I. PENDAHULUAN 1.1 Latar...
Transcript of I. PENDAHULUAN 1.1 Latar...
1
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Tren cenderung berputar dan didorong oleh perubahan kondisi pasar.
Munculnya reshoring mendorong perubahan tertentu di bidang TI, penggunaan
videoconference untuk membuat pendistribusian tim sangat produktif , dan
pematangan keseluruhan pasar outsourcing. GM mungkin menjadi agresif dalam
pendekatan reshoring nya , tapi langkah yang mungkin akan memotivasi
perusahaan lain untuk melihat outsourcing mereka sendiri.
Strategi outsourcing harus langsung terkait dengan strategi bisnis, dan
sebagai faktor pasar berubah, menjadi strategi Outsourcing. Driver umum dari
strategi outsourcing meliputi: biaya, waktu ke pasar, ketersediaan bakat,
kebutuhan dukungan pelanggan, ekspansi global dan kesiapan organisasi.
Mengubah faktor pasar seperti peningkatan harga pasar bebas, model
pengiriman baru dan munculnya mid-size dan layanan khusus penyedia semua
membuat waktu yang baik bagi perusahaan untuk menyesuaikan sumber model
mereka sendiri . Tapi itu lebih mudah diucapkan daripada dilakukan .
Ketika datang ke sourcing model , ada banyak istilah untuk mencerna :
insourcing, reshoring, outsourcing, offshoring, onshoring, nearshoring, tawanan
dan sebagainya. Semua yang akrab di industri TI, tetapi istilah yang paling
penting untuk dipertimbangkan adalah " rightsourcing, " yang kadang-kadang
akan dihilangkan dari strategi sourcing .
Rightsourcing menyiratkan penggunaan akal sehat untuk menentukan di
mana layanan tertentu harus disampaikan . Lokasi tepat tugas dan jasa didorong
oleh kualitas , biaya dan ketersediaan bakat . Rightsourcing secara langsung
terkait dengan tujuan bisnis dan harus unik untuk setiap perusahaan - yang
berarti tidak ada pendekatan cookie cutter untuk menentukan apa sumber model
yang akan bekerja terbaik untuk perusahaan Anda . Insourcing mungkin bekerja
untuk beberapa tugas dan outsourcing untuk industri lainnya. Membandingkan
outsourcing vs insourcing yang tidak boleh jalan , karena sebagian besar
perusahaan membutuhkan keduanya untuk mendapatkan kombinasi yang tepat
dari bakat terbaik dan layanan TI dengan biaya yang efektif. Strategi sourcing
terbaik memperlakukan pegawai outsourcing dan insourcing sebagai pelengkap ,
tidak kompetitif , dan leverage onsite, darat, laut dan pilihan perairan dekat pantai
2
di semua model yang sama. Ini disebut model layanan global dan reshoring
merupakan hasil tak terelakkan dari strategi layanan global.
1.2 Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyajikan analisa sebuah
pendekatan kuantitatif untuk keputusan pihak luar- insourcing dalam konteks
internasional . Model yang diusulkan akan membantu untuk manajemen dalam
membuat keputusan apakah suatu perusahaan harus melakukan internasional
outsourcing atau hanya mempertahankan operasi domestik mereka .
