MATERI MSDM STRATEGIK

Buku yang digunakan :

1. A. Usmara, 2002,

2. Paradigma Baru MSDM, Cetakan ketiga, Amara Books, Yogyakarta

3. Henry Simamora, 2006, MSDM, Edisi ke-3 Cetakan kedua, STIE YPKN,

Yogyakarta

4. Djaslim Saladin, 2001, Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan, Edisi

Ketiga, Linda Karya, Bandung

5. Syafaruddin Alwi, 2001, MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi

Pertama, BPFE, Yogyakarta

6. Tb. Syafri Mangkuprawira, 2003, Strategik MSDM,

7. Veithzal Rivai, 2005, MSDM Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek,

Edisi Kedua, Raja Grafindo Persada, Jakarta

8. Sedarmayanti, 2002, ORGANISASI

Pengertian :

Kata strategi berasal dari Yunani, yaitu Stratogos atau strategis yang berarti Jendral,

jadi strategi adalah Seni Para Jendral. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer

adalah Cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang

agar musuh dapat dikalahkan.(H.Djaslim Saladin, 2001, 1)

Selanjutnya dia mengambil dari William F.Glueck dan Lawarence Jauch;

Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang

menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang

dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui

pelaksanaan yang tepat oleh organisasi

Veithzal Rivai (2005, 81, 82);

Strategi, yaitu usaha disusun sebagai penuntun untuk membnatu perusahaan agar

mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang menuntut

perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut

secara efektif.

Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM

secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan .

Strategi SDM merupakan bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana

SDM dikembangkan secara terpisah.

Syafaruddin Alwi (2001, 78), Strategi adalah rencana..

Selanjutnya dia mengambil pengertian strategi dari :

James Brian Quinn;strategi merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan

tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan

yang saling terkait.

William Hence, strategi sebagai konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang

bagi keunggulan kompetitif.

MSDM strategik (hal. 136 diambil dari Schuler dan Wright) ;

MSDM Strategik secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Arti lainnya :

Adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang direncanakan

guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya.

Tb. Syafri Mangkuprawira (2003, 13):

Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Termasuk

formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan.

Selanjutnya menyatakan (hal. 14),

Rumusa strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran, dan yang

secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor

lingkungan.

Henry Simamora (1997, 22);

Strategi organisasi adalah alatnya dengan tujuan-tujuan akan dicapai

Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan

pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah aktivitas organisasi menuju

pencapaian tujuan-tujuannya. (hal.38).

Strategi SDM adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok,

kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan yang

kohesif. (hl. 39).

Pengertian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran (VMTS)

H.Djaslim Saladin (2001, 2);

Visi (Vission) apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan visi merupakan

kerangka acuan dan presfektifsebagai satu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan

nyata Selanjutnya (hal. 80); Visi sering disebut sebagai skenario masa depan

organisasi; Visi menunjukkan ke mana organisasi akan dibawa ; Visi berfungsi sebagai

sunber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinstrik tertentu.

Misi (Mission) banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas

dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi. (hal. 30); Misi mengidentifikasikan rencana

tujuan atau arah perusahaan. Misi dapat mengidntifikasi apakah keunikan karakter

perusahaan.

Tujuan (Objectives) yang lebih spesifik ingin dicapai. Secara ideal berarti kita harus

mencari suatu kepastian akhir.

William F.Glueck, tujuan adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi dengan

kemampuan dan aktivitas-aktivitasnya.

Philip Kotler dan Paul N. Bloom, tujuan adalah sesuatu sasaran organisasi yang dibuat

khusus sehubungan dengan besarnya waktu dan siap bertanggung jawab.

Gregory G.Dess dan Alex Miller, tujuan adalah suatu perusahaan yang lebih spesifik

. Tujuan membuat misi lebih konkrit .

Sasaran (hal. 35), yaitu hasil khusus yang ingin dicapai, dan petunjuk mengembangk

kan kegiatan dari masing-masing bagian..

Henry Simamora (1997, 40)

Tujuan adalah pernyataan spesifik (yang dibuat oleh manajemen, seperti tujuan

Departemen SDM adalah meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan kesempatan

promosi ).

Selanjutnya (hal. 50-53);

Tujuan adalah standar-standar terhadapnya tindakan-tindakan dievaluasi

Terdapat 4 tujuan MSDM, yaitu ;

1.Tujuan kemasyarakatan / sosial

2. Tujuan organisasional

3. Tujuan fungsional

4. Tujuan pribadi

Tujuan sosial, yaitu dimaksudkan agar organisasi bertangggung jawab secara sosial dan

etis terhaap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat seraya meminimalkan dampak

negatif tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi.

Tujuan organisaional, adalah sasarn (target) formal organisasi yang dibuat untuk

membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya.

Tujuan fungsional, merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen

SDM pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Tujuan pribadi adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai

melalui aktivitasnya di dalam organisasi.

Veithzal Rivai (2005, 8);

Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam

perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis , dan

sosial.

Sasaran MSDM

Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang dievaluasi.

Empat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membuat sebuah kerangka masalah

yang sering ditemui dalam perusahaan, yaitu (hal. 9-10) :

Sasaran Perusahaan, untuk mengenali MSDM dalam rangka memberikan kontribusi atas

efektifitas perusahaan.

Sasaran fungsional, untuk mempertahankan kontribusi Departemen SDM pada level

yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan.

Sasaran Sosial, untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai

kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas

tuntutan terhadap perusahaan .

Sasaran pribadi karyawan, untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribandi

mereka, dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan

Menurut Gregory G.Dess dan Alex Miller (Djaslim Saladin, 2001, 2-4), strategi dibagi

dalam 2 bentuk, yaitu :

1. Strategi yang dikehendaki (intendded Strategic), terdiri dari 3 elemen, yaitu

sasaran (goals), kebijakan (policies) dan rencana (plans).

Sasaran (goals) ;apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan.Sasaran mempunyai

arti yang luas dan sempit.

Contoh : Setiap orang secara pribadi ingin mencapai kebahagian dalam hidup ini.

Inilah yang merupakan suatu sasaran yang luas.

Untuk mencapai kebahagiaan itu diperlukan waktu , energik, dan sumberdaya

lainnya. Inilah yang dimaksud dengan sasaran dalam arti yang sempit.

Selanjutnya Dess membagi hirarki menjadi 3 tingkatan, yaitu visi, misi, tujuan.

Kebijakan (policies): merupakan garis pedoman untuk bertindak, bagaimana

sebuah organisasi mencapai sasaran –sasaran tersebut .

Rencana (plans) : suatu pernyataan dari tindakan seseorang manajer sebuah

organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi.

2. Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : merupakan apa yang dicapai

atau apa yang telah terwujudkan.

Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan

implementasinya , sesuai dngan peluang dan ancaman yang dihadapi. Strategi yang

sebenarnya terwujudkan selalu lebih banyak atau sedikit dari pada strategi yang

dikehendaki.

Tingkatan / Jenjang strategis ( Djaslim,01,11 );

Menurut Thomas L.Wheelen dan David J.Hunger, perusahaan / bisnis yang bertipe

multidivisional tingkatan strategi terdiri dari 3 tingkat, yaitu strategi tingkat perusahaan,

tingkat bisnis, dan tingkat fungsional.

Menurut Gregory G.Dess dan Alex Miller, analisis strategi itu memberikan rumusan

strategi terdiri dari 4 tingkat, yaitu tingkat bisnis, tingkat fungsional, tingkat perusahaan,

dan tingkat internasional . (Djaslim, 11-13) :

Strategi tingkat bisnis;

Merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat devisional, yang menekankan pada posisi

kompetitif untuk produk atau segmen tertentu yang dilakukan disuatu divisi.

Strategi tingkat bisnis mengidentifikasikan bisnis sebagai bagian dari perusahaan,

dengan demikian setiap divisi merupakan unit strategi bisnis (SBU) yang merumuskan

dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan.

Dalam operasinya bisa saja setiap unit bisnis mengkombinasikan dalam satu SBU

dengan strategi tunggal, apabila tidak mampu, setiap unit bisnis dalam SBU dapat

dibagi dua atau lebih. Jadi menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan

strategi perusahaan.

Contoh; Sebuah perusahaan yang menspesialisasikan bidang elektronik mempunyai

bisnis pelengkap bola lampu dan televisi. Ketiga unit bisnis ini (elektronik, bola lampu

dantelevisi) berada dalam segmen pasar rumah tangga. Ketiga bisnis ini dapat disatukan

dalam satu SBU dan dapat juga terpisah-pisah dengan SBU sendiri.

Strategi tingkat fungsional,

Prinsip pokok dari strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumber-

sumber produktivitas dalam membantu hambatan pada strategi bisnis, strategi

perusahaan, dan strategi internasional.

Setiap fungsi dalam perusahaan membangun strategi-strategi secara bersama-sama yang

dikenal dengan nama nilai berantai. Beberapa fungsi seperti produksi, pemasaran,

pelayanan, dan lain-lain secara bersama-sama memutuskan perhatian pada pelanggan

dengan menggunakan SIM dan SDM secara akurat dan maksimal.

Misal bagian Pemasaran ingin meningkatkan penjualan masa kini yang melampaui masa

sebelumnya, maka Manajer Pemasaran dapat melakukan strategi pengembangan pasar

(market development strategy).Upaya ini harus dilakukan secara terintegrasi (integrated

marketing).

Strategi tingkat perusahaan,

Perumusan strategi terlebih dahulu manajemen puncak menganalisis dan diagnosis

lingkungan eksternal, yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan

internasional (SAP) yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan. Eksekutif

puncak dapat melakukan kerja sama memprluas usahanya termasuk penambahan

perusahaan , melalui diversifikasi, yaitu suatu proses dengan penekanan di pusatkan

pada kepentingan pelanggan dan keuntungan kompetitif ke dalam bisnis unit baru.

ETOP : Enfiromental Threat and Opportunity Profile.

SAP : Strategic Advantage Profile.

Strategi tingkat internasional,

Dalam era globalisasi, maka perusahaan yang bersifat global harus mengintegrasikan

rumusan strategi di luar lingkup nasional, yaitu berusha memanfaatkan dan memperkuat

unit-unit bisnis ke seluruh dunia, dengan menggunakan strategi global.

Beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan bersaing secara

nasional biasanya ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional,

yautu :

Pertama adanya faktor peluang berada disetiap negara.

Kedua, adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri.

Ketiga , peran yang berbeda dari pemerintah negara lain.

Keempat, perbedaan dalam tujuan, sumber daya dankemampuan untuk mengamati

perubahan-prubahan pesaing asing.

Proses Pengambilan Keptusan

Terdiri dari 2 cara pendekatan, yaitu (Djaslim,hal. 13 – 16);

Pendekatan presfektif atau normatif dan deskriptif.

Pendekatan presfektif atau normatif adalah mengemukakan bagimana harus

mengerjakan seuatu, sedangkan pendekatan deskriptif bagaimana sesuatu dikerjakan.

Akan tetapi pada dasarnya, ada 3 cara pendekatan yang dipergunakan dalam

pengambilan keputusan guna menentukan strategi, yaitu : ( Djaslim,01,13 )

1. Pengambilan keputusan yang rasional analisis, yaitu dengan mempertimbangkan

semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan

menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti

dan memilih alternatif yang memberikan hasil yang maksimum

2. Pengambilan keputusan secara intiutif emosional, yaitu dengan menggunakan

perasaan, pengalaman, pemikiran, reflektif, dan naluri dengan menggunakan proses

jiwa dibawah sadar. Pengambilan keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang

kenyataannya, akantetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada.

3. Pengambilan keputusan secara perilaku politis, yaitu dengan menggunakan sejumlah

tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka.

Dari ketiga macam pendekatan tersebut, yang mendekati kebenaran adalah cara

pendekatan yang pertama (rasional analisis), karena disini banyak pertimbangan yang

diambil dan juga memperhatikan akibatnya.

Namun demikian pengambilan keputusan yang efektif adalah memadukan pendekatan

rasional dan intuitif untuk membuat keputusan yang kompleks dan tidak terstruktur dan

juga mempertimbangkan kelayakan politis dari keputusan itu.

Proses pengambilan keputusan secara sistematis dirumuskan dengan D E C I D E yaitu;

Define, menentukan masalah

Enumaretate, menetapkan faktor keputusan

Cincider, mempertimbangkan informasi yang relevan

Identify, identifikasi alternatif yang terbaik

Develop,mengembangkan suatu rencana untuk mengembangkan implementasi

alternatif-alternatif yang terpilih

Evaluate, eveluasi keputusan dan proses keputusan

Penjelasan dari DECIDE , sebagai berikut :

Menentukan masalah, harus ditetapkan masalah yang akan dipecahkan, dan apa

yang terjadi tujuan dari pengambilan keputusan tersebut , sehingga secara jelas dapat

dijadikan ukuran keberhasilan.

Menetapkan faktor keputusan, ada dua komponen faktor yang harus ditetapkan

dalam proses pengambalilan keputusan , yaitu :

- alternatif tindakan yang diambil

- ketidak pastian dalam lingkungan (misal lingkungan persaingan)

Mempertimbangkan informasi yang relevan, sangat tergantung dari fakta, bentuk,

dan pandangan seseorang (eksekutif). Mengadakan penilaian terhadap kehandalan data

dan informasi memang sulit , akan tetapi seorang manajer harus jeli menganalisis

Identifikasi alternatif yang terbaik, memilih suatu strategi yang handal hendaklah

mempertimbangkan suatu strategi yang tepat, dengan melihat kekuatan-kelemahan serta

peluang dan ancaman lingkungan

Mengembangkan rencana untuk implementasi pilihan, alternatif pilihan

dikembangkan dalam bntuk rencana (rencana, anggaran, prosedur, kebijakan, dll) agar

implementasi berjalan lancar

Evaluasi terhadap keputusan, pelaksanaan keputusan perlu pemantauan dan

eveluasi keberhasilan. Ditetapkan apa yang terjadi ukuran keberhasilan proses

pengambilan keputusan.

Ada 3 macam teknik untuk mengambil suatu keputusan baru, yaitu : ( Djaslim,01,15 )

1. Teknik dialektika , yaitu suatu proses untuk menyelediki data secara rasional

berdaskan anggapan yang mungkin dipegang berbagai unsur intern maupun

eskstern yang penting bagi organisasi. Teknik ini mengakui arti penting dari

kepastian yang relatif dari perkiraan tentang unsur pokok untuk mengetahui

bagaimana data itu disesuaikan.

2. Teknik saat, yaitu teknik yang menghendaki hirarki, sistem yang akan

dijelaskan, lalu meneliti serangkaian saran dan perkiraan pada hirarki tersebut.

Selanjutnya diselesaikan secara matematika.

