KOMPENSASI Manajemen MANA JEMEN K KOMPENSASI …

ManajemenManajemen

KOMPENSASIKOMPENSASI

MA

NA

JEMEN

KO

MP

ENS

AS

ID

rs. Siti Mujanah, M

BA

. Ph.D

.

Oleh :Drs. Siti Mujanah, MBA. Ph.D.

ManajemenManajemen

KOMPENSASIKOMPENSASI

MANAJEMEN KOMPENSASI

Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D.

2019

PERPUSTAKAAN NASIONAL REPUBLIK INDONESIA

KATALOG DALAM TERBITAN ( KDT )

MANAJEMEN KOMPENSASI

Penulis


Desain Cover

Anna

Layout

Mohammad Soeroso, BE

Copyright © 2019 PMN Surabaya

Diterbitkan & Dicetak Oleh

CV. Putra Media Nusantara (PMN), 2019 Jl. Griya Kebraon Tengah XVII Blok FI - 10, Surabaya

Telp/WA : 085645678944 E-mail : [email protected]

Anggota IKAPI no.125/JTI/2010

ISBN : 978-602-1187-66-1

Hak cipta dilindungi oleh Undang-undang Ketentuan Pidana Pasal 112 - 119

Undang-undang Nomor 28 Tahun 2014 Tentang Hak Cipta.

Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi

buku ini tanpa izin tertulis dari penerbit

mailto:[email protected]

Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D. |iii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-

nya sehingga penyusunan buku Manajemen Kompensasi ini dapat

terselesaikan. Buku ini di tulis untuk memenuhi kebutuhan

mahasiswa dan kalangan umum yang belajar tentang manajemen

kompensasi.guna membantu mereka dalam mema-hami dan

merumuskan berbagai bentuk kompensasi, cara menyusun dan

membuat kebijakan penggajian.

Buku ini jugadapat di gunakan sebagai referensi dalam

menulis karya ilmiah atau referensi dalam penelitain atau tugas

akhir mahasiswa yang sedang mengambil variabel tentang

kompensasi. Selain itu buku ini juga dapat digunakan para dosen

sebagai bahan ajar pada mata kuliah Manajemen Kompensasi,

Buku ini terdiri dari 10 bab yang isinya dari konsep mana-

jemen kompensasi, tahapan dalam menyusun penggajian, ber-

bagai komponen atau bentuk penggajian baik secara financial

maupun non finansial, serta merumuskan penggajian dan kebija-

kan dalam menyusun penggajian.

Dalam penyelesaian buku ini telah melibatkan berbagai

pihak yaitu Bp. Dr. Riyadi Nugroho, MM atas kritik dan saranya

kami sampaikan terima kasih. Bpk. Tan Evasn Tandiyono SE,

S.Pd.K., M.PSDM. atas bantuanya dalam mereview buku ini capter

demi capter. Selain itu tidak lupa juga terhadap semua pihak yang

memberikan dukungan terhadap penulisan buku ini sehingga

dapat terselesaikan.

Demikian kami sampaikan terima kasih kepada berbagai

pihak yang telah membantu dalam penyusunan buku ini dan kami

berharap ada kritik dan saran untuk memperbaiki buku ini di edisi

selanjutnya.

Surabaya, 22 Juli 2019

Penyusun


iv | Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D.

Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D. |v

DAFTAR ISIS

Halaman Judul

Kata Pengantar

i

iii

Daftar Isi iv

BAB I : PENGERTIAN MANAJEMEN KOMPENSASI 1

1.1. Pendahuluan 1

1.2. Pengertian Manajemen Kompensasi 1

1.3. Tujuan Manajemen Kompensasi 3

1.4. Asas-Asas Kompensasi 7

1.5. Sistem Kompensasi 9

1.6. Penutup 14

Daftar Pustaka

14

BAB II : KOMPONEN PENGGAJIAN 17

2.1. Pendahuluan 17

2.2. Pengertian Komponen Penggajian 17

2.3. Komponen- komponen Kompensasi 18

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

2.8.

Jenis-Jenis Kompensasi

Variasi Kompensasi

Kriteria Kompensasi

Asas dan Metode kompensasi

Kompensasi Financial dan Non Financial

19

22

22

26

29

2.9. Penutup 31

Daftar Pustaka 32

BAB III : KOMPENSASI GAJI DAN UPAH

33

3.1. Pendahuluan 33

3.2. Pengertian Gaji dan Upah 33

3.3. Unsur-unsur Gaji dan Upah 38

3.4. Disribusi Gaji dan Upah 42

3.5. Permasalahan Tenaga Kerja di Indonesia 44

3.6. Sistem Pengawasan Internal 49

vi | Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D.

3.7.

3.8.

Aktivitas Siklus Penggajian dan Pengupahan

Penutup

Daftar Pustaka

53

55

56

BAB IV : KOMPENSASI INSENTIF 57

4.1. Pendahuluan 57

4.2. Pengertian Insentif 57

4.3. Tujuan Insentif 60

4.4. Indikator Insentif 61

4.5. Jenis-Jenis / Macam-Macam Insentif 63

4.6.

4.7.

Bentuk Insentif

Penutup

64

65

Daftar Pustaka 66

BAB V : KOMPENSASI TUNJANGAN

69

5.1. Pendahuluan 69

5.2. Pengertian Kompensasi Tunjangan 69

5.3. Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan 70

5.4. Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan 71

5.5. Tujuan Pemberian Tunjangan 72

5.6. Klasifikasi Program Tunjangan 73

5.7. Strategis Pengelolaan Tunjangan 78

Daftar Pustaka 82

BAB VI : TAHAPAN PENGGAJIAN 83

6.1. Pendahuluan 83

6.2. Pengertian Tahapan Penggajian 83

6.3. Tahapan Penyusunan Kompensasi 84

6.4. Teknik Analisis Jabatan 86

6.5. Teknik Evaluasi jabatan 92

6.6. Melakukan survei gaji 101

6.7.

6.8.

6.9.

Menetapkan Gaji

Kenaikan Gaji

Penutup

104

106

109

Daftar Pustaka 110

Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D. |vii

BAB VII : STRUKTUR PENGGAJIAN 113

7.1. Pendahuluan 113

7.2. Pengertian Struktur Penggajian 113

7.3. Tujuan Struktur Penggajian 115

7.4. Merancang Struktur Penggajian 117

7.5. Menyusun Struktur Penggajian 126

7.6. Penutup 133

Daftar pustaka 133

BAB VIII: PENGGAJIAN BERDASARKAN

KOMPETENSI

135


8.2. Pengertian Merit Pay (Performance

Based Pay

135

8.3. Manfaat Merit Pay 138

8.4. Indikator Merit Pay 140

8.5. Tujuan Merit based Pay` 141

8.6. Pelaksanaan Merit based Pay 142

8.7. Keuntungan dan Kerugian Merit Pay 146

8.8. Penutup 148

Daftar Pustaka 148

BAB IX: PERSAINGAN DALAM PENGGAJIAN 151


9.2.

9.3.

9.4.

9.5.

9.6.

9.7.

9.8.

9.9.

Daya Saing Eksternal

Tujuan Daya Saing Penggajian

Apa Yang Membentuk Daya Saing

Eksternal?

Faktor Pasar Kerja

Pasar Tenaga Kerja

Faktor Organisasi

Efisiensi Penggajian

Penutup

Daftar Pustaka

151

152

152

153

155

157

161

162

162

viii | Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D.

BAB X : KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI DAN

KINERJA

165


10.2. Pengertian Motivasi 165

10.3. Teori Kebutuhan Menurut Abraham Maslow 166

10.4. Hierarki Kebutuhan Menurut Abraham

Maslow

167

10.5.

10.6.

Motivasi Menurut Frederick Herzberg

Teori Perluasan dan Victor Vroom

170

172

10.7. Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi 173

10.8. Penutup 177

Daftar Pustaka 177

Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D. | 1

BAB. I

PENGERTIAN MANAJEMEN KOMPENSASI

1.1 Pendahuluan

Pada bab ini disampaikan pemahaman tentang manajemen

kompensasi yang terdiri dari pengertian manajemen kompensasi,

tujuan manajemen kompensasi, dan asas kompensasi yang dapat

diberikan terhadap karyawan di perusahaan. Pengertian manaje-

men kompensasi ini penting di pelajari karena dengan mendapat-

kan pemahaman tentang manajemen kompensasi maka pembaca

dapat memahami bagaimana cara mengelola gaji dengan taha-

pan-tahapan selanjutnya dalam penyusunan penggajian sampai

dengan pembayaran gaji terhadap karyawan perusahaan.

Setelah mempelajari pengertian manajemen kompensasi

pembaca diharapkan mampu menjelaskan tentang Manajemen

Kompensasi dan Sistem Kompensasi, dengan indikator antara lain

mampu menjelaskan tentang Manajemen Kompensasi dan sistem

kompensasi.

1.2 Pengertian Manajemen Kompensasi

Dapat dikatakan pula bahwa kompensasi adalah suatu

imbalan baik secara finansial maupun non-finansial (financial

Kompensasi juga bisa diberikan secara langsung terhadap

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk

uang, barang langsung atau barang tidak langsung, yang diterima

karyawan sebagai imbalan dan jasa yang diberikan pada peru-

sahaan. Kompensasi finansial atau non finansial diberikan berda-

sarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dan

usaha meningkatkan kesejahteraan mereka seperti tunjangan hari

raya dan uang pensiun.

reward) yang diberikan terhadap karyawan atas pekerjaan yang

telah dilakukan dalam suatu organisasi. Kompensasi dapat berupa

finansial atau uang atau segala sesuatu yang dapat di ukur

dengan uang, atau bisa juga dalam bentuk non-finansial yaitu bisa

berupa penghargaan, jabatan, kondisi kerja dan lainnya.

2 | Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D.

karyawan, ataupun tidak langsung seperti tunjangan kesehatan,

dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk

non-finansial.

Menurut pendapat Thomas H. Stone (1982) bahwa “Com-

pensation is any form of payment to employee for work they

provide their empl

ation is the equitable remuniration of personal for their contri-

bution to organization objecti

oyer”, atau dapat diartikan bahwa Kompensasi

adalah suatu bentuk imbalan yang diberikan terhadap karyawan

sebagai imbal jasa terhadap pekerjaan yang mereka lakukan

sebagai karyawan.

Pendapat serupa juga dikemukakan oleh Edwin B. Flippo

(2007) dalam bukunya, yang menyampaikan bahwa “Compen-

s

ves” (Kompensasi adalah pemberian

imbal jasa yang layak dan diberikan secara adil kepada

karyawan-karyawan karena mereka telah memberikan

kontribusi terhadap pencapaian tujuan dari organisasi).

Menurut Mondy R.W. & Noe, kompensasi merupakan

keseluruhan imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai

balasan atas jasa atau kontribusi mereka terhadap organisasi.

Sistem imbalan atau kompensasi yang baik merupakan

sistem yang mampu memberikan jaminan kepuasan terhadap

para anggotanya dalam organisasi, yang pada gilirannya

memungkinkan bahwa organisasi dapat memperoleh karyawan,

memeliharanya, dan mempekerjakanyan sejumlah orang

dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan

produktit guna kepentingan organisasi (Sondang P. Siagian,

2009: . Selain itu, Marwansyah (2010:269) berpendapat bahwa

kompensasi adalah penghargaan atau imbalan secara langsung

maupun tidak langsung berupa finansial maupun non finansial

yang diberikan secara adil dan layak terhadap karyawan sebagai balasan atas kontribusi/jasanya terhadap pencapaian tujuan

organisasi.

Simamora (1997:540) berpendapat bahwa kompensasi meliputi

pembayaran finansial dan jasa-jasa serta tunjangan-

tunjangan yang diberikan terhadapo karyawan sebagai bagian

dari hubungan kekaryawanan. Kompensasi merupakan sesuatu


1.3 Tujuan Kompensasi

rade-offs harus terjadi. Misalnya, demi memper-

yang diterima oleh karyawan sebagai ganti ats kontribusi mereka

terhadap organisasi.

Hasibuan (2000) menjelaskan lebih lanjut bahwa Kompen-

Berdasarkan berbagai definisi diatas, maka dapat di simpul-

kan bahwa Kompensasi merupakan suatu bentuk imbal jasa atau

penghargaan yang diberikan kepada individu karena telah

melaksanakan dan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu yang

di tugaskannya atau telah mencapai suatu strandart atau target

yang ditetapkan. Sedangkan manajemen kompensasi adalah

suatu kegiatan dalam merancang, mengelola dan mengatur

suatu bentuk imbal jasa terhadap karyawan atau pekerja

yang telah melakukan suatu pekerjaan tertentu dan

menyelesaikannya bagi organisasi, yang dimana bentuk imbal

jasa tersebut harus bersifat adil, obyektif, dan terbuka

sehingga diperoleh kepuasan bagi penerimanya sesuai dengan

kontribusi yang telah di berikan.

sasi adalah semua pendapatan yang dapat berbentuk uang,

barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan

sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

Manajemen kompensasi dapat diartikan juga sebagai se-

buah kegiatan dalam merencanakan, melaksanakan, dan mengen-

dalikan serta mengembangkan suatu sistem kompensasi dalam

organisasi sehingga terbentuk sebuah model sistem yang me-

ngandung nilai-nilai obyektifitas, berkeadilan, dan transparan.

Secara umum, tujuan manajemen kompensasi adalah mem-

bantu perusahaan atau organisasi untuk mencapai apa yang sudah di tetapkan oleh organsasi serta menjamin terciptanya

keadilansecarainternal maupun eksternal. Keadilan internal dapat diperoleh dengan mengevaluasi jabatan dan penekananya berorientasi kepada hal-hal yang bersifat internal perusahaan, sedangkan keadilan eksternal lebih menitik beratkan dengan melakukan survey gaji di luar perusahaan yaitu dengan

cara membandingka dengan pekerjaan lain yang serupa di luar perusahaan. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu dengan

lainnya.


rade-offs antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari

manajemen kompensasi.

airness

(keterbukaan), dan untuk memenuhi aturan undang-undang yang

berlaku. Yang dimaksudkan dengan efisiensi adalah:

1. Kompensasi yang baik dapat meningkatkan kinerja karyawan,

meningkatkan kualitas kerja karyawan, untuk memberikan

kepuasan karyawan dan stockholders (pemegang saham),

2. Untuk pengendalian biaya tenaga kerja.

Menurut Davis Keith & William B. Wether (2000), Tujuan

manajemen kompensasi adalah :

tahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah

dan gaji, merekomendasikan kompensasi dengan jumlah yang

sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa. Akan tetapi, ketika

melakukan perekrutan pekerja, perekrut mungkin lebih mengi-

nginkan penawaran upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang

tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah

t

Menurut Milkovich & Newman (2005) tujuan pemberian

kompensasi adalah untuk mencapai efisiensi perusahaan, f

1. Memperoleh SDM yang Berkualitas

Sistem kompensasi yang baik merupakan sistem kom-

pensasi yang diberikan terhadap karyawan secara obyektif, adil dan terbuka, dengan tujuan agar karyawan merasa puas

terhadap kompensasi yang diterimanya. Jika pemberian kompensasi diberikan perusahaan pada karyawan dengan memuaskan, maka ketika mengadakan rekrutan karyawan, perusahaan akan memperoleh pelamar yang banyak. Dengan begitu,

perusahaan mendapatkan kesempatan lebih besar melakukan seleksi dari jumlah pelamar yang banyak tersebut.Perusahaan

akan memiliki kemungkinan lebih besar untuk mendapatkan

karyawan yang sangat berkualitas.

2. Mempertahankan Karyawan yang Ada

Jika karyawan memiliki kepuasan terhadap sistem kompen-

sasi yang diberikan perusahaan, maka karyawan tersebut akan

merasa nyaman dan betah untuk tinggal sehingga tidak akan

terjadi perpindahan atau pengunduran diri ke instansi dan


perusahaan lain. Tinggi rendahnya labor turn

abor turn over yang

tinggi akan sangat merugikan perusahaan karena akan

menggerus, menguras dan mengorbankan banyak hal dalam

perusahaan. Jika terdapat karyawan yang keluar maka peru-

sahaan harus melakukan perekrutan ulang untuk mengisi posisi

tersebut yang telah ditinggalkan. Padahal melakukan perekru-

tan ulang harus mengorbankan waktu, tenaga dan sumber

daya yang seharusnya bisa dipakai untuk keperluan yang lain

yang lebih penting. Terlebih lagi, apabila karyawan yang keluar

adalah karyawan yang memiliki kompetensi khusus sehingga

untuk mencari gantinya akan sulit dan membutuhkan waktu

serta penyesuaian lebih. Untuk itu program kompensasi yang

baik dan layak sudah seharusnya diberikan kepada karyawan

dengan sepantasnya, agar menghasilkan kepuasan yang

maksimal dalam bekerja dan karyawan akan merasa bahwa

kompensasi yang perusahaan berikan menjadi penghargaan

yang layak sehingga mau tetap bekerja dan tidak berpindah ke

instansi dan perusahaan lain.

3. Menjamin Keadilan

Program kompensasi yang baik adalah kompensasi yang

diberikan berdasarkan keadilan, baik secara internal maupun

eksternal. Keadilan internal adalah ketika kompensasi diberikan

sesuai dengan jenis, beban dan tingkat kesulitan pekerjaan

yang dikerjakan. Keadilan eksternal merupakan pemberian

kompensasi terhadap karyawan atau pekerja yang dikom-

parasikan dengan perusahaan lain dengan jenis, beban dan

tingkat kesulitan yang sama di pasar kerja. Oleh karena itu,

kompensasi yang adil juga harus terukur dan dapat diukur

serta memiliki ukuran yang telah disesuaikan dengan jenis,

beban dan tingkat kesulitan pekerjaan.

4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

Program kompensasi dapat juga dalam bentuk penghargaan

over atau tingkat

perputaran tenaga kerja akan sangat memengaruhi efisiensi

dan efektifitas kinerja perusahaan. Tingkat l


terhadap pola perilaku yang diperlihatkan oleh karyawan,

sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Penghargaan

tersebut bisa berupa insentif bagi karyawan yang telah

memberikan effort dan kontribusi lebih terhadap organisasi

dalam hal mereka berperilaku. Hal ini dapat digunakan sebagai

penambah motivasi karyawan dalam hal memperbaiki dan

meningkatkan perilaku baik mereka ketika berada didalam

lingkungan kerja atau perusahaan. Misalnya, perusahaan mem-

berikan kompensasi kepada karyawan, karena work ethics

mereka baik, seperti taat terhadap peraturan dan kebijakan

perusahaan, bekerja sesuai dengan SOP (Standar Operational

Pekerjaan), disiplin dalam bekerja, tepat waktu, bertanggung

jawab, dan mampu menjadi panutan bagi karyawan lain.

5. Mengendalikan Biaya

Program kompensasi yang wajar, tidak terlalu tinggi dan tidak

terlalu rendah, akan membantu perusahaan memperoleh dan

mempertahankan karyawan dengan kualitas seperti yang

diharapkan. Tanpa adanya pengelolaan kompensasi secara

efektif, maka akan menimbulkan ketidakpuasan karyawan dan

pada akhirnya bisa meningkatkan labor turn over yang tinggi.

Namun jika pemberiaan kompensasi juga tidak terkendali,

terlalu tinggi dan tidak disertai dengan pengukuran kinerja

yang tepat, malahan akan membebani keuangan perusahaan

dan menghasilkan biaya yang tidak perlu, yang malah meru-

gikan perusahaan.

6. Mengikuti Aturan Pemerintah

Sistem kompensasi yang baik merupakan kompensasi yang

seharusnya memenuhi aturan pemerintah yang berlaku.

Dalam hal ini, Indonesia telah memiliki Undang-Undang

Ketenaga kerjaan no. 13 thn. 2003, yang di dalamnya membahas tentang besaran kompensasi karyawan. Oleh

karena itu, sistem kompensasi yang dibuat oleh perusahaan

setidaknya harus diberikan sesuai dengan aturan pemerintah

yang berlaku di Indonesia. termasuk UMK (Upah Minimum

Kabupaten/Kota) yang harus di terapkan seluruh Indonesia.


1.4. Asas-Asas Kompensasi

Menurut Hasibuan (2000:122), program kompensasi (balas

jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta mem-

dan ini merupakan dasar acuan dalam penetapan kompensasi oleh perusahaan. Selain itu, juga dapat dilengkapi dengan

aturan hukum yang berlaku seperti aturan Keputusan Menteri dan peraturan lainnya.

7. Terbuka dan Transparan

Sistem kompensasi yang baik hendaknya diberikan secara terbuka dan transparan (Fairness) serta dapat dipahami oleh

semua anggota dalam organisasi. Semakin terbuka dan

transparan program kompensasiyang diterapkan, maka akan

membuat semua karyawan mudah memahami dan

mengetahui apa saja komponen-komponen kompensasi yang akan diterima oleh karyawan sehingga program kompensasi

menjadi efektif dan mampu memotivasi karyawan untuk

mengerahkan segala kemampuan terbaiknya serta meningkat kan kinerja dan kepuasan kerja karyawan secara signifikan.

8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi

Sistem kompensasi yang baik hendaknya dirancang dan dikelola dengan efektif dan efisien, dengan membuat sistem

informasi SDM secara sistematis, terintegrasi antara satu

bagian dengan bagian yang lain. Walaupun tujuan ini

sebenarnya sebagai pertimbangan sekunder saja dibandingkan

dengan tujuan-tujuan lain, namun keberadaannya dapat

membantu perusahaan menjadi lebih efisien dan efektif. Akan

tetapi apabila terdapat keterbatasan sumber pendanaan dalam

pengadaan program sistem informasi terkomputerisasi, peru-

sahaan dapat menundanya dan menggunakan sistem yang

konvensional saja. Melalui program dengan menggunakan IT dan terintegrasi, maka diharapkan akan menghasilkan

tingkat penilaian yang lebih baik lagi dan memudahkan

perusahaan untuk menetapkan kompensasi yang baik, sesuai

dengan poin-poin yang telah dibahas diatas.


ified tidak menjadi gusar serta situasi lingkungan

kerja dapat terjaga dengan baik. Selain itu, perusahaan dapat

terhindar dari demonstrasi serikat buruh karena terjadi ketidak

puasan kompensasi dan lain-lainnya.

perhatikan peraturan ketenagakerjaan yang berlaku. Prinsip adil

dan layak harus mendapat perhatian lebih supaya kompensasi yang diberikan setimpal dan dapat memberikan motivasi dan

meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

Beberapa asas-asas dalam program kompensasi karyawan

yang harus diperhatikan adalah sebagai berikut:

1. Asas Adil

Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan

harus memenuhi keadilan disesuaikan dengan jenis

pekerjaan, prestasi kerja, beban kerja, risiko pekerjaan,

tanggung jawab pekerjaan, jabatan, dan memenuhi

persyaratan lainnya. Jadi, asas adil dalam hal ini bukan berarti

setiap karyawan menerima kompensasi yang sama rata jumlah

bilangannya atau diseta- rakan antara satu dengan yang

lain. Asas adil yang dimaksudkan disini adalah lebih

kepada dasar penilaian, perlakuan dan pemberian penghargaan

atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan memakai

asas adil, maka akan tercipta suasana kerja yang baik,

semangat kerja tinggi, tingkat disiplin yang baik, loyalitas

yang tinggi, dan kondisi stabilitas karyawan yang lebih baik.

2. Asas Layak dan Wajar

Besaran kompensasi yang diterima karyawan harus-nya dapat

memenuhi kebutuhan hidup pada tingkat normatif yang

ideal. Ukuran dari kata layak dan wajar ini sangatlah

bersifat relatif. Penetapan besaran kompensasi dapat

didasarkan pada batas upah minimum yang telah ditetapkan oleh pemerintah berlaku dan kondisi eksternal konsistensi yang

ada dipasar tenaga kerja. Manajer personalia diharuskan untuk

selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan

kondisi eksternal konsistensi yang berlaku. Hal ini penting

supaya semangat kerja karyawan tinggi dan karyawan

yang qual


1.5. Sistem Kompensasi

1.5.1. Pengertian Sistem Kompensasi

Sistem adalah hubungan antara unit yang satu dengan unit

yang lainnya dan saling berhubungan. Hubungan antara satu

bagian dengan yang lainnya ini tidak dapat dipisahkan dalam

rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Misalnya, apabila satu unit didalam suatu perusahaan mengalami

gangguan, maka unit yang lainnya pun akan terganggu dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Sistem kompensasi sendiri adalah suatu sistem yang terdiri

dari komponen-komponen kompensasi dari mulai penentuan be-

saran kompensasi dan cara pemberiannya. Ada beberapa macam

sistem kompensasi yang sering dipakai untuk memperhitungkan

besarnya kompensasi imbalan atau balas jasa kepada karyawan.

1. Sistem waktu adalah sistem kompensasi dimana besarnya

kompensasi didasarkan kepada jumlah waktu kerja yang

disesuaikan dengan standar waktu, seperti jam, minggu, atau

bulan. Besarnya kompensasi dalam sistem waktu ini hanya

didasarkan kepada lamanya bekerja. Kekurangan dari sistem ini

adalah bahwa pegawai yang tidak disiplin sekalipun namun

tetap dapat memenuhi standar waktu kerja yang telah

Menurut Suwatno dan Priansa (2011:224), Sistem kompen-

sasi merupakan sistem yang dirancang oleh perusahaan dan

terdiri dari komponen-komponen kompensasi mulai dari penen-

tuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya. Sistem kom-

pensasi harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga

terjadi keseimbangan.

1.5.2. Macam-Macam Sistem Kompensasi

Secara umum, menurut Hasibuan (2001: 124), sistem kom-

pensasi yang diberikan terhadap karyawan terdiri dari: 1)

berdasrkan waktu, 2) hasil, dan 3) borongan. Setiap sistem diberikan berdasarkan ketentuan tertentu dengan tujuan untuk

memengaruhi karyawan demi meningkatkan kinerjanya.

Lebih lanjut, berkaitan dengan sistem kompensasi dapat dijelas-kan sebagai berikut :


ditetapkan oleh perusahaan, maka akan tetap mendapatkan

kompensasi sesuai perjanjian kerja.

2. Sistem hasil (output) adalah sistem kompensasi dimana besar-

nya kompensasi didasarkan kepada banyaknya hasil yang

dikerjakan, bukan lamanya waktu mengerjakannya. Semakin

banyak barang atau produk yang dihasilkan maka semakin

besar pula kompensasi yang akan diterimanya. Kelebihan dari

sistem ini adalah perusahaan memberikan kesempatan kepada

semua karyawan secara adil, bagi mereka yang ingin memak-

simalkan hasil kerjanya demi memperoleh kompensasi yang

lebih besar. Sedangkan kekurangan dari sistem hasil adalah

produk yang dihasilkan mungkin akan mengalami penurunan

kualitas karena pegawai cenderung mengejar kuantitas sehi-

ngga mengorbankan kualitas produk.

3. Sistem borongan adalah sistem kompensasi dimana besaran

kompensasi didasarkan kepada volume pekerjaan dan lama

mengerjakannya. Penetapan besaran kompensasi berdasarkan

sistem borongan cukup rumit karena membutuhkan keahlian

khusus dan waktu yang cukup lama untuk mengerjakannya

serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

Sistem borongan ini dipakai apabila pekerjaan yang dilakukan

adalah jenis pekerjaan yang membutuhkan tingkat keteram-

pilan yang mumpuni dan yang membutuhkan konsentrasi

tinggi serta penggunaan peralatan yang canggih.

Namun dalam prakteknya sehari-hari, ketiga jenis sistem

kompensasi diatas, tidak semua dapat digunakan secara bersa-

maan. Setiap organisasi atau perusahaan harus melakukan analisa

sehingga dapat menggunakan sistem kompensasi yang tepat dan

sesuai dengan karakteristik serta kondisi organisasi atau peru-

sahaan yang bersangkutan.

Handoko (2001:156) dalam bukunya, mengatakan bahwa

“Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima berupa

fisik maupun non-fisik yang harus dihitung dan diberikan kepada

seseorang, yang umumnya merupakan objek yang dikecualikan

dari pajak pendapatan”. Sistem kompensasi yang baik harus


mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan

perusahaan untuk memperoleh, memperkerjakan, dan memperta-

hankan karyawan.

Bagi organisasi atau perusahaan, kompensasi memiliki arti

penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi

dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karya-

wannya. Pengalaman menunjukan bahwa kompensasi yang tidak

memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja dan

kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan tingkat

turnover karyawan tinggi. Perusahaan menjadi terancam kehila-

ngan karyawan potensial.

1.5.3. Sistem Kompensasi yang Efektif

Indikator dari sebuah sistem kompensasi yang baik adalah

harus mampu:

1. Menarik tenaga-tenaga yang berkualitas baik dari dalam

mapun dari luar perusahaan.

2. Mempertahankan tenaga-tenaga yang berkualitas yang ada di

dalam perusahaan.

3. Memotivasi karyawan.

4. Membentuk budaya/iklim perusahaan.

5. Menunjang struktur organisasi.

6. Mencerminkan kemampuan financial perusahaan.

Sistem kompensasi modern, agar lebih sederhana dan lebih

mudah dipahami, maka perlu dirumuskan sesuai dengan pedoman

sebagai berikut:

1. Atraktif (Attractive)

Sistem kompensasi harus mampu memberikan daya tarik yang

memikat. Berbagai macam komponen kompensasi dapat di-

tambahkan agar dapat memberikan daya tarik yang memikat

bagi calon karyawan untuk mau bergabung ke dalam peru-

sahaan. Sistem kompensasi yang menarik adalah seringkali

menawarkan sesuatu yang berbeda dan memberikan nilai

tambah lebih kepada karyawan yang bergabung ke dalam peru-

sahaan, lebih daripada apa yang dapat ditawarkan oleh

perusahaan lain. Agar sistem kompensasi senantiasa atraktif,


maka perusahaan dapat melakukan survei penggajian (salary

survey) dipasar tenaga kerja secara berkala.

2. Kompetitif (Competitive)

Sistem kompensasi tersebut juga harus bersifat kompetitif.

Agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis atau peru-

sahaan lain, maka perusahaan perlu merancang suatu model

sistem kompensasi yang bersifat kompetitif didalamnya. Sistem

kompensasi yang demikian akan mampu merangsang naluri

karyawan untuk dapat terus maju dan bersaing dengan

karyawan yang lain untuk mengejar prestasi kerja yang terbaik.

Hal ini dikarenakan sifat dasar manusia adalah selalu ingin

menjadi yang terbaik daripada yang lain dan mendapatkan

lebih daripada apa yang seharusnya mereka terima. Maka

apabila sistem kompensasi yang dirancang adalah bersifat

kompetitif, karyawan akan semakin terpacu untuk menghasil-

kan prestasi terbaik dan tertinggi.

3. Motivatif (Motivative)

Sistem kompensasi agar menjadi lebih efektif juga perlu ber-

sifat motivatif. Hal ini dikarenakan karyawan yang telah berjerih

lelah dalam mengeluarkan effort yang terbaik dan tenaga

ekstra yang lebih besar, akan merasa bahwa semua usahanya

tersebut sepadan dan dihargai. Apabila terdapat kompensasi

yang layak maka akan meningkatkan motivasi karyawan secara

signifikan. Motivasi yang demikian, juga akan memberikan nilai

tambah kepada perusahaan, mampu merangsang karyawan

untuk memacu prestasi kerjanya, menghasilkan kinerja yang

terbaik dan tertinggi serta bersikap dan berperilaku baik. Oleh

karena itu sistem kompensasi yang dirancang harus mem-

berikan nilai kompensasi yang berkorelasi dengan effort kar-

yawan, prestasi kerja dan kinerja karyawan.

4. Masuk Akal (Reasonable)

Sistem kompensasi yang dirasa efektif sekalipun akan menjadi

sia-sia belaka, apabila sistem kompensasi yang dirancang oleh

perusahaan dirasakan oleh karyawan tidak masuk akal untuk


dicapai. Oleh karena itu, sebelum perusahaan merancang suatu

sistem kompensasi, maka perlu dilakukan suatu penelitian

secara mendalam agar tidak terjadi situasi yang bias dalam

pengaplikasian sistem kompensasi tersebut. Selain itu, untuk

memenuhi keadilan internal maka setiap bobot penilaian harus

disesuaikan dengan masing-masing jabatan atau jenis peker-

jaan, sesuai dengan aturan atau standar yang berlaku didalam

perusahaan dan dilakukan pembandingan. Hal ini dilakukan

oleh perusahaan dengan melakukan evaluasi jabatan, dimana

setiap jabatan dan jenis pekerjaan harus memiliki tugas pokok

dan fungsi masing-masing yang terintegrasi dengan sistem

kompensasi, agar dapat dievaluasi sesuai dengan target atau

pencapaian yang masuk akal.

Selanjutnya, Siagian (2002:257) berpendapat agar sistem

kompensasi yang dirancang menjadi efektif, maka dibagi menjadi

empat tahapan yang perlu dilakukan oleh perusahaan, yaitu

sebagai berikut:

1. Melakukan analisis pekerjaan. Artinya perlu disusun dengan

lengkap, jelas dan menyeluruh akan deskripsi jabatan, beban

pekerjaan, uraian pekerjaan dan standar pencapaian dalam

pekerjaan.

2. Melakukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan

internal. Artinya perlu melakukan penilaian pekerjaan yang

susunanya menurut urutan peringkat pekerjaan, penentuan

“nilai” untuk setiap pekerjaan, susunan perbandingan dengan

pekerjaan lain dalam organisasi dan pemberian “point” untuk

setiap pekerjaan.

3. Melakukan survei sistem kompensasi. Artinya perusahaan perlu

membandingkan dan menelaah jenis, bentuk dan model sistem

kompensasi yang ada dan yang sudah diterapkan sekarang ini.

Hal ini karena sudah terdapat berbagai jenis, bentuk dan model

sistem kompensasi yang telah diaplikasikan oleh berbagai

macam perusahaan.Guna memperoleh bahan masukan dan in-

formasi penting yang berkaitan dengan sistem kompensasi,

maka perlu dilakukan survei dan melakukan komparasi antar

sistem kompensasi yang ada. Melalui hal ini, diharapkan


perusahaan dapat menemukan dan merancang sebuah model

sistem kompensasi yang terbaik dan sesuai dengan kondisi dan

lingkungan internal perusahaan.

4. Menentukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan

eksternal. Artinya perusahaan perlu menetapkan “nilai besaran

kompensasi” pekerjaan, yang sudah terlebih dahulu sebelum-

nya dikomparasikan dengan “nilai besaran kompensasi” peker-

jaan sejenis pada perusahaan lain.

1.6. Penutup

Pada akhirnya, maka dapat disimpulkan bahwa sistem

kompensasi yang baik dan yang efektif adalah suatu sistem

pemberian balas jasa kepada karyawan yang memiliki nilai

kompensasi yang layak dan pantas diterima oleh karyawan sesuai

dengan jenis dan hasil pekerjaan yang dikerjakan oleh karyawan

tersebut. Sistem kompensasi yang baik dan yang efektif juga

harus dapat membuat tingkat labor turn over dalam perusahaan

menjadi rendah dan karyawan puas akan pekerjaannya. Sistem

kompensasi yang baik adalah kompensasi yang diberikan dengan

equity (adil), obyektif dan fearness (terbuka)

Daftar Pustaka

Thomas H. Stone; “Understanding Personal Management”, Holt

Saunders, Tokyo, 1982.

Edwin B. Flippo (2007), Personel Managemen, Edisi VII jilid 2,

Terjemahan Alponso, S Penerbit Erlangga Jakarta.

Flippo, Edwin B. 2007. Manajemen Personalia Edisi Ketujuh,

Jakarta: Raja Grafindo

Kadarisman, M. 2014. Manajemen Kompensasi” Edisi pertama,

Jakarta, Pebnerbit PT Rajapers Grafindo Persada

Malayu S.P. Hasibuan (2000), Manajemen Sumberdaya Manusia,

Edisi Revisi, Penerbit PT Bumi Aksara.

Marwansyah (2010), Manajemen sumber daya manusia. Alfabeta:

Bandung.

Mondy, R.W. & Noe, 1993), Human Resource Management

(5rded.), Massachusetts, Allyn and Bacon.


Sondang P. Siagian (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta : Bumi Aksara.

Suwatno dan Donni Kuni Priansa (2011), “Manajemen SDM dalam

Organisasi Publik dan Bisnis”, Bandung: Alfabeta

William B. Wether, Jr. Keith Davis (2000), Human Resource and

Personal Management, edisi ke 9. McGraw-Hill Inc. USA.

……… (2013), Pengertian Sistem Kompensasi

http://ewintribengkulu.blogspot.com/2013/04/pengertian-

sistem-kompensasi.html, 5 Apr 2013, di download pada

tanggal 10 Desember 2017 jam 05.34.

http://ewintribengkulu.blogspot.com/2013/04/pengertian-sistem-kompensasi.html



Dr. Siti Mujanah, MBA. Ph.D. |17

BAB. II

KOMPONEN KOMPENSASI

2.1 Pendahuluan

Pada bab sebelumnya telah disampaikan pemahaman

tentang manajemen kompensasi yang terdiri dari : 1) pengertian

manajemen kompensasi, 2) tujuan manajemen kompensasi, dan

3) asas kompensasi yang dapat diberikan terhadap karyawan di

perusahaan. Maka dalam bab selanjutnya ini akan dibahas menge-

nai komponen kompensasi yaitu tentang komponen-komponen

kompensasi dengan indikator-indikator yang akan dijelaskan seba-

gai berikut, yaitu :

1. Komponen kompensasi finansial dan non-finansial.

2. Gaji dan upah.

3. Insentif.

4. Tunjangan kerja.

5. Kompensasi non financial jabatan (The Job).

6. Kompensasi non financial lingkungan kerja (Job environt-

ment).

2.2 Pengertian Komponen Kompensasi

Komponen memiliki pengertian dasar yaitu suatu susunan

yang terdiri dari keseluruhan elemen atau sebagian, dimana

antara satu dengan lainnya memiliki karakteristik-karakteristik

khusus yang berbeda (Aminuddin, 2008). Sedangkan menurut

Tata art Study (2012), menyatakan bahwa komponen adalah

bagian-bagian dari system, yang mempunyai peran penting dalam

keseluruhan aspek berlangsungnya suatu proses dalam penca-

paian tujuan di dalam suatu sistem.

Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat di ambil pema-

haman bahwa komponen kompensasi adalah bagian-bagian kom-

pensasi yang diberikan kepada karyawan, yang meliputi berbagai

macam kompensasi dan jenis kompensasi, yang berbeda antara

satu dengan yang lainnya dan bisa saling melengkapi. Sehingga

dapat juga dikatakan bahwa komponen kompensasi adalah jenis-


jenis kompensasi atau imbalan-imbalan, baik berupa uang atau

finansial (financial reward) maupun non-finansial (non-financial

reward), yang diterima oleh seseorang melalui hubungan kepega-

waian dengan sebuah organisasi atau perusahaan.

Kompensasi secara finansial dapat berupa pengeluaran

moneter yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan dan

diberikan secara langsung terhadap karyawan. Sedangkan untuk

kompensasi secara non-finansial, umumnya diterima karyawan

dalam bentuk-bentuk non-moneter dan biasanya diberikan ketika

karyawan tersebut mencapai suatu target atau prestasi tertentu

yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Kompensasi juga dapat diberikan tidak dalam bentuk mo-

neter saja, namun juga sesuatu yang dapat dirasakan akibatnya

melalui pemberian fasilitas-fasilitas tertentu. Seperti misalnya,

tambahan cuti hari kerja, rekreasi, promosi jabatan, sertifikat

penghargaan, ruang kerja (kantor) dan fasilitas-fasilitas lain yang

dapat menambah kenyamanan, seperti rumah dinas, kendaraan

motor dinas, mobil dinas, cafeteria, serta fasilitas pinjaman

(cicilan) motor, mobil maupun rumah dan sebagainya.

2.3 Komponen-Komponen Kompensasi

Pada umumnya, bentuk kompensasi yang paling sering di-

berikan oleh perusahaan kepada karyawan adalah berupa finansial

(moneter). Hal ini dikarenakan pemberiaan kompensasi secara

finansial (moneter) yang dilakukan oleh organisasi atau perusa-

haan adalah yang paling mudah dan sederhana. Yang membe-

dakan hanya terletak kepada kapan waktu pemberiaan kompen-

sasi tersebut dilakukan. Terkadang bisa secara langsung diberikan

kepada karyawan berdasarkan waktu penggajian atau pengu-

pahan, ataupun secara tidak langsung (tertunda), dimana kar-

yawan menerima kompensasi berdasarkan pencapaian target atau

prestasi tertentu.

Ketika kompensasi dikaitkan dengan nilai-nilai moneter yang

berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward)

yang diterima oleh karyawan perusahaan, maka hal tersebut


seringkali berupa gaji ataupun upah. Namun, selain gaji dan upah

terdapat juga berbagai macam bentuk kompensasi moneter lain.

Beberapa terminologi dalam kompensasi antara lain sebagai

berikut :

2.3.1 Kompensasi finansial

Kompensasi secara finansial dapat dibagi menjadi 2 (dua)

kategori yaitu :

1. Kompensasi finansial secara langsung yaitu berupa; bayaran

pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif

(bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)

dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas

pembelian saham)

2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-

program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun,

asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari

besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti

kendaran, ruang kantor dan tempat parkir.

