BAB XVI. Mengimplementasikan Peningkatan Mutu Pelayanan Kesehatan:

Mengubah Perilaku Petugas Klinis

Penguasaan kecakapan implementasi perubahan penting bagi para pimpinan

pelayanan kesehatan saat ini maupun kelak. Aspek penting lainnya adalah

memahami tingkah laku dokter sehubungan dengan peningkatan mutu dan

penggunaan praktik-praktik terbaik.

Memahami Manajemen Perubahan dalam Pelayanan Kesehatan

Pelayanan kesehatan telah melalui ledakan teknologi di beberapa tahun

belakangan ini, namun organisasi pelayanan kesehatan kita belum bereaksi dengan

kecepatan dan ketangkasan yang sama untuk meningkatkan proses mutu dan

mengurangi eror. Banyak organisasi pelayanan kesehatan masih melakukan

perawatan pasien dengan paradigma kuno yang telah mereka gunakan puluhan

tahun, meskipun cara itu tidak efisien dan rawan kesalahan. Kemampuan merangkul

perubahan menjadi sifat pembeda organisasi pelayanan kesehatan yang sukses—dan

pemimpin pelayanan kesehatan yang berhasil—pada abad 21.

Difusi Inovasi dan Teori Perubahan Lainnya

Ilmu difusi inovasi berfokus pada tingkatan yang ditempati perubahan dan

berpusat pada tiga tema utama: persepsi mengenai inovasi; karakteristik orang-

orang yang memilih atau menolak inovasi; dan konteks, yaitu cara perubahan

tersebut dibawakan dan dikomunikasikan (Berwick, 2003). Karakteristik yang

menentukan tingkat pengangkatan inovasi adalah

Manfaat relatif yaitu tingkatan ketika inovasi itu terlihat lebih baik daripada cara

lama yang digantikannya

Kesesuaian yaitu taraf ketika penganut potensial memandang bahwa inovasi

konsisten dengan nilai-nilai, pengalaman terdahulu, dan kebutuhan mereka.

Kompleksitas yaitu persepsi mengenai kemudahan penerapan inovasi.

Kemampuan percobaan berarti bahwa inovasi dapat dicoba sebelum dipakai dan

meyakinkan bahwa mencoba inovasi berisiko rendah

Daya observasi adalah kemudahan ditemui penganut potensial ketika melihat

penganut potensial lain mencobanya dahulu.

Teori inovasi difusi Everett Roger (1995) menjelaskan bahwa inovasi yang

berlangsung dalam kelompok sosial dianut selama jangka waktu tertentu melalui

proses yang disebut difusi alami. Beberapa penganut, disebut inovator oleh Roger,

yang menyukai perubahan dan berkawan dengan ketidakpastian, umumnya

mengawali proses perubahan. Mereka berperan memperkenalkan gagasan-gagasan

baru ke dalam sistem. Walaupun peran ini penting, orang-orang lain dalam

kelompok memandang para inovator itu radikal. Selanjutnya, orang-orang dalam

kelompok yang menganut inovasi adalah para penganut awal. Kelompok ini memiliki

pembuka opini. Mereka biasanya adalah para ketua tak resmi dan mengurangi

ketakpastian tentang inovasi dengan menjalin jaringan dengan teman-temannya.

Terakhir, orang-orang yang lamban, selalu curiga terhadap agen perubahan dan

inovasi. Mereka cenderung memisahkan diri dan menolak upaya perubahan.

Dalam buku The Tipping Point, Malcolm Gladwell (2000) melakukan

pengamatan sehubungan dengan perubahan yang mungkin berguna bagi pimpinan

organisasi. Titik puncak (tipping point) adalah saat terjadinya penumpukan, titik

ambang atau titik didih perubahan dengan tiga perantara:

The law of the few – menjelaskan tiga jenis orang yang dapat menyebarkan

epidemi: penghubung, menggunakan kekuatan ikatan yang lemah (mis. dari mulut

ke mulut) untuk menyebarkan ide-ide yang mengesankan; maven, berbakat

mengakumulasikan dan mengajarkan pengetahuan; dan salesmen, menyebarkan

epidemi dengan kemampuannya mengajak orang lain.