3. Teknik pengaruh, yaitu menggambarkan dalam diagram yang memperhatikan

hubungan antara berbagai faktor

Selanjutnya Thomas W dan David LJ menggambarkan proses keputusan strategi

tsb secara visual, sbb. : ( Lihat halaman berikut )

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi dan Pengendalian

Mengevaluasi arah penilaian pekerjaan

Menguji dan mengevaluasi arah :- misi/

utusan- objekti

f- strategi

Menilai manajer strategi :- bagi

an direktur- pimp

inan puncak

Analisa factor strategi dalam menentukan arah situasi

Menilai dan meninjau kembali kebutuhan :- tujua

n- obje

Menggerakkan, mengevaluasi, memilih alternative yang terbaik

Peralatan Strategi

Evaluasi dan pengendalian

Menganalisa lingkungan luar

Menganalisa lingkungan dalam

Pemilihan factor strategi :- peluan

g- ancam

Pemilihan factor strategi :- kelemahan- kekuat

an

Yang Melaksanakan Strategi, adalah : (Djaslim, 2001, 109-110)

1. Seorang CEO (An Organization CEO)

Para manajer puncak perusahaan yang peran dalam mengalokasikan sumber dan

pengaturannya serta mengambil keputusan dalam merumuskan kebijaksanaan

dan sistem administratif.

2. Peran manajer puncak SBU

Berperan Dalam mengambil keputusan untuk unit-unit mereka dalam

mengalokasikan sumber dan pengaturannya serta mengambil keputusan untuk

unit-unit mereka dalam merumuskan kebijakan dan sistem administratifnya.

3. Dewan Direksi

Mempunyai peranan dalam menyetujui perubahan-perubahan penting dan

mengelola sistem perencanaan.

4. Suatu team

Suatu tim yang ditunjuk eksekutif puncak, yang berperan dalam merumuskan

alokasi sumber dan pengatrurannya.

5. Konsultan

Mempunyai peranan dalam memberikan nasehat, tetapi juga diberi wewenang

eksekutif puncak untuk pengaturan alokasi sumber , terutama sumber dana

Pendekatan Strategik Dalam MSDM

(Tb.Syafri M, 2003, 19-21), ada 6 unsur penting dalam pendekatan strategik MSDM,

yaitu :

1. Pemahaman tentang pengaruh lingkungan luar

Lingkungan luar dapat berupa kesempatan dan ancaman dalam bentuk hukum,

kondisi ekonomi, perubahan sosial dan demografi, tekanan politik dalam negeri

dan internasional, teknologi dan sebagainya.

Strategi MSDM strategik secara eksplisit disusun sedemikian rupa untuk

memahami kesempatan dan ancaman di tiap aspek dan mencoba memanfaatkan

kesempatan sebaik-baiknya dan meminimalkan pengaruh dari ancaman. Disini

pimpinan puncak bekerja erat dengan akhli SDM , menentukan kemampuan

SDM internal yang akan direkrut dan mengalihkan beberapa karyawan yang

tangguh untuk memperbaiki dan memperkuat posisi perusahaan dalam

menghadapi ancaman luar.

2. Pemahaman pengaruh dinamika dan Persaingan Pasar Kerja .

Para pemilik perusahaan bersaing dalam mencari karyawan seperti halnya

mencari pelanggan. Bentuk tekanan persaingan antara lain berupadayatarik,

imbalan dan pemanfaatan karyawan, yangmempunyai efek utama terhadap

strategi MSDM perusahaan.

3. Fokus jangka panjang

Fokus strategik cenderung dibuat sedemikian rupa dalam bentuk sebuah MSDM

perusahaan dan pndekatan dasarnya. Strategi dapat berubah , tetapi tidak selalu

mudah. Hal itu tergantung pada antara lain kekuasaan dan filosofi manajemen

perusahaan. Maksudnya bagaimana perusahaan mengembangkan strategi yang

taat asas untuk mengarahkan perusahaan menuju masa depan.

4. Fokus terhadap pilihan dan pengambilan keputusan

Strategi memiliki makna bagaimana menentukan sesuatu diantara pilihan-pilihan

yang ada. Jadi setiap pengambilan keputusan tentangSDM harus komit dengan

sumber daya organisasi menuju arah yang utama. Strategi memiliki fokus

pensosialisasian dan pencegahan masalah.

5. Pertumbuhan seluruh personil

Pendekatan strategi SDM adalah kepedulian dengan kepentingan seluruh

karyawan , tidak hanya berapa lama kegiatan yang dilakukan personil. Secara

tradisi MSDM terfokus pada alokasi waktu karyawan dengan perhatian besar

pada karyawan non teknis, akan tetapi karena aspek MSDM semakin luas ,

fokusnya kini pada keseluruhan karyawan , minimal dari pimpinan top sampai

pada karyawan operator.

6. Integrasi dengan strategi perusahaan

Strateg SDM yang utama diterapkan oleh sebuah perusahaan seharusnya

diintegrasikan dengan strategi perusahaan , karena strategi perusahaan

menentukan strategi SDM, jadi sangat terkait dengan perencanaan strategik dari

isu-isu global.

Gagasan kunci dari seluruh manajemen strategis adalah mengkoordinasi semua sumber

daya perusahaan, termasuk SDM , dan setiap komponen yang berkontribusi

melaksanakan strategi.

Perbedaan anatara Pendekatan MSDM Strategik dan MSDM Tradisional ( h.21 );

Dimensi Pendekatan Strategik Pendekatan Tradisi

1. Perencanaan dan

perumusan strategi

Melibatkan dalam

keseluruhan perencanaan

strategi keorganisasian dan

mengaitkan fungsi-fungsi

SDM dengan strategi

perusahaan.

Dilibatkan hanya dalam

perencanaan

operasional

2. Wewenang Memiliki status fungsi dan

wewenang untuk pegawai

top personi (contoh wakil

direktur SDM)

Status dan wewenang

untuk pegawai

menengah, misal

direktur personil

3. Lingkup Concerns dengan semua

manajemen dan karyawan

Concerns utamanya

dengan karyawan

harian, operasi, dan

klerk

4. Pengambilan Keputusan Secara penuh terintegrasi

dengan fungsi-fungsi

keorganisasian, pemasaran,

anggaran,hukum, dan

produksi

Moderat terhadap

integrasi terbatas

dengan fungsi-fungsi

organisasi

5. Koordinasi Mengkoordinasi seluruh

kegiatan SDM, seperti

rekrutmen, staffing,

kesempatan memperoleh

kerja secara adil

Tidak semua

mengkoordinasi fungsi-

fungsi SDM

Keterkaitan Lingkungan Organisasi dan Pendekatan Strategik

(Tb.Syafri M, 2003, 22-23);

Secara ekplisit pendekatan strategi mengenal pengaruh lingkungan luar pada perusahaan

dan formulasi strategi SDM. Lingkungan luar meliputi beragam kesempatan dan

ancaman pada perusahaan. Dalam memformulasi strategi, perusahaan mencari

keunggulan dari kesemptan dan sementara itupun berupaya meminimumkan ancaman-

ancaman.

Perusahaan mempelajari faktor lingkungan melalui pengamatan cermat, artinya

mengumpulkan berbagai informasi persoalan lingkungan secara teratur, dan

menafsirkannya dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan.

Sebuah pengamatan dan prakiraan dikembangkan sebagai dasar pembuatan

perencanaan. Analisis pasar dan persaingan juga penting untuk sebuah formulasi

strategi.

Perusahaan mencoba mencapai keunggulan kompetitif dengan analisis persaingan,

keunggulan ini merupakan kompetensi yang khusus untuk jangka panjang dan

membangun sebuah perusahaan sebagai bagian dari kompetisi.

Disamping kompetisi, pasar juga mempengaruhi struktur industri. Struktur industri

melibatkan sejumlah faktor, seperti tingkat pertumbuhan , rasio konsentrasi (jumlah

perusahaan yang mempunyai persentase pangsa pasar dari pasar), produk atau rasio

substitusi dalam kaitannya dengan industri, teknologi, perubahan, dlsb.

Aspek kunci dalam menganalisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan

usaha di pasar. Faktor tersebut berupa anatara lain, produk, promosi, harga, dan tempat.

Contoh, untuk keberhasilan dalam usaha makanan cepat saji, sebuah perusahaan harus

memiliki lokasi yang meyakinkan, pelayanan cepat, standar kualitas produk, kebersihan,

kenyamanan, penyimpanan, iklan dan harga bersaing.Perusahaan seperti itu Mc Donald,

Wendy’s, KFC, Burger King, dll.

Faktor keberhasilan untuk industri-industri lain dapat berbeda, misalnya , toko

swalayan, faktor-faktor keberhasilannya dapat berupa lokasi pasar yang memiliki daya

tarik, keragaman yang besar atau pilihan-pilihan yang banyak, pelayanan yang baik,

kualitas barang yang baik dan bermutu, kebebasan pelayanan untuk melihat-lihat dan

mengubah dengan pelayanan sendiri, dll.

Jadi hal penting adalah sebuah perusahaan harus mengetahui faktor-faktor keberhasilan

kritis dari industri dan memformulasi strategi yang tepat untuk memenuhi faktor-faktor

tersebut, tidak lepas dari unsur SDM.

Strategi SDM didasarkan pada keseluruhan strategi perusahaan dan kebutuhan taat asas,

dengan permasalahan. Toko swalayan misalnya, menekankan keramah-tamahan

terhadap pelanggan. Oleh karena itu perusahaan harus menyewa, melatih, dan

menghargai karyawan, sehingga jasa-jasa pelayanan dapat mereka sediakan

denganefisien dan efektif.

Faktor lain adalah teknologi yang memiliki pengaruh pokok pada formulasi strategi dan

pada strategi SDM khususnya mampu mempengaruhi keputusan SDM, seperti upah,

pelatihan, tugas, pekerjaan, kepemimpinan.

Model Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi dari William F.Glueck dan Lawrence R.Jauch, dimulai

dengan analisis dan diagnosis untuk merumuskan / merencanakan strategi dan

menentukan tujuan perusahaan. Analisis dan diagnosis SWOT ini terdiri dari

lingkungan internal, yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan. (Djaslim, 01, 6 – 10).

Untuk merumuskan suatu strategi perusahaan seorang manajer, pertama harus

mengetahui kemampuan, keterbtasan dalam memilih strategi perusahaan.

Proses, tahap kedua adalah menentukan beberapa alternatip strategi guna memilih

strategi yang handal yang disesuaikan dengan peluang, ancaman, kekuatan, dan

kelemahan perusahaan.

Proses ketiga adalah bagaimana mengimplementasikan strategi yang telah dipilih. Agar

strategi tersebut berjalan dengan baik, perlu membangun struktur untuk mendukung

strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat.

Proses, tahap keempat adalah melakukan umpan balik apakah strategi berjalan sesuai

dengan rencana yang telah ditetapkan, seberapa jauh pelaksanaan strategi itu mencapai

tujuan atau terjadi penyimpangan / kesenjangan (melakukan evaluasi).

Lain halnya model proses manajemen strategi yang dikemukakan oleh :

Thomas L.Wheelen dan J.David Hunger; ( Djaslim,01,8 – 10 )

Pertama Formulasi Strategi, Kedua Implementasi Strategi, Ketiga Evaluasi & Control.

Gregory Dess dan Lex Miller;

Pertama Analisis Strategi Ketiga Implementasi Strategi

Kedua Perumusan Strategi Keempat Analisis Kasus

Dari ketiga model Proses Manajemen Strategi diatas dapat disimpulkan, bahwa proses

Manajemen Strategi dari William F.Glueck dan Thomas Wheelen, hampir proses sama,

sedangkan model Gregory G.Dess agak berbeda dimana pada tahap ketiga , yaitu

pelaksanaan sudah termasuk proses pengendalian (control)dan evaluasi, sedangkan

tahap keempat merupakan analisis kasus.

Disamping itu Gregory G.Dess juga memasukkan masalah etika yang tidak di

gambarkan oleh William F. dan Thomas W., walaupun sebenarnya ada uraiannya.

Lingkungan eksternal dan lingkungan internal , kedua-duanya dominan dalam berusaha

dan bersaing secara sukses.

Apabila suatu perusahaan dapat mencocokkan sumber daya dengan peluang lingkungan

eksternalnya, atupun mampu untuk mengurangi atau menghilangkan dampak ancaman,

maka perusahaan tersebut dikatakan telah mencapai kelayakan strategis (strategic fit).

Model Manajemen Strategi dengan SBU Majemuk dan SBU Tunggal : ( hal. 9-11) :

Strategic Business Unit (SBU) atau unit bisnis strategis adalah divisi operasi perusahaan

yang melayani produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sekelompok konsumen

khusus ataupun daerah tertentu. SBU diberi hak untuk menentukan keputusan strategis

mereka sendiri sepanjang tidak bertentangan dengan tujuan perusahaan.

Model Strategi dengan SBU Tunggal;

Pada model ini biasanya dipergunakan perusahaan kecil atau bisnis yang memfokuskan

diri pada satu produk atau satu jenis pelayanan. Strategi tingkat perusahaan melayani

keseluruhan perusahaan yang dipimpin oleh Manajemen Puncak, selanjutnya

menentukan kebijakan fungsional bagi setiap unit / bagian yang ada dalam perusahaan

itu yang dipimpin oleh seorang Manajer, misal Pemasaran, Produksi, Keuangan, dsb.

Manajemen Puncak

Manajemen Madya

dan Pengawasan

Model Strategi dengan SBU Majemuk;

Manajemen Puncak

Manajemen

Puncak SBU

Manajemen Madya

dan Pengawasan

Pada Model Strategi dengan SBU Majemuk, adanya tingkat strategi perusahaan, unit

bisnis strategis, dan bagian-bagian atau unit-unit keahlian yang dibawahi oleh masing-

Strategi perusahaan

KebijakanSBU 1

KebijakanSBU 2

Kebijakan SBU 3

KebijakanPemasaran

Kebijakan ManajemenOperasi Produk

Kebijakan Keuangan

Kebijakan Hubungan Pegawai & Buruh

Kebijakan Akuntansi

Kebijakan R & D

Strategi Perusahaan

Kebijaksanaan

Pemasaran

Kebijaksanaan Manajemen Operasi Produk

KebijaksanaanKeuangan

Kebijaksanaan Hubungan Pegawai & Buruh

Kebikasanaan Akuntansi

Kebijaksanaan R & D

masing SBU (lihat gambar). Ada tiga SBU membawahi unit-unit /. Bagian-bagian yang

dipimpin oleh seorang Manajer atau Manajemen Madya dan Pengawasan.

Setiap SBU menetapkan strateginya sendiri-sendiri, tetapi tetap berpedoman pada

strategi induk pada perusahaan dengan SBU majemuk ini, strateginya memusatkan diri

pada portofolio SBU yang dikehendaki oleh perusahaan dalam mencapai tujuan.

Proses Perencanaan Strategi

( Djaslim,2001,25 – 35 )

Proses Perencanaan Strategi adalah analisis situasi, dengan maksud untuk menghimpun

unsur-unsur yang termasuk ke dalam kelompok pengenalan situasi,yaitu :

1. Harapan Masyarakat 2. Harapan Perusahaan

3. Data Dasar 4. Analisa SWOT

1. Harapan Masyarakat;

a. Harapan pemegang saham

b. Harapan pelanggan

c. Harapan pemasok

d. Harapan kreditur

e. Komunitas

2. Harapan Perusahaan;

a. Harapan manajemen puncak

b. Harapan manajemen lain

c. Harapan karyawan.