2.3.2 Kompensasi non-finansial

Kompensasi secara non-finansial dapat dibagi menjadi 2

(dua) kategori yaitu :

1. Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung

jawab, pengakuan dan rasa pencapaian).

2. Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervisi

yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan

kerja yang nyaman).

2.4 Jenis-Jenis Kompensasi

Kompensasi merupakan pemberian yang diterima oleh

karyawan yang mempunyai hubungan langsung maupun tidak

langsung dengan pekerjaan. Kompensasi langsung biasanya

diterima oleh karyawan dalam bentuk gaji (salary), upah (wages),

dan intensif (incentive). Sedangkan kompensasi tidak langsung

biasanya diterima oleh kayawan dalam bentuk tunjangan


(benefits) dan fasilitas (facility). Jenis-jenis kompensasi juga

terbagi dalam beberapa bentuk pembayaran seperti kondisi waktu

tidak bekerja, kondisi bahaya, program pelayanan karyawan dan

pembayaran yang diwajibkan hukum.

Kompensasi langsung sangat berkaitan erat dengan tugas

pokok kerja yang menjadi kewajiban karyawan dan berhubungan

langsung dengan pekerjaannya sehingga dapat dijabarkan sebagai

berikut :

1. Gaji (Salary) dan Upah (Wages).

Gaji dan upah pada umumnya merupakan pemberian kom-

pensasi secara finansial. Gaji diberikan berdasarkan tarif

mingguan, bulanan atau tahunan. Sedangkan untuk upah,

biasanya adalah pemberiaan kompensasi secara langsung

yang diberikan berdasarkan tarif gaji perjam atau upah harian,

sehingga semakin lama kerjanya, semakin besar upah yang

diterima. Apabila diliihat berdasarkan pengaplikasian pem-

berian kompensasi antara gaji dan upah, gaji seringkali

diterapkan kepada perusahaan-perusahaan yang lebih mem-

butuhkan keterampilan dan kualifikasi khusus sehingga pem-

bayaran gajinya cukup besar serta pendapatan perusahaan

dihitung per jangka waktu tertentu. Sedangkan untuk upah,

kerap digunakan untuk membayar pegawai part-time sebagai

imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan borongan atau

menghadapi event-even tertentu dan oleh perusahaan-perusa-

haan produksi yang lebih menuntut pekerjaan kasar yang juga

lebih mementingkan kuantitas produksi serta pendapatan

perusahaannya berdasarkan jumlah produk yang dikeluarkan

(output).

2. Insentif (Incentive)

Insentif merupakan pemberian kompensasi secara finansial

dan merupakan tambahan-tambahan diluar gaji yang telah

ditetapkan atau upah yang diberikan oleh perusahaan.

Program-program kompensasi yang memberikan insentif,

seringkali didasarkan kepada tingkat produktivitas karyawan,


tingkat penjualan produk, tingkat pencapaian keuntungan-

keuntungan atau adanya upaya-upaya pemangkasan biaya

yang membuat perusahaan menjadi untung.

Kompensasi tidak langsung menekankan kepada pemben-

tukan kondisi kerja yang baik agar karyawan dapat menyelesaikan

pekerjaannya dengan baik sehingga dapat dijabarkan sebagai

berikut :

1. Tunjangan (Benefit)

Tunjangan merupakan pemberian kompensasi secara finansial

dan non-finansial yang merupakan tambahan-tambahan diluar

gaji maupun upah. Misalkan, asuransi kesehatan, asuransi

jiwa, tunjangan hari raya, tunjangan melahirkan, program

pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan

dengan kepegawaian.

2. Fasilitas (Facility)

Fasilitas merupakan pemberian kompensasi secara tidak

langsung non-finansial diluar gaji atau upah. Misalkan, tamba-

han cuti hari kerja, rekreasi yang dibiayai perusahaan, motor

dinas, mobil dinas, rumah dinas, ruang kerja khusus (kantor),

keanggotaan klub, tempat parkir khusus dan pinjaman

(cicilan) motor, mobil dan rumah pribadi.

Selain kompensasi langsung dan tidak langsung, kompen-

sasi sendiri terbagi menurut bentuk pembayarannya, antara lain

sebagai berikut :

1. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja (payment for time not

worker) seperti, dalam bentuk istirahat on–the-job, Hari-hari

sakit, Liburan dan cuti, Alasan-alasan lain kehamilan,

kecelakaan, wajib militer dll.

2. Pembayaran terhadap bahaya (Hazard Protection) seperti,

bentuk perlindungan terhadap bahaya pertama yang umum ini

bisa berbentuk asuransi Jiwa, Asuransi Kesehatan, Asuransi

Kecelakaan.


3. Program Pelayanan Karyawan (Employee service) seperti,

Program rekreasi, Cafetaria, Perumahan, Beasiswa pendidikan,

Fasilitas pembelian, Konseling dan legal, Aneka ragam pelaya-

nan lain, seperti pemberian pakaian seragam dan transportasi.

4. Pembayaran yang diwajibkan hukum (Legally required pay-

ment) seperti, pajak yang telah ditetapkan oleh pemerin-tah

dan aturan hukum tertentu yang telah diputuskan oleh

pemerintah agar perusahaan mengeluarkan anggaran yang

ditujukan bagi perlindungan karyawan terhadap bahaya-ba-

haya yang mengancam

2.5. Variasi Kompensasi

Kompensasi total terdiri atas tiga komponen yang memiliki

macam-macam variasi, yaitu:

1. Unsur yang mendasar adalah kompensasi tetap diterima oleh

karyawan secara teratur, baik berupa gaji atuapun upah.

2. Komponen total yang insentif, program untuk dirancang

memberi imbalan kepada karyawan atas kinerjanya yang baik.

Insentif dalam bentuk seperti bonus dan bagi untung.

3. Komponen terakhir dari kompensasi total yakni tunjangan

yang terkadang disebut dengan kompensasi tidak langsung.

Tunjungan tersebut terdiri dari asuransi, liburan, kesehatan

dan lain-lainnya.

2.6. Kriteria Kompensasi

Dalam kebijakan kompensasi terdapat 7 (tujuh) kriteria

yang menjadi dasar pemberian kompensasi sebagaimana seharus-

nya. Seperti berikut ini :

1. Memadai

Dalam tingkat yang minimal yang ditetapkan oleh pemerin-

tahan, pemberian kompensasi harus memadai secara mana-

jerial dan dapat mengakomodir tuntutan serikat kerja atau

buruh.

2. Adil


Pemberian kompensasi harus secara adil dan tidak pilih kasih.

Adil disini berarti, setiap karyawan yang sudah menyelesaikan

kewajibannya sesuai dengan perjanjian, maupun kontrak yang

telah disepakati, maka perusahaan harus melakukan pem-

berian kompensasi tersebut tanpa memandang keberatan

apapun. Kemudian dalam pemberian kompensasi tidak dida-

sari rasa suka atau tidak suka, sehingga ukuran dari pem-

berian kompensasi bukan karena faktor-faktor diluar yang

telah disepakati bersama dalam perjanjian maupun kontrak

yang berlaku.

3. Seimbang

Pemberian kompensasi sudah seharusnya sebuah paket

imbalan yang menyeluruh dan seimbang. Hal ini dikarenakan

apabila pemberian kompensasi tidak seimbang, maka akan

terjadi kecemburuan sosial dalam perusahaan.

4. Efektif

Pemberian kompensasi sudah seharusnya dalam takarannya

dan tidak berlebihan. Selain itu, perusahaan juga perlu

mempertimbangkan kemampuan keuangan perusahaan dalam

membayar kompensasi.

5. Aman

Pemberian kompensasi sewajarnya makin mensejahterakan

karyawan dan juga mampu membantu karyawan memiliki rasa

aman dan nyaman dalam memenuhi setiap kebutuhan pokok-

nya. Pemberian kompensasi yang baik juga sudah seharusnya

tidak malah menambah beban dan resiko yang harus di-

tanggung oleh karyawan demi mencapai target atau prestasi

yang diharapkan.

6. Tersedia

Pemberian kompensasi yang baik sudah sewajarnya harus

terus berkesinambungan dan tidak sebentar ada sebentar

hilang. Pemberian kompensasi harus bersifat berkelanjutan

(sustainable) agar karyawan makin termotivasi dan pemberian

kompensasi memiliki dampak yang terasa.

7. Relevan


Pemberian kompensasi kepada karyawan seharusnya juga

relevan dengan pekerjaan yang mereka kerjakan. Agar

karyawan mudah memahaminya dan juga merasa bahwa

pemberian kompensasi tersebut demikian masuk akal bagi

perusahaan ataupun bagi dirinya.

Sistem kompensasi yang ditawarkan perusahaan untuk

karyawan memang berbeda-beda antara satu dengan lainnya.

Namun pada dasarnya, berbagai aspek seperti kemampuan

keuangan perusahaan, kebijakan perusahaan dan situasi peru-

sahaan adalah aspek penting yang perlu diperhatikan dalam

merancang kompensasi.

Komponen-komponen kompensasi diatas yang dibagi men-

jadi 2 (dua) macam, yaitu kompensasi Finansial dan kompensasi

non-finansial, perlu diperhatikan bagaimana penerapannya. Kom-

ponen-komponen kompensasi tersebut yang diberikan oleh peru-

sahaan dalam bentuk moneter maupun non-moneter juga perlu

dipertimbangkan dengan seksama.

Semuanya ini tak lain adalah demi lahirnya sistem kom-

pensasi yang baik yang dapat mengakomodir setiap kebutuhan

yang ada didalam perusahaan. Antara perusahaan maupun

karyawan, sama-sama memperoleh kepuasan dan keuntungan.

Menurut Flippo (2001:56), kompensasi dapat dibagi menjadi :

1. Kompensasi Langsung (Direct Compensation)

Kompensasi langsung merupakan kompensasi yang diterima oleh

karyawan yang mempunyai hubungan langsung dengan peker-

jaan, yang biasanya diterima oleh karyawan dalam bentuk gaji,

upah, intensif, bonus.

a. Gaji

Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung setiap

bulan/minggu untuk karyawan tetap sebagai imbalan atas

peker-jaannya sedangkan bila terjadi naik/turunnya prestasi

kerja, tidak mempengaruhi besar kecilnya gaji tetap. Besar

kecilnya nilai gaji terjadi apabila terjadi kenaikan atau

penurunan nilai gaji yang ditetapkan oleh perusahaan.


b. Upah


minggu/harian untuk pegawai tidak tetap atau biasa disebut

dengan part-time sebagai imbalan yang berkaitan dengan

pekerjaan borongan atau menghadapi event-even tertentu.

c. Insentif


bulan/minggu untuk karyawan tetap atau part-time sebagai

imbalan kasus perkasus yang dikerjakan berdasarkan keteram-

pilan kinerjanya. Atau tambahan balas jasa yang diberikan

kepada karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi

standar.

d. Bonus

Yaitu sejumlah uang yang diterima secara langsung sebagai

imbalan atas prestasi kerja yang tinggi untuk jangka waktu

tertentu, dan jika prestasinya sedang menurun, maka bonus-

nya tidak akan diberikan.

2. Kompensasi tidak langsung (Indirect Compensation)

Kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi yang diterima

oleh karyawan yang tidak mempunyai hubungan langsung dengan

pekerjaan, tetapi lebih menekankan kepada pembentukan kondisi

kerja yang baik untuk menyelesaikan pekerjaannya.

a. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja (payment for time not

worker), dalam bentuk :

Istirahat on–the-job

Hari-hari sakit

Liburan dan cuti

Alasan-alasan lain kehamilan, kecelakaan, wamil, dll

b. Pembayaran terhadap bahaya (Hazard Protection), bentuk

perlindungan terhadap bahaya pertama yang umum ini bisa

berbentuk :

Asuransi Jiwa

Asuransi Kesehatan

Asuransi Kecelakaan

c. Program Pelayanan Karyawan (Employee service)


Program rekreasi

Cafetaria

Perumahan

Beasiswa pendidikan

Fasilitas pembelian

Konseling finansial dan legal

Aneka ragam pelayanan lain, seperti pemberian pakaian

seragam, transportasi.

d. Pembayaran yang dituntut oleh hukum (Legally required

payment) masyarakat, melalui pemerintahannya telah memu-

tuskan bahwa sejumlah tertentu dari pengeluaran perusahaan

akan ditujukan melindungi karyawan terhadap bahaya-bahaya

hidup yang utama

2.7. Asas dan Metode kompensasi

2.7.1. Asas Kompensasi

Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas

adil dan layak serta dengan memperhatikan Undang-Undang Per-

buruhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapatkan

perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang diberikan

merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.

Asas kompensasi menurut hasibuan (2013:122), antara lain :

1. Asas Adil

Besarnya kompensasi yang dibayarkan kepada setiap karyawan

harus diseimbangkan/disesuakan dengan seberapa besar

prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung

jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal

kosistensi

Jadi adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi

yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian,

perlakuan dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap

karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama

yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi

karyawan akan menjadi lebih baik.


2. Asas layak dan Wajar

Kompensasi yang diterima oleh karyawan dapat memenuhi

kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur

layak adalah relative, penetapan besarnya kompensasi didasar-

kan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal kon-

sistensi yang berlaku.

Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan

menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang

sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan

karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh

dikurangi dan lain-lain.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa Komponen-komponen dari

keseluruhan program kompensasi, ada yang diberikan secara

langsung dan secara tidak langsung kepada karyawan. Untuk

mendapat gambaran lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar 2.1

dibawah ini.


5

KOMPONEN-2 KOMPENSASI

COMPENSATION

FINANCIAL NON-FINANCIAL

DIRECT INCENTIVES

Wages THE JOB JOB ENVIRONMENT

Salaries Merit pays Interesting duties Sound PoliciesPiece rate Challenge CompetentSupervisionInd. Incentives Opportunity for Appropriate Status Group Incentives Recognition Symbols

BENEFITS Gain Sharing Feeling of Comfortable WorkingHealth Care Profit Sharing Achievement ConditionsAccident Ins. Advancement FlextimePay for Time Opportunities Compressed Work Week

Not Worked Job SharingUnemployment Cafetaria

CompensationSocial SecurityPensionsEmployment

Services

Gambar 2.1 Komponen kompensasi


2.8 Kompensasi Financial dan Non Financial

Kompensasi merupakan hak bagi karyawan dan menjadi

kewajiban perusahaan untuk membayarnya. Kompensasi langsung

yang diberikan dapat berupa gaji, upahdan insentif”. Kompensasi

Non Finansial Kompensasi non finansial adalah segala sesuatu

imbalan yang diberikan kepada karyawan atas balas jasa selain

uang, yaitu lingkungan kerja dan pekerjaan itu sendiri. Penulis

cenderung memasukkan poin fleksibilitas tempat kerja masuk

kedalam poin lingkungan kerja yang dijelaskan oleh pendapat

Rivai (2004:362) sesuai dengan penjelasan yang ada.

2.8.1. Kompensasi Finansial

Kompensasi Finansial adalah imbal jasa berupa uang yang

diberikan kepada karyawan atas balas jasa yang sudah dikerjakan.

Menurut Rivai (2004:359) “Kompensasi finansial terdiri dari

kompensasi langsung dan tidak langsung.

Kompensasi finansial bisa berupa kompensasi langsung

yang diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana

karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non

moneter.

Beberapa kompensasi yang berupa finansial dapat berupa :

1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif

gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayaran-

nya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan

bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan

gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan

atau tahunan.

2. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asu-

ransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja,

bayaran diluar jam kerja seperti liburan, hari besar, cuti

tahunan dan cuti hamil dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,

mobil perusahaan, keanggotaan club, ruang kantor yang

nyaman dan tempat parkir khusus.

3. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji

diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh


organisasi. Program insentif disesuaikan dengan memberikan

imbalan tambahan berdasarkan kelebihan target, kinerja,

produktivitas, komisi penjualan, kelebihan keuntungan perusa-

haan dapat berupa bonus (Profit Sharing), atau pengurangan

biasa (Cost reduction), Pembagian saham, dan lainnya.

2.8.2. Kompensasi Non Financial

Kompensasi non financial, dapat berupa Pekerjaan (tugas-

tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan

dan rasa pencapaian). Dan Lingkungan kerja berupa (kebijakan-

kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang

menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman, dan lainnya).

Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pe-

kerjaan itu sendiri, lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat

kerja.

1. Karakteristik pekerjaan

Yaitu kondisi kerja yang dirasakan nyaman dan pekerjaan yang

sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap

karyawan. demikian juga melakukan pekerjaan yang sangat

penting atau bermanfaat bagi orang lain akan menjadi daya

tarik secara psikologis dan juga memberikan manfaat, kepua-

san tersendiri sebagai imbalan non-keuangan yang dapat

dirasakan oleh karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa

nyaman dan senang melakukan pekerjaan yang menantang

atau membutuhkan kreativitas atau keahlian tertentu.

2. Lingkungan kerja

Lingkungan kerja yang membuat tenang, senang, nyaman,

atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif

jika bekerja pada lingkungan pekerjaan yang menerapkan

kebijakan atau peraturan yang jelas akan menjadi kompensasi

non finansial bagi karyawan, demikian juga bekerja bersama

dengan teman-teman karyawan lainnya yang sangat berkom-

peten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman

kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan

(kantor, ATK, atau fasilitas perkantoran) yang nyaman dan

menyenangkan akan memotivasi karyawan lebih bersemangat

kerja.


3. Fleksibiltas Waktu.

Waktu kerja yang flexibel misalnya jam kerja yang luwes atau

tidak bersifat kaku yang untuk sebagian orang dapat menjadi

faktor yang menyenangkan, hari kerja yang pendek namun

padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang longgar di

akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung jawab,

atau bahkan kemudahan akses, transportasi, atau sistem

komunikasi atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel

dapat menjadi kompensasi non finansial bagi karyawan.

2.9. Penutup

Komponen kompensasi merupakan bagian-bagian dari

kompensasi yang diberikan kepada karyawan, komponen ini terdiri

berbagai macam kompensasi dan jenis kompensasi, yang berbeda

antara satu dengan yang lainnya dan bisa saling melengkapi.

Sehingga dapat juga dikatakan bahwa komponen kompensasi

adalah jenis-jenis kompensasi atau imbalan-imbalan. Komponen

Kompensasi ada yang menyatakan terdiri dari uang atau finansial

(financial reward) ataupun non-uang (non-financial reward), yang

diterima oleh karyawan atas jasa terhadap organisasi atau

perusahaan. Kompensasi financial dapat berupa gaji atau upah,

tunjangan-tunjangan, dan insentif seperti imbalan terhadap

pencapaian target individu, komisi, bonus capaian instansi atau

segala sesuatu yang dapat di nilai dengan uang. Sedangkan Non

financial bisa berupa jabatan dan lingkungan jabatan.

Ada juga yang menyatakan bahwa macam-macam kompen-

sasi dapat berupa pemberian gaji secara langsung (Direct) atau

tidak langsung (Indirect). Pemberian kompensasi secara langsung

dapat berupa Gaji/Upah, Insentif dan Bonus, sedangkan kompen-

sasi tidak langsung dapat berupa tunjangan-tunjangan, cuti, hari

libur, Istirahat, flextime (Fleksibilitas waktu kerja), Asuransi Jiwa,

Asuransi Kesehatan, Asuransi Kecelakaan, Program rekreasi,

Cafetaria, Perumahan, Transportasi, dan mungkin bisa Beasiswa

pendidikan.


Daftar Pustaka

Flippo, Edwin B. (2011), Manajemen Personalia, Terjemahan. PT

Gelora Aksara Pratama, Jakata

Gugup Kismono (2011), Pengantar Bisnis, BFE Yogjakarta

Hasibuan, H. Malayu S.P. (2007), Manajemen Sumber Daya

Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit BPFE-UGM,

Yogyakarta,

Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam,

Penerbit Insan Cendikiawan, Surabaya, Tahun 2001,

Halaman 103

Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia,

Cetakan Ke-2, Penerbit Reneka Cipta, Jakarta Tahun 1998,

Halaman 67

Patton, MQ. 2009. Metode Evaluasi Kualitatif. Jakarta: Pustaka

Pelajar.

Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan, Dari Teori ke Praktek. Edisi 1. Cetakan

1.PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Roihatul Musyafi’ Hamidah Nayati Utami Yuniadi Mayowan, 2016,

Pengaruh Kompensasi Finansial dan Non Finansial Terhadap

Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan PT PLN (Persero)

Area Pelayanan dan Jaringan (APJ) Malang), Jurnal

Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 39 No.2 Oktober 2016

..... 2011, Kompensasi Non-Finansial,

https://dimazaditiya.wordpress.com/.../kompensasi-non-

finansial/ di download pada tanggal 10 November 2018 jam

17.20.

.…. 2013) Jenis dan Komponen Kompensasi,

https://contohdanfungsi.blogspot.com/2013/06,di download

tanggal 13 Desember 2017 jam 13.05

https://dimazaditiya.wordpress.com/.../kompensasi-non-finansial/



https://contohdanfungsi.blogspot.com/2013/06


BAB. III

KOMPENSASI GAJI DAN UPAH

3.1 Pendahuluan

Pada bab ini dijabarkan tentang jenis kompensasi berupa

gaji dan upah. Gaji diberikan oleh perusahaan terhadap pegawai

atau karyawan perusahaan dengan cara yang berbeda dari pada

upah untuk pekerja. Gaji terdiri dari beberapa komponen seperti

gaji pokok dan tunjangan-tunjangan serta insentif yang diberikan

setiap bulan oleh perusahaan kepada karyawan yang statusnya

adalah pegawai atau karyawan tetap. Namun untuk upah,

diberikan berdasarkan penyelesaian suatu pekerjaan atas dasar

perjanjian tertentu antara perusahaan dengan pekerja. Upah,

biasanya diberikan terhadap pekerja lepas, pekerja harian, pekerja

borongan atau juga pekerja kontrak yang bersifat tidak tetap.

Kompensasi gaji dan upah ini penting untuk di pelajari

karena dengan mempelajari ini maka diharapkan setiap orang

yang memiliki bidang pekerjaan yang berkaitan dengan

manajemen sumber daya manusia akan dapat mengenal dan

memahami dengan jelas perbedaan antara gaji dan upah yang

harus dibayarkan oleh perusahaan sesuai dengan status pegawai

atau karyawan atau pekerjanya tersebut.

3.2 Pengertian Gaji dan Upah

Salah satu bentuk kompensasi sebagai imbalan atas jasa

seorang karyawan atau pegawai atau pekerja di suatu organisasi

adalah gaji (Salary) dan upah (wages). Gaji dan upah merupakan

jenis pembayaran kompensasi yang berbeda walaupun memiliki

maksud yang sama. Gaji biasanya di berikan kepada pegawai atau

karyawan tetap (formal) yaitu mereka yang telah memiliki status

pegawai tetap atau telah diangkat sebagai karyawan tetap yang

bersifat terikat, yang kompensasinya diberikan secara rutin dalam

periode tertentu dan biasa dihitung berdasarkan jenjang waktu

mingguan maupun bulanan. Sedangkan untuk upah adalah

diberikan sebagai imbalan terhadap pekerja yang statusnya tidak


tetap dan tidak terikat dengan perusahaan yaitu mereka yang ter-

hitung sebagai pekerja lepas yang bekerja berdasarkan hitungan

jam, harian dan mingguan, atau sesuai dengan kesepakatan

tertentu.

Seringkali banyak orang beranggapan dan berpendapat

bahwa apabila seseorang telah menerima gaji dan bukan upah

maka orang tersebut adalah terasa lebih terhormat dan menun-

jukan status yang lebih tinggi serta lebih dihargai. Hal ini

dikarenakan status pekerjaan sebagai pegawai atau karyawan

atau pekerja, sering dikotak-kotakan menjadi status sosial

masyarakat dan menunjukan gengsi manusia. Namun terlepas

daripada anggapan banyak orang apakah hal ini benar atau salah,

hal tersebut tidak sertamerta dapat benarkan.

Pada era globalisasi dan persaingan bisnis yang semakin

ketat serta semakin banyaknya persaingan dalam mencari

pekerjaan, banyak orang tidak lagi memikirkan apakah gaji dan

upah; pegawai atau karyawan atau pekerja; yang menjadi

prioritas mereka. Dibeberapa negara tertentu justru masya-

rakatnya lebih menyukai status pekerjaan sebagai pekerja

dibandingkan dengan menjadi pegawai atau karyawan tetap

disuatu perusahaan. Mereka berpikir bahwa dengan menjadi

pekerja lepas, maka mereka memiliki kebebasan dalam memilih

pekerjaan yang mereka sukai dan apabila bosan atau tidak puas

dengan penghasilan maupun kondisi perusahaan, mereka dapat

dengan mudah untuk berpindah tempat tanpa ada embel-embel

perjanjian dan sebagainya yang mengikat mereka. Beberapa dari

mereka juga justru merasa lebih untung dan mendapatkan

penghasilan lebih tinggi dengan hanya menjadi pekerja namun

diberikan keleluasaan dalam jam kerja lembur sehingga tidak

jarang pendapatan mereka menjadi jauh lebih tinggi dibandingkan

sebagai pegawai ataupun karyawan tetap perusahaan. Namun

sekali lagi semuanya itu, baik pilihan gaji ataupun upah; menjadi

pegawai atau karyawan atau pekerja, semuanya tergantung

kepada kebutuhan para pencari kerja dan perhitungan mereka

masing-masing akan kompensasi yang hendak mereka terima.


Kembali kepada pokok permasalahan didepan, Di dalam

masyarakat masih banyak yang belum bisa membedakan antara

isilah gaji dan upah. Hal ini disebabkan karena kedua istilah ini

merupakan bentuk jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada

tenaga kerja atas pekerjaannya. Gaji sebenarnya dapat diartikan

secara sederhana sebagai balas jasa yang dibayarkan kepada

pemimpin, direktur, manajer, pengawas, dan pegawai atau

karyawan di suatu organisasi. Untuk pembayaran gaji biasanya

diberikan setiap akhir atau awal bulan dan hal tersebut tergantung

dari kebijakan organisasi. Pemberian kompensasi dengan

menggunakan sistem gaji adalah biasanya merupakan jenis

perusahaan atau organisasi yang menuntut kualitas perkerjaan

dengan pegawai atau karyawan dengan spesifikasi dan kualifikasi

tertentu; yang kompensasinya disesuaikan dengan perjanjian

kerja.

Didalam ketentuan umum perundang-undangan yang

berlaku mengenai ketenagakerjaan, Upah telah dirumuskan

sebagai hak pekerja yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk

uang sebagai imbalan dari pengusaha kepada pekerja atas suatu

pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan, ditetapkan,

dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau

peraturan perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja

dan keluarganya. Oleh karena itu, Upah dapat dijelaskan secara

sederhana adalah suatu pemberian balas jasa sebagai kompensasi

dari perusahaan kepada pekerja atas usaha dan tenaga yang

dikeluarkan, sesuai dengan kesepakatan bersama. Upah biasanya

diberikan kepada pekerja yang melakukan pekerjaan kasar yang

lebih memperhitungkan jumlah bilangan keluaran dan lebih

mengandalkan kekuatan fisik. Jumlah pembayaran upah kerapkali

diberikan berdasarkan perhitungan jam kerja atau berdasarkan

unit pekerjaan yang diselesaikan yang dibayarkan secara harian

ataupun mingguan.

Menurut Sugiyarso dan Winarni (2005), gaji merupakan

sejumlah pembayaran kepada pegawai yang diberi tugas

administratif dan manajerial yang biasanya ditetapkan secara


bulanan. Sedangkan upah merupakan imbalan yang diberikan

kepada buruh yang melakukan pekerjaan kasar dan lebih banyak

mengandalkan kekuatan fisik, jumlah pembayaran upah biasanya

ditetapkan secara harian atau berdasarkan unit pekerjaan yang

diselesaikan.

Kemudian menurut Achmad S. Ruky (2001), gaji merupakan

pembayaran atas penyerahan jasa yang dilakukan oleh para

karyawan yang mempunyai jenjang jabatan PNS, anggota TNI

dan POLRI dan anggota pemerintah yang dibayarkan secara

bulanan. Sedangkan upah merupakan penerimaan sebagai

imbalan dari pengusaha kepada tenaga kerja untuk suatu

pekerjaan atau jasa yang telah dilakukan dan dinilai dalam bentuk

uang sesuai dengan perjanjian kerja antara pengusaha dan

pekerja termasuk tunjangan baik untuk pekerja sendiri maupun

keluarganya.

Selanjutnya, Mulyadi (2001) mengatakan bahwa gaji pada

umumnya merupakan pembayaran atas penyerahan jasa yang

dilakukan oleh para karyawan yang mempunyai jenjang jabatan

manager, dan dibayarkan secara tetap per bulan. Sedangkan upah

merupakan pembayaran atas penyerahan jasa yang dilakukan

oleh karyawan pelaksana (buruh) umumnya dibayarkan ber-

dasarkan hari kerja, jam kerja, atau jumlah satuan produk yang

dihasilkan oleh karyawan.

Dalam buku Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) oleh

Dessler (2003), seringkali perusahaan atau organisasi menggu-

nakan istilah dari gaji dan upah dalam konteks yang berbeda-

beda, antara lain :

1. Gaji dibayarkan atas jasa kerja untuk satuan waktu lebih

panjang biasanya sebulan. Upah digunakan untuk menggam-

barkan pembayaran jasa kerja untuk satuan waktu pendek,

misalnya per hari atau malahan per jam.

2. Untuk menggambarkan kaitan pekerja penerima upah dengan

proses produksi pada industri manufaktur. Upah (wages)

dibayarkan kepada pekerja yang terlibat langsung dalam

proses produksi, baik terlibat langsung maupun tidak langsung.


Dari beberapa pengertian Gaji dan Upah di atas, maka

dapat disimpulkan bahwa gaji adalah imbalan atas jasa yang

diberikan tehadap pegawai atau karyawan tetap yang diberikan

oleh perusahaan sesuai dengan masa kerja dan biasanya

diberikan setiap akhir bulan. Sedangkan upah adalah imbalan jasa

yang diberikan terhadap pekerja tidak tetap atau kontrak atau

borongan atau harian yang biasanya dibayar berdasarkan satuan

waktu atau unit kerja.

Namun dalam prakteknya, tidak semua orang yang telah

memberikan jasa kepada perusahaan bisa dianggap sebagai

pegawai atau karyawan atau pekerja. Misalnya, akuntan publik,

pengacara, konsultan SDM, dan lain-lain. Pemberian imbalan atas

jasa diluar sistem gaji dan upah dapat terjadi adalah dikarenakan

perusahaan tidak dapat merekrut pegawai atau karyawan dengan

spesifikasi dan kualifikasi tertentu sehingga harus menggandeng

orang atau organisasi diluar perusahaan untuk membantu; yang

kompensasinya disesuaikan dengan kesepakatan bersama,

sehingga imbalan tersebut adalah tidak berupa gaji maupun upah

namun berupa honorarium atau fee.

Mereka yang layak menerima imbalan jasa atau kompensasi

berupa gaji dan upah adalah mereka yang telah berusaha bekerja

keras dengan sungguh-sungguh bagi perusahaan, agar tujuan

perusahaan dapat tercapai sehingga perusahaan mendapatkan

keuntungan semaksimal mungkin. Perusahaan harus memak-

simalkan sumber daya manusia yang ada didalam perusahaannya

dengan memacu keterampilan dan kreativitas mereka semaksimal

mungkin agar semua target dan sasaran perusahaan dapat

melampaui ekspektasi. Oleh karena itu, perusahaan juga wajib

memberikan kompensasi yang layak atas usaha, prestasi, dan

kinerja terbaik sebagai bentuk apresiasi perusahaan terhadap

karyawannya yang telah melakukan tugasnya dengan baik.

Salah satu cara untuk memacu usaha, prestasi dan kinerja

karyawan adalah melalui memberikan imbalan yang disebut gaji

atau upah. Balas jasa yang umum diterima disebut sebagai gaji

dan upah adalah dalam bentuk uang (imbalan finansial atau

http://www.landasanteori.com/2015/10/pengertian-gaji-dan-upah-definisi.html


moneter). Namun, pembayaran gaji dan upah terkadang dapat

menjadi masalah yang mempengaruhi hubungan antara tenaga

kerja dengan perusahaan. Oleh karena itu, banyaknya jumlah gaji

atau upah yang diberikan harus sesuai dengan standar dan dapat

diterima dengan akal, berdasarkan peraturan yang berlaku dan

diterima semua orang. Karena diluar daripada itu, maka peru-

sahaan akan terindikasi melakukan tindak kecurangan yang dapat

berakibat terjadinya demonstrasi tenaga kerja.

3.3 Unsur-unsur Gaji dan Upah.

Sistem kompensasi yang ada, biasanya terdapat beberapa

unsur utama yang membentuk gaji dan upah, yang keselu-

ruhannya disebut sebagai biaya tenaga kerja. Unsur-unsur gaji

dan upah tersebut dijelaskan sebagai berikut dibawah ini :

1. Gaji Pokok

Merupakan unsur utama penyusun kompensasi gaji, yang

ditetapkan perusahaan sesuai dengan peraturan pemerintah

yang berlaku, dan yang menjadi dasar dari kontrak kerja

pegawai atau karyawan.

2. Premi

Merupakan unsur utama penyusun kompensasi upah, yang

diberikan kepada pekerja dikarenakan pekerja tersebut telah

bekerja dengan baik sesuai dengan standar yang telah

ditetapkan oleh perusahaan. Misalnya, perusahaan telah

menetapkan bahwa standar output yang harus diselesaikan

adalah sebanyak 20 unit/hari, dengan upah per unit adalah

Rp.10.000,-, maka apabila pekerja tersebut mampu meng-

hasilkan unit melebihi standar normal, mereka akan diberikan

upah tambahan. Sistem ini dipakai oleh perusahaan yang

lebih memperhitungkan jumlah output unit yang dihasilkan.

3. Uang Lembur

Merupakan unsur tambahan penyusun kompensasi gaji

maupun upah, yang diberikan kepada pegawai atau kar-

yawan maupun pekerja yang mampu bekerja melebihi jam

kerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Mereka yang telah

melakukan pekerjaan melebihi jam kerjanya maka akan ada


tarif tambahan yang lebih tinggi dibandingkan tarif biasa.

Sistem ini juga lebih banyak dipakai oleh perusahaan yang

lebih memperhitungkan jumlah jam bekerja yang telah

dikeluarkan dan hasil pekerjaannya tidak dapat diukur dengan

jumlah unit. Misalkan, petugas keamanan, sopir, resepsionis,

dan lain-lain.

4. Bonus


maupun upah yang diberikan perusahaan kepada pegawai

atau karyawan maupun pekerja karena pada tahun fiskal

tersebut, perusahaan mampu memperoleh keuntungan

melebihi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Besaran

bonus yang diberikan juga ditentukan setelah berkonsultsi

dengan pemerintah dan serikat kerja.

5. Catu


ataupun upah yang diberikan perusahaan kepada pegawai

atau karyawan maupun pekerja dalam bentuk barang-barang

tertentu, misalnya dalam bentuk sembako seperti minyak,

gula, beras dan sebagainya.

6. Perlengkapan dan sarana lain


ataupun upah yang diberikan perusahaan kepada pegawai

atau karyawan maupun pekerja yang diterima secara tidak

langsung, misalnya dalam bentuk rekreasi, liburan, pelayanan

kesehatan, dan transportasi yang diberikan tidak dalam

bentuk uang.

Unsur-unsur yang telah dijelaskan di atas tentunya memiliki

latar belakang yang menjadi dasar dalam pemberiannya. Unsur-

unsur tersebut merupakan bagian dari strategi dan kebijakan

perusahaan walaupun juga ada sebagian yang ditetapkan oleh

pemerintah melalui peraturan perundang-undangan, seperti cuti

hari raya, cuti hamil, dana pension dan asuransi kecelakaan kerja.

Latar belakang mengenai unsur-unsur tersebut dapat dijelaskan

sebagai berikut :


1. Perusahaan yang ingin mendorong prestasi kerja dan

produktivitas tenaga kerjanya, harus memperbesar jumlah

bilangan unsur-unsur penyusun kompensasi tersebut, yang

pemberiannya juga harus dikaitkan sepenuhnya dengan

ukuran-ukran yang jelas, seperti prestasi kerja individu,

kinerja karyawan dan produktivitas perusahaan secara

keseluruhan.

2. Selain itu, dalam perundingan pembuatan atau pembaharuan

kontrak atau kesepakatan kerja bersama bisa menjadi

masalah besar apabila tidak mengakomodir keinginan serikat

kerja. Hal ini akan mengklaim akan menyebabkan ketidak

puasan yang berakibat kepada tuntutan melalui demonstrasi.

Penentuan tingkat gaji adan upah tenaga kerja harus

setidaknya sama atau melebihi apa yang ditawarkan oleh

perusahaan lain yang sejenis.

Dari uraian diatas, maka jelas sekali bahwa pimpinan

perusahaan harus mencermati semua unsur-unsur penyusun

kompensasi. Unsur-unsur tersebut, selain harus dikendalikan

namun juga perlu dipertimbangkan keseimbangan antara pening-

katan yang diterima oleh perusahaan dengan peningkatan kese-

jahteraan tenaga kerja agar dapat meredam segala ketegangan

didalam perusahaan.

Prosedur dalam pencatatan gaji dan upah, juga perlu ter-

cantum hal-hal yang berkaitan dengan dokumen-dokumen yang

digunakan sebagai pendukung pelaksanaan tugas yang harus

dilaksanakan. Dokumen-dokumen tersebut antara lain sebagai

berikut :

1. Perubahan Status Pekerjaan

Dokumen ini umumnya dikeluarkan oleh fungsi kepegawaian

berupa surat-surat keputusan yang bersangkutan dengan

tenaga kerja tersebut. Misalnya surat keputusan pengang-

katan karyawan tetap atau kenaikan pangkat atau pemin-

dahan (mutasi) dan lainnya.

2. Kartu Absensi

Dokumen ini umumnya digunakan oleh fungsi pencatat waktu


untuk mencatat absensi setiap tenaga kerja. Catatan absensi

biasanya berisi catatan kehadiran tenaga kerja, baik masuk

ataupun keluar dan dapat berupa daftar hadir manual

maupun kartu hadir (checklock) yang diisi dengan mesin

pencatat waktu.

3. Kartu Jam Kerja

Dokumen ini digunakan untuk mencatat waktu yang

dihabiskan oleh tenaga kerja secara langsung ketika bekerja

dan berbeda dengan kartu absensi. Hal ini guna mengukur

seberapa efektifnya karyawan dalam menggunakan waktunya

dan untuk menghindari tindak pelanggaran etika kerja.

Dokumen ini biasanya diletakkan didekat area kerja atau

ditempat-tempat dimana mereka seharusnya berada pada

jam-jam tertentu ketika mengerjakan pekerjaan tertentu.

4. Daftar Rincian Gaji dan Upah

Dokumen ini berisi jumlah gaji dan upah bruto setiap kar-

yawan dikurangi potongan-potongan berupa PPh Pasal 21,

utang karyawan, iuran untuk organisasi karyawan, dan lain-

lain.

5. Rekap Daftar Gaji dan Rekap Daftar Upah

Dokumen ini merupakan ringkasan dari besaran gaji dan

upah per departemen yang telah disetujui dan dibuat

berdasarkan daftar gaji dan upah sesuai dengan aturan yang

berlaku.

6. Surat Pernyataan Gaji dan Upah

Dokumen ini digunakan sebagai kesepakatan antara perusa-

haan dan tenaga kerja atas besaran gaji atau upah yang

diterima oleh tenaga kerja dan wajib untuk ditandatangani

oleh kedua belah pihak bersama, antara personalia dengan

tenaga kerja, sehingga kedepannya tidak ada lagi tundahan

kecurangan, protes, komplain dan sebagainya.

7. Amplop Gaji dan Upah

Gaji dan upah tenaga kerja dapat diserahkan dalam amplop

gaji dan upah. Hal ini adalah bersifat formalitas saja, agar

menghormati kedua belah pihak.


8. Bukti Kas Keluar

Dokumen ini merupakan bukti pencatatan dari perintah

pengeluaran uang yang dibuat oleh fungsi akuntansi kepada

fungsi keuangan. Bukti tersebut keluar adalah berdasarkan

informasi dari fungsi Ketenagakerjaan yang mengurusi

pembuatan struktur kompensasi tenaga kerja.

3.4 DISTRIBUSI GAJI DAN UPAH

Pendistribusian gaji dan upah kepada para tenaga kerjanya

adalah biasanya setiap tanggal 31-1 pada suatu periode.

Pendistribusian gaji dan upah dapat diberikan secara langsung

maupun tidak langsung kepada para tenaga kerjanya pada

tanggal tersebut.

Namun terkadang beberapa perusahaan ada juga yang

menerapkan aturan tertentu seperti apabila pada tanggal tersebut

belum mendapatkan keuntungan sesuai dengan target yang

diinginkan maka penyerahan gaji akan ditunda dan dilakukan

hingga target yang telah ditetapkan tercapai. Pada bulan ini,

apabila gaji belum bisa dibayar juga sepenuhnya maka akan

dibayar tunda pada bulan berikutnya sampai segala kewajiban

tenaga kerja terpenuhi.