Faktor kelekatan – berkaitan dengan inovasi atau karakteristik pesan yang

menentukan kerapatan penyebab inovasi atau perubahan “memuncak” (Gladwell,

2000).

Kekuatan konteks – mengacu pada kerangka penyampaian pesan.

Teori dari Gladwell (2000) menyiratkan bahwa inisiatif-inisiatif mutu akan

diterima secara lebih efektif di organisasi pelayanan kesehatan dengan latar

belakang mutu yang mudah menjalar.

Riset Khusus Dokter

Kita harus memahami bagaimana dan mengapa dokter berubah, agar

penerapan perubahan dalam pelayanan kesehatan berjalan lancar. Sebuah studi

perilaku terhadap dokter-dokter umum di London menunjukkan bahwa jarang ada

pemicu tunggal yang mengubah perilaku, tetapi menurut bukti yang terkumpul,

perubahan itu mungkin, diinginkan dan layak.

Perubahan yang tiba-tiba muncul ketika timbul tantangan dikenal dengan

model perubahan tantangan. Penyebabnya bisa jadi pengalaman pribadi dokter

terkait dengan obat-obatan atau penyakit tertentu, kecelakaan klinis atau hasil

negatif yang cenderung mengubah perilaku dokter dalam membuat resep secara

mendadak. Model perubahan berkelanjutan mengandung pengertian bahwa

terkadang dokter berubah berdasarkan tingkat kesiapan terhadap perubahan

tertentu. Pendorong terkuat dalam hal ini adalah umpan balik pasien. Pada tahap-

tahap awal perubahan, terdapat risiko tinggi kembali pada pola pembuatan resep

seperti semula.

Para dokter sering gagal berpadu dengan praktik-praktik ideal. Satu

penelitian melaporkan alasan dokter tidak mengikuti praktik terbaik untuk

penanganan diabetes yaitu pemantauan yang tidak memenuhi, persoalan sistem,

dan penolakan pasien (Mottur-Pilson, Snow dan Bartlett¸ 2001). Menurut sudut

pandang dokter dalam penelitian tersebut, kurangnya pencapaian oleh profesi medis

memperlambat laju perubahan dalam gerakan peningkatan mutu.

Memimpin Perubahan

Perubahan dalam organisasi tidak akan muncul tanpa kepemimpinan yang

cakap. Kepemimpinan dijelaskan sebagai “serangkaian proses yang menciptakan

organisasi ... atau membiasakan mereka ke dalam keadaan yang berubah. Pimpinan

menentukan bayangan masa depan, menyatukan orang-orang dengan visi itu, dan

menginspirasi mereka untuk mewujudkannya walaupun terdapat halangan” (Kotter,

1996). Pemimpin perubahan merasakan perlunya menghilangkan batasan-batasan

struktural untuk memastikan bahwa perubahan yang dibutuhkan dapat terwujud.

Mengembangkan kepemimpinan semacam ini dalam organisasi pelayanan kesehatan

merupakan kunci memaksimalkan kepemimpinan yang kooperatif antara dokter dan

administrasi.

Mengurangi Variasi: Contoh Pedoman Praktik Klinik

Banyaknya variasi dalam standar-standar perawatan muncul pada berbagai

kondisi pelayanan kesehatan. Beberapa penelitian (Jencks, Huff dan Cuerdon, 2003)

telah menunjukkan bahwa lonjakan pengeluaran pelayanan kesehatan dalam

populasi Medicare tidak menghasilkan mutu yang lebih baik, menambah akses

kepada layanan, meningkatkan kepuasan atau perbaikan hasil kesehatan.

