DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................... ii

DAFTAR ISI .................................................................................................................................. iii

BAB I .............................................................................................................................................. 1

PENDAHULUAN .......................................................................................................................... 1

A. Latar Belakang ...................................................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................................................. 1

C. Tujuan dan Manfaat .............................................................................................................. 2

BAB II ............................................................................................................................................. 3

PEMBAHASAN ............................................................................................................................. 3

A. Definisi Krisis ........................................................................................................................ 3

B. Cara Menanggapi Pers Pada Masa Kritis Dan Informasi Yang Layak Diungkapkan ........... 3

C. Hal-Hal Yang Harus Dilakukan Dan Tidak Boleh Dilakukan Public Relation ..................... 5

D. Upaya Yang Dapat Dilakukan Dalam Menangani Situasi Krisis ......................................... 5

E. Pengendalian Komunikasi ..................................................................................................... 8

F. Lampiran; Contoh Kasus ...................................................................................................... 12

BAB III ......................................................................................................................................... 23

PENUTUP..................................................................................................................................... 23

A. Kesimpulan ......................................................................................................................... 23

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................... 24

ii

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kepercayaan dan citra yang baik dimata masyarakat merupakan salah satu yang

terpenting bagi eksistensi sebuah perusahaan. “Pada era persaingan sekarang ini, bukan

publik yang membutuhkan perusahaan, tetapi perusahaan yang butuh public”.[1] Apabila

kepercayaan dan citra perusahaan rusak di mata masyarakat, maka perusahaan tersebut harus

bersiap-siap untuk menghadapi krisis. Suatu perusahaan yang mengalami permasalahan

sudah dianggap selesai secara hukum, justru akan berdampak negative dan akan terus

berkepanjangan, serta tingkat kepercayaan atau citra masyarakat menjadi turun secara tajam.

Sehubungan dengan masalah di atas, orang yang mempunyai peranan penting untuk

mengembalikan citra perusahaan yang baik adalah seorang Public Relations (PR) atau

Humas. “Seorang PR tidak hanya harus mempunyai technical skill dan managerial skill

dalam keadaan normal, tapi PR juga harus memiliki kemampuan dalam mengantisipasi,

menghadapi atau menangani suatu krisis kepercayaan (crisis of trust) dan penurunan citra

(lost of image) yang terjadi”.[2] Selanjutnya merupakan tantangan berat adalah pemulihan

citra positif (recovery of image) masyarakat terhadap kepercayaan perusahaan.

B. Rumusan Masalah

Berikut ini adalah rumusan masalah yang akan kami bahas dalam makalah ini:

1. Bagaimana cara menanggapi pers di masa kritis?

2. Apa yang layak dingkapkan oleh seorang public relation?

3. Bagaimana cara menangani atau menanggulangi situasi kritis?

4. Apakah cara yang dilakukan dalam pengenadalian komunikasi?

5. Apa yang harus dilakkukan dan jangan dilakukan oleh public relation?

2

C. Tujuan dan Manfaat

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah :

1. Ingin mengetahui bagaimana cara menanggapi pers pada masa kritis.

2. Ingin mengetahui apa yang layak diungkapkan oleh public relation pada saat situasi kritis,

3. Ingin mengetahui bagaimana cara menangani atau menanggulangi situasi kritis.

4. Ingin mengetahui cara yang tepat dalam melakukan pengendalian komunikasi.

5. Ingin mengetahui apa yang harus dilakukan dan jangan dilakukan oleh public relation.

Manfaat dari penulisan makalah ini adalah :

1. Dapat mengetahui bagaimana cara menanggapi pers pada masa kritis

2. Dapat mengetahui apa saja yang layak diungkapkan oleh public relation pada masa kritis

3. Dapat mengetahui bagaimana cara menangani atau menanggulangi situasi kris

4. Dapat mengetahui bagaimana cara yang tepat dalan pengendalian komunikasi

5. Dapat mengetahui apa yang harus dilakukan dan jangan dilakukan oleh public relation

3

BAB II

PEMBAHASAN

A. Definisi Krisis

Kata krisis berasal dari bahasa Yunani krisis (kpion), yang berarti “keputusan”.

Ketika krisis terjadi, perusa-haan harus memutuskan apa yang harus dilakukan bergerak

ke kiri, atau bergeser ke kanan, ke bawah atau ke atas, bertarung atau melarikan diri.

Dalam bahasa Cina, krisis diucapkan dengan wei-ji dan mempun-yai dua arti, yaitu

“bahaya” dan “peluang”. Two side in the same coin.

Krisis Public Relations adalah peristiwa, rumor, atau informasi yang mem-bawa

pengaruh buruk terhadap reputasi, citra, dan kredibilitas perusahaan. Banyak perusahaan

berpikir bahwa krisis Public Relations hanya akan menyerang perusa-haan besar, padahal

krisis dapat menyerang siapa aja, baik individu, organisasi, maupun perusahaan, kapan

dan di mana saja. Ste-ven Fink dalam Crisis Management Planning for the Inevitable

mendefinisikan krisis se-bagai berikut “A crisis is an unstable time or state of affairs in

which a decisive change is impending-either one with the distinct possi-bility of a highly

desirable and extremely positibe outcome, or one with the distinct possibility of a highly

undesirable outcome. It is usually a 50-50 proposition, but you can improve the odds ”.

B. Cara Menanggapi Pers Pada Masa Kritis Dan Informasi Yang Layak Untuk

Diungkapkan

Ketika terjadi krisis,hal-hal yang harus dilakukan oleh Public Relations dalam

menanggapi pers antara lain dengan mengemas informasi, mengemas informasi terhadap

publik dapat dilakukan dengan cara :

1. Instructing Information

4

Informasi yang pada dasarnya berisi petunjuk atau pedoman apa yang harus dilakukan

oleh publik atau bagaimana publik bertindak dalam krisis. Misalnya pada kasus

likuidasi bank. Publik yang disasar bukan hanya publik eksternal tetapi juga binternal,

yakni karyawan, keluarga karyawan, direksi, pemegang saham/investor.

2. Adjusting Information

Informasi yang memungkinkan publik untuk mengatasi masalah-masalah emosional

mereka. Misalnya pada kasus jatuhnya pesawat terbang, keluarga penumpang perlu

diberi informasi yang jelas dan akurat tentang kondisi terkini atau perkembangan

kecelakaan tersebut. Tetapi tentunya isi pesannya berbeda, karena dibutuhkan empati

yang luar biasa dalam hal ini.

