CLASH OF TITANS

NESTLE VS KRAFT

Abstract

Oleh : Asep Kurniawan

Permasalahan utama dalam paper ini adalah, apakah perbedaan yang cukup signifikan antara

dua perusahaan dalam mengoperasikan perusahaan nya diseluruh dunia. Karena NESTLE & KRAFT

adalah perusahaan yang berawal dari produk yang sama yaitu susu, dan sekarang sudah berkembang

cukup luas, maka akan cukup menarik melihat peta kekuatan dan kelemahan masing – masing

perusahaan.

Objektif utama saya dalam paper ini adalah menguak daripada keunggulan sistem SCM &

Design Produk yang dimiliki oleh NESTLE. Dan menganalisa seberapa jauh dampaknya terhadap

kemajuan daerrah yang dijadikan lokasi supplier. Untuk KRAFT saya melihat R&D adalah kekuatan

utama daripada perusahaan ini sendiri, sehingga saya disini ingin menganalisa kelebihan dan

kelemahan sistem R & D dalam tubuh KRAFT.

Dalam hal ini sayang mengoleksi dan mengumpulkan data melalui internet. Sedangkan untuk

dasar teori saya menggunakan buku Operation Management edisi ke 10 karya Heinze- Render sebagai

primary data sources, sedangkan untuk secondary data sources saya mengoleksi dari internet.

Keywords: NESTLE, KRAFT, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, DESIGN PRODUK, R&D.

1 | P a g e

BACKGROUND OF CHOOSING SUBJECT

Nestlé merupakan produsen makanan terkemuka di dunia yang memasok lebih dari 10

juta produk makanan ke pasaran setiap tahunnya. „Good Food, Good Life‟ merupakan slogan

Nestlé yang menggambarkan komitmen Nestlé sebagai produsen makanan yang peduli akan

kesehatan umat manusia dengan menghasilkan makanan yang sehat, bermutu, aman,

berkualitas, bergizi, dan menyenangkan untuk dikonsumsi demi mewujudkan kehidupan yang

lebih baik.

Kraft Foods merupakan perusahaan produsen makanan terbesar ke-2 di dunia (setelah

Nestlé). Kraft terdaftar di Bursa Saham New York. Pada tahun 1988, Altria Group (ketika itu

masih bernama Philip Morris) mengakuisisi Kraft senilai 12,9 miliar USD. Pada tahun 2000,

Altria Group mengakuisisi produsen biskuit Nabisco dan menggabungnya (merger) dengan

Kraft (dimana Kraft kemudian menjadi Flagship). Saat ini Kraft telah menjadi perusahaan

mandiri yang terpisah dari Altria Group, setelah seluruh sahamnya pada Kraft dilepas ke

publik. Pada bulan November 2007, Kraft mengumumkan bahwa perusahaan tersebut telah

mengakuisisi divisi biskuit milik Danone di seluruh dunia yang kemudian menjadikan Kraft

sebagai produsen biskuit terbesar di dunia. Kraft berkantor pusat di Northfield, Illinois,

Chicago.

Berdasarkan data dan fakta diatas saya tertarik untuk menjadikan NESTLE & KRAFT

sebagai subjek penelitian saya dalam paper ini. Persaingan yang cukup lama dan sangat

kompetitif kedua perusahaan membuat saya cukup penasaran untuk menganalisa lebih dalam.

2 | P a g e

I. INTRODUCTION

Nestlé merupakan produsen makanan terkemuka di dunia yang memasok lebih dari 10

juta produk makanan ke pasaran setiap tahunnya. „Good Food, Good Life‟ merupakan slogan

Nestlé yang menggambarkan komitmen Nestlé sebagai produsen makanan yang peduli akan

kesehatan umat manusia dengan menghasilkan makanan yang sehat, bermutu, aman,

berkualitas, bergizi, dan menyenangkan untuk dikonsumsi demi mewujudkan kehidupan yang

lebih baik.

Nestlé didirikan pada tahun 1866 di Vevey, Swiss. Pendirinya adalah Henry Nestlé,

seorang ahli gizi berkebangsaan Jerman. Hal yang melatarbelakangi Henry Nestlé adalah

banyaknya bayi yang meninggal dunia sebelum usia mereka mencapai satu tahun, hal ini

dikarenakan para ibu tidak dapat menyusui sendiri bayinya. Terlebih lagi saat teman Henry

Nestlé menghampiri dirinya untuk menyelamatkan bayi prematur. Henry Nestlé kemudian

membawa bayi itu kerumahnya dan memberikan makanan berupa paduan dari roti, susu dan

gula. Kondisi bayi tersebut pun berangsur pulih dari hari ke hari. Penemuan ini memberikan

kabar gembira dan langsung tersebar luas.

“Ferine Lactee Nestlé‟ mejadi makanan pendamping ASI sekaligus makanan

penambah gizi yang berhasil menekan angka kematian bayi. Sejak saat itu Nestlé menjadi

perusahaan produsen makanan yang mendapat kepercayaan dari masyarakat. Henry Nestlé

memanfaatkan nama keluarganya 'Nestlé', yang dalam bahasa Jerman Swiss berarti sarang

burung kecil (little nest), menjadi logo perusahaannya. Logo tersebut menjadi lambang rasa

aman, kasih sayang, kekeluargaan dan pengasuhan.

Henry Nestlé bukan saja melahirkan makanan bayi yang bermutu, namun juga

menjadi orang Swiss pertama yang membangun industri modern yang berpikir akan

pentingnya citra merek dan perusahaan. Melalui simbol dua anak burung dalam sarang

bersama induknya dengan penuh kasih sayang memberi makanan kepada anakanya, citra

Nestlé langsung dikenal sebagai perusahaan yang menghasilkan makanan bermutu penuh

gizi. Simbol ini kemudian diubah pada tahun 1868 dan langsung diterapkan di berbagai

materi iklan dan publikasi. Sampai sekarang, logo ini tetap digunakan dalam nuansa modern

sesuai dengan kemajuan zaman.

3 | P a g e

1.1 Sejarah & Perkembangan Nestlé Indonesia

Masyarakat Indonesia sudah mengenal Nestlé

sejak akhir abad ke-19 lewat produk “Tjap

Nona”  (Cap Nona) yang sempat dikenal

dengan nama “Milk Maid”. Pada tahun 1910

pemasaran produk Nestlé dilakukan oleh

cabang Nestlé di Singapura. Produk-produk

Nestlé begitu mendominasi pasaran susu

kental manis di Indonesia sehingga para

konsumen mengidentifikasi semua jenis susu

sebagai “Tjap Nona”. Pada tahun 1930 Nestlé

memiliki pangsa pasar terbesar di Indonesia

untuk jenis produk susu. Kuatnya tim

pemasaran yang terjun ke desa-desa serta

aktifnya upaya Nestlé menjaga mutu, dengan

mengganti kaleng-kaleng tua di toko-toko dan warung-warung dengan produk baru, merebut

kepercayaan dan kesetiaan para konsumen. Keberhasilan Nestlé di Indonesia disebabkan

oleh produk yang bermutu tinggi yang diminati oleh para konsumen dan didukung oleh

jaringan distribusi yang efisien dan staf penjualan dan sistem manajemen yang profesional.

