Keuangan 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30

Kualitas Produk 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24

Loyalitas Konsumen 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08

Distribusi Penjualan 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30

Ekspansi Global 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60

Struktur Organisasi 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Kapasitas Produksi 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12

E-commerce 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30

Pelayanan Konsumen 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40

Price competitive 0.02 4 0.08 1 0.02 3 0.06

Pengalaman Mgt 0.01 2 0.02 4 0.04 2 0.02

TotalTotal 1.001.00 2.832.83 2.472.47 3.493.49

CPM – Gateway Computers (2003)

Industry Analysis CPM INTERPRETASI

Angka 3,49 untuk DELL dan 2,83 untuk GATEWAY bukan berarti 66% DELL lebih baik dari GATEWAY. Angka menggambarkan kekuatan relatif dari suatu perusahaan, tetapi keakuratan yang diisyaratkan hanyalah ilusi, angka tersebut bukanlah sesuatu yg ajaib.

Perhatikan bahwa pangsa pasar and expansi global adalah faktor penentu keberhasilan terpenting (bobot=0.15)

Perhatikan bahwa Apple memiliki kualitas produk dan manajemen yg terbaik (peringkat 4)

Dell memiliki pangsa pasar, sistem persediaan, ekspansi global dan pelayanan pelanggan yg terbaik.(peringkat 4)

Gateway has the best price (rating 4)

INTERNAL FACTOR EVALUATION - IFE MATRIXINTERNAL FACTOR EVALUATION - IFE MATRIX

MEMUNGKINKAN PARA PENYUSUN STRATEGI MERANGKUM DAN MENGEVALUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN UTAMA DALAM AREA FUNGSIONAL BISNIS, DAN JUGA MEMBERIKAN DASAR UNTUK MENGIDENTIFIKASI DAN MENGEVALUASI HUBUNGAN ANTARA AREA-AREA TERSEBUT.

5 steps5 steps

1. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik kekuatan maupun kelemahan.

2. Menentukan bobot dimulai dari 0,0 sangat tidak penting sampai 1,0 sangat penting (total bobot = 1,0).Bobot mengindikasikan tkt penting relatif dari faktr tsb thd keberhasilan perusahaan dlm industri.

3. Memberikan rating 1 – 4 yang mengindikasikan : 1 = kelemahan utama 3 = kekuatan monor

2 = kelemahan minor 4 = kekuatan utama).

4. Menentukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).

5. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.

IFE– Gateway Computers (2003)

FactorFactor Kunci Internal Kunci Internal BobotPering

kat

Nilai Tertim bang

Strengths

1. Beberapa manajer memiliki ketrampilan dan pengalaman kepemimpinan tingkat dunia

0.05 4 0.20

2. Biaya operasi dan harga pokok penjualan yg terus menurun

0.05 3 0.15

3. Merek yang terkenal 0.05 3 0.15

4. Consumer Reports (Sept 2002) merekomendasikan Gateway 500X sebagai nomor 1

0.10 4 0.40

5. As a direct seller, Gateway holds high brand recognition

0.05 3 0.15

6. Gateway mendiversikasikan ke non-PC produk 0.10 3 0.30

7. Hubungan yang baik dengan pemasok 0.05 4 0.20

8. Masuk 6 produsen PC terbesar dunia 0.05 4 0.20

9. Gateway memiliki retails stores yg excellent 0.05 3 0.15

THE INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) MATRIX

IFE– Gateway Computers (2003)

Key Internal FactorsKey Internal Factors BobotBobot PeringkatPeringkatNilai Nilai