3. Internalizing Information

Informasi yang akan diserap khalayak yang pada akhirnya akan membentuk penilaian

public terhadap sebuah organisasi dalam jangka panjang.Isi komunikasi biasanya

menyangkut inti krisis yang sedang dihadapi organisasi. Langkah-langkah yang

sedang ditempuh perusahaan, dan sebagainya. Publik perlu mengetahui hal ini, karena

ini menyangkut kepercayaan publik pada perusahaan. Biasanya Public Relations akan

menggelarar jumpa pers atau press conference dan mengundang media untuk

menghadiri, kemudian ada tim krisis dari crisis centre perusahaan dan kemudian

narasumber utama dari pimpinan perusahaan dan keluarga korban (kalau ada) dan

tentunya Public Relations tetap ada untuk memantau dan membuat report atas krisis

tersebut. Dan satu hal yang tidak bisa dihindari dan masih jarang dilakukan Public

Relations di Indonesia (kecuali Public Relations dari corporate yang besar) adalah HP

atau mobile phone harus selalu aktif 24 (dua puluh empat) jam. Hal ini penting karena

media percaya pada perusahan melalui Public Relations dan dari hubungan mutual

understanding ini akan tercipta mutual benefit yang berguna bagi kelangsungan hidup

organisasi sebagai suatu organisme sosial yang membutuhkan lingkungan internal dan

eksternalnya. Yang diperlukan Public Relations adalah kemampuan untuk melakukan

komunikasi yang jujur dan terbuka yang berlangsung two way symmetrical (dua arah

dan simetris) dengan publiknya, sehingga aktivitas media relations termasuk

ketrampilan untuk menjalin hubungan yang harmonis dengan pers, harus menjadi

5

bagian yang terintegrasi dalam lingkup pekerjaan Public Relations, bukan hanya

ketika krisis terjadi, maka wartawan pun dilirik.

C. Hal-Hal Yang Harus Dilakukan Dan Tidak Boleh Dilakukan Public Relation Saat

Situasi Kritis

1. Hal yang harus dilakukan:

Fact finding, mencari dan mengumpulkan data, termasuk data penyebab

Membentuk pusat informasi

Pilih juru bicara yang mampu dan berpengalaman. Pastikan bahwa juru bicara

mendapat semua data dan informasi serta data yang benar

Berikan keterangan yang cukup, jelas dan benar kepada pers, agar mereka tidak

mencari ke sumber yang tidak sesuai

Membuat dokumentasi kejadian tersebut berupa foto, tape, atau video sebagai

data

Memperbaharui data-data pers dari waktu ke waktu

Memberitahukan operator bahwa tidak ada seorang pun yang menberikan

keterangan selain juru bicara

Permintaan pers untuk kepentingan informasi mereka harus dipenuhi secepatnya.

2. Hal yang tidak boleh dilakuan:

Bertindak gegabah dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan yang muncul

Menghindar dari kejaran pers, hal tersebut dapat menimbulkan spekulasi negatif

yang dikhawatirkan akan semakin memperburuk keadaan kritis

Terpancing emosi atas pertanyaan-pertanyaan pers yang bersifat mengecam atau

menuding.

D. Upaya yang dapat dilakukan dalam menangani situasi krisis

Mengingat dampak negative dan kerugian besar, bahkan citra perusahaan akan

terganggu dengan terjadinya krisis, insan Public Relations sebagai orang yang palinh

berkepentingan menangani krisis dapat melakukan strategi 3P.

6

1. Strategi pencegahan, adalah tindakan preventif melalui antisipasi terhadap situasi

krisis. Insan Public Relations harus memiliku kepekaan terhadap gejala-gejala

yang timbul mendahului krisis. PR dituntut mampu berfikir strategis untuk dapat

mengantisipasi, menganalisis, dan sekaligus memposisikan masalah krisis agar

terjadinya krisis dapat dicegah secara dini.

2. Strategi persiapan, bilamana krisis tidak dapat dicegah sejak dini, strategi

persiapan harus dilakukan melalui dua langkah :

a. Perusahaan membentuk tim krisis, tim ini terdiri dari pemimpin perusahaan

(presdir, dirut), manajer umum, manajer personalia, manajer operasi, manajer

keamanan, dan manajer public relations. Tim ini harus selalu berhubungan

baik melalui surat, telepon, atau rapat. Dengan seringnya berkomunikasi

suasana krisis dapat dipantaudari waktu ke waktu.

b. Tim harus mendapatkan informasi tentang krisis dengan jelas dan akurat,

sehingga pers akan mendapatkan informasi yang akurat.

3. Strategi penanggulangan, apabila strategi pencegahan dan strategi persiapantidak

sempat dilaksanakan, langkah terakhir yang diambil adalah strategi

penanggulangan, yaitu masa kuratif. Dalam strategi penanggulangan terdapat

langkah-langkah yang harus diambil sesuai dengan kondisi krisis :

a. Kondisi krisis akut, pengamanan yang harus dilakukan dalam kondisi ini

melalui tahap-tahap :

Mengindentifikasi krisis, mencari penyebab timbulnya krisis. Sebab tanpa

mengetahui penyebabnya, penanggulangan krisis menjadi sulit. Sebaliknya

factor penyebab diketahui, maka perusahaan dapat memastikan apakah

krisis dapat ditanggulangi atau tidak.

Menganalisa Krisis

Pada saat krisis, PR dapat menganlisis melalui beberapa pertanyaan yang

diajukan untuk menetapkan penanggulangan suatu krisis yaitu:

1. Apa penyebab terjadi krisis itu?

2. Kenapa krisis itu bisa terjadi?

7

3. Dimana dan kapan krisis tersebut mulai?

4. Bagaimana krisis itu terjadi?

5. Siapa-siapa yang mampu mengatasi kritis tersebut? Apa perlu

dibentuk suatu tim penanggulangan krisis?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut diatas adalah untuk menganalisis

penyebab, mengapa dan bagaimana, sejauh mana perkembangan krisis itu

terjadi, dimana mulai terjadi hingga siapa-siapa personel yang mampu

diajak untuk mengatasi kriss tersebut. Langkah-langkah apa yang dapat

diambil untuk mengatasinya melalui analisis lapangan secara logis,

informative dan deskriptif.

Mengisolasi krisis, agar krisis ini dapat ditangani sebaik mungkin, krisis

perlu diisolasi, agar operasional perusahaan tidak terganggu, agar

efektivitas penanggulangan dapat ditingkatkan. Tim khusus dibebaskan

dari kegiatan rutinnya, bisa bekerja sama dengan konsultas Public

Relations. Tim khusus menunjuk juru bicara untuk menghadapi public pers

agar kesimpangsiuran berita dapat dicegah.

4. Pilihan Strategi

Sebelum langkah berkomunikasi dilakukan, setelah melakukan analisis dan

mengisolasi krisis, penting untuk menentukan strategi mana yang akan

dipergunakan. Strategi generic dalam menangani krisis ini ada tiga bentuk.

Strategi Defensif

Langkah-langkah yang diambil untuk strategi ini adalah :

Mengulur waktu

Tidak melakukan apa-apa

Membentengi diri sekuat-kuatnya

Strategi Adaptif

Langkah yang diambil untuk strategi ini mencakup hal-hal yang lebih luas,

yakni :

Mengubah kebijakan

8

Memodifikasi operasional

Kompromi

Meluruskan citra

Strategi Dinamis

Langkah yang diambil untuk strategi ini bersifat makro dan dapat

mengubah karakter organisasi. Pilihan dalam strategi ini mencakup

Merger dan akuisisi

Investasi baru

Menjual saham

Meluncurkan produk baru/menarik peredaran produk lama

Menggandeng kekuasaan

Melempar isu baru untuk mengalihkan perhatian

5. Mengendalikan krisis

Agar krisis tidak meluas, krisis harus dikendalikan. Setelah krisis berhasil

diidentifikasi, penanggulangan dapat dilaksanakan. Itulah penaggulangan krisis.

