SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“KOMPENSASI MANAJEMEN”

KELOMPOK 2

Ajityas Tri Pamungkas (23707) Appresia Lindu W. P (23655) Dika Dwi Bayu (23685) Hiengky Yusel (23705) Budi Widiantoro (23955)

Temuan Riset Atas Insentif Organisasi

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan

suatu organisasi terletak pada cara insentif organisasi yang menghubungkan dengan tujuan

individu. Individu dipengaruhi baik oleh insentif yang positif maupun yang negatif. Insentif

1

positif atau “imbalan (reward)” merupakan hasil yang menambah kepuasan dari kebutuhan

individu, dan insentif negatif atau “hukuman”adalah hasil yang mengurangi kepuasan dari

kebutuhan individu. Imbalan berupa insentif adalah daya tarik untuk memuaskan kebutuhan

mereka yang setiap individu tidak dapat memperolehnya tanpa menjadi anggota organisasi

tersebut.

Hasil riset terhadap insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:

1. Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi imbalan/penghargaan yang diperoleh

daripada oleh ketakutan hukuman, sehingga sistem pengendalian manajemen harus

berorientasi terhadap imbalan/penghargaan.

2. Imbalan/penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah

alat yang penting untuk memuaskan kebutuhan. Tetapi, diluar tingkat kepuasan tertentu,

jumlah kompensasi tidak selalu sama pentingnya seperti penghargaan nonmoneter.

3. Jika manajemen senior memberikan sinyal dengan tindakan-tindakannya bahwa mereka

menghargai pentingnya sistem pengendalian manajemen, maka para manajer akan

menjalankan perusahaan dengan menghargai pentingnya imbalan/penghargaan tersebut. Jika

manajer senior tidak terlalu memerhatikan sistem tersebut, manajemen operasi juga akan

melakukan hal yang sama.

4. Setiap individu akan lebih termotivasi tinggi apabila menerima laporan atau umpan balik

kinerja mereka. Tanpa umpan balik semacam itu, orang-orang tidak akan merasakan suatu

perasaan akan pencapaian atau realisasi diri atau untuk menemukan bagaimana mereka dapat

mengubah perilaku mereka untuk memenuhi tujuannya.

5. Insentif menjadi kurang efektif apabila periode antara tindakan dan umpan balik semakin

lama. Di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi tersebut, frekuensi yang optimal

mungkin hanya dalam hitungan jam, sedangkan untuk manajemen senior mungkin dalam

hitungan bulan.

6. Motivasi akan melemah apabila insentif tidak akan tercapai atau terlalu mudah tercapai.

Motivasi adalah kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk mencapai tujuan tersebut dan

ketika individu menganggap pencapaian ini penting dalam hubungan dengan kebutuhannya.

7. Insentif yang didasarkan anggaran atau laporan tujuan lain akan menghasilkan yang terbaik

apabila para manajer bekerja secara maksimum untuk mencapai jumlah yang dianggarkan.

Tujuan, cita-cita, atau standar kemungkinan besar akan menjadi insentif yang kuat hanya jika

2

manajer memandang hal tersebut adil dan berkomitmen untuk mencapainya. Komitmen

tersebut adalah paling kuat ketika hal itu menjadi catatan publik, yaitu ketika manajer

tersebut secara eksplisit setuju bahwa jumlah yang dianggarkan dapat dicapai.

Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif

Total paket kompensasi untuk manajer terdiri dari tiga komponen yaitu: (1) gaji, (2)

tunjangan (pensiun, kesehatan dan lainnya), dan (3) kompensasi insentif. Manajer umumnya

menerima kompensasi yang lebih tinggi di perusahaan yang besar dibandingkan diperusahaan

yang kecil, dan perusahaan di industri yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam

hal kompensasi.

Tiga komponen itu bersifat independen, tetapi yang ketiga berhubungan secara spesifik

dengan fungsi pengendalian manajemen. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi

rencana insentif jangka pendek dan rencana insentif jangka panjang. Rencana insentif jangka

pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Rencana jangka panjang mengaitkan

kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham suatu

perusahaan. Seorang manajer dapat memperoleh bonus dalam kedua rencana tersebut. Bonus

dalam rencana jangka pendek biasanya dibayarkan secara tunai, dan bonus dalam rencana jangka

panjang biasanya berupa suatu opsi untuk membeli saham perusahaan.