3
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Outsourcing
Proses keputusan outsourcing didefinisikan oleh Chase et al 2004,
sebagai " tindakan memindahkan beberapa kegiatan internal perusahaan dan
tanggung jawab keputusan untuk penyedia layanan di luar ". Lankford dan Parsa
(1999) mendefinisikannya sebagai berikut " outsourcing didefinisikan sebagai
pengadaan produk atau jasa dari sumber yang bersifat eksternal bagi
organisasi". Definisi lainnya adalah situasi keputusan outsourcing dasar sebagai
salah satu realokasi produksi ( baik jasa dan / atau kapasitas produksi ) dari satu
lokasi ke lokasi lain. Istilah ini juga dapat dibedakan dalam hal outsourcing dalam
negeri (yaitu untuk sebuah perusahaan dalam negeri dari perusahaan
outsourcing) dan internasional outsourcing (yaitu untuk sebuah perusahaan di
luar negeri dari perusahaan outsourcing) Lankford dan Parsa (1999). Ide dasar
dari dalam negeri outsourcing bukanlah konsep baru sesuai dengan Russell dan
Taylor 2003, tetapi praktek subkontrak kegiatan produksi. Sebagai contoh,
outsourcing permintaan manufaktur kelebihan kecil perusahaan domestik atau
internasional sebenarnya pendekatan perencanaan taktis untuk agregat
perencanaan (yaitu menyeimbangkan kebutuhan total produksi dengan total
permintaan pelanggan) . Memang, penggunaan pengacara luar, akuntan atau
konsultan oleh perusahaan dapat dilihat sebagai kapasitas layanan outsourcing
dan telah biasanya dipraktekkan oleh semua organisasi karena bisnis
perdagangan dimulai. Bahkan jenis keputusan bahwa outsourcing merupakan
sama klasik "membeli atau membuat " keputusan pada produk , proses , dan
fasilitas bahwa perusahaan telah membuat selama beberapa dekade ( Russell
dan Taylor , 2003 ) .
Apa yang berbeda dan Membuat Outsourcing seperti isu penting saat ini
adalah posisi baru di struktur pengambilan keputusan organisasi ( yaitu
hubungan pengambilan keputusan strategis , taktis dan operasional ) dan
orientasi terhadap internasional outsourcing . Secara struktural , outsourcing
telah pindah dari keputusan taktis ( subkontrak misalnya median jangka sebagian
dari unit produksi perusahaan ) untuk keputusan strategis ( misalnya produksi
jangka panjang seluruh lini produk ) bagi banyak perusahaan . Yang dan Huang (
2000 ) mencatat bahwa konsep outsourcing bukanlah hal yang baru , tapi subjek
strategis outsourcing adalah relatif baru dan literatur penelitian hanya saat ini
4
mulai mengidentifikasi potensi kontribusi terhadap organisasi. Sedangkan
landasan teoritis outsourcing dapat ditelusuri kembali ke transaksi ekonomi biaya
diperkenalkan oleh Coase (1937), motivasi untuk outsourcing internasional
didukung dalam teori ekonomi keunggulan komparatif (Forslid dan Wooton, 2003;
Hall dan Soskice, 2001) . Biasanya diterapkan dalam konteks perdagangan antar
negara, teori ini berfokus pada ekonomi dasar outsourcing internasional.
Terutama jika perusahaan luar, terlepas dari lokasi geografis yang dapat
melakukan tugas-tugas kerja lebih produktif daripada perusahaan outsourcing,
perusahaan outsourcing harus memungkinkan perusahaan luar untuk melakukan
pekerjaan di mana saja di dunia. Hal ini memungkinkan perusahaan outsourcing
untuk fokus pada apa yang mereka lakukan lebih baik daripada perusahaan lain
di luar , yang disebut kompetensi inti (King et al , 2001). Dengan berfokus pada
kompetensi inti, secara teoritis mereka akan menikmati lebih sukses dalam pasar
masing-masing. Ide berfokus pada kompetensi inti telah lama diakui dalam
literatur sebagai strategis faktor penentu keberhasilan dalam kelangsungan hidup
jangka panjang dari setiap perusahaan (Prahalad dan Hamel , 1990) .
Internasional outsourcing tumbuh pada tingkat yang cepat hanya dalam
beberapa tahun terakhir (Lee et al , 2003; Zsidish , 2003). Negara-negara yang
telah memperoleh manfaat dari outsourcing internasional seperti India , telah
membuat outsourcing asing prioritas pemerintah dan lembaga telah set- up untuk
mendukung transisi perusahaan asing berbasis ke pasar outsourcing India.
Memang studi kasus dari banyak perusahaan dari semua ukuran mengadopsi
strategi outsourcing sering ditemukan dalam literatur sekarang (Lee et al, 2003) .