Apabila krisis berhasil diidentifikasi, artinya krisis berhasil dikendalikan. Dalam

hal ini keputusan tepat dan baik harus diambil.

E. Pengendalian Komunikasi

Menurut Fearn Banks, Haggart, Stubbart yang dikutip Ngurah Putra (1999) komunikasi

pada saat organisasi menghadapi krisis menjadi sangat penting disebabkan antara lain karena

krisis dicirikan oleh adanya ketidakpastian (uncertainty), konflik kepentingan (conflict

ofinterest), kompleksitas dan keterlibatan emosional. Pada saat sebuah krisis terjadi,

kebutuhan akan sebuah informasi biasanya begitu tinggi. Informasi yang cepat dan tepat

akan mengurangi ketidakpastian.

Komunikasi selama krisis menurut Sturges dkk ( Ngurah Putra , 1999) mempunyai dua

fungsi dasar, yakni (1) untuk menetralisir intervensi pihak ketiga yang mungkin dapat

memperparah krisis yang sedang dihadapi oleh sebuah organisasi dan (2). Untuk menjaga

agar karyawan dapat tetap memperoleh informasi yang tepat tentang organisasi tempat

9

mereka bekerja, sehingga mereka menjadi tim yang memperkuat posisi organisasi dalam

menghadapi krisis. Intervensi pihak ketiga umumnya datang dari media massa yang punya

prinsip untuk menyampaikan setiap realitas sosial kepada khalayaknya, termasuk krisis yang

sedang dialami sebuah organisasi. Keberhasilan komunikasi krisis tergantung dari program

komunikasi yang dibuat oleh sebuah organisasi dalam menghadapi krisis. Program

komunikasi perlu mempertimbangkan beberapa hal seperti khalayak atau publik suatu

organisasi, tujuan kegiatan komunikasi untuk masing-masing publik, pesan yang akan

disampaikan, media komunikasi yang akan digunakan, bentuk informasi, pelaku komunikasi

atau juru bicara atau sumber komunikasi krisis serta dukungan pihak luar dalam penguatan

organisasi (Barton, 1993; Fearn Banks, 1996; W.Noeradi, 1997).Pengenalan terhadap public

sasaran merupakan hal yang penting dalam program komunikasi krisis.

Pada dasarnya, masing-masing publik organisasi punya kepentingan yang berbeda-

beda, sehingga suatu krisis pasti ditandai dengan adanya konflik kepentingan. Dalam situasi

krisis, sebuah organisasi harus dapat melayani kepentingan berbagai public dan hendaknya

dalam menyampaikan pesan kepada publik yang berbeda-beda jangan mengandung

pertentangan yang dapat memperkeruh suasana. Oleh karena itu, strategi pesan juga perlu

dirancang. Isi komunikasi harus dapat memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari

berbagai publik. Menurut Sturges, dkk ( Ngurah Putra,1999) informasi dalam komunikasi

krisis dapat berupa:

1. Instructing information, yakni informasi yang pada dasarnya berisi petunjuk atau

pedoman apa yang harus dilakukan oleh publik ketika ada dalam sebuah krisis.

Informasi jenis ini penting karena pada saat krisis, publik menginginkan pedoman

yang pasti bagi langkah mereka selanjutnya.

2. Adjusting information, adalah informasi yang memungkinkan publik untuk

mengatasi masalah masalah emosional mereka, misalnya dalam kasus kecelakaan

pesawat.

3. Internalizing informations, adalah informasi yang akan diserap khalayak yang

pada akhirnya akan membentuk penilaian publik terhadap sebuah organisasi dalam

jangka panjang. Isi komunikasi biasanya menyangkut inti krisis yang sedang

dihadapi langkah-langkah apa yang akan dilakukan organisasi dalam menangani

krisis. Dalam menyampaikan pesan, perlu pula dipertimbangkan aspek-aspek

10

hukum untuk menghindari kemungkinan terjadinya tuntutan oleh publik terhadap

organisasi karena menyampaikan informasi yang menyesatkan atau merugikan

publik. Selain itu,saluran komunikasi atau media yang akan digunakan dalam

menyampaikan pesan juga perlu diperhitungkan. Keefektifan komunikasi, dalam

banyak hal sangat tergantung pada saluran atau media yang digunakan. Media

komunikasi pribadi seperti tatap muka, pertemuan maupun media komunikasi

publik seperti suratkabar, maupun televisi dapat digunakan. Yang penting dalam

pemilihan pesan adalah kemampuannya dalam menyampaikan pesan dan tinggi

rendahnya kadar kepercayaan publik terhadap media tersebut.Lebih jauh menurut

Coombs (Ngurah Putra, 1999:101-102), untuk merespon sebuah krisis dapat

digunakan lima strategi, tergantung pada hakekat krisis yang sedang dihadapi oleh

organisasi. Kelima strategi tersebut adalah:

Nonexistence strategies

Strategi ini dilakukan oleh organisasi yang memang tidak menghadapi

krisis, namun ada rumor bahwa sebuah organisasi sedang menghadapi

sebuah krisis/masalah serius. Dalam strategi ini, bentuk pesan bisa berupa:

denial , yakni organisasi menyangkal adanya sesuatu yang tidak beres;

clarification, yakni organisasi menolak dengan dibarengi argumen dan

alasan mengapa tidak terjadi krisis;attack, organisasi menyerang pihak yang

menyebarkan rumor dan intimidation, organisasi membuat ancaman

terhadap penyebar rumor.

Distance strategies

Organisasi mengakui adanya krisis dan mencoba untuk memperlemah

hubungan antara organisasi dengan krisis yang sedang terjadi. Dua hal dapat

dilakukan organisasi, yakni excusedan justifikas. Pada excuse, organisasi

berusaha untuk mengurangi tanggungjawab organisasi dengan cara

penolakan maksud, bahwa organisasi tidak bermaksud melakukan hal-hal

negatif dan penyangkalan kemauan, karena organisasi tidak mampu

mengontrol situasi. Pada justifikasi, organisasi bisa melakukan dengan

mengklaim bahwa kerusakan yang terjadi tidak serius, mengatakan korban

wajar menanggung akibat itu serta mengemukakan bahwa krisis telah salah

11

interpretasi. Namun demikian, tingkat penolakan terhadap suatu penyebab

krisis akan sangat tergantung pada jenis krisis yang dihadapi oleh suatu

organisasi.