Tertim Tertim bangbang

Kelemahan

1. Biaya operasi tinggi (22% of revenue vs. 10% for Dell)

0.05 1 0.05

2. Tidak ada anggaran utk R&D vs. Dell’s 18% of revenue

0.10 1 0.10

3. Return on assets rendah 0.025 2 0.05

4. No niche market 0.025 2 0.05

5. Shortage of cash due to successive losses

0.10 2 0.20

6. Gateway stores jumlahnya terbatas 0.05 2 0.10

7. Weak performance in overseas market 0.10 2 0.20

TOTALTOTAL 1.001.00 2.652.65

Total nilai rata-rata tertimbang tertinggi adalah 4, dan yg terendah adalah 1

Total nilai tertimbang diatas 2,50 Mengindikasikan posisi internal yang kuat

Dibawah 2,50 mengindikasikan posisi internal yang lemah

Nilai tertimbang 2,65 Mengindikasikan bahwa perusahaan pada posisi internal yang kuat.

Analysis IFE

Stage 2 : The Matching Stage

Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats

1) SWOT Matrix

Strengths-Opportunities (SO)

Weaknesses-Opportunities (WO)

Strengths-Threats (ST)

Weaknesses-Threats (WT)

a) a) SOSO StrategiesStrategies

Menggunakan kekuatan internal utk memanfaatkanpeluang eksternal

SOStrategies

StrengthsWeaknessesOpportunities

Threats

SWOT

b) b) WOWO Strategies Strategies

Memperbaikikelemahan

internal dengan memanfaatkan

peluang eksternal

WO Strategies

StrengthsWeaknessesOpportunities

Threats

SWOT

c) c) STST StrategiesStrategies

MenggunakanKekuatan untuk

Menghindari atau mengurangi

pengaruh dari ancaman eksternal

STStrategies

StrengthsWeaknesses

OpportunitiesThreats

SWOTd) d) WTWT

StrategiesStrategies

Taktik defensifyang diarahkan

pada pengurangankelemahan internal

dan menghindari ancaman eksternal

WTStrategies

StrengthsWeaknesses

OpportunitiesThreats

SWOT

MembangunMembangun SWOT SWOT Matriks Matriks (8 (8 steps):steps):

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahan5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang

eksternal dan catat hasil strategi SO dalam sel yg ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan

8. Cocokkan kelemahan internal dgn ancaman eksternal dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan

SWOT Matrix

Biarkan Kosong

Strengths – S

Tuliskan kekuatan

Weaknesses – W

Tuliskan kelemahan

Opportunities – O

Tuliskan peluang

SO Strategies

Menggunakan kekuatan to take advantage of

opportunities

WO Strategies

Memperbaiki kelemahan utk memanfaatkan peluang

Threats – T

Tuliskan ancaman

ST Strategies

Use strengths untuk menghindari ancaman

WT Strategies

Minimumkan kelemahan dan hindari ancaman

Mengembangkan paket kompensasi baru bagi karyawan

= Aktivitas serikat kerja yang kuat (threat)

+Semangat kerja karyawan Rendah (weakness)

Mengembangkan produk baru untuk penduduk dewasa yg lebih tua

=Berkurangnya jumlah orang dewasa muda (threat)

+R&D yang kuat (strength)

Menjalankan strategi integrasi horizontal dengan membeli fasilitas milik pesaing

=Keluarnya du pesaing utama dlm industri (opportunity)

+Kapasitas tidak mencukupi (weakness)

Mengakuisisi Cellfone, Inc=Pertumbuhan tahunan industri tetepon seluler 20% (opportunity)

+Kelebihan kapasitas kerja

KEY INTERNAL FACTORKEY INTERNAL FACTOR KEY EXTERNAL FACTORKEY EXTERNAL FACTOR HASIL STRATEGIHASIL STRATEGI

Pencocokan Faktor Kunci Untuk Merumuskan Alternatif Strategi

Diagram analisis SWOT (Pearce Robinson)

Banyak peluang

lingkungan

Ancaman lingkungan

yang besar

Kekuatan internyang penting

Kelemahan Intern yang penting

2.SPACE ( Strategic Position & Action Evaluation Matrix)

AggressiveAggressive ConservativeConservative DefensiveDefensive CompetitiveCompetitive