Rencana Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Plans)

Kantong Total Bonus (The Total Bonus Pool)

”Kantong Bonus” adalah jumlah bonus yang dapat dibayarkan kepada kelompok

karyawan yang mempunyai kualifikasi dalam tahun tertentu. Dalam suatu rencana insentif

jangka pendek, pemebang saham memberikan suaranya atas rumus yang akan digunakan untuk

menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkaitan dengan profitabilitas perusahaan

secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini, masalah yang

penting adalah memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif

adalah kompetitif.

Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini, yaitu:

3

1. Bonus sama dengan persentase dari laba (metode yang paling sederhana). Banyak perusahaan

tidak menyukai menggunakan metode ini karena hal tersebut berarti perusahaan harus

membayar bonus, meskipun ketika laba rendah. Lebih lanjut lagi, metode tersebut gagal

untuk mencerminkan tambahan investasi, dan dengan demikian, laba serta bonus dapat

meningkat hanya karena adanya investasi baru, meskipun kinerja perusahaan mungkin statis

atau bahkan menurun. Oleh karena itu, banyak perusahaan menggunakan rumus yang

membayarkan bonus hanya setelah tingkat pengembalian tertentu atas modal yang diperoleh.

2. Bonus didasarkan kepada persentase laba per lembar saham. Tetapi metode ini tidak

mempertimbangkan peningkatan dalam investasi dari laba yang diinvestasikan kembali.

Solusinya adalah untuk menaikkan laba per saham minimum setiap tahunnya sebesar

persentase tertentu dari peningkatan tahunan dalam laba ditahan.

3. Bonus didasarkan laba dari modal yang diinvestasikan. Perusahaan yang menggunakan

metode ini beralasan bahwa kinerja manajerial harus didasarkan pada penggunaan aktiva

bersih perusahaan secara menguntungkan, dan karena kebijakan keuangan bukan manajer

operasi yang menentukan proporsi utang jangka panjang terhadap total modal, maka proporsi

ini sebaiknya tidak memengaruhi penilaian mengenai kinerja operasi.

4. Bonus didasarkan pada pertambahan laba dibandingkan laba tahun lalu. Hal ini tidak hanya

memberikan penghargaan kepada tahun biasa-biasa saja setelah tahun yang buruk, namun

juga gagal untuk menghargai tahun baik setelah tahun yang sangat baik. Masalah ini sebagian

dapat dikoreksi dengan mendasarkan bonus pada perbaikan dalam tahun berjalan yang

melampaui rata-rata tertimbang dari laba untuk beberapa tahun yang lalu.

Carryovers

Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus, rencana tersebut mungkin

memperbolehkan dilakukannya carryovers tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang

ditentukan oleh rumus bonus. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa

besar yang akan ditambahkan ke carryovers, atau seberapa besar akumulasi carryovers yang

akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua keuntungan,

yaitu: (1) Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis

oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka. (2) Metode

4

tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya

didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.

Dengan demikian, dalam tahun yang luar biasa baik, komite tersebut dapat memutuskan

untuk hanya membayarkan sebagian dari bonus tersebut. Sebaliknya, di tahun yang relatif buruk

komite tersebut dapat memutuskan untuk membayarkan lebih besar daripada jumlah yang

dibenarkan oleh kinerja tahun berjalan dengan mengambil dari jumlah carryover. Kerugian dari

metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat ini.

Kompensasi Ditunda (Deferred Compensation)

Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin

disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima

seperlima dari bonus mereka di tahun dimana bonus tersebut diperoleh. Empat perlima sisanya

dibayar merata selama empat tahun kedepan. Dengan demikian, setelah manajer tersebut bekerja

selama lima tahun berjalan plus seperlima dari bonus yang diterima di masing-masing tahun dari

empat tahun sebelumnya. Di beberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode

penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini

Manajer dapat mengimplementasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan

tunai mereka untuk tahun yang akan datang.

Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari

pergeseran musiman laba akan dirata-ratakan dalm pembayaran tunai.

Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun,

ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan

pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah dari tarif

pajak selama masa kerja.

Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara

jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat

jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh. Karena

pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja di tahun tersebut, maka para

eksekutif mungkin akan bertindak tanpa terlalu dipengaruhi insentif.

5

Ketika pembayaran bonus ditunda, jumlah yang ditunda mungkin tetap atau tidak. Dalam

beberapa kasus, seorang manajer tidak akan menerima bonus yang ditunda jika ia meninggalkan

perusahaan sebelum bonus tersebut dibayarkan. Pengaturan ini disebut sebagai borgol emas

(golden handcuff) karena hal tersebut berfungsi sebagai disinsentif bagi manajer untuk

meninggalkan suatu organisasi.