4 | P a g e

Nestlé S.A.

Type Société Anonyme

Traded asSIX: NESNEuronext: NESTSOTC Pink: NSRGY

Industry Food processing

Founded

Anglo-Swiss Condensed Milk Company(1866)Farine Lactée Henri Nestlé(1867)Nestlé and Anglo-Swiss Condensed Milk Company(1905)

Founder(s)Henri Nestlé, Charles Page, George Page

Headquarters Vevey, SwitzerlandArea served Worldwide

Key peoplePeter Brabeck-Letmathe (Chairman)Paul Bulcke (CEO)

Products

Baby food, coffee, dairy products, breakfast cereals, confectionery, bottled water, ice cream, pet foods (list...)

Revenue CHF 83.64 billion (2011)Operating income

CHF 12.53 billion (2011)

Profit CHF 9.487 billion (2011) Total assets CHF 114.09 billion (2011) Total equity CHF 58.27 billion (2011) Employees 328,000 (2012)[1][2]

Website www.nestle.com

1873-1999

Produk-produk import Nestlé secara lebih lengkap mulai tersedia di Indonesia sejak

tahun 1873 lewat pemasaran dari cabang Nestlé di Singapura. Karena permintaan konsumen

Indonesia yang semakin meningkat, maka Nestlé secara resmi memulai berusaha di Indonesia

pada tahun 1971 atas nama PT Food Specialities Indonesia. Untuk menunjang usaha di

Indonesia, maka pabrik pengolahan susu di Waru, Jawa Timur mulai beroperasi pada tahun

1972. Sejalan dengan beroperasinya Pabrik Pengolahan Pabrik Waru, Nestlé Indonesia mulai

memberikan bantuan teknis kepada masyarakat sekelilingnya terutama kepada para peternak

sapi.

Pada tahun 1979, pabrik pengolahan kopi didirikan di Panjang, Lampung sebagai

pabrik kedua Nestlé di Indonesia untuk menghasilkan kopi NESCAFÉ. Atas permintaan

konsumen yang semakin meningkat, maka pada tahun 1988 Pabrik Kejayan di Pasuruan,

Jawa Timur mulai beroperasi, menghasilkan produk susu dengan kapasitas yang lebih besar

dan menggantikan Pabrik Waru yang ditutup.

Setelah sukses membuka dan mengoperasikan  pabrik di Lampung,

Pasuruan, dan Jawa Timur maka pada tahun 1990 Pabrik Cikupa  mulai beroperasi,

menghasilkan kembang gula (confectionery) yaitu POLO dan FOX'S.

2000-2009

5 | P a g e

Pada tahun 2000 PT Food Specialities Indonesia, Nestlé Confectionary Indonesia &

Supmi Sakti merger ke dalam Nestlé Indonesia. Merger tersebut dianggap sukses sehingga

pada tahun 2001 Nestlé Beverages Indonesia dan Nestlé Distribution Indonesia turut

bergabung dengan Nestlé Indonesia

2010-sekarang

Melihat potensi pasar di Indonesia yang semakin baik maka pada tahun 2010 Pabrik

Kejayan diekspansi, dan menjadi salah satu dari 10 pabrik terbesar Nestlé di dunia. Saat ini,

Pabrik Kejayan menyerap 700.000 liter susu segar setiap hari dari 33.000 peternak susu di

Jawa Timur. Setelah sukses membuka dan mengoperasikan pabrik pengolahan susu,

pengolahan kopi dan pengolahan kembang gula maka 2013 pabrik ke-empat akan dibuka

menghasilkan MILO,DANCOW dan bubur bayi Nestlé CERELAC.

Tabel 1. Sejarah singkat PT Nestlé di Indonesia

Waktu Perkembangan

Abad 19 Produk Nestlé Milkmaid dikenal sebagai „Tjap Nona‟.

29 Maret 1971 Berdirinya PT Food Specialties Indonesia.

1972 Berdirinya Pabrik Waru, Jawa Timur.

1973

Pabrik Waru mulai beroperasi dengan menghasilkan produk

susu.

12 April 1978

Berdirinya PT Indofood Jaya Raya yang kemudian

berganti nama

menjadi PT Nestlé Beverages Indonesia.

1979 Berdirinya Pabrik Panjang, Lampung yang menghasilkan

6 | P a g e

produk-

produk kopi.

1988

Berdirinya Pabrik Kejayan, Jawa Timur yang menghasilkan

produk-

produk susu bubuk.

1990

Berdirinya Pabrik Cikupa, Tangerang yang menghasilkan

produk-

produk confectionery.

1993

Perubahan nama PT Food Specialties menjadi PT Nestlé

Indonesia.

1995

Pengakusisian PT Supmi Sakti yang memproduksi mie instant

dengan

pabrik yang berlokasi di Telaga.

1998

PT Sumber Pangan Segar dan PT Rola Perdana ditunjuk

sebagai

distributor utama PT Nestlé Indonesia. Selanjutnya kedua

perusahaan

ini bergabung dan berganti nama menjadi PT Nestlé

Distribution

Indonesia yang merupakan distributor tunggal.

2001

Penggabungan perusahaan-perusahaan yang tergabung dalam

Grup PT

Nestlé Indonesia menjadi satu badan hukum PT Nestlé

Indonesia.

2002 Pengintregasiaan Pabrik Waru dengan Pabrik Kejayan.

2005

Pembentukan joint venture dengan PT Indofood Sukses

Makmur, TBK

dengan nama perusahaan PT Nestlé Indofood Citarasa

Indonesia.

II . DESIGN PRODUK

7 | P a g e

2.1 PROSES PENGEMBANGAN PRODUK BARU DI PT NESTLĖ

Proses pengembangan produk baru di PT Nestlé Indonesia dapat dilihat pada Gambar.

Diketahui bahwa pengembangan produk baru di PT Nestlé diawali dengan adanya ide baru.

Selanjutnya pihak pemasaran akan mengadakan survei konsumen awal mengenai ide

tersebut. Langkah ini bertujuan untuk melihat kelayakan ide tersebut untuk dikembangkan

menjadi produk yang nyata. Selain itu, survei konsumen ini juga bertujuan untuk menggali

informasi dari konsumen mengenai produk yang mereka sukai. Hasil survei ini selanjutnya

dijadikan sebuah konsep awal yang diberikan kepada pihak Manufacture.

Langkah awal yang dilakukan oleh pihak Manufacture adalah benchmarking. Pada

tahapan ini, pihak Manufacture memilih beberapa merek produk yang sesuai atau mendekati

konsep produk untuk diidentifikasi dan dijadikan acuan dasar produk. Merek yang dipilih

haruslah merek produk yang dianggap unggul di kelasnya. Unggulnya suatu merek terhadap

merek lain dapat diketahui melalui informasi pangsa pasar produk tersebut. Hasil dari proses

benchmarking selanjutnya dijadikan prototype yang kemudian diuji terhadap penerimaan

konsumen. Jika penerimaan konsumen menunjukan hasil yang positif, maka akan dilakukan

trial produksi, namun juka penerimaan konsumen menunjukan hasil yang negatif maka akan

dilakukan kajian ulang terhadap prototype. Hasil produk dari trial yang telah dilakukan

kemudian diuji kepada konsumen. Jika hasil dari uji konsumen menunjukan hasil yang positif

maka produk siap untuk diregistrasi ke Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM), namun

jika hasil uji konsumen menunjukan hasil negatif, maka akan dilakukan trial ulang

berdasarkan kajian hasil uji.