Sementara teori dan popularitas outsourcing saat ini tampaknya
mendukung strategi manajemen ini, tampaknya ada sedikit penelitian tentang
potensi risiko atau pertimbangan mereka dalam keputusan outsourcing dalam
konteks internasional. Lankford dan Parsa ( 1999 ) yang menunjukkan bahwa
outsourcing memiliki kelebihan dan kekurangan. Keuntungan dan kerugian dari
outsourcing terutama terfokus pada outsourcing dalam negeri , dan kehilangan
banyak potensi risiko faktor umum ditemukan dalam literatur bisnis internasional.
Misalnya, masalah hukum internasional mulai dinaikkan oleh pemerintah dan
jelas mengekspos risiko yang berpotensi signifikan untuk setiap organisasi
(DiSabatino , 2004; Lisle , 2003 ). Sekarang hanya peneliti lain mulai mengamati
isu-isu risiko outsourcing internasional (Kotabe dan Murray, 2004; Zsidish, 2003),
namun tidak ada metodologi telah disajikan untuk mempertimbangkan mereka
5
dalam proses pengambilan keputusan. Bahkan dalam kontrak hubungan
outsourcing internasional yang paling jelas didefinisikan, ada banyak faktor risiko
yang unik untuk internasional outsourcing yang harus dipertimbangkan dalam
proses pengambilan keputusan tentang apakah akan menggunakan outsourcing
internasional atau strategi outsourcing dalam negeri. Beberapa faktor risiko
outsourcing internasional diberikan dalam Tabel II. Faktor-faktor risiko
outsourcing internasional lainnya harus secara resmi dipertimbangkan dalam
keputusan outsourcing, dan dipertimbangkan dalam metodologi kuantitatif
pengambilan keputusan .
Tabel I. Keuntungan dan kerugian disajikan dalam literature
6
Tabel II . Faktor risiko pada Tabel internasional III . Contoh faktor risiko yang
mungkin dalam studi kasus
Kasus Pendekatan studi yang digunakan di sini adalah mirip dengan
Eisenhardt (1989) dan Wilson dan Vlosky (1997).
7
III. PEMBAHASAN
Pada bulan Oktober 2002, Fortune 500 perusahaan Goodyear Tire dan
Rubber Corporation mengumumkan bahwa mereka telah outsourcing operasi
selang (yaitu selang yang umum digunakan dalam mobil untuk menghubungkan
radiator dan mesin ) dari Lincoln , Nebraska ke Chihuahua , Meksiko . Biaya
tenaga kerja dan biaya transportasi logistik dianggap menjadi faktor utama dalam
outsourcing keputusan oleh manajemen perusahaan .
Sebagai latar belakang kasus ini perlu dicatat bahwa pemerintah Meksiko
memiliki persyaratan yang ketat pada bisnis lokasi di Meksiko. Persyaratan ini
meliputi: membayar premi liburan dari 25 persen dari gaji normal, tujuh hingga
delapan dibayar - hari libur setiap tahun, cakupan perawatan medis, pelatihan
karyawan , jaminan sosial Meksiko, premi lembur , bonus Natal 15 hari gaji , dan
bagi hasil 10 persen dari total keuntungan. Meskipun pembatasan ini biaya
tenaga kerja yang cukup besar , tingkat upah di Chihuahua diperkirakan sekitar $
3 per jam vs tingkat gaji Lincoln $ 18 per jam . Mengingat semua faktor biaya
tenaga kerja dalam studi kasus ini biaya variabel tenaga kerja per unit
outsourcing ke Meksiko diperkirakan sekitar hanya 16 persen ( yaitu sekitar $ 3 /
$ 18) dari total biaya di lokasi Lincoln . Biaya khas variabel produksi ( yaitu
material dan biaya tenaga kerja ) selang berkisar dari $ 2 menjadi $ 5. Biaya
tenaga kerja mewakili sekitar 50 persen dari total biaya produk . Jadi khas $ 2
selang mungkin mewakili sebanyak $ 1 pada biaya tenaga kerja Lincoln variabel ,
sementara hanya biaya $ 0,16 pada biaya tenaga kerja Meksiko variabel . Biaya
bahan per unit diperkirakan di sini di sekitar $ 1 per unit . Perkiraan biaya ini telah
beberapa kali dikonfirmasi oleh Goodyear dalam pengalaman mereka
sebelumnya di Lincoln dan pengalaman baru-baru ini di Meksiko selama tahun
pertama beroperasi. Masalah logistik ini terutama difokuskan pada biaya
transportasi yang dianggap penting dalam sukses memasarkan produk selang.