Two Internal Dimensions

Financial Strength (FS)

Competitive Advantage (CA)

Two External Dimensions

Environmental Stability (ES)

Industry Strength (IS)

Kerangka kerja 4 kwadran yg mengindikasikan strategi apa yg paling cocok dengan organisasi

Developing the SPACE-Matrix (6 Developing the SPACE-Matrix (6 steps):steps):

1. Menetapkan variabel yg mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri IS)

2. Beri nilai utk tiap variabel yg membentuk dimensi FS ,IS ,ES, CA.

3. Menghitung nilai rata-rata utk FS,CA,IS dan ES dgn menjumlahkan nilai yg diberikan kpd variabel setiap dimensi, kmdn membaginya dgn jumlah variabel yg disertakan dlm dimensi.

4. Tempatkan nilai rata-rata utk FS,IS,ES dan CA utk sumbu yg sesuai dlm matriks.

5. Tambahkan dua nilai pada sumbu Xdan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik XY yg baru

6. Gambar vektor arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik perpotongan yg baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yg direkomendasikan utk organisasi : Agresif, Kompetitif, Defensif atau Konservatif.

FS dan IS : Nilai +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik)ES dan CA : Nilai -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk)

SPACE FactorsSPACE Factors

friska-magic-200827

Competitive Advantage CAMarket share

Product quality

Product life cycle

Customer loyalty

Competition’s capacity utilization

Technological know-how

Control over suppliers & distributors

Industry Strength (IS)Growth potential

Profit potential

Financial stability

Technological know-how

Resource utilization

Ease of entry into market

Productivity, capacity utilization

SPACE MatrixFSFS

+6

+1

+5+4+3

+2

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

ESES

CACA ISIS

Matriks SPACE Utk Sebuah BankMatriks SPACE Utk Sebuah BankFINANCIAL STRENGTH - KEKUATAN KEUANGAN =FS PERINGKAT

Ratio modal dasar bank 7,22%, Standar : 6,00% ROI : -0,77%, Rata-rata industri : +0,70 Laba bersih turun 9% dari thn sebelumnya Pendapatan bank meningkat 7%

3,01,02,04,0

TotalRata-rata FS

10,02,50

INDUSTRIAL STRENGH - KEKUATAN INDUSTRI = IS

Deregulasi memberikan kebebasan produk dan geografis Deregulasi meningkatkan kompetisi dlm industri perbankan Hukum perbankan membolehkan bank membeli bank lain

4,02,04,0

TotalRata—rata IS

10,03,33

ENVIRONMENTAL STABILITY-STABILITAS LINGKUNGAN = ES

Negara kurang berkembang mengalami inflasi tinggi dan ketidakstabilan politik Bank sangat mengandalkan industri baja,minyak & gas. Industri ini sedangmenurun Deregulasi perbankan menciptakan ketidakstabilan di seluruh industri

-4,0-5,0-4,0

TotalRata-rata ES

-13,0-4,33

COMPETITIVE ADVANTAGE-KEUNGGULAN KOMPETITIF = CA

Bank menyediakan jasa pemrosesan data utk lebih dar 450 institusi di neg bagian Berbagai jenis Bank dan bukan bank semakin kompetitif Bank memiliki basis pelanggan yg besar

-2,0-5,0-2,0

TotalRata-rata CA

-9-3

FS = +2.50 ES = -4,33

IS = +3.33 CA = - 3.00

x-axis = IS + CA = +3.33 + (-3.00) = +0.33

y-axis = FS + ES = +2.50 + (-4.33) = - 1.83

+1 +2 +3ISIS

ESES

CACA

FSFS

+0,33 ; -1,83+0,33 ; -1,83

+4

-1

-3 -1-2

-1

-2

(+0.33, -1,83)(+0.33, -1,83)