3. Data Dasar;

a. Prestasi masa lalu

b. Situasi saat ini

c. Peramalan.

4. Analisis SWOT;

a. Kekuatan perusahaan ( Strength )

b. Kelemahan perusahaan ( Weakness )

c. Peluang lingkungan ( Opportunity )

d. Ancaman lingkungan ( Treatment )

Menurut Michael A.Hit;R.Duane Ireland dan Robert E.Horkisson, ada beberapa

kelompok pihak-pihak yang berkepentingan dalam suatu organisasi : ( Djaslim,25-27 )

1. Berkepentingan dengan pasar modal;

a. Pemegang saham

b. Pemasok modal besar ( perbankan )

2. Berkepentingan dengan pasar produk;

a. Konsumen primer

b. Pemasok

c. Pemerintah

d. Serikat Kerja

3. Berkepentingan dengan masalah organisasi;

a. Pekerja

b. Manajer

c. Non manajer

Pilihan strategik kontinual dalam perencanaan sumber daya manusia :

Pilihan-pilihan kunci dalam perencanaan sdm dpt dibuat diseputar bbrp dimensi kunci,

dimensi ini merefleksikan kadar thd org terikat dlm perencanaan itu sendiri.

Meringkas5 (lima) pilihan yg diambil oleh org dlm perencanaan sdm.

Setiap dimensi menggambarkan sebuah pilihan yg diambil prsh pd saat melakukan

aktifitas perencanaan apapun ; ( Syafri M, 2003, 68 – 70 ) :

Pilihan 1 organisasi dpt memilih menjadi proaktif atau reaktif dlm prcnn sdm, yaitu

org dpt memutuskan utk secara hati-hati mengantisipasi kebutuhan dan secara

sistematis merencnkan utk mengisinya jauh kedepan, atau org dpt bereaksi thd

kebutuhan – kebutuhan lainnya. Mendptkan sejumlah kary dg keahlian dan kemampuan

yg sesuai pd saat dibutuhkan.

Pilihan 2 menentukan luasnya perencanaan, pd intinya org dpt memilih fokus

sempit dg hanya merencanakan satu atau dua bidang sdm , sprt rekrutmen at seleksi, at

org dpt memilih fokus yg lebih luas dg mercnkn semua bidang sdm termasuk

pelatihan, kompensasi, sisdm, kesehatan dan keselamatan, penilaian prestasi

pilihan 3 menyangkut formalitas rencana. Org dpt memilih utk mempunyai

rencana informal yg sebagian besar berada dibenak manajer dan spesialis sdm, at org

dpt memiliki rencana formal yg secara jelas dinyatakan dlm bentuk tertulis yg ditunjang

oleh dokumentasi dan data.

Pilihan 4 melibatkan kadar kaitan antara rencana sdm dengan rencana strategik.

Rencana dpt terkait secara longgar dg rencana strategik prsh , at terintegrasi secara

penuh dg rencana strategik. Integrasi rencana strategik dan msdm terjadi melalui

perencanaan sdm.

Pilihan 5 dlm rencana sdm melibatkan fleksibilitas kemampuan rencana utk

mengantisipasi dan menghadapi sgl kemungkinan . org tdk menyukai ketidak pastian yg

tinggi .mereka mengurangi ketidak pastian ini lewat percnn, yg meliputi peramalan dan

penaksiran kemungkinan kondisi dan kejadian yg bakal datang.

Perencanaan sdm dpt mengandung banyak kemungkinan yg mencerminkan skenario-

skenario yg berbeda dan dg demikian memastikan bhw rencana adalah luwes dan dapat

diadaptasikan.

Mengapa melakukan perencanaan SDM ; ( Henry S, 1997, 69 – 70 );

Prcn SDM adalah proses mahal yg memakan waktu dan jarang menghasilkan prediksi2

yg akurat atau pilihan2 yg benar2 sempurna.

Organisasi melakukan percn SDM, karena;

1. perencanaan mengaitkan tindakan2 dan kosekwensinya

2. perencanaan mendayagunakan sdm secara lebih efisien dan efektif

3. perencanaan mengaitkan sdm dan organisasi

4. perencanaan membuat para kary lebih puas dan berkembang

Manfaat perencanaan sdm ; ( Henry S, 1997, 71 );

Perencanaan umumnya dianggap penting bagi efektifitas mj pada hampir semua

organisasi besar. Selama bbrp dekade yll prsh2 melakukan proses sistematik utk

menentukan tujuan2 , sumber-sumber daya yg dibutuhkan dan cara beroperasinya. Ini

percn yg bersifat strategik . sumber daya alam, kemampuan teknologi’hak paten dan

produk, pangsa pasar, dan modal keuangan semuanya medpt pertimbangan yg matang

dlm perencanaan strategik. Pertimbangan akan kebutuhan sdm biasanya terbatas pd

anggaran dan percn tahunan, at utk analisis dan percn yg dilaksanakan oleh spesialis

sdm dlm percn program seperti rekrutmen dan pelatihan.

Perencanaan sdm memberikan manfaat langsung maupun tdk langsung bagi org;

( Henry S, 1997, 71 – 72 ) :

1. penggalakan perilaku proaktif dpd reaktif

2. komunikasi eksplisit tujuan2 prsh

3. stimulasi pemikiran kritis dan pemeriksaan asumsi2 yg berkesinambungan

4. identifikasi kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan

5. penggalakan partisipasi manajer2 lini

6. identifikasi kendaladan peluang sdm

7. penciptaan ikatan2 bersama

Tantangan perencanaan sdm ; ( Henry S, 1997, 73 – 74 ) :

dlm melakukan perencanaan sdm yg efektif, org menghadapi tantangan ;

1. mempertahankan keunggulan kompetitif

setiap keunggulan kompetitif yg dinikmati oleh org cenderung berjangka pendek

krena mungkin prsh2 lain menirunya. Hal ini berlaku juga utk keunggulan

kompetitif sdm, pemasaran, dan teknologi.tantangan dari perspektif sdm adalah

membuat strategi2 yg menawarkan keunggulan kompetitif yg dpt dipertahankan-

sustainable competitive advantage

mendukung keseluruhan strategi bisnis

2. penyusunan strategi2 sdm utk mendukung keseluruhan strategi bisnis

merupakan tantangan, karena;

- mj puncak tdk selalu mampu mengucapkan secara jernih apa str bisnis

prsh

- kemungkinan terdpt ketidak pastian at ketidak setujuan mengenai strategi

sdm yg hrs digunakan mendukung keseluruhan str bisnis

- prsh2 besar mungkin memiliki unit2 bisnis yg berbeda dg strategi

bisnisnya masing2. idealnya setiap unit hendaknya mampu

memformulasikan str sdm yg selarasnya dg str bisnisny

3. menghindari konsentrasi berlebihan pd masalah2 harian

bbrp mgr mencurahkan sebagian besar perhatian mrk pd yg mendesak. Mrk

jarang mempunyai waktu ntk memfokuskan diri pd perspektif jangka panjang

mk hrs melihat gambaran keseluruh

4. menyusun str sdm yg sesuai dg karakteristik unik org

tdk ada dua prsh yg benar2 serupa, prsh2 berbeda dlm hal sejarah, kultur, gaya

kepemimpinan, teknologi, dll. Sangat banyak kemungkinan bhw str at program

sdm yg tdk terbentuk dg karakteristik organisasional akan gagal.

Ciri Proses Perencanaan Strategi ( Djaslim,27 – 28 ) :

1. Sarana pengambilan keputusan

2. Periode waktu j.pendek & j.panjang

3. Walaupun proses menghasilkan dokumen tertulis berkala namun proses

tersebut merupakan kegiatan manajemen puncak

4. Meliputi setiap unsur bisnis dan memberikan dasar bagi implemtasi.

Karakteristik Perencanaan Strategi :

1. Keputusan sekarang berkaitan dengan situasi masa depan

2. Memperhatikan rangkaian kosekwensi sebab akibat sepanjang waktu

3. Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang akan

datang

4. Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di masa yad

5. Merupakan suatu proses penentuan misi, tujuan, strategi dan kebijakan

6. Proses pemikiran, latihan intelektual dari prosedur, struktur, dan teknis

7. Struktur yang mengidentifikasikan rencana stratgi dengan rencana operasional

jangka pendek.

Tujuan Analisis Situasi ;

1. Mengetahui kecenderungan faktor dan masalah utama yang diperkirakan

mempunyai dampak terhadap perumusan strategi

2. Berfungsi untuk menekankan peranan penilaian yang sistematisterhadap

pengaruh lingkungan

3. Merupakan arena untuk menemukan pandangan yang berbeda mengenai

perubahan lingkungan

4. Memberikan landasan untuk melengkapi perencanaan strategi dalam semua

tahapan

5. Merupakan suatu kegiatan untuk merangsang cara berpikir yangmkreatif.

Tujuan Perencanaan Strategi Formal :

1. Untuk meringankan tanggung jawab manajemen puncak secara efektif

2. Menstimulasikan masa depan di atas kertas,secara lebih murah,akan tetapi

memungkinkan perusahaan mengambil keputusan dengan lebih baiktentang apa

yang harus dilakukan sekarang sehubungan dengan peluang dan ancaman yad

3. Memberikan motivator pada perencananya agar dapat mengembangkan tujuan

yang tepat dari perusahaannya

4. Memberikan suatu dasar untuk mengukur dan menilai prestasi perusahaan

5. Membantu manajer puncak untuk mengatasi masalah pokok yang dihadapi

6. Membantu para manajer untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya.

Metode Dasar Perencanaan Strategi Formal :

1. Dari atas ke bawah ( top down );

Perencanaan dilakukan pada tingkat atas perusahaan, sedangkan bagian-bagian

atau departemen hanya membuat rencana-rencana yang jangkauannya sangat

terbatas.

2. Dari bawah ke atas ( bottom up );

Manajemen puncak meminta saran pada bagian-bagian atau divisi atau

departemen, yaitu berupa rencana yang perlu diajukan. Namun manajer puncak

tetap yang akan memutuskan

3. Kombinasi antara top down dan bottom up;

Manajer puncak dan kepala divisi atau bagian berdialog secara bersama-sama

dalam menyusun rencana, bahkan , bahkan melibatkan juga para staf

4. Perencanaan oleh suatu tim ( team planning );

Direktur Utama dibantu oleh para manajernya,atau mmbentuk suatu tim untuk

membuat dan mengembangkan rencana formal

5. Konsultan.

Unsur Strategi Induk ( Djaslim,01,30 – 31 ) :

Terdiri dari empat unsur,yaitu :

1. Misi ( Mission ) 2. Tujuan ( Objective )

3. Sasaran ( Goal ) 4. Strategi ( Strategy )

1. Misi, mengidentifikasikan rencana tujuan atau arah perusahaan,

dapat mengidentifikasikan keunikan karakter perusahaan.

Misi penting,karena :

a. Menetapkan batasan penunjuk perumusan strategi

b. Memperkuat standar performance organisasi multi dimensi

c. Menetukan standar perilaku etika pribadi

d. Dapat memainkan peranan dalam menstabilkan pedoman yang jelas dan

membentuk perilaku individu.

2. Tujuan, adalah hasil akhir yang dicari atau dicapai organisasi

dengan kemampuan dan aktivitas –aktivitasnya.

Untuk merumuskan tujuan perusahaan, perlu diperhatikan keseimbangan dengan

memadukan berbagai kepentingan atau fihak yang terlibat dalam perusahaan

( stakeholder benefit ) .

Beberapa cara faktor yang mempengaruhi perumusan tujuan,yaitu :

a. Kekuatan dalam lingkungan;

Baik lingkungan mikro ( pelanggan, pesaing, perantara, pemasok ),maupun

lingkungan makro ( demografi, geografi, ekonomi, teknologi, pemerintah dan

hukum, dan sosial budaya ).

b. Kenyataan sumber daya perusahaan dan hubungan kekuasaan intern;

Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan dibandingkan perusahaan

kecil. Perusahaan besar bebas menentukan tujuan-tujuannya,sedangkan

perusahaan kecil tergantung pada kekuatan lingkungan .

c. Sistem penilaian dari eksekutif puncak;

Nilai merupakan serangkaian sikap seseorang tentang apa yang baik dan apa

yang buruk,yang dikehendaki dan tidak. Penilaian seorang m,anajer ataupun

eksekutif puncak ,akan mempengaruhi persepsi mengenai keunggulan dan

kelemahan tindakan strategi dan pemilihan tujuan.

d. Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan

perusahaan;

Dalam menentukan tujuan perusahaan untuk periode berikutnya berikutnya selalu

mempertimbangkan sejauh mana tujuan-tujuannya sebelumnya bisa dicapai.

Teori Perumusan Tujuan :

a. Trickle down theory,merupakan teori klasik, dimana tujuan perusahaan semata-

mata keputusan dari eksekutif puncak atau pemilik perusahaan,teori ini disebut

juga Teori Tradisional.

b. Trickle Up Theory,merupakan teori Chester Barnard, dimana tujuan perusahaan

merupakan konsensus bawahan.

c. Minztberg Theory, tujuan perusahaan mmerupakan hasil permainan kekuatan

antara koalisi ekstern. Koalisi intern adalah para manajer puncak, staf, dan

sistem birokrasi, politik, ideologi, sedangkan koalisi ekstern adalah pemerintah,

pemilik saham, pemasok, serikat kerja,dsb.

Fungsi Tujuan :

a. Sebagai landasan operasional bagi kegiatan perusahaan

b. Sebagai tolok ukur dalam menilai keberhasilan strategi perusahaan

Kegunaan Tujuan

a. Bagi perusahaan

- Membantu penilaian keberhasilan

- Membantu koordinasi dan pembuatan keputusan

- Membantu perumusan dan implementasi strategi

- Membantu memotivasi pelaksanaan strategi untuk kerja keras

b. Bagi pemerintah, konsumen, dan masyarakat

Mengetahui secara jelas aktivitas perusahaan, khususnya dalam

memperkenalkan produk baru atau jasa

Perubahan Tujuan :

Beberapa faktor yang menyebabkan perubahan tujuan :

a. Karena permintaan grup koalisi

b. Karena keinginan manajer tertentu atau eksekutif puncak

c. Karena krisis yang dialami perusahaan

d. Perubahan daur hidup produk.

3. Sasaran yang dicapai,yaitu :

a. Hasil khusus yang ingin dicapai

b. Petunjuk mengembangkan kegiatan dari masing-masing bagian.

4. Strategi yang akan dipilih. Strategi merupakan rencana komprehensif

untuk mencapai misi, tujuan, dan sasaran .

Maka dari keempat unsur strategi induk tersebut akan menjadi program bagi suatu

perusahaan dalam mengembangkan misinya.

KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SDM

( Syafaruddin Alwi,2001, 33-34 )

Kehidupan bisnis di abad 21 atau abad Milenium ke tiga, tingkat persaingan bisnis

semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan, harus

memiliki keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage ) tertentu dibandingkan

dengan pesaingnya.

Keunggulan kompetitif perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk

memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh

perusahaan pesaing.

Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui berbagai cara ,seperti

menciptakan produk dengan desain yang unik, penggunaan teknologi, desain organisasi

dan utilitas SDM.

Konsep tentang keunggulan bersaing atau keunggulan kompetitif merupakan salah satu

fokus perhatian yang penting dari manajemen ,sebgai upaya meletakkan organisasi pada

posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui kompetisi organisasi yang khas

( distinctive competence ) dibandingkan dengan kompetisi yang dimiliki perusahaan-

perusahaan pesaing.

Dalam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM, peran MSDM dalm

konteks keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang

dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan ( fasilitas,kompensasi

) kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara

efektif. Dengan demikian MSDM melalui peran manajer SDM,manajer lini, dan para

profesional SDM ,harus mampu memprsiapkan ,mengelola dan mempertahankan SDM

yang dimiliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan

kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Semua faktor keunggulan bersaing seperti desain produk,teknologi dan organisasi pada

akhirnya bertumpu pada dukungan SDM.

Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor

keunggulan yang bersifat economic values,seperti kekuatan aktiva tetap dan modal kerja

saja, tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai human

capital.

Pengertian Keunggulan Kompetitif / beberapa definisi :

Bernardin dan Russel,dalam Syafaruddin Alwi ( 2001,34 );

Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategi-

strategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return

on investment.

Dalam kaitan dengan definisi tersebut terdapat dua prinsip untuk menciptakan

keunggulan kompetitif,yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan

produk dan jasa yang ditawarkan organisasi.

Menurut Porter dalam Henry Simamora ( 1997,23 – 25 );

Konsep Keunggulan Kompetitif, adalah sebagai esensi dari strategi bersaing.

Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, melalui tiga strategi bersaing,yaitu :

1. Strategi Inovasi

2. Strategi Peningkatan Kualitas

3. Strategi Pengurangan Biaya.

1. Strategi Inovsi,yaitu digunakan untuk membuat produk atau

jasa yang berbeda dari pesaing,umumnya terfokus pada penawaran sesuatu yang

baru dan berbeda.

Strategi Inovasi harus memiliki 6 karakteristik,sbb. :

1. Pekerjaan yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antar kelompok

individu

2. Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan

kelompok untuk jangka waktu panjang

3. Pekerjaan yang memungkinkan karyawan mengembangkan keahliannya

4. Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal

5. Tingkat gaji yang cenderung rendah ,tetapi memungkinkan karyawan menjadi

pemilik saham dan memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji

6. Jalur karir yang luas guna menggalakan pengembangan yang luas.

2. Strategi Peningkatan Kualitas,yaitu peningkatan kualitas

produk / jasa merupakan fokus strategi peningkatan kualitas,maka praktik kunci

MSDM nya adalah ;

1. Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan dijabarkan secara eksplisit

2. Tingkat partisipasi karyawan dalam keputusan yang relevan dengan kondisi

kerja

3. Bauran antara kriteria individu dan kelompok untuk penilaian kinerja harus

berjangka pendek dan berorientasi hasil

4. Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan jaminan keselamatan kerja

5. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang ekstensif dan berkesinambungan.

3. Strategi Pengurangan Biaya,yaitu perusahaan berusaha meraih

keunggulan bersaing dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling

murah .

Maka praktik kunci SDM harus mencakup 5 syarat;

1. Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit

2. Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang akan mendorong adanya

spesialisasi, keahlian, dan efisiensi

3. Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil

4. Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji di pasar tenaga kerja yang akan

digunakan dalam keputusan kompensasi

5. Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang minimal.

Lebih lanjut lagi pendalaman Keunggulan Kompetitif (Syafaruddin ,2001, 33-35 ) ;

Keunggulan Kompetitif dibentuk melalui 2 cara,yaitu :

1. Menciptakan produk dengan desain yang unik,penggunaan teknologi,desain

organisasi

2. Utilisasi SDM.

Dalam kaitan dengan Keunggulan Bersaing melalui Utilisasi SDM,peran MSDM dalam

konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah meningkatkan kualitas kontribusi

semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber perubahan tuntutan

pasar secara efektif.

Semua faktor keunggulan untuk bersaing seperti desain produksi , teknologi dan

organisasi pada akhirnya bertumpu pada dukungan SDM . Ini artinya keberhasilan

perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor bersifat economic values sperti

kekuatan aktiva tetap dan modalkerja saja , tetapi juga ditentukan oleh keunggulan

kompetitif karyawan sbagai human capital.

Keunggulan Kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah

dari transaksi yang mereka lakukan dengan organisasi, demikian pula dengan keunikan

yang ditawarkan. Keunggulan Kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan

barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.

Dalam hal ini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan. Manajemen harus

mencari orang-orang yang mampu melakukan pelatihan,pengembangan terhadap

kemampuan tersebut , dan menciptakan Lingkungan Kerja atau Budaya Perusahaan

yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja.

Budaya Perusahaan ( Syafaruddin, 2001, 35-40 );

Kontribusi karyawan dipandang bagaimana human capital dikelola,tergantung pada

persepsi dan sikap perusahaan terhadap karyawan dan customers. Pandangan dan sikap

perusahaan ini ,dipandu oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai

Budaya Perusahaan ( Company Personality ) .

Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas ,akan menjadi pemenang dalam

persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang mereka

hadapi dengan kekuatan kultur perusahaan.Pendapat Jesper Kunde, company

personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orang-

orang yang mengelolanya,brarti sukses atau gagalnya suatu perusahaan menjalankan

bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu. Peran itu diukur

berdasarkan kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan.

Hasil akhir implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan,

adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan

perusahaan.

Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam

perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber kekuatan menerobos

pasar melalui penawaran produk dan nilai yang memiliki daya saing tinggi.

Konsep ini erat kaitannya dengan Kepribadian Perusahaan,yang dikemukakan oleh

Jesper Kunde. Kepribadian Perusahaan dikembangkan berdasarkan teori Albert Adler

tentang Individual Personality,menjelaskan tentang keseimbangan antara cara individu

melihat dirinya; cara individu ingin dilihat; dan cara individu dilihat oleh orang lain.

Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut, semakin kuat kepribadian kepribadian

seseorang, demikian pula prusahaan sama seperti kehidupan manusia, maka perusahaan

memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. Teori Adler ini yang

diterjemahkan oleh Jesper Kunde menjadi Company Personality.

Company Personality berbicara tentang orang yaitu bagaimana mengajak karyawan

bekerja sama dalam kesatuan cara berfikir atau semangat pencapaian tujuan dan arah

organisasi.

Kekuatan yang berfokus pada Company Personality, tergantung pada keseimbangan tiga

kondisi ,sebagai berikut :

1. Cara perusahaan melihat dirinya ( The Company’s Perseption )

2. Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang akan datang ( The

Company’s Desired Perception )

3. Cara pasar perusahaan melihat perusahaan ( The Market’s Perception )

Ad 1. Kondisi yang pertama, mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan

kelemahan faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan faktor SDM yang

dimiliki

Ad 2. Kondisi kedua, seperti apa perusahaan yang akan datang ,akan mendorong

perusahaan menjalankan bisnisnya berdasarkan misi yang jelas.

Ad 3. Kondisi ketiga menunjukkan posisi pasar eksternal,akan memberi inspirasi bagi

perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus menerus kualitas produk yang

sesuai dengan kebutuhan pasar.

Jembatan kesimbangan tiga kondisi tersebut,adalah kekuatan SDM sebagai elemen

kunci dalam keberhasilan perusahaan menjalankan misinya.

SDM Sebagai Elemen Kunci :

Pandangan Carneval yang menyatakan, bahwa karyawan jangan dipandang sebagai

modal yang mengandung konsekwensi biaya,melainkan dianggap sebagai salah satu

bentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif

organisasi.

Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi,pada dasarnya bersandar pada

penggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerjasama antara pengguna jasa

( ………………..employer ) dan orang yang dipekerjakan ( employees ) dalam usaha

mencapai tujuan-tujuan organisasi ( Ramsumair Singh ) .

SDM sebagai salah satu faktor keunggulan,tidak bisa dilepaskan dari kombinasi antara

kualitas praktek-praktek MSDM dalam organisasi dan kualitas sistem manajemen serta

sumber-sumber lain dalam perusahaan secara keseluruhan.

Produk dan nilai apa yang ditawarkan perusahaan, muncul dari konsepsi tentang produk

dan nilai yang diinginkan customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang

dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai tersebut.

Trend pasar sekarang ini menunjukkan, konsumen tidak hanya memerlukan produk

tetapi juga nilai, yaitu manfaat dibalik produk yang dibeli. Nilai yang ditawarkan

kepada pasar merupakan misi perusahaan. Dalam sistem manajemen pertumbuhan

berbasis nilai ( value based growth ), nilai dibalik produk seperti yang dikemukakan

Jesper Kunde, merupakan penghubung visi dan misi perusahaan itu diimplementasikan

ditentukan oleh kemampuan dan komitmen perusahaan dan seluruh karyawan terhadap

visi dan misi perusahaan itu.

Menjadikan SDM sebagia sumber keunggulan kompetitif berkaitan dengan faktor

kemampuan, keahlian, dan faktor personal seperti nilai yang dianut, persepsi, sikap,

personality, dan kemauan individu untuk maju.

SDM dikatakan memiliki keunggulan kompetitif jika SDM memiliki kemampuan,dan

keahlian yang khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan personality company

di mana mereka bekerja. Ini berarti manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku

karyawan yang membedakan dari perusahaan lain..

Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu perusahaan sangat

penting artinya bagi konsep keunggulan bersaing melalui peran SDM.

Peran MSDM

Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahan keunggulan

kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi,terwujud dalam tiga cara :

1. Melaui Proses Implementasi Strategi

2. Menjadi Bagian dari kesatuan Strategik

3. Berperan Dalam Menghadapi Perubahan

Ad. 1 Melalui Implementasi Strategi;

Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implementasinya,disebabkan

ketidak mampuan para tim manajemen pelaksana menerjemahkan Strategi bisnisnya ke

dalam perilaku praktek. Kegagalan bisa juga dari ketidak samaan interpretasi tentang

visi dan misi organisasi. Penting bagi manajemen menginformasikan dan membahas

secara intensif tentang visi dan misi organisasi kepada semua level pengambilan

keputusan dan karyawan hingga diperoleh pengertian yang sama.

Ad. 2 Menjadi Bagian Dari Kesatuan Strategik :

Manajemen dalam fungsinya membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan

keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan stratgik organisasi.

Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen

memiliki kontribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan.

Ad. 3 Berperan Menghadapi Perubahan ;

Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang seringkali tidak dapat diduga.

Organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. SDM dalam organisasi harus

terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan itu

bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat.

Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci harus

dipahami dalam konteks kinerja organisasi. Dalam konteks peningkatan kinerja

organisasi ( produktivitas, kualitas, dan profit ) dipengaruhi oleh :

a. Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap tugasnya, ini

akan mendorong mereka bekerja lebih giat

b. Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian,kompetensi, dan

fasilitas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energi

bagi peningkatan kinerja organisasi, akan membuat SDM bekerja lebih

cepat ( smarter ).

c. Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada

posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam organisasi , akan

mendorong peningkatan motivasi karyawan.

Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringkali terabaikan oleh sikap

dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Faktor kepemimpinan sangat menentukan

dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses

manajemen ,pembentukan komitmen dan pemberdayaan.

Faktor Kepemimpinan ( Syafaruddin,40 - 42 ) :

Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara

jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya

kepada karyawan ( konsep Pfeffer ).

Konsep tersebut meletakkan faktor kepemimpinan dalam peran yang tidak lagi bersifat

sentralistrik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen

semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi.

Pada Model Piramida Terbalik ( Upside-Down Pyramid ),menunjukkan mulai dari SDM

pada lini paling bawah sampai pada Top Manajer dalam organisasi.

Pelanggan ( Custumers )

Karyawan Lini Depan

Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat

digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah ( bottom-

line ), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran pra pekerja lapangan

( operating workers ) atau disebut Front Liner, dalam barisan terdepan dalam proses

pelayanan customers.

Melalui piramida ini dijelaskan manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada

Front Liner untuk menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers.

Manajer Puncak memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan

menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai.

Model Piramida Terbalik ini menjelaskan konsep kepemimpinan dalam kultur inovatif

dan cara baru melihat organisasi. Tantangan yang timbul dari desain organisasi seperti

ini,adalah sejauh mana kapasitas kemampuan yang dimiliki individu untuk mengemban

tanggung jawab yang demikian besar. Sukses atau tidak organisasi tergantung sejauh

mana Front Liner berhasil menghantarkan produk dan nilai-nilai tertentu ke customers.

Konsep kepemimpinan piramida terbalik dalam perspektif perilaku organisasi dikenal

dengan nama Konsep Superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak

dan kepada bawahan diberikan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih responsif dan

efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan Top Manajer sebagai

fasilitator. Kepemimpinan dalam model ini akan berhasil bila syarat yang fundamental

terpenuhi,yaitu kepercayaan ( trust ), memberikan keprcayaan tanpa

keraguan.Kosekwensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai

kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri.

Konsep pembentukan karyawan mandiri ini disebut Ulrich sebagai Human Resource

Champions ( SDM Unggul ) ,yaitu yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual

yang menjadi asset yang bernilai bagi perusahaan dan menjadi bagian penting dalam

peningkatan profitabilitas perusahaan perusahaan.

INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN

( Syafaruddin, 2001, 43 – 48 ) ;

Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa

dilakukan secara parsial,melainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber

keunggulan lainnya.

SDM bukan satu-satunya yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga

ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya.

Waterman,mengidentifikasi 4 ( empat ) sumber keunggulan kompetitif,yaitu :

1. Organisasi 2. Kemampuan

3. Kultur 4. SDM

ad. 1 ORGANISASI ;

Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing .

Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan kemampuan mengelola sistem dan orang

untuk memenuhi kebutuhan karyawan pelanggan dan kebutuhan strategi.

Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mnedukung tegaknya

bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai suatu artsitektur bangunan yang menjamin

eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan

organisasi ,arsitektur organisasi ( organizational architecture ) yang terdiri dari pilar-

pilar ( elemen ) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organisasi.

Kilmann ( Walker ) mengemukakan 5 ( lima ) faktor sukses organisasi,yaitu :

1. Kultur, 2. mnajemen keahlian, 3. Tem building, 4 Struktur, 5Sistem kompensasi.

McKinsey memperkenalkan 7 ( tujuh ) elemen organisasi,yaitu :

1. Strategi, 2. Struktur, 3. Sistem, 4. Staf, Gaya, 5. Strategi, 6. Keahlian, 7. Tujuan.

Win and Mind merinci 8 ( delapan ) pilar organisasi, yang penting mulai dari visi, misi,

dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen lain;

1. Kultur, 2. Struktur, 3.Proses, 4. SDM, 5. Sumber-sumber daya, 6. Teknologi dan

kompetensi – kompetensi lain, 7. Pengukuran kinerja, 8. Insentif.

