1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan

sumber – sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan

tertentu

Manajemen terdiri dari 6 unsur men, money, methode, materials, machines, dan

market

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu bidang manajemen khusus

mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan

2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikemukakan oleh para ahli:

- Edwin B. Flippo

Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian

karyawan dengan maksud terwujudnya perusahaan, individu, karyawan dan

masyarakat

- Dale Yoder

Penyediaan kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau

hubungan kerja

- Andrew F. Sikula

Penempatan orang-orang ke dalam suatu pekerjaan

- John B. Miner dan Mary Green Miner

Suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-kebijakan,

prosedur-prosedur, metode-metode, dan program-program yang berhubungan

dengan individu karyawan dalam organisasi.

Unsur Manajemen Sumber Daya Manusia adalah manusia yang merupakan tenaga

kerja pada perusahaan. Dengan demikian, fokus kajian Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-

fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan,

dan masyarakat

Tujuan perusahaan: mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari presentasi

tingkat bunga bank

Tujuan karyawan: mendapatkan kepuasan dari pekerjaan

Tujuan masyarakat: memperoleh barang dan jasa yang baik dengan harga yang

wajar dan selalu tersedia di pasar

A MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Tujuan pemerintah: selalu berharap mendapatkan pajak

Karyawan adalah perencana, pelaku dan selalu beperan aktif dalam setiap aktivitas

perusahaan

Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka mempunyai pikiran,

perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen yang di bawa ke dalam

organisiasi.

3. Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia

terdiri perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,

pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan, dan

pemberhentian.

Manajemen Sumber Daya Manusia menganggap bahwa karyawan adalah asset

(kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara (maintenance) dengan baik.

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia mengatur peranan manusia (tenaga

kerja) dalam mewujudkan tujuan organisasi secara optimal

Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia

Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan aas pengusaha, karyawan, dan pemimpin.

a. Pengusaha

Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh

pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantu pada laba yang

dicapai perusahaan tersebut.

b. Karyawan

Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi

yang besarnya yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk

mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai

dengan perjanjian.

Posisi karyawan dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial

(pimpinan)

1) Karyawan operasional

Setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya

sesuai dengan perintah atasan.

2) Karyawan manajerial

Setiap orang yang berhak menerintah bawahannya untuk mengerjakan

sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Mereka

mencapai tujuannya melalaui kegiatan-kegiatan orang lain. Karyawan

manajerial dibedakan atas:

a) Manajer lini

Seorang pimpinan yang mempunyai wewenang lini (line authority),

berhak dan bertanggung jawab langsung merealisasi tujuan

perusahaan.

b) Manajer staf

Pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staff authority), yang

hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar

penyelesaian tugas-tugas manajer lini

c. Pemimpin atau manajer

Seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk

mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam

mencapai suatu tujuan.

4. Perencanaan Departemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang

mencakup masalah-masalah sebagai berikut:

a. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan

kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requirement,

dan job evalution

b. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right

man in the right place and the right man in the right job

c. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian.

d. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan

datang.

e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan

perusahaan pada khususnya.

f. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian

balas jasa perusahaan-perusahaan sejenisnya.

g. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan seikat buruh.

h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian penilaian karyawan.

i. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.

j. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.

Peranan manajemen sumber daya manusia diakui sangat menentukan bagi terwujudnya

tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit.

Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap dan terampil, juga tidak kalah pentingnya

kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan

kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam

mewujudkan tujuan.

1. Pengorganisasian Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia

Departemen Sumber Daya Manusia dalam sebuah organisasi memiliki 2 struktur yang

berbeda yaitu:

- Bertanggung jawab langsung kepada CEO dimana hasilnya adalah lebih mudah untuk

menuju pada proses pembuatan strategi dalam organisasi.

- Memiliki kepala unit Sumber daya Manusia yang bertanggung jawab kepada Vice

President Keuangan/Administrasi. Lebih memusatkan Sumber Daya Manusia pada

penanganan masalah operasional dan administrasi sering dikemukan dan dipakai

dalam suatu organisasi.

Sejalan dengan pertumbuhan sebuah perusahaan maka dibutuhkan seseorang yang

memfokuskan diri pada kegiatan Sumber Daya Manusia.

a. Sumber Daya Manusia Generalis

Orang yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan Sumber Daya Manusia.

Pertumbuhan seterusnya menuntut perusahaan untuk memiliki untuk memiliki sumber

daya manusia spesialis

b. Sumber Daya Manusia Spesialis

Orang yang memiliki pengetahuan dan keahlian pada suatu bidang yang terbatas.

Pengetahuan yang intensif mengenai kegiatan benefit, pengujian, pelatihan atau

kegiatan tambahan lainnya yang menunjukkan ciri tugas Sumber Daya Manusia.

Kebutuhan atas departemen Sumber Daya Manusia secara terpisah betul-betul

diperlukan terutama pada keadaan kedewasaan ini yang meningkatkan penekanan pada

Sumber Daya Manusia

Dua gaya manajemen Sumber Daya Manusia yang banyak ditemukan pada organisasi

yang sedang berkembang, pertama desentralisasi semua kegiatan Sumber Daya Manusia

dan kedua yaitu menggunakan outsourcing untuk semua kegiatan Sumber Daya Manusia.

Desentralisasi untuk Semua Kegiatan

Beberapa organisasi telah memusatkan Departemen Sumber Daya Manusia di mana

departemen-departemen ini telah didesentralisasikan dengan organisasi-organisasi lain.

Sentralisasi dan desentralisasi adalah titik-titik terakhir berkesinambungan. Tingkat

kewenangan untuk membuat segala keputusan Sumber Daya Manusia dipusatkan atau

menyebar yang menentukan besarnya keberadaan desentralisasi.

Sentralisasi wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia dikhususkan

untuk tingkat atas organisasi

Desentralisasi wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia untuk

tingkat bagian bawah.

Seberapa jauh untuk pembuatan keputusan sentralisasi atau desentralisasi Sumber Daya

Manusia sebuah organisasi ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu: budaya organisasi, tipe

manajemen, para executive, lokasi penduduk, kekuatan serikat tenaga kerja, dan lain-lain.

B MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Kegiatan Sumber Daya Manusia telah diterapkan lebih spesifik, yaitu disesuaikan dengan

kebutuhan bisnis dan operasi perseorangan atau perwakilan. Hasilnya perampingan

staf pada sentralisasi depertemen Sumber Daya Manusia untuk seluruh organisasi.

Contoh: perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan yang berbeda. Setiap anak

perusahaan memiliki direktur Sumber Daya Manusia dan staf Sumber Daya Manusia

untuk mengurusi tentang Sumber Daya Manusia. Kegiatan sentralisasi Sumber Daya

Manusia adalah rancangan keuntungan dan administrasi, sistem informasi Sumber Daya

Manusia dan laporan pemantauan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (KKB).

Kegiatan Sumber Daya Manusia dari Outsourcing

Hal ini karena pertumbuhan yang cukup pesat dari suatu organisasi, berbagai macam

kegiatan Sumber Daya Manusia diupayakan dari supervisor dari pihak luar dan konsultan.

Alasan mempergunakan outsourcing:

1.1. Kontraktor kelihatan akan terus menyediakan sistem dan proses yang terkini,

sehingga perusahaan tidak perlu harus terus membeli jenis baru untuk perangkat

kerja.

1.2. Mereka mempunyai keahlian khusus yang tidak dimiliki Sumber Daya Manusia

pada organisasi kecil dan pengalamannya terbatas.

1.3. Mengurangi biaya gaji Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia dan perubahan

kegiatan secara struktur dan operasi lebih fleksibel sesuai kebutuhan organisasi.

Outsourcing kegiatan Sumber Daya Manusia juga memiliki kerugian, yaitu:

a. Berhasilnya outsourcing tergantung pada vendor dari luar yang komponen

b. Kehilangan kontrol dengan adanya penggunaan outsourcing

c. Kadangkala outsourcing menjadi lebih mahal jika kontrak tidak jelas pada beberapa

faktor

2. Isu-Isu Fokus Manajemen Sumber Daya Manusia

Perilaku penuh etika sangat penting manajemen Sumber Daya Manusia, dan banyak isu

etik yang harus dihadapi oleh praktisi Sumber Daya Manusia.

Masalah etika dihadapi pertanyaan yang fundamental seperti keadilan, kebenaran, dan

tanggung jawab sosial.

Hal yang tidak sesuai etika yang paling sering dilakukan oleh para tenaga kerja adalah

berkata tidak jujur kepada supervisor, pencandu obat-obatan atau minuman keras, dan

pemalsuan data.

Inti rencana strategis adalah pengetahuan yang diperoleh dari analisis lingkungan

eksternal untuk menghadapi perubahan-perubahan.

Analisis lingkungan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk

menentukan kesempatan dan ancaman.

Patokan terhadap efektifnya suatu organisasi adalah kemampuan dari organisasi tersebut

untuk bersaing mendapatkan cukup pasokan Sumber Daya Manusia yang memiliki

kemampuan yang dibutuhkan.

Beberapa faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja suatu

organisasi adalah:

1. Pengaruh pemerintah

2. Kondisi perekonomian

3. Kependudukan dan persaingan

4. Komposisi tenaga kerja dan pola kerja

- Pengaruh pemerintah

Aturan kegiatan Sumber Daya Manusia akhir-akhir ini cenderung ketat, jadi

perencanaan Sumber Daya Manusia harus dilakukan oleh orang-orang yang mengerti

mengenai hukum dari berbagai peraturan yang dibuat pemerintah.

Kebijakan perdagangan pemerintahan dan larangannya dapat mempengaruhi

perencanaan Sumber Daya Manusia. Sesuai dengan kebijakan menutup keran impor,

hukum perpajakan setempat, propinsi pensiun dan peratuaran kesejahteraan sosial,

dan lain-lain dapat mempengaruhi praktik perusahaan dalam merekrut dan

mempertahankan tenaga kerja. Kesimpulannya: suatu organisasi harus

mempertimbangkan berbagai kebijakan pemerintah dan hukum pada saat melakukan

perencanaan Sumber Daya Manusia.

- Kondisi perekonomian

Tingkat suku bunga, inflasi dan pertumbuhan ekonomi membantu menentukan angka

dalam rencana dan sarana organisasi.

Keputusan yang berkaitan dengan dengan upah, lembur, perekrutan atau PHK sangat

bergantung pada kondisi perekonomian. Jika tingkat pengangguran yang makin

meningkat, jumlah orang yang menemuhi syarat dan mencari pekerjaan makin

meningkat sebagai hal ini mempermudah untuk mengisi posisi yang lowong.