Biaya pengiriman untuk selang dianggap relatif tinggi biaya produksi mereka
(yaitu rasio biaya transportasi untuk biaya produk tinggi). Biaya pengiriman
selang dapat setinggi $ 2 per unit, namun jarak dari pabrik ke pasar dapat
membuat perbedaan biaya transportasi yang cukup besar. Sebagai contoh,
perkiraan biaya pengiriman satu selang dari Chihauhua ke Chicago adalah $
1.94, tapi dari Lincoln ke Chicago hanya $ 0,55. Perkiraan biaya rata-rata
8
tertimbang pengiriman selang dari Chihuahua ke pasar Goodyear primer adalah
$ 1,94 (yaitu biaya transportasi variabel). Perkiraan biaya rata-rata tertimbang
pengiriman selang dari Lincoln ke pasar Goodyear primer adalah $ 1,09 .
Permintaan pelanggan untuk unit selang (yaitu Q*) diperkirakan pada tahun 2002
menjadi 5,6 juta per tahun. Kami akan membiarkan biaya tetap diestimasi atas
teknologi produksi selang di Lincoln menjadi $ 5 juta, dan karena investasi
teknologi yang dibutuhkan dalam selang peralatan produksi yang pindah ke
Meksiko, biaya tetap yang diperkirakan dalam Chihauhua adalah sama pada $
4.950.000 .
Salah satu implikasi umum dari makalah ini bagi para praktisi adalah
bahwa beberapa proses formal perlu berada di tempat untuk mencegah
menghadap potensi faktor risiko outsourcing internasional . Proses ini mungkin
termasuk langkah-langkah yang biasa digunakan dalam manajemen risiko
proyek ( Meredith dan Mantel , 2000, hlm 62-6 ), tetapi dimodifikasi di sini untuk
memasukkan faktor-faktor internasional outsourcing sebagai berikut :
1. Membentuk tim proyek untuk mengidentifikasi faktor risiko outsourcing
internasional. Ini mungkin termasuk manajer internal dan ahli eksternal
(misalnya pengacara , insinyur , dll) .
2. Tentukan batas risiko di mana proyek outsourcing tidak boleh dilakukan
atau tidak dilanjutkan . Ambang batas resiko mungkin dalam hal biaya
dimuka (untuk sebuah proyek baru) atau biaya berkelanjutan (untuk
proyek yang sudah ada) . Risiko juga mungkin tingkat probabilitas yang
dinilai yang dapat digunakan untuk menghitung hasil biaya .
3. Mengidentifikasi risiko umum yang melekat dalam setiap proyek
outsourcing. Ini mungkin termasuk faktor-faktor seperti reaksi negatif dari
karyawan untuk inisiatif outsourcing, kurangnya dukungan manajemen
senior , dan anggota tim buruk dipilih .
4. Identifikasi risiko khusus untuk organisasi dalam proyek outsourcing. Ini
mungkin termasuk faktor-faktor seperti hilangnya pasar produk,
kegagalan untuk mencapai tujuan yang dinyatakan dari proyek
outsourcing, dan melanggar perjanjian outsourcing.
5. Mengumpulkan atau menentukan biaya risiko. Sementara beberapa biaya
yang ditentukan oleh kontrak atau diekstrak dari catatan akuntansi , yang
lain mungkin harus diproyeksikan atau ditebak oleh tim outsourcing.