Ad. 2 KEMAMPUAN

Kemampuan manajemen mendesain ,mengintegrasikan,dan mengoperasikan elemen-

elemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas

organisasi. Kemampuan teknologi yang dimiliki dan fleksibilitas keuangan organisasi

dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reenginering,penerapan

Total Quality Management ( TQM ) dan membangun kepercayaan timbal balik ( mutual

trust ) antara manajer dan karyawan non manajer, merupakan prasyarat bagi

keberhasilan organisasi menghadapi tantangan persaingan. Ulrich,menambahkan bahwa

keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang

yang sharemindset,yaitu cara berfikir yang rasional tentang tujuan dan cara

mencapainya, dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas.

Ad. 3 KULTUR

Dimensi kultur sangat penting bagi efektivitas organisasi. Kultur organisasi yang

terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyawan yang dipengaruhi oleh nilai-

nilai,kepercayaan dan sikap ( attitude ) yang melekat pada individu dipadukan dengan

kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu

sumber keunggulan kompetitif yang penting.

Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan

karyawan dalam organisasi untk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan

untuk diterima dan yang tidak diterima ( Moorhead dan Gfiffin ).

Contoh;

Sukses dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat pengusaha di Jepang

diyakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang selalu dipertahankan oleh mereka.

Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang

menjunjung loyalitas pada satu majikan atau pemilik.

Implementasi dalam praktek bisnis,melalui kultur yang terbentuk dalam organisasi

muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan.

Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang

lain,kerja keras, solidaritas sosial yang tinggi mempengaruhi perilaku dalam organisasi.

Harrison mengaitkan kultur dengan disain organisasi, mengemukakan 4 ( empat ) tipe

kultur organisasi, yaitu :

1. Kultur Kekuasaan ( power culture )

2. Kultur Peran ( role culture )

3. Kuktur Dukungan ( support culture )

4. Kultur Prestasi ( achievement culture )

Kulktur Kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas

dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi. Pendekatan top

down lebih dominana daripada pendekatan bottom up.

Kultur Peran,meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang tertumpu pada

aturan, peraturan-peraturan ( regulations ) sebagai cara untuk menjaga kesetabilan

organisasi.

Kultur Dukungan,menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa

kebersamaan, saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi.

Kultur Prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi

karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memrlukan kultur

dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen kary.

Ad 4. SDM;

Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci

keunggulan kompetitif bagi organisasi, yaitu membentuk kompetensi dan komitmen

karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi dan

Mengintegrasikan kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manajemen.

Praktek MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM

yang sesuai dengan karakteristik perusahaan melalui pendekatan lunak dan keras.

Pendekatan Lunak ;

Ada dua pendekatan besar yang bisa digunakan dalam praktek MSDM untuk

menciptakan kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan,yaitu pendekatan lunak

dan pendekatan keras. Ini berarti untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu,

yaitu pertama , perlu dikembangkan faktor sumber internal atau faktor “Human “ ,terdiri

dari motivasi, komunikasi, dll.

Kedua ,faktor diluar human,sperti disain jabatan, kompensasi, dan faktor infrastruktur

lainnya.

Pendekatan Lunak,mengeksplorasi sisi human dari karyawan, contoh menumbuhkan

motivasi kerja karyawan melalui berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka

dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis

teamwork dankepercayaan. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan

adalah inti dari strategi komitmen. Hal ini diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan

komitmen karyawan terhadap hasil keputusan. Pendekatan lunak memandang komitmen

karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif.

Ada beberapa bentuk keterlibatan atau partisipasi karyawan secara formal dalam proses

manajemen dalam organisasi , yaitu :

1. Dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan

kelompok yang dikenal sebagai lingkaran kualitas ( Quality Circles – QCs ).

Melaui QCs ini,anggota kelompok melakukan diskusi tentang cara-cara

peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada fihak

manajemen.

2. Melalui berbagai tingkat otonom tim-tim kerja ,dalam bentuk pengambilan

keputusan. Berdsarakan otonomi yang diberikan dalam pengambilan

keputusan,anggota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil

inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjuk atasan.

3. Partisipasi melalui pendekatan Total Quality Management ( TQM ),karyawan

terlibat dalam diskusi yang lebih bersifat strategis mengenai peningkatan

kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan

pelanggan.

4. Melalui kerja sama antara Serikat Pekerja dengan fihak manajemen, karyawan

dapat memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan

sistem kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen.

Tujuan dari peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu,a.l. Ramsay :

1. Meningkatkan moral kerja

2. Meningkatkan loyalitas dan komitmen

3. Meningkatkan dukungan terhadap manajemen

4. Meningkatkan kepuasan atas jabatan

5. Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan ( sense of belonging )

6. Menambah semangat kerja sama dan semangat tim ( team spirit )

Dalam praktek cukup sulit untuk mewujudkan hal tersebut,seringkali keterlibatan

karyawan dalam proses manajemen tidak optimal,sehingga tidak menciptakan kepuasan

kerja bagi mereka karena berbagai faktor.

Beberapa faktor menjadi perhatian dari ahli-ahli pengembangan SDM dalam perusahaan

berkaitan dengan karyawan sebagai sumber keunggulan daya saing adalah, perusahaan

menghadapi dilema seperti tingkat kemampuan rendah dan tidak bisa dikembangkan.

Loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan,buruknya kualitas kehidupan kerja

dalam organisasi dan terbatasnya peluang bagi karywan untuk mengaktualisasikan diri

dalam tugasnya, akan memperburuk kinerja organisasi.

Oleh sebab itu persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek MSDM yang efektif

adalah, bagaimana membangun :

1. Kompetensi karyawan yang relevan

2. Komitmen karyawan terhadap perusahaan

3. Kualitas kehidupan kerja.

MEMBANGUN KOMPETENSI

( Syafaruddin A, 2001, 48-53 );

Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau

mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan

keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.

Kompetensi yang dimiliki oleh individu harus mampu mendukung pelaksanaan strategi

organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen harus

dalam tatanan kesatuan strategik,dan mendukung sistem kerja berdasarkan tim.

Membentuk dan membina kompetensi tinggi yang relevan menciptakan keunggulan

kompetitif yang khas, adalah melakukan rekrutmen, program training dan pendidikan

lanjut. Sebagai contoh McDonald’s mengutamakan pelatihan sebagai cara membangun

kompetensi karyawan melalui pelatihan, mendirikan Hamburger University tahun 1964

merupakan trainning center bagi Store Manager untuk semua restauran McDonald’s

seluruh dunia.

MEMBANGUN KOMITMEN

Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan

terlibat dalam upaya mencapai misi,nilai dan tujuan perusahaan.

Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya

diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional.

Demikian pula kualitas kehidupan kerja ( QWL ) yang sehat yang merupakan

perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan,mendorong peningkatan

motivasi kerja dan komitmen dari karyawan terhadap organisasi.

Dua istilah yang sering disebut secara bergantian yaitu loyalitas dan komitmen.

Loyalitas secara sempit sering kali diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja

dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat

kualitas kontribusinya terhadap perusahaan.

Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat sampai sejauh

mana karyawan mencurahkan perhatian , gagasan, dan tanggung jawabnya dalam upaya

perusahaan mencapai tujuannya.

Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap

organisasi.

Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen

perusahaan terhadap karyawan . Keterlibatan dan artisipasi karyawan secara luas

merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan.

Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi, fleksibilitas karir, kompensasi

berdasarkan prestasi dan jaminan.

Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi ( visi,misi,dan

tujuan perusahaan ) dapat diciptakan melalui penjelasan segala sesuatu yang telah

ditargetkan melalui produk, hubungan pelanggan dengan perusahaan, dan pendidikan

bagi karyawan.

Perusahaan-perusahaan dengan sistem franchise seperti McDonald,membangun

komitmen karyawan terhadap organisasi melalui pendidikan dan menjadikan program

pendidikan segai elemen sentral. Karyawan yang terdidik dengan baik dan akan

bertindak profesional,dan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan

bersama yang diturunkan dari visi,misi,, dan tujuan perusahaan.

Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki visi kedepan yang

kuat ,berkarir dalam jangka panjang,tidak akan tertarik dengan penawaran dari luar

dengan kompensasi yang tinggi dan karir yang lebih menarik.

David Drennan, mengemuklakan 5 cara untuk membangun loyalitas atas dasar

komitmen,yaitu :

1. Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya

2. Komunikasi yang jelas

3. Melatih dan melatih ulang

4. Memberikan kepercayaan kepada karyawan

5. Berbagi keuntungan.

Hasil penelitian SWA dan AMI ( no. 16,2000 ) dari berbagai perusahaan di Indonesia

menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor yang mempengaruhinya :

No. Faktor Pekerjaan ( Mean Score ) Persen

1 Kejujuran dalam pekerjaan 14,49

2 Perhatian dan kepedulian terhadap karyawan 13,68

3 Ada kepercayaan terhadap karyawan 13,17

4 Reputasi perusahaan 7,30

5 Memiliki pekerjaan yang jelas 7,75

6 Kepuasan dengan aktivitas sehari-hari 7,53

7 Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia 10,34

8 Menciptakan nuansa untuk berprestasi 6,30

9 Apresiasi terhadap ide/ kontribusi karyawan 6,40

10 Komunikasi dalam perusahaan 8,90

11 Sikap perusahaan terhadap serikat kerja 4,14

TOTAL 100

MEMBANGUN QWL

Menciptakan “ kualitas kehidupan kerja “ yang kompetitif agar tingkat keterlibatan

karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan , implementasi strategi,

kontribusi ide ke dalam proses perubahan dan sebagainya, ada banyak cara yang dapat

dilakukan oleh perusahaan.

Kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergiyang tinggi

apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif

bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi

yang seimbang atas prestasi yang mereka capai.

Schermerhorn,menyatakan 6 elemen yang perlu dipertimbangkan dalam menciptakan

QWL yang kondusif bagi karyawan,yaitu :

1. Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjutan

2. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru

3. Peluang karir

4. Human relation dalam organisasi

5. Sitem kompensasi yang seimbang

6. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi.

Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi,yaitu

apakah karyawan dianggap sebagai “ faktor produksi,sebagai asset,atau sebagai partner

strategis “

Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “ eksploitasi “ kemampuan mereka

oleh perusahaan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai kompensasi dan

perlindungan yang mereka terima.

Jika sebagai asset atau partner strategis ,maka komitmen organisasi untuk

memperlakukan karyawan melalui pemberian kompensasi yang seimbang, jaminan karir

dan peluang untuk maju akan terbuka.

PENDEKATAN KERAS

( Syafaruddin A,2001, 54- 68 );

Dalam proses pembentukanSDM unggul melalui pendekatan keras,ada 3 faktor yang

secara signifikan saling terkait dan crusial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan

developing,yaitu :

1. Sistem rekrut dan seleksi

2. Sistem pelatihan

3. sistem pengembangan

ad 1 Sistem rekrut dan seleksi;

Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga, pendidikan, dan

pengalaman adalah , potensi yang dimiliki individu ( talented individual ). Kapasitas

kemampuan dan pembelajaran ( learning capacity ) yang ada pada diri calon karyawan

secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada bisa dikembangkan.

Pengalaman dari CEO Perusahaan Quaker Oats,yaitu Robert Morison yaitu mantan

anggota Korps Marinir AS ( USMC – US Corps Marinir ) sangat berharga kalangan

bisnis,terutama dalam menyusun sistem rekrut dan seleleksi. Dalam tradisi

USMC ,perwira yang tergolong memiliki reputasi unggul dalam pasukan dan

berpengalaman dalam berbagai pertempuran terlibat langsung dalam proses seleksi

anggota baru. Alasannya perwira yang melakukan test ,akan mengetahui dengan tepat

apakah seseorang calon cocok menjadi aanggota USMC atau tidak.

Pada prinsipnya sistem ini mengandung arti bahwa perekrutan dan seleksi dilakukan

oleh perusahaan sendiri tanpa meminta bantuan lembaga lain atau konsultan.

Ad 2 Sistem pelatihan dan pengembangan;

Budaya yang dikembangkan oleh USMC, hampir sama dengan budaya organisasi bisnis

di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan. Dalam budaya organisasi

pada perusahaan-perusahaan Jepang,seorang manajer senior diharuskan melakukan

tugas-tugas sebagai mentor baik formal maupun informal. Bahkan dalam deskripsi

jabatan para manajer lini selain tugas utamanya, tercantum pula tugas spesifik,yaitu

melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior dalam jabatannya. Tujuannya adalah

manajer senior lebih mengerti ke mana arah pelatihan ,sehingga hasilnya sesuai dengan

kebutuhan. Budaya organisasi sangat kuat pengaruhnya terhadap pembentukan prinsip-

prinsip kerja yang efisien.

Solusi dari masalah-masalah rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan dalam

kaitan dengan pembentukan kompetensi SDM ,terletak pada eksistensi Departemen

SDM ( DSDM ).

DSDM harus berfikir tentang perancangan sistem rekrutmen, seleksi, pelatihan dan

pengembangan yang sistematis dan efektif.

Sebagai contoh,sudah waktunya perusahaan-perusahaan menengah dan besar

menerapkan sistem informasi SDM melalui e-human resource ( e-HR ), atau human

resource information system ( HRIS ) yang berfungsi membantu peran DSDM dalam

penyediaan informasi antara lain tentang kebijakan perusahaan , pelatihan dan

pengembangan, data pribadi dan peluang karir.

Sistem informasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih

cepat dan perilaku yang responsif.

Karyawan Sebagai Modal Intelektual :

SDM dalam organisasi merupakan human capital, karena SDM memberikan kontribusi

terhadap profitabilitas. SDM juga disebut sebagai “ modal intelektual “, karena

kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan perusahaan dan

respons yang cerdas terhadap tuntutan pasar.

Dalam kaitan dengan kompitisi, komitmen dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap

individu dalam organisasi sebagai intelektual capital, yaitu kualitas kontribusinya

terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh

kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan kualitas

kehidupan kerja yang kondusif adalah essensial bagi perusahaan karena kombinasi dari

ketiganya, akan mempengaruhi kontribusi individu dalam organisasi.

Secara skematis hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal

intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi, misi dan tujuan

organisasi :

Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen

Modal Intelektual

Visi, misi dan tujuan perusahaan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi.

Komitmen ini dalam perspektif ilmu perilaku, bersumber dari nilai-nilai yang

dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar terbentuknya budaya kerja.

Nilai-nilai itu merupakan prinsip bisnis yang menjadi landasan kerja bagi setiap

individu. Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk seperti commited terhadap

Utilisasi SDM

Kompetensi

Komitmen

Nilai-nilai yang dikembangkan

Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi

Kualitas Kontribusi Individu

perubahan,integritas moral yang tinggi, pelayanan prima, mengutamakan prestasi,

merupakan sikap dalam pencapaian tujuan organisasi.