- Masalah kependudukan dan persaingan

Berikut ini masalah kependudukan dan persaingan dalam pembuatan rencana Sumber

Daya Manusia yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan:

Migrasi ke dalam wilayah

Perusahaan lain di dalam wilayah

C PENGAMATAN DAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Keengganan tenaga kerja untuk relokasi

Persaingan langsung di dalam wilayah

Pengaruh persaingan internasional di dalam wilayah

Migrasi ke dalam daerah khusus adalah penting. Contohnya pada abad yang lalu,

populasi kota di AS bagian selatan, barat daya, dan barat telah tumbuh dengan cepat

dan menyediakan sumber tenaga kerja siap pakai.

Perusahaan lain dalam wilayah kependudukan dapat secara signifikan memperluas

atau mengurangi pasokan tenaga kerja. Pembukaan pabrik baru dapat menurunkan

tingkat pasokan dari tenaga kerja potensial pada pasar tenaga kerja untuk beberapa

waktu.

Keengganan tenaga kerja untuk relokasi, terutama karena yang pasangannya juga

bekerja untuk direlokasi sebagai syarat untuk promosi dalam suatu organisasi.

Pesaing langsung adalah faktor eksternal penting dalam pemenuhan jumlah tenaga

kerja pada perusahaan yang sejenis dan lokasi kependudukan dapat sangat

memberatkan perusahaan dalam waktu yang lama.

Pengaruh dari persaingan internasional, persaingan global untuk tenaga kerja tampak

telah berkembang dan memberikan pilihan yang sifatnya global kepada para

tenagadi seluruh dunia.

- Komposisi tenaga kerja dan pola kerja

Beberapa organisasi menghadapi masalah dalam hal memiliki tenaga kerja yang cukup

dengan kemampuan yang diperlukan, dimana mereka mulai mencarinya melalui sumber

lain seperti orang-orang yang sedang dalam program santunan dari pemerintah, yang akan

diperlukan pada saat tertentu.

Jadwal kerja alternatif

Jadwal kerja tradisisonal, di mana tenaga kerja bekerja penuh selama 8 jam sehari, 5

sekali seminggu di perusahaan, sedang dalam masa transisi, berbagai kemungkinan

perubahan bisa dilakukan misal: 4 hari dengan 40 jam seminggu, 4 hari dengan 32 jam

seminggu, dan jadwal fleksibel.

Jadwal kerja alternatif ini memungkinkan organisasi menggunakan tenaga kerja dengan

lebih baik lagi dengan menyesuaikan permintaan kerja dengan jam kerja. Dalam hal ini

tenaga kerja lebih mampu untuk menyesuaikan kerja mereka dengan tanggung jawab

terhadap keluarga.

Flextime pengaturan jadwal di mana tenaga kerja bekerja dalam jumlah jam per hari

yang sudah ditentukan tetapi dengan jam mulai kerja atau jam akhir yang berbeda.

Penggunaan flextime telah meningkatkan moral tenaga kerja dan mengurangi absensi

serta keluar masuk tenaga kerja dalam suatu perusahaan.

Penciutan pekerjaan mingguan, di mana pekerjaan untuk satu minggu penuh dicapai

dalam waktu kurang dari lima hari mengubah jam/hari/pekerjaan, biasanya

mengakibatkan waktu kerja yang lebih panjang dan mengurangi waktu kerja yang lebih

panjang setiap hari dan mengurangi hari kerja/minggu.

Pengaturan Kerja Alternatif

Pertumbuhan perusahaan memungkinkan para tenaga kerja menggunakan secara luas

pengaturan kerja yang berbeda-beda. Beberapa tenaga kerja melakukan pekerjaannya

sebagian di rumah dan sebagian di kantor, dan membagi ruang kerja dengan “office

nomads” yang lain

Telecommuting suatu proses melakukan kerja melalui computing elektronik dan alat

telekomunikasi.

Pengaturan kerja yang lain adalah hoteling, di mana para tenaga kerja check-in dengan

concierge kantor, membuat papan nama dengan mereka, dan ditugaskan untuk bekerja di

cubicles atau dalam bentuk kantor-kantor kecil (gantian ruang kantor).

Ada pula tenaga kerja yang tidak memiliki kantor yang sesungguhnya (virtual office),

yang berarti kantor mereka adalah di mana saja mereka berada dan kapan saja, dan

mereka menitikberatkan lebih pada hasil daripada ketepatan waktu

1. Auditing Pekerjaan dan keahlian

Untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah

mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini.

Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam

mengembangkan atau memantaapkan keunggulan kompetitif memberikan dasar untuk

mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang

Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan yang berasal dari staffing yang ada

dan database organisasi bersangkutan.

Pertanyaan yang diberikan selama penilaian internal adalah:

1) Pekerjaan apa yang ada pada saat ini?

2) Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas?

3) Apa hubungan laporan si antara tugas-tugas tersebut?

4) Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut?

5) Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi?

6) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan?

2. Kemampuan inventarisasi organisasi

Karena mereka yang melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia mendapatkan

pengertian dari pekerjaan saat ini dan pekerjaan baru yang diperlukan untuk menjalankan

rencana organisasi, mereka dapat membuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang

ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut.

Hal ini merupakan data Sumber Daya Manusia pada organisasi

Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka

panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan Sumber Daya Manusia dan

dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga

kerja pada masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini.

Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi terdiri diri:

Demografi tenaga kerja secara individu (umur, masa kerja di organisasi, masa kerja

pada jenis yang sekarang)

Kemajuan karier individu (penanganan tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap

tugas, promosi atau perubahan ke tugas yang lain, tingkat upah)

Data kinerja secara individu (penyelesaian pekerjaan, perkembangan pada

keahliannya)

D KARAKTERISTIK LINGKUNGAN INTERNAL

Ketiga informasi di atas dapat diperluas meliputi:

Pendidikan dan pelatihan

Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan

Bakat, kemampuan, dan keinginan yang spesifik

Bidang yang diminati dan tingkat promosi di dalam perusahaan

Tingkat kemampuan untuk promosi

Pensiun yang diharapkan

Semua informasi yang masuk dalam inventarisasi keahlian mempengaruhi karier tenaga

kerja tersebut. keamanan informasi yang tersedia adalah penting untuk menyakinkan

bahwa informasi yang sensitif tersedia hanya untuk mereka yang memiliki kepentingan

yang spesifik terhadap informasi tersebut.

Penggunaan Data Inventarisasi Organisasi

Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan ke dalam profil dari tenaga

kerja organisasi saat ini

Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kelemahan yang ada. Tidak tersedianya

beberapa ahli, seperti ahli komputer tingkat tinggi, dapat mempengaruhi kemampuan

organisasi tersebut untuk mendapatakan pekerjaan teknologi terbaru atau beberapa tenaga

kerja yang berpengalaman dalam tingkatan umur yang sama dalam dalam masa pensiun,

mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi

dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi untuk memperoleh orang lain yang

memenuhi syarat sebagai tenaga kerja yang terampil dalam perusahaan.

Bidang lain yang sering dijadikan profil meliputi keluar-masuk tenaga kerja, pembatasan

mobilitas dari tenaga kerja yang ada, dan spesialisasi kualifikasi tugas. Beberapa faktor

ini adalah salah satu dari semua hal yang sangat kecil pengawasannya dalan suatu

organisasi.

Beberapa tenaga kerja akan meninggal dunia, meninggalkan perusahaan, pensiun atau

sebaliknya akan menjadi kontribusi terhadap pengurangan dari tenaga kerja yang ada.

Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi

tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi, memberikan usul apakah

calon tenaga kerja dari luar mungkin diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang.

Sejalan dengan itu, chart tersebut dapat menunjukkan di mana terdapat penampungan dari

orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan di masa datang.

Makin banyak perusahaan yang menggunakan komputerisasi dari SISDM (Sistem

Infomasi Sumber Daya Manusia) untuk mengumpuklkan data-data semacam itu.

1. Faktor Hukum dan Politik

Jenis dan stabilitas sistem politik bervariasi antar-satu Negara dan Negara lainnya.

Bagaimanapun di Negara lain, Sistem hukum dan politik bergolak. Beberapa pemerintah

sering sikudeta oleh pihak militer atau diperintah oleh diktator dan mereka yang

mengharuskan perusahaan-perusahaan asing untuk membeli barang-barang dan jasa dari

perusahaan lokal yang dikontrol oleh si pemimpin atau keluarganya. Di bagian dunia

yang lain, sistem dengan berkuasanya satu partai telah menyebabkan terjadinya korupsi,

juga sistem hukum yang berbeda-beda secara sifat dan stabilitas, dengan kontrak bisnis

yang tidak dapat dijalankan karena campur tangan politik.

Perusahaan-perusahaan internasional harus memutuskan dengan saksama kapan harus

berhadapan dengan hukum dan peraturan tertentu dan kapan untuk mengindahkan mereka

karena alasan operasi atau politik.

Peraturan-peraturan Sumber Daya Manusia berbeda-beda antar-satu Negara dan Negara

lainnya baik dari sifat dan detailnya. Di banyak Negara Eropa Barat, hukum atas serikat

tenaga kerja dan ketenagakerjaan mengakibatkan sulitnya untuk mengurangi jumlah

tenaga kerja karena tingkat pesangon sangat tinggi, sebagaimana yang akan ditunjukkan

oleh perspektif Sumber Daya Manusia di bagian selanjutnya. Kesetaraan kesempatan

kerja (KKB) berlaku untuk tingkat yang berbeda-beda.

Di beberapa negara, hukum dapat diberlakukan jika terdapat masalah diskriminasi

ketenagakerjaan, dan pelecehan seksual. Di Negara lain, karena perbedaan agama atau

etika diskriminasi ketenagakerjaan dapat diterima.

Semua faktor tersebut memperlihatkan bahwa sangatkah penting bagi prakisi Sumber

Daya Manusia untuk melakukan evaluasi yang menyeluruh mengenai lingkungan politik

dan hukum ketenagakerjaan sebelum memulai kegiatan usaha di sebuah Negara.

Perikanan dan jenis serikat tenaga kerja harus merupakan bagian dari evaluasi tersebut.

2. Aspek-Aspek International Hukum

Meningkatnya tingkat kesadaran dari oganisasi yang beroperasi hanya dalam satu Negara

untuk berubah dan berkembang kearah perspektif yang lebih international. Organisasi

dapat melewati tiga tahapan sejalan dengan berkembangnya mereka kearah yang bersifat

lebih global yaitu:

E LINGKUNGAN HUKUM

a. Impor – Ekspor

Tahap dari interaksi internasional di mana organisasi menjual dan membeli barang

dan jasa dengan organisasi di Negara lain.

b. Organisasi Multinasional

Organisasi yang mempunyai operasi di banyak Negara. Posisi manajemen inti

diduduki oleh orang yang berasal dari Negara asal merekrut orang-orang yang

berasal dari wilayah di mana mereka beroperasi.