Gaji karyawan bulanan dibayar dalam jumlah yang tetap

sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan perusahaan dan

dapat dirumuskan sebagai berikut :

Apabila dijabarkan dalam suatu kasus nyata sehari-hari,

maka dapat dilihat beberapa hal yang termasuk dalam per-

hitungan gaji dan upah, antara lain seperti contoh yang dijelaskan

dibawah ini yaitu :

1. Hari Kerja

Para karyawan bekerja setiap hari dalam satu minggu, karena

di perusahaan ini hanya terdapat karyawan yang beragama

islam, maka pada saat hari besar keagamaan maka karyawan

Total gaji bersih = gaji pokok + komisi – potongan


dinyatakan libur. Bagi golongan driver maka hari liburnya

adalah pada saat driver tersebut kembali setelah mengan-

tarkan para penumpangnya ke tempat tujuan. Bagi karyawan

yang berada di kantor maka hari libur ditentukan sesuai

pembagian shift yang ditentukan oleh sekretaris perusahaan.

Jam kerja di kantor yaitu selama 6-8 jam per shift.

2. Waktu Istirahat

Waktu istirahat yang ditentukan perusahaan yaitu biasanya

minimal 3-4 jam setelah pekerjaan dimulai. Misalkan, apabila

shift pagi waktu masuknya adalah pukul 08.00 atau 09.00

WIB maka waktu istirahatnya pada pukul 12.00 atau 13.00

WIB. Waktu istirahat ini biasanya bisa dimajukan atau

dimundurkan sesuai dengan kesediaan karyawan.

3. Lembur

Beberapa perusahaan terkadang menetapkan bahwa tidak

ada jam lembur. Sehingga tenaga kerja yang bekerja melebihi

jam kerjanya maka hal tersebut hanya dianggap sebagai nilai

loyalitas. Karena pekerjaan tersebut biasanya merupakan

pekerjaan yang belum selesai dikerjakan pada waktu shift

sehingga membutuhkan waktu tambahan. Pada hari besar

keagamaan maka gaji karyawan dihitung normal seperti hari

biasa. Namun pada beberapa bagian pekerjaan tertentu

terdapat penetapan jam lembur sehingga pekerjaan yang

diselesaikan pada waktu jam lembur, maka akan dihitungkan

sebagai uang lembur.

4. Cuti

Cuti yang diberikan kepada karyawan dari perusahaan seba-

gai berikut:

a. Cuti Tahunan, diberikan pada karyawan yang telah

bekerja minimal satu tahun secara terus menerus tanpa

mengabil jatah libur. Masa cuti yang diberikan oleh

perusahaan adalah terhitung total dua minggu. Selama

tenaga kerja mengambil sesuai jatah cuti, maka

pembayaran gaji tetap sama.

b. Cuti Khusus, diberikan hanya dua jenis yaitu cuti pada


saat pernikahan dan pada saat melahirkan. Pada saat

pernikahan, cuti yang diberikan selama satu sampai dua

minggu dan pada saat melahirkan, cuti yang diberikan

selama tiga sampai empat minggu. Pada cuti khusus ini

pembayaran gaji juga tetap sama.

Berdasarkan keterangan diatas, maka tenaga kerja yang

bersangkutan apabila adalah seorang karyawan wanita bagian

struktural / manajemen, maka karyawan tersebut memperoleh :

1) Gaji Pokok ; 2) Jam Kerja antara 6 – 8 Jam tanpa uang lembur

; 3) dengan ketentuan masuk kerja adalah pk. 09.00 dengan jam

istirahat Pk. 13.00 WIB ; 4) dan pada akhirnya mendapatkan jatah

cuti pernikahan dan cuti melahirkan selama total 4 minggu.

Selain itu, tenaga kerja yang bersangkutan, apabila adalah

seorang karyawan pria bagian produksi, maka karyawan tersebut

memperoleh : 1) Gaji Pokok ; 2) Jam Kerja 8 Jam dengan jatah

uang lembur apabila bekerja lembur ; 3) dengan ketentuan jam

masuk kerja adalah mulai pk. 08.00 WIB dan jam istirahat adalah

Pk. 12.00 WIB ; 4) dan pada akhirnya mendapatkan jatah cuti

pernikahan selama total dua minggu.

3.5. Permasalahan Tenaga Kerja di Indonesia

Masalah kompensasi memang menjadi salah satu faktor

penting yang dapat mempengaruhi motivasi dan kinerja seorang

tenaga kerja. Kompensasi yang layak akan memacu seseorang

untuk bekerja dengan baik dan memberikan dedikasi yang tinggi,

sedangkan kompensasi yang tidak layak tentu akan menyebabkan

tenaga kerja menjadi kurang berdedikasi dalam pekerjaannya.

Meskipun hal ini telah diketahui secara umum, namun

demikian nyatanya banyak perusahaan yang masih semena-mena

dalam memperlakukan para tenaga kerjanya. Padahal hal ini jelas

kontra produktif baik untuk tenaga kerja maupun untuk peru-

sahaan tempatnya bekerja.

Salah satu fenomena di Indonesia akibat ketidaklayakan

kompensasi gaji dan upah adalah terjadinya keluar masuk tenaga

kerja (labor turn over) yang begitu tinggi frekuensinya. Gaji dan


upah yang kecil serta beban tugas kerja yang banyak akan

membuat para pekerja merasa tidak dihargai dengan layak dan

dapat memutuskan mengundurkan diri sedini mungkin dari

perusahaan tersebut. Akibatnya, kestabilan perusahaan pun

menjadi terganggu dan kinerja perusahaan menjadi jauh lebih

buruk lagi dibanding dengan perusahaan lain yang tidak menga-

lami masalah ini.

Namun demikian, bila gaji dan upah yang diberikan terlalu

besar, tentu akan membebani kinerja keuangan perusahaan dan

dapat makin meningkatkan kerugian perusahaan lebih lanjut.

Dana yang seharusnya bisa digunakan untuk meningkatkan

sektor-sektor lain yang lebih penting, malahan akan menjadi

terbengkalai karena terpaksa dihabiskan untuk mengkompensasi

tenaga kerja.

Gaji dan upah yang terlalu besar juga bisa menyebabkan

tidak seimbangnya neraca pengeluaran dan pemasukan yang

menjadi lebih besar pasak dari pada tiang. Bagi perusahaan kecil,

mereka bahkan kadang menggaji karyawannya di bawah standar

rata-rata karena untuk menghindari ketidak seimbangan neraca

keuangan ini. Padahal, sudah sewajarnya memang perusahaan

harus membayar para pekerjanya sesuai dengan standar yang

berlaku.

Adanya sistem kompensasi yang baik sungguh sangat ber-

pengaruh dalam menyelenggarakan perusahaan yang ingin maju

dan berkembang. Sistem kompensasai yang dirancang dengan

baik akan memberikan manfaat baik bagi pengusaha maupun bagi

tenaga kerja. Dengan adanya sistem kompensasi yang jelas, maka

akan dapat meredam potensi konflik yang muncul akibat per-

tentangan antara perusahaan dan tenaga kerja. Demo-demo dari

tenaga kerja yang berujung kepada terbuangnya waktu, makin

meningkatnya biaya perusahaan, terhambatnya proses produksi,

meningkatnya rasa ketidakpercayaan dan akan merugikan peru-

sahaan lebih banyak lagi. Selain itu, tenaga kerja yang kehidu-

pannya kurang layak bisa menyebabkan nilai perusahaan dimata

investor akan menjadi merosot.


Keberadaan standar kompensasi yang menopang sistem

kompensasi, juga memungkinkan perusahaan untuk dapat dengan

mudah mengatur masalah keuangannya. Sebab tanpa adanya

standar yang jelas, ketidakstabilan akan terjadi dan menga-

kibatkan perubahan-perubahan yang sewaktu-waktu dapat terjadi

melalui tuntutan para tenaga kerja. Jelas hal ini sebaiknya

dihindari sehingga iklim yang lebih stabil tercipta untuk men-

dukung kegiatan usaha yang maju.

Standar jumlah gaji dan upah tenaga kerja di Indonesia

sendiri sangat beragam dan tergantung pada beberapa hal

penting yang tidak bisa begitu saja diabaikan. Jadi, tidak bisa serta

merta ditetapkan berapa standar jumlah gaji tenaga kerja di

Indonesia. Standar gaji dan upah minimal tenaga kerja sendiri

diatur dalam peraturan pemerintah melalui nilai gaji atau upah

minimum, yang terdiri atas UMP, UMR, UMK, dan lain-lain. Nilai

gaji dan upah minimum ini sendiri bukanlah bersifat mutlak yang

akan selalu diterima oleh tenaga kerja dalam jumlah yang sama,

namun perusahaan sendiri seringkali juga menyesuaikan dengan

kondisi keuangan perusahaan.

Salah satu faktor yang menentukan gaji dan upah yang

akan diterima tenaga kerja adalah lokasi tempat karyawan

tersebut bekerja. Wilayah-wilayah dengan aktivitas produksi dari

perusahaan dan industri dengan intensitas yang tinggi, biasanya

memiliki standar gaji dan upah yang lebih besar dibandingkan

dengan wilayah lain yang memiliki aktivitas produksi dari

perusahaan industrinya dengan intensitas rendah. Sebagai contoh,

wilayah seperti DKI Jakarta tentu memiliki standar gaji yang lebih

tinggi dibanding wilayah-wilayah di Jawa Timur seperti Madiun

dan Bojonegoro.

Perbedaan standar gaji tiap-tiap daerah, seringkali juga bisa

dipengaruhi oleh nilai standar kebutuhan hidup layak (KHL)

seorang tenaga kerja yang berbeda untuk setiap wilayah. Sebab,

untuk bisa mencukupi kebutuhan hidup dengan layak, tentu gaji

yang didapatkan harus lebih tinggi dari atau setidaknya sama

dengan standar KHL. Wilayah-wilayah Indonesia timur seperti


Papua memiliki standar KHL yang lebih tinggi dibandingkan

dengan standar KHL di wilayah Indonesia bagian barat. Menggu-

nakan standar gaji Indonesia Barat untuk wilayah Papua jelas

tidak manusiawi sama sekali.

Faktor lainnya yang juga memberikan pengaruh besar

adalah jenis bidang usaha dari perusahaan tempat tenaga kerja

tersebut bekerja. Perusahaan yang besar dengan bidang usaha

yang kompleks, jelas akan menggaji tenaga kerjanya lebih tinggi

dibanding perusahaan yang kecil. Hal ini tidak mengherankan

sebab setiap perusahaan tentu ingin memberikan kompensasi

yang layak. Namun perusahaan dengan bidang usaha yang

menghasilkan produk massal terkadang juga melakukannya.

Karena tidak ingin proporsi pengeluaran untuk gaji dan upah

tenaga kerja menjadi terlalu tinggi biasanya perusahaan akan

menerapkan sistem lembur dan menghapus sistem shift, sehingga

mengurangi jumlah tenaga kerja dalam perusahaan.

Jenis pekerjaan yang kita lakukan juga akan mempengaruhi

gaji dan upah yang kita dapatkan. Standar kompensasi untuk

seorang teknisi jelas berbeda dengan seorang cleaning service.

Sebab, setiap jenis pekerjaan memiliki tanggung jawab kerja dan

beban operasional kerja serta resiko kerja yang berbeda pula.

Menyamakan standar kompensasi sama rata untuk semua jenis

pekerjaan jelas merupakan hal yang kontra produktif karena

tenaga kerja yang merasa tanggung jawab kerja dan beban

operasional kerja serta resiko kerja yang tinggi menjadi merasa

kurang dihargai. Namun demikian, apabila terdapat satu jenis

pekerjaan yang merupakan posisi penting, vital dan kunci dalam

perusahaan maka bisa jadi juga akan memberikan dampak pada

besaran kompensasi yang didapatkan dibandingkan yang lain.

Standar gaji dan upah yang ditetapkan perusahaan pun

berbeda untuk setiap posisi yang dijabat. Sebab, dalam satu posisi

tertentu biasanya terdapat tuntutan pengalaman, ilmu dan

kemampuan profesional juga akan semakin dibayar mahal. Hal ini

juga seirama dengan semakin banyaknya tugas dan tuntutan

tanggung jawab yang harus ditanggung.


Selain itu, faktor status sebagai tenaga kerja lokal juga

masih sering dianggap remeh dan kalah pamor dengan tenaga

kerja asing yang datang ke Indonesia. Nilai kompensasi yang

dibayarkan kepada tenaga kerja lokal seringkali berbeda jauh

dengan tenaga kerja asing. Hal ini juga dapat berdampak kepada

timbulnya kecemburuan sosial dan makin meningkatkan rasa tidak

percaya tenaga kerja lokal kepada perusahaan. Selain itu,

seringkali beberapa perusahaan lebih mempercayakan jabatan

maupun posisi tertentu yang penting kepada tenaga kerja asing

karena menganggap mereka yang berasal dari luar negeri lebih

mampu dan lebih bisa daripada tenaga kerja lokal. Padahal pada

kenyataannya tidaklah demikian. Tenaga kerja lokal apabila

dituntun dan diarahkan dengan benar, tidak jarang dapat melebihi

kualitas dari tenaga kerja asing. Hal ini terbukti dengan beberapa

orang-orang Indonesia yang mampu bersaing dan menduduki

posisi-posisi penting pada organisasi maupun perusahaan-

perusahaan yang ada di luar negeri.

Kemudian, standar gaji karyawan juga akan berbeda sejak

saat kita menjalani proses perektrutan. Bagi seorang calon tenaga

kerja fresh graduate tanpa pengalaman kerja, kompensasi yang

ditawarkan biasanya berbeda dengan kompensasi kerja para

pelamar yang sudah berpengalaman. Apalagi, bila pelamar fresh

graduate tersebut tidak memiliki keahlian khusus dan melamar di

perusahaan yang biasa-biasa saja. Bukan tidak mungkin kompen-

sasi yang didapat tidak akan sesuai dengan jenjang pendidikan

yang dimiliki.

Dalam hal ini, negosiasi kompensasi saat wawancara akan-

akan sangat mempengaruhi perolehan kompensasi yang dida-

patkan. Bahkan, mungkin bisa mendapatkan kompensasi yang

melebihi standar yang telah ditetapkan, bila pada saat proses

perekrutan bisa menunjukkan sesuatu yang istimewa dan khusus

yang dapat membantu perusahaan. Sayangnya, banyak peru-

sahaan-perusahaan di Indonesai masih belum mau terbuka

terhadap negosiasi karena sudah memiliki standar kompensasi

yang tersistemasi secara tertutup dan tersendiri, sehingga apabila


tenaga kerja ingin menegosiasi nilai kompensasi yang lebih tinggi

malah akan membuat peluang untuk diterima juga akan semakin

mengecil sebab dianggap tidak sopan dan tidak santun. Oleh

karena itu, perlu adanya perubahan cara berpikir dan harus

dilakukan secepat dan sesegera mungkin agar iklim usaha dan

perekonomian di Indonesia makin hari dapat makin meningkat.

Melalui semakin cepat perubahan diatas dilakukan, maka akan

semakin meningkatkan rasa optimisme nasional yang berakibat

pada makin banyaknya bermunculan dan berkembangnya

perusahaan-perusahaan dalam negeri yang unggul yang mampu

bersaing dengan perusahaan-perusahaan dari luar negeri karena

sumber daya manusia yang dimiliki oleh Indonesia makin

mumpuni dan sejahtera.

3.6. Sistem Pengawasan Internal

Agar dapat tercapainya cita-cita perusahaan dan harapan

tenaga kerja akan sistem dan standar kompensasi yang sesuai,

maka perlu juga dirancang sistem pengawasan internal yang baik.

Untuk mencapai tujuan pengawasan internal akan gaji dan upah

yang layak dan agar dapat berfungsi dengan sebagaimana

mestinya maka diperlukan syarat-syarat tertentu yang harus

dipenuhi yang merupakan bagian dari fungsi pengawasan itu

sendiri. Apabila syarat-syarat tersebut telah terpenuhi maka tujuan

dan cita-cita perusahaan akan dapat tercapai dengan sendirinya

melalui penggunaan kekuatan perusahaan yang ada secara efektif

dan efisien.

Dalam merancang dan pemeliharaan sistem pengawasan

internal perusahaan, maka wajib untuk melibatkan setiap elemen

dalam perusahaan. Sistem pengawasan internal yang terintegrasi

dan terpadu antara satu dengan yang lain akan menghasilkan nilai

tambah terhadap sistem kompensasi dan standar kompensasi

yang memuaskan. Oleh karena itu, hal ini merupakan tanggung

jawab perusahaan, terutama manajemen perusahaan untuk dapat

memberikan argumen yang masuk akal kepada pemilik (owner)

perusahaan bahwa kegiatan perusahaan dapat berjalan dengan


baik apabila terdapat fungsi pengawasan internal yang baik yang

akan memberikan kepada perusahaan benefit atau keuntungan

yang lebih besar lagi. Maka melalui ini, sistem pengawasan

internal ini akan dapat melaksanakan segala kewajiban dan

tanggung jawabnya dengan lebih leluasa dan menjadi penengah

yang baik antara perusahaan dan juga tenaga kerja.

3.6.1 Pengertian Pengawasan Internal

Berikut beberapa pengertian pengawasan internal menurut

para ahli (Indra Bastian, 2001 : 52) antara lain sebagai barikut :

1. Pengertian pengawasan internal meliputi organisasi serta

metode ketentuan yang terkoordinasi yang dianut dalam

suatu perusahaan untuk melindungi harta milik perusahaan,

mencek kecermatan dan keandalan data akuntansi, mening-

katkan efisiensi usaha dan mendorong ditaatinya kebijak-

sanaan manajemen yang telah digariskan.

2. Pengawasan internal adalah kebijakan dan prosedur yang

melindungi aktiva dari penyalahgunaan, memastikan bahwa

informasi usaha akurat, memastikan bahwa perundang-

undangan serta peraturan dipatuhi sebagaimana mestinya.

Selain itu, S. Carl Warrens, James M. Reev, dan Philip E. Fess

(2005 : 229) menyatakan bahwa Pengawasan internal adalah

bagian dari pengawasan akuntansi (accounting control) dan

pengawasan administrasi (administrative control).

3. Pengawasan Akuntansi (accounting control); Meliputi rencana

organisasi dan semua metode serta prosedur yang berkaitan

terutama dengan data akuntansi dan berhubungan langsung

dengan pengamanan terhadap kekayaan perusahaan dan

keandalan catatan keuangan.

4. Pengawasan Administrasi (administrative control); Meliputi

rencana organisasi dan semua metode serta prosedur yang

berkaitan dengan efisiensi operasi dan ketaatan terhadap

kebijakan manajemen.

3.6.2 Jenis Pengawasan Internal

Terdapat beberapa jenis dari pengawasan internal yang


telah ada (Indra Bastian, 2001 : 55). Dijelaskan sebagai berikut :

1. Pengendalian yang berhubungan dengan transaksi atau

aplikasinya, yaitu:

a. Pada tahapan masukan atau mempersiapkan data,

meliputi pengecekan visual, sumber dokumen yang

dirancang, register dokumen, tape yang terkendali dan

kode rekening.

b. Pada tahapan pengolahan data, meliputi pemeriksaan,

total batch dan rekonsiliasi.

c. Pada tahapan keluaran, meliputi evaluasi atau review dan

daftar distribusi.

2. Pengendalian yang bersifat umum (general control) meliputi:

a. Pengendalian organisasi, yaitu pengendalian yang

menekankan adanya pemisahan fungsi, wewenang dan

tanggung jawab sehingga akan menumbuhkan kegiatan

cek dan re-cek.

b. Pengendalian melalui akuntabilitas kekayaan. Kegiatan

pengendalian ini meliputi pengamanan fisik atas

kekayaan organisasi dan pencatatan akuntansi, secara

benar atas nilai kekayaan dalam buku besar.

Pengawasan administrasi atau biasa disebut feedback

control mencapai tujuan ketaatan terhadap kebijakan pimpinan

yang tidak langsung berhubungan dengan catatan keuangan

(analisis statistik, praktek-praktek yang sehat, dan sebagainya).

Lima komponen pengawasan internal (Ikatan Akuntan Indonesia,

2002 : 319), antara lain :

1. Lingkungan Pengawasan, yaitu menetapkan corak suatu

organisasi dan mempengaruhi kesadaran akan pengawasan

terhadap orang-orang yang ada didalamnya. Lingkungan

pengawasan merupakan dasar dari semua komponen-kom-

ponen pengawasan internal yang ada, yang menyediakan

struktur dan fungsi pendisiplinan.

2. Penaksiran Risiko, yaitu merupakan identifikasi dan entitas

terhadap risiko yang relevan dalam mencapai tujuan, yang

membentuk suatu dasar pemikiran dalam menentukan bagai-


mana risiko harus dikelola.

3. Aktivitas Pengawasan, yaitu merupakan kebijakan dan pro-

sedur yang membantu menjamin bahwa arahan manajemen

dilaksanakan.

4. Informasi dan Komunikasi, yaitu pengidentifikasian, penang-

kapan dan pertukaran informasi dalam wujud bentuk dan

waktu yang memungkinkan orang melaksanakan tanggung

jawab mereka.

5. Pemantauan, yaitu proses yang menentukan kualitas dan

kinerja pengawasan internal perusahaan sepanjang waktu.

3.6.3 Tujuan Pengawasan Internal

Adapun tujuan dari pengawasan internal adalah sebagai

berikut (Mulyadi, 2001 : 180) :

1. Keandalan Informasi Keuangan

2. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku

3. Efektivitas dan efisiensi operasi

Sistem pengawasan internal ini dilakukan dengan tujuan

untuk menghindari penyelewengan-penyelewengan yang mungkin

terjadi sehingga membuat perusahaan mengalami kerugian.

Unsur pengawasan internal penggajian dan pengupahan

sesuai dengan Sistem Akuntansi, tahun 2001 adalah sebagai

berikut, yaitu :

1. Organisasi

a. Fungsi pembuatan daftar gaji dan upah harus terpisah

dari fungsi keuangan.

b. Fungsi pencatatan waktu hadir harus terpisah dari fungsi

operasi.

2. Sistem Otorisasi.

a. Setiap orang yang namanya tercantum dalam daftar gaji

dan upah harus memiliki surat keputusan pengangkatan

sebagai karyawan perusahaan yang ditandatangani oleh

direktur utama.

b. Setiap perubahan gaji dan upah karyawan karena

perubahan pangkat, perubahan tarif gaji dan upah,


tambahan keluarga harus didasarkan pada surat kepu-

tusan direktur keuangan.

c. Setiap potongan atas gaji dan upah karyawan selain dari

pajak penghasilan karyawan harus didasarkan atas surat

potongan gaji dan upah yang diotorisasi oleh fungsi

kepegawaian.

d. Kartu jam hadir harus diotorisasi oleh fungsi pencatat

waktu.

e. Perintah lembur harus diotorisasi oleh kepala departemen

karyawan yang bersangkutan.

f. Daftar gaji dan upah harus diotorisasi oleh fungsi per-

sonalia.

g. Bukti kas keluar untuk pembayaran gaji dan upah harus

diotorisasi oleh fungsi akuntansi.

3. Prosedur pencatatan

a. Perubahan dalam catatan penghasilan karyawan

direkonsiliasi dengan daftar gaji dan upah karyawan.

b. Tarif upah yang dicantumkan dalam kartu jam kerja

diverifikasi ketelitiannya oleh fungsi akuntansi.

4. Praktik yang sehat.

a. Kartu jam hadir harus dibandingkan dengan kartu jam

kerja sebelum kartu yang terakhir ini dipakai sebagai

dasar distribusi biaya tenaga kerja langsung.

b. Pemasukan kartu jam hadir ke dalam mesin pencatat

waktu harus diawasi oleh fungsi pencatat waktu.

c. Pembuatan daftar gaji dan upah harus diverifikasi kebe-

naran dan ketelitian perhitungannya oleh fungsi akuntasi

sebelum dilakukan pembayaran.

d. Perhitungan pajak penghasilan karyawan direkonsiliasi

dengan catatan penghasilan karyawan.

e. Catatan penghasilan karyawan disimpan oleh fungsi

pembuat daftar gaji dan upah.

3.7. Aktivitas Siklus Penggajian dan Pengupahan

Aktivitas siklus penggajian dan pengupahan dapat berupa


kegiatan antara lain adalah sebagai berikut (Marshall B Romney

dan Paul John Steinbart, 2005 : 190) :

1. Perbarui file induk penggajian. Melibatkan pembaruan file

induk penggajian, mencerminkan perubahan informasi yang

terkait dengan penggajian. Seperti, mempekerjakan orang

baru, pemberhentian tenaga kerja, kenaikan jabatan dan

perubahan tingkat gaji.

2. Perbarui tarif dan pemotongan pajak. Memperbarui informasi

mengenai tarif dan pemotongan pajak lainnya yang dise-

suaikan dengan peraturan yang telah ditetapkan oleh peme-

rintah pusat maupun daerah.

3. Validasi data waktu dan kehadiran. Memvalidasi setiap data

waktu dan kehadiran tenaga kerja sesuai dengan kartu

absensi maupun kartu jam kerja.

4. Mempersiapkan penggajian. Departemen tempat tenaga kerja

tersebut bekerja harus wajib memberikan data akurat

mengenai berapa jam kerja yang telah dihabiskan dan

kemudian seorang supervisor harus wajib mengkonfirmasinya

dengan menandatangani data tersebut.

5. Membayar Gaji. Sebagian besar tenaga kerja dibayar melalui

menggunakan cek yang dapat ditukarkan atau dengan

menyalurkan langsung gaji atau upah bersih ke rekening

bank pribadi mereka.

6. Hitung Kompensasi. Perusahaan harus membayarkan juga

beberapa jenis pajak penghasilan dan kompensasi pegawai

secara langsung.

7. Keluarkan PPh dan potongan lain. Perusahaan harus memba-

yarkan kewajiban pajak penghasilan dan potongan sukarela

lainnya dengan melakukan potongan diawal dari setiap

kompensasi yang diterima oleh tenaga kerja.

Yang termasuk dalam komponen upah berdasarkan Surat

Edaran Menteri Tenaga Kerja Republik Indonesia No. SE-

07/MEN/1990 Tahun 1990 tentang Pengelompokan Komponen

Upah Dan Pendapatan Non Upah, yaitu:

1. Upah Pokok: adalah imbalan dasar yang dibayarkan kepada


pekerja menurut tingkat atau jenis pekerjaan yang besarnya

ditetapkan berdasarkan kesepakatan.

2. Tunjangan Tetap: adalah suatu pembayaran yang teratur

berkaitan dengan pekerjaan yang diberikan secara tetap untuk

pekerja dan keluarganya serta dibayarkan dalam satuan waktu

yang sama dengan pembayaran upah pokok, seperti Tunja-

ngan Isteri; Tunjangan Anak; Tunjangan Perumahan; Tunja-

ngan Kematian; Tunjangan Daerah dan lain-lain. Tunjangan

Makan dan Tunjangan Transport dapat dimasukan dalam

komponen tunjangan tetap apabila pemberian tunja-ngan

tersebut tidak dikaitkan dengan kehadiran, dan diterima

secara tetap oleh pekerja menurut satuan waktu, harian atau

bulanan.

3. Tunjangan Tidak Tetap adalah suatu pembayaran yang

secara langsung atau tidak langsung berkaitan dengan

pekerja, yang diberikan secara tidak tetap untuk pekerja dan

keluarganya serta dibayarkan menurut satuan waktu yang

tidak sama dengan waktu pembayaran upah pokok, seper-

ti Tunjangan Transport yang didasarkan pada kehadiran,

Tunjangan makan dapat dimasukan ke dalam tunjangan tidak

tetap apabila tunjangan tersebut diberikan atas dasar keha-

diran (pemberian tunjangan bisa dalam bentuk uang atau

fasilitas makan).

3.8. Penutup

Salah satu komponen dalam penggajian adalah Gaji dan

upah, Gaji dan upah merupakan dua pembayaran kompensasi

yang berbeda Gaji adalah pembayaran yang dilakukan

secara periodik melalui seorang atasan pada karyawannya yang

berada di bawah naungan kontrak kerja. Kata gaji ini lebih

bersifat formal dimana penggunaannya memang menjadi biaya

yang dibutuhkan oleh sumber daya manusia untuk kelangsu-

ngan hidupnya. Dalam sebuah pekerjaan, seorang karyawan

akan menerima gaji yaitu biaya yang sudah ditetapkan setelah

bekerja yang disebut dengan gaji pokok. Selain itu, karyawan

https://gajimu.com/pekerjaan-yanglayak/kompensasi/transportasi/tunjangan-transportasi-menuju-tempat-kerja

https://gajimu.com/pekerjaan-yanglayak/kompensasi/transportasi/tunjangan-transportasi-menuju-tempat-kerja

https://gajimu.com/pekerjaan-yanglayak/kompensasi/jam-kerja/pertanyaan-mengenai-jam-kerja-di-indonesia


juga menerima tunjangan tambahan diluar gaji pokok. Sedang-

kan Upah adalah sebuah penerimaan yang digunakan untuk

kelangsungan hidup sumberdaya manusia yang dilakukan

berdasarkan hukum yang berlaku dan dibayar berdasarkan atas

persetujuan pemberi pekerja dan penerima kerja. Dalam hal ini

karyawan akan menerimanya dalam bentuk uang karena jasa

yang telah ia lakukan namun hal tersebut tidak pasti diberikan

dalam waktu yang teratur yaitu bisa diberikan secara harian,

mingguan atau bulanan berdasarkan apa yang telah di ker-

jakan, sehingga kalau tidak bekerja mereka tidak mendapatkan

upah.

Daftar Pustaka:

Gary Dessler, 2003, Human Resource Management, Ninth edition, PHIPE Prentice Hall

G. Sugiyarso, F.

Winarni, 2005, Dasar-dasar akuntansi perkantoran: dilengkapi dengan akuntansi gaji, upah, lembur dan PPh pasal 21, Yogyakarta: Media Pressindo.

Indra Bastian, Akuntansi Sektor Publik, Yogyakarta. 2001, page 52.

Mulyadi. 2001. Sistem Akuntansi Edisi Tiga. Jakarta : Salemba Empat.

Ruky, Achmad S. 2001, Manajemen Penggajian dan Pengupahan Karyawan Perusahaan, edisi Pertama, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

S. Carl Warrens, James M. Reev, da n Philip E. Fess, Pengantar Akuntansi, Jakarta., 2005, pag e 229


BAB. IV

KOMPENSASI INSENTIF

4.1 PENDAHULUAN

Pada bab ini akan dibahas dengan labih detail tentang

kompensasi insentif. Pembahasan yang mengulas tentang penger-

tian insentif, tujuan insentif, indikator insentif dan jenis-jenis

insentif, serta berbagai bentuk insentif.

Kompensasi insentif merupakan bagian dari program peng-

gajian dan pengupahan yang diberikan oleh perusahaan kepada

tenaga kerja sebagai bentuk motivasi bagi tenaga kerja agar

dapat menghasilkan kinerja yang terbaik agar tujuan dan cita-cita

perusahaan sesuai dengan visi misi dapat tercapai. Kompensasi

insentif ini juga diberikan oleh perusahaan dengan tujuan lain

yaitu untuk memberikan imbalan jasa tambahan terhadap tenaga

kerja yang dapat menyelesaikan pekerjaan melebihi standar atau

target yang telah di tetapkan oleh perusahaan.

Setelah mempelajari materi kompensasi insentif ini, diharap-

kan pembaca mampu menjelaskan dan mengidentifikasi berbagai

hal yang berkaitan dengan insentif yang diberikan oleh perusa-

haan terhadap karyawan.

4.2. Pengertian Insentif

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata insentif sen-

diri memiliki makna adalah sebagai tambahan penghasilan (baik

berupa uang, barang, dan sebagainya) yang diberikan untuk

meningkatkan gairah kerja, atau dapat disebut juga sebagai uang

perangsang. Secara umum, insentif adalah suatu imbalan yang

dapat berbentuk uang atau barang, yang tujuannya untuk men-

dorong suatu kegiatan. Selain itu, dapat diartikan juga sebagai

sesuatu yang diberikan kepada tenaga kerja karena kinerjanya

melebihi standar yang ditentukan.

Menurut Gorda (2004:141), insentif dapat diartikan lebih

jauh juga sebagai suatu sarana memotivasi berupa materi, yang


diberikan sebagai suatu perangsang ataupun pendorong yang

dengan sengaja diberikan kepada tenaga kerja agar dalam diri

mereka timbul semangat yang besar untuk meningkatkan produk-

tivitas kerjanya dalam organisasi. Sedangkan Manullang (2003:

147) menyatakan bahwa, insentif merupakan suatu sarana moti-

vasi atau sarana yang menimbulkan dan membangkitkan doro-

ngan.

Menurut Cascio (1995:377), yang dikutip dalam bukunya,

mengatakan bahwa “...an incentive are variable reward, granded

to individuals on groups, that recognize differences in achieving

results. They are designed to stimulate or motivate greater em-

ployee effort on productivity”. Maka dari definisi diatas dapat di

pahami bahwa insentif adalah variabel penghargaan yang diberi-

kan kepada individu dalam suatu kelompok, yang diketahui ber-

dasarkan perbedaan dalam mencapai hasil kerja. Hal ini dirancang

adalah untuk memberikan rangsangan atau memotivasi tenaga

kerja agar lebih berusaha meningkatkan produktivitas kerjanya.

Kemudian Harsono (2004:21) juga berpendapat bahwa

insentif adalah merupakan suatu bagian dari sistem kompensasi

dimana jumlah yang dibayarkan kepada tenaga kerja tergantung

kepada hasil yang dicapai oleh mereka, yang berarti tenaga kerja

harus menawarkan sesuatu yang lebih daripada biasanya kepada

perusahaan dan perusahaan menawarkan suatu insentif kepada

tenaga kerja sebagai imbalan karena mencapai hasil yang lebih

tersebut. Maka dari pernyataan-pernyataan di atas dapat disimpul-

kan bahwa pengertian insentif merupakan suatu alat yang diguna-

kan untuk mendorong tenaga kerja agar dapat lebih meningkat-

kan produktivitas kerja sehingga dapat mencapai tujuan perusa-

haan yang diharapkan.

Beberapa ahli juga menyampaikan pengertian yang lebih

mendalam lagi tentang insentif, antara lain :

1. Andrew F. Sikula menyatakan bahwa insentif merupakan

sesuatu yang mendorong atau mempunyai kecenderungan

untuk merangsang suatu kegiatan. Insentif dapat dikate-

gorikan sebagai suatu motif imbalan-imbalan yang dirancang


sedemikian rupa oleh perusahaan untuk memperbaiki dan

meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi.

2. Heidjrachman mendefinisikan sebagai bentuk tambahan dari

pemberian gaji atau upah yang berbeda karena prestasi kerja

yang lebih.

3. Adams Dan Hicks menyatakan bahwa insentif merupakan

suatu bentuk imbalan dan juga dapat sebagai hukuman

“Punishments” yang diterima oleh para pemberi layanan

“Providers” atas konsekuensi dari organisasi tempat mereka

bekerja, institusi yang mereka operasionalkan dan intervensi-

intervensi yang mereka lakukan.

4. Hasibuan berpendapat bahwa insentif merupakan tambahan

balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang

prestasinya di atas prestasi standar. Insentif ini yaitu alat

yang dipergunakan sebagai pendukung prinsip adil dalam

pemberian kompensasi.

5. Mangkunegara menyatakan bahwa insentif merupakan suatu

bentuk motivasi yang dapat dinyatakan dalam bentuk uang

atas dasar kinerja yang tinggi dan juga merupakan rasa pe-

ngakuan dari pihak organisasi terhadap kinerja tenaga kerja

dan kontribusinya terhadap organisasi atau perusahaan.

Dalam pengertian yang diketahui secara umum, insentif

adalah merupakan suatu bentuk kompensasi khusus yang diran-

cang oleh perusahaan agar dapat menghasilkan kinerja luar biasa

“Superior Performance”, yang dalam bahasa yang lebih sederhana

dapat diartikan sebagai bonus tambahan diluar gaji dan upah.

Kompensasi dalam bentuk insentif ini mempunyai kaitan yang erat

dan bersifat langsung kepada tenaga kerja karena dapat diukur

dan dipantau serta dievaluasi sehingga insentif dapat diterima

seketika itu juga apabila mencapai sasaran dan target tanpa ada

tuntutan atau syarat yang lebih jauh. Jadi, insentif diberikan

mutlak berguna dalam meningkatkan motivasi tenaga kerja.

Kompensasi insentif yang diterima oleh setiap tenaga kerja

apabila dikaitkan dengan prestasi dan hasil keluaran produksi,

maka dapat dibedakan menjadi beberapa bentuk, yaitu:


1. Berbentuk pemberian bonus utuh (Lump-Sump) yaitu pem-

berian bonus melalui pembayaran kas sekali waktu secara

tunai atau dapat juga dialihkan menjadi hak atas pembelian

saham perusahaan dan didasarkan kepada kinerja tenaga

kerja.

2. Berbentuk pembagian keuntungan (Profit Sharing) yaitu pem-

berian bonus karena ter-dapat keuntungan lebih yang dite-

rima oleh perusahaan dan didasarkan kepada kinerja tenaga

kerja.

3. Berbentuk pembagian pendapatan (Gain Sharing) yaitu pem-

berian bonus karena berhasil melampui target kinerja yang

ditetapkan atau terjadi efisiensi kerja, yang dapat memberi-

kan keuntungan kepada perusahaan dan didasarkan kepada

kinerja tenaga kerja.

4. Berbentuk pembayaran atas pengetahuan yang dimiliki (Pay

For Knowledge) yaitu pem-berian bonus atas keterampilan

atau kemampuan baru yang dikuasai dan menjadi nilai tam-

bah bagi perusahaan.

4.3. Tujuan Insentif

Menurut Sutrisno (2011:188-189), secara umum tujuan dari

insentif tersebut ada adalah sebagai berikut, yaitu :

1. Menghargai suatu prestasi kerja

2. Keadilan terjamin

3. Karyawan dapat dipertahankan

4. Karyawan bermutu akan didapat

5. Pengendalian biaya

6. Memenuhi peraturan

4.3.1 Tujuan Insentif Bagi Perusahaan

Tujuan dalam memberikan insentif bagi pe-rusahaan adalah

sebagai berikut, yaitu :

1. Agar tenaga kerja yang terampil dan cakap agar mempunyai

loyalitas tinggi terhadap perusahaan bisa dipertahankan.

2. Mempertahankan dan meningkatkan moral kerja pengawai

yang ditunjukkan akan menurunnya tingkat perputaran tenaga


kerja dan absensi.

3. Produktivitas perusahaaan meningkat yang artinya hasil

produksi bertambah untuk setiap unit per satuan waktu dan

penjualan yang meningkat.

4.3.2. Tujuan Insentif Bagi Tenaga Kerja

Tujuan dalam memberikan insentif bagi tenaga kerja adalah


1. Agar standar kehidupan meningkat dengan menerima pem-

bayaran diluar gaji pokok.

2. Agar semangat kerja pegawai terdorong, sehingga mereka

semangat untuk berprestasi lebih baik.

Pada dasarnya, apabila pemberian insentif adalah karena

dihubungkan dengan balas jasa atas prestasi kerja yang melebihi

standar yang sudah ditetapkan serta disetujui bersama, maka

insentif dapat memberikan suatu nilai tambah atau penghargaan

ekstra dalam bentuk bonus atas usaha ekstra yang dihasilkan oleh

tenaga kerja bagi perusahaan. Oleh karena itu, penetapan nilai

insentif harus ditetapkan dengan cermat dan tepat serta harus

berkaitan erat dengan tujuan dan cita-cita perusahaan yang

terhubung dengan visi misi perusahaan.

Jumlah insentif yang ditetapkan untuk diberikan kepada

tenaga kerja harus terus berkesinambungan dan berhubungan

dengan pencapaian sebelumnya selama periode tertentu. Penca-

paian yang terus berkesinambungan harus disesuaikan dengan

rumus-rumus pembagian yang sudah diketahui semua pihak

secara jelas. Rumus-rumus tersebut dalam pembagian insentif

harus ditetapkan secara adil dan transparan sehingga tidak terjadi

kontra produktif akibat dari kebingungan maupun kesalahpaha-

man. Maka insentif dapat dipercaya sebagai pendorong dan

meningkatkan lebih banyak hasil (output) kerja dan meningkatkan

keinginan untuk mencapai tambahan penghasilan yang mengun-

tungkan kedua belah pihak.

4.4. Indikator Insentif

Menurut Sarwoto (2010:156), indikator-indikator dari insen-


tif dapat dibagi menjadi dua golongan besar, yaitu:

1. Insentif Material

a. Berupa Uang

Bonus yang diberikan sebagai balas jasa atas hasil kerja

yang telah dilaksanakan. Biasanya pemberiannya secara

selektif dan khusus kepada karyawan yang berhak mene-

rima dan diberikan sekali terima tanpa suatu ikatan di

masa yang akan datang.

b. Berupa Komisi

Komisi merupakan jenis bonus yang dibayarkan kepada

pihak yang mampu menghasilkan penjualan yang mele-

bihi target dan biasanya dibayarkan dan diberikan kepa-

da bagian penjualan.

c. Berupa Profit Share

Profit share adalah salah satu jenis bonus tertua. Sistem

pembayarannya dapat berupa pembagian laba bersih

yang disetorkan kedalam bentuk dana moneter yang

kemudian disalurkan masing-masing kedalam rekening

pendapatan setiap tenaga kerja secara merata.