Produk yang telah lolos uji konsumen dan selanjutnya akan diregistrasi membutuhkan

dokumen mengenai uji kualitas dan analisis kimia, fisik serta mikrobiologi yang disiapkan

oleh bagian Regulatory Affair. Jika produk lolos registrasi dan mendapat persetujuan BPOM,

maka perusahaan akan menyiapkan kemasan yang kemudian diikuti dengan produksi produk

secara industrial. Setelah melalui tahapan tersebut, maka produk baru telah siap untuk

dipasarkan.

8 | P a g e

9 | P a g e

III. Supply Chain Management NESTLE.

Negara Supplier Inisiatif Supply Chain

1Venezuela, El Pinal

Susu dari hasil

ternak

Penanaman Pohon Untuk pengendalian erosi

2Amerika, Fremont

Makanan Bayi 90% air limbah yang diproses di pabrik

makanan bayi. Dikembalikan keakuiferlokal

dengan melakukan irigasi ketanaman lokal.

3India, Gujarat

chicory membangun kolam pengumpul air hujan

untuk mengurangi penurunan tabel air

setempat

4China, Yunan

Kopi kamidi penggunaan air dikurangi sebesar80%

5Meksiko, Torreon.

Susu meningkatkan ketahanan penggunaan air

industri susu

6 Afrika Selatan, Western

Cape

Susu Program mengatasi kekeringan

7Kolombia, Jardín

Kopi Konservasi Air

8Yunani

Keju Konservasi Air

9India, Punjab

Susu Konservasi Air

10Pantai Gading,

Cocoa Management Buruh

11Ghana

Cocoa Management Buruh & Pendanaan

Manufaktur

10 | P a g e

3.1 Inisiatif Rantai Pasokan

MONITORING: Farmer Anton Roets measures irrigation at Goue Akker Farm, which supplies milk to the Nestlé factory in Mossel Bay, South Africa.

Inisiatif pertanian berkelanjutan di Nestle (SAIN) adalah inisiatif untuk mendukung

petani dan mempromosikan pembangunan yang berkelanjutan di seluruh dunia, yang

merayakan ulang tahun 10-tahun 2011. SAIN berfokus pada berbagai komoditas termasuk

susu, kopi, dan kakao, dan memungkinkan kita untuk mengatasi beberapa tantangan utama

dalam pengelolaan air dan irigasi. Sebagai contoh:

Tiga peternakan di El Piñal, Venezuela telah menanam pohon untuk mengendalikan

erosi tanah, memberikan keteduhan untuk ternak dan mengurangi penguapan dan

kekeringan air.

90% air limbah yang diproses di pabrik makanan bayi Gerber di Fremont, Amerika

Serikat dikembalikan keakuiferlokal dengan melakukan irigasi ketanaman lokal.

Pemasok chicory kami di Gujarat India, membangun kolam pengumpul air hujan

untuk mengurangi penurunan tabel air setempat

Di China, penggunaan air pada peternakan demonstrasi kopi kamidi Propinsi Yunnan

dikurangi sebesar80% pada tahun 2010 melalui pengenalan peralatan baru pasca-

panen.

Kemitraan dengan Universitas Pertanian Swiss menggunakan alat Response-Inducing

Sustainability Evaluation (RISE) 2.0 terbaru untuk meningkatkan ketahanan

penggunaan air industri susu Meksiko pada 13 peternakan di kota Torreon.

Wilayah Western Cape Afrika Selatan telah mengalami kekeringan panjang selama

bertahun-tahun, meninggalkan bendungan Wolwedans, dekat MosselBay, hanya

10% dari kepenuhan biasa. Menanggapi hal tersebut, pabrik susu Mosselbay kami

menginstal peralatan yang memungkinkan kondensat dari jalur produksi untuk

11 | P a g e

digunakan ulang, membantu membagi penggunaan air di antara Oktober 2009 dan

Mei 2010

Nespresso AAA programme di Kolombia, salah satu sumber negara bagi Nespresso

dan negara dengan jumlah tertinggi petani individu AAA, dua prioritas utama

program AAA adalah untuk bergabung dalam upaya pemerintah kopi lokal untuk

mendapatkan kembali produktivitas beberapa tahun terakhir dan untuk mengatasi

pengelolaan air – salah satu dari isu utama industri kopi di wilayah tersebut.

Di Yunani, proyek perairan Nestlé mendukung masyarakat lokal dalam mengurangi

potensi ancaman terhadap kuantitas dan kualitas sumber daya air daerah. Inisiatif,

yang dimulai pada tahun 2007, telah terlibat penyelidikan hidrogeologi, menilai

kerentanan air tanah lokal dan identifikasi potensi pengeboran situs di daerah kurang

air. Keterlibatan kami dengan para stakeholder lokal dalam proses perencanaan ini

telah membantu mengamankan pendekatan yang saling menguntungkan untuk otoritas

lokal, para petani, dan komunitas mereka.

Sebuah studi 2010 bersama oleh Nestlé dan Institut Pengelolaan Air dalam intensitas

air produksi susu, gandum dan beras di Punjab menetapkan bahwa tingkat air tanah

jatuh dengan cepat dikarenakan penggunaan yang berlebihan. Maka dari itu Nestle

India merancang program untuk meningkatkan kesadaran di kalangan peternak sapi

perah Punjab, dan lainnya untuk para anak sekolah, untuk menyoroti dampak

eksploitasi berlebih air tanah kemungkinan tindakan perbaikan.

12 | P a g e

3.2 Nestle memiliki peluncuran terbesar dalam sejarah perangkat lunak SAP. Berikut

adalah kutipan bagaimana peluncuran ini bermula.

Selama lima tahun, Nestle telah meluncurkannya seperangkat standar software, untuk

menyederhanakan dan menyatukan cara mengelola pasokan dan mengoperasikan bagian

administrasi, seperti pembelian dan faktur. Proyek global ini melibatkan peluncuran terbesar

dalam sejarah perangkat lunak SAP.