Kebijakan sumber daya manusia yang mengatur orang yang dikirim dari Negara asal

ke Negara lain harus dibuat sedemikian rupa sehingga tenaga kerja dan tanggungan

mereka dapat meneruskan gaya hidup mereka. Praktisi Sumber Daya Manusia di

pusat harus mempunyai pengetahuan mengenai tiap-tiap Negara di mana terdapat

kegiatan usaha mereka, dan mengetahui bagaimana merekrut, melatih, memberikan

kompensasi, kesehatan dan keselamatan dan hubungan tenaga kerja yang harus

disesuaikan.

c. Organisasi Global

Mempunyai berbagai unit usaha di berbagai Negara yang terintegrasi untuk beroperasi

sebagai suatu organisasi yang mendunia.

Mananajemen sumber daya manusia pada organisasi global memindahkan orang

terutama manajer kunci dan praktisi, ke seluruh dunia. Individu–individu yang dapat

berbicara dalam berbagai bahasa dinilai tinggi dan mereka berpindah–pindah dari satu

devisi ke devisi lainnya dan dari satu Negara ke Negara lainnya sejalan dengan

semakin berkembangnya tanggung jawab dan berpengalaman kerja mereka.

Pertumbuhan kesempatan kerja yang berasal dari pananaman modal asing telah

membantu untuk menggantikan kesempatan kerja yang berkurang akibatnya ditutupnya

fasilitas/lapangan pekerjaan karena pengurangan produksi.

Dalam penyusunan tenaga kerja internasional yang baik adalah sulit terkait dengan

peraturan hukum yang berlaku di Negara lain dan biaya juga menjadi faktor yang perlu

dipertimbangkan.

Tenaga kerja internasional dapat dibagi ke dalam 3 klasifikasi:

a. Ekspatriat, adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan

merupakan wilayah di mana ia tercatat menjadi penduduknya.

b. Tenaga kerja lokal, adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah yang merupakan

kebangsaannya, tetapi perusahaan di mana ia bekerja berasal dari Negara asing.

c. Tenaga kerja Negara ketiga, adalah warga negara dari suatu Negara, yang bekerja

di negara lain dan dikaryakan oleh suatu organisasi yang berkantor di pusat Negara

ketiga.

Masing-masing jenis tenaga kerja di atas memberikan tantangan bagi manajemen sumber

daya manusia, karena dalam situasi tertentu masing-masing merupakan warga negara

yang berasal dari Negara yang berbeda-beda, berbeda secara pajak, hukum, dan faktor-

faktor lainnya (budaya, ekonomi). Prekatisi Sumber Daya Manusia harus mengetahui

tentang hukum dan kebiasaan yang berlaku di tiap-tiap Negara. Mereka harus membuat

sistem penggajian, prosedur pencatatan, dan kegiatan-kegiatan lainnya yang sesuai untuk

menjamin kesesuaiannya dengan hukum yang berlaku di masing-masing Negara.

Umumnya perencanaan bisnis hanya terfokus pada perencanaan pemasaran dan keuangan.

Sementara itu, manajer sumber daya manusia umumnya kurang terlibat dalam proses

perencanaan bisnis sehingga kurang melakukan kontak dengan perencanaan bisnis, akibatnya

perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Kebutuhan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keahlian

yang kompeten mendukung strategi bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi

organisasi bisnis.

Graham dan Benet (1992), mengartikan perencanaan Sumber Daya Manusia sebagai upaya

memproyeksikan berapa banyak dan karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi di

masa yang akan datang.

Definisi perencanaan sumber daya manusia pada dasarnya proses menentukan kebutuhan

sumber daya manusia, kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi

melalui fungsi- fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan dari rencana yang disusun untuk penarikan,

seleksi, kompensasi, training, struktur jabatan, promosi dan aturan-aturan kerja organisasi

Sumber Daya Manusia.

1. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Penentuan jumlah dan kualitas personal yang sesuai dengan karakteristik yang tersedia

dalam organisasi, merupakan inti dari perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan

sumber daya manusia secara luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari Sumber

Daya Manusia dalam organisasi:

a. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan di masa yang akan datang?

b. Karakteristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan?

c. Di mana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan penggantian?

d. Bagaimana dan kearah mana Sumber Daya Manusia organisasi akan dikembangkan?

2. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan mempertimbangkan tujuan dan

strategi organisasi kemudian penilaian sumber daya manusia dan sumber pengadaan

secara eksternal dan internal harus segera dilakukan dan perkiraan dilakukan. Kunci

untuk penilaian sumber daya manusia internal adalah memiliki informasi yang baik,

dimana dapat diakses melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM).

SISDM merupakan sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang

diperlukan untuk pengambilan keputusan sumber daya manusia.

F PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pada saat penilaian telah selesai dilakukan, perkiraan harus dikembangkan untuk

menentukan ketidakselarasan antara penawaran dan permintaan sumber daya manusia.

Strategi dan perencanaan sumber daya manusia untuk memperlihatkan

ketidakseimbangan, baik jangka panjang maupun jangka pendek harus dikembangkan.

Strategi sumber daya manusia alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk

mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan sumber daya manusia.

Strategi sumber daya manusia memberi arahan secara keseluruhan mengenai bagaimana

kegiatan sumber daya manusia akan dikembangkan dan dikelola.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan rencana jangka panjang artinya alokasi

karyawan pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya 6 bulan atau 1 tahun ke depan.

Oleh karena itu membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang

akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasi, dan perubahan teknologi

yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Proses perencanaan harus didasarkan prinsip apa baru siapa. Apa artinya harus terlebih

dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan (job

description). Siapa artinya baru mencari orang-orang yang tepat untuk menduduki jabatan

tersebut berdasarkan spesifikasi pekerjaan (job specification).

Bila didasarkan siapa kemudian baru apa, akan menimbulkan mismanajemen dalam

penempatan. Penempatan karyawan yang jauh dibawah kemampuannya ataupun diluar

kemampuannya mengakibatkan moral kerja dan kedisplinan karyawan rendah. Jadi kita

harus menugaskan seseorang karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya dan

memberikan pekerjaan yang disenanginya.

Proses perencanaan karyawan ini harus mendapat perhatian yang serius didasarkan pada

analisis pekerjaan (job analisis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi job (job

specification), persyaratan pekerjaan (job requirement), evaluasi pekerjaan (job

evaluation), pengayaan pekerjaan (job enrichment), perluasan pekerjaan (job

enlargement), dan penyederhanaan pekerjaan (job simplification).

3. Tahap-Tahap Perencanaan Sumber Daya Manusia

Informasi yang dikumpulkan melalui penganalisaan penilaian lingkungan luar mengenai

kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan telah digunakan untuk

memperkirakan atau meramal permintaan dan kebutuhan sumber daya manusia

sehubungan dengan tujuan dan strategi organisasi.

Peramal menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi

masa depan yang diharapkan.

Orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi

dalam rencana jangka panjang.

Jangka waktu peramalan dilakukan melalui tiga tahap perencanaan yaitu:

Jangka pendek ( 6 bulan – 1 tahun)

Jangka menengah (1 tahun – 5 tahun)

Jangka panjang (5 tahun ke atas)

Yang paling umum digunakan adalah perencanaan jangka pendek dan bersifat rutin dalam

organisasi karena sangat sedikit asumsi tentang masa depan yang berguna untuk rencana

jangka pendek.

Peramalan terhadap kebutuhan sumber daya manusia (permintaan)

Meramalkan kebutuhan sumber daya manusia organisasi, atau permintaan kebutuhan

akan sumber daya manusia. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subyektif atau

matematis.

Peramalan terhadap sumber daya manusia yang lowong (penawaran)

Pada saat kebutuhan akan sumber daya manusia sudah diramalkan, selanjutnya

kebutuhannya harus diidentifikasikan. Ramalan terhadap tersedianya sumber daya

manusia mempertimbangkan baik penawaran eksternal maupun internal.

Dengan semua data yang terkumpul dan ramalan telah dilakukan sebuah organisasi

memiliki informasi mengenai kebutuhannya untuk mengembangkan rencana sumber daya

manusia. Dengan memperhatikan tingkat komplektisitasnya, para manajer dalam

organisasi dapat menyesuaikan kebutuhan tenaga kerja yang tersedianya dengan

permintaan yang telah diramalkan sebagai petunjuk. Hal ini perlu agar perusahaan tidak

kelebihan sumber daya manusia.

Bila terjadi kelebihan sumber daya manusia, organisasi melakukan pengurangan tenaga

kerja dengan cara antara lain:

Perampingan mengurangi jumlah tenaga kerja

Outplacement pelayanan untuk tenaga kerja terlantar, memberi dukungan dan

bantuan

Analisis pekerjaan suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi

tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, dan kontaks di mana pekerjaan

dilaksanakan

Pekerjaan pengelompokkan tugas dan tanggung jawab

Posisi pekerjaan yang dilaksanakan oleh seseorang

Membedakan antara Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan

kebutuhan produktifitas perusahaan dengan kebutuhan dari individu-individu yang

mengerjakan bermacam-macam tugas.

Analisis pekerjaan mempunyai fokus yang lebih jauh lebih sempit, yaitu sistem formal

untuk mengumpulkan data tentang apa yang dikerjakan orang dalam pekerjaannya.

Analisis pekerjaan memperlajari jalannya pekerjaan, aktivitas, konteks, dan output suatu

pekerjaan

Pendekatan Kompetensi pada Analisis Pekerjaan

Makin berkembang keinginan untuk memfokuskan pada kompetensi yang diperlukan

seseorang untuk melaksanakan pekerjaan, daripada pada tugas dan tanggung jawab suatu

pekerjaan. Penggeseran ini menekankan bahwa kompetensi orang saja yang sesungguhnya

mempengaruhi kinerja organisasi.

Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat yang dihubungkan dengan peningkatan

kinerja individu atau tim.

Kompetensi yang ada terlihat dan tersembunyi, pengetahuan lebih terlihat dapat dikenali oleh

banyak perusahaan dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. Keterampilan, walaupun

sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan,

sebagian lain seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi.

Kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih berharga, yang dapat

meningkatkan kinerja, sebagai contoh kecakapan untuk membuat konsep pekerjaan strategis

dan untuk mengatasi konflik interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.

Dokumen yang menggambarkan elemen yang teridentifikasi selama analisis pekerjaan adalah

uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

Uraian pekerjaan identifikasi tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan

Spesifikasi pekerjaan menyebutkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu

yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan.

Standar kinerja indikator dari apa yang dicapai pekerjaan tersebut dan bagaimana kinerja

diukur

G ANALISIS PEKERJAAN

Faktor perilaku, termasuk penciptaan jaket ketat manajerial dan kegelisahan karyawan, harus

dipertimbangkan sewaktu melakukan analisis pekerjaan.