9
6. Membuat keputusan outsourcing. Jika ambang batas telah terlampaui ,
menolak atau menghentikan Proyek Outsourcing yang ada . Jika ambang
batas belum terlampaui, ulangi prosedur bertahap ini secara berkala
untuk memberikan pemantauan terus-menerus kemajuan Proyek
Outsourcing menuju sasarannya , dan menentukan apakah ambang
batas terlampaui dari waktu ke waktu .
Implikasi manajerial lain yang berkaitan dengan matematika dari kasus
tersebut diilustrasikan oleh dua solusi kasus . Faktanya adalah bahwa dalam
menggunakan model ini perubahan sangat kecil dalam satu parameter dapat
menghasilkan solusi yang sama sekali berbeda. Fokus yang jelas untuk mangers
dalam penggunaannya harus memastikan bahwa nilai biaya yang digunakan
dalam model yang seakurat mungkin. Sayangnya , faktor risiko internasional
hampir selalu mengandung beberapa jenis variabilitas, terutama ketika mereka
dikonversi menjadi nilai biaya. Memang , fluktuasi harian dalam nilai tukar antar
negara dapat menyebabkan variasi substansial dalam satu set parameter biaya .
Variabilitas mungkin saja alami peristiwa parameter atau mereka mungkin
diperkenalkan oleh sampling error atau beberapa bentuk bias dalam
pengumpulan data . Untungnya , ada cara untuk memperluas metodologi untuk
mempertimbangkan variabilitas ini dalam proses pengambilan keputusan .
3.1 Analisis Sensitivitas
Analisis sensitivitas adalah pendekatan umumnya direkomendasikan
untuk berurusan dengan variabilitas parameter ( Schniederjans et al , 2004) .
Salah satu cara untuk melakukan analisis sensitivitas , karena berkaitan dengan
penggunaan model yang diusulkan, mengganti nilai parameter biaya dalam
rumus (A5) sebagai berikut :
1. Perkirakan parameter biaya dan menentukan variabilitas mereka . Hal ini
dapat dicapai dengan menggunakan statistik kisaran sederhana untuk
setiap parameter yang diamati memiliki jenis variasi . Misalnya, kontak
outsourcing mungkin mengizinkan upah untuk naik ke tingkat tertentu ,
mengatakan kisaran $ 2 - $ 5.
2. Melakukan analisis sensitivitas pada masing-masing parameter
menggunakan nilai rentang tinggi dan rendah . Hal ini dilakukan dengan
memasukkan nilai-nilai rentang tinggi dan rendah ke dalam persamaan
(A5) untuk masing-masing parameter , satu per satu , memegang yang
10
lain biaya parameter konstan. Ini akan menghasilkan atau
mensimulasikan hasil bagi Q dari nilai-nilai ekstrim yang mungkin.
Misalnya, dengan mensimulasikan nilai-nilai Q sebesar $ 2 - $ 5 (mungkin
kisaran $ 2 - $ 5) kita memperoleh berbagai kemungkinan Q , beberapa di
antaranya dapat diterima dan beberapa tidak .
3. Tentukan pilihan terbaik dari yang disimulasikan dalam langkah 2. Jika
hanya satu hasil hadir dalam simulasi , pilihannya adalah hasil tersebut.
Jika , dalam contoh kita , semua Q dari langkah 2 dapat diterima, kita
akan memilih untuk melakukan proyek outsourcing. Demikian juga , jika
semua Q itu tidak dapat diterima , kita akan menolak proyek outsourcing.
Jika ada campuran hasil (seperti yang digambarkan dalam studi kasus)
pilihan tergantung pada sifat risk-averse dari pengambil keputusan. Ini
mungkin yang terbaik untuk pergi dengan parameter yang paling dapat
diandalkan atau dengan mayoritas hasil yang mengarah ke salah satu
tindakan tertentu .
Kedua solusi yang disajikan menggunakan parameter yang berbeda dalam
aplikasi bagian dari makalah ini menunjukkan bagaimana solusi dapat diubah
dengan mensimulasikan perubahan parameter tunggal sambil memegang
parameter lain konstan .