NO

APPLICATION PRODUCT SUPPLIER

1 Complete suite applications software

MySAP.Com IBM

2 Database, support tools, middleware, reporting

DB2, WebSphere, Mercator, Tivoli, MQ series

IBM

3 Development tools, server operation system

C++, HAMCP,CSM, AIX IBM

4 Desktop & server applications, developer tools

Office suite, Server products, CRM

Microsoft

5 Document management tools

Documentum suite EMC

6 Data cleansing tools Athanor suite Microsoft

7 Firewall software Check Point Enterprise Check Point Software

8 Switch/communication software

CiscoWorks Cisco systems

9 Output management Dazel Output Management HP

Problem management support tools

Peregrine suite Peregrine/HP

10 Customer managed inventory/vendor managed inventory

CMI/VMI EWR+ Influe

11 Network monitoring NetworkVantage Compuware

12 Data conversion, ETL Informatica suite Informatica

13 | P a g e

13 Testing tools VST tools Mercury

14 GLOBE program tool Nestool Informatica

15 Client/server infrastructure security

Symantec AntiVirus Symantec

16 High availability tool software

Veritas Volume Manager Symantec

17 Managed firewall services Services BT Infonet

18 Client/server remote solution

Citrix Citrix

19 Internet EDI Cyclone Interchange Cyclone

20 DCTM and Portal Sun Java Sun

IV. Kesimpulan

Nestle mempunyai network kerjasama yang luas untuk mendukung semua aktivitas

perusahaan nya, akan tetapi hal ini bisa menjadi masalah sosial jika tidak dikelola dengan

baik, seperti kasus Nestle di negara – negara Afrika, banyak terjadi praktek ilegal terhadap

regulasi ketenagakerjaan, dimaan anak – anak di pekerjakan oleh pengelola lokal yang ada di

region masing – masing. Dan dalam hal ini keterlibatan NESTLE secara langsung untuk

masuk kedalam pengelolaan sumber daya dengan tujuan untuk melestarikan lingkungan yang

ada cukup bisa dikatakan brilian, karena selain menambah nilai positif NESTLE juga secara

langsung ikut menjaga sustainabilty pasokan bahan untuk produksinya.

14 | P a g e

V. SEJARAH DAN PERKEMBANGAN

PERUSAHAAN.

Kraft Foods, (dinamakan sesuai nama

pendirinya yaitu James Lewis Kraft)

merupakan perusahaan produsen makanan

terbesar ke-2 di dunia (setelah Nestlé). Kraft

terdaftar di Bursa Saham New York. Pada

tahun 1988, Altria Group (ketika itu masih

bernama Philip Morris)mengakuisisi Kraft

senilai 12,9 miliar USD. Pada tahun 2000,

Altria Group mengakuisisi produsen biskuit

Nabisco dan menggabungnya (merger) dengan

Kraft (dimana Kraft kemudian menjadi

Flagship). Saat ini Kraft telah menjadi

perusahaan mandiri yang terpisah dari Altria

Group, setelah seluruh sahamnya pada Kraft dilepas ke publik. Pada bulan November 2007,

Kraft mengumumkan bahwa perusahaan tersebut telah mengakuisisi divisi biskuit milik

Danone di seluruh dunia yang kemudian menjadikan Kraft sebagai produsen biskuit terbesar

di dunia. Kraft berkantor pusat di Northfield, Illinois, Chicago.

5.1 Potret Industri

Inkorporasi Kraft foods beroperasi pada bidang industri makanan dan minuman.

Industri ini dijalankan oleh perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam tingkat aktivitas mulai

dari menghasilkan bahan makanan mentah setelah panen hingga penjualan-pembelian.

Aktivitas-aktivitas yang termasuk didalamnya adalah proses pengolahan bahan makanan

mentah, produksi, pengemasan produk makanan dan pendistribusian. Produk-produk bisa

berupa makanan segar, makanan siap saji, makanan kemasan, minuman beralkohol dan tidak

15 | P a g e

Type PublicTraded as NASDAQ: KRFTIndustry Food processingFounded Chicago, Illinois (1903)Headquarters Northfield, Illinois, U.S.Area served Worldwide

Key people

John Cahill(Executive Chairman)Tony Vernon(CEO)

Products List of productsRevenue US$ 54.365 billion (2011)[1]

Operating income US$ 6.657 billion (2011)[1]

Profit US$ 3.547 billion (2011)[1]

Total assets US$ 93.837 billion (2011)[1]

Total equity US$ 35.328 billion (2011)[1]

Employees 126,000 (2011)[1]

Website www.kraftfoodsgroup.com

beralkohol. Semua produk yang diperuntukkan untuk dikonsumsi manusia adalah milik

industri ini kecuali produk farmasi.

Sektor perusahaan susu menjadi bagian terbesar dalam indutri makanan. Makanan

kering dan sereal serta makanan beku berada di posisi kedua dan ketiga. Untuk industri

minuman, indurtri ini dibagi menjadi segmen minuman beralkohol dan tidak beralkohol.

Pasar alkohol yang besar terdiri dari bir, sider dan minuman alkohol berasa lainnya. Di

bagian lainnya, minuman ringan, kopi, teh, jus dan air mineral mewakili pasar minuman tidak

beralkohol.

Industri ini sangat kompetitif dan ketat. Meskipun kompetisi ini berada di antara

sedikit akor-aktor penting, tidak ada aktor yang memiliki posisi dominan untuk mendikte

tingkat-tingkat harga. Para aktor sangat percaya pada iklan-iklan untuk mempromosikan

merek mereka dan mengamankan posisi pasar (Food and Beverages Industry Profile, 2009).

5.2 Ukuran Pasar:

Dengan jumlah pekerja sebanyak 16,5 juta, industri makanan dan minuman amerika

mewakili Produk domestik bruto (GDP) negara sebesar sekitar 10 persen. Para konsumen

menghabiskan sekitar rata-rata 1 triliun dolar amerika untuk makanan setiap tahunnya. Proses

transaksi makanan di seluruh dunia ditaksir akan mencapai 3,2 triliun dolar amerika pada

tahun 2004. Besarnya persentasi populasi dunia termasuk di dalamnya pada bidang pertanian

dan ketika mereka mengonsumsi makanan sendiri. Dengan kata lain, industri makanan

modern sangat mempercayai perlengkapan dan teknologi modern yang menghasilkan industri

makanan lebih luas daripada industri lokal.

Dalam beberapa tahun terakhir populasi perkotaan meningkat signifikan, dikarenakan

produksi makanan dan pembelian makanan yang menjadi dua proses berbeda. Hal ini telah

16 | P a g e

membuka jalan kepada lebih banyak firma-firma untuk berkonsentrasi pada industri

makanan, yang terlihat secara nyata dari jumlah supermarket dan para aktor di bidang

penjualan industri makanan. Hampir satu juta kali per hari, para konsumen di sekitar 150

negara di seluruh dunia bersentuhan dengan merk Kraft.

Di bawah bermacam-macam merk ternama pasar Kraft Foods, ada 9 merk yang

menghasilkan pemasukan surplus 1 miliar dolar. Juga lebih dari 50 merk lain yang

menghasilkan pemasukan surplus 100 juta dolar. Selain pemasukan-pemasukan ini, lebih dari

setengah merek-merek yang memiliki pangsa pasar dua kali lipat dari para kompetitor dan 80

persen dari pemasukan ini dihasilkan oleh merek-merek yang berada di posisi satu pangsa

pasar. Total pemasukan Kraft foods pada 2008 sebesar 41,9 Juta dolar amerika dan 38

persennya merupakan pemasukan dari merek-merek snack, dan 20 persen lagi dari merek-

merek minuman (Kraft Foods – Fact sheet, 2008)

5.3 Tren industri:

Tren utama dalam industri makanan dan minuman amerika yang menyediakan

kesempatan kepada perusahaan-perusahaan untuk berkembang adalah (U.S. Food and

Beverage Industry Growth Predicted, Despite Challenges, 2006)

Fokus lebih besar pada inovasi-inovasi dan pengembangan produk baru

Pergantian pada pola konsumsi para konsumen. Konsumen memperhatikan kualitas

produk serta nilai dan kesesuaian

Kesadaran yang meningkat akan kesehatan dan makanan tradisional

Kesempatan tumbuh di pasar asing

Dengan peningkatan fokus pada penggunaan air dan efisiensi energi,mempertahankan

posisi pasar di tengah-tengah kompetisi menjadi sangat penting

17 | P a g e

5.4 Gambaran perusahaan Kraft (GLOBAL):

Inkorporasi Kraft foods adalah perusahaan makanan dan minuman terbesar di

Amerika Serikat. Perusahaan ini beroperasi di sekitar 70 negara di dunia dengan jumlah

pekerja sekitar 98000 dan menjual produk-produknya di lebih dari 150 negara eropa,

Amerika Latin, Asia pasifik, Timur tengah, dan Afrika melalui perusahaan-perusahaan

afiliasi, Inkorporasi Kraft foods internasional dan Inkorporasi Kraft foods Amerika Utara.