Secara tradisional, manajer perusahaan memiliki kecenderungan menilai keberhasilan

perusahaan dalam menghasilkan return atau laba menggunakan pendekatan ROI atau

financial performance, yang hanya memperhitungkan kontribusi modal dalam bentuk

asset dan modal kerja ( Ekonomic Capital ) . Pendekatan ini kurang fair jika tidak

memperhitungkan faktor peran SDM sebagai intelectual capital walaupun sulit diukur.

Kapasitas intelectual capital dapat dilihat dari kualitas ide, informasi, pengetahuan dan

keahlian serta komitmen yang dimiliki oleh karyawan. Apabila kompetensi yang

dimiliki oleh para karyawan itu memperoleh peluang yang besar untuk

mengaktualisasikan dan mengintegrasikan ke dalam proses manajemen, maka modal

intelektual ini diyakini akan meningkatkan kemampuan asset secara signifikan untuk

menghasilkan laba yang lebih tinggi.

Peningkatan kinerja perusahaan secara terus menerus pada akhirnya diharapkan secara

kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan, karyawan, dan pemegang saham.

Interaksi faktor tersebut dan implikasinya terhadap tujuan perusahaan dijelaskan :

Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual

MODAL EKONOMI

KOMITMEN DAN

KOMPETENSI KARYAWAN

* Asset tetap* Modal kerja

MODAL INTELEKTUAL* Ide-ide* Pengetahuan* Keahlian* Kemampuan

TUJUAN Profit Kepuasan

Pelanggan Kepuasan

pemegang saham

Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus

mempertimbangkan faktor-faktor kombinasi yang crucial ( crucial ingredient ) dalam

organisasi,yaitu keseimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap para

karyawan dengan apa yang dapat diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan.

Apa yang dituntut oleh para karyawan,yaitu, penghargaan, perlindungan, hak asasi, gaji,

lingkungan kerja, jaminan sosial, seimbang dengan kontribusi yang mereka berikan

terhadap perusahaan. Kontribusi ini dalam berbagai bentuk dapat dibedakan dalam dua

katagori,yaitu ;

Pertama,bersifat intangible adalah loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh

nilai-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi.

Kedua,bersifat tangible adalah perilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi

berupa kemampuan, keahlian, pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

EMPOWERMENT :

Kompetensi, partisipasi, komitmen tidak bermakna tanpa diikuti dengan proses

pemberdayaan ( Empowerment ).

Empowerment karyawan dalam organisasi berkaitan dengan tingkat optimalisasi

keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan.

Komponen dari sukses organisasi adalah kualitas keterlibatan karyawan dalam

organisasi yang berhubungan erat dengan top manajer melalui berbagai cara

memperlakukan karyawan agar mampu bekerja secara efektif.

Johnson dan Redmond menyatakan partisipasi karyawan dalam perubahan dari prosedur

adalah melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi.

Oleh sebab itu pemberdayaan tidak bisa dilepaskan dari nilai-nilai yang berlaku dalam

organisasi.

Dengan demikian pemberdayaan tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan,

keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa penghargaan berupa nilai-nilai baik finansial

maupun nonfinansial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka di dalam dan di luar

tempat kerja.

Pemberdayaan pada dasarnya adalah seni, artinya dalam proses mendorong karyawan

untuk bekerja secara optimal, tidak cukup hanya dengan membangun kemampuan dan

memberinya peluang untuk berbuat , karena pemberdayaan juga berkaitan denga nilai.

Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran, keterbukaan, dan integritas pada

manajemen puncak.

Pemberdayaan bukan saja sebagai pendelegasian tapi juga sistem nilai dalam organisasi.

Sistem nilai menurut Johnson dan Redmond lebih dari sekelompok aspirasi. Sistem

harus terintegrasi ke dalam kultur yang menjadi pandangan hidup.

Beranjak dari pandangan hidup , maka proses pemberdayaan menyangkut individu dan

organisasi secara timbal balik dengan sistem nilai sebagai jembatan.

Ivancevich dan Matteson, mengemukakan ada 3 faktor yang saling terkait dengan

pemberdayaan yang mendorong kinerja menjadi lebih tinggi, yaitu :

1. Kemauan individu untuk berbuat

2. Kapabilitas untuk berbuat

3. Peluang untuk berbuat

Ad. 1 Kemauan untuk melakukan sesuatu,termasuk kemauan untuk bekerja dan

mencapai tujuan, seharusnya timbul dari motivasi intrinsik individu itu sendiri.

keseimbangan nilai yang dikembangkan oleh organisasi.

Ad. 2 Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawabnya dalam jabatan

merupakan faktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek SDM melalui fungsi

Departemen SDM ( DSDM ).

Ad. 3 Peluang untuk berbuat,tergantung pada fleksibilitas organisasi, menjadi

tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu. Pada dasarnya

karyawan akan ter empower bila mereka mempunyai informasi yang benar, memahami

dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki.

Pemberdayaan memerlukan proses,melalui 5 tahap ( Johnson dan Redmond,yaitu :

1. Proses desiminasi informasi ( Informing )

2. Proses konsultasi ( Consulting )

3. Proses pengumpulan ide ( Sharing )

4. Proses pendelegasian ( Delegating )

5. Proses pemberdayaan ( Empowering )

Objek dari setiap tahap pemberdayaan seperti matrik berikut ini :

Proses Pemberdayaan

Tahap Objek

Pemberian informasi Segala sesuatu yang berkaitan dengan tugas dan tanggung

jawab karyawan dalam hal – hal yang menentukan

seperti,informasi tentang strategi perusahaan, target yang

harus dicapai, kondisi perusahaan saat ini, problem yang

dihadapi dan perubahan yang mungkin terjdi.

Konsultasi Berbagai masalah yang dihadapi oleh karyawan dalam kaitan

tugas dan tanggung jawab yang belum dimengerti, misalnya

upah, gaji, hasil penilaian kinerja.

Sharing Share pendapat atau ide tentang hubungan antar job dan

bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan

tersebut, ide tentang inovasi, perubahan, share dalam

pengambilan keputusan dsb.

Pendelagasian Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab,

otoritas pengambilan keputusan, peluang bagi aktualisasi diri

dalam konteks wewenang dan tanggung jawab

Empowerment Kualitas diri sebagai intelektual capital, yang memiliki

keunggulan ( Human Resource Champion ) dengan kompetisi

dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawab.

Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang

efektif.Kaizen ( Cane Sheila ) menyatakan untuk mencapai tujuan melalui

pemberdayaan orang-orang harus mempertimbangkan 5 area penting, yaitu :

1. Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan

2. Program induksi yang melibatkan korporat, departemen, tim dan individu

3. Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh

karyawan menjadi yang multiskilled dan membantu mereka untuk

mengembangkan semua potensi yang dimiliki

4. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan

5. Program peningkatan yang terus menerus untuk setiap bidang pekerjaan dan

melibatkan setiap orang.

KARAKTERISTIK MANAJER PERUSAHAAN YANG INOVATIF

Jika perusahaan ingin meraih sukses, maka perusahaan harus memiliki karakter SDM

yang sesuai dengan karakter perusahaan. Kosekwensi yang dihadapi perusahaan yang

meletakkan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif, perusahaan memerlukan

manajer-manajer yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi

korporat,serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi, misi, dan

tujuan perusahaan. Dua faktor ini mempengaruhi kualitas kontribusi individu terhadap

organisasi.

Salah satu ciri dari yang potensial meraih sukses adalah perusahaan yang selalu

melakukan inovasi atau perubahan baik inovasi produk, inovasi proses maupun inovasi

sistem yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan customers. Perusahaan tidak bisa lagi

hanya berorientasi pada inovasi produk, karena produk cepat sekali mengalami

keusangan sebagai akibat intervensi produk-produk baru dalam industri. Inovasi proses

dan sistem juga harus menjadi pertimbangan, tetapi inovasi apapun yang dilakukan,

tanpa dukungan SDM yang berkualitas, inovasi akan terhenti.

Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila perusahaan mampu

menghimpun, mengembangkan dan memertahankan karyawan yang memiliki keahlian,

pandangan ke depan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan

memasuki persaingan global. Kepemimpinan dalam organisasi bisnis yang semakin

memasuki era sebagai public company, akan semakin terfokus pada kepemimpinan

individual. Oleh karena itu setiap individu dituntut kompetensi-kompetensi tertentu

sebagaimana tim sepak bola atau tim olah raga lainnya yang memerlukan keahlian-

keahlian spesifik yang mampu memberikan kontribusi yang positif terhadap pencapaian

tujuan kerja tim.

Dari interview yang dilakukan oleh The US News & World Report ( Schermerhorn )

mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21 harus memiliki karakteristik personal

sebagai berikut :

1. Global strategik, yaitu orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa,

kultur dan ekonomi dalam kominitas dunia.

2. Master of techlogy,yaitu orang yang senang dengan peran teknologi, mengerti

trend yang dihadapi, dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan

organisasi.

3. Consummate politician, orang yang memahami perkembangan yang kompleks

dari peraturan pemerintah, dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu

kepentingan organisasi dan pemerintah.

4. Leader dan motivator, yaitu yang mampu mencari tenaga potensial,

menginspirasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu menciptakan

iklim kerja bagi individu dan tim untuk bekerja dengan baik.

Karakteristik kepemimpinan seperti itu, walaupun melekat pada eksekutif perusahaan-

perusahaan kelas dunia,tetapi cukup relevan diadopsi para eksekutif perusahaan-

perusahaan skala menengah dan besar di Indonesia.

Tetapi perlu diingat bahwa tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan di

Indonesia berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Amerika.

TANTANGAN KOMPETITIF

Keberhasilan organisasi dalam memasuki persaingan pasar, dipengaruhi oleh sejauh

mana manajemen mampu mengidentifikasi berbagai bentuk tantangan. Tantangan

kompetitif yang dihadapi oleh sektor bisnis di masa yang akan datang pada akhirnya

bermuara pada kebutuhanSDM yang unggul, antara lain :

a. Efek persaingan global

b. Fluktuasi ekonomi dan politik yang tinggi

c. Penerapan teknologi dalam proses bisnis

Efek persaingan global;

Globalisasi bukanlah konsep baru tetapi globalisasi adalah kenyataan yang harus

dihadapi di mana dunia seperti tanpa batas ( borderless word ) . Arus barang, modal,

transfer teknologi, membuat persaingan antara negara menjadi bersifat radial.

Globalisasi memerlukan pasar baru, produk baru, kompetensi-komopetensi dan cara-

cara berfikir yang baru tentang bisnis, disini SDM organisasi harus memiliki

keunggulan kopetensi yang khas.

Persaingan global memberikan efek tertentu terhadap kompetensi organisasi sehingga

kemampuan organisasi merupakan tangtangan yang krusial dalam upaya memenangkan

persaingan bisnis. Dalam persaingan yang semakin tajam, perusahaan harus mampu

memilih fokus sehingga tercipta keunggulan yang spesifik .

Organisasi bisnis harus memilki kemampuan yang cepat untuk mengelola sistem dan

orang, membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu

menyesuaikan perubahan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi.

Fluktuasi ekonomi dan politik;

Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global baik dalam arti lingkungan

ekonomi, politik, teknologi atau sosial, akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan

strategi korporat pada tingkat nasional. Oleh sebab itu SDM dalam organisasi yaitu,

manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi

perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi

perubahan lingkungan yang mungkin terjadi.

Inovasi teknologi;

Inovasi teknologi terjadi lebih cepat daripada yang sering diperkirakan. Perubahan

teknologi telah membuat dunia menjadi sempit, persaingan pasar menjadi lebih

ketat,efisiensi menjadi unggulansehingga sistem manajemen mengalami perubahan.

Inovasi teknologi dalam proses bisnis telah memunculkan konsep baru dalam

perekonomian yang disebut new economy.,tapi masih menimbulkan perdebatan sejauh

mana bisa menggantikan konsep old economy.

Perkembangan sampai saat ini, penerapan teknologi telah menimbulkan perubahan pada

proses bisnis dari proses tatap muka ke proses sistem informasi digital.

Bisnis obat-obatan melalui apotik contohnya ,sekarang telah masuk ke jalur e-business.

Kondisi ini akan mengubah tidak hanya sistem manajemen melainkan juga budaya

perusahaan. Kunci kemenangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan

informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki

kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan.

Wind and Main, menggolongkan 4 karakter utama perusahaan yang potensial untuk

sukses menghadapi tantangan persaingan, yaitu :

1. Dinamis, 2. Responsible, 3. Efektif, 4. Integrated

Deskripsi dari masing-masing karakteristik dan hubungannya dengan perilaku dan

kemampuan SDM yang diperlukan :

Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM

Karakteristik perusahaan Deskripsi Karakteristik kemampuan

Dinamis Adaptif terhadap perubahan

Siap mengatasi perubahan

yang radikal

Keahlian dan kemampuan

yang adaptif

Berwatak entrepreneuer

Berani mengambil risiko

Responsible Respons terhadap tekanan

yang datang dari pesaing,

customers, teknologi dan

masyarakat

Bergerak cepat dan

inovatif

Cerdas merespons

kebutuhan bisnis

Responsif terhadap

perubahan

Memiliki learning capacity

yang tinggi

Integrated Sistem Total Quality

Integrated strategy

Memiliki visi strategis

Memiliki human skill yang

tinggi

Mampu bekerja dalam tim

Efektif Kecenderungan melakukan

reengineering sistem dan

proses tinggi

Memiliki keahlian teknis

tinggi

Pendapat dari Wind and Mind, tentang karakteristik perusahaan yang pada abad 21 dan

dihubungkan dengan karakteristik watak dan kemampuan yang ideal dari SDM yang

bekerja pada perusahaan. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu , maka

karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah

karyawan yang memiliki kemampuan, keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap

perubahan, memiliki visi ke depan yang terintegrasi dalam visi perusahaan, mampu

bekerja dalam team work, serta siap melakukan perubahan ( ready for change ).

HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM

( Syafaruddin,2001,71-78 )

Strategi bisnis sebagai konsep,bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi

mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Keberhasilan strategi harus dipahami

sebagai keberhasilan implementasinya. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah

baik, tetapi jika proses implementasinya buruk, hasilnya adalah kegagalan.

Dalam perspektif manajemen strategik , strategi SDM merupakan bagian darimproses

implementasi strategi bisnis. Ini berarti ,bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis

yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan men

ghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan.

Dalam praktek bisnis banyak perusahaan menghadapi problem terhadap SDM yang

dimiliki. Hal ini disebabkan berbagai faktor seperti basic skill yang lemah, keusangan

pengetahuan, kapasitas pembelajaran terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan

adaptif terhadap perubahan dalam organisasi. Dalam kondisi seperti ini, SDM menjadi

tergolong un-utilized resource, yaitu SDM yang tidak menjadi tulang punggung

organisasi.

Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategik organisasi, SDM

harus memiliki pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang terpakai ( utilited

resources ). Sebagaimana yang dikemukakan oleh Sheila Cane,bahwa hanya organisasi

–organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi SDM sebagai strategi bisnislah yang

akan memiliki kekuatan untuk menjadi atau tetap sebagai kelas utama.