Selama pengembangan pedoman, kebanyakan data diambil dari literatur oleh

badan sponsor. Para ahli meninjau kualitas bukti yang ada kemudian memadukan

informasi tersebut sebagai pedoman. Meskipun pedoman-pedoman ini tersedia

secara luas, sebagian besar dokter tidak menggunakannya dalam praktik sehari-hari,

dengan beberapa alasan. Mutu dari pedoman itu sendiri mempengaruhi daya

adopsinya oleh petugas klinis. Menurut para petugas, pedoman itu seharusnya (1)

simpel (2) praktis (3) tidak menambah beban kerja. Faktor-faktor lain yang

mempengaruhi adalah karakteristik petugas kesehatan, karakteristik penataan

praktik, dan penggunaan insentif dan peraturan yang diadakan.

Strategi-Strategi Implementasi Aktif

Menurut Greco dan Eisenberg (1993), terkadang perubahan dalam praktik

medis terjadi sangat cepat dan dramatis, dan di saat lain, prosesnya sangat lambat.

Pendidikan medis yang berkesinambungan (CME) paling sering digunakan dalam

mencoba memperluas penyebaran ilmu medis, namun pendekatan ini sudah terlalu

sering menunjukkan pengaruh yang kecil terhadap performa atau perkembangan

kesehatan (Davis, 1998), begitu pula dengan konferensi, khususnya ketika tak ada

upaya eksplisit yang membantu perubahan praktik.

Strategi-strategi penyebaran ilmu medis aktif lainnya lebih menjanjikan.

Keberadaan pemuka opini, dokter lokal yang berpengaruh yang opininya

didengarkan oleh rekan-rekannya terbukti efektif meningkatkan hasil (Davis, 1998).

Studi lainnya menyatakan bahwa rekrutmen para pemimpin ini untuk menyebarkan

informasi melalui penerapan pedoman praktik klinis secara lokal dapat efektif

mengubah pola pengobatan dan perkembangan pasien (Davis, 1998).

Strategi perincian akademis, meliputi kunjungan-kunjungan pemuka opini ke

tempat praktik, ternyata efektif mempercepat penyebaran praktik-praktik ideal.

Strategi ini bermodel metode cabang penjualan apotek, yang melatih dokter dan

apoteker untuk memberikan pelajaran atau umpan balik secara langsung. Percobaan

terkontrol membuktikan bahwa perincian akademis memberikan cara lain dalam

pembuatan resep, mempengaruhi praktik-praktik tranfusi produk tekanan darah,

dan meningkatkan kontrol hipertensi (Goldberg dkk., 1998). Penelitian ini

mengemukakan bahwa meskipun isi dari pedoman itu penting, presentasinya lebih

penting lagi dalam hal penerimaan. Panduan yang disajikan secara menyedihkan

tidak akan diterima sebaik pedoman yang disebarkan melalui metode-metode

seperti perincian akademis dan pemanfaatan pemuka opini.

Penggunaan pengingat meliputi tindakan-tindakan yang memaksa penyedia

layanan kesehatan bekerja secara klinis. Metode ini cukup efektif di beberapa

tatanan (Oxman dkk., 1995). Sistem audit dan umpan balik memberikan informasi

kepada para petugas klinis yang membandingkan praktik dan hasil mereka dengan

dokter lain di kelompok atau taraf tertentu. Metode ini menghasilkan pengurangan

perintah laboratorium (Ramoska, 1998), meningkatkan pencapaian pada perawatan

pencegahan dan pedoman pemeriksaan kanker (Mandelblatt dan Kanetsky, 1995)

dan pemberian resep obat-obatan yang lebih tepat (Schetcman dkk., 1995).

Intervensi administratif yang mengontrol urutan pengujian terbukti efektif di

berbagai tatanan. Pengadaan tim peningkatan mutu pun demikian. Tempat-tempat

praktik diberi pelatihan teknik-teknik peningkatan mutu, termasuk metode PDSA.

Penggunaan intervensi seperti kombinasi dari audit dan umpan balik, pengingat,

perincian akademis dan pemuka opini, telah mencontohkan perubahan pada kinerja

profesional dan pada hasil kesehatan.