(Kraft foods Global, Inc.2010)

Pabrik-pabrik dan pasar-pasar perusahaan mengemas penjualan produk-produk

makanan seperti kue, manisan, kopi, jus, minuman bubuk, produk-produk keju, sereal siap

saji, puding, makanan siap saji dan daging olahan. Semua produk-produk ini meliputi sektor

utama konsumenseperti makanan ringan, minuman, keju, bahan makanan, dan makanan siap

saji di bawah merk utama seperti Kraft, Jacob’s, Philadelphia, Maxwell house, Nabisco,

Oscar Mayer, Post, Oreo dan LU.

Perusahaan fokus pada penyediaan makanan yang sesuai untuk konsumen dengan

memperhatikan kesehatan dan kebugaran, makanan ringan, makanan cepat saji dan produk

premium. Produk-produk Kraft dijual melalui berbagai macam jaringan distribusi seperti

pusat distribusi, gudang-gudang penyimpanan, pengoperasian perusahaan dan fasilitas publik

berupa penyimpanan makanan yang didinginkan, depot-depot dan fasilitas-fasilitas lain.

5.5 Empat kekuatan dasar menurut model National diamond oleh Michael Porter

adalah,

V.5.1 Faktor Pengkondisian: Kemajuan teknologi baru-baru ini di Amerika Serikat

berperan penting dalam produksi agrikultural, juga banyak pekerja-pekerja terampil

18 | P a g e

yang mampu mengoperasikan perlengkapan modern dan aset yang dibutuhkan untuk

surplus produksi tersedia dengan mudah.

V.5.2 Intensitas para pesaing: Industri makanan Amerika Serikat sangatlah kompetitif,

Banyak aktor besar yang berperan seperti Unilever, Frito-Lay, Cargill, Tyson Foods,

ConAgra Foods and Smithfield Foods dan lainnya.

V.5.3 Kondisi Permintaan lokal: Populasi perkotaan Amerika Serikat tergolong tinggi dan

selalu bertambah menjadikan ini sebagai pasar potensial untuk industri makanan, juga

kerjasama dengan firma-firma seperti gudang penyimpanan yang menyediakan

permintaan tambahan unttuk produk-produk Kraft.

V.5.4 Daya saing industri yang saling mendukung dan saling terkait:

PersetujuanKerjasama dengan firma-firma seperti Rainforest alliance, Metro group,

AOL Time Warner, Bally Total Fitness, Stewart-Hass racing, dan Allreceipts.com dan

lainnya menyediakankesempatan bagus untuk Kraft Foods.

5.5.5 National Diamond untuk Kraft foods dalam grafik dapat dilihat di bawah ini:

19 | P a g e

5.6 Teknologi

Kraft foods menggunakan teknologi dan peralatan modern baik dalam proses produksi

maupun distribusi. Kraft telah menghabiskan sekitar 499 juta dolar amerika untuk penelitan

dan pengembangan (Research and development)pada tahun 2008. Kraft Food memiliki tim

peneliti dan pengembangan yang kuat dengan beranggotakan para teknisi dan ilmuwan.

Mereka secara konstan bertugas dalam mengatur inovasi makanan, minuman dan konsep

pengemasan. Mereka juga bertugas meningkatkan proses terakhir, produk-produk,

pengemasan dan lainnya.

Untuk pengolahan infromasi dan proses transformasi bisnis, Kraft foods

menggunakan SAP Net Weaver Master Data Management. Aplikasi ini membantu

penggabungan informasi baik dari SAP maupun non-SAP. SAP Net Weaver MDM telah

mengembangkan data dari gudang yang meliputi konsumen, supplier, distributor, barang jadi,

bahan mentah dan lainnya, untuk proses pengambilan dan pemulihan data yang akurat.

Investasi SAP membantu manajemen puncak dalam pengaksesan data utama yang akurat

secara efektif selama proses pengambilan keputusan (Kraft Foods deploys SAP NetWeaver

technology platform,2008)

Kraft foods berasosiasi dengan agensi perlindungan lingkungan Amerika Serikat

untuk pemanfaatan perkembangan teknologi terbaru. Food Krafts memperkecil jarak truk

pengangkat barang agar bekerja secara efektif dalam sistem transportasi. Mereka telah

menjalankan kebijakan tentang mesin pada lokasi pengiriman dan memfokuskan pada sistem

transportasi intermodal.Kraft foods menggunakan software Oracles transportation

management untuk mengikuti dan memperkecil jalur perjalanan secara efektif (Kraft Foods

Eliminated More Than 50 Million Truck Miles Since 2005 Through Focus on Transportation

Sustainability Efforts, 2009).

20 | P a g e

5.7 Distribusi:

Kraft foods memiliki sistem distribusi yang kuat dengan lebih dari 316 pusat

distribusi dan depot-depot di seluruh dunia. Selain itu, Kraft foods memiliki pusat distribusi

dan menyewakan 125 pusat distribusi serta memiliki 3 depot dan menyewakan 149 depot di

seluruh dunia. Kraft mengadopsi sistem distribusi Multi-kategori dan kesadaran konsumen.

Sebagian besar distribusi mereka di Amerika bagian utara mengikuti sistem pengiriman

melalui gudang. Mereka memiliki sistem pengiriman langsung lewat dua toko untuk

mendistribusikan pizza dan biskuit.

Di Amerika bagian Utara, Kraft food telah memiliki lebih dari 303 depot dan pusat

distribusi. Sebagian besar pusat distribusi dan depot ini membantu dalam sistem pengiriman

langsung ke toko. Perusahaan ini juga memiliki sekitar 13 pusat distribusi yang letaknya jauh

dari Amerika bagian Utara di 8 negara berbeda. Pusat distribusi memenuhi 3 fungsi:

Iklan-iklan yang ditujukan untuk para konsumen melalui berbagai macam media

Promosi penjualan seperti bonus-bonus untuk para konsumen melalui kupon dan kuis

berhadiah

Promosi jual-beli ke para vendor dan fungsi penjualan lain

Distribusi fungsi Kraft foods yang terbaru memiliki dua operasi yang berbeda yaitu

pengiriman langsung ke toko dan pengiriman ke gudang.