Dua hal yang menjadi dasar pemikiran Sheila Cane,yaitu :

Pertama,tujuan bisnis secara strategik harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya

lldengan strategi-strategi SDM. Hak ini cukup rasional karena strategi-strategi SDM

sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama-

sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional, yaitu strategi-strategi

marketing, keuangan, produksi,dan sebagainya dalam satu frme work.

Kedua, apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang-orang yang tepat, bisnis

tersebut akan berhasil. Orang yang tepat adalah orang-orang dalam organisasi yang

mampu menjalankan semua tugas,kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam

deskripsi jabatan yang diembannya.

Tanggung jawab dari DSDM bersama-sama dengan manajer lini yang lain adalah

mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam organisasi agar memiliki

kompetensi, komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi

strategis bisnis.

Implikasi pada strategi SDM dapt diidentifikasi :

1. Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu

2. Penilaian artas kinerja melibatkan customers

3. Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle

4. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas.

Contoh, perusahaan Southwest Airline ( SWA ) menggunakan strategi bisnis bersaing

melalui keunggulan bersaing SDM ( Competing Through People ) , fokus strateginya

tidak hanya pada customer, tetapi juga keterlibatan karyawan. Beberapa langkah yang

dilakukannya melalui strateg tersebut,yaitu :

1. Melakukan perubahan pada routing system

2. Komputerisasi sistem reservasi

3. Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan.

Problem SDM;

Perubahan lingkungan bisnis yang cepat akan mengubah peta persaingan bisnis dalam

industri. Perubahan ini seringkali tidak dapat direspons dengan cepat oleh organisasi

karena berbagai sebab diantaranya faktor kompetensi ( pengetahuan, kemampuan,

keahlian ) SDM yang ada.

Problem yang sering dihadapi oleh organisasi bisnis dalam pengembangan dan

implementasi strategi bisnis pada umumnya adalah, tidak tersedianya SDM yang

memiliki kompetensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi

bisnis dengan sukses.

Beberapa kemungkinan kombinasi yang terjadi dalam kaitan kompetensi dan motivasi

individu,seperti gambar berikut ini :

Kombinasi Kompetensi dan Motivasi

Tinggi Strategi apa ?

kompetensi

Rendah TinggiMotivasi Kerja

Pada posisi A, baik kompetensi maupun motivasi kerja individu untuk menyelesaikan

tugas-tugasnya rendah.

Pada posisi B, kompetensi tinggi tetapi motivasi rendah.

B C

DA

Pada posisi C, sangat ideal yaitu kompetensi dan motivasi sama-sama tinggi.

Pda posisi D, motivasi tinggi tetapi kompetensi rendah.

Adalah tanggungn jawab MSDM untuk merumuskan strategi SDM yang tepat untuk

mengatasi problem SDM pada posisi A, B, dan D.

Berikut beberapa alternatif strategi yang mungkin dilakukan guna mengatasinya ;

Problem Kompetensi / Motivasi dan Strategi

Problem kompetensi / motivasi Strategi SDM yang dipertimbangkan

Dari A ke C Pelatihan dan pengembangan, job

redesign,perbaikan sistem kompensasi

Dari B ke C Sistem kompensasi, job redesign

Dari D ke C Pelatihan dan pengembangan

Posisi C Penghargaan, insentif, promosi

Problem yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menyangkut

kemampuan dan motivasi SDM , tetapi masih banyak faktor lainnya yang

mempengaruhi seperti desain tugas, struktur, sistem kompensasi, begitu juga tidak

semua manajer serta karyawan non manajer mengerti apa makna dari strategi bisnis bagi

tugas-tugas dan kewajiban yang menjadi tanggung jawabnya.

Link antara strategi bisnis dan strategi SDM dapat dilihat dari gambar berikut :

( Syafaruddin,2001,207 )

Empowerment

Kebutuhan SDM yang memiliki Rekrutmen, seleksi, penempatan,

penilaian kinerja, pengembangan

Strategi Bisnis Strategi SDM

Strategi Organisasi :

( Syafaruddin,2001,77-78 );

Strategi yang dijalankan perusahaan bermacam-macam, berdasarkan level organisasi ,

strategi yang digunakan dibedakan menjadi 3 level, yaitu :

1. Strategi korporat ( Corporate Strategy ), disusun sebagai arah jangka panjang

bagi keseluruhan perusahaan, yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan

bisnis atau multiple products ( multi business enterprise )

2. Strategi Bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari

korporat ( single business unit ). Dalam hal perusahaan terdiri dari hanya satu

unit bisnis, maka strategi korporat sama dengan strategi bisness.

3. Sedangkan strategifungsional, adalah strategi pada level kegiatan operasional

yang spesifik seperti strategi SDM,strategi Marketing, dan sebaginya.

Secara rinci macam strategi pada setiap level organisasi tersebut ;

Level Organisasi dan Macam Strategi

Level organisasi Macam strategi

Korporat Grand strategies :

Pertumbuhan

Retrenchment

Stabilitas

Kombinasi

Unit bisnis Strategi kompetitif :

Diferensiasi

Cost leadershipKonsentrasi

Kompetensi dan karakteristik personal tertentu

Perilaku yang diharapkan

Strategi adaptif :

Prospektor

Analyzer

Bertahan

Reaktor

Fungsional ( khusus DSDM ) Strategi SDM :

Club

Baseball team

Akademi

Fortress

Strategi SDM dalam berbagai bentuk terlihat dalam fungsi-fungsi MSDM yang

dijalankan. Sonnenfeld dan Maury Peiperl mengemukakan 4 tipologi strategi SDM

mengenai sistem karir yang disebut sebagai tipe Club, Baseball Team, akademi, Fortress

( Syafaruddin,2001,88-90 ) :

a. Tipe Club; adalah perusahaan yang menggunakanstrategi low cost yang

memfokuskan orientasinya pada cost controlling. Perusahaan ini

bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya, pemeliharaan kualitas, dan

pelayanan langganan ( customer service ). Perusahaan yang tergolong

tipe ini antara lain, perusahaan penerbangan, bank, utilities seperti

listrik,air minum dan sebagainya. Kebijakan SDM pada tipe club

menekankan kegiatan training dan development ( T dan D ) karyawan

sebagai upaya mengoptimalkan kinerja mereka.

b. Baseball Team ; pada tipe ini , perusahaan umumnya menjalankan

strategi inovasi yaitu strategi yang selalu mengutamakan penciptakan

produk-produk baru , dan berani mengambil risiko. Kretivitas sangat

dihargai. Pendekatan dalam memenuhi kebutuhan SDM cenderung buy

approach, artinya kebutuhan karyawan cenderung yang berkualitas.

Kompetisi diantara karyawan diciptakan sehingga lebih bersifat talented

tingkat labor turn overnya tinggi. Contoh perusahaan antara lain bank

investasi, pengembang software, bidang entertainment.

c. Academy ; yaitu perusahaan –perusahaan pembuat barang-barang

elektronik, pabrik farmasi, otomotif, dll. Orientasi strategi perusahaan

umumnya inovasi dan berupaya mengeksploitasi posisi yang tepat dalam

pasar peraaingan. Strategi SDM yang dijalankan antara strategi tipe Club

dan baseball team, secara substansial dilakukan pengembangan SDM

tetapi seringkali menempuh sumber dari luar sebagai cara memenuhi

kebutuhan posisi jabatan atas yang kosong.

d. Fortress ; selalu ada pada tingkat peraaingan pasar yang tinggi, sehingga

orientasi strategi yang dijalankan cenderung bersifat reaktif.

Kebijakan dalam SDM cenderung menjalankan strategi retrenchment

(Pengurangan) dan hanya mempertahankan individu tertentu yang

menjadi pendukung utama fungsi-fungsi perusahaan. Karyawan

seringkali keluar, penarikan tenaga kerja bersifat pasif. Perusahaan

tergolong dalam katagori ini antara lain perhotelan, pengecer, penerbitan

dan tekstil.

Fokus dari masing-masing tipologi strategi SDM tersebut sesuai dengan strategi

organisasi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow. Mereka membedakan 4 tipologi

strategi organisasi yaitu ; Prospector, Devender, Academy, Analyzer.

Pasangan dari setiap tipe organisasi dan strategi SDM dikemukakan ole Sonnenfel dan

Maury,seperti dibawah ini :

Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM

Tipe Organisasi Fokus Strategi SDM Fokus

Prospector Inovasi Baseball team Penarikan

Defender Mempertahankan

produk/ market

share

Club Retensi

Analyzer Bertahan dan

mencari peluang

Academy Penarikan dan

pengembangan

Reactor Pengurangan

investasi

fortress Pengurangan/

mempertahankan

core workers

Implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya ( strategic direction )

seperti visi, misi, nilai dan tujuan, dan didukung oleh faktor-faktor struktur, SDM,

teknologi, sistem, kultur dan sebagainya.

Perumusan strategi-strategi SDM terkait dengan proses perumusan strategi bisnis dalam

konteks pencapaian tujuan strategis.

Fokus Pilihan Strategik

Pencarian (recruitment) - Mulai level bawah

- Tenaga yang potensial

- Semua level

- Tenaga yang siap pakai

Pelatihan - Intensif

- Formal

- Ekstensif

- Informal

Pengembangan - Karir bersifat linear

- “To make”

- Multi keahlian

- Karir bersilang

- “To buy”

- Spesialis

Perencanaan - Suksesi - Penggantian

Penilaian Kinerja - Pendekatan perilaku - Pendekatan hasil

Guna memahami eksistensi strategi SDM dalam konteks tujuan strategis, dijelaskan

lebih dulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah

strategi organisasi :

Proses Bisnis Sistem Manajemen

Visi

Misi

Nilai

Orang-orang

Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis

Gambar ,merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan faktor orang yang

berkaitan dengan bisnis yang nterdiri dari visi, misi, nilai, tujuan dan rencana strategik

organisasi, proses bisnis dan sistem manajemen. Masing-msing fktor tersbut secara

integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis. Eksistensi karyawan

dalam piramida ini merupakan kekuatan sntral dalam sistem manajemen.

Berdasarkan framework tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari

rencana strategi organisasi.

Ada 2 fase proses manajemen strategi dalam kaitan dengan strategi bisnis,yaitu :

1. Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan

strategi

2. Implementasi strategi dan evaluasi.

Ad.a Formulasi Strategi :

Proses formulasi strategi yang juga dusebut sebagai perencanaan strategik,meliputi

beberapa kegiatan yang sistematis ;

1. Menetapkan arah strategi organisasi

2. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT

3. Merumuskan tujuan-tujuan strategik

4. Mengembangkan alternatif-alternatif strategi

Tujuan

Rencana Strategik

5. Memilih strategi.

a.1 Menetapkan arah strategik

Manajemen Puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategi

organisasi ( strategic direction ) , meliputi visi, misi, nilai yang dikembangkan dalam

organisasi. Visi menunjukkan kemana organisasi akan dibawa . Visi berfungsi sbagai

sumber inspirasi dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Oleh sebab

itu, visi harus realistis. Artinya visi itu dapat dicapai oleh kemampuan dan resources

yang ada dalam organisasi.

Misi ,merupakan landasan keberadaan organisasi yang tertuang dalam bentuk

pernyataan yang menunjukkan untuk apa organisasi didirikan. Visi dan misi yang

hendak dicapai memerlukn dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan

sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang nharus dijalankan setiap individu. Kemudian

rumusan visi dan misi itu diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan dalam proses

manajemen sgrategis.

a.2 Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT;

Perencana perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan

kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan, kelemahan,

peluang dan tantngan dalam lingkungan bisnis seperti itu ( analisis SWOT ).

Para manajer yangterlibat dalam perencanaan , juga perlu mengidentifikasi faktor-faktor

lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompettitif yang dimiliki organisasi. Dengan

cara itu analist bisa mengetahui posisi organisasi dalam industri.

a.3 Merumuskan tujuan strategi;

dengan mengetahui secara jelas arah strategik organisasi, kondisi lingkungan,

kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki , manajemen dapt merumuskan

tujuan strategik yang akan dicapai pada periode yang akan datang. Pada fase ini,

rumusan visi, misi dan tujuan itu diterjemahkan ke dalam tujuan strategik yang

dirumuskan pada tingkat korporat, yaitu dalam hirarki manajerial. Kemudian tujuan-

tujuan pada tingkat korporat , diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategikpada tingkat

fungsional atau divisional,seperti divisi pemasaran, divisi SDM, divisi keuangan dan

operasional ( unit )

a. 4 Mengembangkan alternatif strategi;

Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi

dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM. Kualifikasi SDM

yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi

bisnistertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang digariskan.

Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih

alternatf yang paling mungkin berhasilmencapai tujuan strategik yang telah

ditetapkan.

a. 5 Memilih strategi;

Strategis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi

dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncakmelalui

proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikembangkan sebagai

rencana strategis. Strategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih

harus diuji dalam implementasinya.

Dalam perumusan strategi di tingkat korporat untuk mengurangi

kemungkinan bias dalam konsep intended strategy, para manajer tingkat

bawah dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang nsecara

fundamental dikembangkan dari pengalaman mereka di lapangan. Strategi

ini disebut sebagai emergent strategy. Proses formulasi strategi manaejer

puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional

Ad. B. Implementasi strategi;

Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan, menghubungkan harapan-harapan dengan

organisasi, orang-orang, peningkatan kerja dan mengevaluasi efektivitas strategi.

Dalam proses implementasi ini ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan.

Faktor-faktor ini mungkin berbeda anatara satu organisasi bisnis dengan organisasi

bisnis yang lain,misalnya ; desain tugas, struktur organisasi, kompensasi, sistem, proses,

teknologi.

Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu

dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secara efektif

Hambatan dalam implementasi

( Syafaruddin, 2001, 85-93 )

Keberhasilan organisasimenjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan

orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat,

fungsional mapun pada tingkat operasional.

Pfeffer mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai

( delivering value ) kepada customers. Kemampuan penghantaran nilai itu, timbul dari

konsepapa yang diinbinkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan

dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut.

Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi ke dalam perilaku karyawan

sehari-hari dalam jabatannya, karena adanya hambatan.

Beberapa faktor penghambat yang potensial, yaitu :

a. Lemahnya kepemimpinan, dalam organisasi tidak akan mampu

menggerakkan dan mmengendalikan orang-orang dalam ukuran yang lebih luas

berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi.

Kemampuan kepemimpinan akan diuji sejauh mana manajer dalam berbagai

tingkatan, mampu memberdayakan secara optimal potensi-potensi kemampuan

koseptual, human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka

tanggung jawab yang lebih besar .

b. Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif, dalam organisasi

bisa diidentifikasi dari penjabaran visi, misi dari korporat ke fungsional dan unit

operasional yang tidak jelas. Akibatnya pemahaman tentang arah strategik berupa

visi, misi, nilai dan tujuan yang telah dirumuskan terbatas pada tingkat manajer

puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner ke dalam proses bisnis sehari-

hari.

c. Kapasitas pembelajaran ( learning capacity ) individu atau kelompok

dalam organisasi terutama dalam memahami visi, misi, tujuan dan nilai dijalankan

kurang terwujud dalam perilaku kerja.