11
IV. PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Makalah ini telah menunjukkan penggunaan model kuantitatif berguna
untuk mempertimbangkan faktor risiko internasional yang unik terhadap
keputusan pihak luar- insourcing. Data biaya dari studi kasus Goodyear
Perusahaan baru-baru ini dipresentasikan untuk menggambarkan bagaimana
keputusan pihak luar- insourcing mereka membuat dikonfirmasi oleh hasil
metodologis . Selain itu , modifikasi model untuk memasukkan penyesuaian
risiko internasional ditunjukkan untuk mengungkapkan, setidaknya menggunakan
data biaya studi kasus ini. Sehingga secara resmi mampu mempertimbangkan
faktor risiko internasional yang saat ini ada dalam model lain yang sudah ada;
mampu menghasilkan ukuran yang obyektif (yaitu kuantitas impas Q) yang jelas
mendefinisikan pilihan keputusan berdasarkan diharapkan atau permintaan
pelanggan yang diperlukan ( yaitu Q *) , dan * Dapat diperluas untuk mencakup
variabilitas dalam parameter model dengan menggunakan analisis sensitivitas,
menyediakan berbagai lebih realistis solusi yang mungkin untuk memandu
keputusan akhir pihak luar- insourcing. Seperti semua model kuantitatif , ada
keterbatasan dalam model outsourcing - insourcing diusulkan dalam tulisan ini .
Selain persyaratan bahwa kuantitas Q tidak perlu negatif , parameter biaya
individu harus akurat . Seperti yang diamati pada contoh studi kasus , perubahan
kecil dalam satu parameter dapat menghasilkan keputusan yang sangat berbeda.
Tren outsourcing, sebagai kegiatan manajemen , hanya akan tumbuh di
gunakan di masa depan . Goldsmith ( 2003) menemukan bahwa 79 persen dari
perusahaan-perusahaan AS yang disurvei direncanakan pada outsourcing
sementara hanya 19 persen mengindikasikan bahwa outsourcing tidak dalam
horison perencanaan mereka .
4.2 Saran
Penggunaan analisis sensitivitas disarankan sebagai sarana yang
mungkin berhubungan dengan variabilitas dalam parameter yang disebabkan
baik oleh variabilitas alami yang ada dalam berurusan dengan perkiraan biaya
internasional atau ketidakakuratan mungkin disebabkan dalam memperoleh data.
12
Berdasarkan metodologi yang disajikan dalam makalah ini tiga arah yang
mungkin untuk penelitian lebih lanjut. Pertama, kajian komprehensif dari faktor
risiko yang mungkin dalam konteks internasional harus dilakukan untuk lebih
menginformasikan para pengambil keputusan saat ini potensi risiko tak terduga
yang mereka jalankan dalam outsourcing internasional . Seperti diilustrasikan
dengan contoh-contoh yang berkaitan dengan studi kasus pada Tabel III ,
kategori faktor risiko ( misalnya di bidang ekonomi, politik , dan budaya ) mungkin
memiliki banyak kemungkinan masalah yang memerlukan analisis dan
pertimbangan substansial. Ekstensi lain adalah untuk mengembangkan
serangkaian model yang menganggap sejumlah produk yang berbeda (yaitu ,
melihat berbagai-macam produk yang berbeda secara bersamaan). Dengan
melihat lini produk secara keseluruhan dan biaya mereka bersama-sama , model
mungkin memberikan pengobatan yang lebih komprehensif tentang biaya untuk
fokus pada seluruh pabrik produk tersebut . Ekstensi lain mungkin melihat situasi
pemodelan yang lebih kompleks di mana beberapa produk mungkin memiliki efek
interaktif (misalnya mengurangi biaya variabel satu produk karena diserap oleh
produk lain secara bersamaan dianggap oleh model) dan mengembangkan
serangkaian model untuk menangani kemungkinan tersebut .