Ingratiation strategies

Organisasi berusaha untuk mencari dukungan publik dengan

menggunakan cara berikut: bolstering, yaitu organisasi perlu mengingatkan

publik akan hal-hal positif yang telah dilakukan organisasi.; transedence,

yaitu berusaha menempatkan krisis dalam konteks yang lebih besar; dan

praising others, yaitu mengatakan hal-hal baik yang telah dilakukan publik.

Mortification strategies

Organisasi mencoba memohon maaf dan menerima kenyataan bahwa

memang benar-benar terjadi krisis. Tiga hal dapat dilakukan organisasi,

yaitu remediation,repentance dan rectification. Padaremediation, organisasi

bersedia untuk member sejumlah kompensasi kepada korban sebuah krisis.

Pada repentance, organisasi memohon maaf atau ampun dari publik. Pada

rectification, organisasi mengambil tindakan yang akan mengurangi

kemungkinan terjadinya krisis.

Suffering strategy

Organisasi menunjukan bahwa ia menderita seperti halnya pihak

korban dan berusaha untuk mmeperoleh simpati publik. Faktor lain yang

perlu dipertimbangkan dalam suatu strategi komunikasi dalam menghadapi

krisis, adalah pemanfaatan pihak ketiga sebagai pendukung posisi

organisasi. Dalam berbagai kasus, dukungan dari pihak ketiga sangat efektif

digunakan untuk memperkuat posisi organisasi atau memulihkan reputasi

organisasi. Pihak ketiga, yakni pihak-pihak yang secara langsung tidak

memiliki kaitan dengan sebuah krisis, namun merupakan pihak yang

membantu posisi organisasi. Dalam hal ini, organisasi-organisasi

independen yang ada dalam masyarakat, pemuka masyarakat,para ulama,

12

para pakar, adalah kekuatan yang dapat dimanfaatkan untuk menetralisir

keadaan. Selain itu, tampilnya pimpinan puncak sebuah organisasi untuk

terjun langsung ke lapangan melihat korban krisis menunjukkan pesan

adanya perhatian dan tanggungjawab organisasi terhadap korban, baik

manusia maupun lingkungan yang dihuni manusia. Terakhir, tidak kalah

pentingnya dalam suatu strategi komunikasi krisis adalah pemilihan siapa

yang akan menjadi juru bicara, baik kepada berbagai publik maupun

terutama kepada media massa yang akan menjadi saluran penting dalam

komunikasi krisis. Apakahpimpinan puncak sebuah organisasi ataukah

praktisi humas (public relations)? Dalam pemilihan juru bicara harus

dipertimbangkan kredibilitas juru bicara tersebut, yaitu persepsi khalayak

yang didasarkan pada keahlian dankejujuran. Menurut Fearn-Banks (1996),

seorang juru bicara dalam sebuah krisis harus punya sejumlah kedudukan

dalam organisasi, pandai berbicara, punya kekuasaan untuk mengambil

keputusan, mudah diakses saat krisis, bisa bicara dengan jelas, serta juga

menarik untuk dipotret.

F. Contoh Kasus Beserta Penyelesaiannya

Badai krisis sedang menerpa dua maskapai penerbangan murah atau low cost carrier di

Asia Tenggara. Akhir tahun lalu, pesawat Air Asia QZ8501 dilaporkan menghilang dan jatuh di

sekitar kawasan Pangkalan Bun, Kalimantan. Peristiwa ini adalah yang pertama kali dialami

AirAsia sejak pertama kali mengudara. Pada tanggal 27 Desember, CEO AirAsia Group Tony

Fernandes dalam akun twitter @tonyfernandes me-retweet pernyataan resmi tentang hilangnya

pesawat AirAsia dari akun twitter resmi AirAsia. “AirAsia Indonesia regrets to confirm that

QZ8501 from Surabaya to Singapore has lost contact at 07:24hrs this morning,” demikian isi re-

tweet-nya. Pada tanggal yang sama, Tony kembali berkicau bahwa ia berjanji akan segera

memberikan pernyataan resmi terkait insiden tersebut.

Kemudian di bulan februari lalu, kita dipusingkan dengan hal yang sama, tetapi dengan

kasus yang lain, yakni pesawat Lion Air delay, mengakibatkan dunia penerbangan Indonesia

nyaris lumpuh.Bicara soal penundaan keberangkatan atau sering disebut delay sebenarnya bukan

hal baru untuk Lion Air. Tetapi kasus dua hari terakhir ini adalah puncak. Calon penumpang di

hampir semua bandara yang didarati Lion Air marah. Jika kita melihat dari luar tentunya

13

problema yang dihadapi Air Asia jauh lebih berat. Namun, harus diakui bahwa respons mereka

untuk menghadapi krisis jauh berbeda.

Ada pelajaran menarik bagi manajemen perusahaan dari ribut-ribut terakhir menyangkut

Maskapai Penerbangan yaitu perbandinganding gaya kerja Tony Fernandes (AirAsia) dan Rusdi

Kirana (Lion Air). Dari sisi segmentasi strategi bisnis AirAsia dan Lion Air sama, yaitu

penerbangan komersial yang menjadikan harga tiket sebagai variable kompetitifnya dalam

memenangkan pangsa pasar. Segmentasi strategi dengan "harga" sebagai variabel kompetitif

(competitive advantage) sering kali dihantam dari sisi persaingan daya bandingnya

Kalau dilihat dalam kondisi krisis, disaat model pemberitaan dan media sosial begitu

demokratis dan berisiknya, maka manajemen krisis dalam bentuk sinyal ke pasar menjadi

penting, sebagai variabel yang bisa mencegah pemburukan reputasi perusahaan dalam jangka

pendek, menengah dan panjang.

Pertanyaan:

1.Apa perbedaan antara air asia dengan lion air dalam segi manajemen krisis?

Jawaban: Respons cepat vs lambat

Semenjak dinyatakan secara resmi hilang, pihak AirAsia sigap memberikan respons simpatiknya.

Hal ini langsung dilakukan oleh pemimpin tertinggi maskapai yang selama ini memiliki reputasi

bagus – baik dari sisi keselamatan maupun ketepatan waktu – yakni Tony Fernandes, CEO

AirAsia.

Saat pelanggan mengalami permasalahan dan kemudian komplain, bila tidak ditanggapi secara

cepat, pelanggan akan mengira perusahaan tidak peduli. Bahkan, bisa saja dianggap oleh

pelanggan tidak bertanggung jawab. “AirAsia Indonesia regrets to confirm that QZ8501 from

Surabaya to Singapore has lost contact at 07:24hrs this morning.” Demikian bunyi tweet

pertama akun @AirAsia yang kemudian diretweet oleh @TonyFernandes.

Tanpa gegabah, Tony kemudian bersuara melalui akunnya: “We will be putting out another

statement soon. Thank you for all your thoughts and prays. we must stay strong.”

Sementara, Lion Air sendiri tidak dapat merespons kondisi itu dengan cepat. Sebaliknya,

maskapai yang dimiliki oleh Rusdi Kirana itu terkesan lamban untuk memberitahu pelanggan

apa yang tengah mereka hadapi. Kondisi itu sontak membuat penumpang marah besar. Padahal,

jika saja Lion Air mau terbuka, mungkin saja amarah para penumpang tidak menjadi terlalu

buruk.