Jaket Ketat Manajerial pernyataan akhir dalam banyak urian pekerjaan menjadi klausal

lain-lain, terdiri dari atas suatu ungkapan yang serupa dengan „Melakukan kewajiban lain

sesuai kebutuhan apabila diminta oleh supervisor langsung.‟ Pernyataan ini menyakup situasi

luar biasa yang dapat terjadi dalam pekerjaan seseorang karyawan.

1. Metode analisis

Informasi analisis pekerjaan dapat dikumpulkan dengan berbagai cara. Satu

pertimbangannya adalah siapa yang melakukan analisis pekerjaan itu. Yang paling sering,

satu anggota dari staff sumber daya manusia mengkoordinasi upaya ini. Perimbangan ini

adalah metode yang dipakai. Metode umum yang dipakai adalah observasi, wawancara,

angket, dan metode analisis yang spesialis

Observasi

mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatat untuk menguraikan

tugas dan kewajiban yang dilakukan. Observasi mungkin bersifat kontinu atai

berdasarkan sampling.

Sampling pekerjaaan (work sampling), sebagai jenis observasi, tidak memerlukan

perhatian kepada setiap aksi mendetail sepanjang siklus pekerjaan secara keseluruhan.

Sampling pekerjaan ini khususnya berguna untuk pekerjaan rutin dan repetitive.

Catatan Harian / Log Karyawan, menuntut karyawan untuk „mengamati‟ kinerja mereka

sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian / log tentang tugas mereka dengan

memperhatikan berapa sering semua itu dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk

setiap tugas tersebut.

Wawancara

mengumpulkan informasi mengharuskan manager sumber daya manusia mengunjungi

setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap

pekerjaan. Untuk pekerjaan yang sulit didefinisikan tertentu, wawancara kelompok yang

paling sesuai.

Metode wawancara sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara

dengan dua atau tiga karyawan dalam setiap pekerjaan.

Pekerjaan professional dan manajerial seringkali lebih rumit untuk dianalisis dan biasanya

memerlukan wawancara yang lebih lama. Oleh sebab itu, menggabungkan wawancara

dengan satu dari metode lainnya sangat dianjurkan.

Angket

adalah metode yang luas dipakai untuk mengumpulkan data tentang pekerjaan. Suatu

alat survey dibuat dan diberikan kepada karyawan dan manajer untuk diisi. Keuntungan

utama dari metode angket adalah informasi atas sejumlah besar pekerjaan dapat

dikumpulkan secara murah dalam waktu relatif singkat. Agar lebih akurat metode angket

dikombinasi dengan wawancara dan observasi untuk mengklasifikasi dan menversifikasi

informasi dari angket.

2. Langkah-Langkah Analisis pekerjaan

Proses analisis pekerjaan harus dilakukan dengan pola logis, mengikuti praktik

manajemen dan psikometrik profesional yang tepat. Tahapan dasar dari Proses Analisis

Pekerjaan sebagai berikut:

I. Perencanaan Analisis Pekerjaan

A. Mengidentifikasikan sasaran dari analisis pekerjaan

B. Mendapatkan dukungan manajemen puncak

II. Mempersiapkan dan Mengkomunikasikan Analisis Pekerjaan

A. Mengidentikasi pekerjaan dan metodologi

B. Mengkaji dokumentansi pekerjaan yang ada

C. Mengkomunikasikan proses kepada para manager dan karyawan

III. Melakukan Analisis Pekerjaan

A. Mengumpulkan data analisis pekerjaan

B. Mengkaji dan menyusun data

IV. Mengembangkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

A. Mengkonsep uraian dan spesifikasi pekerjaan

B. Mengkaji konsep dengan para manajer dan karyawan

C. Mengidenfikasi rekomendasi-rekomendasi

D. Menfinalkan uraian dan rekomendasi pekerjaan

V. Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

A. Memutakhirkan uraian dan spesifikasi pekerjaan sesuai perubahan organisasi

B. Secara berkala mengkaji ulang semua pekerjaan

3. Analisis Pekerjaan dan Aktivitas Sumber Daya Manusia

Gambar

- Produk akhir dari analisis pekerjaan adalah (1) uraian pekerjaa, yang mengidentifikasi

tugas, kewajiban, tanggung jawab dalam pekerjaan, dan (2) spesifikasi pekerjaan,

yang mengemukakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan

untuk suatu pekerjaan secara memuaskan

- Informasi analisis pekerjaan berguna pada kebanyakan sumber daya manusia, seperti

perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, dan seleksi, kompensasi, pelatihan

dan pengembangan, penilaian kinerja, keamanan dan kesehatan, serta hubungan

serikat.

- Analisis kerja memeriksa alur pekerjaan, aktivitas, isi, dan output dalam suatu

organisasi

- Analisis pekerjaan berbasis tugas memfokuskan pada tugas, kewajiban, dan tanggung

jawab yang terkait dengan suatu pekerjaan.

- Menuliskan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dapat menjadi tantangan.

Fungsi esensial dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan harus diuraikan

secara jelas.

Perekrutan proses menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualitas untuk

pekerjaan di suatu organisasi atau perusahaan.

Pasar Tenaga Kerja sumber-sumber eksternal di mana perusahaan menarik para tenaga

kerja yang dibutuhkan.

Populasi Tenaga Kerja semua orang yang bersedia untuk mengikuti seleksi jika semua

strategi perekrutan digunakan.

Kumpulan Pelamar semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk diseleksi.

Paling sedikit ada empat keputusan yang mempengaruhi sifat dari populasi pelamar:

Metode perekrutan: media periklanan yang dipilih dan penggunaan agen tenaga kerja

Pesan perekrutan: apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan bagaimana hal itu

dikatakan

Kualifikasi pelamar yang diminta: tingkat pendidikan dan banyaknya pengalaman

Prosedur administrasi: waktu di mana perekrutan diadakan, tindaklanjut (follow up)

terhadap pelamar, dan penggunaan berkas-berkas sebelumnya.

Keputusan keputusan Perekrutan

Gambar

Keuntungan dan kerugian dari sumber-sumber dari internal dan eksternal

Sumber perekrutan Keuntungan Kerugian

Internal Moral untuk yang dipromosikan

Penilaian kemampuan yang lebih baik

Biaya lebih rendah untuk beberapa pek.

Pendorong untuk kinerja yang bagus

Sebab-sebab sukses pada promosi

Menggaji hanya pada tingkat entry

Perkawinan antara keluarga yang dekat

Masalah moral yang tidak dipromosikan

Perkelahian „politis‟ untuk promosi

Perlu program penyambungan mnjm

Eksternal “Darah” baru bawa prespektif baru

Lebih murah dan cepat drpd pelatihan prof

Tdk ada kel pendukung dlm orgs

Membawa wawasan industri baru

Tidak mungkin memilih beberapa orang

Menyebabkan mslh moral utk cln internal

Penyesuaian diri/waktu orientasi lbh lama

Staffing yang flesibel sebagai perekrutan

Sejumlah perusahaan merasa bahwa biaya untuk mempertahankan tenaga kerja purna waktu

(full time) telah menjadi sangat besar dan menjadi lebih buruk karena adanya biaya-biaya

yang diperintahkan oleh pemerintah juga peraturan-peraturan pemerintah yang

mendefinisikan hubungan kerja yang membuat banyak perusahaan enggan merekrut tenaga

kerja baru.

H REKRUITMEN STAFF

Penggunaan staffing yang fleksibel memungkinkan suatu perusahaan tidak hanya mencegah

munculnya beberapa biaya seperti bayaran untuk cuti dan rencana pensiun, tetapi juga dapat

merekrut di pasar yang agak berbeda.

Staffing Fleksibel penggunaan sumber-sumber perekrutan dan para tenaga kerja yang

bukan karyawan tradisional.

Dalam hal ini yang digunakan adalah tenaga kerja sementara, kontraktor independen, dan

penyewaan tenaga kerja.

Kontraktor Independen para tenaga kerja yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu

berdasarkan kontrak. Disejumlah bidang pekerjaan seperti pemeliharaan gedung, keamanan,

tanaman, dan periklanan/humas.

Penyewaan Tenaga Kerja konsep yang telah bertumbuh dengan cepat dalam tahun-tahun

belakangan ini. Prosesnya: sebuah perusahaan pemberi kerja menandatangani perjanjian

dengan perusahaan penyewaan tenaga kerja, kemudian staff yang ada direkrut oleh

perusahaan penyewaan yang kemudian disewakan kembali kepada perusahaan. Untuk

memperoleh uang jasa (fee), pemilik bisnis kecil menyerahkan stafnya kepada perusahaan

penyewaan, kemudian menulis cek pembayaran, membuat dan semua layanan ini

membutuhkan biaya. Perusahaan penyewaan biasanya memungut biaya antara 4% dan 6%

dari gaji bulanan tenaga kerja.

1. PEREKRUTAN INTERNAL

Di antara cara-cara di mana sumber-sumber perekrutan internal memiliki keuntungan

terhadap sumber-sumber eksternal adalah bahwa hal itu mengizinkan pihak manajemen

untuk mengamati calon untuk promosi (atau transfer) selama jangka waktu tertentu dan

mengevaluasi potensi orang tersebut dan kinerja dalam pekerjaan.

Penempatan dan Penawaran Pekerjaan

Sebuah sistem di mana perusahaan memberitahukan tentang adanya lowongan

pekerjaan dan para tenaga kerja memberikan tanggapan dalam melamar jabatan-

jabatan tertentu.

Sistem penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan kesempatan kepada

setiap tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih baik di dalam suatu

organisasi. Tanpa adanya penempatan dan penawaran pekerjaan seperti ini adalah

sulit untuk menentukan jabatan apa yang sedang kosong di dalam organisasi.

Promosi dan Transfer

Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi atau

transfer dari dalam jika mungkin.

Keuntungan promosi antara lain lebih memotivasi karyawan karyawan lain untuk

bekerja produktif dan dihargai oleh organisasi.

Kerugian kinerja seseorang pada satu organisasi tidak bisa menjadi alat untuk

memprediksi kinerja pada pekerjaan lain, karena keterampilan yang berbeda

diperlukan untuk pekerjaan yang baru.

Kenalan Tenaga Kerja Lama

Menggunakan sumber seperti ini biasanya merupakan salah satu metode paling efektif

dalam perekrutan karena banyak orang banyak berkualifikasi baik dapat direkrut

dengan biaya murah. Beberapa riset menemukan bahwa tenaga kerja baru yang

direkrut melalui kenalan tenaga kerja yang sekarang bertahan lebih lama di dalam

perusahaan daripada yang direkrut dari sumber-sumber lain.

Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar

Hal ini merupakan sumber internal yang baik untuk perekrutan. Untuk kedua ini,

adanya penghematan waktu, karena tenaga kerja tersebut sudah dikenal.