Rencana Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Plans)

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa

pertumbuhan dalam nilai saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan

tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam itu. Popularitas dari rencana-rencana tersebut

dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan, perubahan dalam perlakuan

akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya. Konsekuensinya, rencana yang

berbeda popular pada waktu yang berbeda.

Opsi Saham (Stock Option)

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah

tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada

tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa

rencana tersebut mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun jangka

pendek dari perusahaan tersebut.

Manajer tersebut akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian menjual saham tersebut

pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut. Tidak seperti beberapa

alternatif yang disebutkan dibawah ini, hak untuk membeli saham dalam suatu rencana opsi

saham yang diberikan kepada manajer sehingga ekuitas dapat mereka simpan, bahkan jika

mereka meninggalkan perusahaan, dan suatu keuntungan yang dapat mereka peroleh kapan pun

mereka memutuskan untuk menjual saham tersebut. Tetapi, kebanyakan opsi saham adalah untuk

saham terbatas. Manajer tidak diperbolehkan untuk menjual saham ini selama suatu periode

tertentu setelah saham tersebut diperoleh.

Saham Fantom (Fantom Shares)

6

Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan

pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan, eksekutif tersebut berhak menerima

suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal

penghargaan. Penghargaan tersebut dapat berbentuk uang tunai, lembar saham, atau keduanya.

Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham fantom tidak memiliki biaya transaksi. Beberapa

rencana opsi saham mengharuskan manajer untuk menyimpan saham tersebut selama periode

waktu tertentu setelah dibeli. Ini melibatkan suatu risiko penurunan dalam harga pasar serta

biaya bunga yang terkait dalam rencana saham fantom.

Hak Apresiasi Saham (Stock Appreciation Right)

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai

berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu

tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda,

dimana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan. Kedua

rencana tersebut memiliki keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan dengan bonus tunai yang

dibayarkan pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastian dalam kedua arah mengenai

jumlah akhir yang dibayarkan.

Saham Kinerja (Performance Shares)

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer

ketika tujuan jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, tujuannya adalah untuk

mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama periode tiga sampai

lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari

rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif dapat mengendalikan,

paling tidak sebagian. Selain itu, penghargaan tersebut tidak bergantung pada peningkatan dalam

harga saham, meskipun peningkatan dalam laba kemungkinan besar akan menyebabkan

terjadinya peningkatan dalam harga saham. Rencana ini memiliki keterbatasan mendasarkan

bonus pada ukuran-ukuran kinerja akuntansi. Dalam beberapa kondisi, tindakan yang diambil

oleh eksekutif korporat untuk memperbaiki laba per saham mungkin tidak memberikan

kontribusi pada nilai ekonomi dari perusahaan.

7

Unit Kinerja (Performance Unit)

Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka

panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek dari

hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di perusahaan-perusahaan

yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham yang diperdagangkan secara publik.

Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

Insentif untuk Manajer Puncak

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja

keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat termotivasi, dan berhak untuk menerima bonus

untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari

mereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagaimana seseorang dapat mengukur kontribusi terhadap

laba yang dibuat oleh CEO atau wakil presiden sumber daya manusia, atau kepala penasihat

perusahaan?.

Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian

terhadap kinerja masing-masing individu. Penilaian ini tentu saja bersifat subjektif. Beberapa

perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan, di mana tujuan tertentu disetujui

bersama di awal tahun dan pencapaiannya dinilai oleh CEO.

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris

setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap

umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah

jelas dari presentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan

persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite ini mungkin memberikan

tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan memutuskan persentase

yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih dari pernyataan lainnya dewan komisaris,

merupakan suatu tanda penting mengenai bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO

tersebut. Penilaian itu sebaiknya disertai dengan penjelasan yang jujur mengenai alasan dari

keputusan tersebut.

Beberapa usulan telah dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk

kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja dibawah tekanan CEO, yaitu:

8

1. Manajer puncak tidak diperkenankan menjual sahamnya selama masa jabatannya guna

mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan sulit kepada CEO tanpa

rasa takut bahwa hal itu akan mempengaruhi harga saham jangka pendek.

2. Menetapkan batasan masa jabatan manajer puncak guna mencegah mereka menjadi

terlalu terlibat dengan manajemen.

3. Melakukan evaluasi kinerja manajer puncak secara berkala.

4. Menghindari adanya manajer puncak yang merangkap sebagai komisaris.

Jenis Insentif

Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.

Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas. Insentif psikologis

dan sosial meliputi kemungkinan promosi, peningkatan tanggung jawab, peningkatan wewenang,

lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan.

Ukuran Bonus Relatif Terhadap Gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan

tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer.

Paham yang satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya

dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham

ini menekankan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran

tetap. Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu tidak berisiko.

Paham yang lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik,

mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika

kinerja benar-benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran

berdasarkan kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.

Secara umum, sistem pembayaran berdasarkan kinerja telah makin diminati oleh

beberapa perusahaan. Perbedaan fundamental antara kedua filosofi tersebut muncul dari fakta

bahwa kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian dalam pembayaran tetap.

Sebaliknya, kinerja ada lebih dahulu dan kompensasi datang kemudian dalam pembayaran

berdasarkan kinerja. Kedua filosofi tersebut memiliki impilkasi motivasional yang berbeda bagi

manajer. Karena gaji adalah pendapatan yang dijamin, menekankan pada gaji dapat mendorong

9

konservatisme dan kepuasan diri. Menekankan bonus insentif, di pihak lain cenderung untuk

memotivasi manajer untuk melakukan usaha maksimum. Untuk alasan ini, banyak perusahaan

menggunakan bonus insentif untuk manajer unit bisnis.

Tingkat Batas (Cutoff level)

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas

(Upper Cutoffs) adalah kinerja dengan bonus maksimum yang dicapai. Batas bawah (Lower

Cutoffs) adalah tingkat bawah di mana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua

batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika manajer unit

bisnis menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka

sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan tujuan korporat. Daripada berusaha untuk

mengoptimalkan laba diperiode sekarang, manajer mungkin termotivasi untuk menurunkan

profitabilitas di satu tahun untuk menciptakan suatu peluang akan bonus yang tinggi di tahun

berikutnya. Meskipun hal ini hanya akan mempengaruhi penentuan waktu dari beban, tindakan

semacam itu biasanya tidak diinginkan.

Salah satu cara untuk mengurang tindakan disfungsional semacam itu adalah dengan

membawa kelebihan atau kekurangan tersebut ke tahun berikutnya, yaitu bonus yang tersedia

untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama tahun tersebut plus

suatu kelebihan, atau minus kekurangan dimana pun, dari tahun sebelumnya.

Dasar Penetapan Bonus

Yaitu bagaimana pemberian bonus itu ditentukan. Hal ini didasarkan pada :

Laba Unit Bisnis

Laba Perusahaan keseluruhan

Kombinasi antara laba unit bisnis dengan perusahaan keseluruhan

Salah satu argumen untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan

tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan pada

unit bisnis yang lain.Tetapi, pendekatan semacam itu dapat menghambat kerjasama antar unit.

Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama

lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerja sama antar unit

adalah penting. Dalam suatu konglomerasi, di pihak lain, unit bisnis biasanya bersifat otonom.

10

Hal ini akan menjadi kontra produktif jika mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada

laba perusahaan. Untuk kombinasi diatas yang tepat, yaitu untuk mengoptimalkan hasil unit

untuk sementara, dan pada saat yang sama bekerja sama dengan unit lain untuk mengoptimalkan

kinerja perusahaan.

Kriteria Kineja

Kriteria Keuangan

Jika unit bisnis berupa pusat laba, maka kriteria keuangan meliputi laba kontribusi, laba

langsung unit bisnis, laba unit bisnis terkendali, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika

unit bisnis berupa pusat invstasi, keputusan didasarkan tiga hal: (1) definisi laba, (2)

definisi investasi, dan (3) pilihan antara ROI dan EVA.

Penyesuaian untuk faktor yang tidak terkendali

Selain memilih criteria keuangan, perusahaan harus menentukan penyesuaian apa yang

akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan. Biasanya,

mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh, yaitu: (1) Penyesuaian akibat

keputusan yang dibuat oleh para eksekutif dan atasan unit bisnis, (2) Penyesuaian akibat

”perbuatan alam” dan kecelakaan yang bukan disebabkan oleh kelalaian manajer.

Tunjangan dan hasil dari target keuangan jangka pendek

Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian

target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk kejadian yang tidak dapat

dikedalikan). Hal itu mendorong manajer untuk mencari cara-cara baru guna

melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktifitas baru guna memenuhi target

keuangan.

Tetapi, hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan beberapa

dampak disfungsional. Pertama, hal tersebut akan mendorong tindakan jangka pendek

yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan (misalnya, kurangnya

pemeliharaan atas peralatan). Kedua, manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka

panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan jangka pendek. Ketiga, manajer

mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.