Pendukung Keputusan/Informatika

Teknologi informasi dan rekam medis elektronik (EMR) memperlancar

proses-proses peninjauan diagram manual seperti daftar periksa rekam medis,

sistem pengingat bagi perawat, atau pengingat bagi pasien seperti surat-menyurat,

telepon dan lain-lain. Penelitian terbaru mengemukakan bahwa intervensi berbasis

informatika dapat meningkatkan penggunaan obat-obatan statin untuk pencegahan

sekunder penyakit koroner (Lester dkk., 2006) dan mengurangi polifarmasi serta

kemunduran pada lansia (Weber, White, dan McIlvried, 2008). Masih banyak yang

harus dilakukan untuk memahami jenis penggunaan EMR yang paling mampu

meningkatkan perawatan, termasuk masalah-masalah alur kerja dan otonomi dokter

(Lester dkk., 2006).

Penatalaksanaan Penyakit

Penatalaksanaan penyakit dapat dijelaskan sebagai program pengabdian

kepada perawatan populasi yang dicirikan oleh keberadaan penyakti kronis.

Sebagian besar program ini dirancang oleh pihak ketiga seperti organisasi perawatan

terjangkau, untuk mengurangi biaya melalui perbaikan kenyamanan. Strategi di balik

penatalaksanaan penyakit adalah meningkatkan hasil sambil menurunkan

pengeluaran dan biaya. Banyak yang meyakini bahwa metode paling efektif untuk

mengubah perilaku dokter adalah melakukan “hal yang benar” dengan bertanggung

jawab atas panduan dari dokter dan berbagi penatalaksanaan penyakit kronis

dengan tim pelayanan kesehatan. Karakteristik program-program seperti itu meliputi

penatalaksanaan penyakit populasi (metode identifikasi populasi pasien dengan

rencana pengelolaan gejala), manajemen pendidikan dan kasus, dan promosi

kesehatan/aktivitas pencegahan penyakit. Halangan program-program itu antara lain

kekurangan dana dan tenaga kerja, juga persoalan budaya yang muncul ketika para

dokter berkembang ke metode penatalaksanaan penyakit yang lebih berbasis tim.

Insentif Keuangan

Setelah penerbitan Crossing the Quality Chasm oleh Institute of Medicine,

pemerintah memperkenalkan insentif keuangan untuk memberi penghargaan

kepada para dokter dan organisasi kesehatan atas penyampaian perawatan bermutu

tinggi. Penelitian mengenai efek insentif langsung ini masih sedikit (Conrad dkk.,

2006; Peteren dkk., 2006), namun penggunaan skema pembayaran atas kinerja ini

telah memaparkan bukti secara cepat dan program-program seperti itu kini

dijalankan pada lebih dari separuh organisasi penatalaksanaan kesehatan sektor

swasta (Rosenthal dkk., 2006). Adapun kekhawatiran menyangkut program ini,

termasuk jika insentif akan menghalangi dokter dari memberikan perawatan kepada

orang sakit atau merugikan populasi dari segi ekonomi. Masih harus dilihat apakah

pembayaran atas kinerja cukup berpengaruh pada mutu agar sepadan dengan

biayanya.

Mengacu pada Biaya Implementasi

Banyak pedoman yang tidak memuat informasi mengenai pengaruh

implementasi terhadap sumber-sumber kesehatan. Akibatnya, ada penghalang

terhadap implementasi berupa salah persepsi bahwa nilai yang diperoleh tidak

sepadan dengan biayanya. Kita seharusnya dapat membedakan efektivitas biaya

perawatan (biaya tambahan dan keuntungan perawatan) dengan efektivitas biaya

kebijakan (biaya sehubungan dengan efektivitas biaya perawatan dan biaya dan

besar metode implementasi yang diperlukan untuk mewujudkan perubahan).

Berinvestasi sumber-sumber daya untuk mengubah perilaku dokter memicu biaya

tambahan pada efektivitas biaya perawatan. Efektivitas biaya kebijakan akan tetap

menarik hanya bila terdapat metode implementasi yang efektif namun murah, atau

jika terdapat perolehan kesehatan yang besar per pasien untuk penyakit yang

merajalela.