Contoh Profil strategi

CA IS

ES

FS

+3,+3

CA IS

ES

FS

+1,+3

Profil Agresif

CA IS

ES

FS

-2,+2

CA IS

ES

FS-5,+2

Profil Konservatif

Contoh Profil strategi

CA IS

ES

FS

+3,-3

CA IS

ES

FS

+1,-3

Profil Kompetitif

CA IS

ES

FS

-2,-2

CA IS

ES

FS

-1,-4

Profil Defensif

3. BCG Matrix-3. BCG Matrix-Boston Consulting Group Boston Consulting Group MatrixMatrix

BCG adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang berbasis di Boston

Matriks BCG menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri

Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dgn mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dalam organisasi

Posisi pangsa pasar relatif adalah ratio dari pangsa pasar satu divisi tertentu terhadap pangsa pasar yg dimiliki oleh pesaing terbesar dalam industri tersebut

BCG Matrix

DogsCash Cows

Question MarksStars

Relative Market Share PositionHigh1.0

Medium.50

Low0.0

Ind

us

try

Sa

les

Gro

wth

Ra

te

High+20

Low-20

Medium0

a.a. Question MarksQuestion MarksMemiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat

Kebutuhan kas tinggi

Pendapatan kas rendah

Disebut tanda tanya, karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif atau menjualnya

b. Starsb. Stars

Mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas organisasi

Pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi

Integrasi kedepan, kebelakang dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan

c. Cash Cowsc. Cash CowsMemiliki pangsa pasar relatif yg tinggi tetapi bersaing dlm industri yg pertumbuhannya lambat.

Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yg dibutuhkan, sering sekali

Divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.

Pengembangan produk, atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yg dipertimbangkan untuk sapi perah yg kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah retrenchment atau divestasi lebih sesuai

d. Dogsd. DogsMemiliki pangsa pasar relatif yg rendah dan bersaing dalam industri yg pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh

Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dillikwidasi , divestasi atau dipangkas dengan retrenchment

Manfaat terbesar Matriks BCG adalah menarik perhatian pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.• Divisi divisi dalam organisasi berubah Divisi divisi dalam organisasi berubah

dari waktu ke waktu : dari waktu ke waktu :

Dog menjadi Question Mark, Question Dog menjadi Question Mark, Question Mark menjadi Star, Star menjadi Cash Mark menjadi Star, Star menjadi Cash Cow, dan Cash Cow menjadi Dog dalam Cow, dan Cash Cow menjadi Dog dalam gerak berlawanan arah jam yang terus gerak berlawanan arah jam yang terus menerusmenerus

Contoh Data Matriks BCGContoh Data Matriks BCG

DIVISI SALES ($)

SALES (%)

LABA($)

LABA (%)

MARKET SHARE

(%)

GROWTH (%)

1 60.000 37 10.000 39 80 +15

2 40.000 24 5.000 20 40 +10

3 40.000 24 2.000 8 10 +1

4 20.000 12 8.000 31 60 -20

5 5.000 3 500 2 5 -10

TOTAL 165.000 100 25.500 100 - -

Contoh Contoh BCG MatrixBCG Matrix

Relative Market Share PositionHigh1.0

Medium.50

Low0.0

Ind

us

try

Sa

les

Gro

wth

Ra

te

High+20

Low-20

Medium0

39%20%

31%

28%

2%

4

5

13

Divisi 1 mempunyai volume penjualan terbesar, sehingga lingkaran yg mewakili divisi itu adalah yg terbesar dalam matriks. Divisi 5 yg terkecil.