Kehadiran fisik vs tidak hadir

Responsif memang penting. Namun, responsif harus didukung dengan kehadiran nyata di tengah

pelanggan. Dengan adanya kecanggihan dunia Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK),

14

segala cara bisa dilakukan. Namun, manajemen AirAsia patut diacungi jempol. Perusahaan tidak

sekadar hadir melalui telepon, Twitter, maupun siaran pers, tetapi hadir secara fisik.

Yang menarik dari AirAsia adalah keputusan Tony Fernandes hadir langsung di tengah-tengah

pelanggan yang menjadi korban. Sebuah keputusan yang sangat sulit, namun dia berhasil

melakukannya. Biasanya, kehadiran diwakilkan oleh bagian PR atau salah satu direksi. Namun,

Tony Fernandes hadir langsung ke Juanda, Surabaya. Tony diapresiasi oleh pengamat

internasional. Bahkan, dipandang sigap dan responsif ketimbang kasus MH 370 milik Malaysia

Airlines.

Sebaliknya, manajemen Lion Air tidak berani hadir untuk memberikan konfirmasi. Padahal,

kejadian insiden yang dialami oleh maskapai dengan tagline “We Make People Fly” ini masih

berada di Indonesia –bahkan Jakarta-. Tidak adanya manajemen berujung penumpang marah,

berusaha mencari tahu, dan bertanya kepada petugas bandara. Padahal, urusan ini tentunya

menjadi urusan manajemen.

Uniknya situasi itu berlangsung cukup lama. Tak hanya media, Kementerian Perhubungan dan

PT Angkasa Pura II pun mengaku sulit untuk menghubungi manajemen Lion Air kala itu.

Bukan sekadar press release vs hanya press release

Kehadiran bagi pelanggan mutlak dilakukan oleh perusahaan di saat krisis. Namun, hadir bukan

sembarangan hadir. Selain hadir, perusahaan harus bisa melakukan dialog yang mana inti dari

dialog adalah mendengarkan pelanggan. Hal inilah yang nampak dari Tony Fernandes. Tony

hadir di hampir setiap konferensi pers yang digelar. Selain itu, Tony juga membuka dialog dan

merespons setiap pertanyaan, baik dari wartawan maupun keluarga korban.

Dalam situasi seperti ini, siaran pers memang tidaklah cukup. Tak jarang, ketika muncul

persoalan, perusahaan latah menyebar siaran pers dan biasanya isinya lebih cenderung sebagai

pembelaan diri. Siaran pers itu sifatnya satu arah. Tidak ada dialog dan tidak ada proses

mendengarkan. Kuncinya proses PR ini terletak pada dialog dan mendengarkan. Sebab itu,

konferensi pers tanpa dialog hanya bersifat seperti siaran pers saja.

Bahkan, Tony masih saja hadir dalam proses pemakaman salah satu jenazah pramugari

Kahirunisa beberapa saat setelah ditemukan oleh Tim Basarnas.

Kondisi itu seakan berbanding terbalik dengan Lion Air. Maskapai ini memang sempat

mengirimkan press release. Namun, komunikasi yang bersifat satu arah tentunya tidak bisa

memberikan sebuah kepastian. Padahal, di tengah krisis, seharusnya Lion Air bisa meminta

bantuan awak media untuk menjadi corong mereka.

Tanggung jawab vs Berdiam diri

15

Mengucapkan maaf memang tidak gampang. Hal ini juga dipengaruhi oleh cara pandang bahwa

musibah atau krisis yang melibatkan merek dianggap sebagai bencana bagi merek tersebut.

Padahal, krisis bisa diolah sedemikian rupa sebagai proses memperkuat relasi dengan

pelanggannya.

AirAsia tidak lupa mengucapkan permintaan maafnya. Hal ini patut diapresiasi. "Yang pasti saya

meminta maaf atas apa yang telah menimpa mereka. Saya adalah pimpinan perusahaan ini, saya

harus memikul tanggung jawab. Itulah alasannya kenapa saya di sini. Saya tidak akan lari dari

kewajiban," kata Tony seperti dikutip dari Beritasatu News Channel.

Boleh dibilang, AirAsia saat ini dipandang sebagai maskapai berkarakter karena reputasinya

terkait keselamatan maupun ketepatan waktu. Sebab itu, karakter ini tidak boleh hilang – atau

sekadar lipstik – ketika krisis terjadi. Maaf dan tanggung jawab merupakan bagian penting dari

karakter sebuah merek.

Sedangkan sejak pertama dinyatakan delay pada 18 Februari 2015 lalu, pihak Lion Air belum

memberikan kepastian tentang kejelasan durasi delay. Sebenarnya Lion Air sempat

memanfaatkan media sosial untuk meminta maaf. “Kami meminta maaf untuk pembatalan

penerbangan beberapa rute tadi siang. Salam #LionAir,” demikian kicauan akun resmi Lion Air

di @OfficialLionAir. Permintaan maaf memang bukanlah hal yang mudah. Namun, permintaan

maaf yang terkesan formalitas tentunya tidak akan mengena di hati konsumen.

Sebuah hal yang menarik, sebagai pemilik, Tony menyadari betul peranan akun Twitternya.

Apalagi posisinya sebagai CEO menjadikan tweet-tweetnya sebagai bahan berita bagi media-

media konvensional. Tak hanya itu, berbagai alat komunikasi, seperti website, Facebook, hingga

menyediakan hotline service dilakoni oleh Air Asia. Sementara, Lion Air sendiri terbilang tidak

terlalu aktif memanfaatkan semua itu. Sebenarnya, alangkah baiknya jika Rusdi Kirana sebagai

pemilik Lion Air turut memanfaatkan media sosial ini sebagai alat untuk meminta maaf atau

berkomunikasi dengan para konsumennya.

2. Apa yang seharusnya dilakukan oleh pihak lion air ketika menghadapi krisis

tersebut?

• Melakukan kecepatan response, Dalam situasi krisis, kecepatan respon sangat penting.

Tanggapan tertunda ini menciptakan kesenjangan kredibilitas.

• Pemanafaatan Media Sebagai operator komunikasi krisis, tim public relations (PR)

seakan berada dalam posisi yang diawasi, oleh karena itu sebisa mungkin pihak lion air dapat

menggunakan segala media sebagai upaya memberikan respon kepada public dan khususnya

pelanggan.

• Membangun komunikasi dua arah yakni membuka dialog dan merespons setiap

pertanyaan, baik dari wartawan.

16

3.Bentuk komunikasi seperti apa yang dilakukan oleh air asia dalam menghadapi krisis

tersebut?