Organisasi pelayanan kesehatan yang beroperasi di bawah struktur

pembayaran yang disamakan cenderung mengambil keuntungan dari strategi yang

mengurangi penggunaan atau rujukan ke rumah sakit. Sistem kesehatan yang

dibayar dengan sistem pembayaran sesuai layanan atau bergantung pada

pembayaran kelompok menurut diagnosis dari Medicare akan kehilangan uang dari

program yang menurunkan jumlah rujukan ke rumah sakit. Oleh karena itu,

penghematan atau kenaikan perolehan dari perawatan yang membaik harus

menambah pembayaran organisasi atas peningkatan yang terjadi, agar tercipta

perkara bisnis yang menguntungkan sehubungan dengan gerakan peningkatan mutu.

Insentif eksternal mungkin menjadi lebih penting dalam mengendalikan peningkatan

mutu dan penggunaan model-model pedoman klinis /penyakit kronis.

Kunci menuju Kesuksesan Implementasi dan Pelajaran yang Diambil

1. Fokus pada tindakan-tindakan berdampak tinggi. Untuk populasi yang sebagian

besar terdiri atas orang-orang dewasa, tiga penyakit yang paling sering muncul

adalah diabetes, hipertensi dan CHF. Tujuan mengurangi perawatan pasien CHF

di rumah sakit dapat diterapkan untuk jangka pendek, sedangkan tujuan

mengurangi jumlah amputasi pada pasien diabetes memerlukan waktu lebih

lama untuk mewujudkannya.

2. Bagaimana keadaanmu saat ini? Anda harus mengetahui kondisi kinerja

sekarang relatif terhadap taraf acuan.

3. Setiap jam yang dihabiskan untuk mendiskusikan isi inisiatif, luangkan empat

jam untuk merencanakan implementasinya. Pedoman praktik tidak akan

berguna jika tidak digunakan.

4. Siapa yang harus berubah? Analisis orang-orang dalam organisasi yang harus

menanggapi perubahan yang diajukan dan halangan-halangan yang muncul.

Berinvestasilah pada inovator dan para penganut awal.

5. Lakukan analisis biaya-keuntungan. Pertimbangkan biaya-biaya implementasi,

termasuk metode implementasi, bandingkan dengan biaya kelambanan dan

perolehan dari hasil yang sukses.

6. Buat daftar tim dari banyak bidang. Tim harus terdiri atas orang-orang yang

benar-benar bekerja, bukan kepemimpinan formal.

7. Berpikir besar, tetapi memulai dari hal kecil. Proyek yang terlalu ambisius dapat

menyebabkan kegagalan dini—Anda harus meraih prestasi jangka pendek agar

tetap mendapat dukungan bos dan membungkam para pencela.

8. Setelah menentukan tujuan, susunlah pengaturan waktu dan edarkan.

Terkadang tim berjalan terus-menerus tanpa mencapai apapun. Pengaturan

waktu akan membantu tim bergerak sesuai proses.

9. Perubahan harus dikomunikasikan dengan baik. Manfaatkan forum-forum

informal, semuanya mulai dari surat elektronik hingga percakapan santai.

10. Pimpinan harus membantu ucapannya dengan tindakan. Para pemimpin bebas

mengikuti langkah-langkah baru, dan harus menjadi panutan yang sempurna

mengenai proses-proses baru.

11. Apakah perubahannya berhasil? Rayakan. Selenggarakan pertemuan untuk

menyoroti betapa sistem yang baru dapat mengurangi kesalahan, agar

perubahan tersebut tidak terlalu menakutkan lagi untuk dilaksanakan.

12. Ciptakan budaya perubahan yang berkesinambungan di dalam organisasi.

Ketahanan organisasi tergantung pada penemunan-penemuan baru yang

berkesinambungan. Organisasi harus terus mengejar kesempurnaan yang

mungkin kita dekati namun sepertinya takkan kita raih.

Studi Kasus

Kasus 1: Strategi Bagus di Saat yang Salah

Sebuah badan pelayanan kesehatan besar di daerah Pantai Utara yang

merupakan bagian dari suatu pusat medis akademis berada dalam persaingan ketat.