Secara skematis hubungan visi, misi, tujuan, strategi bisnis, strategi SDM dan nilai-

nilai,seperti dibawah ini :

Visi, Misi, Tujuan, Nilai

Hubungan VMT dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM

Melalui praktek MSDM seperti desain jabatan, staffing, pelatiahan, penilaian,

kompensasi diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi, komitmen

dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.

Strategi-strategi SDM

Strategi SDM mendefinisikan nilai yang diciptakan ole fungsi MSDM dan menentukan

bagaimana pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan manajer

lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan.

Waterman mengakui bahwa organisasi, kultur, orang, kemampuan, merupakan sumber

keunggulan kompetitif yang penting.

Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja

organisasi ,seperti gambar di bawah ini :

Strategi Bisnis Strategi SDM

Implementasi Strategi

Praktek-praktek MSDM

SDM dengan kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang

dibutuhkan

Strategi-strategi SDM (People

Based Strategy

*

Praktek-praktek SDM

*

Sikap, perilaku dan kemampuan

spesifik yang dibutuhkan

*

Kinerja Organisasi

*

- “Buy” Approach

- “Make Approach”

- Rekrutmen

- Pelatihan dan Pengembangan

- Membangun komitmen dan

- Pengetahuan

- Keahlian, konseptual, human, dan teknikal

- Komitmen

- Profit berkelanjutan

- Produktivitas

- Pertumbuhan

Strategi SDM dan Implikasinya terhadap Aktivitas MSDM

Strategi SDM dengan dua pendekatan yang dikenal dengan “ Buy “ yaitu pendekatan

dalam penarikan yang siap pakai atau “ Make “ yaitu pendekatan yang berorientasi

pengembangan SDM yang ada, akan mempengaruhi praktek-praktek MSDM yang

spesifikmisalnya terfokus pada sistem penarikan, program pelatihan dan pengembangan

komitmen dan kompensasi.

Aktivitas seperti itu diharapkan menghasilkan sikap dan perilaku dan keahlian

konseptual,human dan teknikal yang spesifik mampu mendukung implimentasi strategi

bisnis.

Strategi bisnis sangat berfariasi sebagaimana gambar ( hal. 56 ) , tetapi disamping itu

ada beberapa strategi yang populer ,yaitu strategi ;

1. Konsentrasi ( concentrations )

2. Pertumbuhan internal ( internal growth strategies )

3. Pertumbuhan eksternal ( external growth strategies )

4. Disinvestment ( divestiture )

Strategi-strategi itu sebagimana penjelasan lebih lanjut;

Ad. 1 Strategi konsentrasi ;

Perusahaan yang menggunakan strategi konsentrasi mempunyai 3 pilihan,yaitu biaya

rendah ( low cost producer ), mempertahankan atau meningkatkan market share, dan

kombinasi dari keduanya.

Perusahaan yang menggunakan biaya rndah atau kombinasi berupaya mempertahankan

pasar dan berkompetesi dengancara meningkatkan efisiensi dengan melakukan

pengendalian biaya dan mempertahankan kualitas.

Ad. 2 Strategi pertumbuhan internal ( internal growth strategies ) ;

Memfokuskan pada inovasi, pengembangan produk, perluasan pasar atau melakukan

joint venture dengan perusahaan lain. Salah satu bentuk keinginan ini adalah persaingan

melalui diferensiasi produk, DSDM melakukan upaya terfokus pada rekrut. Kebutuhan

SDM profesional cenderung dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well

trained atau siap pakai ( buy strategy ). Pelatihan bersifat on the job. Pengembangan

karir tidak bersifat linier tetapi cebderung bersilang ( cross career path ) , sistem

penilaian kinerja biasanya berorientasi pada hasil.

Ad. 3 Strategi pertumbuhan eksternal n( external growth strategies );

Salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi. Implikasi strategi ini terhadap

strategi SDM adalah , manajemen mungkin malakukan pengurangan karyawan

( retenchment) atau paling tidak melakukan passive recruitment.

Dalam kondisi ini sangat mungkin terjadi penggantian ( replacement ), melalui strategi

job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi.

Ad. 4 Disinvestment ( divestiture );

Pengurangn investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi

operasional. Investasi yang terlalu lebar ( broad investment ) yang dilakukan oleh para

konglomerat misalnya sangat rentan terhadap risiko.

Pada hakikatnya strategi SDM yang diterapkan dalam perusahaan harus mengacu

strategi pada tingkat korporat. Fokus dari strategi SDM harus konsisten dengan nfokus

dari strategi bisnis pda tingkat korporat.

Hubungan Strategi Bisnis dan strategi SDM

Strategi Bisnis Fokus Strategi SDM Fokus

Konsentrasi Pengawasan biaya

Market share

Retensi Pengembangan

Pertumbuhan

Internal

Inovasi produk

Ekspansi pasar

Recruitment Rekrut untuk semua

Level

Pertumbuhan

eksternal

Restrukturisasi

Reengineering

Retensi atau

pengurangan

Pengembangan dan

pemberdayaan

proses

Divestiture Kembali ke core bis

nis

Pengurangan Pensiun awal mem

pertahankan

karyawan inti

Diferensiasi Diferensiasi produk Desentralisasi Hiring, rekrutmen

dan pelatihan dilaku

kan oleh bagian

Operasionalisasi Strategi :

Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan dalam praktek-praktek organisasi untuk

mencapai tujuan bisnis strategi yang telah dirumuskan.

Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan memerlukan konsep yang merupakan

jembatan penghubung antara strategi bisnis dengan strategi SDM. Konsep ini

dinamakan Organizational Diagnosis ( OD ). OD adalah penilaian yang sistematis dan

keterkaitan antara praktek organisasi dengan tujuan bisnis ( Ulrich ) .

Proses OD terdiri 4 tahap (Syafaruddin, 94) :

1. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama, dikaitkan dengan

sistem-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi

secara efektif. Pada tahap ini dianalisis,kekuatan dan kelemahan organisasi.

2. Menggali dan menyusun spesifikasi kompetensi unggulan dan perilaku yg

diperlukan untuk menjalankan strategi dengan sukses.

3. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tsb.

4. Melakukan penilaian thd aktivitas MSDM , apakah satu sama lainsaling

mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan

kemampuan yg relevan dg upaya pencapaian tujuan.

Langkah-langkah tsb, secara skematis proses Diagnosis Organisasi (OD) sbb.:

Strategi Bisnis Strategi SDM

- Konsentrasi

- Pertumbuhan Internal

- Pertumbuhan Eksternal

- Divestu

Analisis tentang :- Pilar-

pilar organisasi- Kompete

nsi dan perilaku- Aktivitas

MSDM yang relevan

- Konsistensi factor-faktor

Dapat dijelaskan bahwa diagnosis organisasi menyangkit empat aspek penting, yaitu

Pilar Organisasi; Karakteristik Kemampuan dan Perilaku ( Kompetensi dan Perilaku );

Fungsi MSDM (Aktivitas MSDM); Keterkaitan dan Konsistensi (Syafaruddin, 95-97) :

1. Pilar Organisasi

Organisai ditopang oleh sebuah system, system ibarat tiang penyangga atau

pilar yg menjamin organisasi. Pengoperasion organisasi melalui dukungan

system yg efektif adalah esensial bagi pencapaian organisasi.

Pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yg diperlukan bagi

keberlangsungan tujuan organisasi. Setiap pilar menunjukkan kebutuhan

organisasi untuk membuat strategi menjadi efektif., seperti berikut :

McKinsey memperkenalkan konsep “ 7 S “ sebagai pilar organisasi, yaitu :

Strategi, Struktur, Sistem, Staff, Style, Skill,dan Superordinate goals.

Ini berarti organisssi akan efektif bila ke 7 S tsb didesain dan diintegrasikan

secara harmonis sbg “arsitektur” organisasi (organizational architecture ).

( lebih jauh di kemukakan oleh Djaslim,2001, 106-107), dengan

gambar sebagai berikut : ………….gambar 28 !

Keterangan dari gambar :

DiagnosisOrganisasi

Strategi : Seperangkat kegiatan /aktivitas yg bertujuan untuk

memperoleh keunggulan selama berkompetisi.

Struktur : Suatu kerangka organisasi dan informasi yg menunjukkan

tentang laporan, tugas, dan bgm keduanya dpt berintegrasi.

Sistem : Suatu proses tentang bgm suatu organisasi beroperasi

setiap harinya, missal tentang system informasi, system anggaran

belanja, proses produksi, system control kualitas, dll.

Style : Bgm para manager mengalokasikan waktu dan

perhatiannya , serta bgm bertingkah laku untuk lebih mementingkan

menjalankan manajemen dpd mengatur manajemen (lebih penting

bekerja dpd bicara).

Staff : Bgm proses para manajer membantu mengembangkan

perusahaan dan membentuk suatu tim manajemen dasar yg bernilai.

Superordinate : Nilai-nilai di luar jangkauan, tetapi biasanya meliputi

sasaran dan tujuan yg telah disepakati dlm menentukan kelangsungan

hidup perusahaan. Nilai-nilai ini disebarluaskan kpd orang-orang yg

bekerja di perusahaan.

Skills : Kelengkapan keterampilan yg dimiliki oleh para personil

perusahaan (karyawan).

Sistem 7 S ini memberikan 4 gagasan penting (Djaslim, 109);

1. Faktor yg beraneka ragam akan mempengaruhi kemamouan organisasi dan

melakukan perubahan. Selain struktur dan strategi yg begitu sullit, ada factor

lain.

2. Ke 7 variabel itu saling berhubungan /terkait satu sama lain dan suatu hal yg

mustahil akanmmencapai kemajuan jika tdk terkait satu sama lainnya

3. Banyak strategi yg sudah dirancang tapi mengalami kegagalan, hal ini

disebabkan karena manajer yg kurang memperhatikan ke 7 S tsb

4. Hal ini tdklah berarti bahwa ke 7 S factor tsb sangat penting sekali dlm

merombak suatu organisasi swasta, karena pd suatu waktu tertentu bisa saja

terdpt factor lainnya.

Sementara itu Ulrich mengemukakan enam factor yg membuat strategi berlangsung dg

sukses, yaitu :

1. Shared mindset ( cara berfikir yg rasional )

2. Kompetensi

3. Konsekuensi

4. Governance ( cara mengatur )

5. Kapasitas perubahan

6. Kepemimpinan

2. Kompetensi dan Perilaku (Kemampuan dan perilaku)

Kompetensi dan perilaku yg diperlukan tidak selalu berubah bila terjadi

perubahan strategi. Tetapi diagnosis thd hal ini tetap diperlukan. Sebagai contoh,

perubahan strategis bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik

domestic maupun pasar luar negeri , akan mendorong penggunaan teknologi

informasi yg lebih luas. Konsekwensinya tuntutan keahlian dan kemampuan

SDM bagian pemasaran menjadi berubah , yaitu kemampuan mengoperasikan

system teknologi informasi yg sebelumnya tidak menjadi tuntutan utama.

3. Aktivitas MSDM (Fungsi MSDM).

Fokus fungsi MSDM dlm organisasi terkait dg kebutuhan kompetensi SDM

unggulan yg relevan dg tuntutan strategi. Strategi organisasi yg meletakan

inovasi sbg factor unggulan (distinctive factor), menuntut aktivitas MSDM lebih

berorientasi pd program penarikan TK baru yg siap pakai dpd program Diklat

tenaga potensial. Penggunaan tenaga yg terlatih dan terdidik dg baik,

mengandung konsekwensi perubahan system dlm organisasi.

4. Keterkaitan dan Konsistensi Kebijakan

Semua kebijakan yg tergambar pd masing2 langkah tsb, memerlukan

peengkajian yg lebih seksamasecara integral. Apakah faktor2 tsb saling

memperkuat dukunga dan konsisten dg program peningkatan kemampuan,

keahlian orang2 dlm organisasi.

Sbg contoh kaitan antara program pelatihan dan keahlian yg diperlukan.

Program pelatihan di bbrp organisasi bisnis atau nonbisnis seringkali terfokus pd

pengembangan keahlian individual, pengetahuan dan kompetensi lainnya dg

semangat keberhasilan yg tinggi. Tetapi pd kenyataannya , semua keahlian,

pengetahuan itu tdk ada relevansinya dg pencapaian tujuan organisasi.

Keterkaitan proses dg tuntutan kemampuan SDM misalnya perlu dikaji

konsistensinya. Proses juga termasuk salah satu pilar penting dlm organisasi.

Proses yg efisien dan efektif akan mempercepat penghantaran nilai kpd

customers dan itu memerlukan dukungan SDM yg memahami misi dan nilai

dibalik suatu produk yg ditawarkan. Oleh sebab itu , kualitas SDM merupakan

salah satu factor yg hrs dipertimbangkan dlm proses OD.

Tantangan Internal Implementai Strategi :

Pendapat Ulrich tentang enam factor yg membuat suksesnya suatu strategi ( lihat

di atas, dari shared mindset s/d kepemimpinan ), factor tsb untuk dikaji lebih

lanjut dlm konteks dukungan thd pelakanaan strategu karena lebih bersifat

spesifik. Dlm praktek sering kali ditemui sbg tantanganinternal yg sukar

dikalahkan.

Bbrp contoh dpt dikemukakan ;

Shared mindset menyangkut penentuan identitas dan kultur dlm organisasi.

Sangat sulit membangun kultur yg menciptakan ruang yg nyaman bagi

pelaksanaan strategi. Budaya prestasi misalnya sulit diubah bagi perusahaan

seperti BUMN atau BUMD yg lebih mengembangkan budaya kekuasaan dan

birokrasi (budaya peran). Budaya menyangkut nilai-nilai yg dianut individu yg

mempengaruhi perilaku. Nilai-nilai lama yg dianut, tdk mudah ditukar dg nilai-

nilai baru, kecuali dlm diri individu terdpt proses pembelajaran yg cepat.

Perubahan pd pilar ini pun akhirnya mengandung konsekuensi yg luas termasuk

di dlmnya konsekuensi perubahan system kompensasi. Perubahan dlm system

ini, tdk mudah karena berkaitan dg financial resources dan profitabilitas prsh.

Kompetensi menunjukkan kemampuan, pengetahuan, dan keahlian tertentu yg

hrs dimiliki individu dlm organisasi.

Contoh visi prsh yg ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yg

dikembangkan oleh PT.United Tractor atau PLN, menuntut kemampuan,

keahlian, dan pengetahuan yg diperlukan bagi pelayanan kelas dunia.

Tantangan itu bias dari kepemimpinan, system kompensasi, implikasi strategic,

karakteristik organisasi, dllnya.

Tabel 36 Implikasi strategic Perubahan karakteristik Organisasi

Halaman 99 Syafaruddin !!!!!!!!!!!!!!!!!