2. Insentif Jaminan Sosial

Insentif dalam bentuk jaminan sosial sering kali diberikan

secara kolektif, tanpa unsur kompetitif dan setiap karyawan

dapat memperolehnya secara sama rata dan otomatis.

Bentuknya antara lain sebagai berikut, yaitu :

Pemberian rumah dinas.

Pengobatan secara gratis.

Berlangganan surat kabar secara gratis.

Biaya pindah rumah.

Cuti sakit yang tetap mendapatkan gaji pembayaran.

Pemberian kesempatan untuk tugas belajar demi me-

ngembangkan ilmu dan keterampilan.

3. Insentif Non Material

Insentif non material bisa diberikan dalam bentuk sebagai

berikut:

Pemberian gelar akademik (title) secara


resmi.

Pemberian tanda jasa atau penghargaan medali.

Pemberian piagam penghargaan.

Ucapan terima kasih secara resmi atau formal dan juga

secara tidak resmi atau informal.

Memberikan pujian secara lisan atau tulisan secara resmi

baiki berdasarkan kelompok kerja ataupun secara per

individu.

4.5. Jenis-Jenis atau Macam-Macam Insentif

Menurut Nawawi (2011:317), penghargaan merupakan

bentuk insentif dapat dibedakan da-lam beberapa jenis sebagai

berikut:

1. Kompensasi insentif sebagai totalitas dari keseluruhan peng-

hargaan atau ganjaran yang dapat diterima oleh seorang

tenaga kerja atas seluruh pekerjaan yang dilakukannya seba-

gai kontribusi akan pencapaian tujuan organisasinya.

2. Kompensasi khusus Penghasilan tambahan yang diberikan

kepada tenaga kerja dengan status tertentu dalam perusa-

haan.

Sedangkan menurut Siagian (2007:268), jenis-jenis insentif

sebagai berikut :

1. Upah per Keluaran (Piece work output) adalah jenis insentif

yang digunakan untuk mendorong kinerja dari tenaga kerja

berdasarkan hasil pekerjaan yang dinyatakan dalam bentuk

jumlah unit hasil produksi. Jenis insentif ini sering diterapkan

perusahaan untuk mendorong bagian produksi (production).

2. Bonus Produksi (production bonus) adalah jenis insentif yang

diberikan kepada tenaga kerja yang mampu bekerja lebih

sehingga tingkat produksi yang ditargetkan dapat terlampaui

dan kelebihan dari target tersebut menjadi nilai dari bonus.

Jenis insentif ini sering diterapkan perusahaan untuk mendo-

rong bagian produksi (production).

3. Komisi (Commisions) adalah jenis insentif yang diterima kare-

na tenaga kerja berhasil melaksanakan tugas-tugasnya dan


berhasil mencapai hasil yang positif. Jenis insentif ini sering

diterapkan perusahaan untuk mendorong bagian penjualan

(marketing).

4. Insentif Eksekutif (executifes incentives) adalah jenis insentif

yang diberikan kepada tenaga kerja yang khususnya mendu-

duki jabatan manjerial sebagai manajer atau supervisor yang

memiliki kedudukan sebagai kepala bagian atau unit kerja

yang mengepalai suatu bidang dalam perusahaan. Insentif

diberikan adalah karena berhasil memimpin bagian atau unit

kerjanya dan menghasilkan kinerja yang melampaui target

perusahaan serta menghasilkan keuntungan.

5. Kurva Kematangan (Maturity curve) adalah

jenis insentif yang diberikan kepada tenaga kerja karena

masa bakti atau kerja dan golongan jabatan yang tidak bisa

lagi mencapai tingkatan yang lebih tinggi lagi. Hal ini daapt

disebabkan karena usia dari tenaga kerja yang tidak lagi

muda dan mendekati masa pensiun.

6. Rencana Insentif Kelompok adalah jenis insentif yang diberi-

kan bukan karena keberhasilan secara individual melainkan

karena keberhasilan dari kelompok kerja atau unit kerja yang

mampu menghasilkan keluaran yang melebihi target dan

dapat bekerja sebagai suatu tim yang solid.

4.6. Bentuk-Bentuk Insentif

Insentif bisa diberikan kedalam beberapa bentuk, seperti

uang, lingkungan kerja yang baik dan partisipasi. Menurut Koontz

(1986: 648) bentuk insentif adalah sebagai berikut:

1. Moneter

Moneter adalah bentuk insentif paling umum yang dapat

ditawarkan oleh perusahaan untuk diberikan sebagai perang-

sang. Hal ini disebabkan karena dengan memberikan insentif

secara moneter, artinya adalah perusahaan memberikan

imbalan jasa sebagai alat yang dapat memenuhi kebutuhan

hidup tenaga kerja secara langsung. Harapannya adalah

tenaga kerja tersebut makin menjadi lebih termotivasi lagi

untuk dapat selalu meningkatkan prestasi kerjanya. Prestasi


kerja yang meningkat dapat menjadi tolak ukur dalam pe-

nentuan nilai besaran insentif dan lebih lanjut dapat dipakai

dalam menentukan tingkat kenaikan nilai besaran yang akan

ditambahkan.

2. Lingkungan Kerja Yang Baik

Menciptakan lingkungan kerja yang baik bisa diartikan seba-

gai bentuk pemberian insentif. Hal ini diberikan oleh perusa-

haan juga karena penghargaan perusahaan kepada tenaga

kerja yang menghasilkan prestasi kerja yang tinggi. Dalam hal

ini peranan manajer atau supervisor sangat penting dan

krusial karena mendorong bawahan agar menjadi lebih giat

bekerja adalah tanggung jawab dari masing-masing kepala

bagian tiap-tiap unit. Dorong dari atasan menjadi kebutuhan

penting agar dapat tercipta lingkungan kerja yang baik.

Situasi kerja yang baik bisa meningkatkan keinginan untuk

menjalankan tugas dengan sebaik-baiknya.

3. Partisipasi

Salah satu bentuk dari insentif adalah meningkatkan kesada-

ran dalam melakukan tugas-tugas yaitu dengan memberikan

perhatian dalam keseharian sehingga dapat tercipta komuni-

kasi yang baik antara atasan dengan bawahan. Dengan

partisipasi atasan, maka akan menimbulkan pengakuan bah-

wa tenaga kerja adalah bagian yang tidak bisa dipisahkan

dalam penciptaan lingkungan kerja yang baik dan hal ini

sangat membutuhkan dukungan dari atasan dan rasa persa-

tuan kesatuan dalam setiap unit kerja sehingga tenaga kerja

akan merasa dihargai dan bersemangat untuk ikut ambil

bagian dalam kegiatan unit kerja serta mempunyai keinginan

untuk berpartisipasi dalam kegiatan tim kerja.

4.7. Penutup

Kompensasi Insentif merupakan program penggajian

yang diberikan oleh perusahaan sebagai motivasi bagi kar-

yawan dengan tujuan untuk lebih meningkatkan kinerjanya.

senin kompensasi insentif ini diberikan dengan tujuan untuk


memberikan tambahan pendapatan terhadap karyawan yang

dapat menyelesaikan pekerjaan melebihi standar atau target

yang telah di tetapkan. Dapat juga dikatakan bahwa incentif

merupakan salah satu jenis kompensasi yang diberikan terha-

dap karyawan sebagai imbalan atas prestasi atau kinerjanya

yang melampaui standar yang telah di tetapkan oleh peru-

sahaan, Insentif ini bisa diberikan secara kelompok atau

individu, berdasarkan kinerja, prestasi, komisi, profit sharing,

gain sharing, bonus dan bentuk insentif lainnya.

Daftar Pustaka:

Muchlisin Riadi, (2013), Pengertian, Bentuk dan Tujuan Insentif,

Gorda. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Denpasar :

Widya Kriya Gematama

Manullang (2003), Dasar-dasar Manajemen, Gadjah Mada

University Press, PO Box 14 Bulaksumur, Yogyakarta.

Cascio, W.F. 1998. Managing Human Resources – Productivity

Quality of Work Life, Profits. Edisi ke- 5. McGraw-Hill.,

United States.

Anwar Prabu Mangkunegara, (2002), Manajemen Sumber Daya

Manusia, PT. Remaja Rosda Karya, Bandung

Andrew E. Sikula. 2011. Manajemen Sumber Daya

Manusia, Erlangga. Bandung.

Adam, O and Hicks, V (2000), Pay and Non-pay Incentives,

Performance and Motivation, Prepared for WHO’s December

2000 Global Health workforce Strategy Group, genewa.

Hasibuan, Malayu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia:

Pengertian Dasar, Pengertian, dan Masalah. Jakarta: PT.

Toko Gunung Agung,

Sutrisno, Edy (2011); Manajemen Sumberdaya Manusia, Jakarta:

Kencana.

https://plus.google.com/100115562596774892129


Nawawi, Hadari. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University

Press.

Siagian, Sondang P, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia,

Edisi Pertama, Cetakan Keempatbelas, Penerbit Bumi

Aksara, Jakarta.

Koontz, Harold., Cyril O’Donnell, dan Heinz Weihrich. 1990.

Manajemen. Jakarta : Erlangga.


BAB. V

KOMPENSASI TUNJANGAN

5.1 Pendahuluan

Pada bab ini akan dibahas tentang kompensasi berupa tun-

jangan. Kompensasi tunjangan ini diberikan perusahaan kepada

tenaga kerja melalui program peningkatan kesejahteraan tenaga

kerja dan bukan diberikan karena kinerja mereka melainkan ber-

dasarkan kebutuhan tambahan tenaga kerja dan karena keanggo-

taannya dalam organisasi perusahaan. Hal ini dilakukan agar

tenaga kerja dapat menjalankan kehidupannya secara normal dan

bekerja dengan baik karena mendapatkan tambahan kompensasi

yang dapat menunjang kebutuhan hidup mereka.

Dengan mempelajari kompensasi tunjangan ini maka diha-

rapkan dapat memahami dan mengidentifikasi hal-hal yang men-

jadi bagian dari kompensasi tunjangan yang biasanya diberikan

oleh perusahaan kepada tenaga kerjanya. Melalui memahami dan

mengidentifikasi, maka diharapkan juga dapat mengaplikasikan-

nya dalam dunia kerja dan menyesuaikanya dengan kebutuhan

tenaga kerja yang ada pada masing-masing perusahaan demi

kesejahteraan mereka.

5.2 Pengertian Kompensasi Tunjangan

Kompensasi tunjangan dapat didefinisikan sebagai sebuah

bentuk pembayaran imbalan jasa kepada tenaga kerja oleh peru-

sahaan dalam bentuk moneter atau pun dalam bentuk lain secara

tidak langsung, yang manfaatnya dapat diterima dan dirasakan

oleh karyawan agar dapat melanjutkan pekerjaannya.

Menurut Malayu S. P. Hasibuan, kesejahteraan karyawan

adalah balas jasa pelengkap (material dan non-material) yang di-

berikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan. Tujuan dari pem-

berian kompensasi ini adalah agar tenaga kerja dapat memper-

tahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental mereka

sehingga produktivitas kerjanya dapat meningkat.

Kemudian Andre F. Sikula mengartikan lebih lanjut bahwa


kompensasi tunjangan adalah sebagai bentuk kompensasi kepada

tenaga kerja secara tidak langsung melalui definisinya sebagai

berikut “...Indirect compensations are reimbur-sement received by

employees in form other than direct wages or salary...” yang

dapat diartikan bahwa kompensasi tidak langsung adalah balas

jasa yang diterima oleh pekerja dalam bentuk selain upah atau

gaji langsung.

Pendapat ini juga didukung oleh Dale Yoder yang juga me-

nyatakan bahwa “...Benefits may be regarded as the more

tangible financial contributions to employees. Special payment to

those who are ill, contribution to employees savings, distribution

of stock, insurance, hospita-lization, and private pensions for

example.” yang dapat diartikan bahwa tunjangan dapat dipandang

sebagai bantuan uang lebih lanjut kepada tenaga kerja. Terutama

pembayaran kepada mereka yang sakit, uang bantuan untuk

tabungan karyawan, pembagian berupa saham, asuransi, perawa-

tan di rumah sakit, dan pension sebagai contohnya.

Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan

adalah program untuk peningkatan kesejahteraan tenaga kerja

secara material maupun non-material yang bersifat tidak langsung

dan sebagai bentuk imbalan jasa perusahaan kepada tenaga kerja

diluar gaji atau upah, seperti pembayaran karena sakit, uang ta-

bungan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah

sakit, dana pension dan lain-lain.

5.3. Perbedaan Gaji dan Upah dengan Tunjangan

Perbedaan dan persamaan antara gaji dan upah dapat di

rinci di bawah ini, Persamaan gaji dan upah (kompensasi lang-

sung) dengan tunjangan (kompensasi tidak langsung) adalah

sebagai berikut:

1. Merupakan pendapatan (outcones) bagi kar-yawan.

2. Bertujuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan keterikatan

karyawan.

3. Biaya bagi perusahaan.

4. Dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan dalam


neraca fiscal perusahaan tersebut.

Sedangkan untuk perbedaan gaji dan upah (kompensasi

langsung) dengan tunjangan (kompensasi tidak langsung)

adalah :

1. Gaji dan upah adalah hak utama tenaga kerja yang wajib

diterima dan menjadi kewajiban perusahaan dalam memba-

yarkannya. Sedangkan untuk tunjangan adalah merupakan

tambahan manfaat yang diberikan oleh perusahaan kepada

tenaga kerja namun bersifat tidak wajib dan merupakan

kebijaksanaan perusahaan yang diatur ketentuannya oleh

peraturan pemerintah.

2. Gaji dan upah harus dibayar dengan finansial (berupa uang

atau barang berharga), sedang kan tunjangan dapat dibe-

rikan dalam bentuk finansial dan non-finansial (dapat berupa

fasilitas-fasilitas, asuransi, cuti, program pensiun dsb).

3. Besarnya gaji dan upah ditentukan besarnya dan waktu pem-

bayawannya, sedangkan kesejahteraan besarnya dan waktu

pemberiannya tidak selalu sama dalam periode tertentu.

5.4. Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan

Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru

Kurnianto Tjahjono, adalah karena :

1. Undang-undang mengharuskan adanya tunja ngan tertentu

dan menetapkan struktur pajak yang lebih menguntungkan

bagi perusahaan untuk tunjangan tertentu.

2. Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahan-

kan para karyawan.

3. Pembayaran pajak untuk program tunjangan lebih mengun-

tungkan bagi tenaga kerja dibandingkan dengan gaji atau

upah.

4. Perusahaan bisa membelayar premi asuransi dibawah harga

normal karena membeli dalam jumlah banyak atau kelompok.

5. Pertumbuhan tenaga kerja menjadi lebih terorganisir dan

terorganisasi dengan baik yang ikut mempengaruhi lingku-

ngan pekerjaan.


Menurut UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan

Pasal 1 ayat 30 mengharuskan perusahaan memberikan gaji dan

upah yang didalamnya juga terdapat tunjangan. Isi dari UU No.13

Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 Ayat 30 adalah

bahwa “Upah merupakan hak pekerja atau buruh yang diterima

dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengu-

saha atau pemberi kerja kepada pekerja atau buruh yang

ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kese-

pakatan, atau peraturan perundang undangan, termasuk tunja-

ngan bagi pekerja atau buruh dan keluarganya atas suatu

pekerjaan dan karena jasa yang telah atau akan dilakukan.”

Tidak semua tunjangan yang diberikan terhadap karyawan

terakomodir dalam Undang-Undang, misalnya, mengenai tunja-

ngan tenaga kerja tidak tetap berupa tunjangan makan siang,

tunjangan transportasi dan tunjangan lainnya. Kebijakan menge-

nai pemberian tunjangan dalam bentuk ini, diatur dan ditentukan

sendiri oleh masing-masing perusahaan. Untuk tunjangan ke-

sejahteraan atau kesehatan, dalam UU no.13 pasal 99 dengan

jelas mengatur adanya jaminan sosial untuk para pekerja. Isi UU

No.13 Pasal 99 ayat 1 menyatakan bahwa “Setiap pekerja atau

buruh dan keluarganya berhak untuk memperoleh jaminan sosial

tenaga kerja.”

Menurut Malayu S.P. Hasibuan, Program tunjangan kesejah-

teraan dan kesehatan lebih lanjut dapat diatur berdasarkan:

1. Peraturan legal.

2. Berasaskan kesejahteraan yaitu berasaskan keadilan sosial

dan kelayakan (internal maupun eksternal konsistensi).

3. Berpedoman kepada kemampuan perusahaan.

5.5. Tujuan Pemberian Tunjangan

Adapun tujuan dari pemberian tunjangan kepada tenaga

kerja oleh perusahaan antara lain sebagai berikut, yaitu :

1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan tenaga kerja

dengan perusahaan.

2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi

http://www.gajimu.com/main/pekerjaan-yanglayak/jaminan-sosial


tenaga kerja beserta keluarganya.

3. Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas tenaga

kerja.

4. Menurunkan tingkat absensi dan turn over tenaga kerja.

5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta

nyaman bagi tenaga kerja.

6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan tenaga kerja

untuk mencapai tujuan perusahaan.

7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas tenaga

kerja.

8. Mengefektifkan pengadaan tenaga kerja.

9. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam mening-

katkan kualitas tenaga kerja Indonesia.

10. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan

yang melibatkan tenaga kerja.

11. Meningkatkan status sosial tenaga kerja beserta keluarganya.

Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha men-

dorong produktivitas dan ketenengan dalam bekerja, maka peru-

sahaan perlu makin meningkatkan usaha untuk memberikan jasa-

jasa tertentu kepada tenaga kerjanya diluar pembayaran gaji dan

upah, atau dapat disebut juga dengan memberikan tunjangan

yang bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja-

nya.

5.6. Klasifikasi Program Tunjangan

Menurut Marihot, Program tunjangan dan peningkatan kese-

jahteraan dapat dikategorikan menjadi 5 (lima) jenis, antara lain:

1. Pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu.

Maksud dari pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan

tertentu ini adalah pembayaran upah kepada tenaga kerja

meskipun tenaga kerja tersebut tidak bekerja dengan alasan

tertentu, seperti: sakit, menjalankan ibadah yang diperin-

tahkan agamanya dan lain-lain.

2. Program penjaminan terhadap resiko kerja. tenaga kerja

sewaktu-waktu dapat berhenti bekerja karena berbagai


alasan seperti: meninggal dunia, terjadinya kecelakaan kerja

sehingga cacat, dan alasan lainya yang mengakibatkan ter-

jadinya pemutusan hubungan kerja, bahkan setiap tenaga

kerja pasti akan mengalami pensiun. Ini semua merupakan

resiko kerja, yang mana perusahaan harus memberikan

penjaminan dalam bentuk asuransi, dana pensiun dan lain-

lain.

3. Pelayanan dan peningkatan kesejahteraan. Program pelaya-

nan dan kesejahteraan bisa berupa penyediaan berbagai

macam fasilitas, seperti menyediakan makan siang, fasilitas

olahraga, perumahan, pengobatan dan lain-lain.

4. Pengembangan tenaga kerja. Program-program untuk pe-

ngembangan tenaga kerja dapat berupa beasiswa, program

kursus singkat, program bahasa inggris, program tentang

keterampilan khusus dan lain-lain.

5. Keharusan menurut undang-undang. Beberapa bentuk pem-

bayaran, penyediaan fasilitas yang diharuskan pemerintah

untuk diberikan, seperti tunjanagan hari raya (THR).

Menurut Heru Kurnianto, pemberian tunjangan dapat dike-

lompokkan menjadi beberapa kategori besar antara lain, yaitu :

1. Asuransi Sosial.

2. Asuransi Kelompok Pribadi.

3. Pengunduran diri dan gaji saat tidak bekerja.

4. Kebijakan family friendly.

5.6.1 Asuransi Sosial

Ketentuan UU di Amerika Serikat yaitu Social Security act

1935 mewajibkan adanya asuransi untuk masa tua atau tunjangan

pensiun. Namun pada tahun-tahun berikutnya, Undang-undang

tersebut kemudian menambahkan bahwa perusahaan perlu mem-

berikan asuransi lebih lanjut bagi tenaga kerja karena penga-

ngguran (survivor) akibat pemutusan hubungan kerja (PHK) oleh

perusahaan. Asuransi-asuransi tersebut diwajibkan secara hukum

untuk diberikan kepada tenaga kerja.

Asuransi pengangguran idiberikan adalah dengan tujuan



1. Mengganti kehilangan pendapatan untuk sejangka waktu,

selama tenaga kerja tersebut tidak dipakai lagi oleh peru-

sahaan.

2. Membantu tenaga kerja yang tidak bekerja sampai bisa dapat

menemukan pekerjaan yang baru.

3. Insentif perusahaan untuk menstabilkan tenaga kerja.

4. Investasi untuk mempertahankan tenaga kerja ahli dengan

memberikan pendapatan selama masa-masa layoffs untuk

jangka pendek sehingga kedepannya tenaga kerja tersebut

dapat kembali lagi.

5.6.2 Asuransi Kelompok Pribadi

Asuransi kelompok pribadi lebih menguntungkan daripada

individual karena memiliki skala ekonomis dan kekuatan tawar

menawar yang lebih besar. Terdapat 4 (empat) jenis asuransi

dalam kategori ini antara lain, yaitu asuransi cacat, asuransi

rumah sakit, asuransi medis dan asuransi kematian.

Kompensasi tunjangan tenaga kerja sebagai bagian dari

asuransi cacat, asuransi medis, asuransi rumah sakit dan asuransi

kematian, dibagi menjadi empat kategori yaitu :

1. Pendapatan karena cacat akibat kecelakaan kerja.

2. Pendapatan melalui perawatan medis akibat kecelakaan

kerja.

3. Pendapatan melalui pelayanan rehabilitasi rumah sakit akibat

kecelakaan kerja.

4. Pendapatan melalui tunjangan kematian akibat kecelakaan

kerja.

Asuransi cacat dapat dibagi menjadi dua bentuk program

disability yaitu program jangka pendek dan program jangka

panjang. Program jangka pendek memberikan tunjangan enam

bulan atau kurang, sementara itu program jangka penjang me-

liputi seumur hidup seseorang. Hal ini sangat penting bagi tenaga

kerja karena dapat mempengaruhi masa depan pribadi maupun

keluarga tenaga kerja tersebut. Program disability ini sendiri

diukur berdasarkan seberapa parahnya tingkat cacat tenaga kerja

akibat kecelakaan kerja. Apabila cacat yang diperoleh sampai


mempengaruhi kesejahteraan pribadi maupun keluarga maka bisa

dikenakan program jangka panjang. Selain itu, apabila cacat

tersebut mengakibatkan tenaga kerja tidak dapat bekerja lagi,

maka perusahaan wajib memberikan program jangka panjang.

Asuransi medis merupakan tunjungan yang paling penting

untuk rata-rata tenaga kerja. Asuransi ini meliputi tiga jenis pem-

biayaan medis antara lain, yaitu biaya rumah sakit, biaya operasi

dan kunjungan dokter. Asuransi medis ini sendiri dibagi menjadi

dua kategori yaitu kategori ringan dan kategori berat. Perawatan

medis yang diterima oleh tenaga kerja dapat dikategorikan ringan

apabila masa pemulihan akibat sakit maupun kecelakaan kerja

tergolong jangka pendek dibawah enam bulan. Namun dapat

dikategorikan berat apabila masa pemulihan akibat sakit maupun

kecelakaan kerja tergolong jangka panjang meliputi seumur

hidupnya. Asuransi medis ini sendiri dapat diberikan adalah

apabila perawatan medis dilakukan akibat karena dampak pe-

kerjaan yang dilakukan tenaga kerja dan bisa jadi tidak diberikan

juga apabila karena kelalaian diluar lingkungan pekerjaan.

Asuransi rumah sakit merupakan tunjangan lanjutan akibat

pemberiaan asuransi medis. Asuransi rumah sakit ini diberikan

apabila tenaga kerja perlu mendapatkan perawatan intensif di-

rumah sakit dan juga perlu mendapatkan perawatan rehabilitasi

untuk pemulihan pasca kecelakaan kerja dan sebagainya. Asuransi

rumah sakit ini sendiri ditambahkan apabila perawatan tenaga

kerja pasca kecelakaan kerja tidak memungkinkan untuk dila-

kukan sendiri ataupun dilakukan dirumah. Asuransi rumah sakit ini

sendiri dapat dalam jangka waktu pendek maupun jangka waktu

panjang, tergantung dari tingkat dampak yang dirasakan oleh

tenaga kerja akibat mengalami kecelakaan kerja.

Asuransi kematian merupakan tunjangan yang diberikan

kepada pihak keluarga yang mewarisi tunjangan akibat kematian

tenaga kerja.

Asuransi kematian ini sendiri diberikan adalah agar kelu-

arga yang ditinggalkan dapat memiliki waktu untuk menyesuaikan

diri pasca kematian dari tenaga kerja tersebut. Besaran nilai dari


asuransi kematian ditentukan oleh peraturan pemerintah dan

disesuaikan oleh perusahaan. Asuransi ini dapat diberikan apabila

tenaga kerja yang meninggal tersebut adalah akibat terkena

dampak dari perkerjaan yang dilakukannya selama ini atau me-

ngalami kecelakaan kerja, dan tidak terkait dengan kematian

akibat kelalaian diluar lingkungan pekerjaan.

5.6.3 Pengunduran Diri dan Gaji saat tidak bekerja

Perusahaan tidak wajib secara hukum untuk memberikan

program pengunduran diri pribadi. Program Pengunduran diri sen-

diri memiliki 2 jenis program antara lain sebagai berikut :

1. Defined Benefit, yaitu program pengunduran diri yang men-

jamin tunjangan yang telah ditentukan untuk tenaga kerja

berdasar kombinasi antara masa pengabdian, usia dan juga

tingkat gaji karyawan.

2. Defined Contribution, yaitu program pengunduran diri yang

menjanjikan tunjangan untuk tenaga kerja yang mengun-

durkan diri dan ditentukan besarannya sesuai dengan kontri-

busi yang telah diberikannya kepada perusahaan selama ini

melalui prestasi kerja, penghargaan ataupun apresiasi.

Selain program pengunduran diri, terdapat program lain

yang hampir sama namun memiliki perbedaan yaitu program gaji

saat tidak bekerja. Sepintas lalu gaji saat liburan hari besar, cuti

sakit, dan lain sebagainya terlihat tidak masuk akal secara eko-

nomis. Perusahaan yang membayar tenaga kerja mereka saat

tidak bekerja tidak mendapatkan nilai produksi yang nyata. Oleh

karena itu, kebijakan untuk cuti sakit misalnya, harus diatur

dengan hati-hati demi menghindari pemberian insentif yang salah

sasaran pada para karyawan. Walaupun program-program terse-

but membantu menarik dan mempertahan kan karyawan.

Pemberian program gaji saat tidak bekerja ini sendiri dibe-

rikan karena dua hal, yaitu karena masa pengabdian yang

panjang dan juga karena memiliki kontribusi yang lebih kepada

perusahaan. Pemberian program ini sendiri diatur oleh perusahaan

sedemikian rupa agar tenaga kerja dapat memperoleh penda-

patan ketika mereka tidak dapat aktif bekerja dan kesejahteraan


mereka tidak menurun. Namun perlu dingat adalah agar pem-

beriaan program ini tidak disalah gunakan, maka perusahaan

perlu menyeleksi tenaga kerja yang menerimanya dan karena

mereka memang layak untuk menerimanya.

5.6.4 Kebijakan Family-Friendly

Kebijakan ini sendiri digunakan untuk mengurangi konflik

antara tenaga kerja dengan kelaurga dan terutama bagi para

tenaga kerja wanita. Kebijakan dalam perusahaan berupa kebi-

jakan Family-Friendly adalah kebijakan yang sasarannya adalah

kesejahteraan keluarga dan kepedulian terhadap anak. Kebijakan

ini biasanya ditujukan agar setiap tenaga kerja memiliki kehi-

dupan yang seimbang antara pekerjaan dan keluarga sehingga

tenaga kerja dapat bekerja dengan tenang dan keluarga tetap

dapat keuntungan.

Kebijakan ini sendiri, dapat diberikan apabila tenaga kerja

telah melampaui syarat-syarat yang ditetapkan oleh perusahaan,

seperti melampaui target, masa bakti yang panjang, pencapaian

prestasi kerja dan memperoleh penghargaan. Kebijakan Family-

Friendly sendiri dapat berupa cuti pernikahan, cuti melahirkan, cuti

liburan keluarga, dan lain-lain. Harapannya adalah kedepan nya

hubungan antara perusahaan dengan tenaga kerja beserta

dengan keluarganya dapat terbina dengan baik dan nyaman.

5.7. Strategis Pengelolaan Tunjangan

Dalam pengelolahan tunjangan tenaga kerja, perusahaan

perlu memperhatikan beberapa hal penting agar perusahaan tidak

mengalami kerugian namun tenaga kerja tetap dapat disejah

terakan. Oleh karena itu, perlu memperhatikan strategi berikut

yang biasanya diterapkan oleh perusahaan-perusahaan, antara

lain adalah :

1. Strategi Pengendalian Biaya. Dalam menentukan strategi

pengendalian biaya ada beberapa faktor yang perlu di

pertimbangkan. Pertama, menekankan tenaga kerja semakin

banyak menabung. Kedua, perlu dilihat pertumbuhan kategori

tunjangan tersebut karena meskipun biaya pada saat ini dapat


diterima namun tingkat pertumbuhan yang tinggi bisa meng-

akibatkan biaya melonjak di masa depan. Ketiga, upaya

pengendalian biaya dapat di harapkan keberhasilanya jika

perusahaan mempunyai keleluasaan yang signifikan dalam

memilih seberapa banyak biaya yang akan di keluarkan untuk

tunjangan tertentu. Sebagian besar tunjangan tersebut diwa-

jibkan secara hukum sehingga bersifat tetap dan membatasi

upaya untuk mengurangi biaya produksi.

2. Stretegi Perawatan Kesehatan : Mengontrol Biaya Dan Mem-

perbaiki Kualitas. Beberapa upaya untuk mengendalikan biaya

dan meningkatkan kualitas, antara lain : (1) desain rencana,

(2) penggunaan provider alternatif, (3) penggunaan alternatif

metode pembia-yaan, (4) meninjau ulang klaim-klaim, (5)

pendidikan dan pencegahan diri, (6) sistem biaya external.

3. Strategi Program Kesehatan Karyawan. Program ini bersifat

pencegahan yaitu bersifat untuk mengelola biaya perawatan

kesehatan dengan menyediakan fasilitas-fasilitas diperusahaan

yang dapat membantu mencegah resiko kesehatan seperti

tekanan darah tinggi, kolesterol tinggi, merokok dan kege-

mukan. Strategi ini juga berupaya untuk meningkatkan kese-

hatan seperti latian fisik dan nutrisi yang baik serta fasilitas-

fasilitas lain yang menunjang. Lebih baik mencegah dari pada

mengobati.

4. Strategi Biaya Perawatan Kesehatan. Dua fenomena penting

yang sering dihadapi dalam upaya pengendalian biaya.

Pertama, pengendalian salah satu program tidak akan mung-

kin berhasil karena upaya untuk mengontrol salah satu aspek

mungkin harus diikuti dengan perpindahan ke program lain

yang memberikan perlakuan medis yang menuntut biaya

besar bagi tenaga kerja. Kedua, seringkali ada yang disebut

sebagai kelompok pareto, yaitu ada sebagian kecil (sekitar

20%) tenaga kerja yang menggunakan sebagian besar biaya

perawatan kesehatan (sekitar 60%-80%).

Untuk itu, upaya pengendalian biaya akan berhasil jika biaya

yang akan di gunakan oleh kelompok pareto tersebut dapat


diidentifikasi dan dikelola secara efektif melalui perusahaan

membangun mitra kerja yang berkaitan dengan pengolahan

biaya perawatan kesehatan, atau juga memiliki badanbadan

usaha yang dapat mengolah dana untuk pembiayaan kese-

hatan ketika mereka sehat dan mencairkannya ketika mereka

mengalami sakit.

5. Strategi Mengendalikan Pertumbuhan Biaya Tunjangan. Untuk

mengendalikan dana tunjangan, antara lain : Pertama, karena

dana tunjangan bersifat tetap, biaya tunjangan perjam dapat

dikurangi dengan menambah jam kerja. Kedua, adalah meng-

gunakan sebagian tenaga kerja part-time atau tenaga kerja

outsourcing atau mahasiswa magang sebagai respon atas

biaya tunjangan. Ketiga, perusahaan mengkhususkan sebagi-

an pekerjaan kepada tenaga kerja melalui kontraktor indepen-

den sehingga mengurangi kewajiban memberikan tunjangan.

6. Strategi Mengolah Sifat Tenaga Kerja. Dalam mendesain paket

tunjangan untuk para karyawan perusahan sebaiknya mem-

pertimbangkan komposisi demografis dan keinginan tenaga

kerja. Faktor demografis misalnya, dapat dibagi menurut umur

dan jenis kelamin. Tenaga kerja yang berusia lebih tua akan

lebih membutuhkan jaminan medis, asuransi kematian dan

dana pensiun daripada tunjangan liburan dan sejenisnya.

Tenaga kerja wanita muda produktif akan lebih memper-

hatikan cuti karena pernikahan, kehamilan dan melahirkan.

Tenaga kerja pria maupun wanita yang baru berkeluarga dan

memiliki anak akan lebih memperhatikan tunjangan cicilan

rumah, kendaraan dan lain-lain. Tenaga kerja muda pria dan

wanita yang belum menikah, umumnya tidak tertarik dengan

tunjangan secara umum namun lebih memilih gaji dan upah

yang lebih tinggi. Salah satu pendekatan untuk dapat menilai

keingi-nan tenaga kerja secara tepat adalah dengan menggu-

nakan metode penelitian, meliputi indepth interview (wawan-

cara mendalam), focus group dicussion (FGD) dan mengisi

kuisioner.

7. Strategi Komunikasi. Penelitian menunjukan bahwa seringkali


para tenaga kerja dan pelamar kerja mempunyai pendapat

buruk mengenai tunjangan yang ada dan biaya atau nilai

pasar dari tunjangan tersebut. Perusahaan dapat membantu

mengatasi masalah tersebut melalui beberapa media seperti

memorandum (catatan), pertemuan tanya jawab dan brosur

yang komunikatif mendetail. Peningkatan kesadaran tersebut

selanjutnya diharapkan dapat meningkatkan kepuasan atas

tunjangan yang diterima para tenaga kerja. Namun penelitian

lain juga menunjukan bahwa tunjangan biaya tinggi tersebut

mengakibatkan mereka menjadi kurang puas dengan tunja-

ngan yang mereka terima.

8. Strategi Paket Tunjangan Tunggal. Strategi ini adalah untuk

program tunjangan fleksibel (flek-plans atau cafetaria-style

plans) yang memberikan kebebasan kepada para karyawan

untuk memilih tipe dan jumlah tunjangan yang mereka ingin-

kan. Program tersebut bervariasi misalnya menurut aturan

level tunjangan tertentu (atau sebaliknya harus membayar

ekstra untuk tunjangan yang lebih banyak). Misalnya tunja-

ngan hari libur, tenaga kerja dibolehkan untuk mengorbankan

hari libur untuk mendapatkan gaji tambahan atau alternatifnya

mengambil liburan ekstra dengan mengurangi gaji. Atau

misalnya, tenaga kerja diberikan pilihan fasilitas cicilan rumah

atau kendaraan namun dipotong gaji dan harus mau terikat

kerja selama beberapa tahun dan syarat-syarat yang lain.


Daftar Pustaka

Hasibuan, Malayu S.P, Drs.H. Manajemen Sumber Daya Manusia,

Edisi Revisi. 2001. Jakarta: Bumi Aksara.

Tjahjono, Heru Kurnianto. Manajemen Sumber Daya Manusia,

Yogyakarta: Visi Solusi Madani.

Dessler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 2. 2007.

Jakarta: Prenhallindo.

Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002.

Jakarta: Bumi Aksara

Hariadja, Mariot Tua E. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002.

Jakarta: Grasindo


BAB. VI

TAHAPAN PENYUSUNAN KOMPENSASI

6.1 Pendahuluan

Pada bab ini disampaikan materi tentang tahapan penyusu-

nan kompensasi. Tahapan pe-nyusunan kompensasi merupakan

serangkaian langkah-langkah yang harus ditempuh ketika

merancang kompensasi bagi tenaga kerja. Hal ini dilakukan adalah

agar kompensasi yang dihasilkan dapat dirasakan tepat dan layak

bagi tenaga kerja, baik secara internal maupun eksternal perus-

ahaan.

Melalui tahapan ini, maka diharapkan agar mampu mengi-

dentifikasi apa saja yang perlu dilakukan sehingga mampu meng-

hasilkan suatu rancangan kompensasi yang dapat di implemen-

tasikan dan dinikmati oleh semua orang dengan penuh kepuasan.

Tahapan dalam penyusunan kompensasi ini perlu diperinci satu

persatu dan dijelaskan sehingga kompensasi yang diberikan oleh

perusahaan kepada tenaga kerjanya dapat memenuhi keadilan

secara internal maupun eksternal organisasi.

6.2 Pengertian Tahapan

Menurut kamus besar bahasa Indonesia, arti kata tahapan

adalah merupakan suatu bagian dari perkembangan (pertumbu-

han); bagian dari sesuatu yang terdapat awal dan akhirnya; ba-

gian dari urutan (menegak atau menyamping).

Dengan kata lain, bisa di katakan sebagai tingkatan atau

jenjang, sehingga tahapan dapat di definisikan sebagai urut-

urutan yang harus dilakukan dari hal yang pertama sampai

dengan tahap yang terakhir. Oleh karena itu, maka tahapan

penyusunan kompensasi dapat dijelaskan sebagai suatu rangkaian

kegiatan yang harus dilakukan oleh perusahaan mulai tahap

pertama kali sebelum menyusun kompensasi yaitu dengan mela-

kuakan sautu evaluasi jabatan yang ada dalam organisasi, mela-

kukan survei kebutuhan dan melakukan wawancara atau diskusi

dalam grup agar dapat ditemukan nilai besaran kompensasi yang


sesuai dan mampu menjembatani antara kebutuhan tenaga kerja

dengan kemam-puan keuangan perusahaan dalam membayar

kompensasi. Semua ini dilakukan agar dapat memuaskan kedua

belah pihak dan memenuhi prinsip keadilan secara internal mau-

pun eksternal.

6.3 Tahapan Penyusunan Kompensasi

Berdasarkan pendapat Hariandja (2002), ada empat langkah

penting dalam penyusunan kompensasi, yaitu antara lain :

1. Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah merupakan suatu kegiatan untuk

mencari informasi penting tentang deskripsi tugas-tugas yang

harus dilakukan dan tindakan-tindakan operasional apa saja

yang diperlukan dalam melaksanakan dan menjalankan fungsi

jabatan tersebut. Hal ini dilakukan agar mereka yang mengisi

posisi jabatan tersebut dapat berhasil dalam menjalankan

tugas, mengembangkan uraian tugas dengan terperinci, me-

mahami spesifikasi tugas dan melaksanakan tugas sesuai

dengan standar untuk mencapai kinerja yang diharapakan.

Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan untuk melaku-

kan mengevaluasi jabatan berikutnya.

2. Evaluasi Jabatan

Menurut Ranupandojo (1985), Evaluasi jabatan adalah

merupakan suatu kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan

untuk memenuhi prinsip objektivitas dalam mengukur nilai

perbandingan dari jabatan-jabatan yang ada dalam suatu

organisasi atau antar bagian unit kerja dalam satu perusaha-

an. Akan tetapi, evaluasi jabatan bukanlah digunakan untuk

menentukan gengsi suatu jabatan tertentu dan menjadi pem-

beda didalam perusahaan, karena pada dasarnya semua

jabatan dida-lam perusahaan sama pentingnya dan sama-

sama diperlukan demi menjalankan perusahaan. Evaluasi

jabatan hanya diharapkan agar dapat menunjukan kepada

perusahaan seberapa pantaskah suatu jabatan tersebut dibe-

rikan penilaian dan berapakah nilai besaran kompensasi yang


harus diterima oleh orang yang memegang posisi jabatan ter-

sebut. Dari pengertian tersebut maka dapat terlihat bahwa

yang dimaksud dengan evaluasi jabatan adalah suatu proses

mengiden-tifikasi nilai relatif atau besaran nilai dari suatu

jabatan guna menyusun besaran nilai kompensasi yang layak

untuk diberikan. Evaluasi jabatan merupakan suatu proses

sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan

dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini dilakukan

untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pe-

kerjaan sebagai bagian penting dalam penentuan kompen-

sasi. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh dan

dipersepsi sesuai dengan masukan yang diberikan yang

dibandingkan dengan pekerjaan yang sama pada perusa-

haan.