Lonjakan jumlah layanan-layanan kesehatan terjangkau memaksa organisasi

tersebut bernegosiasi dengan kontrak penuh risiko. Untuk mempersiapkan diri

terhadap hal itu, CEO dan para kepala bagian berusaha mejadikan kualitas sebagai

tenaga penggerak organisasi. Mereka percaya bahwa strategi memberikan

pelayanan terbaik dengan pendampingan program-program penatalaksanaan

penyakit di dalam jaringan praktik organisasi akan membawa organisasi dalam

kapitasi penuh risiko, memberikan manfaat kompetitif kepada organisasi, dan

membantu organisasi menegosiasikan kontrak dalam pasar pelayanan kesehatan.

Program mengacu pada penyimpangan praktik ideal dalam perawatan

penyakit kronis seperti CHF, diabetes dan asma. Petugas klinis unggulan memimpin

tim dalam merancang panduan klinis pasien rawat jalan berdasarkan pengalaman

praktik-praktik ideal. Upayanya meliputi strategi-strategi pendidikan, pendukung

keputusan klinis dengan sistem anjuran dan pengingat, dan koordinator penyebaran

panduan. Program tersebut berhasil meningkatkan hasil dalam perawatan asma,

juga pemenuhan praktik-praktik ideal dalam perawatan CHF dan asma. Keberhasilan

itu disebabkan oleh fokus yang ketat pada pelaksanaannya, fokus pada penggunaan

pemuka opini dan petugas unggulan, dan berbagai tindakan untuk meningkatkan

keterlibatan dan pembauran dokter. Di samping itu, kepemimpinan sistem

menekankan perintah pada peningkatan mutu dan penatalaksanaan penyakit, dan

terdapat kepemimpinan dokter yang tegas untuk program tersebut. Program awal

mampu menunjukkan prestasi jangka pendek.

Kendati demikian, organisasi mulai mengalami kerugian finansial, dan seluruh

program runtuh ketika berupaya mengurangi pengeluaran. Kapitasi penuh risiko

yang diharapkan tidak terwujud, dan usaha organisasi menyangkut mutu tidak cukup

mengesankan di kalangan pasar. Kenyataannya, pihak yang mengeluarkan biaya

tidak memberikan keuntungan finansial. Para penjamin dan badan layanan

kesehatan terjangkau memperoleh keuntungan dari program sementara sistem

kesehatan yang membayar pengeluarannya. Oleh sebab itu, program tidak dapat

dipertahankan.

Kasus 2: Pendekatan Baru

Suatu sistem pelayanan kesehatan terintegrasi menerapkan penatalaksanaan

penyakit yang menekankan pada tujuan-tujuan jangka panjang dan pendek. Sistem

tersebut mencakup dua perawatan akut rumah sakit, praktik dokter akademis

berkelompok dan HMO. Pimpinan penatalaksanaan penyakit membuat beberapa

tujuan untuk menjalankan proses, seperti memperbaiki mutu perawatan pasien,

mengurangi variasi dalam perawatan dan menekan penggunaan jangka panjang dan

pendek oleh anggota fasilitas kesehatan. Para dokter yang aktif dalam kelompok

praktik membuka program tata laksana penyakit. Mereka adalah para dokter yang

terus melakukan praktik pada tingkat akar rumput, membantu menyebarkan

program kepada rekan-rekan dan menciptakan kredibilitas instan untuk program

tersebut.

Model dimulai dengan menarget populasi dan mencari strategi. Populasi

yang terpilih adalah kondisi-kondisi yang merata dan berdampak luas seperti

penghentian merokok, asma, diabetes, CHF, hipertensi dan osteoporosis. Tim

penyelenggara meliputi dokter, perawat penatalaksanaan kasus, sistem informasi,

sistem penanganan, staf kantor dokter dan para pasien. Rencana implementasi

meliputi strategi berikut:

Menempatkan perawat koordinasi yang bekerja di fasilitas kesehatan ke kantor

dokter lokal untuk mengoordinasikan perawatan dan membantu dokter-dokter

perawatan dasar beserta para stafnya.