1. Selalu mengkomunikasikan informasi terkini via akun twitter AirAsia dan Tony

Fernandes

Pada tanggal 27 Desember, CEO AirAsia Group Tony Fernandes dalam akun twitter

@tonyfernandes me-retweet pernyataan resmi tentang hilangnya pesawat AirAsia dari akun

twitter resmi AirAsia. “AirAsia Indonesia regrets to confirm that QZ8501 from Surabaya to

Singapore has lost contact at 07:24hrs this morning,” demikian isi re-tweet-nya. Pada tanggal

yang sama, Tony kembali berkicau bahwa ia berjanji akan segera memberikan pernyataan resmi

terkait insiden tersebut.

Tanggal 28 Desember, ia kembali berkicau tentang bagaimana menghilangnya pesawat AirAsia

QZ8501 jurusan Surabaya-Singapura sebagai mimpi terburuknya. Ia menegaskan bahwa AirAsia

tidak akan berhenti begitu saja. Ia mengaku tersentuh dengan dukungan yang terus mengalir dari

para pengusaha penerbangan lainnya. Sebagai CEO, ia juga akan bersama-sama dengan seluruh

karyawan dan penumpang untuk menghadapi masa sulit ini.

Kicauan Tony seputar informasi terkini dan rasa simpatik kepada keluarga penumpang masih

terus berlanjut. Pada tanggal 29 Desember, kicauan Tony mengungkapkan bahwa ia telah

menemui keluarga penumpang serta keluarga para crew Air Asia QZ8501. Berikut ini salah satu

tweet Tony, “Been one of my toughest days. Spent a large part of day meeting families of

passangers. Doing whatever we can.”

2. AirAsia Indonesia menyatakan secara resmi kehilangan pesawat QZ8501 lewat tim

komunikasi

Melalui Communication AirAsia Indonesia Malinda Yasmin, AirAsia menyatakan bahwa

pihaknya sedang melakukan koordinasi dengan pihak terkait untuk mengetahui kondisi terkini

mengenai status penumpang dan crew member dari pesawat jenis Airbus A320-200 dengan

nomor registrasi PK-AXC. “Kami akan memberikan informasi terkini jika sudah mendapatkan

informasi lebih lanjut,” kata Malinda melalui keterangnannya di Jakarta, Minggu (28/12). Ia pun

mengungkapkan bahwa saat ini, tim SAR (search and rescue) sudah beroperasi dan AirAsia telah

bekerja sama dengan pihak-pihak terkait. Manajemen AirAsia mengimbau kepada para keluarga

dan kerabat dapat menghubungi nomor call Emergency Call Centre AirAsia di +622129270811.

Selain itu, AirAsia juga berjanji akan terus memberikan informasi lebih lanjut dengan situasi

terkini. Informasi terkini tersedia di website AirAsia, www.airasia.com.

3. Tony Fernandes dan manajemen AirAsia Indonesia berkomunikasi langsung dengan keluarga

penumpang dan crew pesawat

17

Sejak resmi dinyatakan hilang pada 28 Desember, Tony Fernandes langsung terbang ke

Surabaya guna menjumpai sekaligus berkomunikasi langsung dengan keluarga penumpang serta

keluarga para crew pesawat AirAsia QZ8501. Manajemen AirAsia Indonesia bersama Gubernur

Provinsi Jawa Timur Soekarwo, tim Basarnas, dan PT Angkasa Pura I juga telah berjumpa

dengan anggota keluarga penumpang pada Minggu malam (28/12).

4. Mengirim rilis resmi ke berbagai media terkait insiden

Manajemen AirAsia Indonesia juga mengirim rilis kepada media seputar up-date informasi

hilangnya pesawat AirAsia QZ8501. “Kami sungguh terpukul atas kejadian ini. Adapun kami

tengah berkoordinasi dengan seluruh otoritas terkait guna menentukan penyebab dari kejadian

ini. Sementara itu, saat ini prioritas utama kami adalah tetap memberikan informasi terkini

kepada keluarga atau kerabat penumpang dan karyawan AirAsia yang berada di pesawat

tersebut,” demikian dikatakan Presiden Direktur AirAsia Indonesia Sunu Widyatmoko dalam

siaran pers yang diterima Minggu (28/12) malam.

5. Menggelar Press Conference di hadapan media

Pada tanggal 29 Desember, manajemen Air Asia menggelar press conference di Surabaya di

hadapan media nasional, lokal, dan asing, terkait hilangnya pesawat AirAsia QZ8501. Hadir

dalam kesempatan itu, perwakilan AirAsia termasuk Tony Fernandes, pemerintah Indonesia,

Tim Basarnas, dan tim terkait lainnya.

18

BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Peran Public Relations sangat besar dalam penanganan krisis kepercayaan dan

penurunan citra perusahaan. PR ini mempunyai tujuan universal yaitu menciptakan public

understanding, public confidence, public support, public coorperation. Selain itu PR

mempunyai fungsi mengetahui secara pasti dan mengevaluasi pendapat umum yang

berkaitan dengan perusahaannya, menasehati para eksekutif mengenai cara-cara menangani

pendapat umum yang timbul, menggunakan komunikasi untuk mempengaruhi pendapat

umum. Dalam Menangani krisis public relation bisa melakukan beberapa strategi diantaranya

adalah Nonexistence strategies, Distance strategies, Ingratiation strategies, Mortification

strategies, Suffering strategy

19

DAFTAR PUSTAKA

Parimita, widya, 2008, Public Relations, Jakarta: UNJ Press.

Kasali, Rhenald. 1994. Manajemen Public Relations, Konsep dan Aplikasinya di Indonesia.

Jakarta: Pustaka Utama Grafiti

Soemirat, Soleh. Dkk. 2008. Dasar-dasar Public Relations. Bandung : PT. Remaja

Rosdakarya

20

LAMPIRAN: CONTOH KASUS

Badai krisis sedang menerpa dua maskapai penerbangan murah atau low cost carrier di

Asia Tenggara. Akhir tahun lalu, pesawat Air Asia QZ8501 dilaporkan menghilang dan jatuh di

sekitar kawasan Pangkalan Bun, Kalimantan. Peristiwa ini adalah yang pertama kali dialami

AirAsia sejak pertama kali mengudara. Pada tanggal 27 Desember, CEO AirAsia Group Tony

Fernandes dalam akun twitter @tonyfernandes me-retweet pernyataan resmi tentang hilangnya

pesawat AirAsia dari akun twitter resmi AirAsia. “AirAsia Indonesia regrets to confirm that

QZ8501 from Surabaya to Singapore has lost contact at 07:24hrs this morning,” demikian isi re-

tweet-nya. Pada tanggal yang sama, Tony kembali berkicau bahwa ia berjanji akan segera

memberikan pernyataan resmi terkait insiden tersebut.

Kemudian di bulan februari lalu, kita dipusingkan dengan hal yang sama, tetapi dengan

kasus yang lain, yakni pesawat Lion Air delay, mengakibatkan dunia penerbangan Indonesia

nyaris lumpuh.Bicara soal penundaan keberangkatan atau sering disebut delay sebenarnya bukan

hal baru untuk Lion Air. Tetapi kasus dua hari terakhir ini adalah puncak. Calon penumpang di

hampir semua bandara yang didarati Lion Air marah. Jika kita melihat dari luar tentunya

problema yang dihadapi Air Asia jauh lebih berat. Namun, harus diakui bahwa respons mereka

untuk menghadapi krisis jauh berbeda.