3. Survei Gaji atau Upah (Kebutuhan)

Survei gaji atau upah (kebutuhan) dilakukan adalah agar

tercapainya keadilan eksternal sebagai salah satu bagian

penting dalam perencanaan dan penentuan nilai besaran gaji

dan upah. Survei tersebut dapat dilakukan melalui berbagai

macam cara yaitu seperti mencari informasi dari perusahaan-

perusahaan lain yang sejenis, atau melakukan survei secara

mandiri. Survei ini sendiri dilakukan adalah untuk mengetahui

seberapa besarkah tingkat kebutuhan hidup tenaga kerja

agar kesejahteraan mereka dapat terjamin. Selain itu, survei

tersebut juga menjadi pembanding apakah gaji atau upah

yang telah diberikan sekarang mampu memenuhi kebutuhan

hidup tenaga kerja mereka. Demi mendapatkan informasi

me-ngenai tingkat gaji dan upah yang layak yang berlaku

saat ini, perusahaan perlu membuat kuesioner secara formal

atau melakukan wawancara secara perseorangan maupun

secara diskusi grup.

4. Penentuan Besaran Kompensasi

Setelah melakukan analisis jabatan, evaluasi jabatan dan

survei kebutuhan, maka perusahaan perlu melakukan hal

yang terakhir, yaitu menentukan besaran kompensasi yang


harus diberikan sesuai dengan fakta yang telah ditemukan.

Penentuan besaran kompensasi ini hendaknya mengikut

sertakan fakta-fakta yang telah terkumpul, agar dapat men-

ciptakan keadilan internal dalam perusa-haan. Fakta-fakta

tersebut kemudian bisa dipakai untuk menjelaskan kepada

tenaga kerja nilai dari posisi jabatan tersebut sehingga

kompensasi yang akan diterima oleh tenaga kerja terasa

objektif dan bukan asal-asalan. Tenaga kerja yang meme-

gang posisi jabatan tersebut tidak akan timbul keberatan hati

dan kalau pun ada keberatan maka tenaga kerja tersebut

akan berusaha menyesuaikan diri, karena memang demikian-

lah faktanya.

6.4. Teknik Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah suatu kegiatan pengumpulan, peni-

laian dan penyusunan berbagai macam informasi secara sistematis

yang berkaitan dengan jabatan. Definisi analisis jabatan yang lain

yaitu merupakan bagian dari kegiatan untuk mempelajari dan

menyimpulkan keterangan-keterangan ataupun fakta-fakta yang

berkaitan dengan jabatan secara sistematis dan teratur.

Teknis Analisis Jabatan merupakan suatu proses dimana

sejumlah pekerjaan dibagi-bagi untuk menentukan tugas dan

tanggung jawab yang ada hubungannya dengan pekerjaan, per-

syaratan apa saja yang harus dipenuhi dimana pekerjaan tersebut

dilakukan dan kapabilitas personal yang disyaratkan untuk menca-

pai kinerja yang maksimal.

Dessler (1997), mengungkapkan bahwa analisa jabatan

merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan kete-

rampilan dari suatu jabatan serta orang macam apa yang akan

melaksanakan pekerjaan tersebut. Dalam pengertian ini, dessler

menekankan pada dua aspek, yaitu menyangkut isi dari pekerjaan

itu sendiri dan juga orang yang akan melaksanakan pekerjaan

tersebut.

Dalam pengertian lain, Mathis dan Jakson (2000) mengarti-

kan analisis jabatan adalah sebagai berikut “...A Systematic may


to gather and analyze information about the content and the

human requirements of jobs, and the context in which jobs are

performed.” Yang dapat diartikan bahwa analisis jabatan meru-

pakan cara sistematik untuk mengumpulkan dan menganalisis

informasi tentang isi dan personal yang dipersyaratkan dalam

jabatan, dan dalam hubungannya dengan prestasi jabatan.

Lebih lanjut, Mathis dan Jackson memisahkan antara jaba-

tan (jobs) dan posisi (position). Jabatan, dalam pengertiannya

adalah merupakan sekelompok tugas, kewajiban, dan tangggung

jawab yang harus dikerjakan dan dilakukan oleh yang menjabat-

nya. Sedangkan posisi dapat diartikan sebagai suatu prestasi dari

jabatan yang dilakukan oleh seseorang karena mereka telah mela-

kukan tugas, kewajiban dan tanggung jawabnya dengan sebagai-

mana mestinya.

6.4.1 Tujuan Analisis Jabatan

Pada dasarnya tujuan dilakukannya analisis jabatan adalah

agar setiap pemangku jabatan tersebut dapat dengan mudah

menjalankan tugasnya dan dengan jelas harus melakukan apa

saja. Dengan adanya dokumen job description yang jelas yang

dapat digunakan sebagai acuan, maka pemangku jabatan akan

dapat menjalankan tugas pokok, fungsi, dan kewenangannya

dengan tepat sasaran sehingga sang pemangku jabatan tidak

akan mengalami kebingungan (confuse) dalam menjalankan pera-

nannya dan kewenangannya. Pemangku jabatan tersebut akan

tahu harus berhubungan dengan siapa, menggunakan alat apa

saja dan harus mempertanggung jawabkan pekerjaannya kepada

siapa. Selain itu, dengan adanya Job kualification, maka sang pe-

mangku jabatan akan mengetahui persyaratan apa saja yang

harus dipenuhi olehnya untuk dapat menduduki suatu jabatan.

Misalnya, tingkat pendidikan akhir, pengalaman kerja, persyara-

tan fisik, mental, moral dan persyaratan lain yang diperlukan

sesuai dengan jabatan masing-masing. Selain kedua hal diatas

tersebut, juga perlu disertakan standar atau target yang harus

dicapai secara jelas di setiap jabatan sehingga memmudahkan


pimpinan dalam mengukur kinerja sang pemangku jabatan dan

dapat memberikan penilaian apakah kinerjanya tersebut telah

sesuai target perusahaan atau belum atau bahkan telah diatas

melebihi target sehingga memudahkan pimpinan dalam memberi-

kan kompensasi yang layak.

Menurut Sora (2015), tujuan dilakukannya analisis jabatan

adalah untuk menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) yang

berkualitas dalam menghadapi perkembangan ekonomi dan untuk

menciptakan kenyamanan dalam bekerja sehingga pekerjaan

dapat terkendali. Agar tujuan analisi jabatan dapat tercapai, ,maka

perusahaan atau organisasi memikirkan hal-hal sebagai berikut

sebagai pertimbangan penting yaitu, antara lain :

1. Apa saja yang dilakukan oleh pekerja pada jabatan yang di

dudukinya.

2. Apa saja wewenang dan tanggung jawab pekerja pada

jabatan yang di dudukinya.

3. Mengapa pekerjaan tersebut perlu dilakukan dan bagaimana

cara melakukan pekerjaan tersebut.

4. Peralatan apa saja yang diperlukan dalam menjalankan pe-

kerjaan tersebut.

5. Berapa besar gaji dan seberapa lama jam kerjanya.

6. Pendidikan, pelatihan dan pengalaman apa saja yang diper-

lukan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.

7. Dan kemampuan, sikap apa saja yang diperlukan dalam me-

njalankan pekerjaan tersebut.

6.4.2 Manfaat analisis jabatan

Sora (2015), menyatakan bahwa analisis jabatan memiliki

banyak sekali manfaat bagi pimpinan suatu perusahaan atau

organisasi. Salah satunya adalah untuk memecahkan masalah me-

ngenai kepegawaian dan khususnya yang berkaitan dengan tugas-

tugas yang harus dilakukan oleh tenaga kerja pada perusahaan

tersebut. Adapun beberapa manfaat analisis jabatan, yang

diantaranya yaitu:

1. Untuk penarikan dan seleksi tenaga kerja.

2. Untuk penempatan posisi dari tenaga kerja.


3. Untuk menentukan pendidikan maupun pelatihan dari tenaga

kerja.

4. Untuk keperluan penilaian kerja.

5. Untuk perbaikan syarat-syarat dalam peker-jaan.

6. Untuk promosi jabatan pada tenaga kerja. Untuk perencana-

an organisasi.

6.4.3 Elemen-Elemen dalam Analisis Jabatan

Dalam analisis jabatan terdapat 3 (tiga) elemen penting,

yaitu Job Description, Job Speci-fication, dan Job performance

standart yang sebagai mana penjelasannya adalah sebagai ber-

ikut dibawah ini :

1. Job Description

Merupakan suatu catatan yang sistematis mengenai tugas

maupun tanggung jawab pada jabatan tertentu, ditulis ber-

dasarkan fakta yang telah ada dan penting sekali untuk

dibuat yang nantinya akan berguna untuk Untuk menghindari

terjadinya perbedaan pmahaman, menghindari terjadinya pe-

kerjaan yang rangkap dan untuk mengetahui batas-batas

tanggung jawab maupun batas wewenang pada setiap jaba-

tan yang diduduki oleh tenaga kerja. Adapun beberapa hal

yang harus dicantumkan didalam Job Description, biasanya

seperti di bawah ini:

Menidentifikasi jabatan, misalnya seperti: Nama dari

jabatan, bagian jabatan dan kode jabatan yang ada di-

dalam perusahaan tempat bekerja.

Penjelasan mengenai jabatan yang didu-duki.

Mengenai tugas yang dikerjakan pada jabatan tersebut.

Mengenai hubungan dengan jabatan lain.

Pengawasan yang perlu dilakukan.

Peralatan yang digunakan atau diperlukan pada jabatan

tersebut.

Keadaan lingkungan tempat bekerja.

2. Job Specification

Merupakan persyaratan yang harus dipenuhi oleh tenaga kerja


yang akan menduduki suatu jabatan, supaya dia dapat

melaksanakan pekerjaannya dengan maksimal. Adapun

beberapa hal yang perlu dimasukan kedalam Job Specifi-

cation, diantaranya seperti dibawah ini:

Yang pertama, persyaratan mengenai minimal pendidi-

kan, pelatihan dan pengalaman kerja yang dimiliki.

Yang kedua, persyaratan mengenai wawasan dan ke-

mampuan apa saja yang dimiliki.

Yang ketiga, persyaratan mengenai jenis kelamin dan

umur.

Dan yang terakhir persyaratan mengenai kesehatan

seperti keadaan fisik dan mental.

3. Job Performance Standards

Merupakan dokumen tentang pengukuran kinerja atau meru-

pakan target yang harus dicapai, sikap, dan perilaku kerja.

Elemen ini akan menjadi target usaha tenaga kerja, dan

sebagai kriteria yang mengukur kesuksesan dari sebuah

pekerjaan.

Ketiga dokumen ini menjadi elemen utama dari human

resource information system yang merupakan bagian dari aktivitas

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Oleh karena itu, ber-

dasarkan aktivitas tersebut maka tahapan dari aktivitas MSDM

dapat dijabarkan sebagai berikut, yaitu :

1. Tahapan analisa jabatan

Mengidentifikasi jabatan-jabatan yang diperlukan oleh

perusahaan.

Mengidentifikasi jumlah turunan dari posisi jabatan terse-

but yang mungkin diperlukan untuk dapat menjalankan

unit-unit kerja tersebut.

Mengidentifikasi tenaga kerja yang diperlukan untuk me-

ngisi posisi jabatan untuk menjalankan unit-unit kerja ter-

sebut.

Mengidentifikasi struktur organisasi secara keseluruhan

Mengidentifikasi kompensasi untuk masing-masing posisi

jabatan dalam unit-unit kerja.


2. Tahapan perancangan jabatan

Identiatas jabatan; Identitas jabatan/pekerjaan dalam

struktur organisasi yang berlaku sekarang. Jabatan diba-

wah jabatan apa dan membawahi jabatan apa.

Tujuan utama dari pekerjaan; Apa tujuan utama atau hasil

yang ingin dicapai atau tanggung jawab utama dari pe-

kerjaan.

Rincian tugas (apa, bagaimana, dan hasilnya apa); Tugas-

tugas penting atau tugas-tugas yang harus dikerjakan,

bagaimana mengerjakan dan apa hasil kerjanya.

Sumber daya yang dibutuhkan; Sumber daya yang dibu-

tuhkan untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik

misalnya komputer, atau peralatan tertentu.

Alur dari input, proses dan output pekerjaan.

Lingkup keputusan; Pada aspek apa pemegang jabatan

diberi wewenang untuk mengambil keputusan.

Tingkat kompeleksitas pekerjaan.

Hubungan-hubungan dalam pekerjaan.

Persyaratan pekerjaan; Persyaratan seperti pengetahuan,

keterampilan, kemampuan, sifat kepribadian, dan fisik

yang harus dimiliki pemegang jabatan agar tugas-tugas

dalam jabatan itu dapat dilakukan dengan baik.

Lingkungan dimana pekerjaan dilakukan; Didalam ruangan

atau diluar ruangan, melakukan perjalanan keluar kota

atau tidak, serta apakah berisiko atau tidak.

3. Tahapan penyusunan teknik pengumpulan informasi

Kuisioner

Pengamatan (observasi)

Wawancara (indepth interview)

Diskusi dengan tenaga kerja (focus group discussion)

Diskusi dengan ahli (panel of expert)

Pencatatan kritik saran karyawan (Employee logs)

4. Tahapan perekrutan tenaga kerja

Merekrut tenaga kerja yang potensial.


Mencocokkan spesifikasi pelamar dibutuhkan dengan spe-

sifikasi jabatan yang lowong.

Menentukan kegiatan pelatihan untuk posisi jabatan ter-

sebut.

Melakukan penilaian kinerja dalam pelatihan.

Melakukan penerimaan dan pengangkatan sebagai tenaga

kerja tetap.

Penentuan kompensasi sebagai tenaga kerja tetap.

Melakukan evaluasi dan perencanaan kebutuhan SDM

pada masa akan datang.

5. Tahapan penempatan kerja realistik

Penempatan yang tepat.

Mengevaluasi bagaimana tantangan lingkungan mempe-

ngaruhi pekerjaan seseorang.

Fungsi bimbingan kerja dan pengawasan kerja.

Menghindari hal-hal yang tidak dibutuhkan yang dapat

menyebabkan diskriminasi kerja.

Mengungkapkan elemen-elemen yang dapat membantu

atau mengabaikan kualitas kehidupan pekerja.

Aktivitas-aktivitas MSDM tersebut diatas perlu dilakukan

evaluasi secara berkala dan dilakukan dalam kurun waktu ter-

tentu, misalnya setiap 2 - 3 tahun sekali atau pada waktu-waktu

tertentu.

6.5. Teknik Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan adalah suatu sistem penilaian terhadap

bobot pekerjaan (posisi jabatan) yang digunakan sebagai dasar

penetapan standar kompensasi tenaga kerja. Evaluasi jabatan

banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk memecah-

kan masalah perubahan struktur kompensasi dan pembaharuan

nilai besaran kompensasi setiap tahunnya.

Evaluasi jabatan lebih mengutamakan kepada pendekatan

rasional dalam menetapkan bobot pekerjaannya dan nilai dari

tiap-tiap jabatan. Prinsip utama yang mendasari tahapan ini

adalah bahwa tiap tenaga kerja berhak mendapat imbalan jasa


yang sesuai dengan nilai kontribusi tingkat kepentingan dan

kesukaran pekerjaan. Termasuk juga perubahan-perubahan yang

terjadi secara internal maupun eksternal perusahaan yang me-

nuntut penyesuaian kompensasi.

Teknik evaluasi jabatan juga sangat membantu dalam me-

nentukan nilai jabatan yang tidak mudah diukur secara kuantitatif,

terutama jabatan yang berkaitan dengan professional, manajerial

dan administratif. Teknik evaluasi jabatan akan menilai faktor-

faktor yang berhubungan dengan karakter tenaga kerja, latar

belakang pendidikan, keterampilan dan pengalaman sebelumnya.

Faktor-faktor ini mengambil sebagian besar nilai dari suatu

jabatan sampai 70%, dan sisanya sebesar 30% adalah meliputi

faktor-faktor tambahan seperti situasi lingkungan kerja, kemam-

puan fisik, dan resiko bahaya yang mungkin ditimbulkan oleh

pekerjaan dalam jabatan tersebut.

Aktivitas dari teknik evaluasi jabatan pada dasarnya dapat

dilakukan melalui 2 (dua) metode, yaitu :

1. Metode kualitatif yaitu penetapan nilai jabatan dilakukan

dengan membandingkan tingkat kepentingan (relative impor-

tance) antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lain

yaitu dengan cara ranking method (metode rangking) dan

classfication method (metode penggolongan).

2. Metode kuantitatif yaitu proses perhitungan dan penentuan

nilai jabatan dilakukan dengan menentukan terlebih dahulu

compensable factors (faktor ganti rugi) yang relevan dan

dilakukan melalui perhitungan mate-matis, yaitu dengan cara

factor comparison method (metode komparasi faktor) dan

point method (metode poin).

6.5.1 Rangking Method (Metode Rangking)

Metode rangking merupakan sebuah metode evaluasi jaba-

tan yang memakai cara evaluasi dengan melakukan pembandi-

ngan pada setiap jabatan yang ada didalam organisasi peru-

sahaan. Metode ini mengevaluasi melalui melihat kemampuan

yang dipersyaratkan, effort yang dibutuhkan (fisik dan mental),


tanggung jawab yang diemban dan kondisi situasi pekerjaan.

Metode ini sebaiknya digunakan untuk mengevaluasi jaba-

tan yang jumlahnya tidak banyak, maksimal adalah 30 Jabatan.

Kelebihan dari metode ini adalah mudah untuk dilakukan karena

sangat sederhana dan sesuai untuk organisasi kecil dengan

jabatan yang tidak terlampau banyak serta tidak kompleks. Dalam

kondisi ini, diperlukan adanya orang-orang yang cukup mengenal,

mengetahui dan menguasai spesifikasi dari semua jenis peker-

jaaan yang memiliki posisi jabatan dalam organisasi tersebut, agar

proses evaluasi dapat dilaksanakan dengan mudah dan lancar.

Sedangkan yang menjadi kekurangannya adalah metode ini tidak

dapat digunakan oleh organisasi yang relative besar dengan

sejumlah jabatan yang kompleks dan variatif. Penilaian jabatan di-

lakukan dengan menggunakan indikator penilaian sebagai berikut :

1. Bila jabatan yang dinilai ternyata lebih penting (more impor-

tant) dibandingkan jabatan lainnya maka akan memperoleh

nilai 2.

2. Bila jabatan yang dinilai ternyata sama penting (same impor-


nilai 1.

3. Bila jabatan yang dinilai ternyata kurang penting (less impor-


nilai 0

Metrik hasil evaluasi jabatan yang di bandingkan atau Jaba-

tan A, jabatan B, jabatan C dan jabatan D dengan menggunakan

metode rangking dapat di lihat pada tabel 6.1

Tabel 6.1 Matrik hasil evaluasi jabatan dengan Metode Rangking

Jabatan A B C D E Jumlah

A - 1 0 2 1 4

B 1 - 1 0 2 4

C 2 1 - 2 1 6

D 0 2 0 - 0 2

E 1 0 1 2 - 4


Dari hasil matrik diatas, maka dapat diten-tukan job class

atau job group sebagai berikut :

1. Job Class atau Group paling tinggi pertama adalah Jabatan C

dengan nilai 6.

2. Job Class atau Group paling tinggi kedua adalah Jabatan A, B,

dan E dengan nilai 4.

3. Job Class atau Group paling Rendah terakhir adalah Jabatan

D dengan nilai 2.

Dengan begitu makan penentuan gaji yang paling tinggi

adalah jabatan C dan dibawahnya ja-batan C adalah Jabatan A,

jabatan B dan jabatan E, sedangkana gaji yang paling rendah

adalah di jabatan D.

6.5.2 Classfication Method (Metode Peng-golongan)

Metode klasifikasi ini adalah dengan menempatkan jabatan-

jabatan pada grade atau kategori tertentu yang telah dibuat sebe-

lumnya atau yang sudah menjadi standar. Kemudian semuanya

dibandingkan apakah sudah sesuai atau tidak, dan proses ini terus

dilakukan sampai betul-betul sesuai. Metode ini lebih mudah dari

metode rangking namun tetap memiliki kesulitan sendiri yaitu

apabila ternyata ditemukan jabatan yang diluar dari kategori atau

standar sehingga terpaksa menghilangkan jabatan tersebut kare-

na tidak ada kategorinya.

Metode penggolongan dilakukan dengan menghitung jum-

lah compensable factors yang melekat pada jabatan yang dinilai.

Jabatan dengan compensable factors terbanyak menduduki pe-

ringkat paling tinggi. Misalkan, ditetapkan beberapa compensable

factors sebagai berikut untuk melakukan evaluasi jabatan A, B, C,

D, dan E yaitu :

1. Responsibility (R)

2. Skill (S)

3. Mental Effort (ME)

4. Physical Effort (PE)

5. Working Condition (WC)


Matrik hasil evaluasi jabatan A, jabatan B, jabatan C, jaba-

tan D, dan jabatan E menggunakan Classification Method (metode

penggolongan) seperti yang dapat di lihat pada tabel 6.2

Tabel 6.2 Matrik hasil evaluasi jabatan dengan Metode

Penggolongan

Jabatan R S ME PE WC JUMLAH

A v - - v v 3

B - v v v v 4

C v v - - - 2

D v v - v v 4

E - v - v v 3

Dari hasil matrik di atas, maka dapat ditentukan job class

atau job group sebagai berikut :

1. Job Class atau Group paling tinggi pertama adalah Jabatan B

dan D yaitu dengan nilai 4.

2. Job Class atau Group paling tinggi kedua adalah Jabatan A

dan E yaitu dengan nilai 3.

3. Job Class atau Group paling rendah terakhir adalah Jabatan C

dengan nilai 2.

Berdasarkan metrik diatas maka penentuan gaji yang paling

tinggi adalah jabatan B dan jabatan D, selanjutnya besaran gaji

yang kedua adalah di jabatan A dan jabatan C, sedangkana gaji

yang paling rendah adalah di jabatan C.

6.5.3 Factor Comparison Method (Metode Komparasi

Faktor)

Metode komparasi faktor ini adalah membandingkan faktor-

faktor dalam suatu jabatan yang biasanya dikompensasi dalam

bentuk faktor-faktor yang dibandingkan dalam jumlah tertentu.

Biasanya dalam 4 atau 5 faktor, dan yang menjadi perbandingan

adalah tentang faktor kemampuan, faktor effort (fisik dan mental),

faktor tanggung jawab dan faktor kondisi pekerjaan. Karena


dalam metode ini yang dinilai adalah faktor-faktor yang bisa

dikompensasi maka harus mempunyai data yang lengkap menge-

nai apa saja yang dapat dikompensasi serta harus mempunyai

rentang antara batas bawah (terendah) dan batas atas (tertinggi).

Semakin tinggi nilai kompensasinya semakin tinggi bobot/nilai

jabatan itu.

6.5.4 Point Method (Metode Poin)

Point Method atau Metode Poin merupakan metode evaluasi

jabatan yang dilakukan dengan perhitungan matematis untuk

menentukan nilai jabatan berdasarkan compensable factors yang

ditetapkan dan disesuaikan dengan karakteristik jabatan-jabatan

yang dinilai. Metode ini memperhatikan rincian deskriptif dari

masing-masing jabatan untuk menentukan tingkat dan bobot dari

jabatan yang bersangkutan.

Metode Poin ini memberikan point tertentu kepada faktor-

faktor suatu jabatan seperti kemampuan, effort (fisik dan mental),

tanggung jawab dan kondisi pekerjaan, yang kemudian seluruh

hasil penilaian tersebut pada setiap faktor dijumlahkan seluruhnya

sehingga didapatkan jumlah total point tertentu. Semakin tinggi

jumlah pointnya maka semakin tinggi pula juga nilai jabatan

tersebut.

Setelah melakukan evaluasi jabatan sehingga diketahui

bobot/nilai jabatannya, maka selanjutnya adalah melakukan

evaluasi personil (assessment). Kegiatan ini dilakukan adalah

untuk menempatkan setiap personil sesuai dengan kemampuan

personil dan syarat jabatan, sehingga setiap personil mengisi

posisi jabatan tersebut dan personil dimaksud akan mendapat

kompensasi yang pas pula. Langkah-langkah penggunaan metode

ini adalah sebagai berikut :

1. Menentukan compensable factors. Langkah ini merupakan

langkah mendasar untuk menentukan faktor-faktor kompen-

sasi yang menjadi acuan untuk menghitung nilai jabatan.

2. Menentukan tingkat (level) masing-masing compensable fac-

tors. Setiap jabatan yang dievaluasi harus ditentukan terlebih


dahulu tingkat atau level dari masing-masing compensable

factors yang melekat pada masing-masing jabatan.

3. Mengalokasikan nilai (point) untuk masing-masing compen-

sable factor. Langkah ini dilakukan dengan menentukan nilai

(point) sesuai dengan level yang ditetapkan dan menjadi

acuan untuk menentukan nilai jabatan masing-masing.

4. Mengalokasikan nilai (point) terhadap jabatan yang dieva-

luasi. Langkah ini merupakan aktivitas memberikan nilai untuk

masing-masing compensable factor dari setiap jabatan yang

dievaluasi, dengan cara menjumlahkan nilai (point) untuk

semua compensable factor di setiap jabatan.

5. Menentukan nilai konversi atau konstanta. Yaitu dengan

menentukan nilai parameter yang disebut nilai konversi yang

ditetapkan dengan memperhatikan tingkat biaya hidup dan

dana yang tersedia untuk kompensasi.

6. Menghitung nilai gaji pokok. Dilakukan dengan mengalikan

nilai jabatan dari masing-masing jabatan yang dievaluasi

dengan nilai konversi/konstanta.

Berikut adalah contoh bagaimana menghitung nilai besaran

kompensasi dengan menggunakan Point Method (Metode Poin)

yaitu :

1. “Anda diminta untuk menyusun struktur gaji untuk 4 jabatan,

yaitu Director, Sales Manager, Supervisor dan Operator

dengan terlebih dahulu mencari nilai jabatan untuk masing-

masing jabatan tersebut.”

2. Data-data yang berhasil dikumpulkan adalah sebagai berikut :

Compensable factors yang ditetapkan adalah Education,

Experience, Job Complexity, Responsibility dan Working

Condition.

Berdasarkan perhitungan ditetapkan persentase untuk

masing-masing compensable factor terhadap jabatan ada-

lah sebagai berikut :

a. Education = 100%

b. Experience = 80%

c. Job Complexity = 60%


d. Responsibility = 40%

e. Working Condition = 20%

3. Ditentukan nilai maksimal untuk nilai jabatan adalah 1500 dan

tingkat (level) kepentingan sampai 5 tingkatan.

4. Dari hasil diskusi tentang tingkat (level) dari semua compen-

sable factor untuk masing-masing jabatan yang dievaluasi

adalah pada tabel 6.3 berikut.

Tabel 6.3 Hasil evaluasi tingkat (level) compensable factor

Compensa-

ble Factors

Opera

tor Supervisor

Sales

Manager Director

Education 2nd 4th 4th 5th

Experience 2nd 3rd 4th 4th

Job

Complexity 1st 2nd 3rd 5th

Responsibi-

lity 2nd 3rd 5th 5th

Working

Condition 2nd 3rd 4th 5th

5. Ditentukan nilai konversi atau konstanta adalah Rp. 3000,-.

6. Masing-masing compensable factors, selan-jutnya dihitung

nilai untuk masing-masing tingkatan berdasarkan bobot yang

telah ditetapkan.

7. Karena education memiliki bobot 100 dan ditetapkan 5 (lima)

tingkatan maka meng-hasilkan :

1st = 1/5 x 100 = 20

2nd = 2/5 x 100 = 40

dan seterusnya.

8. Langkah berikutnya adalah menghitung bobot setiap compen-

sable factors. Seperti yang ditampilkan tabel 6.4 dibawah ini.


Tabel 6.4 Hasil menghitung bobot (weight) setiap

compensable factor

Compensa

ble Factor 1st 2nd 3rd 4th 5th

Weight

(bobot)

Education 20 40 60 80 100 100

Experience 16 32 48 64 80 80

Job

Complexity 12 24 36 48 60 60

Responsibi

lity 8 16 24 32 40 40

Working

Condition 4 8 12 16 20 20

Total 300

9. Langkah kedua adalah dengan membuat sebuah tabel yang

menghitung antara tingkat kepentingan dengan bobot

compensable factors. Seperti yang ditampilkan tabel 6.5

dibawah ini.

Tabel 6.5 Hasil menghitung tingkatan dan bobot

compensable factor

Compen

sable Factors

20/300

1st 2nd 3rd 4th 5th Weight

(bobot)

Education 100 200 300 400 500 100

Experience 80 160 240 320 400 80

Job Complexity 60 120 180 240 300 60

Responsibility 40 80 120 160 200 40

Working Condition 20 40 60 80 100 20

Total 300 600 900 1200 1500 300

Keterangan :

a. Education,


1st = 20/300 x 1500 = 100,

2nd = 40/300 x 1500 = 200,

dan seterusnya.

b. Responsibility,

1st = 8/300 x 1500 = 40,

2nd = 16/300 x 1500 = 80,

dan seterusnya.

10. Langkah Ketiga adalah menentukan nilai jabatan untuk

masing-masing jabatan berdasarkan tabel yang diperoleh dari

langkah kedua. Seperti yang ditampilkan tabel 6.6 dibawah

ini.

Tabel 6.6 Hasil akhir nilai jabatan

Compensable

Factor Operator Supervisor

Sales

Manager Director

Education 2nd = 200 4th = 400 4th = 400 5th = 500

Experience 2nd = 160 3rd = 240 4th = 320 4th = 320

Job

Complexity 1st = 60 2nd = 120 3rd = 180 5th = 300

Responsibility 2nd = 80 3rd = 120 5th = 200 5th = 200

Working

Condition 2nd = 40 3rd = 60 4th = 80 5th = 100

Nilai jabatan 540 940 1180 1420

11. Langkah Keempat adalah menentukan besarnya nilai gaji

pokok untuk masing-masing jabatan dengan memperhatikan

nilai konver-si/konstanta sebesar Rp. 3.000,-.

Director 1.420 x Rp. 3.000,-= Rp. 4.260.000,-

Sales Manager 1.180 x Rp. 3.000,-= Rp. 3.540.000,-

Supervisor 940 x Rp. 3.000,-= Rp. 2.820.000,-

Operator 540 x Rp. 3.000,-= Rp. 1.620.000,-

6.6. Melakukan survei gaji

Survei gaji merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat

gaji yang berlaku secara umum dalam perusahaan-perusahaan


yang mempunyai jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk me-

ngusahakan keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting

dalam perencanaan dan penentuan gaji.

Menurut, Irwan Harahap (2017) bahwa Survey gaji meru-

pakan bagian penting yang perlu dilakukan dalam menentukan

standar gaji karyawan. Kegiatan ini dilakukan untuk mewujudkan

keadilan eksternal yang merupakan faktor penting dalam penen-

tuan serta perencanaan struktur gaji. Survey gaji dapat dilakukan

melalui berbagai cara mulai dari mendapatkan tingkat gaji yang

diber-lakukan oleh perusahaan-perusahaan lain hingga membuat

kuesioner formal.

Menurut Venna Erida, 2016 Survei imbalan merupakan

kegiatan untuk mengetahui tingkat upah yang berlaku secara

umum di pasaran dan tentang kebiasaan maupun praktek pada

perusahaan-perusahaan sejenis yang mempunyai usaha/jabatan

yang sama untuk digunakan dalam merumuskan kebijakan im-

balan yang lebih tepat bagi perusahaan yang melakukan survey.

Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keadilan eks-

ternal. Survei ini dilakukan dengan berbagai macam cara seperti:

mendatangi perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan infor-

masi mengenai tingkat upah yang berlaku, membuat kuesioner

secara formal dan lian-lain Survey dapat dilakukan dalam bebe-

rapa kondisi : 1. Rutin Dilakukan secara periodik oleh manajemen

perusahaan, biasanya lebih ditujukan untuk memantau perkem-

bangan dalam pasaran gaji/upah dan atau komponen imbalan

lainnya. 2. Khusus Dilakukan dalam kondisi perusahaan melaku-

kan penataan ulang kebijakan sistem imbalan mereka.

Menurut Erida (2016) Survey gaji sangat penting dilakukan

untuk menetapkan lebih dahulu apa tujuan survey yang akan

dilakukan yaitu informasi apa yang akan dicari untuk melangkah

lebih lanjut, dan Siapa saja yang disurvey.

Survey gaji di lakukan untuk mendapatkan informasi ten-

tang penggajian. Survey dapat dilakukan terhadap responden

yang terdiri antara lain sebagai berikut:

1. Perusahaan Sejenis


Perusahaan2 ini adalah pesaing langsung, baik dalam pema-

saran maupun dalam merekrut SDM.

2. Perusahaan2 yang bergerak di sektor industri yang sama.

Sebagai contoh, perusahaan bank mungkin akan mengikut

sertakan lembaga keuangan, perusahaan snack melibatkan

industri rokok.

Alasan untuk memperluas survey :

a. Jumlah perusahaan sejenis yang terbatas

b. Orang yang bekerja pada sebuah bank bisa juga bekerja

pada lembaga keuangan yang bukan bank.

3. Perusahaan yang beroperasi di lokasi yang sama. Saat ini

banyak perusahaan yang berlokasi di kawasan industri yang

sama, kawasan tersebut banyak tumbuh di sekitar kota2

besar. Dalam survey yang dalam lebih spesifik ini yang men-

jadi fokus perhatian biasanya adalah upah atau komponen

imbalan karyawan tingkat pelaksana yang bergabung dalam

serikat pekerja atau kebijakan dan aturan yang pokok dan

umum saja

4. Jabatan atau pekerjaan yang sama.

Pada suatu saat perusahaan mungkin mengalami perputaran

yang tinggi untuk kelompok karyawan profesional.

Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan memutuskan

secara khusus melalui survey tentang tingkat dan komponen

imbalan bagi jabatan-jabatan tersebut tanpa memedulikan jenis

usaha & sektor industri.

Kekurangan metode ini :

1. Informasi yang diterima belum tentu dibutuhkan .

2. Penyajian informasi mungkin harus ditafsirkan atau diproses

ulang datanya agar sesuai dengan yang dibutuhkan

3. Kualitas dan akurasi informasinya kadang diragukan

4. Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan biro kunsultan

Beberapa perusahaan bergabung dengan perusahaan lain

dalam mensuplai data serta infor-masi kepada biro konsultan yang

akan mengolah data tersebut. Hasil survey dengan penafsirannya


akan dibagikan kepada peserta survey, dimana biasanya dibarengi

dengan sebuah presentasi lisan.

Survei Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah

Banyak peneliti mengadakan survey yang dipublikasikan

oleh perusahaan komersial, asosiasi profesional atau perwakilan

pemerintah. Misalnya hasil survey yang dilakukan oleh Bureau of

Labor Statistic ( BLS ) setiap tahun melakukan tiga jenis survey,

antara lain tentang

1. Survei upah wilayah,

2. Survei gaji industri, dan

3. Survei profsional, administratif, tehnik dan dan pegawai,

seperti (PATC : profesional administratif tehnical dan clerical

surveys).

Manajemen HRD dapat menggunakan informasi dari hasil

survey sebagai satu masukan dan menetapkan upah pekerjaan

berkisar dari sekretaris, pesuruh sampai kepegawai kantor. Survei

upah wilayah juga memberikan data tentang jadwal kerja

mingguan, liburan yang dibayar dan praktik liburan, serta asuransi

kesehatan , rencana pensiun dan juga operasi shift (giliran kerja)

dan lain-lainnya,

6.7. Menetapkan Gaji

Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan

keadilan internal yang menghasilkan rangking jabatan, dan mela-

kukan survei tentang gaji yang berlaku dipasar tenaga kerja,

selanjutnya adalah penentuan gaji. Misalnya untuk menggunakan

metode poin, faktor-faktor pekerjaan telah ditentukan poinnya dan

jabatan-jabatan kunci telah diketahui harga pasarnya berdasarkan

survei yang dilakukan. Selanjutnya, berdasarkan poin yang telah

ditentukan, dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan

(job description, job specification, dan job performance standard),

setiap pekerjaanditentukan poinya.

Agar karyawan tetap betah berada di perusahaan-perusaha-

an, dapat dilakukan dengan berbagai upaya, salah satunya adalah

dengan mengadakan kesepakatan tentang skema penggajian


yang disetujui oleh kedua belah pihak yaitu perusahaan dan

seluruh karyawan. Ada beberapa indikator yang dapat digunakan

dalam menen-tukan besaran gaji yang diterima oleh karyawan,

yaitu:

1. Didasarkan pada Waktu kerja (time-based pay)

Pemberian gaji yang didasarkan atas lamanya waktu yang ia

habiskan untuk bekerja di perusahaan. Umumnya dikenal dengan

penggajian berdasarkan jam kerja. Menurut aturan, dalam satu

hari seorang karyawan bekerja selama 8 jam (dipotong 1 jam

untuk istirahat). Jika mereka hanya bekerja 6 jam perharinya,

maka gajinya lebih sedikit dari karyawan yang bekerja full time.

Metode ini sedikit mempunyai kelemahan, yaitu orang yang pres-

tasi kerjanya lebih buruk bisa memperoleh gaji yang lebih besar

hanya karena ia lebih lama berada di tempat kerja, padahal belum

tentu ia menyelesaikan pekerjaannya.

2. Kompetensi (competency-based pay atau skill-based pay)

Skema penggajian yang didasarkan pada skill atau keahlian

karyawan biasanya dilakukan pada perusahaan yang mempunyai

banyak divisi. Misalnya pekerja di bagian penciptaan dan pengem-

bangan inovasi produk lebih besar gajinya daripada pekerja

pelaksana (bagian produksi). Karena keahlian-keahlian yang dimi-

liki kelompok pegawai tersebut sangat jarang ditemukan, maka

berhak diberikan gaji yang lebih. Kelemahan dari sistem ini adalah

sulitnya menentukan perbedaan besaran gaji yang adil terhadap

pekerja yang punya keahlian dan yang tidak.

3. Senioritas (seniority-based pay)

Skema penggajian dengan sistem senioritas didasarkan

pada lamanya pengabdian seorang karyawan yang bekerja di

suatu perusahaan. Dalam pemerintahan (PNS) lebih dikenal

dengan jenjang kepangkatan. Semakin lama telah mengabdi/

bekerja, maka gajinya lebih besar. Kelemahan model ini adalah

tidak menjamin bahwa pekerja senior memiliki kinerja yang lebih

baik.

4. Berat ringannya pekerjaan (job-based pay)


Skema penggajian ini sering dipakai oleh perusahaan-peru-

sahaan yang melakukan pembagian tugas terhadap suatu project

pekerjaan.

Bagian karyawan yang bekerja pada tugas, resiko dan

tanggung jawab yang lebih berat akan mendapatkan penghasilan

yang lebih. Kelemahan model ini adalah adanya kemungkinan

karyawan yang berkinerja buruk bisa mendapatkan gaji lebih

hanya karena ia berada pada bagian tersebut, padahal ia tidak

menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

5. Prestasi Kerja (work perfomance-based pay)

Model penggajian (upah) yang didasarkan pada prestasi

kerja yang mampu diraih seorang karyawan. Sistem upah ini telah

sukses diterapkan di Australia. Penggajian ini dianggap adil oleh

para pengusaha. Mana karyawan yang berprestasi, maka ia akan

diberi gaji lebih. Namun kelemahannya adalah memerlukan ba-

nyak instrumen pendukung, misalnya standarisasi dan kuantitas-

kualitas output yang dihasilkan.

6.8. Kenaikan Gaji

Kenaikan gaji adalah suatu hal yang sensitif, entah untuk

pemilik usaha dan juga pekerja yang bernaung di bawahnya.

Pertimbangan dalam peningkatan gaji dapat diupayakan dengan

catatan pemilik usaha dapat memelihara efisiensi usaha serta

menjaga keuangan agar tetap stabil dan perusahaan tetap ber-

jalan dengan baik ada dasarnya kenaikan bahan bakar minyak

bukan menjadi satu-satunya pemicu untuk menaikkan gaji

karyawan. Ada beragam faktor yang menjadi landasan untuk

meningkatkan pendapatan para pekerja anda. Dengan adanya

kenaikan gaji untuk karyawan, diharapkan mereka akan lebih setia

dan dapat berdampak positif bagi perusahaan anda. Ingatlah

selalu bahwa jika tidak ada karyawan maka perusahaan juga tidak

dapat melaju ke depan. Lalu kapan waktu yang tepat menaikkan

gaji para pekerja anda? Berikut ini adalah saat-saat yang tepat

menaikkan gaji karyawan anda:

1. Ketika Karyawan Anda Mencapai Prestasi Kerja yang Bagus


Kenaikan gaji dapat dilakukan saat salah satu atau beberapa

karyawan anda mampu menghasilkan kinerja yang menguntung-

kan buat perusahaan. Ketika anda menaikkan pangkat atau

jabatan karyawan anda, maka tingkatan gaji juga harus disesu-

aikan. Pemberian gaji yang lebih atau bonus lain akan menjadi

motivasi untuk meningkatkan kinerja antar karyawan.

2. Perusahaan Memperoleh Profit yang Melebihi Ekspetasi

Di saat perusahan anda mengerjakan sebuh proyek dan

karyawan anda, dapat menyelesaikannya dengan melebihi ek-

spektasi klien, maka anda perlu mempertimbangkan kenaikan gaji,

agar karyawan menjadi lebih giat. Pada saat perusahaan menda-

pat keuntungan tersebut, anda sebagai pemilik wajib berbagi,

salah satunya tentu dengan menaikkan gaji para pekerja, sebab

tanpa jerih payah mereka anda tidak akan mendapat untung yang

melimpah.