13
DAFTAR PUSTAKA
Allen, B.A., Juillet, L., Paquet, G. and Roy, J. (2001), "E-governance and government online in Canada: partnerships, people and prospects",
Government Information Quarterly, Vol. 18, pp. 93-104. Allnoch, A. (1997), Outsourcing can boost profitability", IIE Solutions, Vol. 29, p.9. Antonucci, Y.L., Lordi, F.C. and Tucker, JJ. III (1998), "The pros and cons of IT
outsourcing", Journal of Accountancy, Vol. 185, pp. 26-31. Apte, U.M., Sobol, M.G, Hanaoka, S., Shimada, T., Saarinen, T. and Salmela, T.
(1997), "IS outsourcing practices in the USA, Japan and Finland: a comparative study", Journal of Information Technology, Vol. 12, pp. 289-
304. Beaumont, N. and Costa, C. (2002), "Information technology outsourcing in
Australia", Information Resources Management Journal, Vol. 15, pp. 14- 31. Chase, R.B., Jacobs, F.R. and Aquilano, NJ. (2004), Operations Management for
Competitive Advantage, 10th ed., Irwin/McGraw-Hill, Boston, MA. Coase, R. (1937), "The nature of the firm", Economica, Vol. 4, pp. 386-405. DiSabatino, J. (2004), "Outsourcing software management raises legal
questions", FS Outsourcing, 28 February, available at: www.fsoutsourcing.com Eisenhardt, K. (1989), "Building theories from case study research", Academy of
Management Review, Vol. 14 No. 4, pp. 532-50. Forslid, R. and Wooton, I. (2003), "Comparative advantage and the location of
production", Review of International Economics, Vol. 11 No. 4, pp. 588- 604. Goldsmith, N. (2003), Outsourcing Trends, The Conference Board, New York,
NY. Gupta, U.C. and Gupta, A. (1992), "Outsourcing the IS function", Information
Systems Management, Vol. 9, pp. 44-50. Hall, P. and Soskice, D. (Eds) (2001), Varieties of Capitalism: The Institutional
Foundations of Comparative Advantage, Oxford University Press, Oxford. King, A., Fowler, S. and Zeithaml, C. (2001), "Managing organizational
competencies for competitive advantage: the middle-management edge", Academy of Management Executive, Vol. 15 No. 2, pp. 95-107. Kotabe, M. and Murray, J.Y. (2004), "Global sourcing strategy and sustainable
competitive advantage", Industrial Marketing Management, Vol. 33 No. 1, pp. 7-15.
Lankford, W.M. and Parsa, F. (1999), "Outsourcing: a primer", Management Decision, Vol. 37, pp. 310-16.
Lee, J-N., Huynh, M.Q. and Kwok, R.C-W. (2003), "IT outsourcing evolution – past, present, and future", Communications of the ACM, Vol. 46 No. 5, pp.
84-90. Lisle, C. (2003), "Outsource a core competency? Why private equity groups are
outsourcing business strategy due diligence", Journal of Private Equity, Vol. 7 No. 1, pp. 72-6. Meredith, J.R. and Mantel, SJ. (2000), Project Management, 4th ed., Wiley, New
York, NY. Pagnoncelli, D. (1993), "Managed outsourcing: a strategy for a competitive
company in the 1990s", Management Decision, Vol. 31, pp. 15-22.
14
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), "The core competence of the corporation", Harvard Business Review, Vol. 68 No. 3, pp. 79-92.
Reid, R.D. and Sanders, N.R. (2002), Operations Management, Wiley, New York Russell, R.S. and Taylor, B.W. (2003), Operations Management, 4th ed.,
Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. Schniederjans, M.J., Hamaker, J.L. and Schniederjans, A.M. (2004), Information
Technology Investment: Decision Making Methodology, World Scientific, Singapore. Wilson, E. and Vlosky, R. (1997), "Partnering relationship activities: building
theory from case study research", Journal of Business Research, Vol. 39 No. 1, pp. 59-71. Yang, C. and Huang, J.B. (2000), "A decision model for IS outsourcing",
International Journal of Information Management, Vol. 20, pp. 225-39. Zsidish, G.A. (2003), "Managerial perspectives on supply risk", Journal of Supply
Chain Management, Vol. 39 No. 1, pp. 14-26.