Ada pelajaran menarik bagi manajemen perusahaan dari ribut-ribut terakhir menyangkut

Maskapai Penerbangan yaitu perbandinganding gaya kerja Tony Fernandes (AirAsia) dan Rusdi

Kirana (Lion Air). Dari sisi segmentasi strategi bisnis AirAsia dan Lion Air sama, yaitu

penerbangan komersial yang menjadikan harga tiket sebagai variable kompetitifnya dalam

memenangkan pangsa pasar. Segmentasi strategi dengan "harga" sebagai variabel kompetitif

(competitive advantage) sering kali dihantam dari sisi persaingan daya bandingnya

Kalau dilihat dalam kondisi krisis, disaat model pemberitaan dan media sosial begitu

demokratis dan berisiknya, maka manajemen krisis dalam bentuk sinyal ke pasar menjadi

penting, sebagai variabel yang bisa mencegah pemburukan reputasi perusahaan dalam jangka

pendek, menengah dan panjang.

21

Pertanyaan:

1. Apa perbedaan antara air asia dengan lion air dalam segi manajemen krisis?

Jawaban: Respons cepat vs lambat

Semenjak dinyatakan secara resmi hilang, pihak AirAsia sigap memberikan respons simpatiknya.

Hal ini langsung dilakukan oleh pemimpin tertinggi maskapai yang selama ini memiliki reputasi

bagus – baik dari sisi keselamatan maupun ketepatan waktu – yakni Tony Fernandes, CEO

AirAsia.

Saat pelanggan mengalami permasalahan dan kemudian komplain, bila tidak ditanggapi secara

cepat, pelanggan akan mengira perusahaan tidak peduli. Bahkan, bisa saja dianggap oleh

pelanggan tidak bertanggung jawab. “AirAsia Indonesia regrets to confirm that QZ8501 from

Surabaya to Singapore has lost contact at 07:24hrs this morning.” Demikian bunyi tweet

pertama akun @AirAsia yang kemudian diretweet oleh @TonyFernandes.

Tanpa gegabah, Tony kemudian bersuara melalui akunnya: “We will be putting out another

statement soon. Thank you for all your thoughts and prays. we must stay strong.”

Sementara, Lion Air sendiri tidak dapat merespons kondisi itu dengan cepat. Sebaliknya,

maskapai yang dimiliki oleh Rusdi Kirana itu terkesan lamban untuk memberitahu pelanggan

apa yang tengah mereka hadapi. Kondisi itu sontak membuat penumpang marah besar. Padahal,

jika saja Lion Air mau terbuka, mungkin saja amarah para penumpang tidak menjadi terlalu

buruk.

Kehadiran fisik vs tidak hadir

Responsif memang penting. Namun, responsif harus didukung dengan kehadiran nyata di tengah

pelanggan. Dengan adanya kecanggihan dunia Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK),

segala cara bisa dilakukan. Namun, manajemen AirAsia patut diacungi jempol. Perusahaan tidak

sekadar hadir melalui telepon, Twitter, maupun siaran pers, tetapi hadir secara fisik.

22

Yang menarik dari AirAsia adalah keputusan Tony Fernandes hadir langsung di tengah-tengah

pelanggan yang menjadi korban. Sebuah keputusan yang sangat sulit, namun dia berhasil

melakukannya. Biasanya, kehadiran diwakilkan oleh bagian PR atau salah satu direksi. Namun,

Tony Fernandes hadir langsung ke Juanda, Surabaya. Tony diapresiasi oleh pengamat

internasional. Bahkan, dipandang sigap dan responsif ketimbang kasus MH 370 milik Malaysia

Airlines.

Sebaliknya, manajemen Lion Air tidak berani hadir untuk memberikan konfirmasi. Padahal,

kejadian insiden yang dialami oleh maskapai dengan tagline “We Make People Fly” ini masih

berada di Indonesia –bahkan Jakarta-. Tidak adanya manajemen berujung penumpang marah,

berusaha mencari tahu, dan bertanya kepada petugas bandara. Padahal, urusan ini tentunya

menjadi urusan manajemen.

Uniknya situasi itu berlangsung cukup lama. Tak hanya media, Kementerian Perhubungan dan

PT Angkasa Pura II pun mengaku sulit untuk menghubungi manajemen Lion Air kala itu.

Bukan sekadar press release vs hanya press release

Kehadiran bagi pelanggan mutlak dilakukan oleh perusahaan di saat krisis. Namun, hadir bukan

sembarangan hadir. Selain hadir, perusahaan harus bisa melakukan dialog yang mana inti dari

dialog adalah mendengarkan pelanggan. Hal inilah yang nampak dari Tony Fernandes. Tony

hadir di hampir setiap konferensi pers yang digelar. Selain itu, Tony juga membuka dialog dan

merespons setiap pertanyaan, baik dari wartawan maupun keluarga korban.

Dalam situasi seperti ini, siaran pers memang tidaklah cukup. Tak jarang, ketika muncul

persoalan, perusahaan latah menyebar siaran pers dan biasanya isinya lebih cenderung sebagai

pembelaan diri. Siaran pers itu sifatnya satu arah. Tidak ada dialog dan tidak ada proses

mendengarkan. Kuncinya proses PR ini terletak pada dialog dan mendengarkan. Sebab itu,

konferensi pers tanpa dialog hanya bersifat seperti siaran pers saja.

Bahkan, Tony masih saja hadir dalam proses pemakaman salah satu jenazah pramugari

Kahirunisa beberapa saat setelah ditemukan oleh Tim Basarnas.

23

Kondisi itu seakan berbanding terbalik dengan Lion Air. Maskapai ini memang sempat

mengirimkan press release. Namun, komunikasi yang bersifat satu arah tentunya tidak bisa

memberikan sebuah kepastian. Padahal, di tengah krisis, seharusnya Lion Air bisa meminta

bantuan awak media untuk menjadi corong mereka.

Tanggung jawab vs Berdiam diri

Mengucapkan maaf memang tidak gampang. Hal ini juga dipengaruhi oleh cara pandang bahwa

musibah atau krisis yang melibatkan merek dianggap sebagai bencana bagi merek tersebut.

Padahal, krisis bisa diolah sedemikian rupa sebagai proses memperkuat relasi dengan

pelanggannya.

AirAsia tidak lupa mengucapkan permintaan maafnya. Hal ini patut diapresiasi. "Yang pasti saya

meminta maaf atas apa yang telah menimpa mereka. Saya adalah pimpinan perusahaan ini, saya

harus memikul tanggung jawab. Itulah alasannya kenapa saya di sini. Saya tidak akan lari dari

kewajiban," kata Tony seperti dikutip dari Beritasatu News Channel.