Beberapa tenaga kerja yang telah pensiun kemungkinan bersedia bekerja kembali

secara paruh waktu. Orang-orang yang telah pindah ke pekerjaan lain kemungkinan

mau kembali untuk memperoleh gaji lebih tinggi. Keuntungan utama dalam merekrut

mantan tenaga kerja adalah kinerja mereka telah diketahui. Sumber potensial lainnya

untuk mencari pelamar dapat ditemukan di dalam berkas-berkas organisasi, mereka

yang dulu pernah melamar pekerjaan dapat dikontrak kembali.

Database Perekrutan Internal

Bank data internal yang terkomputerisasi atau sistem penelusuran pelamar digunakan

untuk mencari daftar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang tersedia untuk

organisasi. Keuntungan dari database terkomputerisasi adalah para petugas

perektrutan untuk mengidentifikasi calon yang potensial dengan lebih cepat daripada

jika dilakukan secara manual, hal ini dapat mengurangi biaya perekrutan seperti biaya

periklanan, biaya untuk perusahaan pencari, dan biaya-biaya untuk proses internal.

2. PEREKRUTAN EKSTERNAL

Jika sumber-sumber internal tidak dapat menghasilkan sejumlah calon yang cukup untuk

lowongan pekerjaan yang tersedia, banyak sumber eksternal yang tersedia sbb:

Perekrutan Sekolah, Perekrutan Akademi, Serikat Tenaga Kerja, Sumber-Sumber Media

Masa, Sumber-Sumber Perdagangan dan Pesaing, Agen-Agen Tenaga Kerja, Perusahaan-

Perusahan Pencari Eksekutif, Perekrutan melalui Internet

Perekrutan Sekolah

Sekolah menengah/sekolah kejuruan bahkan akademi dan universitas menjadi sumber

yang baik mencari tenaga kerja baru. Beberapa seskolah bekerja sama dengan

perusahaan-perusahaan dengan merancang program-program yang sesuai dengan

kebutuhan organisasi. Program-program kerja sama di mana bekerja paruh waktu dan

menerima beberapa kredit dari sekolah juga bisa bermanfaat dalam menghasilkan

pelamar-pelamar yang berkualifikasi untuk jabatan yang penuh waktu.

Perekrutan Akademi

Pada tingkat akademi atau universitas, perekrutan terhadap para lulusan kegiatan

besar bagi banyak organisasi. Faktor-faktor penentu utama yang mempengaruhi

pemilihan para tenaga kerja terhadap akademi-akademi di mana wawancara akan

diadakan adalah:

- Persyaratan jabatan yang diminta

- Pengalaman dengan kantor-kantor penempatan dan lulusan sebelumnya

- Kendala anggaran organisasi

- Biaya untuk orang-orang berbakat yang akan direkrut (gaji mereka)

- Persaingan pasar

- Reputasi akademi

Atribut-atribut yang paling dihargai oleh petugas perekrutan dalam perekrutan

akademi seperti perilaku dan tindak tanduk yang sopan/baik, keterampilan

komunikasi kisah dan tulisan, kepribadian, dan penampilan, semuanya disinggung

lebih dahulu sebelum IPK. Akan tetapi bagi banyak perusahaan, nilai IPK yang tinggi

merupakan kriteria utama ketika mempertimbangkan calon selama wawancara di

kampus. Para lulusan teratas dari bidang-bidang keahlian yang sulit malah menerima

bonus ketika menandantangani kontrak dari perusahaan jika pasar tenaga kerja sedang

ketat sekali.

Serikat Tenaga Kerja

Adalah sumber tipa-tipe tenaga kerja tertentu. Dalam beberapa hal, serikat tenaga

kerja dapat mengontrol dan mempengaruhi kebutuhan perekrutan dan staffing.

Sebuah organisasi dengan serikat tenaga kerja yang kuat kemungkinan memiliki

fleksibilitas yang lebih rendah daripada sebuah perusahaan yang tidak memiliki

serikat tenaga kerja dalam mengambil keputusan siapa yang direkrut dan di mana

orang itu akan ditempatkan.

Sumber-Sumber Media Masa

Sumber-sumber media masa seperti surat kabar, majalah, radio dan papan

pengumuman digunakan secara luas. Media manapun yang digunakan, hal itu harus

berkaitan dengan pasar tenaga kerja yang relevan dan menyediakan informasi yang

cukup tentang perusahaan dan tentang perusahaan.

Pertimbangan-pertimbangan dalam menggunakan sumber-sumber media masa, harus

menanyakan lima pertanyaan kunci yaitu:

1. Apa yang ingin kita capai

2. Orang-orang manakah yang ingin kita capai

3. Pesan apakah yang harus terkandung dalam iklan

4. Bagaimamakah pesan tersebut dihadirkan

5. Di media manakah iklan harus dipasangkan

Mengevaluasi iklan memakai kode tertentu untuk suatu media masa

Menanyakan pada pelamar baca info di mana

Apa yang terkandung dalam sebuah iklan perekrutan:

1. Informasi tentang calon

2. Informasi tentang pekerjaan dan proses aplikasi

3. Informasi tentang perusahaan

Sumber-Sumber Perdagangan dan Pesaing

Banyak perkumpulan profesional dan asosiasi perdagangan menerbitkan surat berita

(newsletter) atau majalah yang berisi tentang iklan pekerjaan

Agen-Agen Tenaga Kerja

Agen-agen tenaga kerja swasta melakukan seleksi awal untuk perusahaan dan

mempertemukan perusahaan dengan pelamar.

Perusahaan-Perusahan Pencari Eksekutif

Beberapa agen tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka pada jabatan-jabatan

eksekutif, manajerial dan profesional. Perusahaan-perusahaan pencari eksekutif dibagi

dua kelompok (1) perusahaan yang memungut biaya hanya setelah seorang kandidat

telah direkrut oleh perusahaan, dan (2) perusahaan memungut biaya dari klien tidak

peduli apakah pencari kerja itu berhasil atau tidak.

Sebagian besar perusahaan termasuk dalam golongan yang kedua.

Perekrutan melalui Internet

Perusahaan-perusahaan mulai menggunakan komputer sebagai alat perekrutan dengan

mengiklankan lowongan pekerjaan melalui bulletin board service sehingga calon-

calon pelamar akan tertarik untuk mengontak perusahaan tersebut.

Keuntungan-keuntungan perekrutan melalui internet adalah:

1. Meraih lebih banyak pelamar

2. Berbiaya lebih rendah dan memperoleh tanggapan cepat

3. Dapat membentuk kumpulan pelamar yang dapat diajak berbicara melalui internet

Evaluasi Perekrutan

Hal-hal yang perlu dievaluasi adalah sebagai berikut:

Jumlah pelamar

Tujuan-tujuan EEO (Equal Employment Opportunity/KKB) yang dicapai

Kualitas pelamar

Biaya per pelamar yang direkrut

Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan kosong

1. Transisi Sumber Daya Manusia

Tentu saja tidak ada tes yang sempurna. Selalu ada kesalahan karena sesungguhnya

“keakuratan” lebih merupakan sebuah tingkat kesalahan yang dapat diterima, bukan

keakuratan mutlak. Tes-tes tersebut hanya merupakan salah satu bagian dari proses

pengumpulan informasi yang dibutuhkan untuk seleksi yang efektif bagi tenaga kerja,

tetapi tes-tes tersebut bukanlah satu-satunya bagian dari proses seleksi.

Seleksi proses pemilihan individu-individu yang memiliki kualifikasi yang relevan

untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan dalam suatu organisasi.

Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang terbaik dari yang tersedia. Menyeleksi

sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan (knowledge-skills-abilities KsaS)

yang sesuai yang merupakan satu paket yang terdapat pada manusia merupakan usaha

untuk memperoleh “kecocokan” antara apa yang dilakukan oleh pelamar dan apa yang

ingin dilakukan, serta apa yang dibutuhkan oleh organisasi.

Kecocokan antara pelamar dan organisasi mempengaruhi baik kesediaan perusahaan

untuk membuat penawaran kerja dan juga kesediaan pelamar untuk menerima pekerjaan

tersebut.

Menempatkan seseorang ke posisi yang sesuai/tepat, disebut Penempatan

Persperktif yang terbaik untuk seleksi dan penempatan berasal dari kedua kebenaran

dalam sumber daya manusia yang tidak dapat disangkal lagi, yang secara jelas

mengidentifikasi pentingnya seleksi yang efektif.

- ‘Pelatihan yang baik tidak akan memperbaiki seleksi yang buruk’. Implikasinya di

sini adalah ketika orang yang tepat dengan pengetahuan, keahllian, dan kemampuan

yang sesuai tidak terpilih untuk posisi tersebut, maka sulit bagi perusahaan buruk untuk

memperbaikinya kemudian dengan mencoba untuk melatih individu-individu tanpa

bakat yang sesuai, minat, atau pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang kurang

sempurna lainnya.

- ‘Jika Anda tidak merekrut orang yang tepat, kompetitor Anda akan melakukannya’.

Ada biaya oportunitas yang timbul jika terjadi kegagalan untuk memilih tenaga kerja

yang tepat, dan harga yang harus dibayar adalah bahwa „orang yang tepat‟ tersebut

pergi ke tempat lain.

Alasan-alasan Pelamar Kerja Dipilih atau Ditolak

Keahlian kerja dan motivasi

Keahlian membaca dan menulis

Pengalaman Kerja Pelamar

Tes Obat-Obatan Terlarang SELEKSI

Keahlian Verbal

Keahlian Matematika

I PEMILIHAN DAN PENEMPATAN STAFF

2. Sifat dari Seleksi

Sumber dari sistem seleksi yang efektif pengetahuan yang mewakili kinerja kerja yang

sesuai, dan karakteristik apa pada para tenaga kerja yang dihubungkan dengan kinerja

kerja tersebut, spesifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan

tersebut dapat ditentukan.

Sebuah Kriteria Seleksi merupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh seseorang

agar dapat melakukan pekerjaannya dengan berhasil.

Untuk memprediksikan apakah kriteria seleksi (seperti „motivasi‟ atau „kemampuan‟)

ada, perusahaan-perusahaan mencoba mengidentifikasi prediktor-prediktor sebagai

indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi

Gambar

Informasi yang dikumpulkan mengenai pelamar harus difokuskan pada penemuan

prediktor-prediktor kemungkinan pelamar akan mampu melakukan pekerjaannya dengan

baik.

Alat bantu seleksi manapun yang digunakan (mis. Formulir aplikasi, tes, wawancara,

pengalaman kerja, dll).

Penggunaan prediktor-prediktor yang tidak valid alam menghasilkan perekrutan calon

yang „salah‟ dan penolakan calon yang „benar‟.

Validasi korelasi antara prediktor dengan kinerja kerja

Reabilitas reabilitas dari sebuah prediktor adalah sejauh mana prediktor tersebut

memberikan hasil yang sama secara berulang, sepanjang waktu.