5.8 Konsumen:

Sebagian besar produk Kraft foods dijual ke perusahaan konsumen seperti wal-mart,

safeway stores dan lainnya. Sekitar 29 persen pendapatan Kraft Foods diperoleh melalui 5

konsumen teratas dan jumlah ini bisa mencapai 40 persen apabila 10 konsumen teratas ikut

dihitung. Konsumen terbesar Kraft Foods adalah Wal-Mart yang terhitung menyumbang 15

21 | P a g e

persen dari total pemasukan. Kraft foods sangat bergantung pada jumlah kecil dari nilai

penjualan perusahaan besar, tren ini bisa membawa menuju kekuatan negosiasi yang lebih

tinggi kepada konsumen seperti wal-mart yang menjadi faktor negatif untuk

dipertimbangkan.

Kraft foods terbagi menjadi lima sektor seperti makanan ringan, minuman, keju,

mkananan cepat saji dan bahan makanan. Kraft foods mengkategorikan konsumen manjadi

empat:

5.8.1 Kesehatan dan kebugaran: Konsumen ini adalah konsumen yang sadar akan

kesehatan sehingga Kraft foods menyediakan berbagai macam produk untuk para

konsumen ini. Para konsumen ini ingin makan makanan yang lebih sehat dan

memiliki berbagai macam kebutuhan yang diperlukan untuk mengatur berat

badan, vitamin, kalsium dan lainnya. Kraft foods menyediakan produk-produk

yang memuaskan semua kebutuhan mereka.

5.8.2 Makanan cepat saji: Mereka adalah para konsumen yang memiliki hidup serba

cepat dan sibuk, tetapi mereka tidak ingin kehilangan kesemapatan menikmati

makanan yang lezat. Kraft foods memiliki berbagai macam produk makanan siap

santap dan siap saji untuk memuaskan kebutuhan mereka.

5.8.3 Makanan ringan: Kraft menyediakan berbagai macam produk snack dalam

jumlah yang sangat besar untuk para konsumen yang mencari makanan yang bisa

dinikmati sambil bepergian. Oreo wafer sticks, crystal light yang siap diminum

adalah sedikit dari begitu banyaknya produk snack Kraft foods yang dijual di

seluruh dunia.

5.8.4 Premium: Mereka ini adalah konsumen yang menginginkan restoran kelas tinggi

yang menyajikan makanan seperti di rumah sendiri. Kraft foods memuaskan

22 | P a g e

kebutuhan mereka dengan makanan-makanan premium seperti DiGiorno Ultimate

Pizza, Cote d’Or Chocolates dan lainnya.

VI. PROSPECT & POTENTIAL: ANALISIS R&D

Pasar utama: Bulgaria, Mesir, Romania, Russia, Afrika Selatan, Turki, Ukraina and

the Teluk Cooperation Council, dan juga pasar Timur Tengah dan Afrika. Beberapa merk

kunci: Kraft cheeses; Tang powdered beverages; Alpen Gold, Karuna, Korona and Milka

chocolates; Estrella and Cipso salted snacks; Rasco biscuits; Carte Noire, Jacobs, Maxwell

House and Nova Brasilia coffees.

Kraft Foods RD&Q merupakan pemilik dari shelf-life

dan memeliki tanggung jawab, keahlian, dan

infrastruktur dari produk-produk yang dihasilkan

shelf-life.

6.1 Kategori Keahlian + Kedekatan Geografis + Keunggulan Fungsional

Kategori Keahlian Kedekatan Geografis Keunggulan Fungsional

• Coffee

• Refreshment Beverages

• Grocery

• Biscuits and Cakes

• Confectionery

• Savory Snacks

• Cheese/Dairy

• Convenient Meals

• Banbury, UK

• Tarrytown, NY

• East Hanover, NJ

• Munich, Germany

• Glenview, IL

• Madison, WI

• Battle Creek, MI

• Melbourne, Australia

• Curitiba, Brazil

• Quality and Safety

• Scientific Affairs

• Regulatory

• Nutrition

• Research

• Chemistry

• Microbiology

• Sensory / Consumer Insight

• Packaging

• Intellectual Property/ Patents

23 | P a g e

6.2 Prinsi-prinsip yang seragam di seluruh dunia:

6.2.1 Keamanan produk Kraft dan Panduan Jaminan Kualitas

• Keamanan Produk/Kesehatan Publik merupakan prioritas yang tidak bisa

dikompromikan

• Keamanan Makanan merupakan pre kompetitif

• Keamanan Makanan berdasarkan dari penelitian ilmiah dan penilaian resiko yang

benar

• HACCP dan ISO kami berdasarkan QCMS (Quality Chain Management System)

merupakan hal yang penting dalam proses bisnis kami.

• Kraft menerapkan Keamanan Pangan dan Standar Kualitas yang umum secara global

24 | P a g e

6.2.2 Perspektif Tambahan:

• pendekatan sebuah sistem dan proses yang dijalankan

• Fokus upstream yang kuat dengan berkolaborasi dengan suplier utama

• melindungi setiap dan seluruh komponen dalam Rantai Nilai Bisnis

6.2.3 Shelf-Life

Shelf-Life merupakan waktu dimana produksi dan kemungkinan konsumsi terakhir,

dimana sifat-sifat dari sebuah makanan dianggap masih layak dengan dimensi-aspek-aspek

yang ada berikut ini:

Produknya harus aman

self speaking, un-debated, un compromized; HACCP

Kualitas harus tetap terjaga

Konsumen yang mendefinisikan kualitas, pwnting untuk menambah konsumen dan

menjaga loyalitas mereka

Nilai nutrisi perlu untuk terus dijaga

Aspek penting dalam makanan, mengelola keluhan pada produk

Kemantapan iklan untuk meyakinkan

Integritas pengemasan, tampilan; kunci untuk menggaet konumen dan merupakan inti

penjualan

6.2.4 Tanggung Jawab RD & Q

Bertanggung jawab untuk desain dan mendirikan shelf-life; Kelompok Pengembangan

Produk memimpin, fungsi-fungsi RD&Q relevan seperti yang dicantumkan di bawah

mendukung prosesnya. Pihak lain selama rantai nilai dikonsultasikan seperti yang diperlukan,

misalnya:

25 | P a g e

6.2.4.1 Produksi

Produknya harus aman Kandungan nutrisi harus

dijaga

Kemantapan iklan untuk

tampil meyakinkan

Kualitas/ Keamanan

Kimiawi

MikrobiologI

ToksikologI

Pengemasan

Penelitian Ilmiah

Regulasi

Nutrisi

Unsur Kimiawi

Pengemasan

Kualitas /Keamanan

Regulasi

Pengemasan

6.2.4.2 Pengujian

Pengujian Shelf-life merupakan bagian penting dari pengembangan produk baru.

Produk yang telah ada akan di re-evaluasi, jika ada perpanjangan waktu dari shelf-life

yang ditargetkan atau dirubah dijadikan sebuah pertimbangan. Re-evaluasi bisa juga

ditimbulkan dari komplain konsumen atau isu mengenai kualitas produk:

No Pengujian

1

2

3

4

5

Mendekati keadaan realitas yang dikejar

Pengujian penuh shelf-life ataupun melebihi Sample-sample yang representatif

Kondisi penyimpanan yang representatif

Pengujian sensorik konsumen yang relevan

Penelitian konsumen, bila dibutuhka

26 | P a g e

6.2.4.3 Protokol Pengujian

No. Protokol Protokol Pengujian

1

2

3

4

5

6

7

- Sampling

- Kondisi Pengujian

- Waktu Pengujian

- Jadwal, interval-interval

- Atribut-atribut, parameter

- Method

- Menjaga Record

6.2.4.4 Parameter Pengujian, pertanyaan yang harus dipertimbangkan:

Ketahanan dan Keamanan Produk tidak bisa dikompromikan dan mesti dicek dan diverifikasi

untuk penggunaan dan penyalahgunaan produk

Resiko terhadap patogen?