3. Mempertahankan Karyawan Anda

Karyawan yang handal adalah salah satu aset perusahaan

yang wajib dipertahankan. Ketika anda memiliki tim kerja yang

berkualitas, maka perhatikan kesejahteraannya. Jangan sampai

karyawan anda dibajak perusahaan lain yang mampu memberinya

gajih yang lebih besar. Untuk alasan tersebut, anda wajib menaik-

kan penghasilannya.

4. Mengikuti Peraturan Pemerintah

Dari tahun ke tahun, dengan berbagai macam kajian, peme-

rintah baik pusat maupun daerah, biasanya menerbitkan aturan

upah yang tepat untuk para tenaga kerja agar bisa hidup layak.

Ketika pemerintah mengeluarkan udang-undang tentang standar

gaji pekerja maka anda sebagai pimpinan/pemilik perusahaan

wajib mengikuti peraturan tersebut, selama keuangan perusahaan

anda memungkinkan. Hal ini bertujuan menciptakan harmonisasi

antara perusahaan anda dengan para pekerja. Selain itu akan

membuat citra positif terhadap perusahan anda, baik di mata

pemerintah, masyarakat maupun sesama para pebisnis.

Namun, jika opsi kenaikan gaji belum mampu diwujudkan,


sebagai Pimpinan, anda bisa melakukan beberapa pilihan terbaik

agar membuat para pekerja tetap loyal terhadap perusahaan atau

bossnya.

Faktor yang dapat Tingkatkan Loyalitas Pekerja

Selain gaji, sebenarnya ada beberapa cara yang bisa mem-

buat para pekerja tetap loyal tanpa harus mengeluarkan dana

yang besar. ada 6 cara berikut ini mungkin bisa menjadi bahan

pertimbangan anda bersama dewan direksi untuk mempertahan-

kan loyalitas pegawai anda.

1. Memberikan Izin Berlibur atau Libur Khusus

Berlibur dan hari libur berbeda dengan PTO (Personal Time

Off), karena karyawan merencanakan waktu di luar pekerjaan.

Kebijakan untuk memberikan mereka waktu bekerja setengah hari

pada hari jumat atau mengizinkan mereka libur kerja pada hari

ulang tahunnya dapat merangsang loyalitas mereka kepada

perusahaan.

2. Memberikan Jadwal Kerja yang Lebih Fleksibel

Untuk mempertahankan loyalitas pekerja yang telah

berkeluarga, maka cara ini bisa ditempuh tanpa perlu keluar

banyak biaya. Mereka akan senang dengan kebijakan yang mem-

berikan jam dan tempat kerja yang fleksibel. Perusahaan hanya

menginginkan apa yang menjadi tugas dan tanggung jawab si

karyawan bisa diselesaikan dengan tepat waktu dan berkualitas

baik.

3. Memberikan Asuransi Jiwa

Bagi karyawan yang telah berusia dewasa, program asuran-

si jiwa merupakan hal yang menarik. Untuk meningkatkan loya-

litas karyawan, ini bisa menjadi cara yang efektif.

4. Memberikan Cuti Sakit atau Cuti Urusan Pribadi

Apakah perusahaan anda telah memiliki aturan PTO (Per-

sonal Time Off) untuk cuti sakit atau urusan pribadi? Jika belum,

pertimbangkan untuk membuat hal itu. Sementara jika sudah,

pertimbangkan untuk menambah jumlah harinya. Ini dapat me-

ngurangi tingkat stress karyawan, yang pada gilirannya mening-

katkan loyalitas mereka.


5. Tabungan atau Koperasi Karyawan

Adanya program semacam ini dapat memberi kesempatan

bagi karyawan untuk melakukan pembayaran dengan pemoto-

ngan gaji sebelum pajak untuk aneka barang dan jasa yang dibeli,

termasuk jaminan kesehatan, asuransi jiwa, pendidikan anak, dan

bahkan termasuk untuk pembiayaan parkir dan kendaraan.

Program ini dalam persepsi karyawan terlihat memberikan man-

faat yang lebih.

6. Biaya Perawatan THT atau Gigi dan Mata

Cara lain yang bisa ditempuh untuk meningkatkan loyalitas

mereka adalah dengan menambahkan biaya pemeriksaan mata

dan perawatan gigi. Layanan tambahan ini bisa anda masukkan

dalam rencana kesehatan bagi karyawan. Jika dibandingkan

dengan asuransi kesehatan, biaya perawatan gigi dan mata ini

tidaklah terlalu mahal, tapi merupakan sesuatu yang cukup pen-

ting dan memiliki nilai plus di mata karyawan.

6.9. Penutup

Tahapan dalam penyusunan gaji merupakan langkah-

langkah yang harus di ambil oleh organisasi atau perusa-

haan dalam menentukan besaran gaji terhadap karyawan.

Tahapan penyusunan gaji dapat di mulai dari identifikasi

jabatan yang terdiri dari Job analysis yang terdiri dari Job

Deskripsi, Job specifikasi dan Job standard, setelah di

ketahui persyaratan apa saja yang harus di penuhi untuk

setiap jabatan maka perlu melakukan evaluasi terhadap

setiap jabatan sehingga di ketahui tingkat kesulitan, per-

syaratan jabatan dan tingkat resiko untuk setiap jabatan, hal

ini dilakukan untuk memenuhi keadilan internal setiap pe-

mangku jabatan. Kemudian agara memenuhi keadilan

eksternal dilakukan survey pasar gaji, mempertimbangkan

peraturan penggajian dan kemampuan perusahaan.

Tahapan ini dilakukan untuk menentukan nilai besaran


kompensasi yang sesuai dan mampu menjembatani antara

kebutuhan tenaga kerja dengan kemampuan keuangan pe-

rusahaan dalam membayar kompensasi, semua dilakukan

agar memenuhi kepuasan kedua belah pihak dan memenuhi

prinsip keadilan secara internal maupun eksternal

Daftar Pustaka



Tjahjono, Heru Kurnianto. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.0.

2009. Yogyakarta: Visi Solusi Madani.

Dessler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia,

Jilid 2. 2007. Jakarta: Prenhallindo.




Jakarta: Grasindo

Sora, N. 2015 Pengertian Analisis Jabatan Dan Tujuannya Serta

Manfaatnya, www.pengertianku.net › Umum

Sriana, Sihombing, 2015, Analisis Jabatan, dan Tujuannya serta

Manfaatnya,

www.pengertianku.net ›

Ratna Widya, 2013, Analisis Pekerjaan dan desain

Pekerjaan, http://prezi.com/d0o69ytg-5dk/analisa-

pekerjaan-dan-desain-pekerjaan/

……. 2017, Evaluasi Jabatan. ccg.co.id/articles/artikel18.

Irwan Harahap M. SE. M.Si. Manajemen Pengupahan dan

Perburuhan Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas

Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id

https://srianasihombing.wordpress.com/2015/07/30/analisis-jabatan/

https://prezi.com/user/ae06eaz--auv/

http://prezi.com/d0o69ytg-5dk/analisa-pekerjaan-dan-desain-pekerjaan/

http://prezi.com/d0o69ytg-5dk/analisa-pekerjaan-dan-desain-pekerjaan/


Venna Erida, 2016, Gaji dan Upah Sebagai Bagian dari

Kompensasi” https://vennaerida95.

wordpress.com/.../makalah-gaji-dan-upah-sebagai-bagian-

dari-k...

Choizes (2017), Cara Menentukan Jumlah Gaji Karyawan, Inilah

Skema Upahnya,

https://www.diedit.com


BAB 7

STRUKTUR PENGGAJIAN

7.1. PENDAHULUAN

Pada bab ini disampaikan materi tentang Struktur pengga-

jian. Struktur penggajian merupakan rancangan yang dibuat se-

bagai klasifikasi dan tahapan atau urutan dalam pemberian gaji

karyawan sesuai dengan ruang golongan atau klasifikasi yang di

sesuaikan dengan kualifikasi karyawan.

Dengan mempelajari struktur penggajian ini maka maha-

siswa diharapkan dapan menyusun ruang golongan sesuai dengan

kualifikasi karyawan dan jenis jabatan yang di laksnakan.

Setelah mempelajari materi struktur penggajian ini Maha-

siswa mampu menyusun Struktur Penggajian yang dapat di terap-

kan di organisais perusahaan.

7.2. Pengertian Struktur Penggajian

Struktur Gaji adalah suatu struktur yang menggambarkan

golongan-golongan gaji serta rentang (range) minimum dan

maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak

terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang

ideal, dan pada umumnya semakin banyak kemungkinan diper-

olehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.

Merancang struktur gaji tidak perlu dengan model yang

rumit dengan istilah tunjangan yang macam-macam yang pada

akhirnya nanti akan menyulitkan kita sendiri & Buatlah yang

sederhana dan luwes sesuai dengan kebutuhan Perusahaan saat

ini dan masa yang akan datang. Banyak alternatif cara menyusun

struktur gaji & Tidak ada model yang salah & Semua model

struktur gaji adalah benar asal tidak melanggar undang-undang

tenaga kerja& Bisa dijalankan dan bisa diterima oleh kedua belah

pihak antara Pengusaha dan Pekerja serta tidak sampai menim-

bulkan masalah perselisihan hubungan industrial & yang standard

komponen gaji biasanya adalah ada gaji pokok plus tunjangan

tetap terdiri dari tunjangan jabatan dan tunjangan operasional &

Tunjangan tidak tetap terdiri dari tunjangan tran-sport dan uang


makan atau dalam bentuk premi dll & yang penting model

susunan komponen tersebut bisa diterima oleh Pimpinan Peru-

sahaan dan tidak melanggarUndang-undang Tenaga Kerja

dan sesuai dengan Struktur organisasi Perusahaan.

Menurut Handoko Said (2017) Menyusun dan mengelola

struktur gaji dengan baik merupakan proses yang penting untuk

organisasi. Salah satu motivasi dasar karyawan bekerja adalah

untuk mendapatkan penghasilan. Pengelolaan struktur gaji yang

tidak konsisten dan tidak standar bisa memunculkan ketidak

puasan karyawan karena merasa diperlakukan tidak adil. Kendati

diskusi struktur gaji banyak terkait dengan ranah finansial dan

biaya operasional, oleh karena itu organisasi tidak bisa meremeh-

kan perhitungan struktur gaji, karena dampaknya bisa berakibat

besar terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Hal-hal yang perlu di perhatikan dalam manajemen gaji

karyawan antara lain adalah:

1. Jumlah gaji karyawan sebaiknya sesuai dengan kinerja yang

diberikan oleh karyawan pada perusahaan. Karyawan yang

memiliki tugas yang cukup sulit atau beresiko tinggi sebaiknya

diberi imbalan yang memadai.

2. Karyawan yang memiliki prestasi atau memiliki pencapaian

yang berdampak baik ada perusahaan layak mendapat

imbalan berupa bonus disamping gaji pokok karyawan.

Pemberian imbalan khusus pada karyawan atas pencapaian

tertentu akan dapat memotivasi karyawan untuk memper-

tahankan atau bahkan meningkatkan kinerja mereka di

perusahaan.

3. Karyawan berhak mendapatkan kenaikan gaji berdasarkan

kriteria tertentu yang telah diberlakukan oleh perusahaan.

Sama halnya dengan pemberian bonus, kenaikan gaji akan

dapat memotivasi karyawan untuk memberikan kinerja terbaik

bagi perusahaan.

Dengan memperhatikan aspek-aspek tersebut, menentukan

standar gaji bagi karyawan akan lebih mudah dilaksanakan dan

karyawan juga akan merasa lebih puas dengan gaji yang mereka


terima. Secara umum, komponen gaji yang diterima oleh kar-

yawan biasanya terdiri atas beberapa jenis. Adapun komponen

gaji yang biasanya diberikan oleh perusahaan pada karyawan

antara lain terdiri dari gaji pokok, tunjangan tetap, tunjangan

khusus seperti tunjangan operasional atau tunjangan jabatan, dan

tunjangan tidak tetap seperti uang makan atau tunjangan

transport. Komponen gaji ini perlu diperhitungkan secara matang

sebelum menyusun struktur gaji karyawan. Komponen gaji yang

diberikan oleh satu perusahaan mungkin akan berbeda dengan

komponen gaji yang diberikan di perusahaan lain.

7.3. Tujuan Struktur Penggajian

Penyusunan struktur gaji dilakukan dengan tujuan antara

lain adalah sebagai berikut (Handoko Said, 2017) :

1. Menetapkan standar gaji,

Standar gaji yang diberikan oleh organisasi secara konsisten

terhadap karyawan dapat di sesuaikan dengan kontribusi yang

diharapkan oleh karyawan.

2. Untuk memotivasi karyawan

Standar gaji yang sesuai dengan apa yang diharapkan kar-

yawan dapat memotivasi karyawan untuk terus bekerja dengan

baik sehingga mencapai kinerja yang tinggi. struktur gaji dapat

disusun berdasarkan pemeringkatan jabatan (job grading) yang

ditetapkan melalui evaluasi jabatan dari faktor-faktor tertentu.

Di dalam evaluasi jabatan, kombinasi faktor-faktor inilah yang

kemudian dikuantifikasikan menjadi nilai jabatan. Jabatan-jaba-

tan dengan nilai jabatan yang berdekatan kemudian dikelom-

pokkan menjadi job grading. Melalui job grading inilah dicip-

takan standar penggajian internal yang berlaku untuk seluruh

posisi dan karyawan di dalam organisasi.

4. Untuk memberikan amunisi yang menjadi standar dalam me-

narik kandidat eksternal dan meretensi karyawan yang sudah

ada di dalam organisasi.

Tujuan ketiga ini berhubungan dengan aspek komparasi stan-

dar gaji internal organisasi dengan pasar tenaga kerja. Jika

struktur gaji internal lebih rendah, maka organisasi akan


kesulitan untuk menarik kandidat-kandidat terbaik di pasar

tenaga kerja untuk bergabung. Selain itu, kondisi tersebut juga

berpotensi menyebabkan talenta-talenta terbaik di dalam

organisasi memilih untuk keluar dan mencari organisasi dengan

standar gaji lebih baik. Sebaliknya, jika struktur gaji internal

lebih tinggi dari pasar, maka organisasi cenderung lebih aman

dalam meretensi talenta terbaik dan akan mudah menarik

kandidat eksternal. Namun bisa juga berakibat ketidakefisie-

nan pengeluaran biaya SDM. Sehingga perlu adanya keseim-

bangan dalam menjaga struktur gaji untuk

Dari struktur organisasi pada gambar 6.1 menunjukkan

tingkatan jabatan yang ada dalam struktur organisasi, tingkatan

atau level tersebut menunjukkan nomor urut 1 sampai dengan 6

dari jabatan yang paling tinggi sampai dengan level jabatan yang

paling rendah, dengan penjelasan sebagai berikut:

1. Level Top Manajemen atau Direktur biasanya tidak perlu

masuk kedalam struktur gajiyang kita rancang. Karena sudah

ada ketentuan tersendiri dari Dewan Komisaris atauowner

pemegang saham.2.

2. Level General Manajer perlu dibuatkan struktur gaji yang

jelas yaitu minimal ada gaji pokok, tunjangan jabatan,

tunjangan operasional, tunjangan transport, uangmakan.3.

3. Level Manajer atau Kepala Bagian yaitu minimal ada : gaji

pokok, tunjangan jabatan,tunjangan operasional, tunjangan

transport, uang makan.4.

4. Level Supervisor atau Kepala Seksi yaitu minimal ada : gaji



5. Level Foreman atau Kepala Regu yaitu minimal ada :

gaji pokok, tunjangan jabatan,tunjangan operasional, tunja-

ngan transport, uang makan.6.

6. Level Operator pelaksana tidak perlu ada tunjangan jabatan

tapi punya hak lembur.Sedangkan jabatan Foreman keatas

punya tunjangan jabatan tapi tidak punya haklembur. Kom-

ponen gaji Operator cukup gaji pokok, tunjangan operasi-

onal, tunjangantransport, dan uang makan


7.4. Merancang struktur penggajian

Dengan memperhatikan catatan penting di atas, akan bisa

menyusun struktur gaji karyawan secara lebih mudah dan jelas.

Dalam menghitung komponen gaji, ada persyaratan yang harus di

penuhi dalam merumuskan struktur gaji dengan menetapkan

golongan dan masing-masing golongan memiliki ruang tingkatan

juga untuk memberikan keleluasaan karyawan dalam berprestasi

dan lama kerja sebelum mendapatkan ruang gaji berikutnya.

Dalam menyusun struktur gaji, juga perlu terlebih dahulu

membuat struktur organisasi perusahaan sehingga jabatan karya-

wan yang ada di perusahaan dapat terorganisir dengan baik.

Struktur organisasi perusahaan memiliki berbagai jenis model

yang akan dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti jenis serta

ukuran perusahaan. Struktur organisasi perusahaan juga dapat

direvisi secara periodik sesuai dengan kondisi serta dinamika

perkembangan perusahaan.

Contoh Struktur organisasi dan jabatan-jabatan di salah satu

perusahaan (Imam Firmanullah, 2017).

Sumber : Imam Firmanullah (2017)

Gambar 6.1. Contoh Struktur Organisasi

STRUKTUR ORGANISASI


Dari struktur organisasi pada gambar 6.1 menunjukkan

tingkatan jabatan yang ada dalam struktur organisasi, tingkatan

atau level tersebut menunjukkan nomor urut 1 sampai dengan 6

dari jabatan yang paling tinggi sampai dengan level jabatan yang

paling rendah, dengan penjelasan sebagai berikut:

1. Level Top Manajemen atau Direktur biasanya tidak perlu

masuk kedalam struktur gajiyang kita rancang. Karena sudah

ada ketentuan tersendiri dari Dewan Komisaris atauowner

pemegang saham.2.

2. Level General Manajer perlu dibuatkan struktur gaji yang

jelas yaitu minimal ada gaji pokok, tunjangan jabatan, tun-

jangan operasional, tunjangan transport, uangmakan.3.

3. Level Manajer atau Kepala Bagian yaitu minimal ada : gaji



4. Level Supervisor atau Kepala Seksi yaitu minimal ada : gaji



5. Level Foreman atau Kepala Regu yaitu minimal ada :

gaji pokok, tunjangan jabatan,tunjangan operasional, tun-

jangan transport, uang makan.6.

6. Level Operator pelaksana tidak perlu ada tunjangan

jabatan tapi punya hak lembur.Sedangkan jabatan Fo-

reman keatas punya tunjangan jabatan tapi tidak punya

haklembur. Komponen gaji Operator cukup gaji pokok,

tunjangan operasional, tunjangantransport, dan uang

makan

Setelah ditetapkannya tingkatan atau level setiap jabatan

dalam struktur organisasi maka perlu di buat golongan gaji, se-

dangkan menyusun Struktur Penggajian dapat dilakukan dengan

cara antara lain adalah sebagai berikut:

1. Adanya sejumlah golongan gaji yang dapat menampung

semua jenis pekerjaan (maksimal 12 golongan), Ada tingkat

gaji minimum dan maksimum pada setiap golongan gaji seperti

yang dapat dilihat pada gambar 6.2.


Maximum

Gambar 6.2. Tingkatan ruang gaji dengan minimum dan maximum

Golongan gaji yang di rancang menunjukkan adanya tingkatan

atau level maksimum 12 tingkatan sesuai dengan jenis pe-

kerjaan, tingkat kesulitan, kualifikasi serta pengalaman kerja

yang harus di miliki oleh karyawan yang berada dalam suatu

jabatan. Masing-masing level memiliki minimum dan maxi-

mum gaji yang akan diterima oleh karyawan yang menduduki

suatu jabatan. Untuk setiap golongan dengan jumlah pengala-

man seperti yang dapat dilihat pada tabel 6.1.

Tabel 6.1.

Golongan gaji dengan nilai pekerjaan dan Pengalaman Kerja

Golongan Nilai

Pekerjaan

Terendah

PENGALAMAN

(Tahun)

Batas

Minimum

Golongan

I 9 1 8

II 12 1 11

III 15 2 13

IV 19 2 17

V 24 2 22

VI 32 3 29

Penyusunan Golongan dilakukan dengan angka Romawi dan

didalamnya ada ruangan untuk membedakan tingkatan lagi,

Minimum


misalnya I-A, I-B, I-C atau misalnya IV-A, IV-B atau IV-C dan

seterusnya, gunanya untuk memberikan kesempatan karya-

wan berprestasi sebelum mendapatkan promosi pada level

diatasnya.

Pengalaman adalah waktu yang diperlukan oleh seorang kar-

yawan yang menempati suatu golongan jabatan baru, agar

karyawan dapat bekerja dengan baik. Ketika karyawan baru

menempati suatu golongan jabatan, maka pengalamannya di

golongan jabatan tersebut adalah nol tahun (nilai pekerjaan-

nya nol), seperti yang dapat di lihat pada tabel 6.2.

Tabel 6.2. Contoh Kebijakan Masa Kerja

TAHUN

PENGALAMAN

NILAI SKALA KENAIKAN SKALA

1 Tahun 1 1

2 Tahun 2 1

3-4 Tahun 3 1

5-6 Tahun 4 1

7-9 Tahun 5 1

≥10Tahun 6 1

Yang diperhitungkan dalam masa kerja bukan masa kerja

karyawan yang bersangkutan di perusahaan, tapi masa kerja

karyawan tersebut di suatu golongan jabatan. Maksimum nilai

masa kerja adalah 6, meskipun ada karyawan yang mem-

punyai masa kerja >10 tahun di satu golongan gaji.

2. Luas tiap golongan gaji hendaknya dapat memberikan kesem-

patan bagi karyawan yang berprestasi dengan jumlah tahun

tertentu sehingga walaupun belum dapat dinaikkan golongan

gajinya namun bisa dinaikkan ke golongan A, B atau C

sehingga dapat di tingkatkan dengan golongan III-A, III-B dan

seterusnya.


LUAS

Perbedaan puncak tiap golongan harus cukup besar untuk

memberikan penghargaan yang memadai bagi karyawan yang

naik promosi. Karyawan yang berada dalam golongan III

sebagaimana pada gambar 6.4.

PUNCAK

IV

III

Gambar 6.4. Perbedaan Puncak untuk setiap golongan

dan ruang gaji 3. Ada batas himpit antara batas puncak golongan gaji sebelum-

nya dengan batas bawah golongan gaji berikutnya. Selisih

antara batas minimal satu golongan gaji dengan golongan gaji

berikutnya, merupakan tingkat kenaikan gaji yang naik

(100%-50% sesuai dengan kebijakan) seperti yang dapat di

lihat pada gambar 6.5.

A

B

C

A

B

C

A

B

C

Golongan III

Gambar 6.3 Golongan Gaji dengan ruang A, B dan C


IV Besarnya Kenaikan

Gaji

III

Gambar 6.5. Batasan antara golongan gaji

sebelumnya dengan gaji berikutnya

4. Titik tengah menggambarkan harga pasar dari sebagian besar

tingkat gaji pada golongan gaji yang bersangkutan, seperti

yang di lihat pada gambar 6.6.

Titik Tengah

Titik Tengah

Gambar 6.6 Titik tengah yang menggambarkan

harga pasar dari gaji pada golongan gaji

Menghitung Gaji

Rumus sederhana komponen gaji menurut Imam Firmanullah

(2017) adalah :

Gaji plus tunjangan tetap 75% dari take honme pay ( P )

Tunjangan tidak tetap 25% dari take home pay (Q )

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C


Gaji pokok = 75% x P

Tunjangan jabatan = 60% x P

Tunjangan Operasional = 40% x P

Tunjangan transport = 60% x Q

Uang makan = 40% x Q

Sedangkan rumus Perbedaan Gaji Tiap Level Jabatan ter-

gantung budget yang diberikan oleh pihak Manajemen. Berapa

prosen Limit Labour Cost yang dapat ditolerasi dari keseluruhan

biaya Produksi. Kalau sebagai gambaran yang wajar antara 30%,

s/d 50% perbedaan gaji (teke home pay) tiap level-nya.

Misalnya sebagai uji coba, gaji Karyawan terendah s/d tertinggi

dengan perbedaan 40% :

1. Pelaksana Operasional :1.000.000 (terendah)

2. Foreman/Karu :1.000.000 +( 1.000.000 x 40%)= 1.400.000

3. Supervisor/Kasi: 1.400.000 +(1.400.000 x 40%) = 1.960.000

4. Manager : 1.960.000 +(1.960.000 x 40%) = 2.744.000

5. GM : 2.744.000 +(2.744.000 x 40%) = 3.841.600

Kelemahan model struktur gaji yang sudah dipatok batas

maksimalnya, akan kesulitan mendapatkan Calon Karyawan yang

berpotensi tinggi atau Calon Karyawan yang berkeahlian langka

karena gajinya sudah mentok pada batas maksimal gaji. Sedang-

kan yang diminta oleh Calon Karyawan tersebut melebihi batas

maksimal gaji. Atau bahkan pasaran gaji diluar sudah berubah

naik, kita yang ketinggalan informasi tentang perkembangan gaji.

Untuk itu, sebaiknya patokan gaji maksimal hanya untuk

level 'Pelaksana Operasional s/d Foreman' saja. Sedangkan untuk

level Supervisor s/d GM diberlakukan standard hasil nego gaji.

Sehingga lebih luwes, bisa mendapatkan calon Karyawan yang

berpotensi tinggi dan bisa mempertahankan Karyawan lama untuk

lebih betah didalam Perusahaan. Tidak keburu resign melompat

ke Perusahaan sebelah.

Semua model diatas adalah rumus sederhana tapi mudah

untuk dipraktekkan (reverensi dari pengalaman pribadi). Masih

banyak model rumus komponen gaji yang lain. Apalagi komponen

gaji model Perusahaan PMA, lebih rumit lagi. Rumus komponan


gaji ini mudah untuk dijalankan apabila sewaktu-waktu ada kebi-

jakan Manajemen naik gaji kali X% dari gaji pokok dan cocok

untuk dasar perhitungan lembur Karyawan non jabatan.

Dengan rumus sederhana tersebut kita bisa membuat

simulasi gaji non jabatan sbb (misalnya) :

1. A. Nasarudin Gaji take home pay Rp.3.000.000,-/bln

2. B. Aminnudin Gaji take home pay Rp.2.500.000,-/bln

3. C. Jalaludin Gaji take home pay Rp.2.200.000,-/bln

4. D. Baharudin Gaji take home pay Rp.2.000.000,-/bln

5. E. Hasanudin Gaji take home pay Rp.1.800.000,-/bln

6. F. Syafiqudin Gaji take home pay Rp.1.600.000,-/bln

Menentukan Harga (Pricing)

Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari

proses penentuan golongan (grading). Dalam penentuan harga

beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:

Keadaan pasar tenaga kerja,

Kemampuan keuangan perusahaan,

Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.

METODE PENENTUAN HARGA

1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan

basic rate yaitumemakai satuan ”rupiah per jam”. Cara

perhitungannya adalah:

Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,

Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,

Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)

2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi

pasarnya tenaga kerja, maka dapat kita lakukan penentuan

mid point dari semua golongan gaji.

Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan

maksimum untukgolongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint

satu ke mid point berikutnya dapat berupa: angka konstan,

deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus diselaras-

kan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara

pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih


tinggi gradenya.

3. Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetu-

kan terlebih dahulu nilai rupiah minimum dari tiap golongan

gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya

atas dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.

PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA

1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendak-

nya diusahakan agar struktur gaji baru tidak terlalu berbeda

dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyak-

nya golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.

2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil

mungkin. Kalau yang underpaid terlalu banyak, akibat yang

mungkin timbul:

a. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan

struktur gaji yang cukup besar,

b. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang

yang underpaid seolah-olah mereka ”sudah dirugikan

terlalu banyak”.

Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat

berupa:

1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-

orang yang terkena,

2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu

besar.

3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang

diijinkan untuk underpaid dan overpaid. Hal ini bergantung

kepada antara lain:

1. banyaknya karyawan.

2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam

golongan gaji yang sama.

3. Anggaran yang diijinkan,

4. Situasi penggajian perusahaan .

Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk

underpaid dan 1% – 3% untuk yang overpaid.


7.5. Menyusun Struktur Penggajian.

Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-

faktor pokok sbb:

1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,

2. Menentukan garis tendensi (trend linier),

3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini

mencakup:

3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum

3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang

satu dengan golongan yang lain.

Struktur Penggajian

1. Tentukan klasifikasi gaji (total) berdasarkan level.

a. Pelaksana Rp. 350.000,- ------- Rp. 800.000,-

b. Supervisor Rp. 750.000,- ------- Rp. 1.500.000,-

c. Manajer Divisi Rp. 1.600.000,- ------- Rp. 2.500.000,-

d. Manajer Rp.3.300.000,- ------- Rp. 5.900.000,-

2. Tentukan Benchmark Position, cari survey gaji :

a. Pelaksana Rp. 350.000,- ------- Rp. 1.500.000,-

b. Supervisor Rp. 750.000,- ------- Rp. 2.150.000,-

c. Manajer SDM Rp.2.500.000,- ------- Rp. 5.650.000,-

d. Mjn.Fin&Admin Rp.5.500.000,- ------- Rp. 10.000.000,-

3. Tentukan Benchmark position yang besar gajinya sesuai

Pelaksana

4. Tentukan job value setiap posisi.

a. Pelaksana : 250 point

b. Supervisor : 425 point

c. Manajer : 800 point

d. Manajer Divisi : 1.350 point

5. Tentukan Rp/point.

Pelaksana : Rp. 350.000,- / 250 = Rp. 1.400,-

6. Hitung besarnya gaji dasar :

a. Pelaksana = 250 point x 1400 = Rp. 350.000,-

b. Supervisor = 425 point x 1400 = Rp. 595.000,-

c. Manajer = 800 point x 1400 = Rp. 1.120.000,-

d. Manajer Divisi =1.350 point x 1400 = Rp. 1.890.000,-


Rumus sederhana yang umumnya digunakan dalam komponen

gaji adalah :

1. Gaji plus tunjangan tetap sebesar = 70-80% dari take home

pay (P)

2. Tunjangan tidak tetap 20-30% dari take home pay (Q)

3. Gaji pokok berkisar =70-80% dari P

4. Tunjangan jabatan = 50-60% dari P

5. Tunjangan Operasional = 30-40% dari P

6. Tunjangan transport = 50-60% dari Q

7. Uang makan = 30-40% dari Q

Sedangkan rumus Perbedaan Gaji Tiap Level Jabatan ter-

gantung budget yang diberikan oleh pihak Manajemen. Sebagai

gambaran yang wajar antara 30% sampai dengan 50% perbeda-

an gaji (teke home pay) tiap level-nya. Misalkan kita ambil contoh

perbedaan 40% sbb :

1. Bagi Pelaksana: 3.300.000 (terendah sesuai UMR saat ini)

2. Staf : 3.300.000 +( 3.300.000 x 40%)= 4.620.000

3. Supervisor : 4.620.000 +(4.620.000 x 40%) = 6.468.000

4. Manager : 6.468.000 +(6.468.000 x 40%) = 9.055.200

5. GM : 9.055.200 +(9.055.200 x 40%) = 12.677.280

Kelemahan model struktur gaji diatas yaitu ada patokan

batas maksimal, hak ini akan menyulitkan untuk merekrut calon

Karyawan yang berpotensi tinggi atau calon karyawan yang

berkeahlian sangat spesial dan dibutuhkan sudah mentok pada

batas maksimal gaji. Sedangkan yang diminta biasanya melebihi

batas maksimal gaji. Saran saya, Sebaiknya patokan gaji maksimal

hanya untuk Bagian Pelaksana Operasional sampai dengan

Supervisor saja. Sedangkan untuk level Supervisor keatas dapat

diberlakukan standar hasil nego gaji. Sehingga lebih fleksible, bisa

mendapatkan calon Karyawan yang berpotensi tinggi dan bisa

mempertahankan Karyawan lebih lama di dalam Perusahaan.

Jumlah Golongan.

Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan

yang ideal. Banyak sedikitnya tergantung dari besar kecilnya


perusahaan.

Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya

kesempatan promosi, semakin banyak pula jumlah golongan-

nya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusa-

haan cenderung untuk membatasi jumlah golongan

Garis Tendensi (Trend Linier)

a. Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum.

Minimum biasanya diartikan nilai gaji terendah dari suatu go-

longan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksi-

mum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama

seseorang masih dalam golongan yang bersangkutan.

b. Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan,

maka nampak adanya suatu garis tendensi. Garis ini biasanya

berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau cem-

bung.

c. Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari

berdasarkan gaji yang sedang berlaku dan berdasarkan nilai

pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.

d. Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:

1) Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat

seluruh pekerjaan atau hanya beberapa pekerjaan saja.

2) Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah

untuk setiap pekerjaan, dan X untuk nilai pekerjaan dari

seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.

3) Dengan menggunakan metode least square dapat diten-

tukan garis dengan rumus sbb:

Y = a X + b

Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga

tidak memperoleh nilai pekerjaan dalam angka, garis tendensi

dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:

a. Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.

b. Jumlah golongan yang dikehendaki.


Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang

satu dengan yang lain adalah sbb:

I = A - Z

G

dimana:

I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan

yang lain,

A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,

Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,

G = jumlah golongan gaji yang diinginkan

Golongan Gaji dan Rangenya.

Menentukan nilai minimum dan maksimum

1) Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik de-

ngan yang tidak dalam golongan yang sama, maka dipakai

suatu batas minimum dan maksimum.

2) Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah

setiap golongan. Dalam penentuannya berkisar antara kurang

lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini tidak

ada suatu patokan yang mutlak.

3) Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah

sama. Akan tetapi karena nilai titik tengah adalah semakin

besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga

semakin besar.

4) Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar

dapat pula dibenarkan berdasarkan kenyataan bahwa perbe-

daan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih ber-

arti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya

kenaikan gaji harus pula lebih berarti.

5) Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehen-

daki lebar range yang sama, maka dapat dipakai rumus sbb:

L R = Pt – Pr

G


Dimana:

L R = lebar range setiap golongan,

Pt = nilai points yang tertinggi,

Pr = nilai points yang terendah,

G = jumlah golongan yang dikehendaki.

Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu

dengan golongan yang lain

1) Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang

lebih rendah dengan yang lebih tinggi. Dengan adanya suatu

overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tan-

pa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat di-

perlukan apabila struktur penggajian harus disesuaikan de-

ngan harga pasaran.

2) Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi

biasanya tidak lebih dari 50%, lebih dari persentase tersebut

dapat membuat promosi tidak berarti.

3) Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:

a. Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan

batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,

b. Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan mema-

kai salah satu tangganya sebagai batas minimum dari

golongan yang lebih tinggi,

c. Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari

batas minimum dari golongan gaji yang lebih rendah.

d. Menentukan Harga (Pricing)

Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari

proses penentuan golongan (grading). Dalam penentuan harga

beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:

Keadaan pasar tenaga kerja,

Kemampuan keuangan perusahaan,

Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.

1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA

1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan

perhitungan basic rate yaitu memakai satuan ”rupiah per


jam”. Cara perhitungannya adalah:

Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,

Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi

golongan,

Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)

1.2.Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pa-

sarnya tenaga kerja, maka dapat kita lakukan penentuan

mid point dari semua golongan gaji. Dari mid point barulah

kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk go-

longan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point

berikutnya dapat berupa: angka konstan, deret hitung dan

deret ukur. Kesemuanya itu harus diselaraskan dengan ha-

kikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara pekerjaan

yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi

gradenya.

1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan me-

netukan terlebih dahulu nilai rupiah minimum dari tiap go-

longan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan,

misalnya atas dasar persentase dari nilai rupiah minimum

tersebut.

2. BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA

2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hen-

daknya diusahakan agar struktur gaji baru tidak terlalu

berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini men-

cakup: banyaknya golongan gaji, besarnya rupiah dan cara

pembayaran.

2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil

mungkin. Kalau yang underpaid terlalu banyak, akibat

yang mungkin timbul:

1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan

struktur gaji yang cukup besar,

2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang

yang underpaid seolah-olah mereka ”sudah dirugikan

terlalu banyak”.


Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat

berupa:

1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri

orang-orang yang terkena,

2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji

terlalu besar.

2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase

yang diijinkan untuk underpaid dan overpaid. Hal ini

bergantung kepada antara lain:

1. banyaknya karyawan.

2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak

dalam golongan gaji yang sama.

3. Anggaran yang diijinkan,

4. Situasi penggajian perusahaan .

Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk

underpaid dan 1% – 3% untuk yang overpaid.

Contoh Struktur Gaji dan Kepangkatan Karyawan

Dari contoh diatas dapat kita lihat bahwa struktur pengga-

jian diatas menggunakan grade atau pengelompokan jabatan

sehingga setiap jabatan dikelompokkan kedalam grade 1 sampai


grade 10. Tunjangan yang diberikan dikelompokkan menjadi dua

yaitu Grade level 1 sampai dengan 5 tidak mendapatkan tunja-

ngan transportasi namun grade 6 sampai 10 mendapatkannya,

selain tunjangan trnsportasi karyawan juga di berikan uang ma-

kan dan uang lembur namun hanya terhadap grade 1 sampai

dengan grade 5 sedangkan mulai grade 6 hanya mendapatkan

uang makan saja.

7.6. PENUTUP

Dari pembahasan diatas dapat diambil kesimpulan bahwasa-

nya Menyusun dan mengelola struktur gaji dengan baik merupa-

kan proses yang harus dilakuakn untuk membuat karyawan men-

dapatkan kejelasan tentang tingkat gaji yang diberikan berdasark

kemampuan dan lama bekerja. Pengelolaan struktur gaji yang

baik, terbuka dan adil akan menimbulkan kepuasan karyawan

karena adanya keadilan dalam penerimaan gajinya.

Menentukan standar gaji yang baik dapat dilakuakn dengan

memberikan kompensasi yang sekiranya dapat mendorong moti-

vasi karyawan untuk mencapai target dengan lebih baik. Secara

umum, komponen gaji yang diterima oleh karyawan bisa berupa

gaji pokok yang disesuaikan dengan tingkatan yang jelas berda-

sarkan pengalaman kerja atau lama kerja di suatu perusahaan

sehingga perusahaan harus memiliki struktur penggajian yang

jelas berdasarkan golongan yang di tetapkan sebagai jenjang

kenaikan pangkat untuk membedakan karyawan yang baru masuk

dengan karyawan yang sudah lama di perusahaan tersebut.

Daftar Pustaka



Tjahjono, Heru Kurnianto. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.0.

2009. Yogyakarta: Visi Solusi Madani.

Dessler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 2. 2007.

Jakarta: Prenhallindo.





Jakarta: Grasindo

……..pakarkinerja.com/bagaimana, Pakar Kinerja Sumberdaya

Manusia

……..Muhammad Firmanullah, Membuat STruktur Gaji,

www.academia.edu/7698633


BAB 8

MERIT BASED PAY

PENGGAJIAN BERDASARKAN KOMPETENSI

8.1. PENDAHULUAN

Pada bab ini disampaikan materi tentang Penggajian ber-

dasarkan kinerja. Penggajian jenis ini merupakan pemberian

imbalan yang dikaitkan dengan prestasi kerja (kinerja) seseorang

atau prestasi kerja yang telah di dapatkan melalui penilaian kinerja

secara periodik oleh organisasi

Dengan mempelajari penggajian berdasarkan prestasi (Merit

based pay) ini maka pembaca diharapkan dapat menganalisis cara

menyusun penggajian berdasarkan kinerjanya berdasarkan

evaluasi kinerja dari masing-masing karyawan sehingga memnuhi

keadilan.

8.2. Pengertian Merit Pay (Performance Based Pay

Kata merit berasal dari bahasa inggris yang memiliki arti

jasa, manfaat serta prestasi. Dengan demikian Merit Pay meru-

pakan pembayaran imbalan (reward) yang dikaitkan dengan jasa

atau prestasi kerja (kinerja) seseorang atau manfaat yang telah

diberikan karyawan kepada organisasi. Secara sederhana konsep

merit pay merupakan sistem pembayaran yang mengkaitkan

imbalan (reward) dengan prestasi kerja (performacne) karyawan.

Implikasi dari konsep merit pay bahwa seseorang yang

memiliki kinerja yang baik, maka akan memperoleh imbalan yang

lebih tinggi begitu pula sebaliknya. Artinya, semakin tinggi kinerja

yang diraih karyawan akan semakin tinggi pula kenaikan imbalan-

nya. Perencanaan merit pay merupakan prosedur untuk mem-

bedakan gaji yang didasarkan kinerja yakni sistem kompensasi

yang didasarkan gaji individual atau gaji yang diukur melebihi

periode tertentu.Untuk pembayaran didasarkan perstasi atau ki-

nerja yang merupakan bagian dari sistem pembayaran reguler

maka para pekerja harus dievaluasi secara reguler kinerjanya

(performance appraisal).