Mekanisme untuk mengatasi bias jangka pendek

11

Melengkapi criteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat menghindari

perilaku disfungsional, maka bonus didasarkan pada kinerja beberapa tahun. Metodelain

adalah mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria

nonkeuangan, seperti pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, kualitas

produk, pengembangan produk baru, pengembangan karyawan, dan tanggung jawab

publik, yang masing-masing faktor ini akan memengaruhi laba jangka panjang.

Mekanisme lainnya adalah untuk mendasarkan sebagian dari bonus manajer unit bisnis

pada rencana insentif jangka panjang, seperti opsi saham, saham fantom, dan saham

kinerja. Rencana ini memfokuskan manajer unit bisnis pada (1) kinerja tingkat

perusahaan dan (2) kinerja jangka panjang.

Tolak Ukur (Benchmarks) untuk perbandingan

Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual

dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, dan kinerja pesaing. Praktik yang umum adalah

mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba. Pertimbangan berikut ini

penting ketika menggunakan anggaran laba sebagai alat motivasional, yaitu: (1) manajer

unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba, dan (2) anggaran tersebut

menantang tapi dapat dicapai.

Teori Keagenan

Teori keagenan mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi

individu-individu untuk mencapai keslarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan

faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang teori insentif.

Konsep

Keagenan merupakan hubungan antara satu pihak yang meminta pihak lain untuk

melakukan kegiatan demi kepentingan pihak pertama. Dalam perusahaan pemegang

saham adalah pinsipal dan CEO adalah agen. Pemegang saham menyewa CEO dan

mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka. Di tingkat yang lebih rendah,

CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah agen. Tantangannya menjadi

bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga mereka akan menjadi

sama produktifnya seperti jika mereka juga adalah pemilik. Satu elemen kunci dari teori

keagenan adalah bahwa prinsipal dan agen mempunyai perbedaan preferensi dan tujuan .

12

Perusahaan dianggap sebagai agen dari pemegang Saham

Agen diasumsikan menerima kepuasan bukan saja dari kompensasi keuangan, tetapi juga

dari syarat-syarat yang terlibat dalam hubungan agensi, sebagai contoh agen bias

mempunyai waktu santai, kondisi kerja yang atraktif.

Seharusnya Manajemen melakukan kegiatan demi kepentingan pemegang saham,

sehingga diperlukan mekanisme pengendalian. Mekanisme pengendalian dibagi menjadi :

1. Pemantauan (Monitoring)

Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian dan memonitor tindakan agen, membatasi

tindakan yang menambah kemakmuran agen atas biaya kepentingan prinsipal. Contohnya

adalah laporan keuangan diaudit. Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja

perusahaan, diaudit oleh pihak ketiga, dan kemudian dikirim kepada pemilik.

Teori keagenan telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan keagenan yang

berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya saja, pemantauan adalah

lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisi dengan baik atau mudah dipantau,

sehingga kontrak insentif bukanlah merupakan alternatif yang berdiri sendiri–sendiri. Di

kebanyakan perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan diaudit

yang bertindak sebagai alat pengauditan.

2. Kontrak Insentif

Jika kontrak diberikan pada agen, akan memotivasi agen untuk bekerja atas kepentingan

terbaik prinsipal. Kontrak dianggap sebagai kesesuaian atau sasaran yang harmoni.

Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak

insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran. Oleh karena itu,

prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa sehingga hal tersebut

memajukan kepentingannya.

3. Kompensasi CEO dan rencana kepemilikan saham

Perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk opsi saham

merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif. Salah

satu biayanya adalah perbedaan preferensi resiko antara pemilik dan CEO. Untuk

mengompensasi CEO tersebut karena mengambil resiko ini, kontrak itu harus menaikkan

jumlah perkiraan gaji.

13

4. Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan

dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk mengisolasi

kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga

saham perusahaan. Karena alassan ini, perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer

unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis tersebut.

Kritik

Bagi perusahaan yang tidak mencari laba, sulit menerapkan teori agensi berupa kompensasi

insentif. Beberapa orang yang telah mempelajari teori agensi menyatakan:

1. menghindari bahwa model-model tidak lagi merupakan pernyataan dari fakta yang jelas yang

diekspresikan dalam simbol matematika,

2. menyatakan bahwa elemen didalam model-model tak dapat diukur, dan

3. bahwa model-model itu terlalu mempermudah hubungan dunia nyata antara atasan dan

bawahan.

14