Resiko terhadap racun?

Penyebab alergi?

6.2.5 Shelf-Life lebih dari keamanan: Banyak parameter dan angka kemungkinan

kombinasi yang tinggi untuk industrialisasi pengemasan makanan yang menuju pada

kemungkinan shell-life di dunia luas.27 | P a g e

NO

1

2

3

4

5

6

7

8

Kategori, tipe, sifat produk

Stabilitas mikso, resiko kerusakan

Reaksi kimia

Perubahan fisik

Organoleptik, sensorik, konsumen

Pengemasan yang bisa dipercaya dan pengamanan

Kondisi transport dan penyimpanan

Perilako konsumen, penggunaan

6.2.6 Shelf-life – Batasan teratur?

Dengan mempertimbangkan kompleksitas dari shelf-life, yaitu banyak

parameter, interaksinya, kemungkinan kombinasi , hanya aspek-aspek atau contoh-

contoh terseleksi yang mengikuti:

NO Aspek-aspek/Contoh-contoh: Dasar-

dasar untuk resiko-resiko mikro

Aspek-aspek/Contoh-contoh: Pengujian

Shelf-lige yang relevan dengan

konsumen:

1 Pertumbuhan mikroniologis 1. Pengambilan sample yang

relevan

- Pengujian terakhir hanya dengan

tanaman produk (produk pilot

products hanya untuk pre-

penilaian)

28 | P a g e

2

3.

Waktu fase LAG menentukan

kemungkinan maksimum shelf-life

Fase LAG dapat berevariasi tergantung

dari parameter-parameter yang lain dan

dapat diperluas dengan meningkatkan

sanitasi, proses, kondisi penyimpanan,

preservatif, atmosfer yang dimodifikasi

atau beberapa teknologi yang muncul

- Sample beku (= freezing the

time)

- Jika produk tidak bisa dibekukan,

banyak pengujian akan dilakukan

(penilaian berdampak pada banyak

variabelitas)

2. Kondisi penyimpanan yang

representatif

- Selama proses rantai nilai

(transportasi, gudang-gudang,

pemakaian rumah tangga)

- Mendekati dengan simulasi

realitas (mempertimbangkan

berbagai kondisi, kasus skenario

yang terbaik dan terburuk)

3. Pengujian rencana/metode yang

relevan terhadap produk, pasar,

dan potensi perbuatan

konsumen

- Pengujian internal sensori

(orang-orang tanpa ikut dalam

proyek, deskriptif)

- Analisis kuantitatif deskriptif

(panel yang terlatih)

- Pengujian penerimaan

konsumen (kesukaan konsumen,

pendapat atau penilaian

konsumen)

6.2.7 Shelf-life produk makanan

29 | P a g e

1. Pengujian Sensorik Internal

• Paling tidak ada tiga dari peserta yang sama pada tiap pengujian, termasuk orang-

orang tanpa latar belakang proyek.

• Fokus haruslah deskriptif bukan suatu pendapat. Setelah mendokumentasikan

perbedaan-perbedaan deskriptif, mungkin perlu untuk manyatakan pendapat tentang

penyimpangan yang bisa diperkirakan.

• Produk konrol yang representatif perlu untukuk digunakan sebagai referensi.

• Pemimpin proyek mengorganisir waktu mencicipi, penyimpanan sampel, dan

memastikan hak peserta pada setiap acara. Kelompok sensorik konsumen menyiapkan

prosedur pengujian dan formulir analisis

2. Analisis Deskriptif Kuantitatif

• Perangkat untuk menguji sebuah tujuan, dimana perubahan sensorik dapat terlihat.

• Pada umumnya direkomendasikan, dimana perbedaan penting diharapkan atau

diprediksikan dari shelf-life.

• Jika perubahan yang tidak negatif: Relevan dan kemunculan dari perubahan perlu

diujikan pada konsumen, untuk menentukan efek pada penerimaan konsumen.

• Kunci penggerak penerimaan dapat diketahui dari pengujian konsumen sebelumnya

yang dapat dilakukan untuk menentukan perbedaan yang terawati pada analisis

deskriptif kuantitatif dan shelf-life

6.2.8. Pengujian Peneriman Konsumen

• Direkomendasikan pengujian penerimaan konsumen untuk produk-produk kunci, dan

untuk kasus-kasus kritis

• Sample pengujian multiproduk pada lokasi pusat dengan berbagai tahapan yang

berbeda dalam shelf life, sebelum, pada saat, dan setelah shelf-life pada posisi puncak.

• Keamanan mutlak dari sampel untuk menjamin lewat pengujian mikro

30 | P a g e

• Pengujian seharusnya dilaksanakan dengan konsumen target pada negara targer.

Peserta mesti tidak menyadari adanya pengujian latar belakang.

6.2.9 Shelf-life dalam jangka waktu mendekati 18 bulan.

6.2.10 Aspek/Contoh: Packaging materials

Substrate OTR

(cc/m2/24hrs)

WVTR

(g/m2/24hrs)

Light Barrier

Strength

Foil 0 0 100% Low

Aluminum laminate <1 <1 100% Medium

Polyester (PET) 90 40 <5% Medium

Metallised PET (met-PET)

0.5 <1 >95% Medium

PVdC coated PET 6 14 <5% Medium

Biaxially Oriented Polyprop.

1900 6 <5% Medium

PVdC Coated BOPP 10 5 <5% Medium

31 | P a g e

Metallised BOPP (met-BOPP)

100 1.5 >95% Medium

Biaxially Oriented Nylon (OPA)

45 260 <5% Medium

PVdC Coated OPA 6 7 <5% Medium

Glass Jar 0 0 <5% High

PP Rigid <1-200 <1-100 <5% High

Tetrapak/Combibloc 0 0 100% Medium

3 Piece Metal Can 0 0 100% High

6.2.11 Aspek/Contoh: Packaging with the right protection

6.2.12 Shelf-life: Regulated limits?

Dengan mempertimbangkan komplektivitas dari shelf-life, batasan untuk shelf-life

pada makanan kemasan akan menjadi sangat kompleks, lebih sering pada kategori yang

minimum. Resiko dan kerugian yang timbul lebih banyak dari keuntungannya. Konsumen

dan semua pemegang saham selama dalam rantai nilai medapatkan keuntungan dari produk

yang aman dan memiliki kualitas tinggi dengan shelf life yang teruji dan telah dibuktikan.

32 | P a g e

Selama keamanan, kualitas, dan nilai ditambah selama batasan regulasi shelf life terbuka

untuk diskusi, beberapa resiko dan kerugian dalam industri makanan kemasan:

Biaya yang dapat dihindari, Penalti ekonomi, jika batasan yang diberikan terlalu

konservatif, yaitu berada pada kategori minimum (angka denominato paling

bawah)

Resiko dari produk dengan kualitas rendah untuk konsumen, jka batasan terlalu

jauh.