Pay-for-performance atau pembayaran insentif berdasarkan

kinerja karyawan, insentif bentuk ini biasanya juga di sebut

dengan Merit based pay, didefinisikan sebagai pemberian gaji

berdasarkan seperangkat kriteria yang ditetapkan oleh perusa-

haan. Ini biasanya melibatkan pihak manajemen atau bagian

penggajian melakukan pertemuan dengan karyawan untuk men-

diskusikan kinerja karyawan dalam periode tertentu (United States

DEPARTMENT OF LABOR, 2017)

Merit pay mengacu pada proses penentuan kompensasi

karyawan (gaji pokok atau bonus), berdasarkan seberapa baik

kinerja masing-masing karyawan. Dalam hal ini perusahaan atau

instansi memberikan penghargaan kepada karyawan yang lebih

produktif atas telah memberikan kontribusi mereka yang tinggi

melampau target yang telah di tetapkan oleh organisasi, demi

keadilan dan kepuasan karyawan, selain itu juga dapat memo-

tivasi karyawan untuk bertahan di perusahaan.

Merit membayar (atau membayar kinerja) dapat mengambil

beberapa bentuk dasar. Pertama, kenaikan gaji tahunan dapat

didasarkan pada beberapa jenis penilaian produktivitas karyawan

(namun mungkin dapat diukur). Mereka yang dinilai "lebih baik"

akan menerima kenaikan gaji yang lebih besar yang dipertahan-

kan selama ini. Metode kedua untuk memberi penghargaan

kepada karyawan "unggul" adalah dengan menggunakan program

atau sistem bonus, di mana karyawan yang sangat produktif akan

menerima semacam pembayaran bonus, yang merupakan keja-

dian satu kali tanpa peringatan.

Pendekatan ketiga melibatkan kompensasi langsung untuk

produksi terukur. Dalam setting pabrik, misalnya, seorang karya-

wan mungkin menerima tingkat "piecework"-dibayar x dolar untuk

produksi masing-masing sepuluh item. Intinya, itu seharusnya

memberi imbalan pada mereka yang bekerja lebih cepat. Atau,

ada struktur komisi, seperti yang akan Anda temukan di industri

real estat. Semakin banyak Anda menjual, semakin banyak Anda

dibayar, dan "gaji untuk kinerja" sebenarnya dibangun ke dalam

keseluruhan


sistem. Dalam kompensasi langsung untuk produksi terukur, satu

hal yang menyenangkan adalah bahwa hubungan antara produksi

yang ditentukan secara objektif dan gaji atau kompensasi lebih

jelas, lebih baik didefinisikan dan membutuhkan lebih sedikit

penghakiman.

Menurut Thomson merupakan pemberian penghargaan ke-

pada karyawan dengan kenaikan gaji dan bukan bonus atau ben-

tuk kompensasi finansial lainnya. Hal ini dilakukan untuk mengikat

hanya mengangkat waktu pada pekerjaan atau promosi ke posisi

yang lebih tinggi, perusahaan memberikan kenaikan untuk kinerja

superior. Misalnya, pizzeria dapat memberi pahala kenaikan gaji

bagi manajer yang berhasil mengendalikan biaya bahan. Perusa-

haan penagihan medis dapat menawarkan kenaikan gaji untuk

karyawan yang mengumpulkan persentase tagihan terutang yang

lebih tinggi. Ketika seorang karyawan menerima insentif gaji yang

pantas, gajinya akan meningkat secara permanen.

Bayar untuk rencana kinerja memberi penghargaan kepada

karyawan karena bersikap baik dalam pekerjaan mereka. Terka-

dang area kinerjanya mudah dihitung. Misalnya, dealer mobil bisa

memberi penghargaan kepada karyawan karena secara konsisten

melampaui target penjualan. Dalam kasus lain, perusahaan beru-

saha memperbaiki kinerjanya dalam aspek pekerjaan yang kurang

terukur seperti kerja tim. Dalam situasi ini, insentif terkait dengan

penilaian subyektif supervisor atas kinerja karyawan pada tinjauan

terjadwal. Karyawan yang mendapat peringkat lebih tinggi men-

dapatkan gaji yang lebih tinggi. Semua rencana insentif yang

memberikan penghargaan finansial untuk kinerja adalah memba-

yar rencana kinerja, namun hanya beberapa di antaranya adalah

rencana pembayaran yang pantas.

Menurut Henry Simamora (2008:219): Merit pay merupakan

pembayaran imbalan kepada karyawan yang memiliki kinerja

tinggi serta pemberian insentif untuk kelanjutan kinerja yang baik.

Rivai dan Basri, (2004:356) berpendapat bahwa Merit pay meru-

pakan system penggajian yang rasional dan berorientasi pada pen

ciptaan adanya rasa keadilan penghasilan yang diberi pada peker-


ja akan dikaitkan dengan kinerja pekerja tersebut secara individu.

Dalam penerapanmerit pay ada pembedaan insentif bagi yang

baik sekali, baik, cukup, dan kurang. Dengan merit pay diharap-

kan dapat menjaga produktivitas kerja dan menjaga kompetisi

yang sehat. Menurut Andrew E. Sikula (2008:251) mengemukakan

bahwa Merit pay merupakan sistem pembayaran yang mengkait-

kan imbalan (reward) dengan prestasi

Menurut Moeheriono (2009: 169) imbalan diberikan berda-

sarkan kinerja mereka, dimana beras kecilnya imbalan berdasar-

kan hasil kerja mereka, namun imbalan tersebut dapat diberikan

berdasarkan hal seperti berikut :

1. Waktu kerja (time-based pay), dimana besar kecilnya imbalan

berkaitan denga lamanya waktu yang dihabiskan oleh sumber

daya manusia dalam pekerjaan.

2. Kompetensi (competency-based atau skill-based pay), dimana

besar kecilnya imbalan berkaitan dengan keterampilan atau

keahlian yang dimiliki sumber daya manusia dalam bekerja.

3. Senioritas (seniority-based pay), dimana besar kecilnya imba-

lan berkaitan dengan lamanya pengabdian sumber daya ma-

nusia dalam suatau perusahaan.

4. Berat ringannya pekerjaan (job-based-pay), dimana besar

kecilnya memperoleh pekerjaan berkaitan dengan berat ri-

ngannya tugas dan tanggung jawab oleh karyawan dalam

pekerjaan.

8.3. Manfaat Merit Pay

Manfaat merit pay terbukti meningkatkan kinerja serta

memberikan kontribusi yang tinggi bagi produktivitas. Kebanyakan

praktisi dan akademisi setuju bahwa secara teori merit pay meru-

pakan ide yang baik (Brookers, 1993: 213) dalam bukunya (Budi

W. Soetjipto, 2002: 223).

Berdasarkan pandangan yang digunakan secara luar berkai-

tan dengan expectancy theory, merit pay memiliki manfaat dian-

taranya :

1. Mendorong tingkat rata-rata motivasi kerja individu

2. Meningkatkan pencapaian yang berorientasi individual \


3. Mempertahankan penilaian yang tinggi bagi karyawan yang

memiliki kinerja tinggi (Kopelmen. Et al., 1991) dalam bukunya

(Budi W. Setjipto, 2002: 223).

Sedangkan menurut Schuler dan Jackson (1990) dalam

bukunya (Budi W Soetjipto, 2002: 229) suatu program imbalan

berdasarkan kinerja kemungkinan besar berhasil jika:

1. Program dikomunikasikan secara jelas, dapat dipahami, bonus

mudah dihitung.

2. Karyawan ikut serta dalam menetapkan dan menjalankan

program, dan mereka percaya bahwa mereka akan diper-

lakukan adil.

3. Karyawan yakin mereka dapat mempercayai perusahaan dank

arena itu merasa aman dalam bekerja.

4. Bonus diberikan segera mungkin setelah kinerja yang diingin-

kan terlihat.

Menurut Moeheriono (2009: 174) pada umumnya masalah

yang dihadapi pihak manajemen dalam penerapan system merit

pay antara lain:

1. Kesulitan dalam mengidentifikasi dan mengukur kinerja indi-

vidu karyawan dengan benar dan tepat.

2. Tidak tepatnya waktu proses penilaian yang berkaitan denga

system merit pay.

3. Adanya kesenjanga kepercayaan dan kerjasama antara ma-

najemen dan karyawan.

4. Merit pay relative tidak cukup untuk karyawan yang meng-

gunakan base pay.

5. Skeptisme persepsi pada aryawan dimana pembayaran me-

reka dikaitan dengan kinerja.

Selain itu juga menurut Moeheriono (2009: 176) factor-

faktor yang menyebabkan gagalnya penerapan merit pay adalah

sebagai berikut:

1. Hubungan antara kinerja dan imbalan sangat lemah.

2. Besar insentif imbalan yang ditawarkan terlampau rendah.

3. Serikat pekerja mempengaruhi keputusan penetapan gaji.

4. Supervisor seringkali menolak penilaian prestasi kerja sebab


hanya sedikit supervisor yang terlatih bisa menerimanya dan

denga sedikit kemungkinan menciptakan masalah baru.

5. Timbul permasalahan anuitas karena pada saat pembayaran

merit pay, berdasarkan kinerja yang lalu, dan memungkinkan

individu yang sebelumnya produktif menjadi merosot untuk

beberapa tahun dan tetap mendapatkan gaji yang tinggi.

Penerapan merit pay dalam suatu perusahaan sebenarnya

hanya cocok diterapkanuntuk saran karyawan yang mimiliki sikap

pencapaian (achievement) yang tinggi. Biasanya oenerapan merit

pay lebih cocok diterapkan pada manajemen tingkat atas seperti

direktur, manajer atau staff yang kinerjanya dapat dilihat secara

konkrit.

Wilkerson (1995) Berpendapat bahwa terdapat tiga hal yang

perlu dilakukan pihak manajemen apabila melakukankesalahan

dalam melakukan merit pay, diantaranya: 1. Memberi peringkat

kepada karyawan lebih rendah dari kinerja yang sesungguhnya

untuk menyesuaikan dengan anggarannya. 2. Memberi peringkat

karyawan lebih tinggi dan harus menjelaskan mengapa pening-

katan imbalan tidak sesuai dengan peringkat. 3. Menaikan ang-

garan merit. Hal ini sesuai yang diungkapkan oleh Lawler dan

Jenkins (1992) yaitu:

Pembayaran yang dilakukan untuk sekali kejadian kinerja

(Kinerja mungkin berlangsung sehari, seminggu, sebulan , atau

selama sebuah proyek sedang dilakukan) dan tidak berpengaruh

selamanya terhadap gaji pokok yang akan dating. Bayaran selan-

jutnya ditentukan oleh jumlah kontribusi kinerja yang akan me-

ningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan.

8.4. Indikator Merit Pay

Menurut Henry Simamora (2008: 295) indicator yang mem-

pengaruhi penerapan merit pay adalah sebagai berikut:

1. Standar kinerja yang tinggi; Standar kinerja yang tinggi di-

lakukan karena pengharapan yang rendah cenderung menjadi

pemenuhan ramalan sendiri dan puncak prestasi jarang di-

hasilkan dari penghargaan yang sedang-sedang saja.

2. Sistem penilaian kinerja Mengembangkan system penilaian


kinerja yang akurat dan memiliki focus kepada kriteria yang

berorientasi pada hasil dan spesifik pekerjaan.

3. Melatih pemimpin dan mekanisme penilaian kinerja Melatih

pemimpin dan mekanisme penilaian kinerja dan dalam seni

pemberian umpan balik kepada bawahan sedangkan kinerja

yang tidak efektif harus dikelola secara konstruktif.

4. Meningkatkan imbalan dengan kinerja Meningkatkan secara

erat imbalan dan kinerja serta menggunakan penilaian kinerja

semi, tahunan untuk memberikan atau menolak peningkatan

merit pay.

5. Menggunakan kenaikan merit pay yang luas Menggunakan

suatu rentang peningkatan luas dan membuat peningkatan

gaji menjadi lebih bermakna.

6. Kepercayaan karyawan terhadap manajemen Para karyawan

harus yakin dan percaya terhadap manajemen sehingga me-

reka merasa penilaian merit pay adalah benar dan akurat.

7. Pemimpin harus sepakat dengan pekerjaan dan criteria yang

dipergunakan Pemimpin atau pemegang jabatan harus se-

pakat denga tugas-tugas pekerjaan dan criteria yang digu-

nakan.

8. Sistem administratif pembayaran yang tepat Sistem pemba-

yaran merit pay harus diiringi oleh praktik administratif yang

tepat.

9. Penerapan sistem informasi dan sumber daya manusia Spe-

sialis sumber daya manusia harus menerapkan sistem infor-

masi untuk menelusuri pelaksanaan merit pay.

8.5. Tujuan Merit based Pay

Menurut Moeheriono.2009, tujuan organisasi memberikan

merit pay adalah:

1. Untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan; Karena sistem

penghargaan yang berupa bonus, insentif, hadiah atau apapun

namanya dapat memotivasi karyawan untuk meningkatkan

kinerja mereka.

2. Mempertahankan karyawan yang kompeten bertahan di peru-


sahaan; Dengan merancang imbalan yang baik dengan mem-

berikan reward terhadap karyawan yang berprestasi akan

berdampak pada kepuasan kerja karyawan sehingga mereka

tidak berupaya untuk keluar dari perusahaan dan bertahan

bekerja di perusahaan tersebut.

Disamping tujuan diatas maka ada beberapa lagi yang

menjadi tujuan dari pemberian merit based pay antara lain

adalah:

1. Memenuhi harapan karyawan terhadap imbalan yang diterima

dari organisasi; karena karyawan bekerja dengan harapan

untuk mendapatkan imbalan yang sesuai, apalagi bagi karya-

wan yang berprestasi tentunya ada keinginan untuk men-

dapatkan tambahan penghasilan.

2. Memenuhi Keadilan; Merit based pay akan dirasakan oleh

karyawan yang memiliki prestasi kerja tinggi, karena dengan

adanya reward yang diterima dari hasil kerja kerasnya maka

akan dirasakan ada perbedaan dengan mereka yang hasil

kinerja rendah, sehingga ini dirasakan adil oleh mereka.

3. Meningkatkan kepuasan karyawan; Merit based pay dapat

meningkatkan kepuasan karyawan karena dengan adanya

merit based pay maka karyawan merasakan ada imbalan ter-

hadap jerih payahnya untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi.

4. Merit based pay membantu pengusaha membedakan antara

kinerja karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dan mem-

beri penghargaan atas kinerja para pegawai yang lebih tinggi.

Dengan harapan karyawan tetap tinggal di perusahaan damn

tidak memiliki keinginan untuk pindah ke perusahaan lainnya.

8.6. Pelaksanaan Merit Based Pay

Perencanaan merit pay merupakan prosedur untuk mem-

bedakan yang didasarkan pada kinerja, yakni sistem kompensasi

yang diberikan karyawan didasarkan kepada individual atau gaji

yang diukur melebihi periode tertentu. Ada beberapa hal yang

harus di lakukan dalam pelaksanaan Merit Based Pay antara lain:

1. Penilaian kerja karyawan merupakan syarat mutlak yang harus

dilakukan oleh manajemen agar merit pay dapat diterapkan


dengan baik sebab asumsi umum dalam bisnis bahwa merit

pay merupakan pembayaran imbalan kepada karyawan yang

memiliki kinerja tinggi serta pemberian insentif untuk kelan-

jutan kinerja yang baik di masa mendatang. Salah satu kunci

bekerjanya sistem merit pay akan tergantung pada seberapa

baik sistem penilaian kinerja (performance appraisal) dalam

organisasi tersebut.

2. Dalam hal ini, kebanyakan hasil penilaian kinerja tidak bisa

menerima dan melaksanakan merit pay dianggap masih me-

miliki kelemahan, yaitu sebagai berikut.

a. Bahwa supervisor dan manajer terikat banyak sistem,

proses dan orang, tetapi fokus penilaian kinerja mereka

hanya kepada individu saja.

b. Penilaian kinerja menganggap bahwa sistem dalam orga-

nisasi tersebut lebih konsisten dan dapat diprediksi.

c. Penilaian kinerja menuntut persyaratan proses penilaian

yang objektif, konsisten dan dapat dipercaya serta adil,

tetapi disisi lain penilaian kinerja akan dapat dilihat karya-

wan sebagai hal yang mendadak dan didasarkan pada

favoritisme.

3. Manfaat penerapan merit pay bagi karyawan dipandang sudah

cukup adil, sebab karyawan diberikan imbalan yang berbeda

sesuai dengan prestasi kerja yang diraihnya masing-masing.

4. Merit pay memungkinkan bagi organisasi untuk:

a. Dapat mendorong tingkat rata-rata motivasi kerja indi-

vidual

b. Dapat meningkatkan pencapaian yang berorientasi indi-

vidual, serta

c. Dapat mempertahankan penilaian yang tinggi bagi karya-

wan yang memiliki kinerja yang tinggi.

5. Penerapan dilakukan dengan pembayaran regular untuk satu

kali pembayaran atau menaikkan imbalan pada pekerjaan

yang memiliki kualitas tinggi dan berisiko tinggi, yang berupa

satu kali bonus, tambahan ekstra (increment pay scale) atau

sekian persen tambaham dari upah biasanya


6. Aspek yang perlu diperhatikan dari pembayaran jasa merit pay

adalah :

a. Aspek kinerja individu

b. Sebagian besar metode pembayaran untuk kinerja lainnya

bersifat berkala atau hanya sesaat

c. pembayaran selanjutnya ditentukan oleh jumlah besarnya

konstribusi kinerja itu. Penerapan sistem imbalan memiliki

dampak positif bagi karyawan dapat meningkatkan kinerja

serta meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

a. Perlu di waspadai yaitu terdapat dua hal yang menjadi

penyebab atau hambatan yanng membuat tidak berhasil-

nya dari merit pay, yaitu: Pandangan statistik, penerapan

merit pay mengacu pada bell-shape curve yang berdis-

tribusi normal.

7. Perbedaan dari merit pay antara kinerja yanng tinggi dengan

yang rendah begitu kecil jaraknya dna tidak ada nilai intensif

serta tidak jelasnya bagaimana seorang memperoleh imbalan

lebih tinggi dan lebih rendah yang dapat diperoleh secara adil

sehingga bagi karyawan sulit memutuskan apakah imbalan

benar-benar dikaitkan dengan kinerja

8. Keberhasilan merit pay di sini diukur dalam bentuk perubahan

sikap perilaku karyawan dan keberhasilan yang disebabkan

dari sistem penilaian kinerja yang diperbaiki. Hasilnya menya-

takan bahwa perusahaan masih memerlukan program merit

pay tetapi harus berfokus dan terarah.

9. Adapun faktor-faktor yang menyebabkan gagalnya penerapan

merit pay adalah,

a. Hubungan antara kinerja dan imbalan sangat lemah.

b. Besaran intensif imbalan yang ditawarkan terlampau ren-

dah. Serikat pekerja memengaruhi keputusan penetapan

gaji.

c. Supervisor sering kali menolak penilaian prestasi kerja.

d. Timbulnya permasalahan anuitas karena pad asaat pem-

bayaran merit pay

10. Kompensasi merit pay hanya cocok diterapkan untuk sasaran


karyawan yang memiliki sikap pencapaian prestasi yang tinggi

saja. Manajemen tingkat atas seperti direktur, manajer atau

staf yang kierjanya dapat dilihat secara konkret dan nyata.

11. Agar efektif, sistem imbalan berdasarkan kinerja harus

berhubungan dengan tiga persoalan utama, yakni

a. Penentuan dan pengukuran kinerja

b. Penentuan imbalan, dan

c. penerimaan karyawan.

12. Agar sistem merit pay lebih efektif dan efisien, maka dapat

dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:

a. Mengembangkan sistem penilaian kinerja yanng akurat

dan memiliki fokus pada kriteria yang berorientasi pada

hasil pekerjaan

b. Membuat standar kinerja yang tinggi

c. Melatih supervisor dalam mekanisme penilaian kerja dan

dalam memberikan umpan balik kepada bawahan.

d. Menggunakan rentang peningkatan merit pay yang luas

dan membuat peningkatan gaji menjadi lebih berman-

faaat.

e. Mengaitkan secara erat imbalan dengan kinerja serta

menggunakan penilaian kinerja serta

f. Menggunakan penilaian kinerja untuk memberikan atau

menolak peningkatan merit pay.

13. Ada tiga elemen yang harus salinng terkait agar penerapan

merit pay efektif, yaitu

a. Manajemen

b. penilaian kinerja, dan

c. karyawan.

Beberapa hal-hal yang perlu juga diperhatikan dalam men-

capai keefektifan penerapan merit system, di antaranya adalah

pertama, menetapkan pagu atau target prestasi kerja; kedua

mengembangkan sistem penilaian karya pegawai yang berfokus

pada kekhasan jabatan, berorientasi pada hasil kerja serta penilai-

an oleh lebih dari satu penilaian atau multi raters; ketiga, mem-

berikan pelatihan penilaian prestasi kerja kepada para pimpinan


unit kerja serta pegawai umumnya terampil menilai prestasi kerja

pegawai serta menguasai seni penyampaian umpan balik tentang

kondisi nyata prestasi kerja yang berhasil dicapai sehingga pada

masa mendatang memungkinkan untuk dicapainya prestasi kerja

pegawai yang lebih baik. Keempat, membakukan pemberian

penghargaan berdasarkan prestasi kerja yang berhasil dicapai oleh

setiap pegawai. Kelima, menggunakan skala kenaikan penghasilan

yang besar dan bernilai signifikan.(Daryanto, 2013).

Pelaksanaan pembayaran dengan sistem merit pay dilaku-

kan dengan pembayaran regular (satu kali) atau kenaikan imbalan

untuk pekerjaan yang memiliki kualitas tinggi. Pembayaran ini

dapat berupa satu kali bonus, tambahan ekstra (incremental pay

scal) atau persen tambahan upah biasa (Soetjipto, 2002)

Sistem merit merupakan sistem penggajian yang rasional

dan berorientasi pada penciptaan adanya rasa keadilan sehingga

penghasilan yang diberikan kepada karyawan akan dikaitkan de-

ngan kinerja karyawan tersebut secara individu. Tujuan penera-

pan sistem ini adalah untuk menciptakan lingkungan kerja yang

adil, kompetitif, seimbangan dengan lingkungan, guna meningkat-

kan produktivitas kerja karyawan serta akan merefleksikan pada

peningkatan kinerja perusahaan. Dengan demikian, kompensasi

yang diberikan kepada karyawan akan dihitung berdasarkan per-

kalian dari hasil penilaian kinerja setiap karyawan. Hasil penilaian

tersebut akan mencerminkan penghargaan atau penalti atas

kinerja karyawan yang bersangkutan (Punjul Tyoso, 2014)

8.7. Keuntungan dan Kerugian Merit Pay :

Keuntungan dari pemberian merit based pay antara lain

adalah sebagai berikut:

1. Merit membayar membantu pengusaha membedakan antara

kinerja karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dan mem-

beri penghargaan atas kinerja para pemain yang lebih tinggi.

Ini adalah upaya retensi karena tidak ada majikan yang ingin

kehilangan artis berkinerja terbaik.

2. Merit membayar, tidak seperti pembagian keuntungan atau

skema pembayaran bonus serupa, memungkinkan perusahaan


untuk membedakan antara kinerja perusahaan secara keselu-

ruhan dan kinerja individu. Sementara banyak program pem-

bayaran merona juga memberikan hadiah keseluruhan yang

dibagikan kepada semua karyawan, untuk mempromosikan

nilai-nilai seperti kerja tim, hubungan positif rekan kerja, dan

layanan pelanggan yang efektif, sebagian dari kompensasi

yang tersedia disediakan untuk para pemain yang kuat.

3. Merit membayar juga menyediakan kendaraan bagi atasan

untuk mengenali kinerja individu secara satu kali. Ini berguna

untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang mungkin

telah berpartisipasi dalam proyek satu kali seperti menerapkan

HRIS baru atau membuka wilayah penjualan baru.

4. Dengan sistem ini maka diperlakukan penilaian kinerja dengan

sesungguhnya, dengan demikian maka akan mengajarkan

kepada manajer dan supervisor tentang bagaimana mendoku-

mentasikan kinerja, bagaimana mengkomunikasikan kenaikan

gaji, dan bagaimana menetapkan harapan yang jelas adalah

tempat terbaik untuk mulai menciptakan sistem pembayaran

yang adil.

Kerugian dalam Pemberian Merit Pay adalah sebagai

berikut:

1. Tidak mungkin, dengan akurasi 100%, untuk membedakan ki-

nerja berbagai karyawan untuk menentukan siapa yang paling

layak mendapat imbalan kerja.Prestasi dan kontribusi yang

paling diinginkan hampir tidak dapat diukur sehingga pen-

dapat manajer atau supervisor tetap konstan dalam menen-

tukan gaji pantas. Jika Anda hanya menggunakan item yang

dapat Anda ukur, Anda tidak mempertimbangkan aspek

terpenting dari pekerjaan karyawan Anda.

2. Jumlah waktu dan energi yang diinvestasikan oleh organisasi

dalam upaya untuk membuat kinerja dapat diukur untuk gaji

pantas, termasuk mengembangkan kompetensi, pengukuran,

garis dasar untuk kinerja, dan sebagainya, lebih baik diguna-

kan untuk memberikan layanan bagi pelanggan. Saya telah

melihat dokumen dengan beberapa ratus halaman yang me-


nampilkan manfaat apa dalam berbagai pekerjaan. Bagaimana

ini bisa memanfaatkan waktu Anda dengan baik?

3. Dengan keterbatasan metrik, kemampuan pengawas untuk

mengkomunikasikan kepada setiap karyawan nilai dari kontri-

businya, dan kinerja superior apa yang pantas dibayar pantas,

merupakan tantangan yang terus berlanjut. Beberapa super-

visor berkomunikasi lebih baik daripada yang lain dan komu-

nikasi tentang apa yang memerlukan kinerja superior lebih

mudah dalam beberapa pekerjaan daripada pekerjaan orang

lain.

8.8. PENUTUP

Dari pembahasan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa-

sanya Penggajian Merit Based Pay merupakan imbalan yang di

berikan terhadap karyawan berdasarkan prestasi kerjanya yang

diperoleh melalui Penilaian kinerja. Sistem penggajian merit based

pay ini diberikan dengan tujuan untuk memenuhi keadilan dan

kepuasan karyawan, karena dengan sistem ini karyawan yang

berprestasi akan merasa puas karena hasil kerja keras dan

keseriusannya dalam meraih kinerja yang tingga mendapatkan

penghargaan dari organisasi yang di dasarkan pada penilaian

kinerja karyawan. Namun demikian untuk mencapai kepuasan

karyawan tidak lepas dari penerapan sistem penilaian kinerja yang

baik antara lain memenuhi ketentuan seperti dilakukan secara

adil, obyektif, dan sesuai dengan kondisi yang sebenarnya, karena

kalau tidak akan menimbulkan bias dan tidak akan tercapainya

tujuan dari Merit Based Pay seperti dengan aoa yang yang di

harapkan.

Daftar Pustaka

Andrew E. Sikula. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia,

Erlangga. Bandung.

Arief Daryanto, “Merit System Dalam Manajemen Pegawai Negeri

Sipil”, Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS, 2013, hlm. 3


Budi Soetjipto, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya

Manusia, Amara Books, Jogyakarta, 2002, hlm. 219.

Henry Simamora, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi

1. Yogyakarta: STIE YKPN Yogyakarta

Jaluanto Sunu Punjul Tyoso, Nerile Yuhanni Hirda Yuhann, (2014),

“Pemanfaatan Sistem Merit pada Pengembangan Sistem

Informasi Akuntansi Penggajian (Studi Kasus pada PT Murba

Jaya Abadi Semarang)”, Serat Acitya–Jurnal Ilmiah, UNTAG,

Semarang, Vol 3, No 2 (2014) hlm. 17.

Lawler, E. E., III, & Jenkins, G. D., Jr. 1992. Strategic reward

systems. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.),

Handbook of industrial and organizational psychology (Vol.

3, 2nd ed., pp. 1009–1055). Palo Alto, CA: Consulting

Psychologists Press

Moeheriono (2010, Pengukuran Kinerja berbasis Kompetensi.

Bogor Penerbit Ghalia Indonesia.

Rivai dan Basri. 2004. Manfaat Penilaian Kinerja. Jurnal

http://jurnalsdm.blogspot.com/2004/04/penilaian-kinerja-

karyawan-definisi.html.

Schuler, Randal S & Susan E. Jackson. 1997. Strategic Theory

Research. Oxlord Blacwell

.... 2018, Keuntungan dan Kerugian dari Merit Pay, Routes To

Finance.com. Internet Magazine,

https://id.routestofinance.com/advantages-and-

disadvantages-of-me...

http://jurnal.untagsmg.ac.id/index.php/sa/issue/view/24

https://id.routestofinance.com/advantages-and-disadvantages-of-me...

https://id.routestofinance.com/advantages-and-disadvantages-of-me...


BAB 9

PERSAINGAN DALAM PENGGAJIAN

9.1. PENDAHULUAN

Pada bab ini disampaikan materi tentang Persaingan dalam

Penggajian, yaitu merupakan pemberian kompensasi atau gaji

ditambah tunjangan dan fasilitas lainnya yang tinggi kepada kar-

yawan. Tekanan dan tuntutan pasar yang tinggi ini membuat per-

bedaan gaji di antara perusahaan sejenis tidak terpaut terlalu

jauh. Pemberian gaji yang bersaing diberikan dengan maksud

agar mendapatkan karyawan yang berkualitas dan menekan

labout turn over (perputaran tenaga kerja). Penggajian yang

mampu bersaing adalah dilakukan dengan melihat pasar tenaga

kerja, yang terpenting adalah bagaimana gaji bisa mencukupi

kebutuhan hidup dan mempertimbangkan pasar gaji di sekitarnya.

Dengan mempelajari persaingan dalam penggajian ini maka

pembaca diharapkan dapat menganalisis cara menyusun pe-

nggajian yang memiliki daya saing sehingga mendapatkan

karyawan yang berkualitas, kompeten dan mampu mencapai

target yang telah di tetapkan serta menekan labor turn over.

9.2. Daya Saing Eksternal

Pada bab sebelumnya telah di sampaikan ada beberapa

pertimbangan dalam menentuakan besaran gaji, antara lain

adalah pertimbangan secara internal organisasi misalnya dengan

menyusun struktur penggajian, menentukan besaran gaji dengan

berdasarkan perhitungan Evaluasi Jabatan untuk memenuhi

keadilan, dan kemampuan perusahaan. Selain pertimbangan inter-

nal maka pertimbangan eksternal organisasi juga harus di guna-

kan guna mempertahankan karyawan agar tidak beralih ke lain

perusahaan, selain itu juga untuk memotivasi karyawan agar

mendapatkan kinerja yang lebih tinggi.

Menurut George Milkovich, Jerry Newman, and Barry

Gerhart 2014, dalam bukunya menyebutkan bahwa daya saing

eksternal dalam prakteknya dapat dinyatakan sebagai (1) mene-

tapkan tingkat upah di atas, di bawah, atau sama dengan


pesaing; dan (2) menentukan gaji dengan mempertimbangkan

pesaing. Daya saing eksternal mengacu pada hubungan upah di

antara organisasi, upah organisasi relatif terhadap para pesaing-

nya. Tingkat pembayaran mengacu pada rata-rata susunan tarif

yang dibayarkan oleh pemberi kerja bisa berupa bonus atau

lainnya yang bentuk pembayarannya adalah berbagai jenis

pembayaran, atau yang terdiri dari berbagai jenis kompensasi

sebagai total kompensasi.

9.3. TUJUAN DAYA SAING PENGGAJIAN

Tujuan dari daya saing penggajian adalah untuk memiliki

orang yang tepat dalam pekerjaan yang tepat. Dengan gaji yang

sesuai maka akan mendapatkan karyawan yang memiliki talenta

terbaik di pasar yang kompetitif dan melakukannya dengan benar.

Untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas salah satunya

dapat dilakukan dengan menawarkan gaji yang kompetitif. Semua

hal lain dianggap sama, gaji yang kompetitif hanya perlu sedikit

lebih tinggi daripada kompetisi. Poin data utama adalah gaji yang

ada dalam perusahaan, gaji pesaing, dan data pasar. Semua ini

berhubungan dengan pekerjaan tertentu di kelas tertentu.

9.4. APA YANG MEMBENTUK DAYA SAING EKSTERNAL?

Daya saing penggajian menunjukkan perbandingan gaji

perusahaan Anda dengan biaya hidup di berbagai daerah dan juga

gaji yang diberikan oleh pesaing anda. Biaya hidup di masing-

masing daerah tidaklah sama apalagi di daerah dengan di kota

metropolitan, hal inilah yang menjadi dasar pokok dalam penen-

tuan gaji afgar mampu bersaing. Jika Anda memiliki karyawan di

daerah maka harus melakukan survey gaji yang di terappkan oleh

perusahaan lain. Anda bisa meninjau rentang gaji rata-rata dan

median, dan mengidentifikasi tingkat upah pasar untuk jabatan

pekerjaan yang berbeda. Ini juga membantu membandingkan

biaya hidup di berbagai lokasi pekerjaan, dan menyesuaikan gaji

sesuai dengan karyawan yang pindah.

Departemen Tenaga kerja menawarkan berbagai informasi


gaji yang sangat berharga bagi pemilik bisnis. Ini termasuk data

upah nasional, informasi upah menurut daerah Kabupaten/Kota

karena di Indonesia telah menetapkan upah minimum yang wajib

diberikan terhadap karyawan di setiap Kabupaten/Kota di Indo-

nesia.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan dalam penen-

tuan gaji agar memiliki daya saing antara lain adalahs sebagai

berikut:

1. Persaingan di pasar tenaga kerja untuk karyawan yang

memiliki berbagai ketrampilan

2. Kompetisi dalam persaingan produk dan pasar, yang

mempengaruhi kondisi keuangan organisasi;

3. Karakteristik unik untuk masing-masing organisasi dan

karyawannya, seperti jenis usahanya, strategi, teknologi, dan

produktivitas serta pengalaman dari tenaga kerjanya.

9.5. FAKTOR PASAR KERJA

Menurut Milkovich dkk (2013) daya saing external diperlukan

dalam menyusun kebijakan gaji hal ini dap[at dilakukan dengan

melihat perbandingan di luar organisasi atau perbandingan de-

ngan perusahaan lain untuk jenis pekerjaan yang sama. Kepu-

tusan benar diambil ketika merancang strategi kompensasi yaitu

melihat apa yang kompetitor lakukan mengenai pembayaran gaji.

Keuntungan yang dapat kita ambil dari perbedaan

1. Menetapkan tingkat gaji diatas, dibawah atau sama dengan

para pesaing

2. Dengan mempertimbangkan campuran bentuk gaji rel-

konservatif dengan pesaing.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan perusahaan

pada tingkat upah dan campuran faktor-faktor ini mencakup:

1. Persaingan di pasar tenaga kerja bagi orang-orang dengan

berbagai keterampilan

2. Persaingan dalam produk dan layanan pasar yang mempe-

ngaruhi kondisi keuangan organisasi

3. Karakteristik unik untuk setiap organisasi dan mempekerjakan-


nya sama seperti strategi bisnis, teknologi dan pendidikan dan

pengalaman tenaga kerja

Teori Pasar tenaga kerja biasanya dimulai dengan empat

asumsi dasar:

1. Pengusaha selalu berusaha untuk memaksimalkan keuntu-

ngan orang-orang homogen dan karena itu diperlukan,

lulusan sekolah bisnis

2. Tingkat upah mencerminkan semua biaya yang terkait de-

ngan pekerjaan (Misalnya upah bonus liburan, manfaat

bahkan pelatihan

3. Pasar yang dihadapi oleh pengusaha kompetetif, sehingga

tidak ada keuntungan bagi majikan untuk membayar tinggi

atau dibawah harga.

Beberapa faktor yang harus di pertimbangkan dalam pe-

nggajian yang berdaya saing:

Faktor Pasar Tenaga Kerja

1. Permintaan Tenaga Kerja; di suatu darah yang penduduknya

padat seperti di Indonesia memang mudah untuk mencari

pelamar ketika kita membuka rekrutment untuk jabatan

tertentu, akan banyak pelamar yang datang atau mengi-

rimkan lamaran, namun belum tentu dari mereka banyak

yang memiliki kualifikasi seperti yang kita harapkan, sehingga

biaya seleksi menjadi lebih mahal. Sehingga di perlukan

sistem atau media rekrutmen yang tepat sasaran.

2. Produk marjinal tenaga kerja; yaitu tambahan keluaran

produksi karena tambahan satu unit masukan; dalam hal ini

adalah tambahan keluaran produksi dengan menambah tam-

bahan satu orang tenaga kerja (pekerja) ke dalam proses

produksi dengan modal tetap, dengan demikian diperlukan

dalam proses seleksi karyawan agar mendapatkan karyawan

yang benar-benar berkompeten dan memiliki kinerja yang

tinggi.

3. Pendapatan amarjinal tenaga kerja

4. Pasokan tenaga kerja

5. Kompensasi diferensiasi


1. Faktor pasar produk dan kemampuan untuk membayar

Pasokan dan permintaan tenaga kerja merupakan penentu

utama dari tingkat gaji pengusaha. Namun setiap organisasi harus

dari waktu ke waktu menghasilkan pendapatan yang cukup untuk

menutupi biaya. Termasuk kompensasi. Oleh karena itu tingkat

gaji majikan dibatasi oleh kemampuannya untuk bersaing di pasar

produk/jasa. Jadi kondisi pasar produk untuk sebagian besar

menentukan apa organisasi mampu membayar. Faktor yang perlu

di pertimbangkan dalam organisasi adalah sebagai berikut:

1. Industri

2. Employer size

3. Preferensi Karyawan

4. Strategi Organisasi

2. Relevant Markets

Tiga faktor biasanya digunakan untuk menentukan pasar

tenaga kerja yang relevan adalah:

1. Occupation (Keterampilan/pengetahuan yang diperlukan)

2. Geografi (Kesediaan untuk pindah dan/atau bolak-balik)

3. Pesaing (pengusaha lain dalam produk/layanan dan pasar

tenaga kerja yang sama)

9.6. PASAR TENAGA KERJA

Menurut Bitar (2019), Pasar Tenaga Kerja dapat diartikan

sebagai suatu pasar yang mempertemukan penjual dan pembeli

tenaga kerja. Sebagai penjual tenaga kerja di dalam pasar ini

ialah para pencari kerja (Pemilik Tenaga Kerja), sedangkan seba-

gai pembelinya yaitu orang-orang/lembaga yang memerlukan te-

naga kerja. Pasar tenaga kerja diselenggarakan dengan maksud

untuk mengkoordinasi pertemuan antara para pencari kerja dan

orang-orang atau lembaga-lembaga yang membutuhkan tenaga

kerja.

Dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja dari

perusahaan, maka pasar tenaga kerja ini dirasakan bisa mem-

berikan jalan keluar bagi perusahaan untuk memenuhinya.

Dengan demikian tidak terkesan hanya pencari kerja yang menda-


pat keuntungan dari adanya pasar ini. Untuk menciptakan kondisi

yang sinergi antara kedua belah pihak, yakni antara penjual dan

pemberi tenaga kerja maka diperlukan kerjasama yang baik

antara semua pihak yang terkait, yaitu penjual tenaga kerja,

pembeli tenaga kerja, dan pemerintah.

Teori tenaga kerja pada umumnya menganalisis Pasar

Tenaga Kerja memulainya dengan empat asumsi dasar

1. Pengusaha selalu berusaha untuk memaksimalkan laba.

2. Orang-orang adalah homogen dan oleh karena itu dapat

saling dipertukarkan.

3. Tingkat upah mencerminkan semua biaya-biaya yang berhu-

bungan dengan ketenagakerjaan (misalnya : upah pokok,

bonus, liburan, tunjangan, bahkan pelatihan).

4. Pasar yang dihadapi oleh pengusaha adalah kompetitif, maka

tidak ada keuntungan untuk pengusaha untuk pengusaha

tunggal untuk membayar diatas atau dibawah tarif/tingkat

pasar.

Permintaan Tenaga Kerja

1. Produk marjinal tenaga kerja adalah out-put tambahan yang

berhubungan dengan ketenagakerjaan dari satu unit sumber-

daya manusia tambahan dengan faktor produksi yang lain

dipertahankan.

2. Revenue marginal tenaga kerja adalah revenue tambahan

yang dihasilkan ketika perusahaan mempekerjakan satu unit

tambahan tentang sumberdaya manusia, dengan faktor pro-

duksi yang lain dipertahankan konstan.

Faktor Pasar Produk dan Kesanggupan untuk Membayar

Permintaan dan penawaran tenaga kerja adalah faktor

penentu utama suatu tingkatan upah, Organisasi apapun harus

dari waktu ke waktu memiliki penghasilan yang cukup untuk

membayar pengeluaran, termasuk kompensasi. Permintaan pro-

duk dan tingkat persaingan adalah dua faktor kunci pasar produk.

Kedua-duanya mempengaruhi kemampuan organisasi untuk me-


rubah gaji. Jika harga tidak bisa diubah tanpa penjualan, maka

kemampuan untuk menetapkan suatu tingkatan upah memiliki

keterbatasan

Faktor lain disamping kondisi pasar produk mempengaruhi

level upah adalah Produktivitas dari kerja keras karyawan,

teknologi yang dipakai, tingkatan produksi sehubungan dengan

kapasitas pabrik yang tersedia, hal ini dapat mempengaruhi

keputusan untuk menentukan besaran kompensasi.

9.7. FAKTOR ORGANISASI

Walaupun produk dan kondisi-kondisi pasar tenaga kerja

menciptakan berbagai bidang kemungkinan dimana para pengu-

saha menciptakan suatu kebijaksanaan atas daya saing eksternal,

faktor organisatoris mempengaruhi keputusan tingkatan dan bau-

ran upah juga.