The Internal-External (IE) MatrixThe Internal-External (IE) Matrix Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu :

- Total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x - Total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y

Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, yg dibagi menjadi tiga daerah utama

Divisi yg masuk dalam sel I, II atau IV sebagai Grow and Build (Tumbuh dan Kembangkan)

- Market Penetration- Market Development- Product Development- Backward Integration- Forward Integration- Horizontal Integration

Divisi yg masuk dalam sel III, V atau VII sebagai Hold and Maintain (Jaga dan Kembangkan)

- Market Penetration- Product Development

Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX adalah Harvest or divest (Tuai atau divestasi)

- Retrenchment - Downsizing

Total Rata-rata Tertimbang

1,0-1,99 Rendah2,0-2,99 Menengah3,0-4,0 Tinggi

Total Rata-rata Tertimbang

1,0-1,99 Rendah2,0-2,99 Menengah3,0-4,0 Tinggi

The Internal-External (IE) Matrix

VI

IXVII

V

III

IV

III

VIII

LEMAH1,0-1,99

GROW AND BUILD

KUAT3,0-4,0

RATA-RATA 2,0-2,99

2,0

RENDAH1,0-1,99

TINGGI3,0-4,0

MENENGAH 2,0-2,99

HOLD AND MAINTAIN

HARVEST OR DIVEST

4,0 3,0 2,0

3,0

1,0

1,0

To

tal

rata

-rat

a te

rtim

ban

g

EF

E

Total rata-rata tertimbang IFE

Contoh Data Matriks IE

DIVISI SALES ($)

SALES (%)

LABA($)

LABA (%)

SKOR IFE

SKOR EFE

1 100 25,0 10 50 3,6 3,2

2 200 50,0 5 25 2,1 3,5

3 50 12,5 4 20 3,1 2,1

4 50 12,5 1 5 1,8 2,5

TOTAL 400 100,0 20 100 - -

The Internal-External (IE) The Internal-External (IE) MatrixMatrix

5%4

50%

20%

25%

3

21

LEMAH1,0-1,99

KUAT3,0-4,0

RATA-RATA 2,0-2,99

2,0

RENDAH1,0-1,99

TINGGI3,0-4,0

MENENGAH 2,0-2,99

4,0 3,0 2,0

3,0

1,0

1,0

To

tal

rata

-rat

a te

rtim

ban

g

EF

E

Total rata-rata tertimbang IFE

Penjelasan :

Menurut posisi lingkarannya, Strategi Tumbuh dan Membangun sesuai utk Divisi 1,2 dan3.

Sedangkan divisi 4 adalah strategi Panen atau Divestasi.

Divisi 2 menghasilkan persentase terbesar dari penjualan perusahaan,ditunjukkan dgn lingkaran besar. Divisi 1 menghasilkan proporsi terbesar dlm total laba, sehingga memperoleh potongan kue terbesar

Grand Strategy Matrix

Alat yg populer untuk merumuskan alternatif srategi

Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kwadran dalam Matriks Grand Strategy

Didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu Posisi kompetitif dan Pertumbuhan pasar

Perusahaan yang berada pada :

Kwadran I adalah posisi yang sangat bagus

Kwadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini

terhadap pasar secara serius

Kwadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah

Kwadran IV memiliki posisi kompetitif yg kuat dalam industri yang tumbuh lambat

Quadrant IVQuadrant IV

1. Concentric diversification

2. Horizontal diversification

3. Conglomerate diversification

4. Joint ventures

Quadrant IIIQuadrant III

1. Retrenchment

2. Concentric diversification

3. Horizontal diversification

4. Conglomerate diversification

5. Liquidation

Quadrant IQuadrant I

1. Market development

2. Market penetration

3. Product development

4. Forward integration

5. Backward integration

6. Horizontal integration

7. Concentric diversification

Quadrant IIQuadrant II

1. Market development

2. Market penetration

3. Product development

4. Horizontal integration

5. Divestiture

6. Liquidation

RAPID MARKET GROWTHRAPID MARKET GROWTH

SLOW MARKET GROWTHSLOW MARKET GROWTH

WEAK WEAK COMPETITIVE COMPETITIVE

POSITIONPOSITION

STRONGSTRONGCOMPETITIVE COMPETITIVE

POSITIONPOSITION

Grand Strategy Matrix

Stage 3:Stage 3:The Decision StageThe Decision Stage

Quantitative StrategicPlanning Matrix

(QSPM)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)Adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