Resiko kehilangan aspek-aspek baru, pengembangan atau perkembangan ilmiah

Rendahnya dorongan, rendahnya morivasi untuk industri berinovasi atau

menerapkan hal baru.

VII. Kesimpulan:

Industri makanan harusnya melakukan disiplin yang tinggi untuk menilai, menguji,

dan mendirikan shelf-life pada setiap produk yang mereka buat, tak peduli bagaimana

kerasnya atau lebarnya limit yang telah diatur. Perusahaan makanan pada umumnya harus

mempunyai data produk dan keahlian untuk mengetahui tentang sifat, detail, dan batas dari

produk mereka.

Batasan shelf life untuk makanan kemasan terbuka untuk disalahgunakan dan tidak

menambah nilai, keamanan, atau kualitas dari makanan kemasan. Batasan shelf-life dapat

menjadi rintangan yang tak berarti terutama untuk produk yang telah lama diuji dengan

catatan yang bagus di dalam negara atau di pasar lain.

DAFTAR PUSTAKA

33 | P a g e

Chase, Aquilano & Jacobs. Operations Management for Competitive Advantage 9th edition.

McGraw Hill, 2001.

Handoko, Hani. Dasar-Dasar Manajemen Produksi & Operasional Edisi Pertama. BPFE :

Yogyakarta, 1999.

Heizer, J and Render, B (2004), Operations Management, 7th Edition, Prentice hall Inc, USA

Herjanto, Eddy. Manajemen Produksi & Operasional Edisi kedua. Gramedia : Jakarta, 2001.

Hum, S.H. and Sim, H.H. (1996), Time-based competition: literature review and implications

for modelling; Journal of Operations and Production Management, Vol. 16 No. 1, p 75-90,

1996

Koufteros, Xenophon A., Mark A. Vonderembse, William J. Doll (1998), Developing

measures of time-based manufacturing; Journal of Operations Management 16, p 21 – 41

Krajewski, Lee J & Larry P. Ritzman (1996), Operations Management, Strategy and

Analysis, 4th edition, Addison-Wesley

Sim, L.K. and Curatola, A.P. (1999), Time-based competition, International Journal of

Operations & Production Management, Vol. 16, No. 7, p 659-647

Virtual Refferences:

https://www.studymode.com/join.php?join_type=free

http://www.papercamp.com/essay/22645/Scm-Innovation-At-Kraft-Foods

http://2sustain.com/2012/01/kraft-foods-environmental-survey-reveals-impact-of-supply-

chains.html

http://www.theferrarigroup.com/supply-chain-matters/2010/02/18/kraft-foods-facing-

considerable-global-supply-chain-challenges-part-two/

http://www.supplychainquarterly.com/topics/Finance/scq201001kraft/

34 | P a g e

http://article.wn.com/view/2012/10/31/

CHTF_2012_Produk_Integrasi_Tiga_Jaringan_Menjadi_Sorotan/

http://cscmp.org/education/awards/sc-innovation.asp#/education/awards/scia-details.asp

http://www.mondelezinternational.com/home/index.aspx

http://www.kraftrecipes.com/about/siteMap.aspx

http://www.pack-summit.com/kraft-foods-open-innovation-suppliers.aspx

http://www.supplychainbrain.com/content/research-analysis/supply-chain-innovation-

awards/landing-page/

http://www.kraftfoodscompany.com/cn/en/home/index.aspx

http://articles.businessinsider.com/2011-08-04/strategy/30059682_1_ceo-irene-rosenfeld-

kraft-foods-kraft-shareholder

http://www.pincsolutions.com/page/kraft-foods

http://consumergoods.edgl.com/case-studies/Kraft-Foods-Drives-Change49354

http://www.scdigest.com/ASSETS/ON_TARGET/10-10-06-3.php

http://www.ideo.com/work/safeway-supply-chain-innovation-for-kraft/

http://www.retailingtoday.com/article/kraft-foods-names-supply-chain-leadership

http://www.kraftfoodsgraduates.co.uk/graduate-programmes/opportunities/supply-chain.php

http://www.nestle-waters.com/media/MediaLibrary/Pictures/Ourexpertise/Pages/

Factories.aspx

http://www.nestle-waters.com/media/MediaLibrary/Pictures/Pages/Pictures.aspx

http://www.nestle-waters.com/media/featuredstories/Pages/A-satellite-to-study-the-

hydrological-cycle.aspx

http://www.nestle-waters.com/media/Pages/media.aspx

http://www.nestle-waters.com/brands/water-quality/Pages/water-quality.aspx

35 | P a g e

http://www.nestle-waters.com/healthy-hydratiohttp://www.nestle-waters.com/brands/Pages/

types-of-water.aspxn/Pages/healthy-hydration.aspx

http://www.nestle-ea.com/en/csv/csvatear/EADDP/Pages/

EastAfricaDairyDevelopmentProject.aspx

http://www.africanbusinessreview.co.za/business_leaders/nestle-leads-way-in-cocoa-supply-

chain

http://www.procurement-online.com/news/30276

http://www.nestle-waters.com/info/Pages/sitemap.aspx

http://www.nestle.com.my/CSV/CreatingSharedValueCaseStudies/AllCaseStudies/Pages/

the_cocoa_plan.aspx

http://www.nestle-waters.com/aboutus/Pages/ExecutiveCommittee.aspx

http://www.nestle.com/RandD/Innovations/AllInnovations/Pages/Reduction-environmental-

impact-packaging.aspx

http://www.nestle.com/RandD/Innovations/Future/Pages/Future.aspx

http://www.nestle.com/RandD/Innovations/Pages/Innovation.aspx

http://www.linkedin.com/search?

search=&currentCompany=C&company=Nestle+Pakistan&sortCriteria=R&keepFacets=true

http://www.nestle.co.id/ina/media/programkelanjutan/Pages/PengakuanNasional.aspx

http://www.nestle.com/Media/NewsAndFeatures/Pages/Nestles-new-UK-wafer-line-part-of-

three-year-GBP-15m-investment.aspx

http://www.nestle.com/Media/NewsAndFeatures/Pages/nestles-virtual-shopping-centres-

deliver-real-competitive-advantage.aspx

http://www.nestle.com/RandD/News/Pages/AllNews.aspx?Name=Nestl%C3%A9-extends-

global-Product-Technology-Centre-for-

confectionery&Category=Investors,RandD&Title=Nestl%C3%A9%20extends%20global

%20Product%20Technology%20Centre%20for%20confectionery

36 | P a g e

http://www.nestle.com/Media/NewsAndFeatures/Pages/Nestle-global-workshop-advances-

sustainability-in-product-design.aspx

http://www.baselinemag.com/c/a/Projects-Processes/The-Hurdles-Nestleacute-Overcame-to-

Deploy-a-Common-Global-System/

https://www.sahabatnestle.co.id/Page/

http://www.youtube.com/results?search_query=supply+chain++nestle&oq=supply+chain+

+nestle&gs_l=youtube.3...32922.32922.0.33096.1.1.0.0.0.0.0.0..0.0...0.0...1ac.1.

http://www.foodproductdesign.com/topics/nestle.aspx

37 | P a g e