Makalah Tentang Manajemen Sumber Daya Manusia
-
Upload
ola-rain-cimeng -
Category
Documents
-
view
53 -
download
3
description
Transcript of Makalah Tentang Manajemen Sumber Daya Manusia
MAKALAH TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENDAHULUAN
a. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun
bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk
kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh
manusia.
Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi.
Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan
agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga
menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu
kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan,
pengorganisasian,staffing, memimpin dan mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur
yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan
jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin
strategis dengan ucapan berikut :
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t
think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit
and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. …I think this
will hold true even more in the future.”
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human
capitalyang semakin santer kita dengar.
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan
diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-
fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai
kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai
staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi,
untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi
perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM
lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami
perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus
mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang
mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan
paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda
dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan
pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian
tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan
mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM
maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Manajemen SDM
MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam
organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi
calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan
pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang
penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi,
pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian
kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every
Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM
mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer.
Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian
luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-
faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta
lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa
kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor
lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
b. Permasalahan
Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya
manusia dalam membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan
pada organisasi di masa sekarang dan yang akan datang ?
PEMBAHASAN
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara
bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang
dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara
maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan
masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya
manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-
tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan
diri mereka dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya
manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek
manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.
Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas
sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan
kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi
tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana
seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan,
mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe
(kualitas) yang tepat.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya
mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa
inggris disebut HRD atau human resource department.
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia
(MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.
Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan
untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap
bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya
manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan
dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber
daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan
tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap
organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan
masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal
tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi.
Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus
dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak
dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan
dapat meninggalkan organisasi.
MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with
strategic role and objectives in order to improve business performance and develop
organizational cultures and foster innovation and flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi
organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung
penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di
mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal
untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya
sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added
value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya
manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat
dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang
lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu
diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah
kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain.
Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain
sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai,
karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm
oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada
untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan /
job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari
sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan
setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum
vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar
yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu
berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis,
wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan
yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar
tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta
meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi
karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang
tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and
protection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi
atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan
kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak
sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di
kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan.
Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya
dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal
dari waktu ke waktu
Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian,
dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang
dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer
strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam
menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value
added adalah SDM strategis yang menjadi bagian darihuman capital perusahaan.
Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen
strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan
menggunakan manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan
sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai
sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan
pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi
masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan
partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses
tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan,
unit bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi
bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan
internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana
program, mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik dan
menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini menjaga terhambatnya unit
usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang
baru.
Visi dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi
perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut
dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi
merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang
keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan
strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri
perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan
serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.
Analisis lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh,
lingkungan industri dan lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak
berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya,
teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk
substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi faktor-
faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil
pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara
menguntungkan.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis
Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini
menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran,
sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar,
kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas
promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya
manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak,
produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum
karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan
pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam,
keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk
perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan
berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan
pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak
paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat
peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi,
citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam
organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi,
penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic,
sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan
tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan
untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa
profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya
manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.
Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar
perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan,
peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya.
Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai
sasaran tersebut
Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah suatu rencana
permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk mencapai
sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu
strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap
perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini
produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya
strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan
Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne.
Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan yang
dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi adalah ilmu
perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah
bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran
aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan
jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi
bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan
industri.
Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan biaya,
strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara keseluruhan
merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan
distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat
pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang
berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang
dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit
bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada
mengejar pasar yang lebih besar.
Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana bertahan hidup
dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi
berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu
kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realitas
pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik.
Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang
dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada
masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua,
melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang
mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan
mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan
datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa
mengambil mengambil risiko yang berlebihan.
Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean
Strategy,menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak
ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak
dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu
diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh
dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakanblue oceans dengan dua
cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya
eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat
diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri
yang ada.
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya
manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan ditujukan
untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan
yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar.
Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang
melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yang
tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh,
International Harvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan
dengan biaya terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa
segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi
strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan
yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak
unggul dalam satu bidangpun.
Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat,
jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey
Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh
perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari
McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem
(systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur
selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared
value) adalah perangkat lunaknya.”
Pengendalian Strategi
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati
hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan
eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-
lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan
yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan
harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi,
perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan.
Program, strategi, atau bahkan sasarannya.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian
manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari
evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah
diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai
substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka
menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok
yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana
organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara
nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang
dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang
potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan
menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik
penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara
awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu,
sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan
strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang.
Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut.
Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja
menengah dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat
rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi
yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal:
· Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi
dengan sengaja (deliberate strategy)
· Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut
strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
· Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi
darurat (emergent strategy)
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan
pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi
sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak
diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus
merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian
strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan
(1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2)
apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini
merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah
akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen
strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup
perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang
melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan
sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis
memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang
mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.
Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam
mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang
berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara
kritis.Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil,
dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang.
Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk
pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi
dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen
pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk
memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat
dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan
penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi
lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi
strategi yang berhasil.
Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan berkesinambungan
apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses perencanaan dan implementasi masih
handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi,
teknologi, sosial-budaya, politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan
faktor industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh
asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu,
manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak
besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.
Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan apakah strategi
keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian
implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian
implementasi strategi berkait dengan strategi fungsional, struktur organisasi, gaya
kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak seperti pengendalian operasional,
pengendalian implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi
secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau
kepercayaan strategis (program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji ulang
kejadian penting.
Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang mungkin
mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan
dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi, pengawasan strategis dirancang
relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik
pengawasan strategis adalah beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber
informasi akan menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi.
Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan
terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian
dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk
rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi
yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara
mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak
terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan,
produk cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara
dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian
peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian
peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang
dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem
pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai
berikut :
· Menentukan apa yang dikendalikan
· Menetapkan standar
· Mengukur kinerja
· Membandingkan kinerja dengan standar
· Menentukan alasan penyimpangan
· Melakukan tindakan koreksi
Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan
lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah namun satu hal yang
tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri”. Tingginya dinamika atau
cepatnya perubahan dapat tergambar dari berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung
sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan
komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan
manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang,
persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di
Jepang). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh
pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai
perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan
biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi
tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita.
Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara
raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan
antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di
Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya
pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup
usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-
fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer.
Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan,
organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal
dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini
menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno,
tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya
dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi
perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-
fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para
pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line
functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak
terdapat redundancy yang berakibat pemborosan?
Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang
memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan
pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin
diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para
penentu policyenggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih
mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah
pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM.
Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front
line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada
pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof.
Rosebeth Moss Kanter mengatakan :
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs
done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring
out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce
results.”
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human
capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para
manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja
generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari
tenaga manual danclerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah
(“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan
baru(knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.-
knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di
sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan
tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.
Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang
baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,
ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-
waktu lampau. Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur
manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS
dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8
(1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur
manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS
dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8
(1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja wanita
termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.
Bank teller, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan
komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau
alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini.
Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak
ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic
Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan
komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau
alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini.
Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak
ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic
Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology
Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security
Consultants(yang menguasai IT security products seperti Firewall
etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman
dalam implementasi SAP review/audit, Oracle,project
management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System
Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting
system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-
Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.
LANJUT KE KESIMPULAN MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA>>>
Demikian tentang MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA - Contoh makalah
tentang Manajemen Sumber Daya Manusia. Pengertian Manajemen sumber daya manusia,
fungsi manajemen, manajemen keuangan, manajemen pemasaran, dan manajemen
operasional.