Penggabungan prediktor-prediktor

Jika lebih dari satu prediktor yang digunakan, prediktor-prediktor tersebut harus

digabungkan dengan beberapa cara. Dua pendekatan yang berbeda dalam

menggabungkan prediktor-prediktor tersebut adalah sebagai berikut:

Rintangan ganda: batas minimum yang ditetapkan pada setiap prediktor. Dan setiap

level minimum harus „dilampaui‟.

Pendekatan gabungan: dalam pendekatan ini prediktor-prediktor digabungkan

menjadi suatu penilaian secara keseluruhan, meskipun dapat menimbulkan nilai yang

lebih tinggi pada satu prediktor yang menutup nilai yang lebih rendah pada prediktor

lainnya.

3. Pengelolaan Proses Seleksi

Seleksi tenaga kerja merupakan sebuah kegiatan sumber daya manusia yang penting,

tetapi ada beberapa topik administratif yang berhubungan agar dapat melakukannya

dengan baik: seleksi dan hukum, menugaskan tanggung jawab untuk seleksi, serta seleksi

dan citra perusahaan.

Pertimbangan-pertimbangan hukum dan seleksi

Adalah kebijakan bagi suatu organisasi untuk menyimpan data seluruh pelamar

selama 3 tahun. Arus data pelamar harus dihitung apabila organisasi tersebut setidak-

tidaknya memiliki 50 tenaga kerja

Gambar

Tanggung jawab seleksi

Organisasi-organisasi berbeda dalam mengalokasikan tanggung jawab seleksi antara

spesialis sumber daya manusia dan manajer. Organisasi-organisasi lain memiliki unit

sumber daya manusia untuk melakukan penyaringan pendahuluan dari para calon,

sementara manajer-manajer yang sesuai atau para atasan langsung menentukan seleksi

akhir.

Jenis tanggung jawab seleksi

Unit Sumber Daya Manusia Manajer - Menyediakan penerimaan awal pekerjaan

- Melakukan penyaringan wawancara

- Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai

- Memperoleh informasi mengenai latar belakang

dan referensi

- Merekomendasikan calon-calon terbaik pada

para manajer untuk seleksi akhir

- Mengatur ujian fisik pekerjaan yang dibutuhkan

- Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi

- Daftar penerimaan tenaga kerja dengan

kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi yang

dibutuhkan

- Partisipasi dalam proses seleksi yang sesuai

saja

- Wawancara akhir para calon

- Membuat keputusan akhir, mengacu pada

saran dari sumber daya manusia

- Menyediakan informasi lanjutan yang

dibutuhkan dari individu-individu yang terpilih

Pelaksanaan seleksi bisa dilakukan oleh:

1. Kantor Pekerjaan Terpusat (khusus organisasi besar yang memiliki lebih dari 100

tenaga kerja) yang merupakan bagian dari departemen sumber daya manusia

2. Menggunakan Tim-tim untuk seleksi

Proses seleksi

Sebagian besar organisasi mengambil langkah-langkah umum dalam memproses

pelamar kerja. Seringkali, satu atau lebih tahap-tahap dari proses dihilangkan atau

diubah urutannya, tergantung dari perusahaan

Gambar

4. Penerimaan dan Seleksi Awal / Penyaringan Minat

Keramahan, penanganan yang profesional kepada seluruh calon selama proses seleksi

merupakan hal yang penting karena bagi sebagian besar pelamar, berinteraksi dengan

perusahaan dalam bentuk apapun sangatlah profesional dan merupakan suatu peristiwa

yang penting.

Dalam beberapa kasus, adalah sesuai untuk memiliki wawancara sangat singkat, yang

disebut sebuah penyaringan awal atau sebuah penyaringan minat, untuk melihat apakah

pelamar memiliki kecenderungan untuk sesuai dengan pekerjaan yang ada dalam

organisasi sebelum mempersilahkan pelamar untuk mengisi formulir lamaran.

Penyaringan Komputerisasi

Seleksi awal/penyaringan minat dapat juga dilakukan dengan efektif dengan penggunaan

komputer. Proses komputerisasi dari para pelamar dapat timbul pada beberapa tingkat

yang berbeda.

Penyaringan komputerisasi adalah melakukan wawancara penyaringan awal secara

elektronik. Contoh: mereka menjawab pertanyaan melalui internet, jawaban mereka

dinilai dan mereka langsung diberi tahu apakah mereka menemuhi persyaratan untuk

melakukan wawancara secara langsung.

Perusahaan-perusahaan menyatakan bahwa penyaringan melalui komputer menghemat

waktu dan uang, selain itu juga membantu penempatan yang lebih baik baik sehingga

dapat menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja (turn over).

Realistic Job Preview (RJP)

proses yang dilalui dimana penawaran menyediakan gambaran yang akurat dari sebuah

pekerjaan pada pelamar.

Hal ini dimaksudkan agar para pelamar dapat mengurangi harapan-harapan yang tidak

realistis dan mengurangi kecewaan serta mengurangi ketidakpuasan tenaga kerja pada

organisasi yang akan ditempati.

Tes Seleksi

Tes kemampuan tes-tes yang menilai keahlian yang telah dipelajari.

Tes Bakat tes-tes yang mengukur kemampuan umum untuk mempelajari atau

menguasai sebuah keahlian.

Tes Contoh Kerja tes-tes yang membutuhkan seseorang pelamar untuk melakukan

simulasi kerja

Tes Kemampuan Mental tes-tes yang mengukur kesanggupan pertimbangan

Tes Psikologi / Kepribadian

Kepribadian merupakan percampuran yang unik dari karakteristik-karakteristik individu

yang mempengaruhi interaksi dengan lingkungan dan membantu dalam mendefinisikan

seseorang.

Ada lima besar prediktor umum yang berguna dari keberhasilan pelatihan dan kinerja

kerja yaitu:

1. Stabilitas emosional tidak menderita sakit jiwa, depresi, kemarahan, kekhawatiran,

dan rasa tidak aman.

2. Extroversion dapat bersosialisasi, senang bergaul dan terbuka.

3. Agreeableness orang yang kooperatif, bersifat dan berhati baik, toleran.

4. Openness / experience fleksibel dalam pikiran dan terbuka pada ide-ide baru,

pandangan luas, penuh rasa ingin tahu dan orisinil

5. Consientiousness sejauh mana seseorang merupakan orang yang berorientasi pada

pencapaian, hati-hati, rajin bekerja, teratur dan tanggung jawab.

Wawancara Seleksi

Wawancara didesain untuk mengidentifikasi informasi seseorang calon dan menjernihkan

informasi yang diperoleh dari sumber-sumber lain.

Jenis-jenis wawancara

a. Wawancara terstruktur wawancara yang menggunakan serangkaian pertanyaan

yang terstrandarisasi untuk diajukan kepada seluruh pelamar

b. Wawancara situasional wawancara terstruktur yang terdiri dari pertanyaan-

pertanyaan mengenai bagaimana pelamar dapat menangani situasi kerja yang spesifik

c. Wawancara deskripsi tingkah laku wawancara dimana para pelamar memberikan

contoh spesifik dari bagaimana mereka melakukan atau menangani berbagai

permasalahan pada waktu yang lalu

d. Wawancara tidak langsung wawancara yang menggunakan pertanyaan-pertanyaan

umum, yang berasal dari pertanyaan-pertanyaan lain yang telah dikembangkan

e. Wawancara stress wawancara yang didesain untuk menciptakan kegelisahan dan

tekanan pada pelamar untuk melihat bagaimana respons orang tersebut

f. Wawancara panel wawancara di mana beberapa orang pewawancara

mewawancarai seseorang calon pada saat yang bersamaan.

5. Metode Pengecekan

Penyelidikan latar belakang dapat dilakukan baik sebelum atau sesudah wawancara yang

mendalam. Diperkirakan banyak resume mengandung setidak-tidaknya satu kebohongan

atau mengandung pernyataan yang salah. Adalah tidak bijaksana bagi perusahaan-

perusahaan untuk menganggap bahwa orang lain telah melakukan pengecekan. Satu-

satunya cara bagi perusahaan untuk melindungi dirinya dari penipuan resume dan surat

kepercayaan yang salah adalah dengan meminta penjernihan atas bukti dari pelamar baik

belum atau setelah direkrut.

Pengecekan referensi

Melalui telepon

Pengecekan tertulis dari pengecekan referensi

Pemeriksaan-pemeriksaan Kesehatan

Tes obat-obatan terlarang bagian dari ujian kesehatan atau dapat dilakukan secara

terpisah

Tes genetika (1) menghubungkan resiko kesehatan lingkungan kerja dengan orang-

orang dengan karakteristik genetika tertentu, (2) dapat digunakan untuk membuat para

tenaga kerja menyadari permasalahan genetika yang dapat timbul dalam berbagai

situasi kerja tertentu, (3) untuk mengeluarkan orang-orang dari pekerjaan tertentu jika

mereka memiliki kondisi-kondisi genetika yang meningkatkan resiko-resiko

kesehatan mereka

“Organisasi harus berubah ketika pasar berubah. Hal ini memerlukan pendekatan

kompensasi yang lebih fleksibel

1. Pentingnya Kompensasi

Sistem kompensasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi, juga

mengharuskan adanya penyeimbangan kepentingan dan biaya pemberi kerja yang

memiliki harapan atas para karyawan.

Program kompensasi yang efektif dalam sebuah organisasi memiliki empat tujuan:

a. Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku

b. Efektivitas biaya bagi organisasi

c. Keadilan internal, eksternal dan individu bagi para karyawan

d. Peningkatan kinerja bagi organisasi

Pemberi kerja harus menyeimbangkan biaya kompensasi pada satu tingkat yang

menjamin daya saing organisasional dan memberikan penghargaan yang memadai untuk

para karyawan atas pengetahuan, kinerja dan lain-lain agar dapat mempertahankan para

karyawan.

Filosofi Kompensasi

Dua filosofi kompensasi dasar: Orientasi Pemberian Hak

Orientasi Kinerja

Orientasi pemberian hak kenaikan imbalan gaji dirujuk sebagai kenaikan biaya hidup

Orientasi kinerja membutuhkan imbalan kerja yang tidak tetap di mana gaji naik dan

Turin berdasarkan pada kinerja

2. Pemberian Kompensasi

Komponen program Kompensasi

KOMPENSASI

Langsung Tidak Langsung

Gaji Pokok - Upah

- Gaji Penghasilan tidak tetap

- Bonus - Insentif

- Opsi Saham

Tunjangan - Asuransi kesehatan / jiwa

- Cuti berbayar - Dana pensiun - Kompensasi pekerja

- Lain-lain

Gaji Pokok kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan biasanya berupa upah

atau gaji

Upah imbalan yang dihitung secara langsung berdasarkan pada jumlah waktu kerja

J UPAH BERBASIS KINERJA

Gaji imbalan kerja yang tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam

kerja

Penghasilan tidak tetap jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja individual,

tim, atau organisasional

Tanggung jawab kompensasi

Beberapa perusahaan saat ini mempertahankan pemrosesan gaji secara internal karena

perkembangan dalam piranti lunak dan pemrosesan internet. Manajer operasional

mengevaluasi kinerja para karyawan dan mempertimbangkan kinerja mereka ketika

memutuskan kenaikan kompensasi sesuai dengan kebijakan dan garis pedoman yang

ditentukan oleh unit sumber daya manusia dan manajemen atas.