Didalam faktor organisasi itu di dalamnya terdapat :

1. Industri

Dimana suatu organisasi bersaing mempengaruhi teknologi

yang digunakan. Industri yang Labor-Intensive (intensif tenaga

kerja) seperti pendidikan dan pelayanan kesehatan cenderung

membayar (gaji) lebih rendah daripada industri yang padat tek-

nologi seperti minyak atau berkenaan dengan farmasi. Sedangkan

jasa profesional seperti perusahaan konsultan membayar upah

tinggi.

2. Ukuran Perusahaan

Ada bukti konsistensi bahwa organisasi besar cenderung

utnuk membayar lebih daripada organisasi kecil.

3. Preferensi Orang-Orang

Apakah format (asuransi kesehatan, bonus, pensiun/rumah

penginapan) yang benar-benar dihargai oleh karyawan ?. Apakah

format yang harus diubah (atau disusun) untuk meningkatkan

(atau menyediakan) nilai mereka bagi karyawan ?. Pemahaman

yang lebih baik atas preferensi (kelebihsukaan) karyawan adalah

semakin penting di dalam menentukan daya saing eksternal.

Bagaimanapun, pasar melibatkan pilihan karyawan dan perusa-


haan, namun ada berbagai kesulitan subtansiil di dalam mengukur

preferensi secara reliable.

4. Strategi Organisasi.

Berbagai strategi bauran dan tingkat gaji/upah ada.

Beberapa perusahaan mengadopsi suatu strategi low-wage, no-

services, mereka bersaing dengan memproduksi barang-barang

dan jasa dengan total kompensasi yang serendah mungkin. Yang

lain memilih low-wage, high services strategy atau high-wage,

high services.

Strategi Penggajian dengan Persaingan (match/penan-

dingan)

1. Kebijaksanaan Lead (mendahului, memimpin, mengu-

ngguli).

Kebijaksanaan lead merupakan strategi pembayaran gaji

dengan cara memaksimalkan kemampuan untuk menarik dan

mempertahankan karyawan yang berkualitas dan memperkecil

ketidak puasan karyawan terhadap upah.

2. Kebijaksanaan Ketinggalan/ Lag.

Suatu kebijaksanaan pengupahan yang diberikan terhadap

karyawan dibawah tarif/tingkat pasar, kebijakan ini sebenarnya

bisa merintangi kemampuan perusahaan untuk menarik calon

karyawan yang berkualitas, tetapi jika suatu tingkatan upah yang

berada dibawah pesaing lalu digabungkan dengan janji pemberian

insentif atau pembayaran di masa yang akan datang yang lebih

tinggi (msalnya kepemilikan saham), kemungkinan kombinasi

semacam itu bisa meningkatkan komitmen pegawai dan memban-

tu perkembangan teamwork, yang bisa meningkatkan produkti-

vitas. Namun jika janji itu tidak dipenuhi mugkin bisa menimbu-

lakan dampak negatif.

3. Kebijaksanaan Yang Fleksibel.

Perusahaan bisa juga mengadopsi kebijakan yang berbeda

untuk unit bisnis berbeda yang menghadapi kondisi-kondisi

kompetitif yang sangat berbeda, yang sifatnya fleksibel tergantung

dari kondisi di setiap unit di organisasinya.


Menurut Yenny dan Wisanggeni (2012) dalam tulisannya

menyampaikan bahwa strategi penggajian yang biasanya diterap-

kan oleh organisasi yang disebut dengan lead, match, dan lag,

dalam implementasi tidak mudah. Sebab, penggajian tidak hanya

berkaitan dengan aspek finansial, melainkan lebih luas dalam

konteks persaingan dengan organisasi atau perusahaan kompe-

titor. Terutama persaingan dalam hal “talent war”, employee

engagement, membangun motivasi untuk berprestasi, dan lain

sebagainya.

Penerapan strategi penggajian harus memperhatikan siklus

bisnis (growth, maturity, decline, termination) dan pertumbuhan

industri di mana perusahaan berada. Perusahaan yang sedang

dalam siklus tumbuh, dan industri juga sedang dalam tahap

tumbuh pesat, perusahaan dapat menerapkan strategi lead.

Sebab, pada saat industri sedang tumbuh, kebutuhan talent

meningkat dan “talent war” semakin sengit. Untuk mendapatkan

talent, perusahaan harus mampu memberikan paket penggajian

yang menarik dan mampu mempertahankan talent.

Sebaliknya, tidak realistis menerapkan strategi lead pada

saat perusahaan dalam siklus decline dan industri sedang lesu.

Permintaan dan penawaran tenaga kerja pada saat industri se-

dang lesu tidak menuntut perusahaan untuk “jor-joran” dalam

menawarkan paket penggajian. Dalam kondisi seperti ini, dengan

menerapkan strategi penggajian match, atau bahkan lag, perusa-

haan tidak perlu khawatir akan kehilangan talent.

Konsekuensi Keputusan Tingkat dan Bauran Gaji/upah

Kebijaksanaan daya saing secara langsung mempengaruhi :

1. Efisiensi

Kompensasi mempresentasikan suatu biaya, maka keputusan

apapun yang mempengaruhi bauran tingkatannya adalah

penting. Berbagai teori membuat asumsi tentang efek dari level

upah relatif atas efektifitas organisasi. Beberapa merekomen-

dasikan kebijaksanaan lead untuk mengurangi bermalas-ma-

lasan dan memungkinkan untuk merekrut pelamar yang lebih

qualified.


2. Keadilan.

Kepuasan dengan upah adalah secara langsung terkait dengan

tingkatan upah, lebih banyak adalah lebih baik. Tetapi pera-

saan/pengertian tentang keadilan/fairness adalah juga terkait

dengan bagaimana orang yang lain dibayar.

3. Pemenuhan Syarat.

Tidaklah cukup untuk mengemukakan bahwa suatu perusa-

haan harus membayar pada atau diatas upah minimum yang

sah. Ketentuan tentang hukum upah yang berlaku dan per-

undang-undangan tentang hak yang sama harus pula dipenuhi.

Sesungguhnya kita akan kembali ke pokok gaji pasar lagi ketika

kita mendiskusikan diskriminasi upah dan konsep yang muncul

tentang upah hidup, sebagai tambahan terhadap level upah,

berbagai format upah juga diatur. Pensiun/perumahan dan pe-

layanan kesehatan dianggap bagian dari tiap-tiap jaminan

ekonomi warganegara dan diatur sampai taraf tertentu di da-

lam kebanyakan negara.

Teori pasar tenaga kerja biasanya dimulai dengan empat

asumsi dasar:

1. Pengusaha selalu berusaha memaksimalkan keuntungan.

2. Karyawan yang memiliki kesamaan kemampuan di bidang

tertentu seringkali juga bisa bekerja di bidang lain di luar

bidangnya.

3. Tarif pembayaran mencerminkan semua komponen gaji yang

terkait dengan pekerjaan (misalnya Upah pokok, bonus,

liburan, tunjangan, bahkan pelatihan).

4. Perusahaan berada pada kondisi Pasar yang kompetitif,

sehingga tidak mendapatkan banyak keuntungan untuk pe-

rusahaan sehingga mampu membayar di atas atau di bawah

standar pasar gaji.

Meskipun asumsi-asumsi ini terlalu menyederhanakan Ke-

nyataan, mereka memberikan kerangka kerja untuk memahami

pasar tenaga kerja. Seperti bisa kita amati, ketika kenyataan

memaksa kita untuk mengubah asumsi kita, teori kita juga

berubah.


Organisasi sering mengklaim sebagai "penggerak pasar";

yaitu, mereka membayar secara kompetitif dengan pasar atau

bahkan memimpin pasar. Memahami bagaimana pasar bekerja

membutuhkan analisis permintaan dan penawaran tenaga kerja.

Sisi permintaan berfokus pada tindakan pengusaha;berapa banyak

karyawan baru yang mereka cari dan apa yang mereka mau dan

mampu membayar karyawan baru. Sisi penawaran dilakukan de-

ngan melihat kualifikasi calon karyawan dan bayaran yang berse-

dia untuk mereka terima sebagai imbalan atas jasa mereka.

Labor Demand (Permintaan Tenaga Kerja)

Jika pembayaran gaji sesuai dengan Upah minimum Regi-

onal, dan jumlah gaji di tingkat yang ditentukan pasar untuk

lulusan sarjana, maka berapa banyak lulusan sarjana yang akan

dipekerjakan oleh organisasi bisnis? Untuk menjawabnya adalah

dibutuhkan analisis permintaan tenaga kerja. Dalam jangka

pendek, pengusaha tidak dapat mengubah faktor biaya produksi

lainnya seperti biaya teknologi, modal, atau sumber daya alam,

namun yang dapat dirubah adalah tingkat sumber daya manusia.

Dalam kondisi seperti itu, maka satu permintaan tenaga kerja

bertepatan dengan marjinal produk tenaga kerja.

Produk marginal tenaga kerja adalah output tambahan yang

terkait dengan tambahan satu orang, dengan faktor-faktor pro-

duksi lainnya yang diperlukan bersifat konstan. Pendapatan mar-

jinal tenaga kerja adalah pendapatan tambahan yang diha-silkan

saat perusahaan mempekerjakan satu orang tambahan, dengan

faktor produksi lainnya tetap konstan.

9.8. Efisiensi Penggajian

Menurut Malkovich dkk (2013) menyatakan tentang teori

efisiensi-upah, upah tinggi dapat meningkatkan efisiensi dan

sebenarnya biaya tenaga kerja yang lebih rendah jika mereka:

1. Menarik pelamar berkualitas tinggi.

2. Perputaran tenaga kerja rendah

3. Tingkatkan pencapaian kinerja.

4. Kurangi kelalaian atau main-main. Ini artinya bahwa semakin


tinggi upah karyawan, maka akan semakin kecil kemungkinan

bahwa seorang karyawan akan mencari pekerjaan lain atau

pindah ke pekerjaan lain, dan juga, risiko kehilangan peker-

jaan yang bergaji tinggi tergantung pada caranya kemung-

kinan bisa mendapatkan gantinya. Salah satu indikatornya

adalah tingkat pengangguran.

5. Mengurangi kebutuhan untuk mengawasi karyawan (super-

visi). Jadi, pada dasarnya, efisiensi meningkat dengan mem-

pekerjakan karyawan yang lebih baik atau memotivasi

dengan memberikan reward terhadap karyawan agar bekerja

lebih profesional atau lebih keras. Asumsi yang mendasarinya

adalah bahwa tingkat upah menentukan kinerja karywan.

9.9. Penutup

Penggajian yang memiliki daya saing adalah pemberian gaji

yang diberikan terhadap karyawan yang memiliki daya saing

secara eksternal, dengan cara bisa memberikan gaji di tingkat

upah di atas pasar, atau di bawah pasar, atau mungkin sama

dengan pesaing. Daya saing eksternal mengacu pada hubungan

upah di antara organisasi, upah organisasi relatif terhadap para

pesaingnya. Tingkat pembayaran mengacu pada rata-rata susu-

nan tarif yang dibayarkan oleh pemberi kerja bisa berupa bonus

atau lainnya yang bentuk pembayarannya adalah berbagai jenis

pembayaran, atau yang terdiri dari berbagai jenis kompensasi

sebagai total kompensasi yang dapat memenuhi kebutuhan hidup

dan memiliki daya saing yang tinggi.

Daftar Pustaka

Bitar (2019), Pasar Tenaga Kerja : Pengertian, Fungsi, Jenis, Dan

Ciri Beserta Kelebihan & Kekurangannya Lengkap

https://www.gurupendidikan.co.id

Budi Wahyono, 2017, “Permintaan Tenaga Kerja”,

www.pendidikanekonomi.com/2012/06/ permintaan-tenaga-

kerja.html

https://www.gurupendidikan.co.id/

https://www.gurupendidikan.co.id/

http://www.pendidikanekonomi.com/2012/06/%20permintaan-tenaga-kerja.html

http://www.pendidikanekonomi.com/2012/06/%20permintaan-tenaga-kerja.html


George Milkovich, Jerry Newman, and Barry Gerhart 2014.

Compensation Management, 11th ed. New York, Mac Graw-

Hill Company Inc. ISBN 978-0-07-802949-3 (alk. paper)—

ISBN 0-07-802949-X (alk. paper)

Yenny & Wisanggeni (2012), Strategi Penggajian,

ttps://yennywisang.wordpress.com/2012/02/29/di download

pada tanggal 11 Agustus 2019


BAB 10

KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI

DAN KINERJA

10.1. Pendahuluan

Pada bab 10 dalam buku Manajemen Kompensasi ini disam-

paikan pemahaman tentang Kompensasi dan Motivasi, Banyak

hasil penelitian yang menunjukkan bahwa tujuan utama dari

kompensasi adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam

melaksanakan pekerjaan. Jika karyawan mendapatkan kompen-

sasi dengan sistem yang adil terbuka dan objektif maka karyawan

akan termotivasi untuk bekerja dengan lebih giat, terutama dalam

pemberian kompensasi yang di kaitkan dengan kinerja.

Setelah mempelajari bab ini diharapkan pembaca mampu

memahami jenis kompensasi apa saja yang dapat meningkatkan

motivasi karyawan, dan mengetahui hasil dari beberapa penelitian

yang membuktikan bahwa kompensasi jika di kelola dengan baik

dapat meningkatkan motivasi dalam bekerja.

Beberapa teori motivasi memiliki relevansi khusus untuk

merancang rencana insentif. Ini termasuk teori yang terkait

dengan psikolog Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Edward

Deci, Victor Vroom, dan B. F. Skinner.

10.2. Pengertian Motivasi

Pengertian motivasi menurut Kanal Informasi bahwa moti-

vasi adalah suatu proses yang mendorong atau mempengaruhi

seseorang untuk mendapatkan atau mencapai apa yang diingin-

kannya baik itu secara positif maupun negatif. Motivasi akan

memberikan perubahan pada seseorang yang muncul akibat dari

perasaan, jiwa dan emosi sehingga mendorong untuk melakukan

tindakan sesuatu yang disebabkan karena kebutuhan, keinginan

dan tujuan tersebut. Motivasi bisa menjadi suatu kekuatan, tenaga

atau daya, untuk bergerak ke arah tujuan tertentu, baik itu disa-

dari maupun tidak disadari.

Pengertian Motivasi Menurut Para Ahli. com menyatakan


bahwa beberapa ahli berpendapat tentang pengertian motivasi

antara lain adalah sebagai berikut:

1. Weiner

Menurut Weiner (dikutip Elliot et al.) pengertian motivasi

adalah kondisi internal yang membangkitkan seseorang untuk ber-

tindak, mendorong individu mencapai tujuan tertentu, dan mem-

buat individu tetap tertarik dalam kegiatan tertentu.

2. Uno

Menurut Uno, arti motivasi adalah dorongan internal dan

eksternal dalam diri seseorang yang diindikasikan dengan adanya;

hasrat dan minat; dorongan dan kebutuhan; harapan dan cita-

cita; penghargaan dan penghormatan.

3. Henry Simamora

Menurut Henry Simamora pengertian motivasi adalah se-

buah fungsi dari pengharapan individu bahwa upaya tertentu akan

menghasilkan tingkat kinerja yang pada gilirannya akan mem-

buahkan imbalan atau hasil yang dikehendaki.

4. A. Anwar Prabu Mangkunegara

Menurut A. Anwar Prabu Mangkunegara definisi motivasi

adalah suatu kondisi yang berpengaruh membangkitkan, menga-

rahkan dan memelihara perilaku yang berubungan dengan ling-

kungan kerja.

5. G. R. Terry

Menurut G. R. Terry pengertian motivasi adalah sebuah kei-

nginan yang ada pada diri seseorang yang merangsangnya untuk

melakukan berbagai tindakan.

Ada beberapa teori Motivasi menurut ahlinya antara lain

adalah sebagai berikut:

10.3. TEORI KEBUTUHAN MENURUT ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow mengajukan satu pengamatan yang diku-

tip secara luas tentang apa yang memotivasi orang. Meskipun

kurang mendapatkan banyak dukungan secara ilmiah, namun

teorinya telah dikutip secara luas. Maslow mengatakan bahwa

orang memiliki 5 (lima) kebutuhan secara hierarki, yaitu mulai


yang paling bawah kebutuhan fisiologis seperti makanan, pakaian,

dan tempat tinggal, sedangkan kebutuhan yang kedua adalah

kebutuhan keamanan seperti penghasilan yang terjamin, memiliki

pekerjaan, serta membutuhkan lingkungan yang aman, kebutuhan

yang ke-tiga adalah kebutuhan sosial (berteman dan persaha-

batan), kebutuhan ke-empat adalah kebutuhan harga diri (rasa

ingin dihormati atau mendapatkan penghargaan), dan yang ke-

lima adalah kebutuhan aktualisasi diri yaitu kebutuhan untuk

menjadi diri sendiri yang dapat diakui oleh orang lain.

Pada prinsipnya proses motivasi menurut Maslow, orang

bisa di motivasi terlebih dahulu untuk memuaskan setiap kebutu-

hannya dari tingkat yang paling bawah terlebih dahulu dan

kemudian secara berurutan menuju kebutuhan ke tingkat yang

lebih tinggi. Apabila manusia memenuhi kebutuhan pada tingkat

atas tetapi tingkat bawah belum terpenuhi, maka manusia akan

kembali lagi pada kebutuhan sebelumnya. Menurut Maslow,

adanya hierarki kebutuhan tersebut didorong oleh dua kekuatan,

yaitu motivasi kekurangan dan motivasi perkembangan atau

pertumbuhan. Motivasi kekurangan bertujuan untuk mengatasi

ketegangan manusia akan kekurangan kebutuhan yang ada.

Motivasi perkembangan atau kebutuhan didasarkan atas kapasitas

manusia untuk tumbuh dan berkembang. Dua kapasitas tersebut

merupakan kapasitas bawaan manusia, sehingga manusia tidak

bisa lepas dari dua kapasitas itu.

10.4 Hierarki Kebutuhan Menurut Abraham Maslow

Seperti yang telah dijelaskan di atas, bahwa hierarki kebutu-

han maslow memiliki 5 tingkatan, yakni:

1. Kebutuhan Fisiologis

Kebutuhan fisiologi merupakan kebutuhan paling dasar yang

lebih berhubungan pada kebutuhan fisik, seperti kebutuhan ma-

kanan, minuman, tempat berteduh, seks, tidur, dan oksigen.

Kebutuhan fisiologi merupakan kebutuhan yang memiliki potensi

besar untuk menuju ke tingkat kebutuhan berikutnya. Misalnya,

ketika manusia merasa lapar, maka akan mengabaikan atau me-

nekan dulu kebutuhan lain. Manusia akan memuaskan rasa lapar


tersebut dengan mencari makanan dan minuman. Untuk manusia

yang sudah mapan, sebuah rasa lapar merupakan gaya hidup.

Mereka sudah memiliki cukup makanan, tetapi yang mereka

rasakan ialah citarasa dari makanan yang mereka inginkan.

Berbeda dengan manusia yang belum mapan, ketika merasa

lapar, mereka tidak mementingkan cita rasa, tekstur, bau, atau-

pun temperatur.

Kebutuhan Fisiologi berbeda dengan kebutuhan lain karena

kebutuhan fisiologi memiliki dua hal. Pertama, kebutuhan fisiologi

merupakan kebutuhan yang harus dipenuhi atau minimal dapat

diatasi, seperti pada kebutuhan makan manusia. Setelah selesai

makan mereka akan merasa kenyang dan kemungkinan bisa

merasa mual ketika dihadapkan dengan makanan lagi. Kedua,

kekhasan dari kebutuhan psikologis ini ialah kebiasaan yang

diulang-ulang. Pada saat seseorang tersebut telah memenuhi rasa

laparnya, selanjutnya rasa lapar tersebut akan muncul kembali

dan terus berulang-ulang, mereka akan memenuhi kebutuhan

tersebut. Pada kebutuhan di tingkat yang lebih tinggi tidak terus

menerus muncul.

Dalam manajer implikasi, kebutuhan psikologis bisa dituju-

kan kepada kebutuhan psikologi karyawan. Perusahaan harus

memberikan gaji yang sesuai dengan kebutuhan karyawannya.

Selain itu, perusahaan juga memberikan kebutuhan waktu makan

dan istirahat yang cukup.

2. Kebutuhan Akan Rasa Aman

Setelah kebutuhan fisiologis sudah terpenuhi, maka ada

kebutuhan rasa aman, seperti rasa aman fisik, stabilitas, keter-

gantungan, perlindungan, dan kebebasan dari berbagai ancaman,

teroris, penyakit, takut, cemas, atau bencana alam. Apabila kebu-

tuan fisiologi perlu dipenuhi secara total, sedangkan kebutuhan

akan rasa aman tidak bisa terpenuhi secara total. Manusia tidak

bisa dapat terlindungi dari berbagai ancaman meteor, kebanjiran,

atau ancaman dari orang lain.

Menurut Maslow, orang-orang yang tidak merasa aman

mempunyai tingkal laku yang berbeda. Mereka akan bertingkah


laku seperti orang yang memiliki ancaman besar. Orang yang

merasa tidak aman otomatis akan mencari kestabilan dan akan

berusaha keras menghindari hal-hal atau keadaan yang asing atau

yang tidak diharapkan.

Dalam manajer implikasinya kebutuhan ini, manajer dapat

memberikan jaminan keamanan kepada karyawan, seperti ling-

kungan yang aman, tempat yang higienis, atau jaminan pensiun,

sehingga mereka merasa aman baik dalam lingkungan ataupun

finansial.

3. Kebutuhan Akan Rasa Memiliki dan Kasih Sayang

Setelah dua kebutuhan di atas terpenuhi, selanjutnya akan

muncul kebutuhan akan rasa memiliki-dimiliki dan kasih sayang.

Manusia akan mencari sahabat, pasangan, keturunan, dan

kebutuhan untuk dekat dengan keluarga. Seseorang yang cinta-

nya sudah relatif terpenuhi tidak akan merasa panik ketika

menolak cinta dan ketika ada seseorang yang menolak dirinya, ia

juga tidak merasa hancur. Maslow berpendapat bahwa kebutuhan

cinta merupakan cinta yang memberi dan cinta yang menolak.

Kita perlu memahami cinta, mengamalkannya, menciptakannya,

dan mengajarkannya.

Dalam manajer implikasinya, kebutuhan ini berhubungan

dengan kebutuhan sosial. Manajer perlu mendorong tim untuk

mengatur kegiatan sosial. Dari kegiatan sosial tersebut akan

menciptakan persahabatan dan keluarga. Dengan begitu kebutu-

han akan kasih sayang dapat terpenuhi.

4. Kebutuhan Akan Penghargaan

Setelah tiga kebutuhan di atas terpenuhi, manusia akan

mengejar kebutuhan akan penghargaan, seperti menghormati

orang lain, status, ketenaran, reputasi, perhatian, dan sebagainya.

Menurut Maslow, kebutuhan akan penghargaan juga terbagi atas

dua tingkatan, yaitu tingkatan yang rendah dan tinggi. Tingkatan

rendah yaitu kebutuhan untuk menghormati orang lain, kebutu-

han status, ketenaran, reputasi, perhatian, apresiasi, martabat,

dan dominasi. Kebutuhan yang tinggi ialah kebutuhan harga diri

seperti perasaan, keyakinan, kompetensi, prestasi, penguasaan,


kemandirian, dan kebebasan. Maslow berpendapat, apabila kebu-

tuhan harga diri sudah teratasi, maka manusia siap memenuhi

kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi lagi.

Dalam manajer implikasinya, kebutuhan ini berhubungan

erat dengan kebutuhan harga diri. Manajer harus memberi reward

untuk karyawan yang mampu mencapai atau melebihi target

mereka. Manajer juga bisa mempromosikan kepada karyawan

untuk menempati kedudukan yang lebih tinggi. Hal ini akan

membuat karyawan memiliki harga diri dan kebutuhan atas

penghargaan terpenuhi.

5. Kebutuhan Akan Aktualisasi Diri

Kebutuhan aktualisasi diri merupakan tingkatan kebutuhan

yang paling tinggi. Kebutuhan ini melibatkan keinginan yang

terus-menerus untuk mencapai potensi. Menurut Maslow, kebu-

tuhan ini ialah kebutuhan yang dimiliki manusia untuk melibatkan

diri sendiri untuk menjadi apa yang sesuai keinginannya ber-

dasarkan kemampuan diri. Manusia akan memenuhi hasratnya

sesuai dengan kemamuan yang dimiliki pada dirinya.

Dalam manajer implikasinya, manajer dapat menantang

karyawan dalam pekerjaannya, sehingga ketrampilan dan kreatifi-

tas karyawan dapat meningkat dan terpakai sepenuhnya. Bukan

hanya itu, peluang berkembang juga perlu diberikan agar kar-

yawan dapat mengembangkan kariernya. Manajer bisa membuat

tantangan tersebut sebagai dorongan kepada karyawan. Dengan

begitu, tumbuh motivasi karyawan untuk memenuhi kebutuhan

akan aktualisasi diri.

10.5. MOTIVASI MENURUT FREDERICK HERZBERG

Frederick Herzberg mengatakan Cara terbaik untuk memo-

tivasi seseorang adalah dengan mengatur pekerjaan sehingga

melakukannya memberikan umpan balik dan tantangan yang

membantu memenuhi kebutuhan orang-orang tingkat yang lebih

tinggi untuk hal-hal seperti prestasi dan pengakuan. Kebutuhan ini

relatif tidak pernah terpuaskan, kata Herzberg, jadi pengakuan

dan pekerjaan yang menantang menyediakan semacam generator

motivasi bawaan.


Memuaskan kebutuhan tingkat bawah untuk hal-hal seperti

gaji yang lebih baik dan kondisi kerja yang adil membuat orang

tersebut menjadi tidak puas. Herzberg mengatakan faktor

(hygiene) yang memenuhi kebutuhan tingkat rendah berbeda dari

mereka (motivator) yang memuaskan atau sebagian memenuhi

kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Jika kebersihan faktor (faktor

di luar pekerjaan itu sendiri, seperti kondisi kerja, gaji, dan insentif

gaji) tidak memadai, karyawan menjadi tidak puas. Namun,

menambahkan lebih banyak dari ini hygienes (seperti insentif)

untuk pekerjaan itu (memasok apa yang oleh Herzberg disebut

sebagai motivasi ekstrinsik) adalah cara yang lebih rendah untuk

mencoba memotivasi seseorang, karena kebutuhan tingkat yang

lebih rendah cepat puas. Segera orang itu hanya berkata, pada

dasarnya, Apa yang telah Anda lakukan saya belakangan ini? Saya

ingin kenaikan gaji lagi.

Alih-alih mengandalkan hygienes, kata Herzberg, manajer

tertarik untuk menciptakan tenaga kerja motivasi diri harus mene-

kankan konten pekerjaan atau faktor motivator. Manajer mela-

kukan ini dengan memperkaya pekerjaan pekerja sehingga peker-

jaan lebih menantang, dan dengan memberikan umpan balik dan

pengakuan yang mereka lakukan melakukan pekerjaan secara

intrinsik memotivasi, dengan kata lain. Dalam psikologi organisasi,

motivasi intrinsik adalah motivasi yang berasal dari kesenangan

yang didapat seseorang dari melakukan pekerjaan atau tugas.

Saya berasal dari dalam diri seseorang, bukan dari beberapa

motivator yang diterapkan secara eksternal, seperti perintah bos

atau rencana insentif keuangan. Ketika seseorang secara intrinsik

termotivasi, hanya melakukan pekerjaan atau tugas memberikan

motivasi (seperti hobi favorit).

Di antara hal-hal lain, teori Herzberg menunjukkan bahwa

hanya mengandalkan pada insentif keuangan berisiko. Majikan

juga harus memberikan pengakuan dan pekerjaan yang menan-

tang yang diinginkan kebanyakan orang.


10.6. TEORI PERLUASAN DAN VICTOR VROOM

Secara umum, orang tidak akan mengejar imbalan yang

mereka anggap tidak menarik, atau di mana peluang keber-

hasilannya sangat rendah. Motivasi harapan psikolog Victor

Vrooms teori menggemakan pengamatan akal sehat ini. Dia

mengatakan motivasi seseorang untuk mengerahkan beberapa

tingkat usaha tergantung pada tiga hal: harapan orang (dalam hal

probabilitas) bahwa upayanya akan mengarah pada kinerja,

peran, atau hubungan yang dirasakan (jika ada) antara kinerja

yang sukses dan benar-benar memperoleh hadiahnya; dan

valensi, yang mewakili nilai yang dirasakan yang dilampirkan

orang tersebut hingga imbalan. Dalam teori Vrooms, motivasi

dengan demikian merupakan produk dari tiga hal:

Motivasi (E V), di mana, E adalah ekspektasi, perantaraan

saya, dan valensi V. Jika E atau I atau V adalah nol atau tidak

penting, tidak akan ada motivasi. Teori Vroom memiliki tiga

implikasi untuk bagaimana manajer merancang rencana insentif.

Pertama, jika karyawan tidak mengharapkan upaya itu akan

menghasilkan kinerja, tidak ada motivasi akan terjadi. Jadi,

manajer harus memastikan bahwa karyawan mereka memiliki

keterampilan untuk melakukannya pekerjaan, dan yakin mereka

bisa melakukan pekerjaan itu. Demikianlah pelatihan, deskripsi

pekerjaan, dan kepercayaan diri membangun dan mendukung

adalah penting dalam menggunakan insentif.

Kedua, teori Vrooms menunjukkan bahwa karyawan harus

melihat perannya upaya mereka, mereka harus percaya bahwa

kinerja yang sukses pada kenyataannya akan mengarah pada

mendapatkan hadiah. Manajer dapat mencapai ini, misalnya,

dengan membuatnya mudah untuk memahami rencana insentif.

Ketiga, hadiah itu sendiri harus bernilai bagi karyawan.

Idealnya, manajer harus mempertimbangkan preferensi masing-

masing karyawan.

Hasil Penelitian Rizki Akbar Haditya Mochammad Al Musadieq

Gunawan Eko Nurtjahjono (2017) tentang tentang pengaruh

Kompensasi dan Motivasi terhadap Kinerja menunjukkan bahwa


Variabel kompensasi finansial berpengaruh signifikan secara

parsial terhadap kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan nilai

probgability signifikansi sebesar 0,005, ini berarti bahwahipotesis

diterima sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan (Y)

dapat dipengaruhi secara signifikan oleh kompensasi finansial

yang diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan.

Dalam Penelitian Rizki (2017) menyampaikan bahwa kom-

pensasi merupakan segala sesuatu yang diberikan perusahaan

kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang dibe-

rikan kepada perusahaan, dan kompensasi dapat dikelompokan

menjadi dua kelompok yaitu kompensasi finansial dan kompensasi

non finansial yang terdiri dari :

1) Kompensasi Finansial yaitu kompensasi yang diberikan dalam

bentuk uang seperti:

a) Gaji dan Upah

b) Insentif

c) Bonus

d) Tunjangan

e) Intensif

f) Kompensasi tidak langsung seperti asuransi, tunjangan

pensiun, cuti, penghargaan dan lainnya

2) Kompensasi Non Finansial Kompensasi yaitu imbalan yang

diberikan terhadap karyawan dalam bentuk bukan uang seperti

jabatan misaolnya jabatan yang prestice, promosi jabatan, jabatan

yang banyak kesempatan berprestasi, dan juga kondisi kerja

misalnya kondisi kerja yang nyaman, tim kerja yang menye-

nangkan, ruang ber AC, ada Wifi, kafetaria, ventilasi yang cukup

dan fasilitas-fasilitas lainnya.

10.7. PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI

Penelitian yang di lakukan Rizki dkk. Tidak membahas kedua

macam kompensasi tersebut namun membatasi hanya pada kom-

pensasi finansial saja dan hasilnya adalah kompensasi finansial

berpengaruh signifikan terhadap terhadap Kinerja Karyawan.

Sesuai dengan pendapat Mulyadi (2015:16) bahwa,”jika kom-

pensasi yang diberikan terhadap karyawan di dasarkan pada


pencapaian kerja yang maksimal maka karyawan akan mencapai

hasil kerja yang masksimal”. Hasil Penelitian ini mendukung hasil

penelitian terdahulu oleh Sari (2011), yaitu kompensasi finansial

(X1) berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan (Y) yang

berarti bahwa dengan memberikan kompensasi finansial yang

tepat akan meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini di kuatkan oleh

Wibowo (2015:293) yang menyatakan bahwa kompensasi yang

sesuai akan berpangaruh pada kualitas kinerja karyawan karena

mereka ingin mendapatkan kompensasi yang lebih tinggi”.

Hasil penelitian Mujanah (2016) tentang Pengaruh pelati-

han, kompetensi dan kompensasi terhadap motivasi kerja dan

dampaknya terhadap kinerja karyawan di PT Merpati Nusantara

Surabaya menunjukkan bahwa Kompensasi dalam penelitian ini

menggunakan indikator sebagai berikut:

(a) Kesesuaian antara gaji yang diterima setiap bulannya sesuai

dengan kemampuan dan ketrampila yang dimiliki karyawan,

(b) Kesesuaian antara gaji yang diterima setiap bulannya dengan

tugas yang diberikan terhadap karyawan,

(c) Kesesuaian antara gaji yang diterima setiap bulannya dengan

gaji pada perusahaan sejenis

(d) Kesesuaian antara tunjangan yang diterima setiap bulannya

dengan kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki karyawan,

(e) Ketersediaan fasilitas kesehatan yang telah memadai dan

(f) Ketersediaan waktu berlibur atau cuti yang memadai

Motivasi dalam penelitian ini di ukur dengan indikatior-indi-

kator antara lain adalah sebagai berikut

(a) Kesesuaian antara pekerjaan dan tanggung jawab dengan

penghargaan dan fasilitas pendukung kerja yang diberikan

(b) Kesesuaian antara tugas yang diberikan dengan harapan atau

keinginan karyawan,

(c) Kesesuaian antara penghargaan (insentif) yang diperoleh de-

ngan kinerja yang dihasilkan

Sedangkan Kinerja dalam penelitianini diukur dengan indi-

kator sebagai berikut:

(a) Hasil atau jumlah pekerjaan yang dikerjakan,


(b) Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu peker-

jaan,

(c) Kualitas dari output yang dihasilkan dan

(d) Proses kerja yang dilaksanakan.

Variabel Kompensasi dengan indikator kesesuaian pembe-

rian gaji dengan kompetensi karyawan, kesesuaian gaji dengan

tugas, kesesuaian gaji dengan lembaga lain, kesesuaian pem-

berian tunjangan dengan kompetensi yang dimiliki karyawan,

pemberian fasilitas kesehatan serta benefit lain yang diberikan

kepada karyawan, telah dinilai oleh responden dengan nilai kurang

(rata-rata 2,53). Hal ini mengindikasikan bahwa pemberian

kompensasi perlu ditingkatkan karena masih tidak sesuai dengan

apa yang diharapkan oleh karyawan. Variabel-varibel diatas

ternyata juga membawa motivasi kerja karyawan yang hanya

tergolong cukup baik (rata-rata 2,70). Hal ini dapat dilihat dari

penilaian karyawan terhadap beberapa indikator yang berkaitan

dengan motivasi kerja karyawan antara lain mengenai kesem-

patan untuk maju yang diberikan oleh perusahaan, pengakuan

yang diberikan perusahaan, loyalitas, perhatian, gaji yang

diterima, tunjangan yang diberikan, perhatian terhadap keluhan,

dan kesempatan promosi yang diberikan. Sedangkan variabel

Kinerja karyawan ternyata Baik walaupun kompensasi, pelatihan

dan motivasi tidak baik, hal ini tercermin dari beberapa perta-

nyaan yang telah dijawab oleh responden dengan Cukup Baik

(ratarata 3,18) dengab indikator kuantitas pekerjaan yang disele-

saikan karyawan, kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan,

kualitas hasil kerja karyawan, Pengujian Hipotesa

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang

menitik beratkan pada pengujian hipotesa, data yang digunakan

terukur dan menghasilkan kesimpulan yang dapat digeneralisasi

dan bersifat klausal karena yang akan diteliti adalah pengaruh

antar variabel. Penelitian ini juga disebut penelitian penjelasan ka-

rena tujuannya adalah menjelaskan hubungan antar variabel

melalui pengajuan hitpotesis Populasi dalam penelitian ini adalah

seluruh karyawan teknik PT. Merpati Nusantara di Surabaya baik


yang berjumlah 552 orang. Setelah mengidentifikasi populasi tar-

getnya, dilakukan pemilihan sampel dengan metode accidental

sampling yaitu tidak semua karyawan yeknik PT. Merpati Nusan-

tara di Surabaya berada di tempat kerja, banyak yang sedang

malakukan tugas lapangan atau tugas ke out station lain.

Besarnya sampel (n) didasarkan atas rumus Slovin (Sugi-

yono,1990) menghasilkan angka sebesar 85 orang yang diambil

melalui rumus sebagai berikut:

n = N / ( t-Ne² )

Dimana N = Populasi

dan e = estimasi kesalahan (1% + 10 %)

Maka : n = 552/1 + 552 (10%)² = 552/6.25=84,66 = 85

orang

Berdasarkan hasil perhitungan analisa data dapat ditarik

suatu persamaan regresinya

Y = 10,938 + 0,097 (X1) + 0,288 (X2) - 0,177 (X3)

Dari persamaan regresi dapat dilihat bahwa tanpa adanya

variabel Pelatihan, Kompetensi dan Kepemimpinan maka kinerja

karyawan hanya mencapai 10,938, namun apabila pelatihan

diberikan maka kinerja karyawan akan meningkat sebesar 0,097,

sedangkan jika karyawan meningkatkan kompetensi 1 tingkat

maka kinerja karyawan akan meningkat sebesar 0,288 dan apabila

kompensasi ditingkatkan maka kinerja karyawan justru akan

menurun sebesar 0,177. Ini berarti mengindikasikan bahwa vari-

abel kompensasi berpengaruh negative terhadap kinerja karya-

wan. Sedangkan pengujian secara bersama-sama menunjukkan

angka yang signifikan terhadap kinerja dengan uji-F sebesar 3,875

dan probabilitas signifikansi sebesar 0,012. Sedangkan pengaruh

pelatihan terhadap kinerja sebesar 1,670 dengan probabilitas

signifikansi sebesar 0,099 maka H4 ditolak sedangkan pengaruh

variabel Kopetensi terhadap kinerja sebesar 2,198 dengan nilai


signifikan sebesar 0,03 berarti H5 diterima dan pengaruh Kom-

pensasi terhadap kinerja sebesar

10.8. Penutup

Dari pembahasan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa

sanya Penggajian Merit Based Pay merupakan imbalan yang di

berikan terhadap karyawan berdasarkan prestasi kerjanya yang

diperoleh melalui Penilaian kinerja. Sistem penggajian merit based

pay ini diberikan dengan tujuan untuk memenuhi keadilan dan

kepuasan karyawan, karena dengan sistem ini karyawan yang

berprestasi akan merasa puas karena hasil kerja keras dan kese-

riusannya dalam meraih kinerja yang tingga mendapatkan peng-

hargaan dari organisasi yang di dasarkan pada penilaian kinerja

karyawan. Namun demikian untuk mencapai kepuasan karyawan

tidak lepas dari penerapan sistem penilaian kinerja yang baik

antara lain memenuhi ketentuan seperti dilakukan secara adil,

obyektif, dan sesuai dengan kondisi yang sebenarnya, karena

kalau tidak akan menimbulkan bias dan tidak akan tercapainya

tujuan dari Merit Based Pay seperti dengan aoa yang yang di

harapkan.

Daftar Pustaka

Rizki Akbar Haditya Mochammad Al Musadieq Gunawan Eko

Nurtjahjono (2015), Pengaruh Kompensasi dan Motivasi

Terhadap Kinerja (Studi Pada Karyawan Perusahaan Daerah

(Pd) Bank Perkreditan Rakyat (Bpr) Bank Daerah

Lamongan), Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 51 No. 1

Oktober 2017

Sagita Sukma Haryani Djamhur Hamid Heru Susilo (2015),

Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja

(studi pada karyawan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

Malang), Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 25 No. 1

Agustus 2015|


Siti Mujanah (2016), Pengaruh Pelatihan, Kompetensi dan

Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja dan Dampaknya

Terhadap Kinerja Karyawan di PT Merpati Nusantara

Surabaya Jurnal Ekonomi & Bisnis Vol. 13, No. 2, Juni 2009 :

55 – 62

Siti Maisyaroh, (2014) “Teori Motivasi Abraham Maslow,

McClelland, McGregor, Hezberg”,

https://waskitoo.wordpress.com/.../definisi-dan-teori-

motivasi-maslo...

.........(2016), Pengertian Motivasi, Kanal Informasi,

https://www.kanalinfo.web.id/ pengertian-motivasi

.........(2019), Pengertian Motivasi Adalah, Jenis dan Faktor

Motivasi Menurut Para ahli,

https://www.maxmanroe.com/vid/sosial/pengertian-

motivasi.html

McClelland,%20McGregor,%20Hezberg




KOMPENSASI Manajemen MANA JEMEN K KOMPENSASI …

Documents

Transcript of KOMPENSASI Manajemen MANA JEMEN K KOMPENSASI …