Menerbitkan panduan-panduan dengan memanfaatkan pedoman dasar berskala

nasional dan melibatkan para pemuka opini dari kelompok praktik akademis

untuk meninjau dan menyebarkan data.

Libatkan semua anggota populasi dalam program dan biarkan mereka memilih

Pilahlah pasien berdasarkan risiko dan targetkan anggota populasi berisiko tinggi

terlebih dahulu untuk mencapai kesuksesan dini

Gunakan manajer kasus regional untuk membantu memantau penatalaksanaan

kasus-kasus sulit atau berketajaman tinggi.

Menggunakan penyokong keputusan elektronik agar para provider memiliki

kesempatan lebih besar untuk mengikuti panduan

Giatkan manajemen mandiri oleh anggota, biarkan pasien menjadi stakeholder.

Berikan pendidikan kepada anggota tetap dan provider dalam berbagai media dan

forum, bahkan termasuk komunikasi pasif.

Pertahankan perolehan data aktif dan departemen pemrosesan untuk mengukur

kemajuan, prosedur-prosedur yang berjalan lancar dan mengenali kesuksesan.

Program ini mendapatkan hasil-hasil positif yang nyata seperti mutu

perawatan yang membaik, penurunan variasi dalam praktik, pengurangan biaya

sistem dan penggunaan yang menurun untuk fasilitas kesehatan. Sistem

penatalaksanaan penyakit ini berhasil karena:

1. Menggunakan pendekatan bertahap dan proyek-proyek pemandu diluncurkan

sebelum menjalankan proyek berskala besar. Tujuan-tujuan yang dapat dicapai

disusun dengan penyakit-penyakit berdampak tinggi, hasil-hasil diukur, dan

keberhasilan dirayakan.

2. Dalam prosesnya, semua menjadi stakeholder. Program mengambil pendekatan

global yang menggunakan sebanyak mungkin sumber dan alat berbeda.

Kasus 3: Sistem Implementasi Perancangan Ulang Kantor Klinis

Suatu sistem kesehatan terintegrasi di wilayah pertengahan Atlantis

bergabung dengan upaya kolaboratif dari Institute for Healthcare Improvement

bernama Idealized Design of Clinical Office Practices. Inti gerakan ini adalah

bermacam-macam segi praktik kantoran, termasuk akses, interaksi, keandalan, dan

vitalitas. Sistem pelayanan kesehatan ini fokus pada upaya awalnya yang

memperbaiki pengertian akses sebagai alat memperoleh saham pasar, meningkatkan

kepuasan pasien dan mengembangkan kinerja klinis dan finansial. Sistem dimulai

dengan implementasi pada dua tempat praktik dengan metode penyebaran

implementasi proses-proses yang sukses secara cepat ke berbagai fasilitas. Pelajaran

yang diambil kemudian digunakan untuk menyebarkan proses tersebut ke seluruh

sistem dan pusat-pusat medis khusus. Model ini memiliki komponen kunci

keberhasilan berikut:

Dukungan yang nyata dari pimpinan

Pencontohan keberhasilan jangka pendek dengan hasil-hasil dari tempat-

tempat percobaan

Penggunaan tim lokal dari berbagai bidang

Dukungan struktural untuk tim

Komunikasi aktif mengenai proses melalui berbagai forum

Pengembangan pengaturan waktu secara terstruktur dalam pelaksanaannya

Akuntabilitas pada tingkat kepemimpinan lokal

Perayaan kesuksesan baik secara lokal maupun nasional

Kesimpulan

Pelayanan kesehatan di Amerika memerlukan peningkatan substansial dalam

penyampaian perawatan; untuk para pimpinan kesehatan, penguasaan kecakapan

untuk membantu peningkatan mutu yang efektif itu penting. Kita harus

menyelenggarakan riset lebih lanjut tentang penggunaan informatika, pembayaran

atas kinerja, dan strategi lainnya untuk memperluas pengetahuan kita dan

menemukan metode-metode lain dalam mewujudkan perubahan di sistem

pelayanan kesehatan.

Sumber : Chapter 16 Buku The Health care Quality Book