Boleh dibilang, AirAsia saat ini dipandang sebagai maskapai berkarakter karena reputasinya

terkait keselamatan maupun ketepatan waktu. Sebab itu, karakter ini tidak boleh hilang – atau

sekadar lipstik – ketika krisis terjadi. Maaf dan tanggung jawab merupakan bagian penting dari

karakter sebuah merek.

Sedangkan sejak pertama dinyatakan delay pada 18 Februari 2015 lalu, pihak Lion Air belum

memberikan kepastian tentang kejelasan durasi delay. Sebenarnya Lion Air sempat

memanfaatkan media sosial untuk meminta maaf. “Kami meminta maaf untuk pembatalan

penerbangan beberapa rute tadi siang. Salam #LionAir,” demikian kicauan akun resmi Lion Air

di @OfficialLionAir. Permintaan maaf memang bukanlah hal yang mudah. Namun, permintaan

maaf yang terkesan formalitas tentunya tidak akan mengena di hati konsumen.

Sebuah hal yang menarik, sebagai pemilik, Tony menyadari betul peranan akun Twitternya.

Apalagi posisinya sebagai CEO menjadikan tweet-tweetnya sebagai bahan berita bagi media-

media konvensional. Tak hanya itu, berbagai alat komunikasi, seperti website, Facebook, hingga

menyediakan hotline service dilakoni oleh Air Asia. Sementara, Lion Air sendiri terbilang tidak

24

terlalu aktif memanfaatkan semua itu. Sebenarnya, alangkah baiknya jika Rusdi Kirana sebagai

pemilik Lion Air turut memanfaatkan media sosial ini sebagai alat untuk meminta maaf atau

berkomunikasi dengan para konsumennya.

2. Apa yang seharusnya dilakukan oleh pihak lion air ketika menghadapi krisis tersebut?

Melakukan kecepatan response, Dalam situasi krisis, kecepatan respon sangat penting.

Tanggapan tertunda ini menciptakan kesenjangan kredibilitas.

Pemanafaatan Media Sebagai operator komunikasi krisis, tim public relations (PR)

seakan berada dalam posisi yang diawasi, oleh karena itu sebisa mungkin pihak lion air

dapat menggunakan segala media sebagai upaya memberikan respon kepada public dan

khususnya pelanggan.

Membangun komunikasi dua arah yakni membuka dialog dan merespons setiap

pertanyaan, baik dari wartawan.

3. Bentuk komunikasi seperti apa yang dilakukan oleh air asia dalam menghadapi krisis

tersebut?

1. Selalu mengkomunikasikan informasi terkini via akun twitter AirAsia dan Tony

Fernandes

Pada tanggal 27 Desember, CEO AirAsia Group Tony Fernandes dalam akun twitter

@tonyfernandes me-retweet pernyataan resmi tentang hilangnya pesawat AirAsia dari akun

twitter resmi AirAsia. “AirAsia Indonesia regrets to confirm that QZ8501 from Surabaya to

Singapore has lost contact at 07:24hrs this morning,” demikian isi re-tweet-nya. Pada tanggal

yang sama, Tony kembali berkicau bahwa ia berjanji akan segera memberikan pernyataan resmi

terkait insiden tersebut.

Tanggal 28 Desember, ia kembali berkicau tentang bagaimana menghilangnya pesawat AirAsia

QZ8501 jurusan Surabaya-Singapura sebagai mimpi terburuknya. Ia menegaskan bahwa

AirAsia tidak akan berhenti begitu saja. Ia mengaku tersentuh dengan dukungan yang terus

mengalir dari para pengusaha penerbangan lainnya. Sebagai CEO, ia juga akan bersama-sama

dengan seluruh karyawan dan penumpang untuk menghadapi masa sulit ini.

25

Kicauan Tony seputar informasi terkini dan rasa simpatik kepada keluarga penumpang masih

terus berlanjut. Pada tanggal 29 Desember, kicauan Tony mengungkapkan bahwa ia telah

menemui keluarga penumpang serta keluarga para crew Air Asia QZ8501. Berikut ini salah satu

tweet Tony, “Been one of my toughest days. Spent a large part of day meeting families of

passangers. Doing whatever we can.”

2. AirAsia Indonesia menyatakan secara resmi kehilangan pesawat QZ8501 lewat tim

komunikasi

Melalui Communication AirAsia Indonesia Malinda Yasmin, AirAsia menyatakan bahwa

pihaknya sedang melakukan koordinasi dengan pihak terkait untuk mengetahui kondisi terkini

mengenai status penumpang dan crew member dari pesawat jenis Airbus A320-200 dengan

nomor registrasi PK-AXC. “Kami akan memberikan informasi terkini jika sudah mendapatkan

informasi lebih lanjut,” kata Malinda melalui keterangnannya di Jakarta, Minggu (28/12). Ia

pun mengungkapkan bahwa saat ini, tim SAR (search and rescue) sudah beroperasi dan AirAsia

telah bekerja sama dengan pihak-pihak terkait. Manajemen AirAsia mengimbau kepada para

keluarga dan kerabat dapat menghubungi nomor call Emergency Call Centre AirAsia di

+622129270811. Selain itu, AirAsia juga berjanji akan terus memberikan informasi lebih lanjut

dengan situasi terkini. Informasi terkini tersedia di website AirAsia, www.airasia.com.

3. Tony Fernandes dan manajemen AirAsia Indonesia berkomunikasi langsung dengan

keluarga penumpang dan crew pesawat

Sejak resmi dinyatakan hilang pada 28 Desember, Tony Fernandes langsung terbang ke

Surabaya guna menjumpai sekaligus berkomunikasi langsung dengan keluarga penumpang serta

keluarga para crew pesawat AirAsia QZ8501. Manajemen AirAsia Indonesia bersama Gubernur

Provinsi Jawa Timur Soekarwo, tim Basarnas, dan PT Angkasa Pura I juga telah berjumpa

dengan anggota keluarga penumpang pada Minggu malam (28/12).

4. Mengirim rilis resmi ke berbagai media terkait insiden

Manajemen AirAsia Indonesia juga mengirim rilis kepada media seputar up-date informasi

hilangnya pesawat AirAsia QZ8501. “Kami sungguh terpukul atas kejadian ini. Adapun kami

tengah berkoordinasi dengan seluruh otoritas terkait guna menentukan penyebab dari kejadian

26

ini. Sementara itu, saat ini prioritas utama kami adalah tetap memberikan informasi terkini

kepada keluarga atau kerabat penumpang dan karyawan AirAsia yang berada di pesawat

tersebut,” demikian dikatakan Presiden Direktur AirAsia Indonesia Sunu Widyatmoko dalam

siaran pers yang diterima Minggu (28/12) malam.

5. Menggelar Press Conference di hadapan media

Pada tanggal 29 Desember, manajemen Air Asia menggelar press conference di Surabaya di

hadapan media nasional, lokal, dan asing, terkait hilangnya pesawat AirAsia QZ8501. Hadir

dalam kesempatan itu, perwakilan AirAsia termasuk Tony Fernandes, pemerintah Indonesia,

Tim Basarnas, dan tim terkait lainnya.