Langkah untuk mengembangkan QSPM1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan

internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif-

alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan

4. Tentukan nilai daya tarik (Atractiveness Scores – AS) 1 = daya tarik rendah 2 = agak menarik 3 = cukup menarik 4 = sangat menarik

5. Hitung total nilai daya tarik (Total Atractiveness Score –TAS)6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

FAKTOR KUNCIBOBOT

ALTERNATIVE STRATEGI

STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3

AS TAS AS TAS AS TAS

PELUANG

ANCAMAN

KEKUATAN

KELEMAHAN

AS – Attractiveness Score TAS – Total Attractiveness Scores

KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN QSPMQSPM

KEUNGGULAN

Strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama

Tidak ada batasan utk jumlah strategi yg dpt dievaluasi atau jumlah set strategi yg dpt dievaluasi pada saat menggunakan QSPM

QSPM membutuhkan penyusun strategi utk mengintegrasikan faktor internal dan internal yg relevan ke dlm proses keputusaniadaptasikan ut

QSPM dapat diadaptasikan utk digunakan oleh perusahaan kecil,besar,berorientasi laba, atau tdk dan dpt diapplikasikan utk hampir semua tipe organisasi

KETERBATASAN

Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yg mendasar

Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yg penuh pertimbangan, meskipun peringkat dan nilai daya tarik selalu didasarkan pada informasi yg objektif

QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yg mendasari penyusunannya

QSPM utk CS CompanyALTERNATIVE STRATEGIALTERNATIVE STRATEGI

FAKTOR KUNCI BOBOTJOINT VENTURE

DI EROPAJOINT

VENTURE DI ASIA

AS TAS AS TAS

PELUANG1.Satu mata uang eropa-euro2.Meningkatnya kesadaran akan kesehatan dlm memilih makanan3.Ekonomi pasar bebas muncul di Asia4.Permintaan utk sup meningkat 10%/tahun5.NAFTA

0.100,15

0,100,15

0,05

44

23

-

0,400,60

0,200,45

-

23

44

-

0,200,45

0,400,60

-

ANCAMAN1.Pendapatan makanan meningkat hanya 1% /tahun2.Banquet TV Dinners memimpin pasar dengan 27,4%3.Ekonomi yang tidak stabil di Asia4.Kaleng tidak dapat di daur ulang5.Nilai dollar yang rendah

0,10

0,05

0,100,050,15

1,00

3

-

4-4

0,30

-

0,40-0,60

4

-

1-2

0,40

-

0,10-0,30

ALTERNATIVE STRATEGIALTERNATIVE STRATEGI

FAKTOR KUNCI BOBOTJOINT

VENTURE DI EROPA

JOINT VENTURE DI

ASIA

AS TAS AS TAS

KEKUATAN1.Laba meningkat 30%2.Divisi baru Amerika Utara3.Sup baru yang sadar kesehatan berhasil4.Pangsa pasar Swanson TV Dinner meningkat menjadi 25,1%5.Seperlima dar bonus semua manajer didasari pada kinerja perusahaan6.Utilisasi kapasitas meningkat dari 60% menjadi 80%

0,100,100,100,05

0,05

0,15

4-44

-

3

0,40-0,400,20

-

0,45

2-23

-

4

0,20-0,200,15

-

0,60

KELEMAHAN1.Penjualan Pepperridge Farm menurun 7%2.Biaya restrukturisasi $ 302 juta3.Operasi perusahaan di Eropa merugi4.Perusahaan lambat dalan globalisasi5.Margfi laba sebelum pajak 8,4% hanya separuh dar rata-rata industri

0,050,050,150,150,05

--24-

--0,300,60-

--43-

--0,600,45-

Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik 1,00 5,30 4,65

504,65

IMPLEMENIMPLEMENTASI TASI

STRATEGISTRATEGI