Pembagian umum tanggung jawab sumber daya manusia: Kompensasi

Unit Sumber Daya Manusia Para Manajer

- Mengembangkan dan menjalankan sistem

kompensasi - Mengevaluasi pekerjaan dan melakukan

survey gaji

- Mengembangkan struktur dan kebijakan upah / gaji

- Berupaya untuk menyeimbangkan

kinerja dengan imbalan - Merekomendasikan tarif dan kenaikan

gaji berdasarkan garis dari unit sumber

daya manusia - Mengevaluasi kinerja karyawan untuk

tujuan kompensasi

3. Sistem dan Kebijakan Kompensasi

Perusahaan menganggap imbalan kerja sebagai alat yang penting untuk merekrut,

memotivasi, dan mempertahankan orang-orang yang cakap

Berbagai pendekatan kompensasi

Pendekatan Kompensasi Tradisional Pendekatan Pendekatan Total

- Kompensasi hanya berupa gaji pokok - Penghasilan tidak tetap ditambahkan pada gaji

pokok

- Bonus/tunjangan istimewa hanya untuk para

eksekutif

- Insentif tahunan/jangka panjang diberikan untuk

para eksekutif, manajer, dan karyawan

- Tunjangan tetap terikat pada masa jabatan yang

lama

- Diberikan tunjangan yang fleksibel dan mudah

dibawa

- Kemajuan tingkat imbalan kerja berdasarkan pada

promosi organisasional

- Brood brand yang berbasis pada pengetahuan /

keterampilan menentukan tingkat gaji

- Terdapat program imbalan kerja standar di

seluruh organisasi

- Banyak rencana yang mempertimbangkan

pengelompokan kerja, lokasi, dan unit kerja

4. Faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

Dalam proses penentuan sebuah struktur penggajian, organisasi menggunakan tingkat

imbalan gaji pengelompokan pekerjaan individual yang memiliki harga pekerjaan

yang kira-kira sama

Broadbrand praktik penggunaan tingkat imbalan kerja yang lebih sedikit yang

memiliki kisaran yang lebih luas daripada dalam sistem kompensasi tradisional

Kompresi imbalan kerja situasi di mana perbedaan imbalan kerja di antara individu

yang memiliki tingkat pengalaman dan kinerja yang berbeda menjadi kecil

Persoalan yang melibatkan kenaikan gaji

- Senioritas waktu yang dihabiskan dalam organisasi atau sebuah pekerjaan khusus

- Kurva kedewasaan kurva yang melukiskan hubungan antara pengalaman dan tarif

bayaran

- Penyesuaian Biaya Hidup (Cost of living adjustment – COLA)

- Kenaikan Sekaligus (LSI) pembayaran sekaligus dari semua atau sebagian

kenaikan imbalan kerja tiap tahun

Ringkasan

- Kompensasi yang diberikan oleh sebuah organisasi dapat berasal secara langsung

(gaji tetap dan penghasilan tidak tetap) maupun secara tidak langsung (tunjangan)

- Tanggung jawab kompensasi para spesialis dan manajer sumber daya manusia harus

dilaksanakan dengan baik. Praktik kompensasi berkaitan erat dengan budaya, filosofi,

strategi, dan tujuan organisasional

- Terdapat kontinum filosofi kompensasi, yang berkisar dari filosofi yang berorientasi

pada pemberian hak sampai filosofi yang berorientasi pada kinerja

- Semakin banyak perusahaan menggunakan imbalan kerja berbasis kompetensi, yang

fokus pada kapabilits pada individu

- Ketika merancang dan melaksanakan program kompensasi, aspek perilaku harus

dipertimbangkan. Keadilan yang dirasakan, keadilan organisasional, keterbukaan

mengenai imbalan kerja dan keadilan eksternal semuanya penting

- Pelaksanaan sistem upah dan gaji mengharuskan perkembangan kebijakan imbalan

kerja yang menggabungkan pertimbangan keadilan internal dan eksterna

- Evaluasi pekerjaan menentukan harga relatif pekerjaan. Ada beberapa metode yang

berbeda, metode angka adalah yang paling sering digunakan

- Kenaikan gaji individual dapat didasarkan pada kinerja, penyesuaian biaya hidup,

senioritas atau kombinasi dari berbagai pendekatan

- Banyak organisasi menggunakan senioritas para karyawan dan memberikan

penyeseuaian biaya hidup, tetapi hal ini meniadakan pemberian imbalan berbasis

kinerja

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan, teoritis, konseptual,

dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan

latihan.

Pendidikan meningkatkan keahlian, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan latihan

bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan.

1. Pentingnya pengembangan

Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan

atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di

antara perusahaan yang sejenis.

Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para karyawan

(baru / lama) melalui latihan dan pendidikan.

Pengembangan karyawan memang membutuhkan biaya yang cukup besar, tetapi biaya ini

merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan di bidang personalia. Karena

karyawan yang cakap dan terampil akan dapat bekerja lebih efisien, efektif, mengurangi

pemborosan bahan baku, dan ausnya mesin berkurang, dan hasil kerjanya lebih baik maka

daya saing perusahaan akan semakin besar.

Hal ini akan memberikan peluang yang lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh

laba yang semakin besar sehingga balas jasa (gaji dan benefit) karyawan dapat dinaikkan.

2. Definisi tujuan pengembangan

Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan,

konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan.

Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut:

a. Produktivitas kerja akan meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi

b. Efisiensi meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, dan bahan baku.

c. Kerusakan mengurangi kerusakan barang produksi dan mesin-mesin

d. Kecelakaan mengurangi tingkat kecelakaan karyawan

e. Pelayanan meningkatkan pelayanan yang lebih baik

f. Moral moral karyawan akan lebih baik dan antusias bekerja baik

g. Karier kesempatan berkarier semakin besar

h. Konseptual manager makin cakapdan cepat mengambil keputusan

i. Kepemimpinan human relations lebih luwes, motivasi meningkat

j. Balas jasa akan meningkat karena prestasi kerja makin besar

k. Konsumen memperoleh barang/jasa yang lebih bermutu

Prinsip pengembangan adalah meningkatkan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan

K PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PENINGKATAN KEMAMPUAN

STAFF

Program pengembangan adalah rencana yang konkret karena didalamnya sudah

tercantum sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan waktu pelaksanaannya.

Jenis pengembangan

a. Pengembangan secara informal atas keinginan karyawan sendiri mempelajari

buku-buku literatur yang ada kaitannya dengan pekerjaan.

b. Pengembangan secara formal karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti

pendidikan dan pelatihan baik yang dilakukan perusahaan maupun lembaga-lembaga

pendidikan atau pelatihan.

Peserta pengembangan

a. Karyawan baru

b. Karyawan lama

Pelatih atau instruktur

a. Pelatih internal

b. Pelatih eksternal

c. Pelatih gabungan internal dan eksternal

Syarat-syarat pelatih

a. Teaching Skill kemampuan mendidik

b. Communication Skill kecakapan berkomunikasi

c. Personality Authority berperilaku baik, sifat dan kepribadiannya disenangi

d. Social Skills suka menolong, objektif dan senang jika anak didiknya maju serta

dapat menghargai pendapat orang lain

e. Technical Competen berkemampuan teknis, kecakapan teoritis, dan tangkas dalam

mengambil suatu keputusan

f. Stabilitas Emosi tidak berprasangka buruk, tidak emosional, tidak dendam serta

memberikan nilai yang objektif

Proses pengembangan

a. Sasaran

b. Kurikulum

c. Sarana

d. Peserta

e. Pelatih

f. Pelaksanaan

3. Metode pengembangan

Metode pengembangan terdiri atas:

1. Metode latihan atau training

2. Metode pendidikan atau education

1) Metode latihan atau training

Metode latihan atau training harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan

tergantung pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat

pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.

Metode-metode latihan menurut Andrew F. Sikula:

a. On the job langsung bekerja dan meniru pekerjaan di bawah bimbingan

seorang pengawas baik secara informal maupun formal

b. Vestibule metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel

c. Demonstration and example dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana

cara-cara mengerjakan

d. Simulation situasi/kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi

yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan

e. Apprenticeship mempelajari segala aspek-aspek pekerjaannya

f. Classroom methods pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran),

conference (rapat), programmed instruction, metode kasus, role playing, metode

diskusi, dan metode seminar.

2) Metode pendidikan atau education

Meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara

efektif. Hal inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap

karyawan manajerialnya.

Metode pendidikan/development menurut Andrew F. Sikula adalah sebagai berikut:

a. Training methods/classroom method latihan dalam kelas

b. Understudies praktek langsung (on the job training)

c. Job rotation and planned progression rotasi jabatan/kerja/bagian

d. Coaching counseling atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja

kepada bawahannya melakukan diskusi antara pekerja dan manajer

Perbedaan Coaching dan Counseling

Coaching Counseling 1. Dilakukan untuk pegawai langsung

2. Berhubungan dengan pekerjaan/jabatan

3. Jika waktu panjang

4. Sering dilakukan

5. Hub. Mpk hub. Lini/perintah

6. Ditujukan pada semua peg.

1. Dilakukan untuk pejabat/manager

2. Berhubungan dengan masalah pribadi

3. Jika waktunya singkat

4. Jarang dilakukan

5. Hub. Mpk hub staff / bkn perintah

6. Ditujukan pada pegawai tertentu

e. Junior board of executive or multiple management calon-calon agar yang ikut

memikirkan / memecahkan masalah

f. Comittee assigment komite yang dibentuk untuk menyelidiki,

mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada

pimpinan

g. Business games dilakukan dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah

tertentu

h. Sensitivity training belajar bagaimana bekerja yang lebih efektif sebagai

anggota tim dan bagaimana melaksanakan perannya dengan baik

i. Other development method

4. Penilaian prestasi kerja

Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi

kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.

Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas

maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.

Penilaian prestasi dilaksanakan oleh manajer terhadap bawahannya

Penilaian prestasi kerja ini akan menentukan kebijaksanaan selanjutnya

Ruang lingkup penilaian prestasi 5W + 1H

- What (apa) yang dinilai

- Why (kenapa) dinilai

- Where (di mana) penilaian dilakukan

- When (kapan) penilaian dilakukan

- Who (siapa) yang akan dinilai

- How (bagaimana) menilainya

5. Mutasi karyawan

Salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi karyawan adalah

mutasi karyawan.

Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik

secara horizontal maupun vertikal (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.

Pada dasarnya mutasi termasuk dalam fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya

untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam perusahaan.

Tujuan mutasi:

1) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

2) Menciptakan keseimbangan tenaga kerja dan jabatan

3) Memperluas pengetahuan karyawan

4) Menghilangkan rasa bosan terhadap pekerjaan

5) Agar karyawan berupaya meningkatkan karier

6) Pelaksanaan hukum/sanksi yang dilakukan

7) Memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasi

8) Spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka

9) Tindakan pengamanan yang lebih baik

10) Menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan

11) Mengatasi perselisihan antara sesama karyawan

Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan pada posisi yang tepat dan pekerjaan yang

sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya meningka.

Dasar mutasi

1) Merit system landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan hasil prestasi

2) Seniority system landasan masa kerja, usia, dan pengalaman kerja

3) Spoil system landasan kekeluargaan didasarkan atas like or dislike

Ruang lingkup mutasi

1) Mutasi horizontal mutasi tempat (tour of area), mutasi jabatan (tour of duty)

2) Mutasi vertikal perubahan posisi jabatan. Promosi / demosi, promosi memperbesar

authority dan responsibility, sedang demosi mengurangi

Sebab alasan mutasi

1) Permintaan sendiri karena kesehatan, keluarga, kerjasama

2) Alih tugas produktivitas (ATP) bersifat mutasi vertikal

Pendekatan mutasi dari segi waktu

1) Temporary transfer

2) Permanent transfer

6. Promosi karyawan

Promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, wewenang

dan tanggung jawab semakin besar,status serta pendapatannya juga semakin tinggi.

Azas-azas promosi karyawan

1) Kepercayaan

2) Keadilan

3) Formasi

Dasar-dasar promosi

1) Pengalaman (senioritas)

2) Kecakapan (ability)

3) Kombinasi pengalaman dan kecakapan

Syarat-syarat promosi

1) Kejujuran

2) Disiplin

3) Prestasi kerja

4) Kerja sama

5) Kecakapan

6) Loyalitas

7) Kepemimpinan

8) Komunikatif

9) Pendidikan

Tujuan promosi

1) Memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa semakin besar

2) Menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial

3) Memperbesar produktivitas dan disiplin tinggi

4) Menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promos

5) Menimbulkan keuntungan berantai, timbulnya lowongan berantai

6) Kesempatan mengembangkan kreativitas dan renovasi

7) Memperluas pengetahuan dan pengalaman kerja

8) Mengisi kekosongan jabatan

Jenis-jenis promosi

1) Promosi tetap

2) Promosi sementara

3) Promosi kecil menaikkan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang

sulit yang meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan

wewenang, tanggung jawab, dan gaji

4) Promosi kering dinaikkan jabatan serta peningkatan pangkat, wewengan dan

tanggung jawab, tetapi tidak disertai kenaikan gaji.

Demosi Karyawan

Demosi (demotion) karyawan adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan

yang lebih rendah di dalam suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan,

serta statusnya semakin rendah. Demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seseorang

karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi.

“Ketika hak untuk berbicara merupakan awal dari kebebasan, keperluan untuk

mendengarkan adalah menjadi hak tersebut penting” Walter Lippman

1. Hubungan Perburuhan

Hubungan antar manusia (Human Relation) adalah hubungan kemanusiaan yang

harmonis, tercipta atas kesadaran dana kesediaan melebur keinginan individu demi

terpadunya kepentingan bersama. Tujuannya adalah menghasilkan integrasi yang cukup

kukuh, mendorong kerja sama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran

bersama.

Manajer hendaknya terbuka serta mendorong partisipasi dan keberanian para bawahan

untuk menyampaikan pendapat dan keluhan-keluhannya. Jika ada kesediaan melebur

sebagian keinginan individu yang didasarkan atas saling pengertian, harga menghargai,

hormat menghormati, toleransi, menghargai pengorbanan dan peranan yang diberikan

setiap individu anggota kelompok/karyawan.

Secara individual, pekerja memiliki posisi yang lemah dihadapan pihak pemberi kerja

(pemilik perusahaan) sehingga sering terjadi perlakuan-perlakuan yang tidak adil

terhadap para pekerja. Ada dua cara yang biasa ditempuh para pekerja yaitu:

1) Keluar dari pekerjaan dengan resiko kehilangan mata pencaharian mereka

2) Menghadapi persoalan ketidak adilan secara bersama-sama dengan cara

mengorganisasilan para pekerja sehingga memiliki posisi bargaining yang kuat

Jika poin 2 terjadi maka dimulailah proses hubungan kerja

Proses hubungan perburuhan mengandung “squence”logis dari 4 kejadian:

1) Pekerja menghendaki representasi secara kolektif

2) Kampanye serikat kerja

3) Negoisasi kolektif

4) Administrasi kontrak

2. Mengapa pekerja berserikat

Mereka memandang serikat merupakan cara yang lebih efektif untuk mencapai tujuan

dibandingkan dengan berusaha secara sendiri-sendiri

Untuk lebih rinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

1) Kebutuhan-kebutuhan ekonomis ketidakpuasan secara ekonomis meliputi: upah,

tunjangan kerja, kondisi lingkungan kerja

2) Ketidakpuasan terhadap manajemen kegagalan pemberian kerja untuk memberikan

kesempatan pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan menyangkut

kesejahteraan mereka akan membuat mereka lebih berminat menjadi serikat kerja

M MEMBANGUN DAN MENJAGA HUBUNGAN KERJA YANG EFEKTIF

3) Tuntutan status sosial pekerja merasa bahwa status mereka keberadaannya di

lingkungan kerja terabaikan akan bergabung dalan serikat untuk memuaskan

kebutuhannya.

3. Strategi menghindari tuntutan serikat

Upah dan tunjangan yang kompetitif, berdasarkan pada hasil survei upah dan tunjangan

yang berlaku di masyarakat

Prosedur normal untuk menangani keluhan dan tuntutan pekerja, termasuk juga

menampung keluhan, tahap-tahap penyelesaian tuntutan atau politik pintu terbuka.

Keterlibatan pekerja dalam pengambilan keputusan pekerjaan, kinerja atau kualitas,

kuantitas produk, atau bentuk pelayanan yang dibutuhkan.

Upaya-upaya meminimalkan ketidakpuasan di kalangan para pekerja akan dapat

mengurangi keinginan untuk bergabung dalam serikat pekerja. Oleh karenanya

komunikasi dua arah menyangkut kepentingan pekerja harus dilaksanakan secara efektif.

Ada tiga kemungkinan tanggapan pihak manajemen:

1) Apabila pihak manajemen merasa yakin bahwa tidak banyak pekerja yang

berkeinginan bergabung di dalam serikat, maka keinginan mendapatkan pengakuan

akan ditolak

2) Apabila pihak manajemen merasa bahwa ada beberapa serikat yang akan mendukung

para pekerja, maka keputusan akan mengarah kepada kepemilikan serikat yang paling

banyak pengikutnya dan yang paling mampu memperjuangkan cita-cita mereka

3) Apabila pihak manajemen merasa bahwa hanya satu serikat yang diinginkan pekerja,

maka tidak ada pilihan lain kecuali mengkomendasikan keinginan tersebut

4. Impak terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia

Terbentuknya serikat pekerja akan dapat membawa pengaruh dalam mengelola sumber

daya manusia dalam berbagai cara:

1) Tantangan untuk Prerogatif Manajemen serikat biasanya biasanya menurut

partisipasi yang lebih besar dalam keputusan manajemen yang mempengaruhi

anggotanya. Keputusan tersebut antara lain menyangkut persoalan:

Sistem subkontrak dalam bekerja

Standard kerja

Job Content

Pihak manajemen biasanya merasa bahwa masalah-masalah tersebut merupakan hak

prerogatif mereka untuk memutuskannya. Namun serikat menjadikan anggapan

tersebut sebagai subyek untuk dirubah dengan menggunakan dua cara, yaitu

membuka perundingan atau melalui pemogokan.

2) Formulasi Bilateral dalam Kebijakan Sumber Daya Manusia

Berbagai kebijakan seperti upah/gaji, jam kerja, peraturan, dan kesejahteraan harus

sesuai dengan ketentuan hasil kesepakatan kerja. Jika manajemen menginginkan

kebijakan dapat diterima oleh serikat, memasukkan/mempertimbangkan pedapatan

mereka ketika mulai menyusun kebijakan merupakan langkah penting. Oleh

karenanya diperlukan koordinasi yang lebih baik antara manajemen dengan serikat.

Untuk itu diperlukan peran yang lebih besar dari para staf sumber daya manusia.

Tawar Menawar secara Kolektif dan Administrasi Kontrak

Fungsi utama dari organisasi pekerja ialah: untuk melakukan tawar menawar

secara kolektif menyangkut kondisi pekerjaan. Keberhasilan dalam tawar

menawar yang dilakukan akan memungkinkan organisasi pekerja menyakinkan

anggotanya atau mengajak pekerja untuk bergabung dalam organisasi pekerja.

Proses Tawar Menawar (Bargaining)

Proses tawar menawar antara organisasi pekerja dengan manajemen seringkali

dibayangkan sebagi suatu pertemuan yang diwarnai dengan aksi teriakan-teriakan,

suasana penuh dengan asap rokok, sampai dengan aksi kekerasan fisik yang penuh

dengan aroma pemaksaan.

Pada dasarnya proses tawar menawr yang dimaksudkan untuk dikembangkan

ialah suatu proses panjang yang perlu dipersiapkan secara matang, tentang

berbagai solusi yang bisa diperoleh, pendekatan diplomatis untuk

mengembangkan strategi tawar menawar.

Proses tawar menawar dapat membawa hasil yang optimal apabila kedua belah

pihak berniat menggunakan proses ini untuk memperoleh titik temu antara

himpitan dengan batas-batas kemampuan manajemen dalam mewujudkannya.

Pengadministrasian Kesepakatan Perburuhan

Kesepakatan perburuhan merupakan aspek penting di dalam hubungan

perburuhan. Sejak dimulainya keluhan bargaining dari kedua belah pihak, sampai

menjadi kesepakatan menjadikan kegiatan ini membutuhkan pengadministrasian

yang baik hingga semua permasalahan/perselisihan dapat diselesaikan dengan

sebaik-baiknya. Untuk langkah awal perlu disusun sebuah pola alur

menyampaikan keluhhan bagi para pekerja. Pengaturan prosedur keluhan ini

diperlukan dalam rangka mengantisipasi kemungkinan terjadinya ketidakpuasan

karyawan yang jika tidak segera diketahui berpotensi untuk berubah menjadi

kegiatan-kegiatan yang lebih keras seperti pemogokan, demonstrasi, dan sabotase

terhadap fasilitas produksi dan bentuk-bentuk kekerasan lainnya.